Quản trị chất lượng sản phẩm

Biên tập bởi:truongtritien

Quản trị chất lượng sản phẩm

Biên tập bởi:truongtritien

Các tác giả:quanminhnhuttruongtritien

Phiên bản trực tuyến:http://voer.edu.vn/c/3f9812ec

MỤC LỤC

1. Một số vấn đề quản trị chất lượng1.1. Đối tượng, nhiệm vụ, nội dung môn học Quản trị chất lượng sản phẩm1.2. Lược sử phát triển các chiến lược về quản trị chất lượng.1.3. Những bài học kinh nghiệm trong việc quản trị chất lượng

2. Một số khái niệm chất lượng2.1. Chất lượng sản phẩm2.2. Trình độ chất lượng và chất lượng toàn phần2.3. Chất lượng kinh tế của sản phẩm2.4. Chất lượng tối ưu của sản phẩm2.5. Giá trị sử dụng (tính hữu dụng) của sản phẩm

3. Đảm bảo và cải tiến chất lượng3.1. Đảm bảo chất lượng3.2. Cải tiến chất lượng

4. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê4.1. Khái niệm kiểm soát chất lượng bằng thống kê .4.2. Công cụ SQC

5. Vòng tròn Deming5.1. Khái niệm DEMING5.2. Các giai đoạn của vòng tròn deming

6. Nhóm chất lượng6.1. Sự cần thiết của hợp tác trong quản trị chất lượng6.2. Định nghĩa nhóm chất lượng6.3. Cơ sở của nhóm chất lượng6.4. Hoạt động của nhóm chất lượng

7. Quản trị chất lượng đồng bộ7.1. Khái niệm quản trị chất lượng đồng bộ7.2. Đặc điểm của TQM7.3. Triết lý của TQM7.4. Triển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp7.5. Kiểm tra hệ thống chất lượng

8. ISO 90008.1. Giới thiệu chung về tiêu chuẩn ISO 90008.2. Tầm quan trọng của hệ thống iso 9000.

1/178

8.3. Bộ tiêu chuẩn chất lượng iso 9000 : 19948.4. Bộ tiêu chuẩn 9000:20008.5. Thiết lập hệ thống chất lượng phù hợp với iso 9000

9. ISO 140009.1. Nguồn gốc của bộ tiêu chuẩn ISO 140009.2. Bộ tiêu chuẩn ISO 140009.3. Mục đích của ISO 14000

10. Phụ lục10.1. Trách nhiệm xã hội 8000 (sa8000)10.2. Hệ thống chất lượng Q.BASE.10.3. Giải thưởng chất lượng của Việt Nam

11. Tài liệu tham khảoTham gia đóng góp

2/178

Một số vấn đề quản trị chất lượngĐối tượng, nhiệm vụ, nội dung môn học Quản trị chấtlượng sản phẩm

ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ, NỘI DUNG MÔN HỌC

Đối tượng

Đối tượng vật chất của môn học là sản phẩm, hiểu theo nghĩa rộng, baogồm những sản phẩm cụ thể thuần vật chất và các dịch vụ.

Dịch vụ bao gồm từ những loại đơn giản có liên quan đến nhu cầu thiếtyếu của con người như ăn, mặc, ở, đi lại, đến các loại dịch vụ liên quan đến công nghệsản xuất ra sản phẩm vật chất.

Người ta có thể phân chia làm 4 loại dịch vụ như sau :

- Dịch vụ liên quan đến tài chính, ngân hàng, bảo hiểm.

- Dịch vụ liên quan đến du lịch, vận chuyển, phát triển với bênngoài.

- Dịch vụ liên quan đến đào tạo, huấn luyện, chăm sóc sức khỏe.

- Dịch vụ liên quan đến công nghệ trí tuệ, ký thuật cao.

Dịch vụ ngày nay phát triển mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong nềnkinh tế mỗi nước. Kinh tế xã hội càng phát triển thì cơ cấu giá trị dịch vụ trong TổngSản phẩm quốc gia (GNP) càng cao.

Có thể nói sản phẩm là bất cứ cái gì có thể cống hiến cho thị trường sựchú ý, sự sử dụng, sự chấp nhânû, nhằm thỏa mãn một nhu cầu, một ước muốn nào đóvà mang lại lợi nhuận.

Một sản phẩm lưu thông trên thị trường, thỏa mãn nhu cầu của người tiêudùng thông qua các thuộc tính của nó, bao gồm hai phần :

Phần cứng : nói lên công dụng đích thực của sản phẩm, phụ thuộc vàobản chất, cấu tạo của sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ (chiếm từ 10-40% giá trị sản phẩm)

3/178

Phần mềm : xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm và phụthuộc vào quan hệ cung cầu, uy tín sản phẩm, xu hướng, thói quen tiêu dùng, nhất là cácdịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.(chiếm từ 60-90% giá trị sản phẩm)

Nhiệm vụ của môn học

Nhiệm vụ của môn học là nghiên cứu chất lượng của sản phẩm và tất cảnhững vấn đề có liên quan đến việc quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm xuyênsuốt chu ky sống của sản phẩm.

Nội dung nghiên cứu của môn học

(1). Các khái niệm cơ bản và những triết lý về quản trị chất lượng đangđược vận dụng phổ biến ngày nay.

(2). Các biện pháp và các công cụ quan trọng nhằm quản trị và nâng caochất lượng.

(3). Các hệ thống quản lý chất lượng : TQM, ISO 9000, ISO 14000,HACCP, GMP.

4/178

Lược sử phát triển các chiến lược về quản trị chất lượng.

Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển, lượng sản phẩm sản xuất chưa nhiều, thườngtrong phạm vi một gia đình. Người mua và người bán thường biết rõ nhau nên việcngười bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng gần như là việc đươngnhiên vì nếu không họ sẽ không bán được hàng. Điều nầy cũng có nghĩa là nhu cầu củakhách hàng luôn được thỏa mãn một cách tốt nhất.

Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự rađời một số người chuyên trách về hoạch định và quản trị chất lượng sản phẩm .

Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như:

-Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật

-Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyênnhân hạ thấp chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hóa, dự báo phế phẩm và phân tích nguyênnhân hàng hóa bị trả lại. Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm .

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn nầy thường được thực hiện chủ yếutrong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm khôngđạt yêu cầu về chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra được hếtmột cách chính xác các sản phẩm. Rất nhiều trường hợp người ta loại bỏ nhầm các sảnphẩm đạt yêu cầu chất lượng, mặt khác, cũng rất nhiều trường hợp, người ta không pháthiện ra các sản phẩm kém chất lượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường.

Thực tế nầy khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm tra chất lượngra toàn bộ quá trinh sản xuất - kiểm soát chất lượng. Phương châm chiến lược ở đây làphải tìm ra các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng , giải quyết tốt cácđiều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm. Ngườita phải kiểm soát được các yếu tố :

- Con người (Men)

- Phương pháp sản xuất, qui trình kỹ thuật (Methods)

- Nguyên vật liệu (Materials)

- Thiết bị sản xuất (Machines)

- Phương pháp và thiết bị đo lường (Mesurement)

5/178

- Môi trường (Environment)

- Thông tin (Information)

Người ta gọi là phải kiểm soát 5M, E, I. Ngoài ra, người ta còn chú ý tới việc tổ chứcsản xuất ở công ty, xí nghiệp để đảm bảo năng suất và tổ chức kiểm tra theo dõi thườngxuyên.

Trong giai đoạn nầy, người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào áp dụng cácbiện pháp, các công cụ quản lý, thí dụ :

- Aïp dụng các công cụ toán học vào việc theo dỏi sản xuất.

- Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đo.

- Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc.

Tuy nhiên, trong kinh doanh, muốn tạo nên uy tín lâu dài phải bảo đảm chất lượng, đâylà chiến lược nhằm tạo niềm tin nơi khách hàng. Bảo đảm chất lượng phải thể hiện đượcnhững hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chấtlượng đã đạt được của sản phẩm. Ở đây cần một sự tín nhiệm của người mua đối vớihản sản xuất ra sản phẩm . Sự tín nhiệm nầy có khi người mua đặt vào nhà cung cấp vìhọ chưa biết người sản xuất là ai. Nhà cung cấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng,và phục vụ tốt cũng dễ tạo tín nhiệm cho khách hàng đối với một sản phẩm mới. Sự tínnhiệm nầy không chỉ thông qua lời giới thiệu của người bán, quảng cáo, mà cần phảiđược chứng minh bằng các hệ thống kiểm tra trong sản xuất, các hệ thống quản lý chấtlượng trong nhà máy.

Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được về công táckiểm tra chất lượng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được.

Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc xí nghiệp, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng,vì có kiểm tra lới đảm bảo được chất lượng. Nhưng không phải mọi người trong sản xuấtkinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng,vì việc nầy cần có chi phí, nghĩa là phải tốnkém. Trong giai đoạn tiếp theo - mà ta thường gọi là quản trị chất lượng - người ta quantâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chất lượng nhằm tối ưu hóa chi phí chất lượng để đạtđược các mục tiêu tài chính cho doanh nghiệp. Quản trị chất lượng mà không mang lạilợi ích kinh tế thì không phải là quản trị chất lượng, mà là sự thất bại trong sản xuất kinhdoanh.

Để có thể làm được điều nầy, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy động mọi nguồnlực của nó, nghĩa là phải quản trị chất lượng toàn diện. Trong bước phát triển nầy củachiến lược quản trị chất lượng, người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phùhợp mà còn phải tìm cách giảm tới mức thấp nhất các khuyết tật và phòng ngừa không

6/178

để xảy ra các khuyết tật. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn đểchứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín vềchất lượng của sản phẩm. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện cònmở rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sảnphẩm bán ra.

7/178

Những bài học kinh nghiệm trong việc quản trị chất lượng

Những bài học kinh nghiệm

Đúc kết kinh nghiệm sau nhiều năm áp dụng các chiến lược quản trị chất lượng khácnhau, người ta rút ra các bài học sau :

Quan niệm về chất lượng

Quan niệm thế nào là một sản phẩm có chất lượng ?

Quan niệm thế nào là một công việc có chất lượng ?

Sự chính xác về tư duy là hoàn toàn cần thiết trong mọi công việc, các quan niệm vềchất lượng nên được hiểu một cách chính xác, trình bày rõ ràng để tránh những lầm lẫnđáng tiếc có thể xảy ra.

Chất lượng có thể đo được không ? Đo bằng cách nào?

Thông thường người ta hay phạm sai lầm là cho rằng chất lượng không thể đo dược,không thể nắm bắt được một cách rõ ràng. Điều nầy khiến cho nhiều người cảm thấy bấtlực trước các vấn đề về chất lượng.

Trong thực tế, chất lượng có thể đo, lượng hóa bằng tiền : đó là toàn bộ các chi phí nảysinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như những thiệt hạinảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn. Chất lượng còn tính đến cả các chi phí đầu tưđể đạt mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp nữa.

Làm chất lượng có tốn kém nhiều không ?

Nhiều người cho rằng muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải đầu tư chiều sâu, đổimới công nghệ, đổi mới trang thiết bị..Điều nầy cần thiết nhưng chưa thực sự hoàn toànđúng trong hoàn cảnh nước ta hiện nay. Chất lượng sản phẩm, bên cạnh việc gắn liềnvới thiết bị, máy móc, còn phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp thực hiện dịch vụ, cáchtổ chức sản xuất, cách làm marketing, cách hướng dẫn tiêu dùng.v.v.

Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tốn thêm chi phí, nhưng sẽ được thuhồi nhanh chóng. Đầìu tư quan trọng nhất cho chất lượng chính là đầu tư cho giáo dục,vì - như nhiều nhà khoa học quan niệm - chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và cũng kếtthúc chính bằng giáo dục.

8/178

Ai chịu trách nhiệm về chất lượng?

Người ta thường cho rằng chính công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu tráchnhiệm về chất lượng. Thực ra, công nhân và những người chịu trách nhiệm kiểm trachất lượng sản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất . Họ chỉ cóquyền loại bỏ những sản phẩm có khuyết tật nhưng hoàn toàn bất lực trước những saisót về thiết kế, thẩm định, nghiên cứu thị trường.

Trách nhiệm về chất lượng, quan niệm một cách đúng đắn nhất, phải thuộc về tất cả mọingười trong doanh nghiệp, trong đó lãnh đạo chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất.

Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đến 50% về nhữngtổn thất do chất lượng kém gây ra, 50% còn lại chia đều cho người trực tiếp thực hiệnvà giáo dục.

Trong khi đó, các nhà kinh tế Mỹ cho rằng :

- 15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất

- 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý không hoàn hảo.

9/178

Một số khái niệm chất lượngChất lượng sản phẩm

Khái niệm

Khi nêu câu hỏi “ Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm “, người ta thườngnhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau tùy theo đối tượng được hỏi là ai. Các câu trảlời thường thấy như :

- Đó là những gì họ được thỏa mãn tương đương với số tiền họ chi trả.

- Đó là những gì họ muốn được thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi trả.

- Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc vượt trìnhđộ thế giới.

Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng, ta cũng nhận được những câutrả lời khác nhau như thế.

Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp :

(1)”Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”(European Organization for Quality Control)

(2) “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby)

(3)”Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năngthỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn” (ISO 8402) ( thực thể trongđịnh nghĩa trên được hiểu là sản phẩm theo nghĩa rộng).

Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế, cần xem xét định kỳ các yêucầu chất lượng để có thể bảo đảm lúc nào sản phẩm của doanh nghiệp làm ra cũng thỏamãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

Các nhu cầu thường được chuyển thành các đặc tính với các tiêu chuẩn nhất định. Nhucầu có thể bao gồm tính năng sử dụng, tính dễ sử dụng, tính sẵn sàng, độ tin cậy, tínhthuận tiện và dễ dàng trong sửa chữa, tính an toàn, thẩm mỹ, các tác động đến môitrường.

10/178

Các doanh nghiệp sản xuất hoặc mua sản phẩm để bán lại trên thị trường cho người tiêudùng nhằm thu được lợi nhuận, vì thế, quan niệm của người tiêu dùng về chất lượngphải được nắm bắt đầy đủ và kịp thời. Dưới quan điểm của người tiêu dùng, chất lượngsản phẩm phải thể hiện các khía cạnh sau :

(1) Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹthuật hay tính hữu dụng của nó.

(2) Chất lượng sản phẩm được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng không chấpnhận mua một sản phẩm với bất kỳ giá nào.

(3) Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của từngngười, từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định hoàntoàn những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng.

Chất lượng sản phẩm có thể được hiểu như sau :”Chất lượng sản phẩm là tổng hợpnhững chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầutrong những điều kiện tiêu dùng xác định.

Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. Sự phùhợp nầy phải được thể hiện trên cả 3 phương diện , mà ta có thể gọi tóm tắt là 3P, đó là :

(1)Performance hay Perfectibility : hiệu năng, khả năng hoàn thiện

(2)Price : giá thỏa mãn nhu cầu

(3)Punctuallity : đúng thời điểm

Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng :

Các yếu tố ảnh hưởng có thể chia thành hai nhóm : các yếu tố bên ngoài và các yếu tốbên trong.

Nhóm các yếu tố bên ngoài :

Nhu cầu của nền kinh tế:

Chất lượng sản phẩm luôn bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện và nhu cầunhất định của nền kinh tế . Tác độüng nầy thể hiện như sau

11/178

Đòi hỏi của thị trường :

Thay đổi theo từng loại thị trường, các đối tượng sử dụng, sự biến đổi của thị trường.Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trường để tạo nguồnsinh lực cho quá trình hình thành và phát triển các loại sản phẩm. Điều cần chú ý là phảitheo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòi hỏi của thị trường, nghiên cứu, lượng hóa nhucầu của thị trường để có các chiến lược và sách lược đúng đắn.

Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất :

Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu làtrang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát triểnmột sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay không. Việc nâng cao chất lượngkhông thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh tế.

Chính sách kinh tế:

Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các loại nhu cầucủa chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Sự phát triển của khoa học-kỹ thuật :

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp thìtrình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự pháttriển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất. Kếtquả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năngsuất, chất lượng và hiệu quả. Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa họckỹ thuật hiện nay là :

- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế.

- Cải tiến hay đổi mới công nghệ.

- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới.

-

Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế :

Chất lượng sản phẩm chịu tác động, chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật, xãhội như :

- Kế hoạch hóa phát triển kinh tế

12/178

- Giá cả

- Chính sách đầu tư

- Tổ chức quản lý về chất lượng

Nhóm yếu tố bên trong

Trong nội bộ doanh nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm cóthể được biểu thị bằng qui tắc 4M, đó là :

- Men : con người, lực lượng lao động trong doanh nghiêp.

- Methods : phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sảnxuất của doanh nghiệp.

- Machines : khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp

- Materials : vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư, nguyênnhiên vật liệu của doanh nghiệp.

Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.

Chi phí chất lượng

Để sản xuất một sản phẩm có chất lượng , chi phí để đạt được chất lượng đó phải đượcquản lý một cách hiệu quả. Những chi phí đó chính là thước đo sự cố gắng về chất lượng.Sự cân bằng giữa hai nhân tố chất lượng và chi phí là mục tiêu chủ yếu của một banlãnh đạo có trách nhiệm.

Theo ISO 8402, chi phi chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảochất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn.

Theo tính chất, mục đích của chi phí, chúng ta có thể phân chia chi phí chất lượng thành3 nhóm :

· Chi phí sai hỏng, bao gồm chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài.

· Chi phí thẩm định

· Chi phí phòng ngừa

Chi phí sai hỏng

13/178

Chi phí sai hỏng bên trong

Sai hỏng bên trong bao gồm :

Lãng phí :

Tiến hành những công việc không cần thiết, do nhầm lẫn, tổ chức kém, chọn vật liệusai,v.v.

Ở các nhà máy, xí nghiệp, sự lãng phí trong các hoạt động thường ngày thường bị bỏqua hay ít được quan tâm đúng mức nên thường khó tránh khỏi. Tuy loại hình sản xuấtkinh doanh khác nhau, nhưng có 7 loại lãng phí phổ biến thường gặp :

+ Lãng phí do sản xuất thừa: Lãng phí do sản xuất thừa phát sinh khi hàng hóa được sảnxuất vượt quá nhu cầu của thị trường khiến cho lượng tồn kho nhiều, nghĩa là :

- Cần mặt bằng lớn để bảo quản

- Có nguy cơ lỗi thời cao

- Phải sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng.

- Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp.

- Phát sinh thêm những công việc giấy tờ.

Sản xuất trước thời biểu mà không do khách hàng yêu cầu cũng sinh lãng phí kiểu nầy.Hậu quả là cần nhiều nguyên liệu hơn, tốn tiền trả công cho những công việc không cầnthiết, tăng lượng tồn kho, tăng khối lượng công việc, tăng diện tích cần dùng và tăngthêm nhiều nguy cơ khác.

+ Lãng phí thời gian: Lãng phí thời gian cũng rất thường gặp trong nhà máy và nhiềunơi khác nhưng rất nhiều khi chúng ta lại xem thường chúng.

Người ta thường chia làm 2 loại chậm trễ : Bình thường và bất thường.

Chậm trễ bình thường : chủ yếu xuất hiện trong qui trình sản xuất và ít được nhận thấy.Ví dụ công nhân phải chờ đợi khi máy hoàn thành một chu kỳ sản xuất, trong khi thayđổi công cụ hay cơ cấu lại sản phẩm.

Chậm trễ bất thường : nảy sinh đột xuất và thường dễ nhận thấy hơn loại trên. Ví dụ,đợi ai đó, đợi vì máy hỏng, nguyên vật liệu đến chậm.

Các nguyên nhân của lãng phí thời gian là :

14/178

- Hoạch định kém, tổ chức kém.

- Không đào tạo hợp lý

- Thiếu kiểm tra

- Lười biếng

- Thiếu kỹ luật

Nếu có ý thức hơn và hiểu biết hơn về lãng phí kiểu nầy và tổ chức hành động ngay đểthay đổi sẽ giúp chúng ta cải tiến được các kỹ năng giám sát và quản lý. Bằng cách sắpxếp tiến hành nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, chúng ta có thể giảm được thời gian chờđợi.

+ Lãng phí khi vận chuyển: Trong thực tế, sự vận chuyển hay di chuyển mọi thứ mộtcách không cần thiết, xử lý lập lại các chi tiết sản phẩm...cũng là lãng phí do vận chuyển.

+ Lãng phí trong quá trình chế tạo: Lãng phí trong quá trình chế tạo nảy sinh từ chínhphương pháp chế tạo và thường tồn tại trong quá trình hoặc trong việc thiết kế sản phẩmvà nó có thể được xóa bỏ hoặc giảm thiểu bằng cách tái thiết kế sản phẩm, cải tiến quitrình. Ví dụ :

- Thông qua việc cải tiến thiết kế sản phẩm, máy chữ điện tử có ít bộ phận hơn máy chữcơ học.

- Hệ thống mã vạch dùng để đẩy mạnh thông tin và máy thu ngân tự động dùng để xử lýcác giao dịch tài chính.

+ Lãng phí kho: Hàng tồn kho quá mức sẽ làm nảy sinh các thiệt hại sau :

- Tăng chi phí.

- Hàng hóa bị lỗi thời

- Không đảm bảo an toàn trong phòng chống cháy nổ

- Tăng số người phục vụ và các công việc giấy tờ liên quan

- Lãi suất

- Giảm hiệu quả sử dụng mặt bằng.

15/178

Muốn làm giảm mức tồn kho trong nhà máy, trước hết mỗi thành viên đều phải nỗ lựcbằng cách có ý thức, trước hết không cần tổ chức sản xuất số lượng lớn các mặt hàngbán chậm, không lưu trữ lượng lớn các mặt hàng, phụ tùng dễ hư hỏng theo thời gian,không sản xuất các phụ tùng không cần cho khâu sản xuất tiếp theo. Những nguyên liệulỗi thời theo cách tổ chức nhà xưởng cũ cần được thải loại và được tiến hành quản lýcông việc theo 5S.

+ Lãng phí động tác: Mọi công việc bằng tay đều có thể chia ra thành những động táccơ bản và các động tác không cần thiết, không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm. Thídụ, tại sao cứ dùng mãi một tay trong khi bạn có thể dùng hai tay để sản xuất.

+ Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém: Sản xuất ra sản phẩm chất lượng kém, khôngsản xuất theo đúng tiêu chuẩn đăng ký hoặc bắt buộc và các bộ phận có khuyết tật là mộtdạng lãng phí thông dụng khác. Ví dụ, thời gian dùng cho việc sửa chữa sản phẩm (cókhi phải sử dụng giờ làm thêm), mặt bằng để các sản phẩm nầy và nhân lực cần thêm đểphân loại sản phẩm tốt, xấu.

Lãng phí do sự sai sôt của sản phẩm có thể gây ra sự chậm trễ trong việc giao hàng vàđôi khi chất lượng sản phẩm kém có thể dẫn đến tai nạn.

Ngoài ra cũng còn những lãng phí khác như : Sử dụng mặt bằng không hợp lý, thừanhân lực, sử dụng phung phí nguyên vật liệu...

Phế phẩm :

Sản phẩm có khuyết tật không thể sữa chữa, dùng hoặc bán được.

Gia công lại hoặc sửa chữa lại:

Các sản phẩm có khuyết tật hoặc các chỗ sai sót đều cần phải gia công hoặc sửa chữa lạiđể đáp ứng yêu cầu.

Kiểm tra lại:

Các sản phẩm sau khi đã sửa chữa cũng cần thiết phải kiểm tra lại để đảm bảo rằngkhông còn sai sót nào nữa.

Thứ phẩm:

Là những sản phẩm còn dùng được nhưng không đạt qui cách và có thể bán với giá thấp,thuộc chất lượng loại hai

16/178

Phân tích sai hỏng:

Là những hoạt động cần có để xác định nguyên nhân bên trong gây ra sai hỏng của sảnphẩm

Sai hỏng bên ngoài

Sai hỏng bên ngoài bao gồm :

+ Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường

+ Các khiếu nại bảo hành những sản phẩm sai hỏng được thay thế khi còn bảo hành.

+ Khiếu nại : mọi công việc và chi phí do phải xử lý và phục vụ các khiếu nại của kháchhàng.

+ Hàng bị trả lại : chi phí để xử lý và điều tra nghiên cứu các sản phẩm bị bác bỏ hoặcphải thu về, bao gồm cả chi phí chuyên chở.

+ Trách nhiệm pháp lý : kết quả của việc kiện tụng về trách nhiệm pháp lý đối với sảnphẩm và các yêu sách khác, có thể bao gồm cả việc thay đổi hợp đồng.

Chi phí thẩm định

Những chi phí nầy gắn liền với việc đánh giá các vật liệu đã mua, các quá trình, cácsản phẩm trung gian, các thành phẩm...để đảm bảo là phù hợp với các đặc thù kỹ thuật.Công việc đánh giá bao gồm :

+ Kiểm tra và thử tính năng các vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản xuất , các sảnphẩm loạt đầu, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và các sản phẩm cuốicùng, bao gồm cả việc đánh giá đặc tính sản phẩm so với các đặc thù kỹ thuật đã thỏathuận, kể cả việc kiểm tra lại.

+ Thẩm tra chất lượng : kiểm nghiệm hệ thống thống chất lượng xem có vận hành nhưý muốn không.

+ Thiết bị kiểm tra : kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong hoạt động kiểm tra.

+ Phân loại người bán : nhận định và đánh giá các cơ sở cung ứng.

17/178

Chi phí phòng ngừa

Những chi phí nầy gắn liền với việc thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chấtlượng tổng hợp. Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và phải gánh chịu trước khiđi vào sản xuất thực sự. Công việc phòng ngừa bao gồm :

+ Những yêu cầu đối với sản phẩm : xác định các yêu cầu và sắp xếp thành đặc thù chocác vật liệu nhập về, các quá trình sản xuất, các sản phẩm trung gian, các sản phẩm hoànchỉnh.

+ Hoạch định chất lượng : đặt ra những kế hoạch về chất lượng, về độ tin cậy, vận hànhsản xuất và giám sát, kiểm tra và các kế hoạch đặc biệt khác cần thiết để đạt tới mục tiêuchất lượng.

+ Bảo đảm chất lượng : thiết lập và duy trì hệ thống chất lượng từ đầu đến cuối.

+ Thiết bị kiểm tra : thiết kế, triển khai và mua sắm thiết bị dùng trong công tác kiểmtra.

+ Đào tạo, soạn thảo và chuẩn bị các chương trình đào tạo cho người thao tác, giám sátviên, nhân viên và cán bộ quản lý .

+ Linh tinh : văn thư, chào hàng, cung ứng, chuyên chở, thông tin liên lạc và các hoạtđộng quản lý ở văn phòng có liên quan đến chất lượng.

