04/09/23

Studimi dhe parashikimi i mjedisit, analiza

konkurruese

04/09/23

Përmbajtja e kapitullit Vlerësimi i Natyrës së Mjedisit Njohja dhe Parashikimi i Influencave të Mjedisit Zgjedhja e variablave kritikë të mjedisit Klasifikimi i mjedisit të largët Analiza PEST Parashikimi i mjedisit Metoda e skenarëve Analiza e riskut Planifikimi i rastit Analiza e mjedisit konkurrues Mjedisi i afërt i organizatës

04/09/23

Procesi i manaxhimit strategjik

Planifikimi strategjik

Krijimi ifilozofisë sëorganizatës

Përcaktimi imisionit tëorganizatës

Kapitulli II

Zgjedhja dhevlerësimi i

alternativavestrategjike

Kapitulli VI

Studimi dheparashikimi

i mjedisit

Analizakonkurru-

ese

Analiza emjedisit tëbrendshëm

Kapituli IIIKapitulli IV

Formulimi i

objek-tivave

dheidentifiki

mi ialternati

vavestrategji

ke

Kapit. V

Zbatimi istrategjisë

Kapitulli VII

Kontrolli istrategjisë

Kapitulli VIII

Manaxhimi indryshimeve

Kapitulli IX

Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë

Feedback

04/09/23

Figura 3.1: Identifikimi i fuqive, dobësive, shanseve dhe kërcënimeve

Njohja dheparashikimi i

mjedisit

Analizakonkurruese

Analiza ebrendshme

organizacionale

Shanset dhekërcënimet ndaj

organizatës

Fuqitë dhedobësitë e

organizatës

04/09/23

Vlerësimi i natyrës së mjedisit

Njohja dhe parashikimi i influencave

Identifikimi i forcave kyce konku-

rruese përmes analizës

strukturore

Identifikimi i pozicionit

strategjik përmes analizës

Identifikimi i shanseve

dhe kërcënimeve

Pozicionistrategjik

të mjedisit

së mjedisit të afërt

Figura 3.2. Stadet e influencave të mjedisit

04/09/23

Vlerësimi i Natyrës së Mjedisit

Sa i pasigurt është mjedisi? Cilat janë arësyet e kësaj pasigurie? Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë

pasiguri?

Figura 3.4: Rritja e pasigurisë në varësi të natyrës së mjedisit

Konditastatike

Nivel i ulëtpasigurie

Rritja epasigurisë

04/09/23

Shkalla e ndryshimit Stabël Dinamik

I th

jesh

të

Kutiza 1

Mjedis i qëndrueshëm dhe i parashikueshëm

Mjedis me pak komponentë

Komponentët janë të ngjashëm dhe mbeten të njejtë

Pak nevojë për për studim të thelluar të komponentëve

Kutiza 2

Mjedis dinamik dhe i paparashikueshëm

Mjedis me pak komponentë

Komponentët janë të ngjashëm por në proces ndryshimi të vazhdueshëm

Pak nevojë për për studim të thelluar të komponentëve

Sh

ka

lla e

ko

mp

lek

sit

eti

t

ko

mp

lek

s

Kutiza 3

Mjedis i qëndrueshëm dhe i parashikueshëm

Mjedis me shumë komponentë

Komponentët nuk janë të ngjashëm dhe mbeten të njejtë

Nevojë shumë e madhe për për studim të thelluar të komponentëve

Kutiza 4

Mjedis dinamik dhe i paparashikueshëm

Mjedis me shumë komponentë

Komponentët nuk janë të ngjashëm dhe ndryshojnë vazhdimisht

Nevojë shumë e madhe për studim të thelluar të komponentëve

04/09/23

Figura 3.3 Tri llojet e mjedisit të jashtëm të organizatës

Mjedisi i largët Ekonomik Social Teknologjik Politik Ekologjik

Mjedisi i industrisë Kërcënimi i hyrësve të rinj Fuqia e furnitorëve potencialë Fuqia e blerësve potencialë Produktet zëvendësuese Rivaliteti konkurrues

