xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

CHƯƠNG IPHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN DOANH NGHIỆP

I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP

1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệpCó nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một

doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được nhưng mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động”. Mục đích của hoạch định chiến lược là tiềm kiếm những cơ hội và vươn lên vị thế cạnh tranh.

Trong “Kháiluậnvềquảntrịchiếnlược”, Fred R.Davidxácđinh: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” .Gần đây đã xuất hiện quan điểm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên”.

1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp.- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hộ, và giảm thiểu nguy cơ.- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trường, giúp daonh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra.- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề đạt kết quả kinh doanh tốt.Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và khả năng tận dụng cơ hội.

1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia làm hai loại:

- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài dạn, quyết đinh những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

1

CÁC GIAI ĐOẠN

CÁC HOẠT ĐỘNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược hỗ trợ khách hàng.

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân loại căn căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh.

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thac khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo Fred R.David, quy trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt đọng, như sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

2


( Nguồn: Fred R.David 2006 )

2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trfnh thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện đieèu tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược này được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).

2.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên nhà quản trị.

2.1.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuôis của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trog và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi. Ba

3

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Giai đoạn đánh giá điểm mạnh – điểm yếu –

Cơ hội – Nguy cơ (SWOT)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

(BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài

IE

Ma trận chiến lược

chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

(QSPM)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025hoạt động chính yếu trong giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Gian đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo thành công cho tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chứ có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rát nhiều loại chiến lược hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát bới những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược

( Nguồn: Fred R.David 2006 )

- Giai đoạn 1:tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.

- Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.

4

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025- Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồn một kỹ thuật, ma trận

hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đói của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấo cơ sở khác quan cho việc lựa các chiến lược riêng biệt.

Tất cả 9 kỹ thuật trong quá trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

2.2.1. Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong phát triển một ma trận EFE.

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa , tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng một

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.

- Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quang trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xã định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.

5


Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yéu tố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hieẹu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triẻn theo năm bước.

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1,0.

2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.

Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên.

6

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 20252.2.4. Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu- cơ hội- nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.

Quy trình 8 bước hình thành ma trận SWOT:1/ Liệt kê các cơ hội lớn2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.5/ Kết hợp điểm mạnh – với cơ hội để tìm chiến lược WO6/ Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để tìm chiến lược WO.7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tìm chiến lược ST.8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT

2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh gia khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.

BẢNG 1.1: QSPM TRƯỜNG HỢP SO

STT CÁC YẾU TỐCHIẾN LƯỢC 1

CHIẾN LƯỢC 2

CHIẾN LƯỢC 3 Cơ sở

tính điểm AS AS AS7


hấp dẫn1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

I Các điểm mạnh của môi trường bên trong

123

…..II Các cơ hội của môi trường

bên ngoài123

Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE.

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh gia strong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựua chọ các chiến lược của ma trận QSPM.

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác địng tính hấp dẫn của các chiến lược khác nahu bằng cạc tận dụng hay cải thiện các yếu tố thánh công then chốt bên ngoài và bên trong.

Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được bằng tính xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong.

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:1. Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?2. Doanh nghiệp rút khỏi những lĩnh vực nào?

8


3. Doanh nghiệp mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:1. Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay2. Điều khiển hạng mục vốn đầu tư3. Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại

Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự di biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài.

Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cũng cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (5) những chiến lược khu vực chức năng.

2.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư

a) Chọn cấp quản trị tổ chức để phân tích

Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng. Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản thẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp ( trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới).

Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích.

b) Xác định đơn vị phân tích

Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận cốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bơt định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành.

c) Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tưCần chọ và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọ là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liuệu và phân tích bước tiếp theo. Việc lựa chọn

9


trục là chọn số lượng biến số để đưa vào ma trận. Các nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư.

2.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu

Có các vấn đề cần lưu ý là:- Mức độ hấp dẫn của ngành.- Vị thế cạnh tranh- Các cơ hội và nguy cơ- Nguồn lực/trình độ khả năng

2.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư

Xác đinh vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy biểu thị vốn đầu tư hoeẹn thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đó ác nhà quản trị phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận.

Phân tích sự chênh lệch giữa vị trí vốn đầu tư hoeẹn tại và vị trí theo dự báo. Tiến hành theo 3 bước:+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và lâu dài.+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo.+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đè ra ở cấp doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào kết quả phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được đặc điểm hiệu quả mong muốn.

2.3.5 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông qua việc thực hiện các mục tiếu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao phải nhận thức được rằng ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việc soạn thảo quyết định.

2.3.6 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuwst, sực mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn tài chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm.

a) Sức mạnh của doanh nghiệp

10


Sức mạnh của doanh nghiệp hhay cị trí tương đối so với doanh nghiệp cạnh tranh có một số tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược. Những doanh nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược.

b) Mục tiêu

Mục tiêu chọ lựa có chịu ảnh hưởng trược tiếp bởi:Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất.Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặt biệt là liên quan tới những ngành sản xuất mới hay thị trường mới.

c) Nguồn tài chánh

Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định đến việc lựa chọn một chiến lược

d) Sự cam kết với chiến lược trướcMặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ lựa chọn

chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn. Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của chiến lược tiếp theo.

e) Mức độ phụ thuộc bên ngoàiMột số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hya nhiều yếu tố bên

ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp này có thể phải chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết cho sự kết hợp then chốt.

f) Định thời gianSự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thược nặng nề vào định

thời điểm cho chúng. Ví dụ: Một doanh nghiệp có ý định rút vốn đầu tư từ một đơn vị kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi đơn vị doanh vụ nhu cầu tài chánh. Một khía cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược. Tư tưởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tài trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp cạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ hạn chế khi có sự thích hợp chiến chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp được coi như là cửa sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh nghiệp phải đầu tư ào cơ hội bởi vì những thay đổi tiến triến trong thời kỳ tiếp theo.Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buột tìm những cơ hội khác.

2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa

11


Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi. Dưới đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa.

1/ Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không? a) Chiến lược ó thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh

nghiệp hay không? b) Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?

2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không?

a/ Chiến lược này có mâu thuẫn với chiến lược khác hay không?b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược hay không?

3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không?Những hậu quả tài chính cho việc cấp vốn cho chiến lược này là gì?

4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?b/ Những thát bại là gì?

5/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tièm năng hay không?a/ Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tường lai hay không?b/ Chiến lược có thích hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm hay ko?

6/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?

7/ Có những xem xét quan trọng khác không?a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng, chính xác hay không?b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?

Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi. Những câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác đòi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn.

*Tóm lai: có nhiêu phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghệp có thể lựa chọn. Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm. Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập tring là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm

12

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025hội nhập thuận chiều và ngược chiều. Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa kết hợp. Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kêdt hợp với các chiến lược khác. Sát nhập, mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại. Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển. Tùy theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mad có hướng chọn lựa chiến lược nào phù hợp.

CHƯƠNG II

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

13


I. THÔNG TIN CHUNG 1.1 Thông tin khái quát

- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

- Tên viết tắt: Dầu Tường An

- Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company

- Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303498754 (số cũ4103002698) do

SởKế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 27 tháng 09 năm 2004,

sửa đổi lần thứ nhất ngày 03 tháng 04 năm 2006, thay đổi lần thứ 2 ngày 28 tháng

05 năm 2007, thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 05 năm 2012, thay đổi lần thứ 4

ngày 01 tháng 03 năm 2013.

- Vốn điều lệ: 189.802.000.000 đồng (Một trăm tám mươi chín tỷ, tám trăm lẻ hai triệu đồng)

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 189.802.000.000 đồng

- Địa chỉ: 48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q. Tân Bình, TP HồChí Minh

- Số điện thoại: (84-8) 38 153 950 – 38 153 972 – 38 153 941 – 38 151 102

- Sốfax: (84-8) 38 153 649 – 38 157 095

- Website: http://www.tuongan.com.vn

- E-mail: [email protected]

1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Sơ lược lịch sử phát triển của công ty thông qua một số sự kiện đáng chú ý từ năm 1977 đến nay .

14

mailto:[email protected]

http://www.tuongan.com.vn/


THỜI GIAN SỰ KIỆN

Năm 1977 Bộ lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC chuyển Xí Nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Công ty thành Xí Nghiệp công nghiệp quốc doanh trực thuộc Công ty dầu thực vật miền Nam (20/11/1977)

Năm 1984 Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh.

Năm 1997 Lắp đặt dây chuyền chiết rót chai tự động đầu tiên ở Việt Nam

Năm 1998 Mở rộng mặt bằng thêm 5700m2 nâng tổng diện tích Tường An lên 22000m2, xây trạm biến thế điện 1000KVA, lắp đặt thêm 4300 m3 bồn chứa.

Năm 2000 Lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất 150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng công suất Tường An lên 240 tấn/ngày

Năm 2002 Tường An đã mua lại Công ty dầu thực vật Nghệ An công suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An. là Nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay.

Năm 2004 Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hoá và chuyển thành Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An (01/10/2004). Triển khai Dự án Xây dựng nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP.

Năm 2005 Khởi công xây dựng NM Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày (29/07/2005).

Năm 2006 Cổ phiếu Tường An với mã chứng khoán TAC chính thức giao dịch trên Sở giao dich chứng khoán TPHCM (26/12/2006).

Năm 2008 Chính thức đưa NM Dầu Phú Mỹ đi vào hoạt động sản xuất vào tháng 11/2008.

Năm 2009 Hoàn tất đầu tư bổ sung dây chuyền thiết bị phân đoạn 400 tấn/ngày tại NM Dầu Phú Mỹ đưa vào hoạt động sản xuất tháng 02/2009.

Hiện nay Công ty gồm có các Nhà máy, Chi nhánh, văn phòng đại diện như sau:

15


Địa Chỉ

Nhà máy dầu Tường An

48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q. Tân Bình, TP Hồ Chí Minh.

Nhà máy dầu Phú Mỹ Khu CN Phú Mỹ 1, Huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Nhà máy Dầu Vinh 135 Nguyễn Viết Xuân, Phường Hưng Dũng, TP.Vinh, NghệAn.

Chi nhánh Miền Bắc tại Hưng Yên

Thôn Nghĩa Trai, Xã Tân Quang, Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên.

Văn phòng đại diện tại Hà Nội

Ô 32, Lô 10, Khu Di dân Đền Lừ1, Phường Hoàng Văn Thụ, Quận Hoàng Mai, TP.Hà Nội.

Văn phòng đại diện tại TP Đà Nẵng

08 Mai Hắc Đế, Phường An Hải Tây, Quận Sơn Trà, TP Đà Nẵng.

Văn phòng đại diện Miền Tây

40B 24 Khu Dân cư91B Khu vực VI, Phường An Khánh, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.

1.3. Định hướng phát triển

1.3.1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật tại Việt Nam.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về dầu thực vật, nâng cao chất lượng sản phẩm đem lại dinh dưỡng và sức khỏe cho người tiêu dùng.

- Đảm bảo và nâng cao đời sống, thu nhập cho người lao động.

1.3.2. Chiến lược ngắn hạn

- Xây dựng phát triển và giữvững uy tín thương hiệu Tường An trong ngành thực phẩm thông qua việc phát triển những dòng sản phẩm có chất lượng tối ưu nhất phù hợp với nhu cầu dinh dưỡng riêng của người Việt.

16


- Có các chính sách bán hàng linh hoạt, hiệu quả nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ nội địa cũng như thị trường xuất khẩu, khai thác có hiệu quả công suất nhà máy dầu Phú Mỹ cũng như ổn định và gia tăng thị phần.

- Tiếp tục phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, đảm bảo hàng hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất.

- Xây dựng đội ngũ bán hàng có năng lực và chuyên nghiệp để có thể nắm bắt kịp thời các thông tin thịtrường cũng như triển khai tốt các chương trình bán hàng ngoài thị trường nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu ngày càng lớn mạnh.

- Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì, tập trung phát triển những nhãn hàng cao cấp nhằm đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như đem lại lợi nhuận của công ty.

1.3.3. Chiến lược trung hạn

- Từng bước hoàn thiện bộ máy kinh doanh của Công ty trở nên hiệu quả và gọn nhẹ, áp dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động phân phối bán hàng để nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý và xây dựng bộ máy tiếp thịchuyên nghiệp nhằm tăng doanh số, đa dạng nhãn hàng, chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong ngành dầu thực vật.

1.3.4. Chiến lược dài hạn

- Đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng thiết bị kỹ thuật bảo đảm sản lượng và chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ và đòi hỏi chất lượng ngày càng cao của người tiêu dùng. Phát triển Công ty trở thành Công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật tại thị trường Việt Nam.

1.3.5. Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty

Công ty tích cực tham gia các chương trình chăm lo đời sống cộng đồng, giúp đỡngười nghèo, hỗtrợgiúp đỡngười dân chịu ảnh hưởng bởi thiên tai… cụthểnhư:

- Tiếp tục hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, tham gia chương trình “Giỏ quà tết Việt” do Hội doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao TP.HCM phát động.

- Chia sẻ khó khăn, cùng người dân cảnước hướng về người dân vùng bão lũ, tặng quà cho đồng bào Quảng Bình bị ảnh hưởng bão Hải Yến và nhân dịp Tết Giáp Ngọ.

17


- Thăm hỏi, tặng quà và hỗ trợ vật chất, tinh thần cho người lao động mắc bệnh hiểm Nghèo tại Trung tâm Nuôi dưỡng Bảo trợTrẻ em Tam Bình, Gò Vấp, Linh Xuân, Thị Nghè, Chánh Phú Hòa (Bình Dương), Đại Lộc (Quảng Nam), Vinh (NghệAn)… nhân dịp Tết Trung thu, Tết Nguyên đán, ngày Quốc Khánh, ngày Giải phóng Đất nước.

Bên cạnh đó, các hoạt động mang tính nâng cao kiến thức cho người dân, chăm lo cho cộng đồng như: cuộc thi “Tìm hiểu hàng Việt” tại các chợ trong khu vực Tp.HCM nhằm kêu gọi, vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”; tổ chức các hội thi nấu ăn kỷ niệm ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 tại TP Nha Trang (Khánh Hòa); hưởng ứng chương trình “Góp đá xây Trường Sa”…

1.3.6. Một Số Danh Hiệu Tiêu Biểu Công Ty Đạt Được

1.Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 3.

Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 2.

Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 1.

Năm 1990

Năm 1995

Năm 2000

2. Bộ Công thương (trước là Bộ Công nghiệp) khen tặng cờ thi đua xuất sắc

Năm 1987-1989, 1991-1997, 2003, 2004, 2006-2009, 2012, 2013 .

3. Chính phủ khen tặng cờ thi đua xuất sắc. 1998,2001,2005,2010

4. Ủy ban nhân dân Thành phố HồChí Minh khen tặng.

Năm 1986,1990,2004.

5. Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn

Năm 1997-2013

6. Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Hội các nhà doanh nghiệp trẻViệt Nam bình chọn

Năm 2004,2006,2007,2008, 2010,2011.