Mối liên hệ giữa chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định và chi phí sai hỏng với khả năngtổ chức đáp ứng những nhu cầu của khách hàng được biểu thị như sau :

18/178

Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng sản phẩm

Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với doanh nghiệp,thể hiện ở chỗ :

-Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp trên thị trường.

-Tạo uy tín, danh tiếng, cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

-Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội.

-Nâng cao chất lượng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các lợi ích của doanhnghiệp, người tiêu dùng, xã hội , và người lao động.

Đánh giá chất lượng

Chất lượng sản phẩm được hình thành từ các chỉ tiêu, các đặc trưng. Mỗi chỉ tiêu, mỗiđặc trưng có vai trò và tầm quan trọng khác nhau đối với sự hình thành chất lượng . Tabiểu thị khái niệm nầy bằngtrọng số (hay quyền số), ký hiệu là v.

19/178

Nếu gọi Ci : giá trị các chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của sản phẩm (i = 1...n)

Coi : giá trị các chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của yêu cầu, của mẩu chuẩn.

Chất lượng sản phẩm (Qs) sẽ là hàm số của các biến số trên :

Qs = f (Ci, Coi,Vi )

Trong thực tế, khó xác định Qs, người ta đề nghị đo chất lượng bằng một chỉ tiêu giántiếp : hệ số chất lượng .

*Trường hợp một sản phẩm (hay một doanh nghiệp)

* Vi : tầm quan trọng của chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của sản phẩm (doanh nghiệp) (i=1....n)

*Trường hợp có S sản phẩm (doanh nghiệp)

Kaj : Hệ số chất lượng của sản phẩm (doanh nghiệp )thứ j

bj : trọng số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j

Ngoài ra, người ta còn xác định hệ số chất lượng nhu cầu hoặc mẩu chuẩn:

Khi ta so sánh hệ số chất lượng (Ka) với hệ số chất lượng của nhu cầu (mẩu chuẩn) thìta được mức chất lượng (MQ)

20/178

Nếu đánh giá mức chất lượng bằng cách cho điểm thì giá trị của Coi thường là số điểmtối đa trong thang điểm. MQlà mức phù hợp của sản phẩm so với nhu cầu người tiêudùng, MQ càng lớn, chất lượng sản phẩm càng cao.

Mặt khác cũng có trường hợp ta cần phải đánh giá mức chất lượng của toàn thể sảnphẩm trong một doanh nghiệp hay mức chất lượng của tonà công ty gồm nhiều doanhnghiệp thành viên. Khi đó mức chất lượng MQS của S sản phẩm hay S công ty là :

bj : trọng số biểu thị % doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j so với toàn bộ sảnphẩm (doanh nghiệp)

Gj : doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j

Mặt khác, cũng có thể trong sản phẩm còn chứa đựng những thuộc tính công dụng khácmà ngưòi tiêu dùng do hoàn cảnh nào đó chưa sử dụng hết, hoặc cũng có thể có nhữngthuộc tính công dụng khác của sản phẩm quá cao so với nhu cầu hay hoàn toàn khôngthích hợp trong điều kiện hiện có của người tiêu dùng. Phần chưa khai thác hết hoặcphần không phù hợp của sản phẩm được biểu thị bằng % và qui đổi ra tiền, đó là chi phíẩn trong sản xuất kinh doanh (shadow cost of production, SCP). Chi phí ẩn được tínhnhư sau :

21/178

Trình độ chất lượng và chất lượng toàn phần

Từ lâu, người ta có xu thế nghiên cứu chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa vào tính kỹ thuậtcủa nó mà xem nhẹ tính kinh tế-xã hội. Trong nền kinh tế thị trường , nếu coi thườngmặt kinh tế-xã hội của sản phẩm thì đã thất bại một nửa trong kinh doanh. Người sảnxuất có nhiệm vụ và phải quan tâm đến lợi ích của người tiêu dùng, họ phải chịu tráchnhiệm về sản phẩm của mình sản xuất ra trong quá trình sử dụng cả về mặt lượng nhucầu lẫn giá nhu cầu.

Để miêu tả sự liên quan giữa 2 mặt lợi ích có thể đạt được và chi phí thỏa mãn nhu cầu,hay nói theo cách khác là giữa lượng và giá nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi sản phẩm, các nhà khoa học đưa ra khái niệm trình độ chất lượng (Tc).

TC là tỉ số giữa lượng nhu cầu có khả năng được thỏa mãn (Lnc) và chi phí để thỏa mãnnhu cầu (Gnc)

*Lnc có thể được tính bằng lượng công việc hay lượng nhu cầu hay bằng các đại lượnghữu ích khác.

*Gnc bao gồm chi phí sản xuất (biểu thị bằng giá mua) và chi phí sử dụng (chi tiêu trongsuốt quá trình sử dụng)

Vậy “Trình độ chất lượng là khả năng thỏa mãn số lượng nhu cầu xác định trong nhữngđiều kiện quan sát tính cho một đồng chi phí để sản xuất và sử dụng sản phẩm đó”

Tc thực chất là đặc tính kinh tế kỹ thuật phản ánh khả năng tiềm tàng của sản phẩm, khảnăng nầy chỉ có thể thực hiện được nếu chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu.

Một vấn đề đặt ra là cần phải có một khái niệm mới có khả năng hiện thực hóa trình độchất lượng trong thực tế. Người ta đưa ra khái niệm chất lượng toàn phần (QT). Chấtlượng toàn phần hay chất lượng tổng hợp phản ánh quan hệ giữa lượng và giá nhu cầuđược thỏa mãn.

“Chất lượng toàn phần của sản phẩm là mối tương quan giữa lượng nhu cầu thực tếđược thỏa mãn (Ltt) và tổng chi phí để sản xuất và sử dụng nó (Gnc)”

22/178

Trong sản xuất kinh doanh , khi mà chất lượng sản phẩm trở thành sự sống còn của cácdoanh nghiệp thì QT với tư cách là đại lượng cuối cùng quyết định chất lượng sản phẩm,và mục tiêu của quản trị chất lượng là đạt tới giá trị cực đại của QT.

TC và QT là sự phối hợp hài hòa giữa chất lượng , giá trị sử dụng và giá trị. Hai chỉ tiêuTC và QT về bản chất khoa học không khác nhau. Khi thiết kế sản phẩm các nhà sảnxuất đều mong muốn sản phẩm của mình đạt lợi ích tối đa khi sử dụng, nghĩa là ngườitiêu dùng bỏ ra một đồng có thể thu được lợi ích cao hơn bao nhiêu so với sản phẩmcùng loại, và đúng như thiết kế. Nhưng trong thực tế nhiều khi không đạt được điều đó,lợi ích mà người tiêu dùng thu được nhỏ hơn dự tính trong thiết kế. Người ta dùng chỉtiêu hệ số hiệu quả sử dụng (ký hiệu là ?) để đánh giá. Hệ số hiệu quả sử dụng của sảnphẩm là tỉ số giữa QT so với TC, tức là tỉ số giữa lượng nhu cầu thực tế được thỏa mãnso với lượng nhu cầu có khả năng thỏa mãn của sản phẩm:

Từ giá trị của ?, người ta có thể suy ra SCP của sản phẩm như sau :

Bất kỳ nhà kinh doanh nào khi tham gia thị trường đều quan tâm đến vấn đề cạnh tranhgiá cả là chủ yếu hay chất lượng là chủ yếu. Về đại thể, giá cả là một chỉ tiêu quan trọngtrong cạnh tranh, dù cho chất lượng sản phẩm có hoàn hảo bao nhiêu đi nữa. Ngày nay,các nhà kinh doanh không những chỉ quan tâm đến giá bán, giá mua sản phẩm mà cònphải quan tâm rất lớn đến những chi phí trong quá trình sử dụng chúng.

Đối với người tiêu dùng, chi phí để thỏa mãn nhu cầu (Gnc) gồm giá mua và những chiphí trong quá trình sử dụng sản phẩm.

23/178

Trong hình 2.2, chi phí sản xuất tỉ lệ thuận với chất lượng còn chi phí tiêu dùng tỉ lệnghịch với chất lượng. Giao điểm của 2 đường chi phí theo quan niệm cũ là điểm tối ưuvề chất lượng và chi phí trong kinh doanh.

Ngược lại trong hình 2.3, chi phí sản xuất tỉ lệ nghịch với chất lượng, hay như người tathường nói “nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm”, thực chất đây là một nghịch

24/178

lý nhưng đó lại là xu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộcphải tìm cách thực hiện cho được nghịch lý trên.

Cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt trên qui mô toàn cầu khiếncác doanh nghiệp buộc phải cạnh tranh theo xu thế nâng cao chất lượng giảm giá thànhsản phẩm . Suy cho cùng, cạnh tranh về giá cả cũng chính là cạnh tranh về chất lượngvậy

25/178

Chất lượng kinh tế của sản phẩm

Chất lượng kinh tế

Chất lượng kinh tế của sản phẩm thể hiện thông qua cơ cấu mặt hàng và mặt hàng sảnphẩm.

Cơ cấu mặt hàng là số lượng các loại sản phẩm kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân.Cơ cấu mặt hàng được thể hiện trong bảng phân loại sản phẩm của nhà nước, của mộtngành hay một tỉnh.

Để xây dựng và dự báo cơ cấu mặt hàng cần tiến hành dự báo nhu cầu trong tương laicăn cứ vào :

- Xu thế phát triển tiêu dùng của xã hội.

- Sự phát triển khoa học kỹ thuật.

- Đăc điểm tiêu dùng của từng vùng.

Ngoài ra, đối với các mặt hàng xuất khẩu, cần có những tiên đoán hợp lý về sự biếnđộng của thị trường thế giới.

Mặt hàng sản phẩm là một khái niệm hẹp hơn. Đối với mỗi loại sản phẩm, nó khôngnhững chỉ thỏa mãn nhu cầu đại thể mà còn thỏa mãn nhu cầu muôn hình, muôn vẽ củangười tiêu dùng. Mặt hàng sản phẩm là tập hợp những kiểu dáng khác nhau thuộc cùngmột loại sản phẩm có cùng tên gọi trong cơ cấu sản phẩm. Hoặc nói khác đi, trong mộtloại sản phẩm sẽ có nhiều kiểu dáng sản phẩm khác nhau về cấp hạng, kích thước, trangtrí, hay các đặc trưng khác.

Tính đa dạng của mặt hàng là một trong những lợi thế cạnh tranh hiện nay. Tuy nhiên,cần tính toán kỹ khi thay đổi kiểu dáng, chất lượng sản phẩm vì đối với nhà sản xuất,tính đa dạng càng giảm thì càng có lợi về chi phí sản xuất. Khi mở rộng tính đa dạng, tacần có những chi phí bổ sung và thay đổi nhịp điệu quen thuộc trong sản xuất. Cần cósự phối hợp nhịp nhàng giữa tính đa dạng của mặt hàng với chi phí và giá cả để thíchứng một cách linh hoạt với thị trường. Trong thực tiễn, người ta quan niệm mặt hàngsản phẩm là sự đa dạng của sản phẩm có cùng công dụng chung nhưng khác nhau ỏmức độ thích nghi đối với việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường trong những diều kiệnsử dụng cụ thể của người tiêu dùng.

26/178

Như vậy, chất lượng kinh tế của một sản phẩm chính là sự phù hợp của cơ cấu mặthàng và tính đa dạng của mặt hàng sản phẩm với mọi nhu cầu của thị trường với chiphí xã hội thấp nhất.

Các loại thuộc tính của sản phẩm

Thuộctínhmụcđích

Cơ bản Bổ sung Cụ thể hóa

Ô tô vậntải

Khả năng vậnchuyển

Hình dáng, kích thước, tảitrọng Vạn năng, chuyên dùng

Quần áo Thỏa mãn nhucầu về mặc Màu sắc, kiểu , trang trí Theo lứa tuổi, theo nghề

nghiệp

Sữa Thuộc tinh dinhdưỡng, vệ sinh

Phụ gia, khử hoặc khôngkhử béo Theo lứa tuổi, theo bệnh tật

Du lịchThỏa mãn nhucầu và sự thíchthú du lịch

Loại hình sản phẩm : dulịch văn hóa, thể thao,kinh doanh

Du lịch đường thủy, đườngbộ, đường sắt, đường hàngkhông.

Trên bình diện tổng thể của nền kinh tế, các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm sẽgồm có :

(1).-Hoàn thiện danh mục sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người tiêudùng trong hiện tại và cả trong tương lai nữa.

(2).-Tối ưu hóa cơ cấu mặt hàng trong phạm vi doanh nghiệp, vùng lảnh thổ, quốc gia.

(3).-Tối ưu hóa mặt hàng sản phẩm cho phép đạt tới tính đa dạng hợp lý, tiết kiệm nhất.

(4).-Hoàn thiện các thông số kỹ thuật và cải tiến các dịch vụ bán, dịch vụ liên quan đếnsử dụng sản phẩm. Biết chọn đúng thời điểm để tung ra thị trường các sản phẩm mới màngười tiêu dùng ưa chuộng để thay thế các sản phẩm đã lỗi thời.

27/178

Chất lượng tối ưu của sản phẩm

Chất lượng tối ưu

Việc cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư thêm và như thế giá thành sản phẩm sẽ tănglên. Vậy nên cải tiến chất lượng đến mức nào để thỏa mãn nhu cầu nhưng vẫn đảm bảodoanh lợi cho doanh nghiệp.

Thông thường, người ta cho rằng, nếu chi phí để nâng cao chất lượng nhỏ hơn lợi nhuậnđạt được nhờ cải tiến chất lượng thì việc đầu tư nầy mới có hiệu quả.

- Chất lượng tăng từ Q1 đến Q2 thì chi phí sẽ tăng thêm một khoảng A1, còn lợinhuận do việc cải tiến mang lại sẽ tăng thêm một khoảng B1. Trong trường hợp nầyB1 ? A1, việc đầìu tư sẽ có lãi.

- Chất lượng tăng từ Q2 lên Q3, chi phí tăng thêm tương ứng sẽ là C3 và lợi nhuậnthu được là D3, mà C3 ? D3, hiệu quả do đầu tư để nâng cao chất lượng thấp hơn chiphí.

Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng, ở các mức chất lượng Q1, Q2, Q3 nhà kinh doanhđều đạt được những hiệu quả nhất định. Q1, Q2, Q3, đều là chất lượng tối ưu của một sảnphẩm.

Chất lượng tối ưu là một khái niệm mang tinh tương đối, nó phụ thuộc vào đặc điểmtiêu dùng cụ thể của từng nước, từng vùng, từng kênh phân phối khác nhau. Trong thựctiễn, các nhà kinh doanh phải biết vận dụng khjái niêm nầy trong sản xuất và kinh doanh

28/178

để thu được lợi nhuận cao nhất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người tiêudùng.

29/178

Giá trị sử dụng (tính hữu dụng) của sản phẩm

Giá trị sử dụng

Khi muốn tung một sản phẩm mới vào thị trường, trước hết nhà sản xuất phải hoạchđịnh trình độ chất lượng , dự kiến mức chất lượng , tiên đoán chất lượng kinh tế của sảnphẩm. Sau đó sản xuất thử và thử nghiệm trên thương trường. Khi đã biết khá chính xáchệ số hiệu quả sử dụng của sản phẩm có khả năng cạnh tranh và nằm trong phạm vi chấtlượng tối ưu, các nhà sản xuất mới tiến hành sản xuất hàng loạt sản phẩm đó. Mặt khác,khi mua một sản phẩm,người tiêu dùng bao giờ cũng quan tâm đến lợi ích hay tính hữudụng, hay giá trị sử dụng mà họ mong muốn thu được khi sử dụng sản phẩm

Khái niệm

Theo Karl Mark, công dụng của một vật làm cho vật đó trở thành một giá trị sử dụng.Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào công dụng của nó, nhưng chính công dụngấy lại phụ thuộc vào nhu cầu xã hội. Nếu không có nhu cầu về một giá trị sử dụng thìmặc dù sản phẩm có công dụng cũng không có giá trị sử dụng. Giới hạn của giá trị sửdụng chính là nhu cầu tồn tại về nó.

Ngày nay, ngưòi ta nhận thức rằng thuộc tính công dụng không phải là yếu tố duy nhấttạo nên giá trị sử dụng của sản phẩm . Khi người tiêu dùng mua hàng hóa, thực chất họmuốn mua cái gì đó hơn là chính bản thân sản phẩm.

Theo P.A.Samuelson : “Giá trị sử dụng là một khái niệm trừu tượng để chỉ tính thích thúchủ quan, tính hữu ích hoặc một sự thỏa mãn do tiêu dùng hàng hóa mà có.” Giá trị sửdụng là sự cảm nhận của một cá nhân về sự thỏa mãn nhu cầu và sự thích thú của mìnhthông qua việc sử dụng một sản phẩm vật chất hay một dịch vụ.

Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào :

• Thuộc tính công dụng của sản phẩm, được tạo ra bởi chất thể của sản phẩm, dođặc tính kỹ thuật của sản phẩm qui định. Thuộc tính công dụng được gọi làphần cứng của sản phẩm.

• Thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng , là những gì mà người tiêu dùngcảm thấy có nơi sản phẩm, được tạo ra nhờ dịch vụ bán và sau khi bán. Thuộctính được thụ cảm bởi người tiêu dùng được gọi là phần mềm của sản phẩm.Nhiều khi người tiêu dùng mua sản phẩm không đơn thuần vì những đặc tínhkỹ thuật và khả năng phục vụ của sản phẩm mà có thể vì nó làm cho người muacó cảm giác sang trọng phù hợp với địa vị xã hội của họ hay một cảm giác nàođó mang lại cho khách hàng sự thích thú nào đó của riêng họ.

30/178

Thực tế kinh doanh cho thấy thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng là một bộphận quan trọng cấu thành nên giá trị sử dụng của sản phẩm và là yếu tố phải đặc biệtchú ý khi đưa sản phẩm của mình tham gia thị trường.

Giá trị sử dụng của sản phẩm còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như lượng hàng cung sovới cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng mua...Nếu cung nhỏ hơn cầu , phần mềm của sảnphẩm tăng lên. Các nhà đầu cơ thường lợi dụng cách nầy để tăng giá sản phẩm trongthị thị trường độc quyền để thu lợi bất chính. Nếu cung lớn hơn cầu, phần mềm của sảnphẩm giảm đi, đồng thời giá trị sử dụng cũng giảm theo.

Tóm lại :

Công dụng của sản phẩm + sự thích thú, sự thụ cảm của người tiêu dùng

Giá trị sử dụng của sản phẩm

Chúng ta nhận thấy rằng : các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm nói lên khảnăng có thể thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm trong khi đó giá trị sử dụng của sản phẩmchính là mức cụ thể đáp ứng nhu cầu trong tiêu dùng.

Qua các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm chúng ta có thể nhận biết được :

-Công dụng cơ bản của sản phẩm

-Các đặc điểm về kết cấu hình dáng, kích thước, điều kiện sửdụng

-Các thông số kỹ thuật của sản phẩm

-Các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm

Trong khi đó, các thuộc tính của sản phẩm (cả phần cứng và phần mềm)cho chúng ta biết được :

-Lĩnh vực đại thể các nhu cầu được thỏa mãn.

-Lĩnh vực cụ thể và mức cụ thể các nhu cầu được thỏa mãn

-Các thuộc tính của sản phẩm được thụ cảm bởi người tiêu dùng

-Chi phí để thỏa mãn nhu cầu.

Người tiêu dùng lúc nào cũng mong muốn đạt được lợi ích (giá trị sửdụng ) tối đa với chi phí bỏ ra là tối thiểu.

31/178

Giá trị sử dụng (GS) được đánh giá bởi lượng hàng bán được, do đó ta cóthể nói giá trị sử dụng là một hàm số của lượng hàng bán ra.

GS = f (X1 , X2 ... XS)

Trong đó X1 , X2 , XS là lượng hàng tiêu thụ được của các loại sản phẩmthư 1, 2, và thứ s.

Tính biên tế của giá trị sử dụng

Như trên chúng ta đã biết, giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếutố như lượng hàng cung so với cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng mua...Khi chúng ta tăngkhối lượng tiêu thụ một món hàng trong một thời điểm nào đó thì những khoái cảm vàlợi ích đối với chúng ta sẽ giảm dần cho đến một giới hạn mà ở đó nếu ta tiêu thụ thêmmột đơn vị nữa thì giá trị sử dụng của sản phẩm đó đối với chúng ta sẽ bằng không.

Giả sử ta có 5 trái táo và mỗi quả sẽ mang lại lợi ích cho người tiêu dùng là 4 đơnvị giá trị sử dụng. Nếu 5 quả táo nầy được cung cấp cho một người tiêu dùng, ta quansát được như sau :

Ăn quả thứ nhất, người tiêu dùng thu được lợi ích là 4. Ăn quả thứ hai lợi íchngười tiêu dùng thu dược sẽ nhỏ hơn quả thứ nhất vì thích thú của họ giảm đi. Tương tựkhi ta ăn quả thứ 3, 4, 5, lợi ích thu được sẽ càng nhỏ dần.

Quan hệ giữa lượng sản phẩm sử dụng, tổng lợi ích vàlợi ích biên tế.

Số quả táo Tổng lợi ích thu được Lợi ích biên tế

Quả thứ nhất 4 4

Quả thứ hai 7 3

Quả thứ ba 9 2

Quả thứ tư 10 1

Quả thứ năm 10 0

Giá trị sử dụng biên tế là phần tăng thêm giá trị sử dụng của một sản phẩm khi tiêu thụvượt qua ngưỡng nhu cầu, khi lượng tiêu thụ càng vượt xa ngưỡng nhu cầu thì lợi íchbiên tế của sản phẩm càng giảm xuống, đến bằng không.

Một cách tổng quát, nếu ngưỡng nhu cầu về táo của một người tiêu dùng nào đó là N +1 quả, ta có :

32/178

Tổng lợi ích thu được. lợi ích biên tế và số lượng táo tiêu thụ.Số lượng táo tiêu thụ Tổng lợi ích thu được Lợi ích biên tế

N 4N

N+1 4N + 4 4

N+2 4N + 7 3

N+3 4N + 9 2

N+4 4N + 10 1

N+5 4N + 10 0

Khái niệm giá trị sử dụng biên tế giúp ta giải thích được tại sao bánh mìlà thứ làm cho ta sống lại rẻ, trong khi kim cương chỉ là thứ trang sức bề ngoài lại đắttiền đến thế. Nếu tình huống xảy ra cho một người đi lạc trong rừng, không thể tìm rathức ăn thì lúc đó ta sẽ nhận ra giá trị sử dụng biên tế của bánh mì và của kim cương đốivới người đó sẽ thay đổi.

Ý nghĩa thực tế của khái niệm tính biên tế của giá trị sử dụng có thể là :

(1) Khi một doanh nghiệp đưa hàng hóa vào tiêu thụ trong một khu vực nào đó cần phảidự báo kỹ về khả năng cạnh tranh của mình so với các sản phẩm cùng loại của các doanhnghiệp khác, đồng thời cũng phải tính toán lượng hàng hóa cần thiết trong một thời hạnnhất định. Nếu tung vào thị trường đó quá nhiều sản phẩm sẽ gây nên việc ứ đọng vốn,só sản phẩm vượt quá ngưỡng nhu cầu, sẽ xuất hiện giá trị sử dụng biên tế, làm giảm lợiích phần mềm của sản phẩm.

(2) Khi trưng bày hàng hóa để thu hút sự chú ý của khách hàng cũng phải chú ý đến hiệntượng biên tế. Phải trưng bày khoa học và vừa đủ, tránh vì ý muốn khoe khoang hànghóa mà có thể gây nên hiện tượng biên tế cuat giá trị sử dụng , làm giảm lợi cíh phầnmềm của sản phẩm và giảm sự hấp dẫn đối với người tiêu dùng.

Hệ số hữu dụng tương đối của sản phẩm

Trong những điều kiện xác định, người ta có thể đo mức độ thỏa mãncủa sản phẩm đối với người tiêu dùng thông qua khái niệm hệ số hữu dụng tương đốicủa sản phẩm .

Hệ số hữu dụng tương đôïi (ω ) là sự so sánh tương quan giữa giá trị sửdụng được khai thác trong thực tế (GS) và giá trị sử dụng tiềm ẩn trong sản phẩm (TG).

33/178

Thông thường (TG) lớn hơn (GS) nên giá trị của (ω) biến đổi từ 0 đến 1.

Giá trị của ω phụ thuộc vào 3 yếu tố sau :

Hệ số tương quan (ω1)

Hệ số tương quan biểu thị tương quan giữa lượng hàng mua vào (hoăcsản xuất ra) (LG) so với lượng hàng bán được (NG)

Dựa vào số liệu thống kê của các bộ phận chuyên môn, người ta có thể tínhđược (ω1) một cách dễ dàng.

Hệ số sử dụng kỹ thuật (ω2)

Hệ số sử dụng kỹ thuật (ω2) là sự tương quan giữa khả năng kỹ thuật củagiá trị sử dụng được sản xuất ra (PT) so với các thông số kỹ thuật tương ứng của sảnphẩm được người tiêu dùng khai thác được trong thực tế (PS).

Hoặc có thể tính :

34/178

Hao mòn vô hình của sản phẩm

Trong tình hình bùng nổ khoa học kỹ thuật hiện nay, chu kỳ đổi mới sảnphẩm và công nghệ ngày càng ngắn dần và khi tính hệ số hưữ dụng tương đối của sảnphẩm chúng ta cần phải tính đến tính lạc hậu của sản phẩm.

Dựa vào ω ta có thể tính được chi phí ẩn (SCP) như sau :

SCP = 1 - ω

Hệ số ω là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sản xuất, kinhdoanh, và người ta luôn mong muốn ω luôn có trị số tiệm cận 1.

35/178

Đảm bảo và cải tiến chất lượngĐảm bảo chất lượng

Khái niệm

Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thốngđược tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết đểtạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng”

Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòng tin cholãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người kháccó liên quan. Nếu những yêu cầu về chất lượng không phản ánh đầy đủ những nhu cầucủa người tiêu dùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng được lòng tin thỏa đáng nơi ngườitiêu dùng.

Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lượng cần chú ý :

(1).-Đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng khôngcó nghĩa là chỉ đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của các tiêu chuẩn (quốc gia hay quốc tế)bởi vì trong sản xuất kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không có quyền và khôngthể đưa ra thị trường các sản phẩm không đạt yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lượng sảnphẩm cụ thể . Nhưng như thế cũng chỉ mới đáp ứng được các yêu cầu mang tính pháp lýchứ chưa thể nói đến việc kinh doanh có hiệu quả được.