Mjedisi Operues Konkurrentët Kreditorët Klientët Puna Furnitorët

FIRMA

Forcat ekonomike: shëmbuj të variablave që duhen monitoruarForcat ekonomike: shëmbuj të

variablave që duhen monitoruar

•Të ardhurat disponibël•Normat e interesit•Norma inflacionit•Tendencat e papunësisë•Nivelet e taksave•Konditat ekonomike jashtë vendit•Ciklet e biznesit•Tendenca e GNP-së•Oferta e parasë

Forcat politike, qeveritare dhe ligjore: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar

Forcat politike, qeveritare dhe ligjore: shëmbuj të variablave që duhen monitoruar

•Rregullat dhe vendimet e qeverisë•Tarifat speciale•Ligjet e mbrojtjes së mjedisit•Relacionet me vendet e huaja•Rregullat e import eksportit•Zgjedhjet lokale dhe qendrore •Legjislacioni i monopoleve•Politika e taksave•Ligji mbi tregëtinë e jashtëme•Ligji i punësimit•Stabiliteti i qeverisë

04/09/23

Faktorët politikë

Ekzistojnë katër opsione bazë.

• Mos bëj asgjë

• Dil nga biznesi apo tregu

• Modifiko strategjinë e kompanisë.

• Përpiqu të influencosh mbi faktorët

politikë.

Forcat sociale, kulturore, demografike, dhe mjedisore: shëmbuj të variablave që duhen

monitoruar

Forcat sociale, kulturore, demografike, dhe mjedisore: shëmbuj të variablave që duhen

monitoruar

•Ndryshimet demografike sipas moshës, racave dhe zonave

•Qëndrimet ndaj kohës së pushimit

•Niveli mesatar i edukimit

•Ndryshimet rajonale në shije dhe preferenca

•Interesat për mjedisin natyror

•Shpërndarja e të ardhurave

•Ndryshimet e ciklit të jetës

•Shkalla e konsumimit

04/09/23

Mjedisi Teknologjik

Shpenzimet e qeverisë në kërkime Përpjekjet teknologjike të qeverisë dhe

industrisë Zhvillimet dhe zbulimet e reja Shpejtësia e transferimit të teknollogjisë

• Ritmet e vjetërimit

04/09/23

Faktoret teknologjike të mjedisit

• Cilën teknologji të përdorim dhe kur ta përdorim atë.

• Si të manaxhojmë tranzicionin nga një teknologji në tjetrën.

• Si të përgatitim kompaninë për ndryshime teknologjike.

04/09/23

1. Cilët faktorë të mjedisit po ndikojnë në organizatën tonë? 2. Cilët prej këtyre faktorëve paraqesin më tepër rëndësi sot?

po në vitet e ardhshme? Politik/ligjor Legjislacioni i monopoleve Ligjet mbi mbrojtjen e

mjedisit Politika e taksave Ligji mbi tregëtinë e

jashtëme Ligji i punësimit Stabiliteti i qeverisë

Ekonomik Ciklet e biznesit Tendenca e GNP-së Normat e interesit Oferta e parasë Të ardhurat që disponohen Kosto e energjisë

Social/kulturor Demografia e popullsisë Shpërndarja e të ardhurave Ndryshimet e ciklit të jetës Sjellja në punë dhe pushim Shkalla e konsumimit Nivelet e edukimit

Teknologjik Shpenzimet e qeverisë në

kërkime Përpjekjet teknollogjike të

qeverisë dhe industrisë Zhvillimet dhe zbulimet e reja Shpejtësia e transferimit të

teknollogjisë Ritmet e vjetërimit

Pasqyra 3.1: Analiza Pest

04/09/23

PEST• Politike: zhvillimet politike lokale, kombëtare dhe

ndërkombëtare – si dhe në çfarë mënyre do të ndikojnë ato mbi organizatën?

• Ekonomike: cilat janë problemet ekonomike kryesore – si kombëtare ashtu edhe ndërkombëtare – që mund të ndikojnë mbi organizatën?