7. Top 500 Doanh nghiệp nộp thuế nhiều nhất. Năm 2010-2012

8. Thương hiệu Chứng khoán uy tín. Năm 2007, 2008, 2010

9. Danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn Tiếp thị tổchức.

Năm 2011, 2012, 2013

18


10. Đạt “Doanh nghiệp Sài Gòn tiêu biểu” do Ủy Ban Nhân dân TP. HCM tổ chức.

Năm 2011

11. Top 20 “Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” do Hội Sở hữu trí tuệ Việt Nam tổchức.

Năm 2012

12. Đạt “Doanh nghiệp hàng Việt tiêu biểu và hàng Việt Nam được người tiêu dùng yêu thích” lần thứ III

Năm 2012

13. Top 100 sản phẩm, dịch vụ “Mẹ tin dùng, con lớn khôn” doTạp chí Gia đình và Trẻ em tổchức.

Năm 2013

1.4. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

1.4.1. Ngành nghề kinh doanh:

Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu, mỡ động thực vật, từ các loại hạt có dầu, thạch dừa.

Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói.

Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục vụ sản xuất, chế biến ngành dầu thực vật.

Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng.

Sản xuất, mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt (không sản xuất tại trụ sở).

Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền).

Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.

Kinh doanh khu vui chơi giải trí (không hoạt động tại trụ sở).

Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt).

Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê).

- Thị trường xuất khẩu chính: Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng Kông, Đài Loan,...

19

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025- Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của Tường An với hơn 200 nhà phân phối và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà hàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ,... được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành trên cả nước, khách hang công nghiệp, khách hang Horeca…

1.4.2. Giới thiệu về sản phẩm và các công nghệ sản xuất dầu ăn thực phẩm

Sản phẩm tiêu dùng

20

Dầu cooking oil Dầu Vạn Thọ Dầu OLITA

Dầu Ngon Dầu Extra Virgin Olive Oil Dầu Canola

http://www.tuongan.com.vn/vn/default.aspx?n=654


Công nghệ sản xuất

Công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An được thực hiện theo phương pháp tinh luyện hóa học kết hợp với phương pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất hiện đại của các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP (Đức), DESMET (Bỉ). Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều khiển và kiểm soát tự động bởi hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt nhất và lưu giữ tối đa hàm lượng Vitamin A, E tự nhiên có trong dầu. Dầu ăn tinh luyện dược sản xuất qua các công đoạn sau:

1. Công đoạn khử gum dầu đặc biệt (UF - Degumming).

2. Công đoạn trung hòa dầu (Neutralisation).

3. Công đoạn tẩy màu dầu tuần hòan liên tục (LOOP - Bleaching).

4. Công đoạn khử mùi - khử axít béo (Deodorization).

21

Dầu Mè Dầu Đậu Phộng Dầu Đậu Nành Dầu Dừa

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 20255. Hệ thống đóng gói dầu thành phần các loại.

1.4.3. Cơ cấu tổ chức.

Mô hình quản trị

- Đại hội đồng cổ đông có thẩm quyền cao nhất công ty.

- Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 3 thành viên.

- Hội đồng quản trịdo Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 5 thành viên.

- Ban Tổng giám đốc gồm Tổng Giám đốc điều hành và 02 Phó Tổng giám đốc.

22


II. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG BA NĂM GẦN NHẤT

Vượt qua những khó khăn trong giai đoạn ban đầu, cho đến nay Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An có 2300 CB CNV có tay nghề cao cùng với việc trang bị máy móc thiết bị hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. với hình thức kinh doanh đa dạng như: sản xuất, mua bán các sản phẩm dầu thực vật, nguyên phụ liệu. Với kết quả về quy mô, thị phần lớn, doanh thu và lợi nhuận của Công ty hiện nay đều tăng cao và có

23

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025chiều hướng phát triển rất lớn trong tương lai. Doanh thu, lợi nhuận và chi phí của công ty thể hiện cụ thể qua ba năm theo bảng sau:

Bảng 1.2: Bảng báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động SXKD của công ty qua các năm 2012-1014 ( ĐVT: triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014So sánh chênh

lệch ( %)

Doanh thu thuần

4,031,608,490,882 4,291,079,223,546 4,123,378,365,725 6,44 -0.04

Tổng chi phí

1,001,871,132,875 1,222,588,579,768 1,209,437,293,927 22,03 -0.01

Lợi nhuận trước thuế

82,502,334,253 86,208,279,320 79,704,385,915 4,49 -0.075

Lợi nhuận

sau thuế63,842,069,230 65,858,089,797 63,258,680,363 3,16 -0.04

Số tiền chi trả cổ

tức30,368,320,000 30,368,320,000 30,368,320,000

( nguồn: phòng kế toán)

Biểu đồ 1.1:Báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động SXKD của công ty qua các năm 2012-1014 ( ĐVT: triệu đồng)

24


Năm 2012 Năm 2013 Năm 201461,500,000,000

62,000,000,000

62,500,000,000

63,000,000,000

63,500,000,000

64,000,000,000

64,500,000,000

65,000,000,000

65,500,000,000

66,000,000,000

Lợi Nhuận Sau Thuế ( ĐVT: Triệu đồng)

Lợi Nhuận Sau Thuế ( ĐVT: Triệu đồng)

- Báo cáo tài chính năm 2012 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu mẫu:



CHƯƠNG III:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

ĐẾN NĂM 2025

I. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

25

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 20251. Phân tích môi trường nội bộ

1.1. nguồn nhân lực

Bảng 3.1.1. Thống kê nhân sự công ty đến ngày 31/12/2014

Nguồn nhân lực của Tường An có độ tuổi trung bình là 30-độ tuổi năng động, sáng tạo và cũng đã tích lũy được kinh nghiệm.

Trên bình diện chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ tay nghề cao và nhiều kinh nghiệm đa dạng trong sản xuất và kinh doanh dầu ăn. Nguồn lực đó hiện đang được Công ty chú trọng huấn luyện đào tạo dưới các hình thức như: tập việc 1-3 tháng, cử đi tu nghiệp ở nước ngoài để học hỏi công nghệ mói, và phong cách quản lý hiện đại,…Tuy nhiên, nguồn lực này vẫn chưa đương tầm, Công ty cần phải tổ chức huấn luyện và đào tạo chuyên sâu hơn nữa, đặc biệt là trong hoạt động marketing, hoạch định chiến lược, quản trị tài chính

1.2. Khả năng tài chính

a) Tình hình tài chính

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Tăng giảm (%)

Tổng tài sản 1.222.588.579.768 1.209.437.293.927 -1,08

Doanh thu thuần 4.291.079.223.546 4.123.378.365.725 -3,91

Lợi nhuận từ hoạt động KD 81.888.317.601 76.061.684.180 -7,1226

STT Diễn giải Số lượng1 Thạc sỹ 32 Kỹ sư, cử nhân 1943 Cao đẳng 1034 Trung học chuyên nghiệp 945 Trung học nghề 236 Công nhân kỹ thuật 687 Tốt nghiệp phổ thông trung học 300Tổng số 785


Lợi nhuận khác 4.319.961.719 3.642.701.735 -15,68Lợi nhuận trước thuế 86.208.279.320 79.704.385.915 -754Lợi nhuận sau thuế 65.585.089.797 63.258.680.363 -3,95

Số tiền chi trả cổ tức 30.368.320.000 30.368.320.000 -Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 2,17 lần 2,08 lần -

b) Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

Các chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Tăng / giảm1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán+ Hệ số thanh toán ngắn hạnTSLĐ/Nợ ngắn hạn+Hệ số thanh toán nhanh:TSLĐ-Hàng tồn khoNợ ngắn hạn

1,24

0,65

1,32

0,51

0,08

-015

2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn+Hệ số Nợ/Tổng tài sải+Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu

0,671,98

0,641,76

-0,03-0,22

3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động+ Vòng quay hàng tồn kho:Giá vốn hàng bánHàng tồn kho bình quân+ Hệ số vòng quay tổng tài sản:Doanh thu thuần/Tổng tài sản

8,25

3,51

6,67

3,41

-1,58

-0,1

4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần+ Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản+ Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/Doanh thu thuần

1,53%16,08%5,39%1,91%

1,53%14,45%5,23%1,84%

-1,63-0,16-0,07

( Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2014 của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An)

Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn của TAC hai năm 2014 là 1,32 và năm 2013 là 1,24 đều lớn hơn 1 cho thấ khả năng trả nợ ngắn hạn của TAC là khá tốt, có khả năng hoàn thành nghĩa vụ trả nợ của mình khi tới hạn .

Hệ số thanh toán nhanh của TAC hai năm 2014 là 0,65 và năm 2013 là 0,51. Như vậy có thể thấy giá trị hàng tồn kho của TAC trong tài sản lưu động đang chiếm dụng một khoảng đáng kể, phản ánh khả năng thanh toán nhanh bằng tiền của TAC tương đối yếu. Hệ số thanh toán nhanh của TAC năm 2014 thấp hơn năm 2013 chứng tỏ vấn đề này chưa được cải thiện, lượng hàng tồn kho có xu hướng tăng.

27


Chỉ tiêu về cơ cấu vốn, năm 2014 nguồn vốn vay của TAC chiếm 0,64 tổng tài sản, so với vốn chủ sở hữu là 1,76. Như vậy có thể thấy khả năng tự chủ tài chính của TAC là tương đối yếu, nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ lớn so với vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên, có khả năng là công ty đang sử dụng đòn bẩy tài chính và nguồn vốn vay nay được tài trợ chủ yếu bằng vay ngắn hạn và tín dụng trả chậm từ công ty mẹ Vocarimex, nên không đáng lo ngại. Công ty vẫn có một lượng vốn vô cùng dồi dào.Hệ số quay vòng tài sản năm 2014 của TAC là 3,41, như vậy việc sử dụng tài sản của công ty và hoạt động sản xuất kinh doanh là tương đối hiệu quả.

Biểu đồ 3.1.1: Tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An năm 2014

( Nguồn: BCTN của Tường An năm 2014)

Chỉ tiêu về năng lực hoạt động, trong đó: vòng quay hàng tồn kho năm 2014 thấp hơn năm 2013, cho thấy tốc độ quay vòng hàng hóa trong kho là tương đối chậm, năm 2014 doanh nghiệp bán hàng chậm hơn năm 2013, và hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều. Tuy nhiên, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì lượng hàng tồn kho có khả năng giúp doanh nghiệp không bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần, đặc biệt là trong các dịp lễ tết. Hơn nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến dây chuyền sản xuất bị ngưng trệ.

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời:

Biểu đồ 3.1.2: Tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS) của TAC qua các năm

28

16

295

82

628

188

Tài sản năm 2014 (tỷ VND)

TiềnPhải thu ngắn hạnHàng tồn khoTài sản cố địnhKhác

312

40158

438

Nguồn vốn năm 2014 (tỷ VND)

Vay và nợ ngắn hạnPhải trả người bánKhácVốn chủ sở hữu


2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

2

4

6

8

10

12

14

10.9

8.88.3

5.2

8.9

11.8

7.5

9.4 9.710.4

3.4 3

4.9

0.41.1

2.7

0.600000000000001

1.6 1.5 1.5

Lãi gộpROS

Như vậy qua các năm công ty đều sản xuất kinh doanh có lãi. Mặc dù, tỷ số ROS năm 2014 bằng 1.5% là tương đối thấp so với các năm từ 2005 đến 2007 là 3.4% đến 4.9%. Nếu như dữ được mức ROS này thì cho đến nay Tường An có mức lợi nhuận từ 120 tỷ - 200 tỷ, thay vì 86 tỷ như hiện nay. Tuy nhiên đặc thù của ngành này là tỷ suất lợi nhuận không cao so với ngành sản xuất thực phẩm nói chung. Đơn cử, tỷ suất lợi nhuận gộp của Tường An và Nakydaco năm 2013 lần lượt là 9,7% và 5,8% so với con số bình quân 23,4 % của ngành sản xuất thực phẩm nói chung. Riêng Vocarimex, tỷ suất lợi nhuận gộp chỉ xoay quanh 3,2 - 3,5%.

1.3. Nghiên cứu và phát triển

Dầu Tường An luôn chú trọng công tác nghiên cứu thị trường nám bắt nhu cầu của người tiêu dùng và áp dụng công nghệ mới. Từ năm 1994-2000, Tường An liên tục triển khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất. Năng lự sản xuất hiện nay đạt 245.000 tấn dầu thực vật các loại / năm, đủ khả năng đáp ứng cho nhu cầu thị trường. Hiện nay, tuy thị phần của Công ty đang bị suy giảm từ thị phần 35,1% vào tháng 9/2006 ( bảng cáo bạch) tới năm 2012 là 22,08%, nhưng thị phần vẫn đứng thứ hai toàn nghành. Do đó công ty đang tăng đầu tư phát triển hệ thống máy móc theo công nghệ hiện đại và tiên tiến trên thế giới.

Quá trình nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới là một quá trình liên tục. Công ty cần phải biết khi nào dòng sản phẩm hiện tại của mình không đủ sức cạnh tranh trên thị trường để thay thế bằng một dòng sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu thị trường và đặc biệt là không phải cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ hiện tại lẫn tiềm năng vì tính độc đáo, mới lạ của sản phẩm.

29


Để đáp ứng yêu cầu mới, Dầu Tường An đã củng cố phòng Nghiên Cứu Phát Triển, với nhiệm vụ trọng tâm là nghiên cứu thị trường và phát triển dòng sản phẩm mới. Trên nền tảng đó, Công ty đã cho ra đời sản phẩm dầu ăn cao cấp VIO, một sản phẩ mới dành cho trẻ em có bổ sung DHA giúp phát triển trí não. Dầu ăn VIO là một bước tiến trong thành quả nghiên cứu của công ty vì đây là sản phẩm dầu ăn lần đầu tiên tại Việt Nam có bổ sung DHA.

1.4. Hoạt động marketing - Mix

Nhìn chung hoạt động marketing của Tường An còn rất yếu, hoạt động chủ yếu hiện nay là áp dụng kết hợp các đợt quảng cáo trên truyền hình và việc tham gia các hội chợ triễn lãm, tổ chức các sự kiện…tuy nhiện tần suất chúng ta bắt gặp các quảng cáo của tường an gần như là không có.

a) Sản phẩmNhìn chung sản phẩm của Tường An khá đa dạng, với 4 nhóm dầu khác nhau là

Nhóm dầu chiên sào,Nhóm dầu cao cấp, Nhóm dầu dinh dưỡng, Nhóm dầu đặc, Sản phẩm công nghiệp, đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng. Trong đó nhóm dầu chiên sào là sản phẩm chiếm doanh thu cao nhất ( 90% doanh thu và 50% lợi nhuận của TAC), với nhãn hiệu phổ biến là Dầu Cooking Oil.