(2).-Đối với việc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài cũng tươngtự, toàn bộ sản phẩm xuất sang nước khác phải đáp ứng được yêu cầu của người đặthàng nước ngoài.

(3).-Những nhà lãnh đạo cấp cao phải ý thức được tầm quan trọngcủa đảm bảo chất lượng và phải đảm bảo cho tất cả mọi người trong tổ chức tham giatích cực vào hoạt động đó và cần thiết phải gắn quyền lợi của mọi người vào hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Chấp nhận việc tiếp cận từ đầu với khách hàng và nắm chắc yêu cầu của họ.

Phải nhận dạng một cách rõ ràng điều gì khách hàng yêu cầu và loại đảm bảo mà họđòi hỏi. Khách hàng nhiều khi chỉ nêu yêu cầu một cách mơ hồ, hoặc chỉ thể hiện mộtước muốn được thỏa mãn nhu cầu từ sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Các nhà sản xuấtcùng với bộ phận Marketing của họ phải làm sao nắm bắt được một cách rõ ràng, cụthể những đòi hỏi của khách hàng và từ đó cụ thể hóa chúng thành những đặc trưng của

36/178

sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp dự định cung cấp cho khách hàng. Ngày nay,người ta không thể nào làm theo kiểu cũ là cứ sản xuất rồi sau đó sẽ tìm cách làm chokhách hàng vừa lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ của mình sau.

Khách hàng là trên hết.

Triết lý nầy phải được mọi người trong doanh nghiệp chấp nhận và cùng nhau nổ lựchết sức mình để thực hiện nó. Điều nầy có nghĩa là mọi nhân viên, bao gồm cả bộ phậnbán hàng và hậu mãi, cũng như các nhà cung cấp của doanh nghiệp và các hệ thống phânphối đều có trách nhiệm đối với chất lượng. Việc đảm bảo chất lượng chỉ có thể thànhcông nếu mọi người cùng nhau tích cực thực hiện nó. Toàn bộ công ty, thông qua các tổnhóm chất lượng, phải cùng nhau phối hợp công tác thật ăn ý tất cả vì mục tiêu đảm bảochất lượng của doanh nghiệp.

Cải tiến liên tục chất lượng bằng cách thực hiện vòng tròn Deming (PDCA).

Yêu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi không ngừng và có xu thế tăng lên dần,do đó, cho dù doanh nghiệp thực hành triết lý khách hàng trên hết, có các biện phápnghiên cứu thị trường phù hợp, tổ chức thiết kế sản phẩm có chất lượng và thực hiệnđảm bảo chất lượng cũng không hoàn thiện một cách hoàn toàn. Chính vì thế, doanhnghiệp phải cải tiến chất lượng liên tục để có thể lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu kháchhàng một cách đầy đủ nhất. Việc áp dụng liên tục, không ngừng vòng tròn Deming sẽgiúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng sản phẩm liên tục theo hướng ngày càng hoànthiện hơn chất lượng sản phẩm .

Nhà sản xuất và nhà phân phối có trách nhiệm đảm bảo chất lượng.

Khi một doanh nghiệp đưa sản phẩm hoặc dịch vụ vào tiêu thụ trong thị trường, họ phảichịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng của các sản phẩm của họ làm ra.

Quá trình kế tiếp chính là khách hàng của quá trình trước.

Trong phạm vi nhà máy, doanh nghiệp, chúng ta phải triệt để thực hiện triết lý trên, vìkhi ta quan niệm và chấp nhận công đoạn kế tiếp chính là khách hàng của mình thì tráchnhiệm đảm bảo chất lượng phải được thực thi một cách nghiêm túc. Đến lượt công đoạnsau từ địa vị khách hàng trở thành nhà cung ứng cho công đoạn kế tiếp họ cũng sẽ thựchiện nguyên lý giao cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất và cứ thế, mọi chitiết, mọi cơ phận của sản phẩm hoàn chỉnh sẽ không có khuyết tật và sản phẩm cuốicùng cũng sẽ là sản phẩm không có khuyết tật.

37/178

Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản xuất cho đến khi làm ra sảnphẩm , bảo dưỡng, sữa chữa và tiêu hủy. Vì thế cần xác định rõ ràng các công việc cầnlàm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo chất lượng trong suốt đời sống sản phẩm, bao gồm cảviệc đảm bảo các chức năng sản phẩm được sử dụng có hiệu năng cao và cần thườngxuyên kiểm tra lại những gì đã thực hiện được.

Phạm vi đảm bảo chất lượng:

Phạm vi đảm bảo chất lượng có thể bao gồm các công việc như sau :

1.-Thiết kế chất lượng : quyết định chất lượng cần thiết cho sản phẩmbao gồm cả việc xét duyệt thiết kế sản phẩm và loại trừ các chi tiết không cần thiết.

2.-Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất và kiểmsoát tồn kho.

3.-Tiêu chuẩn hóa

4.-Phân tích và kiểm soát các quá trình sản xuất

5.-Kiểm tra và xử lý các sản phẩm có khuyết tật

6.-Giám sát các khiếu nại và kiểm tra chất lượng.

7.-Quản lý thiết bị và lắp đặt nhằm đảm bảo các biện pháp an toàn laođộng và thủ tục, phương pháp đo lường.

8.-Quản lý nguồn nhân lực : phân công, giáo dục, huấn luyện và đào tạo.

9.-Quản lý các tài nguyên bên ngoài

10.-Phát triển công nghệ : phát triển sản phẩm mới, quản lý nghiên cứuvà phát triển và quản lý công nghệ.

11.- Chẩn đoán và giám sát : thanh tra các hoạt động kiểm soát chất lượngvà giám sát các nguyên công kiểm soát chất lượng .

Ngày nay, quan điểm về đảm bảo chất lượng đã thay đổi, người ta coi một sản phẩmđược làm ra phải phù hợp với các đặc tính và phải kiểm tra cách thức chế tạo ra sảnphẩm, theo dỏi chúng được dùng như thế nào đồng thời phải có dịch vụ hậu mãi thíchhợp. Đảm bảo chất lượng còn được mở rộng ra đến độ tin cậy của sản phẩm vì trừ mộtsố sản phẩm khi thiết kế đã chú ý đến việc đề ra các biện pháp tiêu hủy, nói chung sảnphẩm nào cũng đòi hỏi sử dụng lâu bền.

38/178

Các xu hướng đảm bảo chất lượng

Theo dòng phát triển, lịch sử đảm bảo chất lượng trãi qua các giai đoạn sau :

Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra:

Kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất là cách tiếp cận đảm bảo chất lượng đầu tiên. ỞNhật, người ta đã từ bỏ cách tiếp cận nầy rất sớm. Trong khi đó, ở các nước phươngTây nhiều người vẫn cho rằng kiểm tra kỹ thuật có nghĩa là đảm bảo chất lượng. Phòngkiểm tra kỹ thuật thường được tổ chức là một bộ phân riêng, độc lập với những quyềnhạn rất cao. Để đảm bảo chất lượng, cần phải tăng cường kiểm tra, nên tỉ lệ nhân viênlàm công việc này trong các công ty ở phương Tây thường khá cao, khỏang 15% tổngsố nhân viên, trong khi đó, ở Nhật bản, số này chỉ khỏang 1%. Việc đảm bảo chất lượngdựa trên sự kiểm tra có những hạn chế sau:

+ Việc kiểm tra sẽ trở nên không cần thiết và là một lảng phí lớnnếu việc sản xuất được tổ chức tốt và các khuyết tật trong sản phẩm dần dần giảm đi.

+ Trách nhiệm về đảm bảo chất lượng thuộc về người bán (sảnxuất), người mua sẽ kiểm tra lại sản phẩm khi mua trong trường hợp có nghi ngờ về chấtlượng sản phẩm. Nếu người bán (sản xuất) có hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu quảthì người mua không cần phải kiểm tra nữa.

+ Những thông tin ngược từ phòng KCS đến bộ phận sản xuấtthường tốn nhiều thời gian và đôi khi vô ích nữa trong khi các sai lỗi vẫn cứ lập lại. Tráilại, nếu quyền lợi công nhân gắn liền với khuyết tật của sản phẩm , họ chịu trách nhiệmvề sản phẩm và công việc của mình, họ sẽ tự kiểm tra và mối liên hệ ngược sẽ nhanhchóng, sửa chữa sẽ linh hoạt hơn và nhiều khả năng là khuyết tật sẽ không lập lại nữa.

+ Kiểm tra nghiệm thu thường cho phép chấp nhận một tỉ lệ sảnphẩm xấu nhất định. Điều nầy không hợp lý và kinh tế nếu so sánh với biện pháp tìmcho được nguyên nhân gây ra khuyết tật để khắc phục.

+ Hoạt động kiểm tra có tiến hành chặt chẽ đến đâu cũng khôngthể nào phát hiện và loại bỏ được hết các khuyết tật.

+ Việc phát hiện ra các khuyết tật nhờ vào kiểm tra cũng chỉ giúpnhà sản xuất sửa chữa, hiệu chỉnh hoặc loại bỏ chứ không giúp nâng cao chất lượng sảnphẩm.

Tuy nhiên cũng cần nhấn mạnh rằng : chừng nào còn khả năng xuất hiện các khuyết tậtthì về nguyên tắc tất cả sản phẩm đều phải được kiểm tra.

39/178

Đảm bảo chất lượng dựa trên sự quản trị quá trình sản xuất

Do những giới hạn của việc đảm bảo chất lượng dựa trên kiểm tra nên người ta dần dầnchuyển sang đảm bảo chất lượng dựa trên quá trình sản xuất và đòi hỏi sự tham gia củatất cả mọi người, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến tất cả nhân viên. Khi đó tất cả mọi bêncó liên quan đến vấn đề chất lượng sản phẩm như phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cungứng, bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh.v.v. đều phải tham gia vào việc quản lý chấtlượng sản phẩm .

Tuy nhiên việc quản trị quá trình sản xuất cũng có những hạn chế và chỉ có quản trị quátrình sản xuất thì không thể đảm bảo chất lượng được. Cách làm nầy không thể đảm bảoviệc khai thác sản phẩm trong những điều kiện khác nhau, không thể tránh việc sử dụngsai sản phẩm, không xử lý kịp thời được các hỏng hóc xảy ra. Mặt khác, người ta cũngkhông thể giải quyết triệt để được các vấn đề phát sinh trong giai đoạn nghiên cứu, thiếtkế sản phẩm với chỉ đơn độc bộ phận sản xuất.

Đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, trong đó chú ý đặc biệtđảm bảo chất lượng ngay từ giai đoạn nghiên cứu triển khai sản phẩm.

Aïp dụng đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống sản phẩm nghĩa là người ta phảichú ý đến mọi giai đoạn trong việc tạo ra sản phẩm , từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuấtcho đến tiêu thụ, sử dụng, khai thác và thậm chí trong việc tiêu hủy sản phẩm. Ở mỗigiai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm đều phải tiến hành đánh giá chặt chẽ các chỉ tiêuvà áp dụng các biện pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trước khi sản xuất cần phảiphân tích chất lượng, thử nghiệm độ tin cậy trong những điều kiện khác nhau. Như vậy,đảm bảo chất lượng và độ tin cậy đã có sẳn trong chính quá trình nghiên cứu triển khaivà chuẩn bị sản xuất sản phẩm mới.

Các biện pháp đảm bảo chất lượng

Trong quá trình thiết kế sản phẩm

Một thiết kế có chất lượng, chắc chắn, phù hợp với điều kiện sản xuất sẽ ảnh hưởng trựctiếp đến chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng trong khâu thiết kế, nhà sản xuấtphải đảm bảo việc thu thập đầy đủ, chính xác các yêu cầu của khách hàng. Muốn thế,bản thân quá trình thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng phải được đảm bảo chấtlượng. Các yêu cầu nầy phải được chuyển thành các đặc tính của sản phẩm để làm saothỏa mãn được khách hàng nhiều nhất với chi phí hợp lý.

40/178

Trong quá trình sản xuất

Sau khi có được các thiết kế đảm bảo chất lượng, trong quá trình sản xuất phảiđảm bảo việc khai thác một cách hiệu quả nhất các thiết bị, dây chuyền công nghệđã lựa chọn để sản xuất ra các sản phẩm có những tính năng kỹ thuật phù hợpvới thiết kế, đaøm bảo mức chất lượng của sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thịtrường.

Trong quá trình sử dụng sản phẩm

Thỏa mãn các khiếu nại khi cung cấp sản phẩm chất lượng thấp.

Khi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm có chất lượng thấp, thông thường khách hàng chỉkhiếu nại đối với sản phẩm đắt tiền, còn những sản phẩm rẻ tiền đôi khi người tiêu dùngbỏ qua. Vì thế, những thông tin về chất lượng thấp của sản phẩm nào đó không đến đượcnhà sản xuất khi người tiên dùng lẳng lặng tìm mua sản phẩm tương tự của hảng khác.Các nhà sản xuất phải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để có thể thu thập được nhữngkhiếu nại, những điểm không hài lòng của khách hàng. ngay cả đối với những sản phẩmrẻ tiền.

Tuy nhiên, việc giải quyết những phiền hà, khiếu nại của khách hàng có hiệu quả haykhông, triệt để hay không tùy thuộc vào thái độ và cách tổ chức của nhà sản xuất. Cácnhà sản xuất có trách nhiệm thường xuyên triển khai những biện pháp đáng tin cậy đểđảm bảo nghe được những ý kiến phản hồi của khách hàng. Họ luôn luôn cố gắng thỏamãn một cách đầy đủ nhất mọi yêu cầu của khách hàng và luôn luôn coikhách hàng làluôn luôn đúng.

Ấn định thời gian bảo hành:

Bảo hành là một hoạt động cần thiết và quan trọng để đảm bảo chất lượng trong quátrình sử dụng. Ấn định thời gian bảo hành chính xác và hợp lý sẽ khiến cho người tiêudùng thỏa mãn nhiều hơn. Song thông thường mọi khách hàng đều biết rằng một phầnchi phí cho việc bảo hành đã được tính trong giá cả sản phẩm . Do đó. có thể nói rằngbảo hành, bảo dưỡng kỹ thuật là sự thỏa thuận giữa người kinh doanh và người tiêudùng. Thuận lợi cho người tiêu dùng càng nhiều thì uy tín của nhà kinh doanh và lợinhuận của họ càng cao.

Lập các trạm bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ và cung cấp phụ tùng thay thế.

Đây là việc không kém phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng của sản phẩmkhi sử dụng. Độ tin cậy, tuổi thọ của sản phẩm chỉ được xác định trong quá trình tiêudùng. Không thể sản xuất ra các sản phẩm có trục trặc trong quá trình khai thác, sử dụng,vì vậy cần thiết phải lập các trạm bảo dưỡng và sửa chữa định kỳ và thường xuyên ởmọi nơi để:

41/178

- Đảm bảo uy tín cho chính nhà sản xuất.

- Đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng.

- Thu thập các thông tin thị trường.

Cung cấp tài liệu hướng dẫn sử dụng:

Việc sử dụng không đúng, vận hành trong những điều kiện bất thường, kiểm tra bảodưỡng định kỳ không đầy đủ có thể làm nảy sinh những trục trặc trong quá trình sửdụng, thậm chí có thể làm hư hỏng sản phẩm. Đối với các sản phẩm có thời gian sử dụngdài cần phải có tài liệu hướng dẫn sử dụng. hướng dẫn kiểm tra định kỳ thật chi tiết.Đây là trách nhiệm của nhà sản xuất. Tài liệu cần in cả bằng tiếng địa phương và nêu rõquyền lợi mà người tiêu dùng được thụ hưởng khi sử dụng sản phẩm và trách nhiệm củanhà sản xuất khi phát sinh những trục trặc.

Các biện pháp ngăn ngừa lập lại sai lỗi

Ngăn ngừa khuyết tật lập lại là vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị chất lượng vàđảm bảo chất lượng. Nói ngăn ngừa sai lầm lập lại thì dễ, nhưng biện pháp cụ thể và cóhiệu quả là việc không dễ dàng gì.

Thông thường người ta có thể phân chia những biện pháp ngăn ngừa sai lầm lập lạithành 3 giai đoạn:

- Loại bỏ những biểu hiện bên ngoài của khuyết tật.

- Loại bỏ nguyên nhân trực tiếp.

- Loại bỏ nguyên nhân sâu xa gây ra khuyết tật.

Trong thực tiễn chúng ta có thể tìm ra các nguyên nhân bằng cách áp dụng 5 lần câu hỏitại sao, (5 Why).

42/178

Cải tiến chất lượng

Khái niệm

Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổchức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích chocả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó.”

Theo Masaaki Imai, “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm khôngnhững duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”.

Có hai phương cách khác hẳn nhau để đạt được bước tiến triển về chất lượng trong cáccông ty : phương cách cải tiến từ từ ( cải tiến) và phương cách nhảy vọt (đổi mới). Haiphương cách nầy có những khác biệt chủ yếu như sau :

Khác biệt chủ yếu giữa cải tiến và đổi mớiCẢI TIẾN ĐỔI MỚI

1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài,không tác động đột ngột. Ngắn hạn, tác động đột ngột.

2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn.

3. Khung thờigian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần

4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi

5. Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc

6. Cách tiếnhành Nỗ lực tập thể, có hệ thống Ý kiến và nỗ lực cá nhân

7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại

8. Tính chất Kỹ thuật hiện tại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiếnvà lý thuyết mới

9. Các đòi hỏithực tế

Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn đểduy trì Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực

10. Hướng nỗlực Vào con người Vào công nghệ

11. Tiêu chuẩnđánh giá

Quá trình và cố gắng để có kếtquả tốt hơn Kết quả nhằm vào lợi nhuận

43/178

12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nềnkinh tế phát triển chậm

Thích hợp hơn với nền côngnghiệp phát triển nhanh

Công nghệ và chất lượng sản phẩm

Công nghệ được thể hiện trong 4 thành phần sau :

Phần Thiết bị (Machines):

Bao gồm máy móc, dụng cụ, kết cấu xây dựng, nhà xưởng. Đây là phần cứng của côngnghệ, giúp cải thiện năng lực cơ bắp, hoặc tăng trí lực con người. Thiếu thiết bị thì khôngcó công nghệ, nhưng nếu đồng nhất công nghệ với thiết bị sẽ là một sai lầm to lớn.

Phần con người (Men)

Bao gồm đội ngũ nhân viên vận hành, điều khiển, quản trị dây chuyền thiết bị. Phần nầyphụ thuộc vào trình độ học vấn, tay nghề, kỹ năng và kinh nghiệm, trực cảm của nhânviên...

Phần tài liệu, thông tin (Document, Information):

Bao gồm bản thuyết minh, mô tả sáng chế, bí quyết, tài liệu hướng dẫn sử dụng, các đặctính kỹ thuật.

Phần quản trị (Methods, Management):

Bao gồm cách tổ chức thực hiện, tuyển dụng, cách kiểm tra...

Bốn phần trên liên hệ mật thiết với nhau, trong đó con người đóng vai trò chủ đạo.

Bên cạnh đó, người ta còn quan tâm đến các yếu tố khác như : hàm lượng hiện đại củathiết bị và hàm lượng trí thức trong công nghệ. Việc đổi mới công nghệ thường bắt đầubằng công nghệ có hàm lượng cao về lao động tiến đến những công nghệ có hàm lượngcao về vốn nguyên liệu, thiết bị, và cuối cùng vươn tới những công nghệ có hàm lượngtrí thức cao. Sự chuyển dịch cơ cấu công nghệ của Nhật Bản trong vài thập kỹ gần đâythể hiện như sau :

44/178

Chương trình cải tiến chất lượng.

Theo kinh nghiệm của nhiều nước, một chương trình cải tiến chất lượngthường trãi qua 14 giai đoạn dưới đây:

Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc.

Mục đích : Định rõ vị trí, vai trò của ban giám đốc về chất lượng.

Biện pháp :

- Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phòng sai sót.

- Có chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng.

- Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của xínghiệp.

Giai đoạn 2 : Nhóm cải tiến chất lượng.

Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng,

45/178

Biện Pháp :

- Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng.

- Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình.

- Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chấtlượng.

- Đề bạt nhóm trưởng.

Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng.

Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về đo lường,hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.

Biện pháp :

- Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng.

- Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạtđộng.

Giai đoạn 4 : Giá của chất lượng.

Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là mộtcông cụ của quản trị.

Biện pháp : Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thànhgiá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụngcác biện pháp sửa chữa.

Giai đoạn 5 : Nhận thức được chất lượng.

Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng,coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình.

Biện pháp :

- Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằmkích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng.

46/178

- Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức vàquan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đếnmọi thành viên.

Giai đoạn 6 : Hành động sửa chữa.

Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót vềchất lượng đã phát hiện được.

Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt động thườngxuyên cho việc sửa chữa các sai sót như sau :

- Hàng ngày ơÍ các bộ phận sản xuất

- Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân xưởng.

- Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.

Giai đoạn 7 : Phát động phong trào cải tiến chất lượng.

Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, phát động chính thức phong trào‘Chương trình không lỗi” (ZD - Zero Defects).

Biện pháp :

- Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúngngay từ đầu.

- Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận.

- Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số người tự nguyện tham gia phongtrào ZD

- Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và công nhậncông lao động của các thành viên trong phong trào ZD.

Giai đoạn 8 : Đào tạo, huấn luyện về chất lượng.

Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họbiết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.

Biện Pháp :

47/178

- Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thànhviên, từ cấp cao đến cấp thấp.

- Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.

- Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời giantác nghiệp, sản xuất.

Giai đoạn 9 : Ngày làm việc không lỗi - Ngày ZD

Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi vềchất lượng đã xảy ra.

Biện pháp :

- Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.

- Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình thức.

Giai đoạn 10 : Định ra các mục tiêu.

Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bảnthân họ và cho cả nhóm.

Biện Pháp :

Sau ngày ZD, người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhântự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được. Đây phải là nhữngmục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêuđề ra phải cụ thể và đo lường được.

Giai đoạn 11 : Lại bỏ những nguyên nhân sai sót.

Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà họgặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.

Biện pháp :

- Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các thành viên nêulên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyếtđược.

48/178

- Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh đạo trả lờinghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng.

Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà không sợcấp trên khiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn nhau được tạora thì chương trình cải tiến chất lượng mới có thể thực hiện được.

Giai đoạn 12 : Công nhận công lao.

Mục đích : Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình cải tiến chấtlượng.

Biện pháp :

- Cần phải lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đã đạt đượcmục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật.

- Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng, công bằng.Không được hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thưởng.

Giai đoạn 13 : Hội đồng chất lượng.

Mục đích : Tổ chức những cuộc gặp gỡ thường xuyên các chuyên gia chất lượng để traođổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng.

Biện pháp : Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặpnhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùngü quan tâm, trao đổi kinhnghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.

Giai đoạn 14 : Trở lại điểm xuất phát.

Mục đích : Nhấn mạnh rằng chương trình cải tiến chất lượng thường kéo dài từ 12 đến18 tháng. Mỗi đơn vị phải trải qua nhiều chương trình thì nhận thức và thực hiện về chấtlượng mới có nề nếp.

Việc lập lại chương trình khiến cho công tác cải tiến chất lượng sẽ trởnên thường xuyên, hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu đượctrong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu chất lượng chưa bám rễ vào doanh nghiệp thìkhông bao gió doanh nghiệp đạt được chất lượng cả.

49/178

Kiểm soát chất lượng bằng thống kêKhái niệm kiểm soát chất lượng bằng thống kê .

Khái niệm

SQC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệumột cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trìnhhoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.

Kiểm soát chất lượng là thiết yếu vì không có một quá trình hoạt động nào có thể cho ranhững sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau:

• Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộcmáy móc, thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân nàylà điều tự nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai.

• Loại thứ hai: Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhânđặc biệt, bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải tìm ra để sửachữa nhằm ngăn ngừa những sai sót tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại nàycó thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy mócbị hư, công nhân thao tác không đúng...

Việc áp dụng SQC giúp chúng ta giải quyết được nhiều vấn đề như:

• Tập hợp số liệu dễ dàng.• Xác định được vấn đề.• Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân.• Loại bỏ nguyên nhân• Ngăn ngừa các sai lỗi.• Xác định hiệu quả của cải tiến.

Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các công cụ SQC là điều kiện cần thiếtgiúp các nhà doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập thị trường thế giới.

50/178

Công cụ SQC

Giới thiệu về công cụ

Theo TCVN ISO 9004-4 : 1996 phù hợp với ISO 9004 - 4 :1994, các công cụ SQC phổbiến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng bao gồm 11 công cụ được chialàm 3 nhóm như sau :

Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê.Côngcụ Ứng dụng

Công cụ và kỹthuật cho dữ liệubằng số và khôngbằng số

1

Mẫuthuthậpdữliệu

Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõràng về thực tế

Công cụ và kỹthuật cho dữ liệukhông bằng số

2

Biểuđồquanhệ

Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan điểmhoặc vấn đề có liên quan đến một chủ đề cụ thể

3

Sosánhtheochuẩnmực

So sánh một quá trình với các quá trình được thừa nhậnđể xác định các cơ hội cải tiến chất lượng.

4Tấncôngnão

Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơhội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.

51/178

5

Biểuđồnhânquả

Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạođiều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệuchứng, nguyên nhân đến giải pháp.

6Biểuđồ tiếntrình

Mô tả quá trình hiện có.Thiết kế quá trình mới.

7 Biểuđồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành

Công cụ và kỹthuật cho dữ liệubằng số

8

Biểuđồkiểmsoát

Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình.Kiểm soát:xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnh và khi nàocần để nguyên trạng.Xác nhận: xác nhận sự cải tiến củaquá trình.

9 Biểuđồ cột

Trình bày kiểu biến thiên của dữ liẹđu.Thông tin dướidạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình.Quyết định nơicần tập trung nỗ lực cải tiến.

10BiểuđồPareto

Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từngcá thể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến.

11Biểuđồ tánxạ

Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa 2 tập số liệu cóliên quan vơi nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa 2bộ số liệu có quan hệ với nhau.

Mẫu thu thập dữ liệu.

Khái niệm:

Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc đẩy việc thuthập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích.

Tác dụng:

Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt đượcbức tranh rõ ràng về thực tế.

Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để:

52/178

- Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại.

- Kiểm tra vị trí các khuyết tật.

- Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật.

- Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất.

- Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng.

Cách sử dụng:

- Bước 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này (cácvấn đề phải xử lý).

- Bước 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý các vấn đề).

- Bước 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ thốngkê).

- Bước 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông tinvề :

+ Người thu thập dữ liệu.

+ Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu.

- Buớc 5: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ một sốdữ liệu.

- Bước 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết.