• Sociale: cilat janë tendencat sociale të zhvillimit që mund të ndikojnë në mënyrën si operon organizata dhe çfarë ato nënkuptojnë për të ardhmen?

• Teknologjike: sa ndryshimi i teknologjisë mund të ndikojë në ndryshimin e avantazhit konkurrues!

04/09/23

Influencat kyçe tëjashtëme

Konkurentët

A B C

Jetë e shkurtërteknollogjike

+ +shpenzime në kër-kim zhvillim dhepjesë e lartë tregu

_ _nivel i ulët investi-mesh në kërkimzhvillim dhe pjesëe ulët tregu

+shpenzime nëkërkim zhvillimdhe pjesë relati-visht e mirë tregu

Konvergimi ikërkesave tëklientëve

+ +planifikim i për-qëndruar i produ-ktit

_ _produkte të ndry-shme nga shumëSBU

+ +planifikim i për-qëndruar i pro-duktit

Hyrja e furni-zimeve dhespecialistëve ngavende të ndry-shme

_poltika të gjetjes(të kërkimit) tëpërqëndruara

+rrjete më të gjëratë njësive operuese

_ _politika të gjetjes(zbulimit) të për-qëndruara.Tradicionalishtsigurimi i stafitbrenda vendit

Pasqyra 3.2: Analiza e ndikimit

04/09/23

Matrica e prioritetit të faktorëve

Një mënyrë për të identifikuar dhe analizuar zhvillimet në mjedisin e jashtëm është përdorimi i matricës së prioritetit të faktorëve. Në këtë mënyrë:

• Identifiko një numër tendencash që kanë lindur në mjedisin e largët. Nëse këto tendenca ndodhin, përcaktojnë profilin e kompanisë në të ardhmen.

• Vlerësoni probabilitetin e ndodhjes së këtyre tendencave nga i ulët në i lartë.

• Përpiquni të përcaktoni ndikimin e secilit faktor në kompaninë tuaj.

04/09/23

Matrica e prioritetit të faktorëve-2

Probabiliteti ndikimitL M U

L

----

----

---

----

----

---

----

----

---

----

----

---

Prioritet ilartë

Prioritetmesatar

M

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

----

……………………….

Prioritet iulët

Pro

babi

lite

ti n

dod

hjes

U………………………

04/09/23

ANALIZA E FAKTOREVE TE JASHTEM (EFAS)

FAKTORET STRATEGJIKE TEJASHTEM:(SHANSET / KERCENIMET)

PESHA RENDITJA PIKET EPONDER-

UARA

KOMENTE

SHANSET:

KERCENIMET:

5 4 3 2 1

Jashtezakonisht Mbi mesataren Mesatare Nden mesatare Dobet

04/09/23

Matrica e prioritetit të faktorëve-3

Kompania A Kompania B Faktorët strategjikë

Pesha

Renditja Pikët e ponderua

ra

Renditja Pikët e ponderua

ra

Totali

1 2 3 4 5 6 1. 2. 3. 4. 5.

04/09/23

04/09/23

Shembull i kompanisë Maytag 1995

Faktorët e jashtëm Pesha Rendi-tja

Pikët e ponde ruara

Komente

Shanset Integrimi ekonomik i komunitetit

Europian Zhvillimet demografike favorizuese –

kërkesa për pajisje cilësore Zhvillimi ekonomik i Azisë Hapja e Europës Lindore Tendenca për Superstore Kërcënimet Rritja e rregullave të qeverisë Konkurrencë e fuqishme në US Whirlpool dhe Electrolux janë fuqizuar Produkte të reja Kompanitë Japoneze të pajisjeve.

0.20 0.10 0.05 0.05 0.10 0.10 0.10 0.15 0.05 0.10

4 5 1 2 2 4 4 3 1 2

0.80 0.50 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.45 0.05 0.20

Blerja e Hoover Cilësia e Maytag Prezencë e ulët e Maytag Do të kërkojë kohë Maytag ka dobësi në këtë kanal E pozicionuar mirë E pozicionuar mirë Dobësia e Hoover në global E diskutueshme E vetmja prezencë aziatike në Australi

Pikët totale 1.00 3.15 Mesatarja 3.15 tregon se Maytag është pak mbi mesataren e industrisë.