Chất lượng sản phẩm luôn là mục tiêu hàng đầu của công ty. Tháng 04/2013, Tường An được tổ chức Trung tâm chứng nhận phù hợp Quacert cấp Giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và GMP - HACCP tại Nhà máy dầu Phú Mỹ. Áp dụng và duy trì hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn trên chính là lời cam kết của Tường An về việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho người tiêu dùng và an toàn thực phẩm.

b) Giá

Bảng 3.1.2: giá một số sản phẩm dầu ăn trên thị trường( Nguồn: siêu thị Metro. Ngày 31/5/2015 )

Hãng sản xuất Nhãn hiệu Giá bánTường An Cooking Oil 35.700VNĐ/1 chai/ 1L

Season ( Dầu dinh dưỡng) 44.000 VNĐ/1 chai/ 1LCalofic (Cái lân) Meizan 34.000 VNĐ/1 chai/ 1L

Cái lân 27.000 VNĐ/ 1 chai/ 1LNeptune 42.000 VNĐ/ 1 chai/ 1LNeptune ( Dầu gạo) 134.000 VNĐ/ 1 chai/ 750mlSimply dầu nành 44.500 VNĐ/ 1 chai/ 1LSimply hạt cải 50.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L

30


Simply hướng dương 54.000 VNĐ/ 1 chai/ 1LGolden Hope Mavelar 36.000 VNĐ/ 1 chai/ 1LAn long Kappi koki 36.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L

Như vậy có thể thấy trong phân khúc dầu chiên sào Cooking Oil của Tường An có mức giá khá cạnh tranh so với đa số các nhãn hiệu khác, tuy nhiên nhãn hiệu Cái Lân của Calofic lại có mức giá thấp hơn hẳn, nhưng chất lượng lại không thua kém nhiều.

Ở nhóm dầu cao cấp hơn, sự chênh lệch về giá của các nhãn hiệu là không đáng kể.

c) Chiêu thị

Sự sụt giảm thị phần của TAC trong những năm gần đây ( từ 35,1% vào tháng 9/2006 tới năm 2012 là 22,8% ) chủ yếu do sự kém năng động trong khâu tiếp thị sản phẩm của TAC so với đối thủ cạnh tranh chính là Cái Lân. Đối với một ngành hàng mà người tiêu dùng khó có thể phân biệt chất lượng sản phẩm như dầu ăn thì khâu truyền thông, tiếp thị có yếu tố quyết định thúc đẩy tăng trưởng sản lượng. Tuy nhiên, việc quảng cáo tiếp thị sản phẩm của TAC kém hơn nhiều so với Cái Lân khi các nhãn hàng chính của Cái Lân như Neptune, Simply, Meizan có tần suất xuất hiện trên truyền hình cao hơn nhiều so với các sản phẩm dầu Cooking Oil, dầu nành Tường An. Năm 2011, dầu nành Simply của Cái Lân cũng là một trong 40 nhãn hàng quảng cáo thành công nhất trên các kênh truyền hình Việt Nam theo nghiên cứu của Cimigo Vietnam. Chính việc năng động hơn trong việc tiếp thị sản phẩm đã giúp Cái Lân giành được thị phần không chỉ của TAC mà của các Công ty dầu ăn có truyền thống lâu đời như Golden Hope Nhà Bè và Tân Bình, đưa thị phần của Cái Lân từ mức tương đương với TAC là 35% trong năm 2006 lên mức 44% như hiện nay.

Tuy nhiên, hệ thống bán hàng, marketing… của Tường An vẫn được đầu tư một lượng vốn đáng kể trong thời gian qua, nhưng hoạt động kém hiệu quả. Đặc biệt, chi phí khác trong chi phí khác trong chi phí bán hàng của TAC bao gồm những gì ?, trong khi nó chiếm dụng một khoảng lớn trong chi phí bán hàng.

Biểu đồ 3.1.3: Chi phí bán hàng của Tường An qua các năm

31


2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

1

2

3

4

5

6

7

8

9

7.6

5.6

3.2 3.5

5.4

6.4

4.6

6.27.1

7.8

Chi phí bán hàng (%)

Bảng 3.1.3: chi phí bán hàng của TAC qua các năm

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014Doanh thu thuần 1.182 1.515 2.55

42.960 2.626 3.257 4.432 4.03

24.291 4.12

3Chí phí bán hàng 90 85 80 104 143 207 204 251 305 320

Trong đó chi phí khác 76 66 51 77 112 160 151 200 236 239

d) Mạng lưới phân phối

Với mạng lưới phân phối hơn 200 nhà phân phối và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà hàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ... được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh, thành trên cả nước.

1.5. Thương hiệu chú voi con Tường An

Mặc dù yếu kém trong khâu marketing, quảng cáo và tiếp thị sản phẩm. Tuy nhiên thương hiệu chú voi con Tường An vẫn luôn giành được chỗ đứng quan trọng trong lòng khách hàng.

Bảng xếp hạng Brand Footprint (Mức độ phổ biến thương hiệu) của Kantar Worldpanel công bố top 5 thương hiệu tiêu dùng nhanh (FMCG) được người tiêu dùng bình chọn thuộc 4 lĩnh vực là Sức khỏe và Chăm sóc sắc đẹp, Chăm sóc gia đình, Đồ uống và thực phẩm. Trong 20 thương hiệu được vinh danh này có 5 thương hiệu Việt, đó là Mỹ Hảo, Vinamilk, Chinsu, 333 và Tường An

Và mới đây, một cuộc khảo sát do Vinaresearch thực hiện, đánh giá mức độ nhận biết các thương hiệu dầu ăn của người tiêu dùng ở hai thành phố lớn là Hà Nội và

32

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025TP.HCM. Kết quả khảo sát cho thấy thương hiệu Tường An sếp thứ hai chỉ sau Neptune của Cái Lân 0,2%.

Biểu đồ 3.1.4:Tỷ lệ người tiêu dùng nhận biết các nhãn hiệu dầu ăn ở Hà Nội và TP. HCM (%)

Neptune Tường An Simply Meian Cái Lân Marvela0

20

40

60

80

100

120

98 9687.5

81.5

6252.5

Tỷ lệ nhận biết

(Nguồn: Vinaresearch, Thị trường dầu ăn Việt Nam 9/2012)

1.6. Hoạt động quản trị

a) Mâu thuẫn nội bộ và không minh bạch trong cơ chế mua nguyên liêu

Với cơ chết sỡ hữu và điều hành như hiện tại, giữa dầu tường an và công ty mẹ (vocarimex) ( vocarimex trước 2/2/2015 là một công ty nhà nước, với vốn sở hữu nhà nước chiếm 51%), tiềm ẩn nhiều rủi ro về xung đột lợi ích. Hiện tại Tổng công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam - CTCP (Vocarimex) vừa là nhà cung cấp nguyên liệu lớn nhất của TAC, đồng thời cũng là cổ đông lớn nhất (với tỷ lệ sở hữu chi phối 51%, như vậy liệu sẽ có rủi ro cho TAC khi Vocarimex gần như nắm quyền kiểm soát những vấn đề cốt lõi của công ty gồm nguyên liệu và hoạt động điều hành HĐQT. Vừa là đối thủ cạnh tranh khi sản xuất các sản phẩm dầu ăn cung cấp ra thị trường.

Trên thực tế, tình hình quản trị của công ty đã xuất hiện rất nhiều điểm tối từ khi Vocarimex nắm quyền chi phối. Ngày 9/5/2007, tại kỳ họp đại hội đồng cổ đông , Vocarimex với việc nắm dữ 51% cổ phần TAC đã bỏ phiếu bãi nhiệm Tổng giám đốc TAC bà Huỳnh Tuân Phương Mai, một người có đóng góp rất lớn cho sự phát triển vượt bậc của TAC giai đoạn 2006-2007 ( ROS năm 2007 đạt 4,9% ), từ đó thị phần của TAC liên tục suy giảm. Theo phản ánh của các cổ đông Công ty Quản lý quỹ Dragon Capital ( nắm giữ 8 - 9% vốn của TAC) và Quỹ đầu tư Jaccar (nắm giữ 6% vốn của TAC), lý do cổ đông lớn Vocarimex không muốn bổ nhiệm Tổng giám đốc Mai vì bà Mai không phải

33

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025là người của Vocarimex và luôn bảo vệ quyền lợi của TAC trong việc nhập khẩu dầu thô, nguyên vật liệu đầu vào (chiếm gần 90% giá thành sản xuất dầu Tường An). Thêm vào đó, trong hai nhiệm kỳ trở lại đây Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị của TAC thường là thành viên trong ban Tổng giám đốc của Vocarimex. Dẫn tới hiện tượng Không minh bạch trong cơ chế mua nguyên liệu, TAC mua nguyên vật liệu chủ yếu theo phương pháp đấu thầu và chủ tịch HĐQT sẽ quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Là cổ đông nắm giữ 51% vốn và cũng là một trong những bên chào giá cạnh tranh cung cấp nguyên liệu cho TAC. Như vậy, với quy chế này, Vocarimex luôn biết trước giá chào bán của các đối tác khác trước khi đưa ra giá chào của mình. Quy chế này đã vi phạm nghiêm trọng nguyên tắc cơ bản của chào giá cạnh tranh. Theo thông lệ, khi chào giá bằng fax, nhà cung cấp luôn chào cao hơn giá bán thực tế từ 10 - 20 USD/tấn nhằm dự liệu khả năng giá tăng trong thời gian thương thảo. Nhưng Vocarimex lại thường chào giá thấp hơn 1 USD/tấn so với giá mà các bên đã chào. Điều này đã tạo nên mâu thuẫn lợi ích cũng như thiệt hại cho các cổ đông của TAC khi giá nguyên liệu của TAC có thể không cạnh tranh bằng giá nguyên liệu của các đối thủ cạnh tranh khác. (Nguồn: tinnhanhchungkhoan.vn)

Biểu đồ 3.5: TAC mua nguyên liệu Vocarimex và lợi nhuận nhóm dầu xá của Vocarime

( Nguồn: BCTN: Tường An và Vocarimex)

Qua so sánh hai biểu đồ trên chúng ta có thể thấy lợi nhuận của Vocarimex phụ thuộc rất lớn vào việc bán nguyên liệu cho Tường An.

b) Một số chuyển biến tích cực

34

2011 2012 20130

20

40

60

80

100

120

140

160

141

50

147

Lợi nhuận nhóm dầu xá của Vocarimex ( ĐVT:

Tỷ VNĐ)

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

1,110

1,686

2,534

2,1542,317

2,6212,416

2,876 2,777

TAC mua nguyên liệu Vocarimex ( ĐVT: Tỷ

VNĐ )


Tỷ lệ mua nguyên liệu từ Vocarimex của TAC trong thời gian gần đây đang có xu hướng giảm dần, từ mức khoảng 85% trong các năm trước xuống còn khoảng 60% trong năm 2011 và 6 tháng đầu năm 2012, phản ánh phần nào khả năng chi phối của Vocarimex đối với TAC có thể đang giảm xuống.

Ngày 02/02/2015, Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Kinh Đô (HOSE: KDC) đã ra Nghị quyết số 02/NQ HĐQT – KDC thông qua nội dung chi tiết phương án chào mua công khai cổ phiếu Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex). Dự kiến sau khi kết thúc đợt chào mua, Kinh Đô sẽ sở hữu 62.118.000 cổ phần, chiếm 51% vốn điều lệ của Vocarimex. Nhà nước sẽ giảm tỷ lệ nắm giữ ở Vocarimex từ mức 51% vốn xuống còn 36% vốn, chỉ còn sở hữu 43,848 triệu cổ phiếu. Qua đó cơ chế quản lý mang nặng tính nhà nước của Vocarimex cũng như Tường An được giảm xuống.

Sơ đồ 3.1.1. Cơ chế sở hữu vốn hiện tại của Kinh Đô và Vocarimex

Trong thương vụ này chúng ta có thể suy đoán chiến lược của Kinh đô theo hai hướng: Một là lấy việc thâu tóm Tường An làm trọng tâm. Vì 2 lý do:

- KDC không mua Vocarimex để sở hữu 24% Cái Lân: dù là doanh nghiệp đầu ngành dầu ăn, nhưng Cái Lân bị chi phối bởi Wilmar (nắm 68% cổ phần).- Càng không phải là vì sở hữu 49% Gloden Hope ( vốn chủ sở hửu âm 92 tỷ tại 31/12/2013, được định giá theo giá gốc đầu tư ban đầu 47 tỷ), 27% Nakydaco là rất nhỏ không đủ khả năng chi phối, và có quy mô nhỏ

35


Điều này sẽ mở ra một hội vận mới cho TAC vì KDC là một công ty rất mạnh, với hệ thống phân phối rộng khắp và quy trình quản lý chuyên nghiệp sẽ giúp tường an cải thiện hiệu quả kinh doanh, phát triển thương hiệu

Hai là phát triển một thương hiêu dầu ăn mới ( tạm gọi là KIDO ) các dòng sản phẩm này sẽ cạnh tranh với chính TAC.

Hướng thứ nhất có khả năng xảy ra hơn. Vì việc đầu tư sản xuất, tiếp thị một sản phẩm mới là rất tốn kém, dây truyền sản xuất của Vocarimex hiện tại rất nhỏ, thương hiệu dầu ăn Voca hiện chỉ chiếm 3%-6% thị phận. Trong khi dây truyền sản xuất của TAC lớn và hiện đại hơn rất nhiều, thị phần lớn đứng thứ 2 toàn nghành.

1.7. Trình độ và năng lực sản xuất

a) Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ

Công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An được thực hiện theo phương pháp tinh luyện hóa học kết hợp với phương pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất hiện đại của các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP (Đức), DESMET (Bỉ). Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều khiển và kiểm soát tự động bởi hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt nhất và lưu giữ tối đa hàm lượng Vitamin A, E tự nhiên có trong dầu.

b) Năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất đứng thứ 2 toàn ngành. Để nâng cao công suất, TAC đã tiến hành đầu tư nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày, có vị trí thuận tiện nằm sát các cảng biển nước sâu (Cảng Phú Mỹ, Cảng Đạm - Bà Rịa Vũng Tàu), do đó có thể tiết giảm chi phí vận chuyển và nâng cao hiệu quả cho TAC. Nhà máy đã được đưa vào hoạt động từ năm 2008, nâng tổng công suất của TAC lên 810 tấn/ngày, tương đương khoảng 245.000 tấn/năm và là doanh nghiệp có năng lực sản xuất đứng thứ 2 toàn ngành.