Ví dụ:

Mẫu thu thập dữ liệu số lượng sai lỗi khi sao chụp của mỗi loại sai lỗiNguyên nhân sai lỗi

Loại sai lỗi

Mất trang Bản chụpbị mờ

Mấthình

Trang không xếptheo thứ tự

Tổngsố

Kẹt máy

Độ ẩm

53/178

Bộ phận điều chỉnh đậm nhạt

Tình trạng bản gốc

Nguyên nhân khác

Tổngsố

Người thu thập số liệu:Ngày:Địađiểm:Cách thu thập:

ứng với nguyên nhân.

Tên đơn vị sản xuất : Ngày tháng :

Tên sản phẩm : Tên phân xưởng :

Giai đoạn sản xuất : kiểm tra cuối Ca sản xuất :

Loại khuyết tật : rỗ – nứt – Tên kiểm tra viên :

không hoàn chỉnh – sai hình dạng Lô số :

Tổng số sản phẩm kiểm tra : Lệnh sản xuất :

Ghi chú

Mẫu thu thập các dạng khuyết tật.

Thiếtbị

Côngnhân

Thứhai Thứ ba Thứ

tư Thứ năm Thứ sáu Thứbảy

S C S C S C S C S C S C

54/178

Máy1

A oox ox ooo Oxx oooxxx ooox·· ooox·· oxx oooo oo o xx·

B oxx ooxxo ooooooxx Oooxx ooooooxx· oooooox· ooooox ooox·· ooxx· oooo oox ooooxxox

Máy2

C oox ox oo · oooooox oooooox oo o· oo oo o o¨

D oox ox oo Ooo·D ooo· ooo· ooD ooD¨ o·· ¨oox xxo

Ngườithuthậpdữliệu:Thờigianthuthập :từngày... ...... ...... đếnngày... ...... ......Địađiểm:Cáchthuthập :

Ký hiệu dùng trong mẫu :

o: vết sướt bề mặt.

x: các vết nứt rạn.

: chöa hoaøn chưnh.

55/178

· : sai hình dáng.

: các khuyết tật khác.

S: sáng.

C: chiều.

So sánh theo chuẩn mức.

Khái niệm:

So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm vàdịch vụ với các quá trình dẫn đầu đã được công nhận. Nó cho phép xác định các mụctiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt đến lợi thế cạnhtranh thị trường.

Tác dụng:

Dùng để so sánh quá trình với những quá trình dẫn đầu đã được công nhận để tìm cơ hộicải tiến chất lượng.

Cách sử dụng:

- Bước 1 : Xác định các mục để so chuẩn:

- Các mục này sẽ là những đặc trưng chính của quá trìnhvà đầu ra của nó.

- Các chuẩn mức so sánh đầu ra của quá trình cần quan hệtrực tiếp với nhu cầu của khách hàng.

- Bước 2: Xác định tổ chức để so chuẩn:

Các tổ chức tiêu biểu có thể là đối thủ trực tiếp và/hay không phải là đối thủ cạnh tranh,đó là những tổ chức đã được công nhận là dẫn đầu trong mục được xét.

- Bước 3: Thu thập dữ liệu:

Dữ liệu về chất lượng của quá trình, về nhu cầu của khách hàng có thể thu được nhờnhững phương tiện như tiếp xúc trực tiếp, điều tra, phỏng vấn, tiếp xúc cá nhân, nghềnghiệp và các tạp chí kỹ thuật.

- Bước 4: Tổ chức và phân tích dữ liệu:

56/178

Việc phân tích trực tiếp hướng vào việc thiết lập các mục tiêu thực tế tốt nhất cho cácmục tương ứng.

- Bước 5: Thiết lập các chuẩn so sánh:

Xác định cơ hội để cải tiến chất lượng dựa trên nhu cầu của khách hàng và trình độ chấtlượng của đối thủ và không phải là đối thủ.

Tấn công não.

Khái niệm:

Tấn công não là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, làm bật ra suy nghĩ sáng tạo cửamọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, vấn đề.

Tác dụng:

Tấn công não được sử dụng để xác định những giải pháp có thể được cho các vấn đề vàcác cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng.

Cách sử dụng:

Gồm hai giai đoạn.

(1). Giai đoạn tạo ra.

Người điều phối xem xét lại hướng dẫn về việc tấn công não và mục đích của việc tấncông não, sau đó các thành viên trong đội thảo ra một danh mục các ý kiến. Mục đích làđể tạo ra càng nhiều ý kiến càng tốt.

(2) Giai đoạn làm sáng tỏ.

Đội xem xét lại danh mục ý kiến để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu tất cả các ý kiếnnày. Sự đánh giá các ý kiến sẽ được tiến hành khi việc tấn công não đã hoàn thành.

Hướng dẫn về tấn công não gồm:

- Xác định người điều phối.

- Tuyên bố rõ ràng mục đích của tấn công não.

- Mỗi thành viên trong đội lần lượt nêu ý kiến cá nhân.

57/178

- Nếu có thể , các thành viên trong đội nêu ý kiến dựa trên ý kiếncủa người khác.

- Ở giai đoạn này, không phê phán hay tranh luận các ý kiến.

- Ghi các ý kiến tại nơi mà tất cả các thành viên có thể nhìn thấy.

- Quá trình này tiếp tục cho đến khi không tạo ra được thêm ýkiến nào nữa.

- Mọi ý kiến được xem xét lại cho rõ ràng.

Biểu đồ quan hệ.

Khái niệm:

Biểu đồ quan hệ là một công cụ để ghép các thông tin thành nhóm, dựa trên các mốiquan hệ tự nhiên đang tồn tại giữa chúng. Quá trình này được thiết kế để khuyến khíchsáng tạo và tham gia đầy đủ của các thành viên trong nhóm. Quá trình này làm việc tốtnhất trong những nhóm được giới hạn về thành phần (tối đa thành viên) trong đó cácthành viên đã quen làm việc với nhau. Công cụ này thường được dùng để ghép các ýkiến nảy sinh do sự tấn công não.

Tác dụng:

Biểu đồ quan hệ được dùng để ghép nhóm một số lượng lớn các ý kiến, quan điểm hoặcvấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể.

Cách sử dụng:

• Bước 1 : Nêu chủ đề được nghiên cứu theo nghĩa rộng (các chi tiết có thể làmcho người ta định kiến về các câu trả lời).

• Bước 2: Ghi lại càng nhiều càng tốt các ý kiến, quan điểm cá nhân, hoặc cácvấn đề có liên quan trên các phiếu (mỗi ý kiến một phiếu) .

• Bước 3 : Trộn lẫn các phiếu này và trải ngẫu nhiên chúng trên một bàn rộng.• Bước 4: Ghép nhóm các phiếu có liên quan với nhau:

+ Phân loại các phiếu dường như có liên quan thànhnhóm.

+ Giới hạn số lượng nhóm tới 10 nhưng không bắt buộcđưa các phiếu đơn lẻ vào nhóm.

58/178

+ Tìm hoặc tạo ra một phiếu tiêu biểu, phiếu này thâu tómý nghĩa của mỗi nhóm.

+ Đặt phiếu tiêu biểu này lên trên cùng.

• Bước 5 : chuyển các thông tin từ các phiếu lên giấy được ghép theo nhóm.

Ví dụ:

Ghép nhóm các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại.

• Bước 1: Chủ đề nghiên cứu: tìm hiểu các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại.• Bước 2: Ghi lại các yêu cầu.• Bước 3: Trải ngẫu nhiên các phiếu yêu cầu lên bàn.

• Bước 4 & bước 5 : Ghép nhóm

Ghép nhóm.Tin có độ dài khác nhauGhi giờ và ngàyKhông đếm “gác máy”Chỉ rõ sốlượng các tin Tin đến

59/178

Mã bảo mậtDây cắm tai nghe Tính bímật

Chỉ dẫn rõ ràngPhiếu tra cứu nhanh Chỉ dẫn

Kiểm soát được đánh dấu rõ ràngDễ sử dụngCó thể thao tác điện thoại ởxa

Kiểmsoát

Dễ xóaXóa tin “đã chọn” Xóa

Biểu đồ cây.

Khái niệm:

Biểu đồ cây chia cắt một cách có hệ thống một chủ đề thành các yếu tố tạo thành củanó. Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành đồ thị hoặc được tụ hợp lại thànhbiểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt xích liên tiếp vàlogic. Công cụ này có thể được sử dụng trong việc lập kế hoạch và giải quyết vấn đề.

Tác dụng:

Biểu đồ cây được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố tạo thành củanó.

Cách sử dụng:

- Bước 1 : Công bố rõ ràng và đơn giản đề tài sẽ nghiên cứu (chủđề).

- Bước 2 : Xác định các yếu tố chính của đề tài (bằng tấn côngnão hoặc sử dụng biểu đồ quan hệ).

- Bước 3 : Thiết lập biểu đồ bằng việc đặt chủ đề để trong một ôở bên trái. Phân nhánh yếu tố chính ở bên phải.

- Bước 4 :Đối với mỗi yếu tố chính xác định yếu tố tạo thành vàyếu tố con.

- Bước 5: Phân nhánh về bên phải các yếu tố chính và các yếu tốcon tạo cho mỗi yếu tố chính.

- Bước 6 : Xem xét lại biểu đồ để đảm bảo không có lỗ hổng nàotrong tiến trình hoặc logic.

60/178

Ví dụ:

Biểu đồ cây cho máy trả lời diện thoại (xem sơ đồ trang sau)

Biểu đồ nhân quả.

Khái niệm:

Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệgiữa một kết quả cho (ví dụ sự biến động của một đặc trưng chất lượng) với các nguyênnhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trìnhbày giống như một xương cá. Vì vậy công cụ nầy còn được gọi là biểu đồ xương cá.

Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng,là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau.

61/178

Vòng tròn DemingKhái niệm DEMING

Khái niệm

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch- thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trình Shewart đểtưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượngbằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọinó là chu trình hay vòng tròn Deming. Nội dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy cóthể tóm tắt như sau:

P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điềuchỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới.

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ),chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và khôngbao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đếngiải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết đượctoàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơikhác.

62/178

Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hànhcủa việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mà nó đem lại,ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng caochất lượng sản phẩm.

63/178

Các giai đoạn của vòng tròn deming

Các giai đoạn

Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động của nóchứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể.

Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinh PDCA cho phùhợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tươngứng đẫ được kiểm định trong thực tiễn.

Xácđịnh

Thực hiện các mục tiêu va ì

tác động quản lý nhiệm

thích hợp vụ Xác định

các cách đạt

Lãnh mục tiêu

Đạo Huấn luyện

Kiểm tra các kết và đào tạo

quả thực hiện Thực cán bộ

công việc hiện ü

công việc

Hình 5.2. Các giai đoạn của vòng tròn Deming.

Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nó trong việcthực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạt được sựchuyển biến theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thayvì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hìnhxoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước nhưng ở một mức cao hơn giống như quiluật “phủ định của phủ định” trong triết học duy vật biện chứng.

64/178

Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp. Khôngxác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được những nhiệm vụ củanó.

Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựavào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứnglogic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điềukiện để thực hiện chiến lược.

Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanhnghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận.

Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng,tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Các nhiệm vụ đềra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người.

Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đốitượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn. Đây chínhlà quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ.

Xác định các phương pháp đạt mục tiêu

Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cáchthức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xem như tươngđương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêuchuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi ngườicần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giảiquyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sảnphẩm.

Huấn luyện và đào tạo cán bộ

Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. Trên cơ sởnhững định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sử dụngchúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năngtự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiệnhình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ.

Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chấttốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi người đềuđược đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá.

65/178

Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dướilên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thểgiao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếukhông làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thựchiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định,mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn.

Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đàotạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệmvụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lượcnhư mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vàothực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo.

Thực hiện công việc

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệmvụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn,quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi.Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật,hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế vàchỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếuhoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế.

Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện vàtính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việcở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống.

Kiểm tra kết quả thực hiện công việc.

Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra là đểphát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịpthời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.

Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiếtkế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp vớicác yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp.

Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vàocác kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch cónghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khănnhất định.

66/178

Thực hiện những tác động quản trị thích hợp

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biệnpháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyênnhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó làhai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏnhững nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng nhữngbiện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại.

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định,thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xongmột chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu,chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinhnghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chutrình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc củachúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn.

Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả.

Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn,khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn

67/178

Nhóm chất lượngSự cần thiết của hợp tác trong quản trị chất lượng

Sự cần thiết của hợp tác

Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho các cánhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt :

+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượtquá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;

+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiếnthức, khả năng và kinh nghiệm;

+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinhthần của họ;

+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạnchức năng có thể được xử lý dễ hơn;

+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.

Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cốgắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.

Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiếncông việc nếu không có :

+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chấtlượng;

+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;

+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.

Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy, chấp nhận vàhòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của chiếnlược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe đượcnhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc này,nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ

68/178

làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không được khai thác và người ta khôngcảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệmlàm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn.

Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạtđộng của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả. Walt Disneylà một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyện trò với gia đình củacác nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông nảy ra những ý tưởng bổ íchtuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanhnghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghịhọ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượngcông việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong vănbản chính thức nhưng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít dovậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn.

Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết các vấn đềkỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình,nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trước cả lúc công táckỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởngsản xuất với sự công tác của kỹ sư và công nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kếhoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng nhưtham gia vào công tác kỹ thuật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn.

Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơn đãgây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị. Điều đáng tiếc lànhững mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi.

Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích của Demingvà Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất lượng đều tự hỏi khôngbiết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đặt câu hỏi : “Tại sao trongphân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này cho côngnhân ? Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyếtcác vấn đề thường nhật, sau rốt, ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câuhỏi trên đã đưa đến sự hình thành các nhóm chất lượng vào năm 1962.

Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International Association ofQuality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí này đăng nhiềubài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQCcòn tổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang lớnmạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự trợgiúp từ IAQC.

69/178

Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality Control) đãtổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn. Bởivậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tượng sâu sắc, và tương lai phát triểnsẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị và công nhân.

Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các nước kháctrên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa Triều Tiên đã thật sựsử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình nhóm chất lượng. Có thể thấy đượcnhững chuyển động tương tự ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng củachương trình này dường như đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chươngtrình nhóm chất lượng là vì lợi ích của con người, và không một quốc gia nào hay nềnvăn hóa nào bị cản trở trong việc ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợitỉ lệ thành công hay hình thức hợp tác như nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điềukhông hề nghi ngờ là chương trình xây dựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cảmọi người

70/178

Định nghĩa nhóm chất lượng

Định nghĩa

Một số định nghĩa về Nhóm chất lượng

+ Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùngnhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡthường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhómhoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đềuđược đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhómnăng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác.

+ Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặpgỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lầntìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả nănghiểu biết của họ.

( Định nghĩa của IAQC )

Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộphận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từnhiều bộ phận khác nhau.

Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định trước,nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức. Điềuchủ yếu là :

- Nhóm viên là những người tự nguyện.

- Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian địnhtrước.

- Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giảiquyết.

71/178

Cơ sở của nhóm chất lượng

Cơ sở

Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc :

- Triết lý xây dựng con người.

- Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tìnhủng hộ.

- Giúp nhau cùng tiến bộ.

- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cánhân nào.

- Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người.

- Khuyến khích tính sáng tạo.

- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhómviên.

- Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc.

- Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao.

Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề thực tếnảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhâncông mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những công việckhông cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí,cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việccủa mình hơn bất kỳ ai khác.

Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biết hợptác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.

Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản, nhưng cáithen chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng thì lại phức tạp vàchúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình.

72/178

Triết lý xây dựng con người :

Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc mong muốngiúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất lượng.

Tính tự nguyện :

Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón tham giahay không hoàn toàn do họ tự quyết định.

Mọi người đều được tham gia :

Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một người sốnghướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ.

Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ :

Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điều quantrọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này không chỉ làtrách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên.

Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân :

Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu được côngnhận cũng mang tên tập thể nhóm.

Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc :

Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra lời giảicho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ.

Kích thích sáng tạo :

Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của conngười. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiến đóbị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ýtưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu.

Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc củanhóm viên

Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mà nhómviên am tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày chứ không phải mộtviệc xa lạ nào khác.

73/178

Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lượng :

Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng như đóng gópý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có được động lực thúcđẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển.

Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến :

Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trong nhận thứccủa nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót.

Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” :

Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việc của mình.Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp giảm bớt đisự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh thần đồng độisẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc đẩy họ làm ranhững sản phẩm có chất lượng cao.

Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động của các cá nhânvốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc làm này đòi hỏi nhiềuthời gian và công sức.

Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mới mẻkhông bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.

74/178

Hoạt động của nhóm chất lượng

Hoạt động

Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượng được thànhcông. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếp những hoạt độngvà nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sự tăng trưởng trongtương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn vàdài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại liên tục và cập nhật cho thích ứng với nhữngđiều kiện hiện hành tại công ty cũng như để mọi người biết đầy đủ về chương trình đangthực thi.

Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm và sự vuithú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗ trợ.

Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấnluyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban,cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu trongviệc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.

Đưa ra các vấn đề :

Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và mộtthư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấn đềmà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vần đề này,cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của nó.

Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các phương phápthống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt độngcuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng, bởi vì có mộtvài vấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giải quyết. Thu thậpdữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữ liệu thu thập còn ởdạng thô nhưng nó có thể giúp chúng ta xây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phương phápnày, các thành viên cũng có thể quyết định nên giải quyết vấn đề nào.

Phân tích các vấn đề hay các dự án :

Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của hai công cụthống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúplôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyên nhân khácnhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và một loạt cácdữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh được rằng nhóm

75/178

đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếukhông phải lập trở lại bước này, giữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhómtiến hành triển khai cách giải quyết.

Triển khai cách giải quyết :

Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau dành hếttâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếpcác vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạnnày rất quan trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nênkhẳng định rằng nhóm có thể hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất địnhnào đó vì việc này sẽ tạo nên áp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗituần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòatrong nhóm. Ngoài ra cần nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đềcòn lại được giải quyết trong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cáchgiải quyết chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượngcũng nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giảiquyết nào ở phạm vi, khu vực nào cho có kết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn nănglực và loại trừ các hao phí khác.

Báo cáo với cấp lãnh đạo :

Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lực hếtmình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nhận, để giữvững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổ chức sắpxếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công. Việc này giúp cảhai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích và ban lãnhđạo có thể nghe được mọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng.

Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc :

Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết. Đồng thời phải lưuý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đốc cần nhận thấy tráchnhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm.

Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồng ýhay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đónhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin mộtcách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâmkhông. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai

76/178

Quản trị chất lượng đồng bộKhái niệm quản trị chất lượng đồng bộ

Khái niệm

Hai xu hướng quản lý chất lượng .

Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý,là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưngdo những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương phápquản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng,hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.

Xu hướng thứ nhất:

Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật, phụthuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật liệu, máymóc thiết bị, công nghệ...quyết định, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào cácphương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng cácthiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh,người ta xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương phápthử. Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặccác yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏnhững sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu.

Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như QC (QualityControl), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC: Total Quality Control). Trong hệ thống sản xuất có những người được đào tạo riêng đểthực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm - Nhân viên KCS được chuyên môn hóa vàlàm việc độc lập.

Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêucầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy, trong hệ thống này,việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phậnkhác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng,các nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm vàđược tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra.

Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, khôngtạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tê

77/178

úrõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các thành viên khác trong tổchức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảmbảo.

Xu hướng thứ hai:

Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểmtra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm trakhông tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thểhiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải đượcđảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổchức.

Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi việc đảm bảochất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ này được thựchiện nhờ các hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao. Việc đảmbảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp.Sau khi phổ biến công khai các chương trình nâng cao chất lượng tới từng thành viên,tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất để hoàn thành. Chính nhờ vậy, màtrong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuất hiện nhiều phong trào chất lượng vớisự tham gia của các thành viên.

Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như phươngpháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management), Cam kết chấtlượng đồng bộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất lượng toàn côngty (CWQI : Company Wide Quality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý này,người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người trong tổ chức.. và kết quả làkhông những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả của cáchoạt động sản xuất kinh doanh.

Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến côngnghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thíchứng với những thay đổi của thị trường.

Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần thiết về kỹthuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ không phải là cán bộcủa các phòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quanđến chất lượng.

Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế giới. Haixu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn đề liên quan đếnchất lượng và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm làm chất lượng của các nướctrên thế giới. Tuy nhiên, việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều

78/178

vào những hoàn cảnh đặc thù của từng doanh nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từthực tiễn.

Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồngbộ (TQM)ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trườnghợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơbản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượngvà vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lýđảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thựchiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tranghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêudùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽtiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất.Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật.Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chínhnhững nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kếhoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong tràocải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tínhnhân văn sâu sắc.

Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trongtrung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết cầnnâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượngtrước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chấtlượng cần triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn cácphương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụthể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh củathập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễnáp dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nótrong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự kếthợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.

Định nghĩa

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặcvề chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý đểkiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệthống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đếnquá trình hình thành nên chất lượng.

79/178

Aïp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệuquả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc đúng ngaylần đầu.

Theo ISO 9000, Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vàochất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sựthành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viêncủa tổ chức đó và cho xã hội.

TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vựcquản lý chất lượng. TQM đã được coi như là một trong những công cụ quan trọnggiúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong Thương mại thế giới(Technical Barrieres to International Trade-TBT). Aïp dụng TQM là một trong nhữngđiều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về Thập niênchất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao mang nhản hiệusản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã có khuyến cáorằng:” Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khuvực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trongcác doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT.” Tổng cụccũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ (Ban TQM-VN) theoquyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việc triển khaiáp dụng TQM ở Việt Nam.

Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2 năm 1997, phongtrào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã công bố Giải thưởng chất lượnghàng năm để khuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánhgiá giải thưởng nầy chủ yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo môhình TQM.

80/178

Đặc điểm của TQM

Đặc điểm

TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộphận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểmcủa TQM có thể liệt kê như sau :

Về mục tiêu:

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượngphải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọimong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩnchất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là mộttrong những hoạt động quan trọng của TQM.

Về quy mô:

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuấtsang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyênphụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theotừng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng cácyêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyênvật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất.

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng cácnguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp làmột yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất,giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.

Về hình thức:

Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kếhoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các côngcụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tốảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòngngừa thích hợp.

Cơ sở của hệ thống TQM:

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói đếnchất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con

81/178

người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trongsản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phươngpháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khơií đầu với phần con người.

Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất nănglực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệmvụ cho họ.

Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng cáckỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM,doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhómcông nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chúý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện nhữngmục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quantrọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ.

Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Côngnghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trongcông ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viênvà cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như:nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bịsản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũngnhư công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên..Quản lýchất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bô ü- TQM”.

Về tổ chức:

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp mộtcách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho cáchoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấpcao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rànhmạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn vớicác mô hình quản lý trước đây.

Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do vậy, đểthực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân địnhrạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượngvà chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trongdoanh nghiệp. Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA : QualityAssurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief ExcutiveOfficer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dànhnhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảochất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở. Mặt

82/178

khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công tráchnhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sảnphẩm ở mỗi công đoạn.

MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI

Cơ cấu quản lý

Cơ cấu thứ bậc dành uy quyềncho các nhà quản lý cấp cao(quyền lực tập trung)

Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và chia xẻ quyềnuy (uỷ quyền)

Quan hệ cá nhân

Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sởchức vụ, địa vị.

Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần sáng tạo củacon người.

Cách thức ra quyết định

Ra quyết định dựa trên kinhnghiệm quản lý và cách làm việccổ truyền, cảm tính.

Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học là các dữkiện, các phương pháp phân tích định lượng, cácgiải pháp mang tính tập thể.

Kiểm tra-Kiểm sóat

Nhà quản lý tiến hành kiểm tra,kiểm soát nhân viên

Nhân viên làm việc trong các đội tự quản, tự kiểmsoát

Thông tin

Nhà quản lý giữ bí mật tin tứccho mình và chỉ thông báo cácthông tin cần thiết

Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin với nhân viênmột cách công khai

Phương châm hoạt động

Chữa bệnh Phòng bệnh

Bảng 7.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM

Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên.Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệthống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân ngườinhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.

83/178

Về kỹ thuật quản lý và công cụ :

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm đúngviệc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Aïpdụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chấtlượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi,chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sửdụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết địnhđiều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặctheo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đềliên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.

Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như thế nàocho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phương phápquản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã hội.

84/178

Triết lý của TQM

Triết lý

Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý được xây dựngtrên cơ sở các triết lý sau :

(1) Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản lý đầura của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ quátrình.

(2) Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để cóđược chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệmcủa ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam kết nhất trícủa lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều nầy rất quan trọng trong công tácquản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cảitiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác.

(3) Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng nhấttrong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải lànhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng.

(4) Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy hệthống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắnbó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc. Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt choviệc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi ngườivào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng.

(5) Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệpthông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để cócác biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác.

(6) Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngaytừ đầu.

TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát, ngăn ngừa cácnguyên nhân gây sai lỗi trong toàn bộ quá trình với các bước tổng quát như sau :

1.-Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích

2.-Phân tích quá trình

85/178

3.-Kiểm tra quá trình :

-Các chỉ tiêu/bảng điều khiển

-Quan hệ khách hàng/người cung ứng

-Hợp đồng dịch vụ khách hàng/người cung ứng.

4.-Phương pháp cải tiến chất lượng của quá trình

Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và quảntrị năng suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của côngty và của chính bản thân công ty.

86/178

Triển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp

Triển khai áp dụng

John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là :

1.-Am hiểu 7.-Xây dựng hệ thống chất lượng

2.-Cam kết 8.-Theo dõi bằng thống kê

3.-Tổ chức 9.-Kiểm tra chất lượng

4.-Đo lường 10.-Hợp tác nhóm

5.-Hoạch định 11.-Đào tạo, huấn luyện

6.-Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12.-Thực hiện TQM

Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có thể xây dựngnhững kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thờigain hợp lý.

Am hiểu, cam kết chất lượng :

Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ kết cấucủa hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản lý cấpcao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực thi cácchương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có nhiều tổ chứcđã xem nhẹ và bỏ qua bước nầy trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống vềchất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúcđẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các hoạt động về chất lượng.Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược đối với sựcam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiệnTQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên với trọngtâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng.

Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, amhiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cầnxác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quảnlý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.

87/178

Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục,tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQMchỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có nhữngquan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trongdoanh nghiệp.

Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng,mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mụctiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau.

Cam kết của lãnh đạo cấp cao:

Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạora môi trường thuận lơûi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mốiquan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọithành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết nầy cần đượcthể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàìcam kết của các Giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng vàquyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.

Cam kết của quản trị cấp trung gian

Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng) nhằmđảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận,liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầunối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự camkết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quảnlý chất lượng trong doanh nghiệp.

Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn chế thìvai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họkhông chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghềvà hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sựủy quyền của Giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất.Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhómchất lượng trong phân xưởng.

Cam kết của các thành viên

Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQMphụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởngtrong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa

88/178

mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt đượckết quả mong muốn.

Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu giữtrong hố sơ chất lượng.

Tổ chức và phân công trách nhiệm :

Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năngchéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi cáccông đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác đượcsức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả.

Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấuban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt đông chất lượngluôn thông suốt .

Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:

Điều hành cấp cao :

Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt động củacả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyềnvới giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất. Cấp quản lýở khâu nầy thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉhuy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp caonhất của tổ chức.

Cấp giám sát đầu tiên :

Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổchức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạtđộng thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung ứng và khách hàng, từ đó cónhững tác động điều chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp nhữngphương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện phápngăn chận.

Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm bảo chất lượngphải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong toàn công ty :Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu?..theo những chức năng tiêu biểu như marketing, sảnxuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý,thanh tra và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.

89/178

Đối với các thành viên trong hệ thống :

Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó,khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kếthợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hànhTQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đàotạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên vàtinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ vaitrò của mình dưói 3 góc độ :

- Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước

- Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm

- Người cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo.

Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ :

- Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao ?

- Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước?

- Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mìnhkhông? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách hàng của mình?

Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa côngviệc, nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Tráchnhiệm về chất lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau :

- Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản.

- Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn.

- Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọisai hỏng, lãng phí trong sản xuất.

- Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnhhưởng tới chất lượng công việc.

- Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt.

- Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải tiếnchất lượng.

90/178

Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng mộtcách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các hoạtđộng của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được cungcấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản lý chất lượng.

Đo lường chất lượng :

Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắngcải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống.Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thểthu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Theo thống kê, chi phí nầy chiếm khỏang10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn tránh cácchi phí kiểu nầy, ta phải thực hiện các việc sau :

- Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng xuyênsuốt toàn bộ tổ chức.

- Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm chomọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũngnhư uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa cácphòng ban với phòng đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới đểnhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải pháp giảmthiểu.

- Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất lượngbao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó.

Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hànhthông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọithành viên trong doanh nghiệp.

Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính đủ thành một thànhphần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều nầy làm cho doanhnghiệp không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ kémgây ra. Chính vì thế mà vấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức.

Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các phương thứchạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc xác định đúng và đủ các loại chi phí nầy sẽtạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là sựquan tâm của lảnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất lượng, hạthấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường chất lượng trong các xí nghiệp cần thiết phảiđược cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau :

91/178

(1) Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo làphải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần phân phối một cáchhợp lý các khỏan đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đóchỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ.

(2) Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng vàphân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ doanh nghiệp (kể cảcác bộ phận phi sản xuất, dịch vụ).

(3) Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (cácbáo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửachữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếunại của khách hàng)

(4) Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo,phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cáchđồng bộ trong doanh nghiệp.

(5) Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trongdoanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mốiliên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chungcủa đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượngđược giảm thiểu. Điều nầy sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc củamình.

(6) Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọingười về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến côngviệc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được một cáchdễ dàng :

-Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửachữa.

-Lập các biểu đồì theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc giảiquyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

-Cần công khai những loại chi phí nầy, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc phục.

(7) Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí saihỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trongdoanh nghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng bằng cácbiện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời.

92/178

Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giáđược hiệu quả kinh tế củacác hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong nhữngđộng lực thúc đẩy các côï gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thướcđo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tấtcả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điềuchỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo củachất lượng.

Hoạch định chất lượng :

Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu củadoanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quantrọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đaù được vạch ra, bao gồm các hoạtđộng thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụngcác yếu tố của hệ chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cầnthiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau :

Lập kế hoạch cho sản phẩm :

Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân loại vàxem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kỹ thuật cụ thể chotừng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũngnhư các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu kháchhàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thờihạn hoàn thành hợp đồng.v.v.

Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu kiểm tra(số lượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử nghiệm, đánh giáchất lượng, các mức đọ kiểm tra.v.v.) để đảm bảo và duy trì chất lượng.

Trong doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất lượng chotừng loại thị trường để có chính sách đầu tư thích hợp.

Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp :

Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ mọi công việcliên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thôngthường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô tả toàn diện về những côngviệc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vịtrí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thốngchất lượng của doanh nghiệp và trên cơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cầnthiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năng của hệ thống.

93/178

Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên trong dâychuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến quitrình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sô đồ để quản lý có thể sử dụngcho các yếu tố của sản xuất như :

-Con người : diễn tả bằng hình ảnh những việc con người đã,đang làm trong hệ thống và tùy theo đặc điểm của công việc có thể thiết lập sơ đồì mộtcách cụ thể như mô tả các bước thực hiện việc cung cấp một dịch vụ, một qui trình sảnxuất).

-Vật liệu : Mô tả qui trình của việc tổ chức cung ứng và xử lýnguyên vật liệu được tiến hành như thế nào (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển,bảo quản).

-Thiết bị : Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng máy mócđược phân công thực hiện như thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phậnkhác ra sao.v.v.

-Thông tin : Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin,truyền thông và hồ sơ tài liệu về chất lượng được vận hành như thế nào (xuất phát từđâu, cần thiết đi đến đâu, phản hồi như thế nào).

Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng :

Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng vào các mụctiêu sau :

-Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng.

-Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ.

-Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp.

Tóm lại, lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất lượngphải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của doanhnghiệp. Các kế hoạch càng chi tiết và được thẩm định thì khả năng thực hiện càng cóhiệu quả.

Thiết kế chất lượng :

Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiếtkế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trìnhnhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa họcdựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng

94/178

to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc,chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong cáchoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu sau :

(1) Nghiên cứu : nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tinhoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏamãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

(2) Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phươngpháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả nhữngnguồn lực của doanh nghiệp.

(3) Thiết kế : Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình thứcthích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác vàsử dụng sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật,các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổchức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyênmôn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chấtlượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sảnphẩm cuối cùng.

(4) Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiếtkế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giátrị, độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và đưavào hệ thống hồ sơ chất lượng.

Xây dựng hệ thống chất lượng :

Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xácnhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ thống chất lượngphải được thể hiện trong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị. Việc xây dựng ”Sổ tay chấtlượng” là một công việc quan trọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng.

Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn quản lý chấtlượng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó được cập nhật và cuối cùng là các thủ tục chitiết. Nhờ có hệ thống chất lượng được hồ sơ hóa, mỗi khâu trong hoạt động của doanhnghiệp đều đảm bảo được thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tănghiệu quả của việc thực hiện phương châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, tránh nhữngsai lệch trong việc thực hiện hợp đồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất.

Tuy nhiên, hệ thống chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu không cósự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tự nguyện và tích cực. Đểthành công, hệ thống chất lượng cần phải được xây dựng tỉ mĩ chính xác, phù hợp với

95/178

hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp và môi trường, đồng thờiphải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã và sẽ có trong doanh nghiệp. Mặt khác, nóphải được xây dựng với sự tham gia của các thành viên để mọi người có thể hiểu rõ vềhệ thống chất lượng trong doanh nghiệp.Trong các thủ tục để xây dựng hệ thống chấtlượng doanh nghiệp cần chú ý các điểm sau :

(1) Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạchvề chất lượng.

(2) Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng mongmuốn.

(3) Phải có hệ thống đo lường chất lượng.

(4) Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu cầucho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình.

(5) Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản xuấtvà lắp đặt.

(6) Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có liênquan đến chất lượng.

Trong quá trình vận hành, hệ thống chất lượng vẫn cần phải được thường xuyên kiểmtra, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng hóa và do yêu cầucủa khách hàng, hệ thống chất lượng cần phải được chứng nhận, công nhận để chứngminh khả năng và sự tuân thủ các biện pháp đảm bảo chất lượng.

Theo dõi bằng thống kê :

Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏikhông ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nónhằm :

-Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.

-Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.

-Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình đểtránh lập lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa.

-Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầuvào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.

96/178

Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các công cụ thốngkê (SQC)

Kiểm tra chất lượng :

Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, khôngnhững chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết,bán thành phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng..

Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không đơn thuần là côngviệc kỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức, kinh tế,giáo dục, hành chính,..Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ thống làmột khâu quan trọng của TQM nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên nhân của saisót và trục trặc chất lượng trong hệ thống và cũng trên cơ sở đó tiến hành các hoạt độngcải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng.

Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất:

- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, côngnghệ.

- Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.

- Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ.

- Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.

- Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập:

- Kiểm tra bên ngòai

- Kiểm tra phân tích thử nghiệm.

Kiểm tra trong quá trình sản xuất:

- Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm.

- Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm.

- Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng.

97/178

- Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩmvà trục trặc trong quy trình.

Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng:

- Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau đểkiểm chứng và cải tiến chất lượng.

- Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư củakhách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng.

Khác với phương pháp quản lý chất lượng cổ truyền, trong TQM trong việc kiểm trachất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quytrình. Điều này dẫn đến một tư duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ độngtự kiểm tra xem “mình làm như thế nào ?””Tại sao mình laiû không làm như thế này ?”chứ không phải người khác kiểm tra xem kết quả công việc của họ ra sao. Chính vì vậymà trong TQM việc đào tạo, huấn luyện cho các thành viên trong và việc khuyến khíchhoạt động nhóm, là công việc quan trọng giúp cho mọi người thực thi các biện pháp tựquản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Trong doanh nghiệp việc sử dụng các công cụthống kê cũng giúp cho mọi người có thể nắm bắt công khai các thông tin cũng là mộtđặc điểm mới trong quản lý.

Hợp tác nhóm:

Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các tổchức, xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó cóthể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợptác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả caotrong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tácnhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM.Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càngcó thể được phát triển mạnh mẽ hơn.

Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được tráchnhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết vàphải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinhthần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn.Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt làsự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung củadoanh nghiệp.

98/178

Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mốiquan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường làtập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viênsẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trongdoanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rấtlớn trong việc thực hiên chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.

Đào tạo và huấn luyện về chất lượng :

Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viêntrong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hànhmột cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũngnhư thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạngcủa thị trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tốcủa quá trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượngđòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợpmột cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng làmột yêu cầu cần thiết.

Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vàocác vấn đề sau:

- Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họcó thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công.

- Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?

- Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?

- Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai.

- Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào?

Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ thống,thường xuyên. Việc đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện chomọi cấp quản trị với những nội dung thích hợp:

Cấp lãnh đạo cấp cao :

Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên việc am hiểu TQM đối với họsẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình.

99/178

Cấp lãnh đạo trung gian :

Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các chính sách. Mục tiêu đào tạocho cấp nầy là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện pháp về chất lượngphù hợp với mục tiêu đã đề ra. Trong cấp nầy, người cần đặc biệt chú ý là các Giámđốc, Trưởng phòng phụ trách về chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần phải có đủ trìnhđộ để tư vấn cho lảnh đạo về chất lượng trong doanh nghiệp, kể cả trong việc thiết kế,vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyệnvà giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chấtlượng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đào tạo đối với đối tượng nầy bao gồmviệc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật, các phương pháp kiểmsoát chất lượng bằng thống kê (SQC).

Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng :

Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bịkiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thànhthạo các công cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thànhcông của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người nầy. Việcđào tạo huấn luyện nhóm nầy thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trungvào các vấn đề cụ thể là :

-Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng.

-Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM

-Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợptrong dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổihội thảo trong phân xưởng.v.v.

-Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúcđẩy mọi người làm việc, hiến kế.

-Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giảiquyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế.

Các nhân viên trong doanh nghiệp :

Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyệntỉ mĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như vềnhững kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũngphải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biếtsử dụng các biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chấtlượng.

100/178

Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanhnghiệp và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanhnghiệp, người ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện chonhân viên các kỹ năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềmnăng sáng tạo của nhân viên.

Hoạch định việc thực hiện TQM

Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạchgiúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thựchiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chấtlượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo.v.v.

Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệpcần có một tư duy, nhận thức mới trong quản lý chất lượng và đạo đức kinh doanh cũngnhư sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nước.

Từ những kinh nghiệm thực tế, người ta nhận thấy rằng những kết quả thu được từnhững hoạt động cải tiến chất lượng của toàn bộ doanh nghiệp đã mang lại những ưu thếsau :

(1) Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh nghiệp có thểnâng cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định nhờ chấtlượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng.

(2) Trong doanh nghiệp, có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán bộ,lôi kéo được sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chấtlượng một cách đồng bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng.

(3) Trong quá trình thực thi TQM, việc phân tích quá trình sản xuất và chất lượngbằng các công cụ thống kê cho phép nghiên cứu chính xác hơn các kết quả thu được vànguyên nhân của chúng.

(4) Việc áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu, quản lývà cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả nâng cạnh tranh của sản phẩm trên nhiềulĩnh vực

101/178

Kiểm tra hệ thống chất lượng

Kiểm tra

Mục đích của việc đánh giá :

Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng TQM là phải điều tiếtvà phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến. Vì thế, cần phải đánh giá đúng đắnhệ thống TQM để làm cơ sở đưa ra những quyết định chính xác, tránh những sai lầm lậplại.

Kiểm tra hệ thống TQM là phải tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ hệ thốngTQM, các phương pháp đảm bảo chất lượng ở doanh nghiệp, quản lý cung ứng ở ngườithầu phụ, các phương pháp giải quyết khiếu nại của người tiêu dùng, việc đảm bảo chấtlượng ở từng giai đoạn từ thiết kế đến phân phối. Thực chất của công tác kiểm tra hệthống TQM là sự kiểm tra quá trình, các phương pháp cũng như hiệu quả của nó. Dựavào mục đích đánh giá, người ta chia việc kiểm tra thanh 4 loại :

- Kiểm tra của người đặt hàng đối với hệ thống quản trị chất lượng ở doanh nghiệpngười cung cấp.

- Kiểm tra quản trị chất lượng để cấp giấy chứng nhận các loại.

- Kiểm tra quản trị chất lượng theo các yêu cầu riêng để tặng các giải thưởngtương ứng.

- Cố vấn, kiểm tra quản trị chất lượng.

- Tự kiểm tra (thanh tra nội bộ) do doanh nghiệp tự tiến hành nhằm nắm bắt đượcthực trạng và điều chỉnh.

Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng :

Mỗi loại kiểm tra đều có yêu cầu và mục đích riêng cho nên việc xem xét đánh giá dựatrên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó, những tiêu chuẩn sau đây lànhững yêu cầu đối với việc tự đánh giá là chủ yếu.

Đường lối và nhiệm vụ :

Để đánh giá tiêu chuẩn nầy cần phải xác định rõ :

102/178

1.-Đường lối trong lĩnh vực quản trị, chất lượng và quản trị chấtlượng.

2.-Các phương pháp xác định đường lối, nhiệm vụ.

3.-Sự phù hợp và mức độ nhất quán của các nhiệm vụ.

4.-Việc áp dụng phương pháp thống kê.

5.-Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong doanh nghiệp vềnhiệm vụ.

6.-Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của doanhnghiệp.

Tổ chức và hoạt động của hệ thống :

1.-Sự xác định rõ ràng về quyền hạn và nhiệm vụ và tính hợp lýcủa chúng.

2.-Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận.

3.-Việc quản trị và sử dụng nhân viên.

4.-Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.

5.-Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản trị chấtlượng của doanh nghiệp.

Đào tạo và huấn luyện :

1.-Chương trình đào tạo và các kế hoạch, đối tượng, vai trò và kếtquả đào tạo.

2.-Hướng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản trị chất lượng.

3.-Hướng dẫn áp dụng các phương pháp thống kê và mức độ sửdụng phương pháp thống kê của các thành viên.

4.-Tình hình hoạt động của các nhóm chất lượng.

5.-Phương pháp đề xuất các kiến nghị.

103/178

Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng :

1.-Các nguồn thông tin, phương pháp thu nhận thông tin.

2.-Qui mô của hệ thống thông tin (trong và ngoài doanh nghiệp)

3.-Việc phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận.

4.-Tốc độ phổ biến thông tin (sử dụng máy móc thiết bị)

5.-Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin.

Khả năng phân tích công việc :

1.-Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích.

2.-Tính hợp lý của các phương pháp phân tích

3.-Aïp dụng các phương pháp thống kê trong phân tích.

4.-Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của các kết quả.

5.-Việc sử dụng các kết quả phân tích.

6.-Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sởphân tích.

Tiêu chuẩn hóa :

1.-Hệ thống các tiêu chuẩn đang có thế nào

2.-Các phương pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn.

3.-Thu thập các tiêu chuẩn.

4.-Aïp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn.

Kiểm tra :

Cần xem xét, đánh giá trên những mặt sau :

1.-Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lượng, kiểm tra chi phí chochất lượng và tình hình sản xuất (số lượng, chất lượng).

104/178

2.-Các điểm kiểm tra và đối tượng được kiểm tra.

3.-Việc áp dụng các phương pháp thống kê (biểu đồ, đò thị)

4.-Kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.

5.-Các điều kiện thực tế doanh nghiệp cho việc tiến hành kiểmtra.

Đảm bảo chất lượng :

1.-Các phương pháp nghiên cứu sản phẩm mới.

2.-Cải tiến chất lượng (các kế hoạch, qui mô)

3.-Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chấtlượng sản phẩm.

4.-Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình nầy.

5.-Các khả năng của quá trình công nghệ.

6.-Đo lường và kiểm tra.

7.-Kiểm tra công suất sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầuphụ, cung ứng vật tư, kỹ thuật, bảo dưỡng)

8.-Hệ thống đảm bảo chất lượng và việc kiểm tra hệ thống nầy.

9.-Aïp dụng các phương pháp thống kê.

10.-Đánh giá và kiểm tra chất lượng.

11.-Các điều kiện thực tế để đảm bảo chất lượng.

Các kết quả :

1.-Các kết quả đo lường.

2.-Các kết quả khác, chất lượng, hiệu quả, sữa chữa, thời hạn giaohàng, giá cả, lợi nhuận, an toàn, môi trường.

3.-Các kết quả dự kiến.

105/178

4.-Sự phù hợp giữa kết quả dự kiến và thực tế.

Các kế hoạch :

1.-Chiến lược khắc phục các thiếu sót, trục trặc.

2.-Các kế hoạch tiếp theo.

3.-Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dàihạn của doanh nghiệp.

Yêu cầu cơ bản Biện pháp

1.-Biết rõ khách hàng của bạn : -Họlà ai -Nhu cầu hiện tại -Nhu cầutương lai -Khả năng đáp ứng nhucầu đang thay đổi

*Khảo sát khách hàng *Phân tích chức năng*Phân tích chi phí chất lượng *Triển khai cácchức năng chất lượng (QFD)

2.-Biết rõ đối thủ cạnh tranh *Khảo sát khách hàng *Phân tích đối thủ cạnhtranh *Đánh giá tổng hợp

3.-Biết rõ chi phí không chất lượng *Phân tích chi phí chất lượng. *Phân tích chứcnăng

4.-Tự đánh giá theo các thông sốkhách hàng chủ yếu

*Khảo sát khách hàng *Phân tích đối thủ cạnhtranh *Đánh giá tổng hợp

5.-Nhân viên hiểu và tự nguyệntham gia vào các mục tiêu chungcủa doanh nghiệp

*Phân tích chức năng *Giáo dục và đào tạo*Thông tin

6.-Lảnh đạo quyết tâm cải tiến liêntục chất lượng trong toàn doanhnghiệp.

*Phân tích chi phí chất lượng *Phân tích chứcnăng *Giáo dục và đào tạo *Thông tin

7.-Xác định công việc của mỗi đơnvị để thỏa man yêu cầu khách hàngtrong/ngoài

*Phân tích chức năng

8.-Giúp nhân viên đạt được quyếttâm qua việc tác động đến chươngtrình liên tục cải tiến chất lượng.

*Giáo dục và đào tạo *Thông tin *Nhóm chấtlượng *Loại bỏ nguyên nhân sai sót *Giảiquyết vấn đề *Kiểm soát bằng thống kê *Nhậnthức về chất lượng

9.-Thay dần các biện pháp kiểm travà khắc phục bằng các biện phápphòng ngừa

*Phân tích chi phí chất lượng *Phân tích chứcnăng *Hệ thống khắc phục *Hệ thống quản trịchất lượng

106/178

10.-Không bao giờ chấp nhận sảnphẩm hay dịch vụ không đạt chấtlượng đối với khách hàng trong/ngoài doanh nghiệp.

*Phân tích chi phí chất lượng *Phân tích chứcnăng *Giáo dục và đào tạo *Thông tin

11.-Lập kế hoạch trước khi thựchiện giải pháp *Nhóm cải tiến chất lượng

107/178

ISO 9000Giới thiệu chung về tiêu chuẩn ISO 9000

Giới thiệu chung

Lịch sử hình thành ISO 9000.

Mỗi tổ chức với vai trò là người cung ứng có năm nhóm người có liên quan về lợi ích là: khách hàng, nhân viên, lãnh đạo, bên cung ứng phụ và xã hội.

Bên cung ứng cần thỏa mãn những mong muốn và nhu cầu của tất cả những người cóliên quan về lợi ích của mình.

Mong muốn của những người có liên quanNgười có liên quan Mong muốn hoặc nhu cầu

Khách hàng Chất lượng sản phẩm

Nhân viên Thỏa mãn về sự nghiệp

Lãnh đạo Hiệu quả đầu tư

Bên cung ứng phụ Tiếp tục khả năng lãnh đạo

Xã hội Sự quản lý có trách nhiệm

Các yêu cầu của xã hội, như một trong năm người có lợi ích liên quan, ngày càng trởnên khắt khe hơn trên toàn thế giới. Thêm vào đó, các mong muốn và nhu cầu ngàycàng được lưu tâm nghiên cứu như an toàn và bảo vệ sức khỏe nơi làm việc, bảo vệ môitrường và an ninh.

Trong những năm 70 nhìn chung giữa các ngành công nghiệp và các nước trên thế giớicó những nhận thức khác nhau về “chất lượng”. Do đó, Viện tiêu chuẩn Anh Quốc(British Standard Institute - BSI) là một thành viên của ISO đã chính thức đề nghị ISOthành lập một ủy ban kỹ thuật để phát triển các tiêu chuẩn quốc tế về kỹ thuật và thựchành bảo đảm chất lượng, nhằm tiêu chuẩn hóa việc quản lý chất lượng trên toàn thếgiới. Ủy ban kỹ thuật 176 (TC 176 - Technical committee 176) ra đời gồm đa số là thànhviên của cộng đồng Châu Âu đã giới thiệu một mô hình về hệ thống quản lý chất lượngdựa trên các tiêu chuẩn sẳn có của Anh quốc là BS-5750. Mục đích của nhóm TC176 lànhằm thiết lập một tiêu chuẩn duy nhất sao cho có thể áp dụng được vào nhiều lĩnh vựckinh doanh, sản xuất và dịch vụ . Bản thảo đầu tiên xuất bản vào năm 1985, được chấp

108/178

thuận xuất bản chính thức vào năm 1987 và sau đó được tu chỉnh vào năm 1994 với têngọi ISO 9000.

Quá trình hình thành sơ lược như sau :

- 1956 Bộ Quốc Phòng Mỹ thiết lập hệ thống MIL - Q9858, nó được thiếtkế như là một chương trình quản trị chất lượng.

- 1963, MIL-Q9858 được sửa đổi và nâng cao.

- 1968, NATO chấp nhận MIL-Q9858 vào việc thừa nhận hệ thống bảođảm chất lượng của những người thầu phụ thuộc các thành viên NATO (Allied QualityAssurance Publication 1 - AQAP - 1 ).

- 1970, Bộ Quốc Phòng Liên Hiệp Anh chấp nhận những điều khoản củaAQAP - 1 trong Chương trình quản trị Tiêu chuẩn quốc phòng, DEF/STAN 05-8.

- 1979, Viện Tiêu Chuẩn Anh Quốc (British Standards Institute - BSI) đãphát triển thành BS 5750, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quản trị đầu tiên trong thươngmại.

- 1987, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa - ISO - chấp nhận hầu hết cáctiêu chuẩn BS 5750 và ISO 9000 được xem là những tài liệu tương đương như nhautrong áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng quản trị.

- 1987, Ủy ban Châu Âu chấp nhận ISO 9000 và theo hệ thống Châu ÂuEN 29000.

- 1987, Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ (ASQC) và Viện tiêu chuẩnquốc gia Mỹ (ANSI) thiết lập và ban hành hệ thống Q-90 mà bản chất chủ yếu là ISO9000.

- Các thành viên của Ủy ban Châu Âu (EC) và Tổ chức mậu dịch tự doChâu Âu (EFTA) đã thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các thành viên của cộngđồng Âu Châu phải thực hiện theo các tiêu chuẩn này trong cung cấp hàng hóa và dịchvụ..

- Tại Việt Nam, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chấp thuận hệ thống tiêuchuẩn ISO 9000 thành hệ thống tiêu chuẩn TCVN ISO 9000.

ISO 9000 là gì ?

Các tổ chức công nghiệp, thương mại hoặc chính phủ đều mong muốn cung cấp các sảnphẩm (phần cứng, phần mềm, vật liệu chế biến, dịch vụ) thỏa mãn những nhu cầu của

109/178

người tiêu dùng. Mặt khác, cạnh tranh càng ngày càng tăng trên toàn cầu đã dẫn đến đòihỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng. Để đảm bảo cạnh tranh và duy trìtốt các hoạt động kinh tế, các tổ chức không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà cầnphải khai thác các hệ thống quản lý hữu hiệu, đồng bộ để có kết quả cao. Các hệ thốngnhư vậy cần phải tạo ra sự cải tiến chất lượng không ngừng và đảm bảo thỏa mãn ngàycàng cao các khách hàng cũng như những người có lợi ích liên quan (nhân viên, lãnhđạo, bên cung ứng phụ và toàn xã hội).

Các yêu cầu của khách hàng thường được nêu trong “yêu cầu kỹ thuật”. Tuy nhiên bảnthân các yêu cầu kỹ thuật có thể không đảm bảo được rằng mọi yêu cầu của khách hàngsẽ hoàn toàn được đáp ứng, nếu như vô tình có các sai sót trong hệ thống tổ chức choviệc đảm bảo và cung cấp sản phẩm. Kết quả là các mối quan tâm trên đã dẫn đến việcxây dựng các tiêu chuẩn và các bản hướng dẫn cho hệ thống chất lượng nhằm hoàn thiệncho các yêu cầu của sản phẩm đã qui định trong phần “yêu cầu kỹ thuật”. Các tiêu chuẩntrong bộ ISO 9000 nhằm cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể ápdụng rộng rãi được trong công nghiệp cũng như trong các hoạt động khác.

Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực tiễn cụ thểcủa tổ chức đó. Do vậy , hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổchức kia. Mục đích cơ bản của quản lý chất lượng là cải tiến hệ thống và quá trình nhằmđạt được sự cải tiến chất lượng liên tục. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả là cácyếu tố mà hệ thống chất lượng nên có nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụthể thực hiện các yếu tố này. Các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hóa cáchệ thống chất lượng. Nhu cầu tổ chức là rất khác nhau. Việc xây dựng và thực hiện mộthệ thống chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm vàquá trình cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó.

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng : chính sách và chỉđạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng,kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ,kiểm soát tài liệu, đào tạo ...

Quá trình xây dựng tiêu chuẩn ISO

Các bước xây dựng tiêu chuẩn ISO

Quá trình xây dựng các tiêu chuẩn ISO phải tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Sự nhất trí : ISO quan tâm đến quan điểm của các phía có quan tâm: nhà sản xuất, người bán hàng, người sử dụng, các nhóm tiêu thụ, các phòng kiểmnghiệm, các chính phủ, các nhà kỹ thuật và các cơ quan nghiên cứu.

110/178

+ Qui mô : dự thảo các tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu của các ngành vàkhách hàng trên toàn thế giới.

+ Tự nguyện : việc tiêu chuẩn hóa chịu tác động của thị trường và do đónó dựa trên sự tự nguyện thực hiện của tất cả các bên có quan tâm.

Xây dựng tiêu chuẩn :

Các tiêu chuẩn quốc tế do các ủy ban kỹ thuật của ISO xây dựng và được thực hiện qua5 bước :

Đề nghị :

- Xác nhận nhu cầu ban hành một tiêu chuẩn mới.

- Đề nghị một vấn đề mới được đưa ra để các ủy ban và tiểu ban kỹthuật có liên quan thảo luận và lựa chọn

- Đề nghị được chấp thuận nếu đa số thành viên của ủy ban hay tiểu bankỹ thuật đồng ý và có ít nhất 5 thành viên cam kết tham gia tích cực vào đề án.

Chuẩn bị :

Các chuyên gia trong nhóm cộng tác xây dựng một bản dự thảo tiêu chuẩn được đề nghị.Khi nhóm cho rằng bản dự thảo đã tương đối hoàn thiện thì nó được đưa ra thảo luậntrong các ủy ban và tiểu ban.

Thảo luận :

Dự thảo được đăng ký bởi ban thư ký trung tâm của ISO và được phân phát cho cácthành viên tham gia trong các ủy ban và tiểu ban chuyên môn để lấy ý kiến. Dự thảođược tuần tự xem xét cho đến khi đạt được sự nhất trí về nội dung. Sau đó là giai đoạndự thảo tiêu chuẩn quốc tế.

Phê chuẩn :

Bản dự thảo tiêu chuẩn quốc tế được chuyển tới tất cả các cơ quan thành viên của ISOđể thu thập ý kiến trong 6 tháng. Nó được phê chuẩn và được coi là tiêu chuẩn quốctế nếu được 3/4 thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng ý và chỉ có dưới 1/4phiếu chống. Nếu cuộc biểu quyết không thành, bản tiêu chuẩn quốc tế dự thảo được trảlại ủy ban kỹ thuật để xem xét lại.

111/178

Công bố :

Nếu tiêu chuẩn được phê chuẩn, người ta chuẩn bị văn bản chính thức kết hợp với cácý kiến đóng góp khi biểu quyết. Văn bản chính thức được gởi tới ban thư ký trung tâmcủa ISO. Cơ quan này sẽ công bố.

Triết Lý của ISO 9000.

Các tiêu chuẩn của ISO 9000 được xây dựng dựa trên cơ sở những triết lý sau:

- Hệ thống chất lượng quản trị quyết định chất lượng sản phẩm.

- Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất.

- Quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu.

- Lấy phòng ngừa làm chính.

112/178

Tầm quan trọng của hệ thống iso 9000.

Tầm quan trọng

Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90, song thời gian đầu ít người quan tâm vềnội dung ra sao, áp dụng thế nào, kể cả người làm công tác quản lý lẫn các doanh nhân.Dần dần, dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trường đang mởcửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quanquản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp.

Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có nhân tố nước ngoài đã điđầu trong hoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép của thị trường,đồng thời nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc.Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thựcphẩm đồ uống, dệt sợi, may, giấy, than và hóa dầu, hóa chất, dược phẩm, cao su-nhựa,vật liệu xây dựng, kim loại, máy và thiết bị, thiết bị điện và quang học, các sản phẩmchưa được xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ( xây dựng, thương mại, vậntải, thông tin, dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp loại) và gần đây đã pháttriển sang lĩnh vực quản lý hành chính như là biện pháp quan trọng để thực hiện mụctiêu cải cách hành chính.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, ISO 9000 không phải là cây đủa thần giải quyết được mọivấn đề trong sản xuất kinh doanh. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chícủa ISO 9000 là hết sức cần thiết, song duy trì và phát triển nó mới thực sự quan trọng.Một trong những yêu cầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cải tiến liêntục hệ thống chất lượng của mỗi tổ chức.

Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp đứng trướcnhững cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệpkhông còn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Năng suấtvà chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnh tranh. Cải tiến chất lượng chính là con đườngngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất. Cùng với việc đầu tư chiềusâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộng sản xuất ; việc áp dụng thành công các thành tựutiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp chúng ta rútngắn dần khỏang cách với khu vực và thế giới.

ISO 9000 ảnh hưởng đến mậu dịch và thương mại quốc tế

Khắp thế giới, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000 nhanh chóng trở thành tiêuchuẩn chất lượng quốc tế trong thực tiễn hoạt động của thương mại, công nghiệp, vàngay cả trong lĩnh vực quốc phòng. Các hợp đồng đòi hỏi những công ty cung cấp sảnphẩm phải đăng ký và được chứng nhận phù hợp ISO 9000 ngày càng nhiều hơn trong

113/178

nhiều nước trên thế giới. Đặc biệt đối với những ngành công nghiệp như : sản phẩm ytế, đồ chơi, thiết bị an toàn, viễn thông ...

Sự tiêu chuẩn hóa các tiêu chuẩn chất lượng khắp thế giới cung cấp cơ hội cạnh tranhcho những nhà cung cấp từ mọi quốc gia.

ISO 9000 sẽ làm thuận tiện hơn trong trao đổi thương mại toàn cầu và mở cửa nhữngthị trường mới, làm giảm bớt những khó khăn của rào cản kỹ thuật trong thương mại vànhững liên minh khu vực.

Chứng nhận phù hợp ISO 9000 sẽ làm giảm hoặc tránh được những chi phí ẩn và nhữngchậm trễ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu người cung cấp, thẩm định chất lượng các thủtục, đánh giá chất lượng người cung cấp, kiểm tra nguồn lực và những giám sát đảm bảochất lượng khác.

Theo tính chất ISO 9000, nhà sản xuất hoặc cung cấp phải thể hiện trách nhiệm pháp lýtrong sản xuất, an toàn, sức khỏe và tương hợp với môi trường, các điều kiện, thủ tụcđóng gói, vận chuyển thương mại quốc tế.

Lợi ích đối với các công ty

Ngoại trừ việc thị trường toàn cầu thúc đẩy chứng nhận ISO 9000, các nhà lãnh đạocông nghiệp Mỹ ghi nhận rằng cải tiến hệ thống và hoạt động quản trị chất lượng là yếutố cần thiết cho cạnh tranh trong nền kinh tế năng động ngày nay, cũng như cần thiếtcho yêu cầu chất lượng, giá cả, dịch vụ, môi trường kinh doanh. ISO 9000 là một môhình rất tốt đảm bảo chất lượng toàn công ty, dù cho khách hàng hay thị trường có đòihỏi công ty được chứng nhận ISO 9000 hay không.

Một hệ thống quản trị chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là cơ sở cho việcbắt đầu thực hiện TQM và đạt những giải thưởng có uy tín như Malcolm Baldrige. Hệthống quản trị chất lượng ISO là một mô hình lý tưởng cho một tổ chức đạt hiệu quả caocũng như liên tục cải tiến và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới.

Ảnh hưởng đến văn hóa và công nhân của công ty.

Việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 sẽ ảnh hưởng một cách sâu sắcđến tổ chức và cách mà mọi người làm việc trong tất cả các bộ phận. Kỷ luật kết hợpvới sự phát triển, ghi chép thành tài liệu các thủ tục cho mỗi một tác động có ảnh hưởngđến chất lượng sẽ làm cho mọi người nhận thức được tầm quan trọng của mỗi công việcvà họ biết chính xác phải làm như thế nào để đảm bảo chất lượng.

“Hãy làm đúng ngay từ đầu” áp dụng đối với tất cả qui trình quản trị, chứ không phảichỉ dùng trong sản xuất và tác nghiệp. Khi công nhân của công ty biết rõ qui trình hơnbất cứ ai khác, chấp nhận qui trình, họ sẽ hãnh diện thực hiện qui trình một cách kiên

114/178

định và hiệu quả. Kiểm soát, đo lường và cải tiến liên tục qui trình trở thành một cáchsống.

Ảnh hưởng đến khách hàng.

Các khách hàng hiện có thường thích những nhà cung cấp đang thực hiện hệ thống quảntrị chất lượng ISO 9000 và có kế hoạch đăng ký, chứng nhận phù hợp ISO 9000 hơn.Chắc chắn một nhà cung cấp được chứng nhận phù hợp ISO 9000 có vị thế cạnh tranhthuận lợi hơn những nhà cung cấp chưa được chứng nhận. Giấy chứng nhận tạo một sựtin cậy đối với khách hàng rằng nhà cung cấp được một đối tác thứ ba chứng nhận hệthống quản trị chất lượng của họ phù hợp với yêu cầu của một bộ tiêu chuẩn được quốctế công nhận, được chứng thực bởi những quốc gia, chính phủ, và những ngành côngnghiệp trên thế giới.

Ảnh hưởng đến nhà cung cấp và thầu phụ.

Các nhà cung cấp và thầu phụ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi khách hàng củahọ, nếu người mua hàng đó hướng đến hệ thống ISO 9000. Các yêu cầu của ISO 9000về điểm này được trình bày trong chương các nhà cung cấp và thầu phụ phải đảm bảochất lượng của qui trình và sản phẩm như thế nào. Thông thường các nhà cung cấp, thầuphụ được khuyến khích (hoặc bị đòi hỏi) phải có chứng nhận ISO 9000 trong trườnghợp phải giữ vững một nguồn cung ứng đạt chất lượng hoặc là người dự thầu hoặc cungứng sản phẩm mới.

Những thách thức chủ yếu.

Những thách thức chủ yếu của việc thực hiện một hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000và đạt được chứng nhận phù hợp là tính liên kết ISO 9000 với việc tiến hành bất cứ thayđổi tổ chức quan trọng nào. Thông thường có một sự miễn cưỡng trong việc từ bỏ cácthủ tục và hoạt động mà họ cho là tốt và phục vụ tốt cho mục đích của họ trong nhiềunăm.

Các tiêu chuẩn ISO 9000 hướng tới một sự rõ ràng hơn nữa trong việc quy định mộtcách chính xác “đảm bảo chất lượng sẽ được thực hiện như thế nào” (các thủ tục, hưóngdẫn làm việc, hình thành tài liệu, các biểu mẫu, ghi chép). Yêu cầu tác nghiệp trong tiêuchuẩn ISO 9000 là “sẽ phải”, chỉ dẫn các thủ tục được quy định là yêu cầu phải thựchiện chứ không phải tùy ý.

Sự hoạt động của các công ty dưới những tiêu chuẩn chất lượng thương mại có thểphải tìm một hệ thống quản trị chất lượng của họ, hệ thống quản trị chất lượng đó cầnđược kiểm tra mức độ hoàn hảo hay phải được thay thế bằng việc yêu cầu thực hiện theoISO 9000. Mức độ của tài liệu đòi hỏi cao hơn những hệ thống quản trị chất lượng hiệncó, cả cấu trúc của một mô hình hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 thích hợp có

115/178

thể khác nhau ở những nơi khác nhau. Trong trường hợp như thế này, các công ty khônngoan có thể phát triển toàn bộ hệ thống quản trị chất lượng mới theo ISO 9000 và tiếptheo là thực hiện nó theo từng giai đoạn hay chuyển đổi nhanh chóng. Sự tìm kiếm theohệ thống quản trị chất lượng được đánh giá tốt sẽ được trợ giúp bởi một đơn vị có nănglực trong lĩnh vực này, giúp xác định công việc chuyển đổi hệ thống chất lượng đang sửdụng sang hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000.

Chìa khóa tiến tới thành công.

Công việc kinh doanh của một tổ chức gồm sự thay đổi trong cách quản lý một tổ chức,hoạt động tác nghiệp thường lệ của nó, cách thức tổ chức, những thủ tục quản trị và cơcấu công việc sẽ mất thời gian và phải nỗ lực để mà thực hiện cho được. Có nhiều khókhăn và vô số kiểu mẩu trong lúc bắt đầu thực hiện ISO 9000, đặc biệt với các công tykhông có thói quen dùng rộng rãi tài liệu chứng minh, huấn luyện đánh giá và lưu trữ.Từ kinh nghiệm thực tế trong việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000, cáccông ty đưa ra chìa khóa thành công là.

- Cam đoan của lãnh đạo cấp cao.

- Có hành động và hỗ trợ của ban lãnh đạo.

- Những tổ, nhóm thực hiện được huấn luyện một cách đúng đắn.

- Đánh giá nội bộ hiệu quả, hành động sửa chữa, điều chỉnh và cải tiếnquá trình.

- Sự tổ chức, nhóm làm việc và thực hiện một cách có hệ thống theonhững phương pháp đã được chứng minh cho việc hòan thành mục tiêu của dự án.

116/178

Bộ tiêu chuẩn chất lượng iso 9000 : 1994

Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 ra đời thay thế cho bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được ban hànhlần đầu tiên vào năm 1987. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 được hợp thành bởi hơn 20tiêu chuẩn khác nhau, tạo thành năm nhóm chính :

Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng:

ISO 9000 - 1 : Quản trị chất lượng và các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng - Hướngdẫn lựa chọn và sử dụng

ISO 9000 - 2 : Hướng dẫn chung về áp dụng ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003.

ISO 9000 - 3 : Hướng dẫn áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển, cung ứng và bảotrì phần mềm

ISO 9000 - 4 : Áp dụng đảm bảo chất lượng đối với quản trị độ tin cậy.

Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng:

ISO 9004 - 1 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 1 :Hướng dẫn.

ISO 9004 - 2 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 2 :Hướng dẫn đối với dịch vụ .

ISO 9004 - 3 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng. - Phần 3 :Hướng dẫn đối với việc cải tiến chất lượng.

ISO 9004 - 4 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 4 :Hướng dẫn đối với việc cải tiến chất lượng.

ISO 9004 - 5 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 5 :Hướng dẫn đối với kế hoạch chất lượng.

ISO 9004 - 6 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 6 :Hướng dẫn đảm bảo chất lượng khi quản trị dự án.

ISO 9004 - 7 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 7 :Hướng dẫn đối với quản trị các kiểu dáng, mẫu mã (tái thiết kế).

117/178

Các tiêu chuẩn hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng:

ISO 10011 - 1 : Hướng dẩn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 1 : Đánh giá.

ISO 10011 - 2 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 2 : Các chỉ tiêu chấtlượng đối với chuyên gia đánh giá hệ thống chất lượng.

ISO 10011 - 3 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 3 : Quản trị chươngtrình đánh giá.

Các tiêu chuẩn hỗ trợ

ISO 8402-1 : Quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Các thuật ngữ.

ISO 10012 - 1 : Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường - Phần 1 :Quản trị thiết bị đo lượng.

ISO 10012 - 2 : Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường - Phần 2 :Kiểm soát các quá trình đo lượng.

ISO 10013 : Hướng dẫn triển khai sổ tay chất lượng.

ISO 10014 : Hướng dẫn đối với hiệu quả kinh tế chất lượng.

ISO 10015 : Hướng dẫn giáo dục và đào tạo thường xuyên.

ISO 10016: Tài liệu chất lượng.

Các yêu cầu:

ISO 9001: Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế,triển khai, sản xuất lắp đặt và dịch vụ.

ISO 9002 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất,lắp đặt và dịch vụ.

ISO 9003 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng ở khâu kiểm tracuối cùng và thử nghiệm.

- ISO 9000 và ISO 9004 cung cấp hướng dẫn đối với tất cả tổ chức thực hiệnquản trị chất lượng.

118/178

- ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 được dùng để đảm bảo chất lượng đối với kháchhàng bên ngoài trong trường hợp có ký kết hợp đồng. Tùy theo tính chất hoạt động màdoanh nghiệp quyết định cần giấy chứng nhận ISO 9001, ISO 9002 hay ISO 9003.

Khi công ty thực hiện ISO 9000, sẽ giúp cho nó đạt được những mục tiêu chất lượngsau:

- Thực hiện và giữ vững chất lượng của sản phẩm hay dịch vụđược cung cấp, phải liên tục thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng (thỏa mãn kháchhàng).

- Cung cấp sự tin cậy đối với sự quản trị của nó là thực hiện vàgiữ vững chất lượng đã định (đảm bảo chất lượng nội bộ).

- Chứng minh sự tin cậy đối với người tiêu dùng rằng chất lượngđã định được và sẽ được thực hiện trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ (đảm bảochất lượng bên ngoài).

Nội dung của ISO 9001:1994

Phạm vi ứng dụng

Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sửdụng khi cần thể hiện năng lực của bên cung ứng trong thiết kế và cung cấp sản phẩmphù hợp.

Các yêu cầu quy định trong tiêu chuẩn này chủ yếu nhằm thỏa mãnkhách hàng bằng cách phòng ngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ thiết kếđến dịch vụ kỹ thuật.

Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :

- Cần có thiết kế và các yêu cầu đối với sản phẩm đã được công bố vềnguyên tắc trong các điều khoản về tính năng sử dụng hoặc các yêu cầu này được thiếtlập;

- Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt được thông qua việc thểhiện thích hợp năng lực của người cung ứng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt và dịch vụkỹ thuật.

119/178

Các yêu cầu của ISO 9001.

Trách nhiệm của lãnh đạo

Lãnh đạo của bên cung ứng với trách nhiệm điều hành phải xác định vàthành lập văn bản chính sách của mình đối với chất lượng, bao gồm mục tiêu và nhữngcam kết của mình về chất lượng. Chính sách chất lượng phải thích hợp với mục tiêu tổchức của bên cung ứng và nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Bên cung ứng phải đảmbảo rằng chính sách này phải được thấu hiểu, thực hiện và duy trì ở tất cả các cấp củacơ sở.

Hệ thống chất lượng.

Bên cung ứng phải xây dựng, lập văn bản và duy trì một hệ thống chấtlượng làm phương tiện để đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với yêu cầu qui định. Bêncung ứng phải lập sổ tay chất lượng bao quát các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Sổ tay chấtlượng phải bao gồm hay viện dẫn các thủ tục của hệ thống chất lượng và giới thiệu cơcấu của hệ thống văn bản sử dụng trong sổ tay chất lượng.

Xem xét hợp đồng

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xem xéthợp đồng và để phối hợp các hoạt động này.

Kiểm soát thiết kế

Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để quản lý và thẩm tranhằm thiết kế sản phẩm để đảm bảo rằng các yêu cầu đặt ra được thỏa mãn. Các kết quảthiết kế phải được lập thành văn bản và được thể hiện dưới dạng có thể thẩm tra, xácnhận theo các yêu cầu về dữ liệu thiết kế.

Các kết quả thiết kế phải :

- Đáp ứng các yêu cầu về dữ liệu thiết kế;

- Bao gồm hoặc nêu tài liệu tra cứu về chuẩn mực chấp nhận.

Định rõ các đặc tính thiết kế có ý nghĩa quan trọng đối với an toàn vàchức năng làm việc tốt của sản phẩm (Ví dụ : yêu cầu vận hành, bảo quản, vận chuyển,bảo trì và thanh lý).

Tất cả các thay thế và sửa đổi phải được xác định, lập thành văn bản,xem xét và xét duyệt bởi người có thẩm quyền trước khi thực hiện.

120/178

Kiểm soát tài liệu

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục bằng văn bản để kiểm soátmọi văn bản và dữ liệu liên quan tới các yêu cầu của tiêu chuẩn này và trong phạm vi cóthể, bao gồm cả các tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài, ví dụ như tiêu chuẩn và các vănbản của khách hàng.

Mua sản phẩm

Người cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục thành văn bản để đảm bảosản phẩm mua vào phù hợp với yêu cầu quy định.

Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để kiểm soátviệc kiểm tra xác nhận, bảo quản và bảo dưỡng sản phẩm do khách hàng cung cấp đểgóp vào sản phẩm được cung cấp hay dùng cho các hoạt động có liên quan. Bất kỳ sảnphẩm nào mất mát, hư hỏng hoặc không phù hợp với mục đích sử dụng phải lập hồ sơvà báo cho khách hàng.

Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm.

Khi cần thiết, bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục để nhận biếtsản phẩm bằng các biện pháp thích hợp, từ lúc nhận đến tất cả các giai đoạn sản xuất,phân phối và lắp đặt.

Bên cung ứng phải xác định và lập kế hoạch sản xuất, các quá trình lắpđặt và dịch vụ kỹ thuật có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và phải đảm bảo rằng cácquá trình này được tiến hành trong những điều kiện được kiểm soát.

Kiểm tra và thử nghiệm

Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản đối với các hoạtđộng kiểm tra và thử nghiệm để xác nhận rằng mọi yêu cầu đối với sản phẩm được đápứng. Việc kiểm tra và thử nghiệm và các hồ sơ cần có phải trình bày chi tiết trong kếhoạch chất lượng hay các thủ tục dạng văn bản.

Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm

Bên cung ứng phải qui định và duy trì thủ tục dạng văn bản để kiểm soát,hiệu chỉnh và bảo dưỡng các thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm (bao gồm cảphần mềm) được họ sử dụng để chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu quiđịnh. Phải sử dụng thiết bị kiểm tra, đo lường, thử nghiệm sao cho biết được độ khôngđảm bảo của phép đo và nó phải tương ứng với yêu cầu của phép đo.

121/178

Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm

Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm của sản phẩm được định rõ bằng cácphương tiện thích hợp chỉ rõ tính phù hợp hoặc không phù hợp của sản phẩm theo cáckiểm tra và thử nghiệm đã được tiến hành. Ký mã hiệu về trạng thái kiểm tra và thửnghiệm phải được lưu giữ, ví dụ như trong kế hoạch chất lượng và hay thủ tục dạng vănbản, trong suốt quá trình sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật cho sản phẩm để đảm bảorằng chỉ có những sản phẩm đã qua kiểm tra và thử nghiệm qui định hoặc được gửi đivới điều kiện nhân nhường mới được sản xuất, sử dụng, lắp đặt.

Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để đảm bảo rằng sảnphẩm không phù hợp với yêu cầu qui định không được đem sử dụng hoặc lắp đặt mộtcác vô tình. Việc kiểm soát bao gồm việc phát hiện sản phẩm không phù hợp, ghi nhậnvào hồ sơ, đánh giá, phân loại và loại bỏ chúng (nếu có thể) và thông báo cho các bộphận chức năng có liên quan.

Hành động khắc phục và phòng ngừa

Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản để thực hiện hànhđộng khắc phục và phòng ngừa.

Mọi hành động khắc phục và phòng ngừa được tiến hành để loại bỏ cácnguyên nhân gây ra sự không phù hợp hiện có hay có thể có phải phù hợp với mức độcủa vấn đề xảy ra tương ứng với rủi ro gặp phải.

Bên cung ứng phải thực hiện và ghi hồ sơ mọi thay đổi trong thủ tục dạngvăn bản do hành động khắc phục và phòng ngừa dẫn đến.

Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng

Bên cung ứng phải xây dựng, và duy trì thủ tục dạng văn bản về xếp dỡ,lưu kho, bao gói, bảo quản và giao sản phẩm.

Kiểm soát hồ sơ chất lượng

Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để phân biệt, thu thập,lên thư mục, lập phiếu bảo quản, lưu trữ hoặc hủy bỏ các hồ sơ chất lượng.

Hồ sơ chất lượng cần được lưu trữ để chứng tỏ sự phù hợp với yêu cầuqui định và sự hoạt động có hiệu quả của hệ thống chất lượng. Các hồ sơ chất lượng củangười thầu phụ có liên quan cũng là một phần của dữ liệu này.

122/178

Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ

Bên cung ứng phải lập, duy trì các thủ tục văn bản để hoạch định và thựchiện xem xét, đánh giá chất lượng nội bộ, để xác nhận sự phù hợp của các hoạt độngchất lượng và các kết quả có liên quan với mọi điều đã hoạch định và để xác định hiệulực của hệ thống chất lượng.

Phải lập tiến độ để xem xét, đánh giá chất lượng nội bộ trên cơ sở vị trívà tầm quan trọng của hoạt động được đánh giá và phải được tiến hành bởi người độclập với người có trách nhiệm trực tiếp với hoạt động được đánh giá.

Đào tạo

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xác địnhnhu cầu và đảm bảo đào tạo tất cả các nhân viên làm việc trong lĩnh vực có ảnh hưởngđến chất lượng. Các nhân viên thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt phải là người có trìnhđộ, trên cơ sở đào tạo thích hợp và có kinh nghiệm công tác cần thiết. Hồ sơ liên quanđến đào tạo cần được lưu trữ.

Dịch vụ kỹ thuật

Nếu trong hợp đồng có yêu cầu về dịch vụ kỹ thuật, thì người cung ứngphải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để tiến hành, xác nhận và báo cáo rằng kỹthuật phù hợp với các yêu cầu qui định.

Kỹ thuật thống kê

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để thực hiệnvà kiểm soát việc áp dụng các kỹ thuật thống kê đã xác định.

Nội dung của ISO 9002:1994

Phạm vi áp dụng.

Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sửdụng khi cần thể hiện năng lực của bên cung ứng trong việc cung cấp sản phẩm phù hợpvới các yêu cầu thiết kế đã lập.

Các yêu cầu qui định trong tiêu chuẩn này nhằm thỏa mãn khách hàngbằng cách phòng ngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ sản xuất đến dịch vụkỹ thuật.

Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :

123/178

- Các yêu cầu cụ thể đối với sản phẩm đã công bố dưới dạng thiết kế hayqui định kỹ thuật.

- Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt được thông qua việc thểhiện thích hợp năng lực của người cung ứng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.

Các yêu cầu của ISO 9002.

Giống như ISO 9001, nhưng không có các phần liên quan đến thiết kế.