04/09/23

Parashikimi

Mënyra më e mirë për të krijuar

të ardhmen është ta krijosh

atë.

04/09/23

Metodat e parashikimit• Parashikimet ekonomike

- Modelet ekonometrike

- Modelet logjike

- Gjykimi i opinionit të manaxherëve

• Parashikimet politike - ADL

• Parashikimet teknologjike - Brainstorming

- Metoda Delphi

• Parashikimet sociale - Metoda e skenarëve

04/09/23

11-

12-

13-

14-

15-

16-

17-

18-

19-

20-

1980 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

B

Volumi i shitjeve(milion $)

Ac

Figura 3.5: Analiza e tendences

04/09/23

Ekonomitë me rritje më të madhe në botëVendi GDP GDP/person Popullsia Rritja GDP Inflacioni Tigrat

Kina 897 bil $ 720$ 1.24 bil 9.5% 12% Hong Kong 171 bil $ 27,130$ 6.32 mil 5% 6.1%

Malejzia 96 bil $ 4,543$ 21.2 mil 7.8% 3.9% Singapori 102 bil $ 32,878$ 3.1 mil 6.9% 1.6%

Korea Jugut 544 bil $ 11,910$ 45.6 mil 7.3% 4.4% Tajlanda 202 bil $ 3,250$ 62.1 mil 7.1% 4.4%

Pranë-tigrave

Filipinet 86 bil $ 1,200$ 71.2 mil 5.8% 7.5% Rep. Çeke 57 bil $ 5,570$ 10.3 mil 5.5% 8.2% Argjentina 297 bil $ 8,470$ 35 mil 2.2% 1.8%

Kili 83 bil $ 5,680$ 14.5 mil 5.5% 6.2% Tajvani 305 bil.$ 14,090$ 21.6 mil 5.7% 3.5%

Vietnami 28 bil. $ 360$ 77.1 mil 7.9% 8.7% Indonezia 246 bil. $ 1,210$ 203.3 mil 7.2% 7.0%

04/09/23

Katër rregullat e brainstorming

• Kriticizmi eshte i

ndaluar

• Mirepritet shprehja e

ideve

• Kerkohet sasi

• Kerkohet kombinim

dhe permiresim idesh

04/09/23

Teknika Delphi

Përdor ekspertët për bërjen e parashikimeve rreth ngjarjeve të së ardhmes pa nevojën e takimeve të përbashkëta

04/09/23

Avantazhet dhe disavantazhet eteknikës Delphi

Avantazhet1. Ajo eliminon nevojën për mbledhjen e anëtarëve.2. Redukton influencën e faktorëve psikologjikë.3. Anëtarët e panelit kanë kohën e nevojshme për dhenien e

përgjigjeve të sakta.4. Ajo shmang probleme ndërpersonale si lufta për fuqi apo

rivalitetet e lidershipit.5. Ajo përdoret edhe për anëtarë të panelit që ndodhen mjaft larg

njeri tjetrit.

Disavantazhet1. Cilësia e rezultateve varet nga cilësia e anëtarëve të panelit.2. Varet shumë nga aftësia e kordinatorit për të hartuar

pyetsorët.3. Nuk eliminon faktorin psikologjik të shumicës.4. Kërkon shumë kohë. Mund të kalojnë ditë apo javë nga një

raund në tjetrin.5. Interesi dhe motivimi i anëtarëve të grupit mund të ulet nëse ky

proces zgjat shumë.

04/09/23

Skenarët

Skenarët dhe parashikimet ndryshojnë thellësisht nga njeri tjetri. Parashikimet supozojnë që e ardhmja mund të parashikohet. Skenarët ndërtohen mbi supozimin që e ardhmja nuk mund të parashikohet.

04/09/23

Stadet kryesore për ndërtimin e një skenari janë si më poshtë:

Së pari është e nevojshme të identifikohen supozimet kyçe, ose

forcat, që do të merren në shqyrtim.