2. Phân tích môi trường bên ngoài

2.1. Môi trường vĩ mô

2.1.1. Môi trường kinh tế

36


Kinh tế - xã hội nước ta năm 2014 diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới phục hồi chậm sau suy thoái toàn cầu. sản xuất kinh doanh chịu áp lực từ những bất ổn về kinh tế và chính trị của thị trường thế giới, cùng với những khó khăn từ những năm trước chưa được giải quyết triệt để như áp lực về khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế chưa cao;sức ép nợ xấu còn nặng nề; hàng hóa trong nước tiêu thụ chậm; năng lực quản lý và cạnh tranh của doanh nghiệp thấp... Trước bối cảnh đó, Chính phủ, Thủ tướng chính phủ ban hành nhiều nghị quyết, chỉ thị, quyết định nhằm tiếp tục ổn định vĩ mô, tháo gỡ khó khăn và cải thiện môi trường kinh doanh, tạo đà tăng trưởng, bảo đảm công tác an sinh xã hội cho toàn dân

a) các chỉ tiêu phát triển

Bảng 3.1.4. Các chỉ tiêu phát triển

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Tăng GDP (%) 5,66 5,4 6,42 6,24 5,25 5,42 5,98

CPI (%) 19,89 6,52 11,75 18,58 9,21 6,04 4,09

Đầu tư (% GDP) 43,1 42,8 41,9 36,4 33,5 30,4 40

Bội chi NSNN (%GDP) 4,60 6,90 5,60 4,90 4,80 5,30 5,30

Cán cân TM -18 -12,8 -12,6 -9,8 0,748 0,10 -

(Ngu n: T ng c c th ng kê Vi t Nam )ồ ổ ụ ố ệ

Nhận xét chung : Bất ổn vĩ mô kéo dài, lạm phát cao, tăng trưởng suy giảm, số doanh nghiệp ngừng hoạt động tăng; nợ công tăng nhanh, từ mức 36,2% GDP năm 2008 đã lên đến 56% GDP năm 2013. Theo đồng hồ nợ công toàn cầu của Tạp chí The Economic công bố ngày 20/8/2014 thì hiện nay bình quân mỗi người dân Việt Nam phải gánh 99 USD nợ công. Chỉ số tăng trưởng CPI năm 2014 là 4,09% thấp nhất trong vòng 10 năm qua. Tuy nhiên, có thể nói kinh tế Việt Nam năm 2013 đã chạm đáy. Và xu hướng cho các năm tiếp theo là sự tăng trưởng chở lại của nền kinh tế.

( Theo: Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014)

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2014 ước tính tăng 5,98% so với năm 2013, trong đó quý I tăng 5,06%; quý II tăng 5,34%; quý III tăng 6,07%; quý IV tăng 6,96%.

37

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025Mức tăng trưởng năm nay cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012 và mức tăng 5,42% của năm 2013 cho thấy dấu hiệu tích cực của nền kinh tế.

b) dự báo tình hình kinh tế năm 2015

Bảng 3.1.5. Dự báo tháng 7 về kinh tế thế giới của IMF

Thực tế Dự báoKhác biệt với dự báo tháng

4/2014

Q4 so với Q4Đánh

giá Dự báo

2012 2013 2014 2015 2014 2015 2013 2014 2015Tăng đầu ra toàn

thế giới 3.5 3.2 3.4 4.0 -0.3 0.0 3.6 3.3 3.8

Các nền kinh tế tiên tiến 1.4 1.3 1.8 2.4 -0.4 0.1 2.0 1.8 2.4

Hoa Kỳ 2.8 1.9 1.7 3.0 -1.1 0.1 2.0 1.8 2.4Khu vực Eurozone -0.7 -0.4 1.1 1.5 0.0 0.1 0.5 1.4 1.6

Đức 0.9 0.5 1.9 1.7 0.2 0.1 1.4 1.8 1.8Pháp 0.3 0.3 0.7 1.4 -0.3 -0.1 0.8 1.0 1.6Italy -2.4 -1.9 0.3 1.1 -0.3 0.0 -0.9 0.8 1.2

Tây Ban Nha -1.6 -1.2 1.2 1.6 0.3 0.6 -0.2 1.7 1.5Nhật Bản 1.4 1.5 1.6 1.1 0.3 0.1 2.4 1.4 0.6

Vương quốc Anh 0.3 1.7 3.2 2.7 0.4 0.2 2.7 3.4 2.2Canada 1.7 2.0 2.2 2.4 -0.1 0.0 2.7 2.0 2.4

Các nền kinh tế phát triển khác 2.0 2.3 3.0 3.2 0.0 0.0 2.8 2.7 3.7

Các nền kinh tế mới nổi và đang phát

triển5.1 4.7 4.6 5.2 -0.2 -0.1 5.1 4.8 5.0

Cộng đồng các quốc gia độc lập 3.4 2.2 0.9 2.1 -1.0 -1.1 2.1 -0.4 0.9

Nga 3.4 1.3 0.2 1.0 -1.1 -1.3 2.0 -0.1 0.4

Ngoài Nga 3.6 4.2 2.4 4.4 -0.6 -0.6 …… …….

…….

Các nước đang phát triển và mới nổi

Châu Á6.7 6.6 6.4 6.7 -0.2 -0.1 6.7 6.6 6.4

Trung Quốc 7.7 7.7 7.4 7.1 -0.2 -0.2 7.7 7.7 6.8Ấn Độ 4.7 5.0 5.4 6.4 0.0 0.0 6.1 5.6 6.6

ASEAN-5 6.2 5.2 4.6 5.6 -0.4 0.2 …… ...... ……

38


( Indonesia, Philippines,

Singapore, Thái Lan, Việt Nam)

Theo IMF (như bảng trên) kinh tế thế giới năm 2015 phục hồi mạnh hơn, tăng trưởng toàn cầu được dự báo là 4% tăng 0,6 điểm % so với dự báo tăng trưởng năm 2014. (cao hơn khá nhiều mức tăng trưởng của năm 2013 so với 2012).

Mặc dù vậy, tình hình vẫn còn nhiều bất định: khủng hoảng Ucraina, kèm theo sự cấm vận của phương Tây với Nga, khủng hoảng và cuộc chiến chống Nhà nước Hồi giáo IS ở Trung Đông... sẽ tác động đến kinh tế toàn cầu

Kinh tế Việt Nam năm 2015 có mức phục hồi cao hơn và có khả năng đạt mức tăng trưởng từ 6%-6,2%. Lý do: yêu cầu cải thiện môi trường kinh doanh đang được Thủ tướng Chính phủ chỉ đạo quyết liệt và sẽ có chuyển biến trên hầu hết các tiêu chí trong nửa đầu năm 2015. Nhiều khả năng hầu hết các Hiệp định mậu dịch tư do ta đang đàm phán sẽ được hoàn thành không muộn hơn 6 tháng đầu năm 2015. Điều này sẽ tạo điều kiện thu hút đầu tư và mở rộng thị trường xuất khẩu, qua đó thúc đẩy tăng trưởng.

Lạm phát: Dự báo không quá 6,5% nếu Ngân hàng Nhà nước thực hiện tốt chính sách trung hòa tiền tệ (ngoại tệ vào Việt Nam sẽ tăng, lượng tiền VND để mua ngoại tệ sẽ lớn (gần giống như năm 2007) cần phải có giải pháp rút tiền VND về...). Điều này hàm ý lạm phát không phải là vấn đề đáng lo ngại trong ngắn hạn

( Theo: Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014)

Tỷ giá USD/VND tương đối ổn định (cả năm tăng 1%). Lãi suất cho vay VND thấp giúp cho chi phí tài chính giảm và đây là thuận lợi lớn cho công tác kinh doanh của công ty.

c) Tăng trưởng ngành

Ngành có tiềm năng tăng trưởng tốt. Giai đoạn 2000-2010, ngành sản xuất dầu thực vật Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 8,2%/năm. Dự báo trong các năm tới. Ngành dầu thực vật được dự báo tăng trưởng khoảng 7.4% về sản lượng trong giai đoạn 2012 – 2017 và ( theo Euromonitor). Nhờ hai nguyên nhân chính.

Thứ nhất, mức tiêu thụ bình quân đầu người của Việt Nam hiện vẫn ở mức thấp.Theo ước tính của IPSI, mức tiêu thụ dầu thực vật trên đầu người của Việt Nam năm2010 chỉ khoảng 7,3 – 8,3kg/người, tương đương với mức tiêu thụ bình quân đầu

người của Trung Quốc năm 1995 và theo khuyến cáo của tổ chức Y tế thế giới (WHO) : “Tiêu thụ dầu thực vật bình quân đầu người ở Việt Nam luôn thấp hơn ở các quốc gia châu Á giai đoại 2000-2008. Năm 2013, lượng tiêu thụ dầu thực vật bình quân đầu người tại Việt Nam được ước tính là từ 8,6 đến 8,7kg, vẫn giữ dưới mức bình quân của thế giới

39

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025là 13,5 kg/người/năm” . Theo dự đoán của Bộ Công Thương và các doanh nghiệp sản xuất trong nước, con số này tại Việt Nam sẽ tăng 16kg/người và năm 2020 và 18kg/người năm 2025.

Biểu đồ 3.1.6: Mức tiêu thụ dầu ăn bình quân trên thế giới và một số nước trong khu vực (kg/người/năm)

(Nguồn : WHO)

Thứ hai, xu hướng thay thế dầu thực vật cho mỡ động vật. Tại các vùng nông thôn và tầng lớp dân cư thu nhập thấp, mỡ động vật và các loại dầu ăn không rõ nguồn gốc vẫn đang được sử dụng phổ biến. Khi mức sống và nhận thức của người dân ngày càng được nâng cao, các loại dầu thực vật có thương hiệu sẽ ngày càng được sử dụng rộng rãi để thay thế cho mỡ động vật và các loại dầu ăn đảm bảo chất lượng do những ưu điểm vượt trội về lợi ích đối với sức khỏe của người tiêu dùng.

Mặc dù không còn tăng trưởng mạnh như trước, nhưng dầu ăn là mặt hàng thiết yếu và dung lượng thị trường lớn nên ngành vẫn hấp dẫn nhiều doanh nghiệp tham gia, dẫn đến mức độ cạnh tranh trong ngành cũng khá cao.

2.1.2. Dân số

a) cơ cấu dân số

40

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 20080

5

10

15

20

25

30

21.820

22.5 2324 24.7 24.7 24.5 25.3

2.6 3 3.5 3.6 4.4 4.7 57 7.5

Nhật BảnTrung QuốcẤn ĐộIndonexiaThái LanThế Giới Việt Nam


Dân số Việt Nam đã đạt con số 90 triệu người, đứng thứ 14 trên thế giới và thứ 8 ở châu Á. Cùng với xu hướng giảm sinh và nâng cao tuổi thọ, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động (15-64) tăng lên, hiện chiếm 69% tổng số dân. Nước ta chính thức bước vào thời kỳ cơ cấu “dân số vàng,” khi tỷ số phụ thuộc chung nhỏ hơn 50%, hay nói cách khác có trên

2 người trong độ tuổi lao động trên 1 người trong độ tuổi phụ thuộc , đây thực sự là cơ hội để Việt Nam sử dụng nguồn lao động dồi dào cho tăng trưởng và phát triển kinh tế.

b) Năng suất lao động

Biểu đồ 3.1.7: Năng Suất lao động của Việt Nam so với một số nước (Số lượng sản phẩm/ Đơn vị thời gian )

( Nguồn: Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014)

Theo khảo sát của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) năm 2013 thì năng suất lao động của Việt Nam chỉ bằng 1/4 của Thái Lan, 1/5 của Malaysia, 1/10 Hàn Quốc, 1/15 Singapore.

Nhân tố tổng năng suất đóng góp vào tăng trưởng ngày càng giảm: Theo Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam năm 2013, tăng trưởng TFP đạt khoảng 3,4%, giảm xuống 0% năm 2009 và 1,8% năm 2010, tiếp tục xuống dưới 1% năm 2012.

2.1.3. Các yếu tố xã hội

Nằm trong hu vực Đông Nam Bộ, nền văn hóa Đông Nam Bộ ảnh hưởng lớn đến Công ty Dầu Tường An. Đông Nam Bộ, đặc biệt là TP.HCM là vùng đất khá năng động,

41

Campuchia

Việt Nam

Ấn Độ

Philippines

ASEAN

Indonesia

Trung Quốc

Thái Lan

Malaysia

Singapore

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000

4,079

5,702

7,453

8,214

9,276

10,406

10,430

15,520

25,924

45,958

năm 2008năm 2000

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025nơi hội những nét văn hóa của các vùng trên đất Việt và nhiều nét văn hóa Đông-Tây khác. Nền kinh tế trong vùng phát triển, đời sống và trình độ dân cư ngày càng cao nên ý thức người dân về an toàn thực phẩm ngày càng tốt. Vì vậy, cư dân trong vùng rất nhạy cảm với sự xuất hiện của các loại dịch gia súc, gia cầm đang có xu hướng gia tăng. Các bệnh về tim mạch có xu hướng phổ biến do người sân sử dụng nhiều thức ăn chứa lipit và protein có LDL. Do đó, ngày càng đông cư dân dùng dầu thực vật thay cho thói quen dùng mỡ động vật.

2.1.4. Các yếu tố chính trị và chính phủ

Ngành chế biến nằm trong danh mục A được hưởng ưu đãi đầu tư, thuế thu nhập doanh nghiệp là 25% đối với các sản phẩm chế biến có sử dụng đầu vào là nông sản.

Theo quy định tại điểm 6, phần I, Thông tư số 130/2008/TT-BCT ngày 26 tháng 12 năm 2008 của Bộ Tài chính, phần thu nhập tăng thêm do đầu tư Nhà máy dầu Phú Mỹ được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 3 nam kể từ khi dự án đi vào hoạt động và được giảm 50% số thuế phải nộp cho 5 năm tiếp theo. Năm 2008 là năm đầu tiên dự án đi vào hoạt động.

Khi tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp ngành dầu thực vật, nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối thông qua Vocarimex ( nắm dữ 51% cổ phần). Do đó, có nguồn vốn bổ sung từ ngân sách , bên cạnh đó Công ty Dầu Tường An cũng có những điều kiện thuận lợi để huy động vốn, nhân lực…Nhưng bên cạnh đó gây ra nhiều vấn đề bất cập trong vấn đề Quản trị của Tường An, làm cho hiệu quả kinh doanh đi xuống. Hiện nay, với chính sách mới được Nhà Nước áp dụng là từng bước thoái vốn, giảm vốn sở hữu nhà nước tại các công ty trước đây thuộc sở hữu nhà nước. Trong đó có Vocarimex, hiện Kinh Đô đang nắm dữ 51% cổ phần, vốn nhà nước là 36%, dúp nâng cáo hiệu quả quản trị tại Vocarimex và sắp tới có thể là Tường An.

Từ ngày 01/04/2014, Nhà nước áp dụng quy định về kiểm tra xử phạt xe quá tải làm cho chi phí vận chuyển tăng rất cao từ 2 đến 2,5 lần do đầu xe vận chuyển không đáp ứng được nhu cầu. Mặc dù giá xăng dầu cuối năm giảm sâu nhưng giá vận chuyển giảm không đáng kể.

2.1.5. Môi trường tự nhiên

Về vị trí địa lý: cả ba nhà máy của công ty đều tập trung ở những thành phố lớn, vùng công nghiệp trọng điểm. Về lâu dài, nhà máy tại Tp.HCM có vị trí địa lý rất thuận tiện cho việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Tuy nhiên, trong điều kiện giao thông hiện tại, chi phí vận chuyển khá cao làm giảm lợi nhuận. Do đó, TAC đã tiến hành chuyển trọng tâm đầu tư nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày, có vị trí thuận tiện nằm sát các

42

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025cảng biển nước sâu (Cảng Phú Mỹ, Cảng Đạm - Bà Rịa Vũng Tàu), do đó có thể tạo điều kiện thuận lợi cho TAC trong xuất nhập khẩu, tiết giảm chi phí vận chuyển và chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả cho TAC.