Nội dung của ISO 9003:1994

Phạm vi áp dụng

Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sửdụng khi cần thể hiện năng lực của bên cung ứng trong việc phát hiện và kiểm soát việcsử dụng bất cứ sản phẩm không phù hợp nào trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng.

Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi có thể chứng minh sựphù hợp của sản phẩm với các yêu cầu qui định bằng cách thể hiện một cách thỏa đángnăng lực kiểm tra và thử nghiệm thành phẩm của bên cung cấp.

Các yêu cầu của ISO 9003.

Giống như ISO 9001, nhưng không có phần liên quan đến thiết kế, sảnxuất lắp đặt.

124/178

Bộ tiêu chuẩn 9000:2000

BỘ TIÊU CHUẨN 9000:2000

Với việc xuất hiện bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:1987, người ta đã quan tâm đến chấtlượng của một tổ chức, cơ sở của việc hình thành và đảm bảo chất lượng sản phẩm dotổ chức đó cung cấp song song với việc chú trọng đến việc kiểm soát chất lượng sảnphẩm. ISO 9000 là tiêu chuẩn được áp dụng rộng rãi nhất trong mọi ngành sản xuất dịchvụ và những năm gần đây đã mở rộng phạm vi áp dụng sang lĩnh vực hành chính của cáccơ quan nhà nước. Điều đó chứng tỏ lợi ích hiển nhiên của việc xây dựng và áp dụng hệthống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Đến nay bộ tiêu chuẩn ISO 9000đã qua 2 lần soát xét bổ sung, và phiên bản mới nhất ISO 9000:2000 được chính thức ápdụng từ đầu năm 2001.

Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ vàthị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh quốc tế, ngay cả khimục tiêu thị trường của họ là nội địa. Sự ra đời của phiên bản 2000 của tiêu chuẩn ISO9000 không phải là chuyện đặc biệt, bởi lẽ, trên thực tế, tất cả các tiêu chuẩn của ISOđều được xem xét lại sau 5 năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn thích hợp vớitrình độ phát triển hiện tại. Thực tế cho thấy việc đầu tư cho hệ thống quản lý chất lượngđã mang lại hiệu quả thực sự về mặt tổ chức, điều hành, thương mại cũng như nâng caochất lượng của sản phẩm , dịch vụ. Trong quá trình áp dụng, người ta cũng nhận ra rằngcấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003:1994 chỉthuận lợi cho việc quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất , khó áp dụng cho các tổchức dịch vụ , khó gắn nó với hệ thống quản lý chung, với hệ thống quản lý môi trường,nếu có.Việc soát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích,đồng thời là những thách thức mới cho các doanh nghiệp , tổ chức, các chuyên gia, nhàquản lý...

Kết cấu của ISO 9000:2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được hợp thành bởi 4 tiêu chuẩn, so với hơn 20 tiêu chuẩncủa ISO 9000:1994:

+ Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và địnhnghĩa cơ bản thay thế cho tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất cảcác tiêu chuẩn ISO hướng dẫn cho từng ngành cụ thể.

+ Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO9001, ISO 9002, và ISO 9003:1994 đưa ra các yêu cầu trong hệ thống quản lý chấtlượng, là tiêu chí cho việc xây dựng, áp dụng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng.Vai trò của ISO 9001:2000 trong các bộ tiêu chuẩn không hề thay đổi nhưng một số

125/178

nội dung được đưa thêm và đặc biệt cấu trúc của tiêu chuẩn đã thay đổi hoàn toàn. Tiêuchuẩn cũ gồm 20 điều khỏan riêng biệt không thể hiện rõ và dễ hiểu cho người sử dụngchúng. Tiêu chuẩn mới gồm 8 điều khỏan với nội dung đễ hiểu và logic hơn, trong đó 4điều khoản cuối đưa ra các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng cần được xây dựng,áp dụng và đánh giá.

+ Tiêu chuẩn ISO 9004:2000 là một công cụ hướng đẫn cho cácdoanh nghiệp muốn cải tiến và hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lượng của mình saukhi đã thực hiện ISO 9001:2000. Tiêu chuẩn nầy không phải là các yêu cầu kỹ thuật. dođó không thể áp dụng để được đăng ký hay đánh giá chứng nhận và đặc biệt không phảilà tiêu chuẩn diễn giải ISO 9001:2000.

+ Tiêu chuẩn ISO 19011:2000 nhằm hướng dẫn đánh giá cho hệthống qủan lý chất lượng cũng như hệ thống quản lý môi trường và sẽ thay thế tiêuchuẩn cũ ISO 10011:1994.

Trước đây, doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 tùy thuộcvào đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu quản lý của họ. Nhưng đối với phiên bảnmới, doanh nghiệp chỉ có một lựa chọn ISO 9001:2000, nhưng doanh nghiệp có thể loạitrừ bớt một số điều khoản không áp dụng cho hoạt động của họ. Việc miễn trừ đó phảiđảm bảo không ảnh hưởng đến năng lực, trách nhiệm và khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng cũng như các yêu cầu khác về luật định. Cácđiểm miễn trừ chỉ được phép nằm trong điều khỏan 7 liên quan đến quá trình sản xuấtcủa doanh nghiệp.

So với phiên bản cũ, phiên bản mới có những thay đổi chính sau đây:

1.-Khái niệm sản phẩm và/hay dịch vụ được định nghĩa rõ ràng.Trong phiên bản cũ, khái niệm nầy chỉ được hiểu ngầm.

2. Đưa vào khái niệm tiếp cận quá trình và được coi là một trongnhững nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng. Tất cả hoạt động chuyển đổi yếu tốđầu vào thành yếu tố đầu ra được coi là một quá trình. Để hoạt động có hiệu quả. doanhnghiệp phải biết nhận dạng và điều hành nhiều quá trình liên kết nhau.

3. Số lượng qui trình yêu cầu giảm còn 6, bao gồm:

- Nắm vững công tác tài liệu

- Nắm vững việc lưu trữ hồ sơ, văn thư.

- Công tác đánh giá nội bộ.

- Nắm vững những điểm không phù hợp.

126/178

- Hoạt động khắc phục

- Hoạt động phòng ngừa.

4. Chú trọng đến khách hàng. Tiêu chuẩn nầy hướng hoàn toànvào khách hàng. Mục tiêu của nó là định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào kháchhàng và và nhắm tới việc thỏa mãn khách hàng.

5. Thích ứng tốt hơn với những dịch vụ. Tiêu chuẩn được viết lạiđể phù hợp hơn với việc áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ.

6. Thay thế hoàn toàn cho ISO 9001, ISO 9002 và ISO9003:1994.

7. Tương thích với ISO 14000, ISO 9001:2000 đã được dự kiếnđể tương thích với những hệ thống quản lý chất lượng khác được công nhận trên bìnhdiện quốc tế. Nó cũng phối hợp với ISO 14001 nhằm cải thiện sự tương thích giữa 2 tiêuchuẩn nầy tạo dễ dàng cho các doanh nghiệp.

8. Tính dễ đọc: nội dung của tiêu chuẩn đã được đơn giản hóa, dễđọc nhằm tạo sự dễ dàng cho người sử dụng.

9. Cuối cùng, tiêu chuẩn nầy nhấn mạnh đến việc không ngừnghoàn thiện.

ISO 9001:2000 : Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu

Phạm vi

Khái quát

Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượngkhi một tổ chức

a. cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng các yêu cầucủa khách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp;

b. nhằm để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lựchệ thống, bao gồm các các quá trình để cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợpvới các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu chế định được áp dụng

Chú thích - Trong tiêu chuẩn này, thuật ngữ "sản phẩm" chỉ áp dụng cho sản phẩm nhằmcho khách hàng hoặc khách hàng yêu cầu

127/178

Áp dụng

Các yêu cầu trong tiêu chuẩn này mang tính tổng quát và nhằm để ápdụng cho mọi tổ chức không phân biệt vào loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp.

Khi có yêu cầu nào đó của tiêu chuẩn này không thể áp dụng được dobản chất của tổ chức và sản phẩm của mình, có thể xem xét yêu cầu này như một ngoạilệ.

Khi có ngoại lệ, việc được công bố phù hợp với tiêu chuẩn này khôngđược chấp nhận trừ phi các ngoại lệ này được giới hạn trong phạm vi điều 7, và cácngoại lệ này không ảnh hưởng đến khả năng hay trách nhiệm của tổ chức trong việccung cấp các sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu thích hợp.

Tiêu chuẩn trích dẫn

TCVN ISO 9000: 2000, Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng..

Thuật ngữ và định nghĩa

Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO9000. 2000 .

Các thuật ngữ sau, được sử dụng trong ấn bản này của TCVN ISO 9001để mô tả chuỗi cung cấp, đã được thay đổi để phản ánh từ vựng được sử dụng hiện hành:người cung ứng - tổ chức - khách hàng

Thuật ngữ “tổ chức” thay thế cho thuật ngữ “người cung ứng” được sửdụng trước đây trong TCVN ISO 9001 : 1 996 (ISO 9001 :1994) để chỉ đơn vị áp dụngtiêu chuẩn này. Thuật ngữ “người cung ứng” lúc này được sử dụng thay cho thuật ngữ“người thầu phụ”

Trong tiêu chuẩn này thuật ngữ “sản phẩm” cũng có nghĩa “dịch vụ”

Hệ thống quản lý chất lượng

Yêu cầu chung

Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lýchất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêuchuẩn này.

Tổ chức phải

128/178

a) nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng vàáp dụng chúng trong toàn bộ tổ chức (xem 1.2),

b) xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này,

c) xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tácnghiệp và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực,

d) đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợhoạt động tác nghiệp và theo dõi các quá trình này,

e) đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này, và

f) thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cảitiến liên tục các quá trình này.

Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêuchuẩn này.

Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hưởngđến sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát đượcnhững quá trình đó. Việc kiểm soát những quá trình do nguồn bên ngoài phải được nhậnbiết trong hệ thống quản lý chất lượng.

Chú thích - Các quá trình cần thiết đối với hệ thống quản lý chất lượngnêu ở trên cần bao gồm cả các quá trình về các hoạt động quản lý, cung cấp nguồn lực,tạo sản phẩm và đo lường.

Yêu cầu về hệ thống tài liệu

Khái quát

Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng phải bao gồm

a) các văn bản công bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng,

b) sổ tay chất lượng.

c) các thủ tục dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn này.

d) các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệpvà kiểm soát có hiệu lực các quá trình của tổ chức đó, và

e) các hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này (xem 4.2.4).

129/178

Chú thích 1 - Khi thuật ngữ “thủ tục dạng văn bản” xuất hiện trong tiêuchuẩn này, thì thủ tục đó phải được xây dựng. lập thành văn bản, thực hiện và duy trì.

Chú thích 2 - Mức độ văn bản hóa hệ thống quản lý chất lượng của mỗitổ chức có thể khác nhau tùy thuộc vào

a) quy mô của tổ chức và loại hình hoạt động.

b) sự phức tạp và sự tương tác giữa các quá trình, và

c) năng lực của con người.

Chú thích 3 - Hệ thống tài liệu có thể ở bất kỳ dạng hoặc loại phương tiệntruyền thông nào. .

Sổ tay chất lượng

Tổ chức phải lập và duy trì sổ tay chất lượng trong đó bao gồm

a) phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng, bao gồm cả các nội dungchi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào xem (1.2),

b) các thủ tục dạng văn bản được thiết lập cho hệ thống quản lý chấtlượng hoặc viện dẫn đến chúng và,

c) mô tả sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chấtlượng.

Kiểm soát tài liệu

Các tài liệu theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng phải được kiểmsoát. Hồ sơ chất lượng là một loại tài liệu đặc biệt và phải được kiểm soát theo các yêucầu nêu trong 4.2.4 .

Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định việc kiểm soát cần thiếtnhằm:

a) phê duyệt tài liệu về sự thỏa đáng trước khi ban hành,

b) xem xét, cập nhật khi cần và phê duyệt lại tài liệu

c) đảm bảo nhận biết được các thay đổi và tình trạng sửa đổi hiện hànhcủa tài liệu,

130/178

d) đảm bảo các bản của các tài liệu thích hợp sẵn có ở nơi sử dụng,

e) đảm bảo tài liệu luôn rõ ràng, dễ nhận biết.

f) đảm bảo các tài liệu có nguồn gốc bên ngoài được nhận biết và việcphân phối chúng được kiểm soát và

g) ngăn ngừa việc sử dụng vô tình các tài liệu lỗi thời và áp dụng các dấuhiệu nhận biết thích hợp nếu chúng được giữ lại vì mục đích nào đó.

Kiểm soát hồ sơ

Phải lập và duy trì các hồ sơ để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp vớicác yêu cầu và hoạt động tác nghiệp có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Cáchồ sơ chất lượng phải rõ ràng, dễ nhận biết và dễ sử dụng. Phải lập một thủ tục bằngvăn bản để xác định việc kiểm soát cần thiết đối với việc nhận biết, bảo quản, bảo vệ, sửdụng, xác định thời gian lưu giữ và hủy bỏ các hồ sơ chất lượng.

5 Trách nhiệm của lãnh đạo

Cam kết của lãnh đạo

Lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đốivới việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến thường xuyênhiệu lực của hệ thống đó bằng cách

a) truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng khách hàngcũng như các yêu cầu của pháp luật và chế định,

b) thiết lập chính sách chất lượng,

c) đảm bảo việc thiết lập các mục tiêu chất lượng,

d) tiến hành việc xem xét của lãnh đạo, và

e) đảm bảo sẵn có các nguồn lực.

Hướng vào khách hàng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng đượcxác định và đáp ứng nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng (xem 7.2.1 và 8.2.1).

131/178

Chính sách chất lượng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng

a) phù hợp với mục đích của tổ chức,

b) bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến thường xuyênhiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng,

c) cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng,

d) được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, và

e) được xem xét để luôn thích hợp.

Hoạch định

Mục tiêu chất lượng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng mục tiêu chất lượng, bao gồm cảnhững điều cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm [xem 7.1 a], được thiết lập tạimọi cấp và từng bộ phận chức năng thích hợp trong tổ chức. Mục tiêu chất lượng phảiđo được và nhất quán với chính sách chất lượng.

Hoạch định hệ thống quản lý chất lượng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo

a) tiến hành hoạch định hệ thống quản lý chất lượng để đáp ứng các yêucầu nêu trong 4.1 cũng như các mục tiêu chất lượng, và

b) tính nhất quán của hệ thống quản lý chất lượng được duy trì khi cácthay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng được hoạch định và thực hiện.

Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin

Trách nhiệm và quyền hạn

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo các trách nhiệm, quyền hạn và mối quanhệ của chúng được xác định và thông báo trong tổ chức.

132/178

Đại diện của lãnh đạo

Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo, ngoàicác trách nhiệm khác, có trách nhiệm và quyền hạn bao gồm

a) đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng đượcthiết lập, thực hiện và duy trì,

b) báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quảnlý chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến, và

c) đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu củakhách hàng.

Chú thích - Trách nhiệm của đại diện lãnh đạo về chất lượng có thể baogồm cả quan hệ với bên ngoài về các vấn đề có liên quan đến hệ thống quản lý chấtlượng.

Trao đổi thông tin nội bộ

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo thiết lập các quá trình trao đổi thông tinthích hợp trong tổ chức và có sự trao đổi thông tin về hiệu lực của hệ thống quản lý chấtlượng

Xem xét của lãnh đạo

Khái quát

Lãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng,để đảm bảo nó luôn thích hợp. thỏa đáng, và có hiệu lực. Việc xem xét này phải đánhgiá được cơ hội cải tiến và nhu cầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng của tổchức. kể cả chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng. Hồ sơ xem xét của lãnhđạo phải được duy trì (xem 4.2.4)

Đầu vào của việc xem xét

Đầu vào của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm thông tin về

a) kết quả của các cuộc đánh giá,

b) phản hồi của khách hàng.

c) việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm.

133/178

d) tình trạng của các hành động khắc phục và phòng ngừa

e) các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước,

f) những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng, và

g) các khuyến nghị về cải tiến.

Đầu ra của việc xem xét

Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm mọi quyết định vàhành động liên quan đến

a) việc nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và cải tiếncác quá trình của hệ thống

b) việc cải tiến các sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng, và

c) nhu cầu về nguồn lực.

Quản lý nguồn lực

Cung cấp nguồn lực

Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để

a) thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nângcao hiệu lực của hệ thống đó, và

b) tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách đáp ứng các yêu cầu củakhách hàng.

Nguồn nhân lực

Khái quát

Những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến chất lượng sảnphẩm phải có năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệmthích hợp.

Năng lực, nhận thức và đào tạo

Tổ chức phải

134/178

a) xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việcảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,

b) tiến hành đào tạo hay những hành động khác để đáp ứng các nhu cầunày,

c) đánh giá hiệu lực của các hành động được thực hiện,

d) đảm bảo rằng người lao động nhận thức được mối liên quan và tầmquan trọng của các hoạt động của họ và họ đóng góp như thế nào đối với việc đạt đượcmục tiêu chất lượng, và

e) duy trì hồ sơ thích hợp về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệmchuyên môn (xem 4.2.4).

Cơ sở hạ tầng

Tổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để đạtđược sự phù hợp đối với các yêu cầu về sản phẩm. Cơ sở hạ tầng bao gồm ví dụ như :

a) nhà cửa, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo;

b) trang thiết bị (cả phần cứng và phần mềm) và

c) dịch vụ hỗ trợ (như vận chuyển hoặc trao đổi thông tin).

Môi trường làm việc

Tổ chức phải xác định và quản lý môi trường làm việc cần thiết để đạtđược sự phù hợp đối với các yêu cầu của sản phẩm.

7 Tạo sản phẩm

Hoạch định việc tạo sản phẩm

Tổ chức phải lập kế hoạch và triển khai các quá trình cần thiết đối vớiviệc tạo sản phẩm. Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu củacác quá trình khác của hệ thống quản lý chất lượng (xem 4.1).

Trong quá trình hoạch định việc tạo sản phẩm, khi thích hợp tổ chức phảixác định những điều sau đây:

a) các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm;

135/178

b) nhu cầu thiết lập các quá trình, tài liệu và việc cung cấp các nguồn lựccụ thể đối với sản phẩm;

c) các hoạt động kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng, các hoạtđộng theo dõi, kiểm tra và thử nghiệm cụ thể cần thiết đối với sản phẩm và các chuẩnmực chấp nhận sản phẩm:

d) các hồ sơ cần thiết để cung cấp bằng chứng rằng các quá trình thựchiện và sản phẩm tạo thành đáp ứng các yêu cầu (xem 4.2.4).

Đầu ra của việc hoạch định phải được thể hiện phù hợp với phương pháptác nghiệp của tổ chức.

Chú thích 1 - Tài liệu qui định các quá trình của hệ thống quản lý chấtlượng (bao gồm cả các quá trình tạo sản phẩm) và các nguồn lực được sử dụng đối vớimột sản phẩm, dự án hay hợp đồng cụ thể có thể được coi như một kế hoạch chất lượng.

Chú thích 2 - Tổ chức phải áp dụng các yêu cầu nêu trong 7.3 để triểnkhai quá trình tạo sản phẩm.

Các quá trình liên quan đến khách hàng

Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm

Tổ chức phải xác định

a) yêu cầu do khách hàng đưa ra, gồm cả các yêu cầu về các hoạt độnggiao hàng và sau giao hàng;

b) yêu cầu không được khách hàng công bố nhưng cần thiết cho việc sửdụng cụ thể hoặc sử dụng dự kiến khi đã biết;

c) yêu cầu chế định và pháp luật liên quan đến sản phẩm, và

d) mọi yêu cầu bổ sung do tổ chức xác định.

Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm

Tổ chức phải xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Việc xem xétnày phải được tiến hành trước khi tổ chức cam kết cung cấp sản phẩm cho khách hàng(ví dụ như nộp đơn dự thầu, chấp nhận hợp đồng hay đơn đặt hàng, chấp nhận sự thayđổi trong hợp đồng hay đơn đặt hàng) và phải đảm bảo rằng

a) yêu cầu về sản phẩm được định rõ;

136/178

b) các yêu cầu trong hợp đồng hoặc đơn đặt hàng khác với những gì đãnêu trước đó phải được giải quyết; và

c) tổ chức có khả năng đáp ứng các yêu cầu đã định.

Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét và các hành động nảysinh từ việc xem xét (xem 4.2.4).

Khi khách hàng đưa ra các yêu cầu không bằng văn bản, các yêu cầu củakhách hàng phải được tổ chức đó khẳng định trước khi chấp nhận.

Khi yêu cầu về sản phẩm thay đổi, tổ chức phải đảm bảo rằng các vănbản tương ứng được sửa đổi và các cá nhân liên quan nhận thức được các yêu cầu thayđổi đó.

Chú thích : trong một số tình huống, ví dụ như trong bán hàng qua Interet,với mỗi lần đặt hàng, việc xem xét một cách chính thức là không thực tế. Thay vào đó,việc xem xét có thể được thực hiện đối với các thông tin thích hợp về sản phẩm nhưdanh mục chào hàng hay tài liệu quảng cáo.

Trao đổi thông tin với khách hàng

Tổ chức phải xác định và sắp xếp có hiệu quả việc trao đổi thông tinvớikhách hàng có liên quan tới

a) thông tin về sản phẩm;

b) xử lý các yêu cầu, hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, kể cả các sửa đổi, và

c) phản hồi của khách hàng, kể cả các khiếu nại.

Thiết kế và phát triển

Hoạch định thiết kế và phát triển

Tổ chức phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thiết kế và phát triển sảnphẩm.

Trong quá trình hoạch định thiết kế và phát triển tổ chức phải xác định

a) các giai đoạn của thiết kế và phát triển,

137/178

b) việc xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng thích hợpcho mỗi giai đoạn thiết kế và phát triển, và

c) trách nhiệm và quyền hạn đối với các hoạt động thiết kế và phát triển.

Tổ chức phải quản lý sự tương giao giữa các nhóm khác nhau tham dựvào việc thiết kế và phát triển nhằm đảm bảo sự trao đổi thông tin có hiệu quả và phâncông trách nhiệm rõ ràng.

Kết quả hoạch định phải được cập nhật một cách thích hợp trong quátrình thiết kế và phát triển.

Đầu vào của thiết kế và phát triển

Đầu vào liên quan đến các yêu cầu đối với sản phẩm phải được xác địnhvà duy trì hồ sơ (xem 4.2.4). Đầu vào phải bao gồm

a) yêu cầu về chức năng và công dụng,

b) yêu cầu chế định và luật pháp thích hợp

c) thông tin có thể áp dụng nhận được từ các thiết kế tương tự trước đó,và

d) các yêu cầu khác cốt yếu cho thiết kế và phát triển.

Những đầu vào này phải được xem xét về sự thích đáng. Những yêu cầunày phải đầy đủ, không mơ hồ và không mâu thuẫn với nhau.

Đầu ra của thiết kế và phát triển

Đầu ra của thiết kế và phát triển phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra xácnhận theo đầu vào của thiết kế và phát triền và phải được phê duyệt trước khi ban hành.

Đầu ra của thiết kế và phát triển phải

a) đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển,

b) cung cấp các thông tin thích hợp cho việc mua hàng, sản xuất và cungcấp dịch vụ.

c) bao gồm hoặc viện dẫn tới các chuẩn mực chấp nhận của sản phẩm, và

138/178

d) xác định các đặc tính cốt yếu cho an toàn và sử dụng đúng của sảnphẩm.

Xem xét thiết kế và phát triển

Tại những giai đoạn thích hợp, việc xem xét thiết kế và phát triển mộtcách có hệ thống phải được thực hiện theo hoạch định để

a) đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu của các kết quả thiết kế và pháttriển, và

b) nhận biết mọi vấn đề trục trặc và đề xuất các hành động cần thiết.

Những người tham dự vào việc xem xét phải bao gồm đại diện của tất cảcác bộ phận chức năng liên quan tới các giai đoạn thiết kế và phát triển đang được xemxét. Phải duy trì hồ sơ về các kết quả xem xét và mọi hành động cần thiết (xem 4.2.4).

Kiểm tra xác nhận thiết kế và phát triển

Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo các bố trí đã hoạch định(xem 7.3.1) để đảm bảo rằng đầu ra thiết kế và phát triển đáp ứng các yêu cầu đầu vàocủa thiết kế và phát triển. Phải duy trì hồ sơ các kết quả kiểm tra xác nhận và duy trì mọihoạt động cần thiết (xem 4.2.4).

Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển

Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển phải được tiến hànhtheo các bố trí đã hoạch định (xem 7.3. 1 ) để đảm bảo rằng sản phẩm tạo ra có khả năngđáp ứng các yêu cầu sử dụng dự kiến hay các ứng dụng qui định khi đã biết. Khi có thể,phải tiến hành xác nhận giá trị sử dụng trước khi chuyển giao hay sử dụng sản phẩm.Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xác nhận giá trị sử dụng và mọi hành động cầnthiết (xem 4.2.4).

Kiểm soát thay đổi thiết kế và phát triển

Những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được nhận biết và duy trìhồ sơ. Những thay đổi này phải được xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sửdụng một cách thích hợp và được phê duyệt trước khi thực hiện. Việc xem xét các thayđổi thiết kế và phát triển phải bao gồm việc đánh giá tác động của sự thay đổi lên các bộphận cấu thành và sản phẩm đã được chuyển giao.

139/178

Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét các thay đổi và hành độngcần thiết (xem 4.2.4).

Mua hàng

Quá trình mua hàng

Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu muasản phẩm đã qui định. Cách thức và mức độ kiểm soát áp dụng cho người cung ứng vàsản phẩm mua vào phụ thuộc vào sự tác động của sản phẩm mua vào đối với việc tạo rasản phẩm tiếp theo hay thành phẩm.

Tổ chức phải đánh giá và lựa chọn người cung ứng dựa trên khả năngcung cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Phải xác định các chuẩn mựclựa chọn, đánh giá và đánh giá lại. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc đánh giá vàmọi hành động cần thiết nảy sinh từ việc đánh giá (xem 4.2.4).

Thông tin mua hàng

Thông tin mua hàng phải miêu tả sản phẩm được mua, nếu thích hợp cóthể bao gồm

a) yêu cầu về phê duyệt sản phẩm, các thủ tục, quá trình, và thiết bị,

b) yêu cầu về trình độ con người, và

c) yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng.

Tổ chức phải đảm bảo sự thỏa đáng của các yêu cầu mua hàng đã quiđịnh trước khi thông báo cho người cung ứng.

Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào

Tổ chức phải lập và thực hiện các hoạt động kiểm tra hoặc các hoạt độngkhác cần thiết để đảm bảo rằng sản phẩm mua vào đáp ứng các yêu cầu mua hàng đã quiđịnh.