• Eshtë e rëndësishme të njihen tendencat historike të supozimeve që do të merren në shqyrtim, ndikimi i tyre në

konditat e tregut dhe strategjitë e organizatës.

Skenarët ndërtohen duke shqyrtuar nga pikpamja logjike ngjarjet e së ardhmes dhe duke marrë për bazë tre variante të mundshme: skenar që merr parasysh një mjedis të pafavorshëm, skenar që merr parasysh një mjedis të favorshëm, dhe skenar që merr parasysh një mjedis të

ndërmetëm.

04/09/23

Skenarët për standartizimin në vitin 2010

Standartizimii udhëhequr

nga tregu

Teknologji e lartë nënjë konkurrencë të

egër

Standartizim iudhëhequr nga

qeveria

1998 2010

04/09/23

“Ligjet” e parashikimit për manaxhimin-

Mos parashiko gjera që nuk ka nevojë të parashikohen.

Fleksibiliteti i manaxhimit dhe përgjigja ndaj gabimeve të parashikimit është më e rëndësishme se parashikimi në vetvete.

Parashikimi duhet të jetë i shkruar.

Edhe parashikimet më të mira reduktojnë vetëm një pjesë të pasigurisë me të cilën ndeshet manaxhimi.

04/09/23

“Ligjet” e parashikimit për manaxhimin-2 Shpesh metodat e thjeshta të parashikimit

çojnë në rezultate më të mira se ato të sofistikuarat.

Zgjidhe metodën e parashikimit sipas problemit që të paraqitet.

Prodhimi dhe përmirësimi i parashikimeve janë një proces i vazhdueshëm.

04/09/23

“Ligjet” e parashikimit për manaxhimin-3 Suksesi i parashikimit përcaktohet nga njerëzit

(si prodhuesit ashtu edhe përdoruesit).

• Përgjegjësia për procesin e parashikimit duhet të jetë plotësisht e përcaktuar.

Për të përcaktuar metodën e parashikimit që do të përdoret duhet të mbahen parasysh nevojat e përdoruesit. Ju nuk mund të ofroni një gjë që nuk nevojitet.

04/09/23

“Ligjet” e parashikimit për manaxhimin-4 Përpara se të përdoret një parashikim,

metoda e përdorur duhet të njihet mirë. Ju nuk mund të ndizni një makineri që nuk dini ta fikni.

Parashikimi duhet të jetë i lehtë për tu kuptuar dhe përdorur.

• Sa më e shkurtër periudha e parashikimit aq më i vogël do të jetë gabimi i bërë.

04/09/23

Ligjet e vlerësimit

• Asnjë metodë parashikimi nuk mund të jetë absolutisht korrekte.

• Një metodë parashikimi është më e mirë se tjetra nëse madhësia e gabimit të saj është me e vogël se metoda tjetër.

• Një metodë parashikimi është më e mirë se tjetra nëse ajo është më pak e kushtueshme në përdorim se metoda tjetër.

• Një metodë parashikimi është më e mirë se tjetra nëse ajo kërkon më pak kohë për tu zbatuar se metoda tjetër.

04/09/23

Planifikimi i rastit

Planet e rastit janë përgatitje për tëndërmarrë disa veprime, kur dhe në rast sendodh një ngjarje apo situatë që nukpërfshihet në planet strategjike.

Egzistojnë 4 avantazhe të planifikimit të rastit:

1. Ai i ndihmon firmat të mos gjënden të papërgatitura ndaj

ngjarjeve të papritura.

2. Redukton pasigurinë dhe vonesat në rastin e ndodhjes së një

ngjarje të papritur.

3. Përgjigjet e firmës ndaj ngjarjeve të papritura do të jenë të

menduara dhe racionale.

4. Manaxherët do të detyrohen të mendojnë në termat e

rezultateve të mudshme dhe jo të rezultateve të sigurta.

Elementët kyç në planifikimin e rastit janë:

1. Identifiko ngjarjet e rastit.

2. Çfarë do të ndodhë nëse?

3. Cilat janë pikat delikate?.