2.1.6. Môi trường công nghệ

Từ sau năm 1990, các doanh nghiệp chế biến dầu đã tăng cường nghiên cứu phát triển và nghiện cứu ứng dụng công nghệ tin học. Công nghệ sản xuất các sản phẩm từ dầu thực vật là công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Dây chuyền công nghệ hiện đại chủ yếu được nhập khẩu từ các nước Đức, Ý, Áo…và có giá trị lớn. Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ sẽ tạo động lực phát triển mạnh mẽ công nghệ chế biến dầu. Những doanh nghiệp nhỏ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh. Trong bối cảnh đó Dầu tường An được coi là có cơ hội phát triển.

2.1.7. Các yếu tố hội nhập

Việc gia nhập WTO, AFTA đã buộc Việt Nam phải tuân thủ các cam kết về thuế quan và những cam kết liên quan đến xuất nhập khẩu, …Hiện nay, hệ thống pháp luật Việt Nam vẫn chưa hoàn thiện, đòi hỏi phải liên tục bổ sung, điều chỉnh để tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp. Đối với các doanh ngiệp sản xuất chế biến, có những rủi ro về pháp luật như sau:

Về chính sách thuế: Theo hiệp định ATIGA xây dựng trên cơ sở tổng hợp các cam kết

đã được thống nhất trong CEPT/AFTA cùng các hiệp định, nghị định thư có liên quan , Từ năm 2012, thuế nhập khẩu đối với dầu thực vật đã giảm về 0% theo lộ trình của các hiệp định song phương. Tuy nhiên, Bộ Công Thương đã quyết định áp dụng biện pháp tự vệ chính thức đối với dầu nành tinh luyện và dầu cọ tinh luyện nhập vào Việt Nam. Theo đó, mức thuế tự vệ được áp dụng ở 5% từ tháng 5/2013 đến tháng 5/2014, sau đó giảm dần về 4%, 3% và 2% trong các năm tiếp theo cho đến tháng 5/2017 là 0%. khi đó thị trường dầu càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Những sản phẩm từ các nước trong khu vực như Malaysia, Indonesia, Thái Lan, đây đều là những quốc gia có thế mạnh về trồng, sản xuất dầu thực vật và có vị trí địa lý gần với Việt Nam đã làm cho các doanh nghiệp dầu trong nước bị sụt giảm doanh thu và mất thị phần.

Các quy định và chính sách về vệ sinh an toàn thực phẩm, về thương hiệu nhãn hiệu hàng hóa, về cạnh tranh và bán phá giá, các chính sách về đất đai, về ưu đãi đầu tư trong nước và nước ngoài,…chưa hoàn thiện nên rất khó khăn trong hoạt động.

Với các doanh nghiệp cổ phần hóa còn bị ảnh hưởng bởi hệ thống cơ sở pháp lý đối với thị trường chứng khoán. Hệ thống pháp lý vẫn chưa hoàn thiện, đặc biệt là thiếu văn bản hướng dẫn dưới luật.

43

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 20252.2. Môi trường vi mô

2.2.1. Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngành

a) Tình hình cạnh tranh chung trên thị trường ngành

Đối với thị trường trong nước, hiện nay, Dầu Tường An năm 2012 đang chiếm khoảng 22,8% thị phần dầu ăn và có năng lực tương đối mạnh.

Biểu đồ 3.1.8 : Thị phần dầu ăn trong nước

(Nguồn: Vinaresearch, Thị trường dầu ăn Việt Nam 2012)

Trước đây thị trường xuất khẩu chính của Dầu Tường An là Iraq, hiện nay công ty đã mở rộng mạng lưới xuất khẩu sang thi trường Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng Kông, Đài Loan … Các sản phẩm của công ty (dầu nành, dầu phộng, dầu mè…) có khả năng cạnh tranh cao đối với các sản phẩm cùng loại trên thi trường nhất là thị trường miền Nam. Tuy nhiên, đối với thị trường miền Bắc doanh nghiệp đang gặp sự cạnh tranh rất gay gắt của các đối thủ về giá và chất lượng sản phẩm.

Việc gia nhập WTO và việc thực hiện cam kết ATIGA (ATIGA là hiệp định toàn diện đầu tiên của ASEAN điều chỉnh toàn bộ thương mại hàng hóa trong nội khối và được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các cam kết đã được thống nhất trong CEPT/AFTA cùng các hiệp định, nghị định thư có liên quan). một mặt tạo thuận lời cho Công ty tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu cũng như những nhà tiêu thụ lớn. Mặt khác, các định chế WTO cũng là một rào cản trong phát triển thị trường , đặc biệt là phải đối phó với các đối thủ lớn.

44

2008 2009 2010 2011 20120

5

10

15

20

25

30

35

40

32.634.4 35.2 36.2 37.3

22 21.3 21.9 22.5 22.8

11.9 11.2 11.1 10.9 10.811.38.3

6.4 6.2 5.9

Cái LânTường AnGolden Hope Nhà BèTân Bình


Biểu đồ 3.1.9: Sản xuất dầu cọ và dầu đậu tương trên thế giới ( niên vụ 2013-2014)

(Nguồn: USDA, BVSC)

b) Mức độ cạnh tranh trong nghành sẽ ngày càng gia tăng.

Áp lực cạnh tranh trong ngành dầu thực vật sẽ ngày càng lớn do 2 nguyên nhân chính: Thứ nhất, tổng công suất sản xuất đã vượt quá nhu cầu tiêu thụ. Theo khảo sát của Bộ

Công thương, hiện toàn ngành có khoảng 35 doanh nghiệp với tổng công suất 1.129 ngàn tấn dầu tinh luyện/năm. Với mức nhu cầu tiêu thụ năm 2011 ước đạt 630.000 tấn và dự báo tốc độ tăng trưởng nhu cầu là 6,3%/năm (theo Euromonitor), ước tính năng lực sản xuất hiện tại có thể đáp ứng được nhu cầu dầu thực vật trong vòng 10 năm tới. Chính điều này sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh khá lớn để giành thị phần giữa các doanh nghiệp trong ngành.

Mặc dù là doanh nghiệp lớn thứ hai trong ngành nhưng TAC cũng không có nhiều sức mạnh định giá bán trên thị trường, cạnh tranh giữa nội bộ ngành khá gay gắt, thị phần của công ty liên tục bị sụt giảm, từ 31% năm 2007, xuống 26% năm 2008 và hiện nay là 22,8% năm 2012. TAC là doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh các loại dầu thực vật với các nhóm sản phẩm chính bao gồm: dầu chiên xào, dầu cao cấp và dầu đặc. Trong đó, dầu chiên xào là dòng sản phẩm chính chiếm gần 90% doanh thu và 50% lợi nhuận của TAC tuy nhiên lại có biên lợi nhuận thấp nhất do mức độ cạnh tranh gay gắt nhất.

Bảng 3.1.6: Doanh thu thuần và lợi nhuận theo nhóm sản phẩm của TAC

2004 2005 2009 2010 2011 2012 2013 2014Doanh thu Dầu đặc 170 162 158 236 202 183 248 257

45

44

43

13

Sản xuất dầu cọ (%)

IndonesiaMalaysiaKhác

25

19

18

16

7

15

Sản xuất dầu đậu tương (%)

MỹTrung QuốcArgentinaBrazilEU-27Khác


thuần(Tỷ VND)

Dầu chiên sào 851 884 2,246 2,744 3,888 3,493 3,594 3,471

Dầu cao cấp 111 131 180 213 323 333 424 380Khác 20 5 42 64 20 23 25 16

Lợi nhuận(Tỷ VND)

Dầu đặc 5 6 -7 14 17 1 -4 4Dầu chiên

sào 19 11 70 143 64 71 42 24Dầu cao cấp 3 1 22 35 49 58 75 76

Khác 4 2 0 -14 -1 -2 -3 6( Nguồn: BCTN của Công ty Dầu Tường An)

Biểu đồ 3.1.10: Tỷ suất lợi nhuận của TAC theo nhóm sản phẩm

2004 2005 2009 2010 2011 2012 2013 2014

-10

-5

0

5

10

15

20

25

2.2 1.23.1

5.2

1.6 2 1.2 0.700000000000001

2.70.700000000000

001

12.2

16.415.1

17.4 17.720

Dầu đặcDầu chiên xàoDầu cao cấp

Nhóm dầu cao cấp ( dầu nành, dầu cải, dầu phộng, dầu ,mè…) có được tỉ suất sinh lợi cao là nhờ: nguồn nguyên liệu chủ động được trong nước và giá bán cao vì tốt cho sức khỏe. Xu hướng doanh thu tăng, 9% doanh thu đem lại &)% lợi nhuận.

Mảng dầu đặc: cung cấp cho các khách hàng công nghiệp, là nguyên liệu đầu vào chế biến bánh kẹo, café, mì gói…

Mảng dầu chiên xào: với nguyên liệu chính là dầu cọ nhập khẩu qua trung gian Vocarimex và bị cạnh tranh gay gắt từ dầu nhập khẩu, dầu “bẩn”, nên mảng chiếm doanh thu thu gần 84% nhưng tỉ suất lợi nhuận kém.

Thứ hai, thuế suất thuế nhập khẩu giảm. Từ năm 2012, thuế nhập khẩu đối với dầu thực vật đã giảm về 0% theo lộ trình của các hiệp định song phương ATIGA , tuy nhiên, Bộ Công Thương đã quyết định áp dụng biện pháp tự vệ chính thức đối với dầu nành tinh luyện và dầu cọ tinh luyện nhập vào Việt Nam. Theo đó, mức thuế tự vệ được áp dụng ở 5% từ tháng 5/2013 đến tháng 5/2014, sau đó giảm dần về 4%, 3% và 2% trong các năm tiếp theo cho đến tháng 5/2017 sẽ là 0%, tạo điều kiện thuận lợi cho sản phẩm của các nước có thế mạnh về dầu cọ, dầu nành như Malaysia, Indonesia, Thái Lan thâm nhập vào thị trường Việt Nam.

2.2.2. Người mua46


Mức sống và nhận thức của người dân ngày càng được nâng cao, các loại dầu thực vật có thương hiệu sẽ ngày càng được sử dụng rộng rãi, các loại dầu ăn phải đảm bảo chất lượng lợi ích đối với sức khỏe của người tiêu dùng.

Bảng 3.1.7 : Khảo sát mức độ quan trọng của các tiêu chí lựa chọn dầu ăn

Nhãn hiệu Tần số Mức độ đánh giá Độ lệch chuẩn

Sản phẩm tốt cho tim mạch 4,67 Rất quan trọng 0,599Lượng cholesterol thấp 4,43 Rất quan trọng 0,817Sản phẩm tốt cho hệ tiêu hóa 4,36 Rất quan trọng 0,838Được làm từ nguyên liệu tự nhiên 4,34 Rất quan trọng 0,804Bổ sung vitamin và chất dinh dưỡng 4,18 Quan trọng 0,847Nhãn hiệu đạt tiêu chuẩn chất lượng 4,18 Quan trọng 0,840Giá cả phù hợp chất lượng 4,18 Quan trọng 0,827Thông tin đầy đủ trên bao bì 4,06 Quan trọng 0,770Vị không quá béo ngậy 3,53 Quan trọng 1,045Chương trình khuyến mãi hấp dẫn 3,34 Bình thường 1,065Dầu ăn có màu đẹp, bóng 3,23 Bình thường 1,041Bao bì dễ sử dụng/tiện dụng 3,08 Bình thường 0,822

(Nguồn: Phân tích hành vi tiêu dùng dầu ăn của người dân vùng đồng bằng sông Cửu Long,

Nguyễn Thị Thùy Dung và Lưu Tiến Thuận, Đại học Cần Thơ)

2.2.3. Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, có khoảng 35 doanh nghiệp sản xuất dầu ăn chiếm hầu hết thị phần trong nước. Các sản phẩm dầu ăn đa dạng, mẫu mã đẹp. Sự cạnh tranh đang diễn ra gay gắt giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là Dầu Thực Vật Cái Lân ( với các nhãn hiệu Neptune, Simply, Maizan… ), Golden Hope Nhà Bè (với nhãn hiệu Mavelar) . Đây là hai đối thủ mạnh của Tường An. Qua nghiên cứu, chúng tôi thiết lập một ma trận hình ảnh cạnh tranh với 13 tiêu chí đánh giá và phân loại giữa Dầu Tường An với hai đối thủ trên.

Bảng 3.1.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STTCác yếu tố Mức

độ quan

Tường An Cái lânGolden Hope

Điểm phân

Điểm quan

Điểm phân

Điểm quan

Điểm

Điểm quan

47


loại trọng loại trọngphân loại trọng

1 Chất lượng sản phẩm 0.09 3.20 0.29 3.30 0.30 2.4 0.222 Chủng loại sản phẩm 0.08 3.20 0.26 3.30 0.26 2.4 0.19

3Hình thức bao bì, mẫu mã 0.07 2.50 0.18 3.20 0.22 2.4 0.17

4Quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi 0.09 2.20 0.20 3.00 0.27 2.6 0.23

5 Thị phần 0.09 2.80 0.25 2.90 0.26 2.3 0.216 Giá bán 0.08 2.90 0.23 2.60 0.21 2.9 0.237 Trình độ cán bộ quản lý 0.08 2.20 0.18 3.20 0.26 2.5 0.20

9Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 0.08 2.90 0.23 3.10 0.25 2.3 0.18

10 Năng lực sản xuất 0.09 2.90 0.26 3.30 0.30 2.4 0.2211 Kênh phân phối 0.08 3.00 0.24 3.20 0.26 2.9 0.2312 Thương hiệu công ty 0.09 2.80 0.25 2.80 0.25 2.6 0.23

13Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm 0.08 2.90 0.23 3.00 0.24 2.6 0.21

TỔNG CỘNG 1.00 2.79 3.07 2.52

Kết quả trên cho thấy Công ty Dầu Thực Vật Cái Lân với nhãn hiệu Neptune, Simply,…có số điểm cao hơn Tường An. Nguyên nhân chủ yếu là do hoạt động Marketing của Cái Lân mạnh (Năm 2011, dầu nành Simply của Cái Lân cũng là một trong 40 nhãn hàng quảng cáo thành công nhất trên các kênh truyền hình Việt Nam theo nghiên cứu của Cimigo Vietnam) , giúp Cái Lân chiếm thị phần hơn hẳn Tường An ( 37.3% thị phần cả nước năm 2012) . Trong chương trình phát triển của 3 doanh nghiệp trên, có sự khác biệt trong phong cách quảng cáo. Nếu như quảng cáo của Tường An có phong cách cổ điển thì phong cách của Golden Hope làm cho người tiêu dùng thấy thoải mái, mới mẻ hơn. Phong cách của CALOFIC (Cái Lân) đầy màu sắc tạo sự hứng khởi và sảng khoái, lắng đọng và tinh khiết. Thêm vào đó tầng suất suất hiện trên truyền hình, cũng như các kênh thông tin khác của quảng cáo Tường An là rất thấp. Ngoài việc quảng cáo, hai đối thủ của Tường An còn thu hút nguồn nhân lực bằng những quảng cáo rất hấp dẫn và chuyên nghiệp về môi trường làm việc luôn tạo cảm hứng, với mức lương hợp lý và chế độ ưu đãi đặc biệt….

Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp ở các loại hình khác tham gia vào đầu tư và lĩnh vực dầu ăn. Không những thế, nhiều hãng nước ngoài đang dòm ngó thị trường Việt Nam. Do đó, những nam tới Dầu Tường An sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh đầy tiềm năng. Dầu Tường An đang đứng trước ngy cơ bị tấn toàn diện về chất lượng, chủng loại sản phẩm ( từ sản phẩm chính, đến những sản phẩm phụ, sản phẩm thay thế)

48

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 20252.2.4. Nguồn nguyên liệu

a) Phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu. Nguyên liệu để sản xuất dầu thực vật tinh luyện là các loại dầu thực vật thô được sản

xuất từ các loại quả và hạt có dầu (cọ, đậu nành, hướngdương, hạt cải, mè...) trong đó cọ và đậu nành là hai loại hạt được sử dụng nhiều nhất (chiếmkhoảng 65% cơ cấu nguyên liệu sản xuất dầu thực vật trên thế giới) chủ yếu nhờ có giá thành rẻ. Trong cơ cấu sản xuất dầu thực vật tại Việt Nam, dầu cọ chiếm khoảng 60% và dầu nành chiếm khoảng 30% tuy nhiên gần như 100% nhu cầu dầu cọ và dầu đậu nành của Việt Nam hiện đang phải nhập khẩu. Nguyên nhân là do trong nước chỉ chủ động được một số loại cây có dầu vốn là thế mạnh như lạc, vừng ở quy mô nhỏ và giá các loại dầu này sau khi chiết xuất lại có giá thành cao hơn cả dầu nành, dầu cọ nhập khẩu. Chính việc phụ thuộc đến 90% vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu khiến giá bán của các doanh nghiệp trong nước phụ thuộc chặt chẽ vào giá nguyên liệu thế giới, điều này khiến các doanh nghiệp trong nước khó cạnh tranh lại các doanh nghiệp sản xuất dầu ăn nước ngoài, và giá cả nguyên vật liệu thường xuyên biến động, phụ thuộc rất nhiều vào tỉ giá. Điều này tạo ra sự thiếu bền vững trong nghành.

36

29

14

8

13

Biểu đồ 3.1.11: Cơ cấu các loại nguyên vật liệu dầu trên thế giới (vụ 2013-2014)

Dầu cọ Dầu đậu tương Dầu cải dầu Dầu hướng dươngLoại khác

(Nguồn: USDA, BVSC)

Bảng 3.1.9: Các chi phí cấu thành giá vốn sản phẩm của TAC2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Chi phí nguyên liệu, vật liêu (%)

88.04 91.81

92.71 90.45 91.45

93,45 91.84 92.34

91.30

Chi phí nhân công 4.16 3.24 2.28 2.48 1.89 1.49 1.84 0.22 1.9049

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025(%)Chi phí khấu hao TSCĐ (%)

0.84 0.45 0.59 0.97 0.61 0.48 0.59 0.68 0.58

Chi phí dịch vụ mua ngoài (%)

2.44 2.04 1.60 1.69 1.87 1.76 1.60 1.95 1.87

Chi phí khác (%) 4.53 2.47 2.81 4.42 3.75 2.82 4.12 4.81 4.34( Nguồn: BCTN của TAC các năm)

Chi phí nguyên liệu, vật liệu chiếm tỉ trọng 91%. Chi phí khác hơn 4% là con số đáng quan tâm

b) Một số nhà cung cấp nguyên liệu cho TAC

Bảng 3.1.10: Một số nhà cung cấp nguyên liệu cho TAC

STT Nguyên vật liệu Nhà cung cấp Ghi chú

1 Dầu Palm Olein- Cty Dầu Thực Vật Hương Liệu Việt Nam

( Vocarimex )- Wilmar Trading Pte Ltd

100% nguyên liệu nhập khẩu

2 Dầu Palm Stearine

- Cty Dầu Thực Vật Hương Liệu Việt Nam ( Vocarimex )

- Wilmar Trading Pte Ltd

3 Dầu nành- Cty Dầu Thực Vật Hương Liệu Việt Nam

( Vocarimex )- Wilmar Trading Pte Ltd

4 Hạt mè

- DNTN Việt Quốc Nam- DNTN Phương Nam I- DNTN Trung phát- Cty CP Dầu thực vật Thủ Đức

100% nguyên liệu nội địa

5 Dầu mè- M/S Ramesh Industries- Cty CP Dầu thực vật Thủ Đức

Nguyên liệu nhập khẩu và nội địa

6 Dầu phộng - DNTN Việt Quốc Nam- DNTN Thanh 100% nguyên liệu nội địa

7 Dầu dừa

- Công ty CP DTV Tiền Giang- DNTN Lương Quới- DNTN Tấn Cương- DNTN Tấn Phát


8 Nhựa PET- Global Co, Ltd- Shinkong Synthenic Fibers Co.

100% nguyên liệu nhập khẩu

9 Chai PET gia công

- Công ty TNHH SX & TM Ngọc Nghĩa- Cty CP Bao bì Dầu thực vật V.Pack- Công ty TNHH Nhựa PET VN- Công ty LD Plastic Việt Mỹ


10 Thùng Carton

- Công ty Công nghiệp Tân Á- Công ty TNHH Pok-Pak VN- Cty Cp Bao bì Dầu thực vật V.Pack- Công ty SX Bao bì Alcamax


11 Nhãn - Công ty SXKD XNK Giấy In và bao bì Liksin 100% nguyên liệu nội địa50


- Công ty In Trần Phú( Nguồn: Bản cáo bạch TAC )

Rủi ro hạn chế khả năng kiểm soát giá đầu vào: Việc phải mua phần lớn các nguyên liệu chính yếu nhập khẩu qua công ty mẹ Vocarimex và những bất cập trong khâu Quản trị của Tường An, làm hạn chế khả năng kiểm soát giá đầu vào của TAC. Điều này có thể ảnh hưởng lớn khi diễn biến giá nguyên liệu trên thế giới bất thường như năm 2007-2008 vừa qua.

Rủi ro về Biến động giá nguyên liệu và tỷ giá: TAC nhập khẩu gần như hoàn toàn nguyên liệu, trong khi nguyên liệu chiếm hơn 90% giá thành sản xuất, do đó TAC có khả năng gặp rủi ro biến động giá nguyên liệu thế giới và rủi ro biến động tỷ giá.

c) Giá nguyên liệu dầu thực vật thô biến động mạnh trong thời gian qua:

Bên cạnh những tác động vĩ mô ảnh hưởng đến giá dầu thực vật thô, việc một số nước đẩy mạnh việc sử dụng dầu thực vật thô như một dạng năng lượng sinh học, cũng đã góp phần làm cho nhu cầu tiêu thụ dầu thực vật thô tăng cao, kéo theo sự tăng giá của mặt hàng này trong những năm qua ( theo thông kê thì hiện nay có khoảng 19% lượng dầu thực vật được sử dụng làm nhiên liệu sinh học).

( Nguồn: USDA )

51

1993/94

1994/95

1995/96

1996/97

1997/98

1998/99

1999/00

2000/01

2001/02

2002/03

2003/04

2004/05

2005/06

2006/07

2007/08

200/09

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

10 9.8 9.9 9.99.1 9 8.9

10.110.511.812.112.5

14.2

16

1819

Biểu đồ 3.1.12: Tỷ lệ dầu thực vật sử dụng làm nhiên liệu sinh học trên thế giới

Tỷ lệ dầu thực vật sử dụng làm nhiên liệu sinh học trên thế giới

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025d) Cải thiện nguồn cung

Theo quy hoạch phát triển ngành dầu việt nam từ 2010 có xét đến 2020 đã được bộ trưởng bộ công nghiệp phê duyệt tại quyết định số 17/2004/QĐ-BCN ngày 8/3/2004 nghành dầu Việt Nam đang tiếp tục triển khai những dự án phát triển vùng nguyên liệu cây có dầu là thế mạnh của Việt Nam như phộng, mè, dừa…. để tăng dần tỷ trọng nguyên liệu trong nước cho sản xuất dầu thô.

II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN

1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bảng 3.1.1: Khảo sát tính điểm quan trọng các yếu tố môi trườngbên trong

STT

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 1 2 3 4 5

Tổng số người trả lời

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Làm tròn

1 Trình độ cán bộ quản lý 2 3 2 6 7 20 73 0.0553 0.062 Trình độ lao động 1 5 2 7 5 20 70 0.0531 0.053 Cơ cấu tổ chức 2 4 3 7 4 20 67 0.0508 0.05

4Tinh thần người lao động 1 1 2 9 7 20 80 0.0607 0.06

5 Năng lực tài chính 1 1 2 9 7 20 80 0.0607 0.066 Thương hiệu công ty 0 3 1 7 9 20 82 0.0622 0.067 Quan hệ với các đối tác 3 4 4 7 2 20 61 0.0462 0.058 Chất lượng sản phẩm 0 2 2 6 10 20 84 0.0637 0.06

9Hình thức mẫu mã , bao bì sản phẩm 4 6 0 6 4 20 60 0.0455 0.05

10 Chủng loại sản phẩm 5 7 3 4 1 20 49 0.0371 0.04

11Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm 2 5 2 7 4 20 66 0.0500 0.05

12 Kênh phân phối 0 3 4 8 5 20 75 0.0569 0.06

13Quảng cáo, tiếp thị , khuyến mãi 0 1 0 8 11 20 89 0.0675 0.07

14 Giá bán 0 4 1 10 5 20 76 0.0576 0.0615 Thị phần 0 4 2 8 6 20 76 0.0576 0.06

52


16Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 2 4 0 10 4 20 70 0.0531 0.05

17 Năng lực sản xuất 0 3 2 10 5 20 77 0.0584 0.06

18Nguồn nguyên liệu đầu vào 0 1 2 9 8 20 84 0.0637 0.06

TỔNG CỘNG 1,319.00 1.0000 1.00

Ghi chú: Điểm quan trọng

- 1 điểm : Hoàn toàn không quan trọng- 2 điểm : Không quan trọng - 4 điểm : Quan trọng- 3 điểm : Không ý kiến - 5 điểm : Rất quan trọng

Bảng 3.1.2. Khảo sát tính điểm phân loại các yếu tố môi trường bên trong

STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 TS

Tổng

điểmĐiểm TB

Làm tròn

1 Trình độ cán bộ quản lý 8 6 5 1 20 39 1.9500 1.952 Trình độ lao động 1 7 7 5 20 56 2.8000 2.80

3 Cơ cấu tổ chức 510 3 2 20 42 2.1000 2.10

4 Thu nhập người lao động 1 8 7 4 20 54 2.7000 2.705 Năng lực tài chính 1 2 9 8 20 64 3.2000 3.206 Thương hiệu công ty 0 1 9 10 20 69 3.4500 3.457 Quan hệ với các đối tác 1 4 10 5 20 59 2.9500 2.958 Chất lượng sản phẩm 0 2 8 10 20 68 3.4000 3.40

9Hình thức mẫu mã bao bì công ty 4 7 8 1 20 46 2.3000 2.30

10 Chủng loại sản phẩm 1 5 6 8 20 61 3.0500 3.05

11Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm 2 7 9 2 20 51 2.5500 2.55

12 Kênh phân phối 1 1 10 8 20 65 3.2500 3.25

13Quảng cáo, tiếp thị , khuyến mãi 11 6 2 1 20 33 1.6500 1.65

14 Giá bán 1 5 11 3 20 56 2.8000 2.8015 Thị phần 1 5 8 6 20 59 2.9500 2.9516 Máy móc thiết bị và quy 0 2 10 8 20 66 3.3000 3.30

53


trình công nghệ17 Năng lực sản xuất 0 2 10 8 20 66 3.3000 3.30

18Nguồn nguyên liệu đầu vào 6 7 4 3 20 44 2.2000 2.20

Ghi chú : Điểm phân loại

- 1 điểm - yếu nhiều nhất - 2 điểm - yếu ít nhất

- 3 điểm – Mạnh ít nhất - 4 điểm – Mạnh nhiều nhất

Bảng 3.1.3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trongMức độ quan

trọngPhân loại

Điểm quan trọng Kết luận

1 Trình độ cán bộ quản lý 0.06 1.95 0.11 Yếu2 Trình độ lao động 0.05 2.80 0.15 Khá mạnh3 Cơ cấu tổ chức 0.05 2.10 0.11 Yếu

4Thu nhập người lao động 0.06 2.70 0.16 Khá mạnh

5 Năng lực tài chính 0.06 3.20 0.19 Mạnh6 Thương hiệu công ty 0.06 3.45 0.21 Mạnh7 Quan hệ với các đối tác 0.05 2.95 0.14 Khá mạnh8 Chất lượng sản phẩm 0.06 3.40 0.22 Mạnh

9Hình thức mẫu mã bao bì công ty 0.05 2.30 0.10 Yếu

10 Chủng loại sản phẩm 0.04 3.05 0.11 Mạnh

11Năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm 0.05 2.55 0.13 Mạnh

12 Kênh phân phối 0.06 3.25 0.18 Mạnh

13Quảng cáo, tiếp thị , khuyến mãi 0.07 1.65 0.11 Yếu

14 Giá bán 0.06 2.80 0.16 Khá mạnh15 Thị phần 0.06 2.95 0.17 Khá mạnh

16Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 0.05 3.30 0.18 Mạnh

54


17 Năng lực sản xuất 0.05 3.30 0.18 Mạnh18 Nguyên liệu đầu vào 0.06 2.20 0.13 Yếu

TỔNG CỘNG 2.74 Mạnh

Ghi chú : Đánh giá mức độ các yếu tố bên trong:

- Yếu : : ≤ 2.5 - Khá mạnh : 2.5 -> 3.0

- Mạnh : 3.0 -> 3.5 - Rất mạnh : ≥ 3.5

2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 3.2.1: Khảo sát tính điểm quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài

STT

Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4 5

Tổng số

người trả lời

Tổng điểm


Làm tròn

1 Chính sách vĩ mô 1 2 1 8 8 20 80 0.0588 0.06

2 Sự tăng trưởng kinh tế Việt Nam 0 2 2 9 7 20 81 0.0596 0.06

3 Lạm phát 2 2 3 9 4 20 71 0.0522 0.054 Lãi suất ngân hàng 0 2 3 10 5 20 78 0.0574 0.065 Tỉ giá hối đoái 0 0 1 9 10 20 89 0.0654 0.07

6 Tính bất ổn của thị trường chứng khoán 2 1 3 9 5 20 74 0.0544 0.05

7 Thu nhập quốc dân tăng 0 2 1 8 9 20 84 0.0618 0.06

8 Hỗ trợ chính phủ 0 4 0 7 9 20 81 0.0596 0.069 Chính sách thuế 0 0 0 10 10 20 90 0.0662 0.07

10 Sức mua của người dân 1 0 1 10 8 20 84 0.0618 0.06

11 Tiềm năng thị trường 1 2 0 9 8 20 81 0.0596 0.06

12 Thị hiếu người tiêu dùng 1 2 2 9 6 20 77 0.0566 0.06

13 Nguồn cung cấp nguyên liệu 0 1 2 10 7 20 83 0.0610 0.06

14 Công nghệ sản xuất 0 3 1 8 8 20 81 0.0596 0.0615 Đối thủ cạnh trạnh 1 2 1 9 7 20 79 0.0581 0.06

55

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 202516 Chi phí năng lượng 0 2 1 9 8 20 83 0.0610 0.0617 Nguồn lao động 3 4 2 8 3 20 64 0.0471 0.05

TỔNG CỘNG 1,360.00 1.0000 1.00

Ghi chú : Điểm quan trọng :

- 1 điểm : Hoàn toàn không quan trọng - 2 điểm : Không quan trọng

- 3 điểm : Không ý kiến - 4 điểm : Quan trọng

- 5 điểm : Rất quan trọng

Bảng 3.2.2. khảo sát tính điểm phân loại các yếu tố môi trường bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4 TS

Tổng

điểmĐiểm TB

Làm tròn

1 Chính sách vĩ mô 5 3 9 3 20 50 2.5000 2.50

2Sự tăng trưởng kinh tế Việt Nam 0 3 8 9 20 66 3.3000 3.30

3 Lạm phát 3 2 9 6 20 58 2.9000 2.90 4 Lãi suất ngân hàng 2 3 7 8 20 61 3.0500 3.05 5 Tỉ giá hối đoái 8 9 2 1 20 36 1.8000 1.80

6Sự bất ổn của thị trường chứng khoán 8 7 3 2 20 39 1.9500 1.95

7 Thu nhập quốc dân tăng 2 2 7 9 20 63 3.1500 3.15 8 Hỗ trợ chính phủ 1 4 7 8 20 62 3.1000 3.10 9 Chính sách thuế 8 6 4 2 20 40 2.0000 2.00 10 Sức mua của người dân 4 4 7 5 20 53 2.6500 2.65 11 Tiềm năng thị trường 0 0 8 12 20 72 3.6000 3.60 12 Thị hiếu người tiêu dùng 5 4 5 6 20 52 2.6000 2.60 13 Nguồn cung cấp nguyên liệu 8 9 3 0 20 35 1.7500 1.75 14 Công nghệ sản xuất 3 5 7 5 20 54 2.7000 2.70 15 Đối thủ cạnh trạnh 10 8 2 0 20 32 1.6000 1.60 16 Chi phí năng lượng 7 10 2 1 20 37 1.8500 1.85 17 Nguồn lao động 3 5 8 4 20 53 2.6500 2.65

Ghi chú : Điểm phân loại

- 1 điểm - yếu nhiều nhất

56

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025- 2 điểm - yếu ít nhất

- 3 điểm - Mạnh ít nhất

- 4 điểm - Mạnh nhiều nhất

Bảng 3.2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố bên ngoài


Phân loại

Điểm quan trọng Kết luận

1 Chính sách vĩ mô 0.06 2.50 0.15 Cơ hội 2 Sự tăng trưởng kinh tế Việt Nam 0.06 3.30 0.20 Cơ hội 3 Lạm phát 0.05 2.90 0.15 Cơ hội 4 Lãi suất ngân hàng 0.06 3.05 0.17 Cơ hội 5 Tỉ giá hối đoái 0.07 1.80 0.12 Đe dọa

6TÍnh bất ổn của thị trường chứng khoán 0.05 1.95 0.11 Đe dọa

7 Thu nhập quốc dân tăng 0.06 3.15 0.19 Cơ hội 8 Hỗ trợ chính phủ 0.06 3.10 0.18 Cơ hội 9 Chính sách thuế 0.07 2.00 0.13 Đe dọa 10 Sức mua của người dân 0.06 2.65 0.16 Cơ hội 11 Tiềm năng thị trường 0.06 3.60 0.21 Cơ hội 12 Thị hiếu người tiêu dùng 0.06 2.60 0.15 Cơ hội 13 Nguồn cung cấp nguyên liệu 0.06 1.75 0.11 Đe dọa 14 Công nghệ sản xuất 0.06 2.70 0.16 Cơ hội 15 Đối thủ cạnh trạnh 0.06 1.60 0.09 Đe dọa 16 Chi phí năng lượng 0.06 1.85 0.11 Đe dọa 17 Nguồn lao động 0.05 2.65 0.12 Cơ hội

TỔNG CỘNG

2.53Phản ứng ở mức độ

tốt

Ghi chú : Đánh giá mức độ các yếu tố bên ngoài:

57


- Đe dọa : < 2.5- Cơ hội : ≥ 2.5- Phản ứng ở mức độ tốt: > 2.5- Phản ứng ở mức độ trung bình: =2.5- Phản ứng ở mức độ yếu : < 2.5

3. Ma trận S.W.OT

Bảng 3.3.1: Ma trận S.W.O.T

MA TRẬN SWOT

ĐIỂM MẠNH( S) ĐIỂM YÊU(W)1. Trình độ lao động đáp ứng được

yêu cầu sản xuất2. Thu nhập người lao động ở mức

hợp lý3. Khả năng tài chính mạnh4. Thượng hiệu công ty có vị thế

trên thị trường5. Quan hệ khá tốt với các đối tác 6. Chất lượng sản phẩm tốt7. Sản phẩm đa dạng, phong phú8. Khả năng nghiên cứu phát triên

sản phẩm tốt.9. Kênh phân phối rộng khắp10.Mức giá bán hợp lý11.Thị phần đang chiếm giữ khá12.Máy móc thiết bị hiện đại13.Năng lực sản suất mạnh

1. Trình độ cán bộ quản lý hiện nay thiếu tính linh hoạt.

2. Cơ cấu tổ chức chồng chéo

3. Hình thức mẫu mã , bao bì thiếu thu hút

4. Chiến lược quảng cáo tiếp thị, khuyến mãi chưa đa dạng và mạnh mẽ.

5. Phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu.

CƠ HỘI(O) CHIẾN LƯỢC (SO) CHIẾN LƯỢC (WO)1. Chính sách vĩ

mô: kí kết các hiệp đinh thương WTO, ATIGA VJEPA, AANZFTA mở rộng thị trường

1. S1,2,3,4,8,11,12 + O7,8,9,10: Chiến lược phát triển sản phẩm: tạo ra dòng sản phẩm cao cấp mới nổi trội hơn so với đối thủ đáp ứng nhu cầu và thị hiếu.

2. S1,3,6,7,10,12,13 + O1,2,3,4,11: Phát triển thị trường

1. W3,4 + O6,7: Chiến lược xâm nhập thị trường( tăng cường mạnh mẽ các hoạt động quảng cáo tiếp thị, khuyến mãi , thay đổi mẫu mã bao bì mới tạo sự ấn tượng riêng

58


xuất khẩu.2. Sự tăng trưởng

của nền kinh tế3. Lạm phát ở mức

ổn định4. Lãi suất ngân

hàng ở mức hợp lý .

5. Thu nhập quốc dân tăng

6. Hỗ trợ chính phủ : mở rộng , phát triển vùng nguyên liệu trong nước.

7. Sức mua của người dân tăng

8. Tiềm năng thị trường gia tăng trong tương lai

9. Thị hiếu người tiêu dùng hướng đến sản phẩm chất lượng tốt cho sức khỏe

10.Công nghệ sản xuất ngày càng phát triển.

11.Nguồn lao động dồi dào

3. S3,6,7,10,12,13 + O1,2,6,11: Chiến lược hội nhập về phía trước

4. S3,4,8,9,12 + O5,9,10: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

cho thương hiệu)2. W1,5 + O6,7,8: Liên

doanh( Tìm kiếm những nguồn cung cấp mới.)

3. W1 + O1,7,8 : Phát triển khả năng hoạch định chiến lược

4. O4,6,7,8 + W5 : Hội nhập về phía sau( Đa dạng hóa nguồn nguyên liệu đầu vào.)

ĐE DỌA(T) CHIẾN LƯỢC (ST) CHIẾN LƯỢC(WT)1. Tỉ giá hối đoái

có xu hướng tăng

2. Tính bất ổn của thị trường chứng khoán

3. Áp lực cạnh tranh từ lộ trình giảm thuế nhập khẩu dầu ăn xuống 0%

4. Áp lực nguồn

1. S1,2,3,4,8,11,12 +T3,5: Chiến lược phát triển sản phẩm( sản phẩm cao cấp, chất lượng vượt trội để cạnh tranh tốt với đối thủ)

2. S3,4,11+ T1,3,4,5: Thu nhận: mua lại các công ty có quy mô nhỏ hơn cùng ngành hoặc ngành hỗ trợ nguyên liệu đầu vào để gia tăng thị phần, chủ động nguồn nguyên liệu

3. S3+T1,3,4,5: Hội nhập về

1. W1,2,3 +T2,3,4,5,6: Chiến lược suy giảm( chỉnh đốn bổ máy tổ chức, quản lý, loại bỏ sản phẩm không còn khả năng cạnh tranh trên thị trường)

2. W5+T1,3,4,5: Liên doanh: ( Tìm kiếm nguồn cung cấp mới. )

3. W1,2,3,4+ T1,2,3,5: Hợp nhất : các công ty lớn

59


cung cấp nguyên liệu .

5. Các đối thủ mạnh hiện tại và tiềm năng

6. Chi phí năng lượng tăng.

phía sau: (đa dạng hóa , phát triển vùng nguyên liệu riêng)

mạnh để gia tăng sức chống chọi với thị trường cạnh tranh gay gắt

4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

4.1. Cho nhóm SO

Bảng 4.1. Ma trận QSPM cho nhóm SO

STT

MA TRẬN QSPM CHO

NHÓM SO

Phân loại

Các chiến lược có thể thay thếChiến lược hội nhập về phía

sau

Chiến lược xâm nhập thị

trường

Chiến lược phát triển sản

phẩm

Chiến lược đa dạng hóa hàng

ngangAS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong

1

Trình độ lao động đáp ứng được yêu cầu sản

xuất

3 3.60 10.80 1.40 4.20 3.20 9.60 3.00 9.00

2

Tinh thần người lao động khá

tốt

3 2.60 7.80 2.00 6.00 3.40 10.20 3.60 10.80

3Khả năng tài chính

mạnh3 3.80 11.40 3.60 10.80 3.60 10.80 3.80 11.40

4Thương

hiệu mạnh

3 2.00 6.00 3.60 10.80 3.80 11.40 3.80 11.40

5

Quan hệ khá tốt với các đối tác

3 3.60 10.80 1.60 4.80 3.10 9.30 2.00 6.00

60


6Chất

lượng sản phẩm tốt

3 1.40 4.20 3.40 10.20 2.60 7.80 1.40 4.20

7

Sản phẩm đa dạng, phong phú

4 1.40 5.60 3.60 14.40 1.60 6.40 1.20 4.80

8

Khả năng nghiên

cứu phát triên sản phẩm khá

tốt

3 2.60 7.80 1.40 4.20 3.80 11.40 3.60 10.80

9Kênh

phân phối rộng khắp

4 1.40 5.60 3.80 15.20 3.80 15.20 3.80 15.20

10Mức giá bán hợp

lý3 1.40 4.20 3.20 9.60 3.60 10.80 2.80 8.40

11Thị phần đứng thứ

23 1.60 4.80 3.20 9.60 3.00 9.00 3.10 9.30

12Máy móc thiết bị hiện đại

3 3.60 10.80 1.40 4.20 3.60 10.80 3.60 10.80

13Năng lực sản suất mạnh

3 3.80 11.40 1.60 4.80 3.60 10.80 3.40 10.20

yếu tố bên

ngoài

1Chính sách vĩ

mô2 2.00 4.00 1.20 2.40 1.40 2.80 1.20 2.40

2

Sự tăng trưởng của nền kinh tế

3 3.20 9.60 3.00 9.00 3.00 9.00 3.00 9.00

3Lạm phát ở mức ổn

định3 3.40 10.20 2.80 8.40 2.80 8.40 2.80 8.40

4 Lãi suất ngân

3 3.80 11.40 3.60 10.80 3.60 10.80 3.80 11.40

61


hàng ở mức hợp

lý

5Thu nhập quốc dân

tăng3 3.20 9.60 3.60 10.80 3.60 10.80 3.40 10.20

6Sức mua của người dân tăng

4 3.60 14.40 3.80 15.20 3.80 15.20 3.60 14.40

7 Hỗ trợ chính phủ 3 3.80 11.40 1.60 4.80 2.80 8.40 2.80 8.40

8

Tiềm năng thị trường

lớn

4 3.60 14.40 3.40 13.60 3.60 14.40 3.40 13.60

9Thị hiếu

người tiêu dùng

3 1.80 5.40 3.60 10.80 3.60 10.80 3.40 10.20

10

Công nghệ sản xuất phát

triển

3 3.60 10.80 1.20 3.60 1.60 4.80 3.60 10.80

11Nguồn

nhân lực dồi dào

3 3.60 10.80 3.20 9.60 3.00 9.00 3.20 9.60

Tổng cộng điểm số hấp

dẫn213.20 207.80 237.9

0 230.70

Chọn chiến lược phát triển sản phẩm cho nhóm chiến lược SO vì TAS= 237.90 là lớn nhất

62


4.2. Cho nhóm ST

Bảng 4.2. Ma trận QSPM cho nhóm ST

STTMA TRẬN QSPM CHO

NHÓM STPhân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Hội nhập về phía sau

Chiến lược Liên Doanh

AS TAS AS TASYếu tố bên trong

1 Trình độ lao động đáp ứng được yêu cầu sản xuất 3 3.60 10.80 1.60 4.80

2 Tinh thần người lao động ở mức hợp lý 3 3.40 10.20 1.60 4.80

3 Khả năng tài chính mạnh 3 3.80 11.40 3.20 9.604 Thương hiệu mạnh 3 2.20 6.60 3.60 10.805 Quan hệ khá tốt với các đối tác 3 3.60 10.80 3.00 9.006 Chất lượng sản phẩm tốt 3 1.60 4.80 3.00 9.007 Sản phẩm đa dạng, phong phú 4 1.60 6.40 2.40 9.60

8 Khả năng nghiên cứu phát triên sản phẩm khá tốt 3 2.60 7.80 3.00 9.00

9 Kênh phân phối rộng khắp 4 1.60 6.40 3.00 12.0010 Mức giá bán hợp lý 3 1.60 4.80 1.40 4.2011 Thị phần đứng thứ 2 3 2.00 6.00 3.00 9.0012 Máy móc thiết bị hiện đại 3 3.80 11.40 3.20 9.6013 Năng lực sản suất mạnh 3 3.80 11.40 3.00 9.00

Yếu tố bên ngoài1 Tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng 2 2.20 4.40 1.40 2.80

2 Tính bất ổn của thị trường chứng khoán 2 1.20 2.40 1.20 2.40

3 Chính sách giảm thuế nhập khẩu dầu ăn 1 2.40 1.80 1.40 1.40

4 Nguồn nguyên liệu nhập khẩu 1 2.80 2.80 1.40 1.40

5 Các đối thủ mạnh hiện tại và tiềm năng 2 1.80 3.60 2.00 4.00

6 Chi phí năng lượng tăng. 2 1.40 2.80 1.20 2.4063


Tổng cộng điểm số hấp dẫn 127.20 124.80

Chọn chiến lược hội nhập về phía sau cho nhóm chiến lược ST vì TAS=127.20 là lớn nhất

4.3. Cho nhóm WO

Bảng 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm WO

STT

Ma Trận QSPM cho nhóm WO Phân

loại

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản

AS TAS AS TASYếu tố bên trong

1 Trình độ cán bộ quản lý hiện nay thiếu tính linh hoạt 2 1.40 2.80 2.00 4.00

2 Cơ cấu tổ chức chồng chéo 2 1.40 2.80 2.20 4.40

3 Hình thức mẫu mã , bao bì thiếu thu hút và ấn tượng 2 2.00 4.00 1.40 2.80

4 Chiến lược quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi chưa tốt 2 2.20 4.40 1.60 3.20

5 Nguyên liệu nhập khẩu 2 1.40 2.80 1.40 2.80Yếu tố bên ngoài

1 Chính sách vĩ mô 2 1.20 2.40 3.00 6.00

2 Sự tăng trưởng của nền kinh tế 3 3.00 9.00 3.20 9.60

3 Lạm phát ở mức ổn định 3 2.80 8.40 1.40 4.20

4 Lãi suất ngân hàng ở mức hợp lý 3 3.60 10.80 1.20 3.60

5 Thu nhập quốc dân tăng 3 3.60 10.80 2.60 7.806 Sức mua của người dân tăng 4 3.80 15.20 3.20 12.807 Hỗ trợ chính phủ 3 1.60 4.80 1.80 5.408 Tiềm năng thị trường lớn 4 3.60 14.40 3.00 12.009 Thị hiếu người tiêu dùng 3 3.40 10.20 1.80 5.4010

Công nghệ sản xuất phát triển 3 1.20 3.60 1.20 3.60

11 Nguồn nhân lực dồi dào 3 3.20 9.60 3.20 9.60

Tổng cộng điểm hấp dẫn 116.00 97.20

64


Chọn chiến lược thâm nhập thị trường cho nhóm chiến lược WO vì TAS=116.0 là lớn nhất.

4.4. Cho nhóm WT

Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm WT

STT

MA TRẬN QSPM CHO NHÓM WT

Phân loại

Các chiến lược có thể thay thếChiến lược suy giảm

Chiến lược hợp nhất

Chiến lược liên doanh

AS TAS AS TAS AS TAS Yếu tố bên trong

1Trình độ cán bộ quản lý hiện nay thiếu tính linh hoạt 2 2.00 4.00 2.20 4.40 1.40 2.80

2 Cơ cấu tổ chức chồng chéo 2 2.20 4.40 2.00 4.00 1.20 2.40

3Hình thức mẫu mã , bao bì thiếu thu hút và ấn tượng 2 1.40 2.80 2.20 4.40 2.00 4.00

4Chiến lược quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi chưa tốt 2 1.60 3.20 2.40 4.80 2.20 4.40

5 Nguyên liệu nhập khẩu 2 1.40 2.80 1.60 3.20 2.00 4.00Yếu tố bên ngoài

1Tỉ giá hối đoái có xu hướng tăng 2 1.60 3.20 2.20 4.40 2.20 4.40

2Tính bất ổn của thị trường chứng khoán 2 2.20 4.40 2.40 4.80 1.20 2.40

3Chính sách giảm thuế nhập khẩu dầu ăn 1 2.00 2.00 2.00 2.00 2.60 2.60

4 Nguồn nguyên liệu nhập khẩu 1 2.20 2.20 1.80 1.80 1.40 1.40

5Các đối thủ mạnh hiện tại và tiềm năng 2 2.80 5.60 2.60 5.20 2.00 4.00

6 Chi phí năng lượng tăng. 2 2.20 4.40 1.80 3.60 1.20 2.40Tổng cộng điểm số hấp dẫn 39.00 42.60 33.60

Chọn chiến lược hợp nhất cho nhóm chiến lược WT vì TAS=42.60 là lớn nhất

65


III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2025

1. Mục tiêu của công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An đến năm 2025

1.1. Mục tiêu chiến lược

Trong định hướng phát triển, Dầu Tường An đề ra các mục tiêu có tính chiến lược như sau:

- Đưa ra thị trường các sản phẩm cao cấp đáp ứng được những yêu cầu tốt nhất cho sức khỏe của người tiêu dùng, phù hợp cho từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau.

- Phát triển thị trường miền Bắc (Việt Nam): hiện nay, tại thi6 trường miền Bắc, Tường An đang gặp phải sự cạnh tranh khá mạnh của các đối thủ về giá cả, và thương hiệu. Phát triển ra thị trường phía Bắc được Công ty coi như là một hướng quan trọng nhằm tăng hiệu quả đầu tư, khai thác tối đa công suất máy móc thiết bị vừa đầu tư mới. Bên cạnh đó là mở rộng thị trường xuất khẩu, tạo thế đứng vững chắc cho doanh nghiệp, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, khấu hao nhanh để tái đầu tư,tăng sản lượng, doanh thu và lợi nhuận

- Khai thác tối đa việc tạo ra sản phẩm mới với chất lượng ngày càng tốt hơn, bao bì mẫu mã thu hút hơn. Áp dụng ISO để đảm bảo chất lượng và quy trình sản xuất đối với tất cả các sản phẩm của công ty.

- Mở rộng mạng lưới và tiêu thụ, bằng các chiêu thức: thu hút các nhà phân phối với việc tăng chiết khấu, tăng cường mại vụ và tăng nhân viên bán hàng.

1.2.Các mục tiêu cụ thể

- Tăng sản lượng tiêu thụ nhằm lấy lại thị phần đã mất và đạt mục tiêu đề ra 36% -37% thị phần

- Tiếp tục triển khai tổ chức thực hiện các hạng mục đầu tư tại Nhà máy Dầu Vinh

- Tăng công suất thông qua việc thực hiện đầu tư dự án mới nhà máy Dầu Phú Mỹ và di dời nhà máy dầu Tường An với tổng giá trị dự án là 276.153 triệu đồng.

66


- Ngoài ra công ty còn đề kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm 2015 như sau:

Bảng 2.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm 2015 của TAC

Nội Dung ĐVT Thực hiện năm 2014

Kế hoạch năm 2015

Kế hoạch 2015/thực hiện 214

Sản phẩm tiêu thụ Tấn 155.462 163.000 104,85%

Doanh thu Tỷ đồng 4.123 4.320 104,78%

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ đồng 63.259 50 79,04%

Tỷ lệ chi trả cổ tức % 16% 16% 100%

2 . Các phương án chiến lược cho dầu Tường An

2.1. Các chiến lược tổng quát

Những phân tích và tính toán phần trước đã hình thành chiến lược cho Dầu Tường An như sau:

Chiến lược cho nhóm SO: - Chiến lược phát triển sản phẩm- Phát triển thị trường- Chiến lược hội nhập về phía trước- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Chiến lược cho nhóm ST:- Chiến lược phát triển sản phẩm- Thu nhận- Hội nhập về phía sau

Chiến lược cho nhóm WO: - Chiến lược xâm nhập thị trường- Liên doanh- Phát triển khả năng hoạch định chiến lược- Hội nhập về phía sau

Chiến lược cho nhóm WT:

67


- Chiến lược suy giảm- Liên doanh- Hợp nhất

Tổng hợp các chiến lược rút ra từ ma trận SWOT và mà trận QSPM, có thể đề suất cho Tường An các chiến lược sau đây:

- chiến lược phát triển sản phẩm - chiến lược hội nhập về phía sau - chiến lược thâm nhập thị trường - chiến lược hợp nhất

2.1.1.Chiến lược phát triển sản phẩm

Những năm qua, Dầu Tường An đã có kinh nghiệm ban đầu về đa dạng hóa sản phẩm. Hiện nay, Công ty có 17 sản phẩm đã xây dựng được uy tín trên thị trường và khẳng định được thương hiệu như Cooking Oil, dầu nành, dầu mè, margarin,…đặc biệt nhãn vàng Vio là một trong những sản phẩm có chất lượng và chất dinh dưỡng cao được chiết xuất từ dầu gấc dành cho mọi người, đặc biệt là trẻ em và người lớn tuổi, đây là dòng sản phẩm đầu tiên và duy nhất tại việt nam.

Những năm tới nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng, đặc biệt là các loại dầu ăn có hàm lượng chất dinh dưỡng cao dành cho người bệnh tim mạch, bơ dành cho người không muốn tăng cân,… Hướng ưu tiên những sản phẩm phụ tận dụng nguyên liệu như việc Tường An cho ra đời sản phẩm thạch dừa, đây là một sản phẩm dùng trong giải khát rất được ưa chuộng hiện nay. Công ty cần tiếp tục khai thác tối đa ưu thế của sản phẩm này và áp dụng quy trình ISO xuyên suốt để đảm bảo chất lượng và quy trình sản xuất đối với tất cả sản phẩm của Dầu Tường An.

Tuy nhiên để chiếm lĩnh thị phần vững chắc trong giai đoạn kinh tế hội nhập như ngày nay, việc trước tiên là tìm những khe hở trên thị trường, không hoặc ít gặp sự cạnh tranh. Để tạo ra một thị trường như vậy công ty phải tìm một sự khác biệt hóa về sản phẩm (vì nếu như chỉ dựa vào những sản phẩm giống sản phẩm của các đối thủ thì bắt buộc Công ty phải gặp sự cạnh tranh). Theo một số nghiên cứu trên thế giới, những loại dầu thực vật như dầu cọ, dầu oliu, dầu nành, dầu hạt cải, dầu bắp, dầu hướng dương, dầu gấc, dầu vừng, dầu hạt nho,…cung cấp một nguồn năng lượng tinh khiết cần thiết chho cơ thể, góp phần trong việc ngăn chặn ung thư.

Việc Công ty tung ra thị trường sản phẩm dầu VIO chiết xuất từ dầu gấc đã đánh dấu cho Tường An một bước tiến mới trong công tác nghiện cứu thị trường và phát triển sản phẩm.

68


Một hướng tư duy đa dạng hóa dịch vụ là Dầu Tường An có thể mở nhà hàng kinh doanh thực phẩm chay. Ý tưởng này không phải là vấn đề mới nhưng vẫn rất hấp dẫn. Một nhà hàng vừa phục vụ ăn uống, vừa bán thực phẩm, vừa hướng dẫn người tiêu dùng cách thực hiện các món ăn, sẽ nhận được sự đón nhận của công chúng. Với một đội ngũ nhân viên lành nghề và tận tình, hình ảnh thương hiệu Tường An sẽ ngày càng phát triển hơn.

2.1.2. Chiến lược hội nhập về phía sau

Hiện nay, nguồn nguyên liệu sản xuất dầu ăn phụ thuộc đến 90% vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Nguyên nhân là do dầu cọ và đậu nành là hai loại hạt được sử dụng nhiều nhất (chiếm khoảng 60% cơ cấu nguyên liệu sản xuất dầu thực vật ở Việt Nam) và trong nước chỉ chủ động được một số loại cây có dầu vốn là thế mạnh như lạc, vừng ở quy mô nhỏ. Khiến giá bán của các doanh nghiệp trong nước phụ thuộc chặt chẽ vào giá nguyên liệu thế giới, phụ thuộc rất nhiều vào tỉ giá, đặc biệt là giá nguyên vật liệu đầu vào biến động mạnh như thời gian vừa qua. Điều này khiến các doanh nghiệp trong nước khó cạnh tranh lại các doanh nghiệp sản xuất dầu ăn nước ngoài và tạo ra sự thiếu bền vững trong nghành.

Chính vì nguyên nhân đó, Tường An cần tập trung đầu tư, phát triển nguồn nguyên liệu trong nước, phát triển những loại dầu từ hạt vốn là thế mạnh nguyên liệu trong nước và nghiên cứu, phát triển công nghệ mới giúp làm giảm giá thành sản xuất dầu từ những nguyên liệu này. Thêm vào đó, Tường An cần liên kết chặt chẽ với nông dân và các nhà khoa học để nghiên cứu trồng thử nghiệm và phát triển những loại cây lấy dầu như cọ và đậu nành theo mô hình công nghiệp và “liên kết ba nhà”. Làm được điều này sẽ tạo ra thế đứng vững chắc cho Tường An ở thị trường trong nước cũng như thế giới.

Tìm kiếm các nguồn nguyên liệu trong nước thông qua việc liên kết với các vùng nguyên liệu. Hướng ưu tiên là vùng đậu tương, đậu phộng của Tây Nguyên, Thanh – Nghệ Tĩnh, Đồng bằng Sông Cửu Long là vùng Đức Hòa, Đức Huệ (Long An). Phát triển quan hệ với vùng trồng điều Đông Nam Bộ (Bình Phước, Tây Ninh, Bà Rịa- Vũng Tàu), phát triển quan hệ với vùng nguyên liệu dừa ở Tây Nam Bộ, duyên hải miền Trung. Phương án phát triển quan hệ là thông qua các hợp đồng cung ứng – bao tiêu, đặt hàng ngay đầu vụ và có chính sách giá cả hợp lý,…Bên cạnh đó, để chủ động nguồn nguyên liệu cũng cần tìm kiếm các đối tác là doanh nghiệp kinh doanh các loại nông sản có dầu,…đặc biệt là các đối tác nước ngoài.

Trong thời gian tới, Tường An cần chủ động tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu mới, giảm thiểu sự phụ thuộc vào nguồn cung từ Vocarimex. Để có thể tạo ra giá cả sản phẩm cạnh tranh hơn.

69

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TYCỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 20252.1.3. Chiến lược thâm nhập thị trường

Mục tiêu của thâm nhập thị trường với Dầu Tường An là phải duy trì và lấy lại thị phần đã mất. Để thâm nhập thị trường, Dầu tường An cần thực hiện chiến lược Marketing, đẩy mạnh quảng cáo và tuyên truyền thông qua các chương trình phục vụ khách hàng, tài trợ show truyền hình về dạy nấu ăn, thi nấu ăn để quảng bá thương hiệu. Về phía các đại lý và nhà phân phối ( chủ yếu là hệ thống các siêu thị,, doanh nghiệp)cần tăng sức hấp dẫn bằng việc hỗ trợ bán hàng, giảm giá bán, tăng chiết khấu bán hàng,…Bên cạnh đó là tăng cường nhân viên trong hệ thống bán hàng ở những khu vực và đô thị quan trọng như TP.HCM, Cần Thơ, Hà Nội, Đà Nẵng.

2.1.4. Chiến lược hợp nhất

Trong thời gian gần đây việc Kinh Đô mua lại, nắm giữ cổ phần đa số tại Vocarimex. Và xuất hiện thông tin tập đoàn Masan muốn thâu tóm Tường An. Tạo ra hướng phát triển mới cho Tường An, bằng việc kết hợp với một công ty lớn khác, Tường An có thể tạo ra ưu thế cạnh tranh rất lớn so với đối thủ, cả hai công ty này đều là những công ty dẫn đầu về hàng tiêu dùng. Công ty có thể tận dụng mạng lưới phận phối, năng lực tài chính, trình độ quản trị của những công ty này để tạo ra ưu thế cạnh tranh, hoàn thành mục tiêu dẫn đầu thị trường về nghành dầu ăn.

70


71

Business

xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025