Khi tổ chức hoặc khách không có ý định thực hiện các hoạt động kiểmtra xác nhận tại cơ sở của nhà cung ứng, tổ chức phải công bố việc sắp xếp kiểm tra xácnhận dự kiến và phương pháp thông qua sản phẩm trong các thông tin mua hàng.

140/178

Sản xuất và cung cấp dịch vụ

Kiểm soát sản xuất và cùng cấp dịch vụ

Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trongđiều kiện được kiểm soát. Khi có thể, các điều kiện được kiểm soát phải bao gồm

a) sự sẵn có các thông tin mô tả các đặc tính của sản phẩm,

b) sự sẵn có các hướng dẫn công việc khi cần,

c) việc sử dụng các thiết bị thích hợp,

d) sự sẵn có và việc sử dụng các phương tiện theo dõi và đo lường,

e) thực hiện việc đo lường và theo dõi, và

f) thực hiện các hoạt động thông qua, giao hàng và các hoạt động saugiao hàng.

Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

Tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng đối với của mọi quá trình sản xuấtvà cung cấp dịch vụ có kết quả đầu ra không thể kiểm tra xác nhận bằng cách theo dõihoặc đo lường sau đó. Điều này bao gồm mọi quá trình mà sự sai sót chỉ có thể trở nênrõ ràng sau khi sản phẩm được sử dụng hoặc dịch vụ được chuyển giao.

Việc xác nhận giá trị sử dụng phải chứng tỏ khả năng của các quá trìnhđể đạt được kết quả đã hoạch định.

Đối với các quá trình đó, khi có thể, tổ chức phải sắp xếp những điều sau:

a) các chuẩn mực đã định để xem xét và phê duyệt các quá trình,

b) phê duyệt thiết bị và trình độ con người.

c) sử dụng các phương pháp và thủ tục cụ thể,

d) các yêu cầu về hồ sơ (xem 4.2.4); và

e) tái xác nhận giá trị sử dụng.

141/178

Nhận biết và xác định nguồn gốc

Khi cần thiết, tổ chức phải nhận biết sản phẩm bằng các biện pháp thíchhợp trong suốt quá trình tạo sản phẩm.

Tổ chức phải nhận biết được trạng thái của sản phẩm tương ứng với cácyêu cầu theo dõi và đo lường.

Tổ chức phải kiểm soát và lưu hồ sơ việc nhận biết duy nhất sản phẩmkhi việc xác định nguồn gốc là một yêu cầu (xem 4.2.4).

Chú thích - Trong một số lĩnh vực công nghiệp, quản lý cấu hình làphương pháp để duy trì việc nhận biết và xác định nguồn gốc.

Tài sản của khách hàng

Tổ chức phải gìn giữ tài sản của khách hàng khi chúng thuộc sự kiểmsoát của tổ chức hay được tổ chức sử dụng. Tổ chức phải nhận biết, kiểm tra xác nhận,bảo vệ tài sản do khách hàng cung cấp để sử dụng hoặc để hợp thành sản phẩm. Bất kỳtài sản nào của khách hàng bị mất mát, hư hỏng hoặc được phát hiện không phù hợp choviệc sử dụng đều phải được thông báo cho khách hàng và các hồ sơ phải được duy trì(xem 4.2.4).

Chú thích - Tài sản của khách hàng có thể bao gồm cả sở hữu trí tuệ

Bảo toàn sản phẩm

Tổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt các quá trìnhnội bộ và giao hàng đến vị trí đã định. Việc bảo toàn này phải bao gồm nhận biết, xếpdỡ (di chuyển), bao gói, lưu giữ, bảo quản. Việc bảo toàn cũng phải áp dụng với các bộphận cấu thành của sản phẩm.

Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường

Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lường cần thực hiện và cácphương tiện theo dõi và đo lường cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp củasản phẩm với các yêu cầu đã xác định (xem 7.2.1).

Tổ chức phải thiết lập các quá trình để đảm bảo rằng việc theo dõi và đolường có thể tiến hành và được tiến hành một cách nhất quán với các yêu cầu theo dõivà đo lường.

Khi cần thiết để đảm bảo kết quả đúng, thiết bị đo lường phải

142/178

a) được hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận định kỳ hoặc trước khi sửdụng, dựa trên các chuẩn đo lường có liên kết được với chuẩn đo lường quốc gia hayquốc tế ; khi không có các chuẩn này thì căn cứ được sử dụng để hiệu chuẩn hoặc kiểmtra xác nhận phải được lưu hồ sơ;

b) được hiệu chỉnh hoặc hiệu chỉnh lại, khi cần thiết;

c) được nhận biết để giúp xác định trạng thái hiệu chuẩn;

d) được giữ gìn tránh bị hiệu chỉnh làm mất tính đúng đắn của các kếtquả đo;

e) được bảo vệ để tránh hư hỏng hoặc suy giảm chất lượng trong khi dichuyển, bảo dưỡng và lưu giữ.

Ngoài ra, tổ chức phải đánh giá và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kếtquả đo lường trước đó khi thiết bị được phát hiện không phù hợp với yêu cầu. Tổ chứcphải tiến hành các hành động thích hợp đối với thiết bị đó và bất kỳ sản phẩm nào bị ảnhhưởng. Phải duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) của kết quả hiệu chuẩn và kiểm tra xác nhận.

Khi sử dụng phần mềm máy tính để theo dõi và đo lường các yêu cầu đãqui định, phải khẳng định khả năng thoả mãn việc áp dụng nhằm tới của chúng. Việcnầy phải được tiến hành trước lần sử dụng đầu tiên và được xác nhận lại khi cần thiết.

Chú thích - Xem hướng dẫn trong ISO 10012-1 và ISO 10012-2

8 Đo lường, phân tích và cải tiến

Khái quát

Tổ chức phải hoạch định và triển khai các quá trình theo dõi, đo lường,phân tích và cải tiến cần thiết để

a) chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm,

b) đảm bảo sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng và

c) thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.

Điều này phải bao gồm việc xác định các phương pháp có thể áp dụng,kể cả các kỹ thuật thống kê, và mức độ sử dụng chúng

143/178

Theo dõi và đo lường

Sự thỏa mãn của khách hàng

Tổ chức phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng vềviệc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong nhữngthước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng. Phải xác định các phươngpháp để thu thập và sử dụng các thông tin này.

Đánh giá nội bộ

Tổ chức phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác địnhxem hệ thống quản lý chất lượng:

a) có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định (xem 7.1) đối vớicác yêu cầu của tiêu chuẩn này và với các yêu cầu của hệ thống chất lượng được tổ chứcthiết lập và

b) có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì.

Tổ chức phải hoạch định chương trình đánh giá, có chú ý đến tình trạngvà tầm quan trọng của các quá trình và các khu vực được đánh giá, cũng như kết quảcủa các cuộc đánh giá trước. Chuẩn mực, phạm vi tần suất và phương pháp đánh giáphải được xác định. Việc lựa chọn các chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá phảiđảm bảo được tính khách quan và vô tư của quá trình đánh giá. Các chuyên gia đánh giákhông được đánh giá công việc của mình.

Trách nhiệm và các yêu cầu về việc hoạch định và tiến hành các đánhgiá, về việc báo cáo kết quả và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) phải được xác định trong mộtthủ tục dạng văn bản.

Lãnh đạo chịu trách nhiệm về khu vực được đánh giá phải đảm bảo tiếnhành không chậm trễ các hành động để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện trongkhi đánh giá và nguyên nhân của chúng. Các hành động tiếp theo phải bao gồm việckiểm tra xác nhận các hành động được tiến hành và báo cáo kết quả kiểm tra xác nhận(xem 8.5.2).

Chú thích - xem hướng dẫn trong ISO 10011-1, ISO 10011-2 và 10011-3.

Theo dõi và đo lường các quá trinh

Tổ chức phải áp dụng các phương pháp thích hợp cho việc theo dõi và,khi có thể, đo lường các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng. Các phương phápnày phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch định.

144/178

Khi không đạt được các kết quả theo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hànhđộng khắc phục một cách thích hợp để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm.

Theo dõi và đo lường sản phẩm

Tổ chức phải theo dõi và đo lường các đặc tính của sản phẩm để kiểm traxác nhận rằng các yêu cầu về sản phẩm được đáp ứng. Việc này phải được tiến hành tạinhững giai đoạn thích hợp của quá trình tạo sản phầm theo các sắp xếp hoạch định (xem7.1).

Bằng chứng của sự phù hợp với các chuẩn mực chấp nhận phải được duytrì. Hồ sơ phải chỉ ra người có quyền hạn trong việc thông qua sản phẩm (xem 4.2.4).

Chỉ được thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ khi đã hoàn thànhthoả đáng các hoạt động theo hoạch định (xem 7.1), nếu không phải được sự phê duyệtcủa người có thẩm quyền và, nếu có thể, của khách hàng.

Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Tổ chức phải đảm bảo rằng sản phẩm không phù hợp với các yêu cầuđược nhận biết và kiểm soát để phòng ngừa việc sử dụng hoặc chuyển giao vô tình. Phảixác định trong một thủ tục dạng văn bản việc kiểm soát, các trách nhiệm và quyền hạncó liên quan đối với sản phẩm không phù hợp.

Tổ chức phải xử lý sản phẩm không phù hợp bằng một hoặc một số cáchsau:

a) tiến hành loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện;

b) cho phép sử dụng, thông qua hoặc chấp nhận có nhân nhượng bởingười có thẩm quyền và khi có thể, bởi khách hàng;

c) tiến hành loại bỏ khỏi việc sử dụng hoặc áp dụng dự kiến ban đầu.

Phải duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) về bản chất các sự không phù hợp và bấtkỳ hành động tiếp theo nào được tiến hành, kể cả các nhân nhượng có được,

Khi sản phẩm không phù hợp được khắc phục, chúng phải được kiểm traxác nhận lại để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu.

Khi sản phẩm không phù hợp được phát hiện sau khi chuyển giao hoặcđã bắt đầu sử dụng, tổ chức phải có các hành động thích hợp đối với các tác động hoặchậu quả tiềm ẩn của sự không phù hợp.

145/178

Phân tích dữ liệu

Tổ chức phải xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu tương ứng đểchứng tỏ sự thích hợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và đánh giá xemsự cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống chất lượng có thể tiến hành ở đâu. Điềunày bao gồm cả các dữ liệu được tạo ra do kết quả của việc theo dõi, đo lường và từ cácnguồn thích hợp khác.

Việc phân tích dữ liệu phải cung cấp thông tin

a) sự thoả mãn khách hàng (xem 8.2.1);

b) sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm (xem 7.2.1)

c) đặc tính và xu hướng của các quá trình và sản phẩm, kể cả các cơ hộicho hành động phòng ngừa, và

d) người cung ứng.

Cải tiến

Cải tiến thường xuyên

Tổ chức phải thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lýchất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quảđánh giá, việc phân tích dữ liệu, hành động khắc phục và phòng ngừa và sự xem xét củalãnh đạo.

Hành động khắc phục

Tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sựkhông phù hợp để ngăn ngừa sự tái diễn. Hành động khắc phục phải tư ơng ứng với tácđộng của sự không phù hợp gặp phải.

Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu về

a) việc xem xét sự không phù hợp (kể cả các khiếu nại của khách hàng).

b) việc xác định nguyên nhân của sự không phù hợp.

c) việc đánh giá cần có các hành động để đảm bảo rằng sự không phùhợp không tái diễn,

d) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết.

146/178

e) việc lưu hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện (xem 4.2.4),và

f) việc xem xét các hành động khắc phục đã thực hiện

Hành động phòng ngừa

Tổ chức phải xác định các hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sựkhông phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Các hành động phòngngừa được tiến hành phải tương ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn.

Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu đối với

a) việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân củachúng.

b) việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việcxuất hiện sự không phù hợp,

c) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,

d) hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện (xem 4.2.4), và

e) việc xem xét các hành động phòng ngừa được thực hiện.

147/178

Thiết lập hệ thống chất lượng phù hợp với iso 9000

Thiết lập hệ thống

Trước hết cần ý thức rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO9000 là một sự “tái lập cung cách quản trị” của tổ chức. Nó đòi hỏi một tư duy mới, mộtsự quyết tâm và nỗ lực của toàn thể đơn vị, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnhđạo.

Để áp dụng được ISO 9000, các tổ chức cần có một cách nhìn, cách suy nghĩ mớinhư đã trình bày ở trên, thành lập ban chỉ đạo, tham dự các khóa đào tạo. Đồng thời vớiviệc tự nghiên cứu, cần tìm sự hỗ trợ của một cơ quan tư vấn có kinh nghiệm để lập kếhoạch và các bước tiến hành xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu quả phù hợp với ISO9000. Khi đạt các yêu cầu của tiêu chuẩn có thể tiến hành xin chứng nhận phù hợp.

Việc chứng nhận phù hợp với ISO 9000 sẽ do các tổ chức chứng nhận hệ thốngchất lượng thực hiện. Tổ chức chứng nhận hệ thống chất lượng là tổ chức chứng nhậntrung lập có năng lực, được thừa nhận, có thể là tổ chức trong nước hoặc nước ngoài.Việc lựa chọn tổ chức nào là do doanh nghiệp quyết định theo điều kiện tài chính vàhoạt động kinh doanh của mình.

148/178

ISO 14000Nguồn gốc của bộ tiêu chuẩn ISO 14000

Nguồn gốc

Một trong những nhà hoạt động xã hội đề cập đến việc bảo vệ môi trườnglà Rachel Carson. Cuốn sách "Mùa xuân yên tĩnh" năm 1962 của bà đã rất nổi tiếngtrong việc khuyến khích mọi người trên toàn thế giới quan tâm đến sinh thái. Trongnhững năm 60 và đầu những năm 70, người ta nhận thấy rằng thế giới sẽ gặp phải cácvấn đề nghiêm trọng nếu hệ sinh thái của hành tinh không được quan tâm đúng mức.Chất lượng không khí ở những khu vực đông dân trên toàn cầu đã bị phá hủy đến mứcbáo động. Rất nhiều dòng sông trên thế giới đã bị ô nhiễm gây ảnh hưởng đến đời sốngở biển. Do đó nguồn nước trở nên không an toàn để con người có thể sử dụng với cácmục đích khác nhau nữa. Thậm chí nước mưa, nguồn nước thường được coi là trongsạch nhất đã trở thành nguồn gây độc cho các loại thực vật, làm ô nhiễm các dòng sôngvà phá hủy các thiết bị ô tô do nước mưa có tính axít. Các bức ảnh toàn cảnh truyền từvệ tinh cho thấy ô nhiễm môi trường đang diễn ra ở khắp mọi nơi trên trái đất. Sự ônhiễm hành tinh do hoạt động của con người đã trở thành một vấn đề nghiêm trọng đốivới mọi người.

Ô nhiễm môi trường không phải là một vấn đề mới. Ô nhiễm môi trườngdo hoạt động của con người đã tồn tại từ khi con người mới xuất hiện trên trái đất. Tuynhiên, có thể thấy sự liên hệ giữa việc ô nhiễm rộng rãi trên toàn thế giới và cuộc cáchmạng về công nghiệp. Trong thế kỷ XIX và 2/3 của thế kỷ XX, các nhà máy mọc lêntrên khắp các thành phố. Việc sử dụng điện của các khu dịch vụ, các cửa hàng và cáccăn hộ hàng ngày đã thải ra hàng loạt các chất thải vào không khí, vào các dòng sông,dòng suối và đất. Khi dân số không nhiều thì vấn đề dân số đối với môi trường chỉ làvấn đề nhỏ, không cần quan tâm tới. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, cùng vớiviệc nhân lên của các nhà máy tại các thành phố; việc tăng số lượng sử dụng các chấtđộc hại như thuốc trừ côn trùng, thuốc trừ cỏ và phân bón hóa học; với ảnh hưởng củamỗi cá nhân trong việc tạo ra ô nhiễm môi trường từ việc mưu sinh của mình (chủ yếuthông qua việc sử dụng các nguyên liệu hóa thạch) và cùng với các nguồn gây nguy hạicho hệ sinh thái ngày càng nhiều, sự lờ đi các vấn đề tồn tại không phải là một giải phápnữa. Dân số thế giới đã tăng từ 2,5 tỉ năm 1950 lên gần 6 tỉ vào thời điểm hiện nay. Việctăng dân số có nghĩa là dẫn đến ô nhiễm môi trường và đồng thời với việc khai thác tàinguyên nhiều hơn. Ô nhiễm môi trường và tăng sự chịu đựng của thiên nhiên diễn racùng một lúc. Chúng ta chỉ có thể có những nỗ lực để kiểm soát dân số nhưng không thểgiảm việc tăng dân số theo ý mình. Chỉ một thông số có thể giảm được trong vòng kiểmsoát của chúng ta - đó là vấn đề ô nhiễm.

149/178

Vào giữa những năm 80 của thế kỷ XIX, việc quan tâm đến môi trườngđã trở nên quan trọng. Tầng ôzôn bảo vệ môi trường đang giảm dần, và đồng thời tầngkhí quyển cũng bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng nhà kính, từ đó dẫn đến sự nóng lên trêntoàn cầu. Những vệt cỏ dài bị hủy hoại được quan sát thấy tại vùng mưa nhiệt đới vàcác nhà khoa học đã cảnh báo rằng toàn bộ hành tinh có thể bị nguy hiểm nếu việcphá rừng để làm nương vẫn tiếp tục. Quan điểm của các nhà khoa học khác nhau vềviệc suy giảm tầng ôzôn. Một số nhà khoa học nhấn mạnh rằng việc tiếp tục sử dụngchlorofluorocarbons (CFC) sẽ phá hủy tầng ôzôn. CFC được thấy phổ biến trong ngànhcông nghiệp dung môi, hệ thống điều hòa và gần đây thấy trong các thùng chứa sơn,thuốc xịt tóc và các sản phẩm khác. Việc suy giảm tầng ozon có thể gây ung thư da.Tương tự như vậy, nếu chúng ta tiếp tục đốt các sản phẩm từ các nguyên liệu hóa thạch(than, các sản phẩm dầu mỏ) với mức độ như hiện nay hoặc cao hơn, thì mỏm cực băngcó thể tan chảy và dẫn đến ngập lụt trên toàn thế giới.

Các nhà khoa học không nhất trí với nhau về quan điểm sự nóng lên trêntoàn cầu là do con người gây ra. Một nhóm cho rằng nhiệt độ trái đất là tuần hoàn theocác chu kỳ ngắn và dài, và chu kỳ này rất rõ rệt. Một nhóm khác, khi đã thu thập ý kiếntừ các phương tiện thông tin đại chúng và các chính phủ khác nhau, cho rằng sự thayđổi khí hậu rất rõ rệt và điều đó do con người gây nên. Có thể thấy rất rõ ràng rằng môitrường đã và đang bị con người phá hủy và các hệ thống sinh thái của trái đất cần đượcquan tâm hơn.

Vấn đề môi trường đang ngày càng được các quốc gia quan tâm. Luật bảovệ môi trường của Mỹ đã được Quốc hội nước này thông qua vào năm 1969, cơ quanbảo vệ môi trường Hoa Kỳ đã được thiết lập. Liên hiệp quốc đã triệu tập hội nghị về môitrường tại Stockholm năm 1971. Hai kết quả quan trọng có được từ hội nghị này: Thứnhất, Chương trình môi trường của Liên hiệp quốc (UNEP) đã được thiết lập. UNEPsẽ phụ trách vấn đề thúc đẩy trách nhiệm và nhận thức môi trường trên toàn thế giới.Nhiệm vụ của UNEP là thông tin đến toàn thế giới về vấn đề môi trường. Thứ hai, Hộiđồng thế giới về môi trường và phát triển (WCED) đã được thiết lập. Năm 1987, WCEDđã xuất bản một báo cáo kêu gọi các ngành công nghiệp xây dựng hệ thống quản lý môitrường hiệu quả. Cũng vào năm 1987, một cuộc họp toàn thế giới đã được tổ chức tạiMontreal để xây dựng thỏa thuận cần thiết cho việc cấm sản xuất các hóa chất phá hủytầng ôzôn.

Kết quả từ báo cáo của WCED là Hội nghị về môi trường và phát triểncủa LHQ năm 1992 (còn gọi là Hội nghị thượng đỉnh về Trái đất) ở Rio de Janeiro. Đểchuẩn bị cho hội nghị này và để ghi nhận sự thành công của việc phát triển tiêu chuẩnISO 9000 - hệ thống quản lý chất lượng, Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) được đềnghị tham dự. Trong suốt năm 1991 , ISO cùng với Hội đồng quốc tế về kỹ thuật mạthiết lập nên nhóm Tư vấn chiến lược về môi trường (SAGE) với sự tham dự của 25nước. SAGE cho rằng việc nhóm ISO xây dựng tiêu chuẩn quản lý môi trường quốc tế

150/178

và các công cụ thực hiện và đánh giá là rất thích hợp. ISO đã cam kết thiết lập tiêu chuẩnquản lý môi trường quốc tế tại Hội nghị thượng đỉnh tại Rio de Janeiro năm 1992.

Một loạt các công việc liên quan đến các tiêu chuẩn môi trường đã đượcbắt đầu vào năm 1992 khi ISO thành lập ủy ban kỹ thuật 207 (TC 207) - cơ quan sẽ chịutrách nhiệm xây dựng hệ thống quản lý môi trường quốc tế và các công cụ cần thiết đểthực hiện hệ thống này. Phạm vi cụ thể của TC 207 là xây dựng một hệ thống quản lýmôi trường đồng nhất và đưa ra các công cụ để thực hiện hệ thống này. Công việc củaTC 207 được chia ra trong sáu tiểu ban và một nhóm làm việc đặc biệt. Canada là banthư ký của Ủy ban kỹ thuật TC 207 và sáu quốc gia khác đứng đầu sáu tiểu ban. Nhữngcông việc không thuộc phạm vi của TC 207 là các công việc liên quan đến các phươngpháp kiểm tra ô nhiễm, đưa ra các giới hạn ô nhiễm và thiết lập các mức đánh giá hiệuquả hoạt động. Việc này tránh cho TC 207 liên quan đến các công việc chủ yếu thuộcthẩm quyền của các cơ quan luật pháp.

Tại cuộc họp đầu tiên của TC 207, 22 quốc gia với tổng số 50 đại biểuđã tham dự vào việc xây dựng tiêu chuẩn. TC 207 thiết lập hai tiểu ban để xây dựng cáctiêu chuẩn môi trường. Tiểu ban SC 1 viết ISO 14001 và ISO 14004, chủ yếu dựa trêntiêu chuẩn BS 7750 và các đóng góp quan trọng của một số quốc gia, đặc biệt là HoaKỳ.

Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường đầu tiên được xuất bảnvào tháng 3/1992. Viện tiêu chuẩn của Anh cùng với các bên hữu quan từ các ngànhcông nghiệp, các cơ quan chính phủ, các cơ quan môi trường, các tổ chức chứng nhận vàcác chuyên gia tư vấn đã xây dựng BS 7750 dựa trên BS 5750 và hệ thống quản lý chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. BS 7750 sau đó trở thành mô hình của ISO 14OOO.

151/178

Bộ tiêu chuẩn ISO 14000

Nội dung

Ủy ban kỹ thuật 207 (TC 207) do Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO)thành lập để xây dựng các tiêu chuẩn ISO 14000. Tương tự như Tiêu chuẩn chất lượngISO 9000, tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường tập trung vào hệ thống quản lýhơn là các hoạt động kỹ thuật. Do đó, tiêu chuẩn ISO 14000 có thể được cấu trúc tươngtự như tiêu chuẩn ISO 9000. Ủy ban Kỹ thuật 207 và 176 (Ban kỹ thuật xây dựng tiêuchuẩn ISO 9000) đã cùng làm việc và sử dụng các bài học từ quá trình xây dựng và ápdụng tiêu chuẩn ISO 9000 và xây dựng tiêu chuẩn ISO 14000 dựa trên nền tảng tiêuchuẩn này.

ISO muốn tìm kiếm tiêu chuẩn mới tương tự về cơ cấu và triết lý đểnhững nơi áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 có thể xây dựng hệ thống quản lý chất lượngcủa mình song song với tiêu chuẩn ISO 14000. Đây là ý tưởng rất phù hợp trong tươnglai, vì có thể sử dụng kết hợp hai tiêu chuẩn này với tiêu chuẩn An toàn và sức khỏenghề nghiệp. Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 bao gồm các tiêu chuẩn liên quan với Hệ thốngquản lý môi trường (như ISO 14001 và 14004) và những tiêu chuẩn liên quan với cáccông cụ quản lý môi trường (các tiêu chuẩn khác của bộ tiêu chuẩn ISO 14000). Tiêuchuẩn ISO 14000 có thể áp dụng cho các công ty, khu vực hành chính hay tư nhân.

152/178

Mục đích của ISO 14000

Mục đích

Mục đích tổng thể của tiêu chuẩn quốc tế này là hỗ trợ trong việc bảo vệmôi trường và kiểm soát ô nhiễm đáp ứng với yêu cầu của kinh tế, xã hội.

Mục đích cơ bản của ISO 14000 là hỗ trợ các tổ chức trong việc phòngtránh các ảnh hưởng môi trường phát sinh từ hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ của tổchức. Hơn nữa, tổ chức thực hiện ISO 14000 có thể đảm bảo rằng các hoạt động môitrường của mình đáp ứng và sẽ tiếp tục đáp ứng với các yêu cầu luật pháp. ISO 14000cố gắng đạt được mục đích này bằng cách cung cấp cho các tổ chức "các yếu tố của mộtHTQLMT có hiệu quả". ISO 14000 không thiết lập hay bắt buộc theo các yêu cầu vềhoạt động môi trường một cách cụ thể. Các chức năng này thuộc tổ chức và các đơn vịphụ trách về pháp luật trong phạm vi hoạt động của tổ chức.

ISO miêu tả phạm vi của ISO 14000 như sau:

“... Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý môitrường, tạo thuận lợi cho một tổ chức đề ra chính sách và mục tiêu, có tính đến các yêucầu luật pháp và thông tin về các tác động môi trường đáng kể. Tiêu chuẩn này khôngnêu lên các chuẩn cứ về kết quả hoạt động môi trường cụ thể".

153/178

Phụ lụcTrách nhiệm xã hội 8000 (sa8000)

MỤC ĐÍCH VÀ PHẠM VI

Tiêu chuẩn này ấn định các yêu cầu đối với trách nhiệm xã hội để cho công ty có thể:

1. xây dựng, duy trì và thi hành các chính sách và thủ tục nhằm để quản lý nhữngvấn đề mà công ty có thể kiểm soát hay tác động.

2. chứng minh với các bên hữu quan rằng các chính sách, thủ tục và cách thựchành phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn này.

Các yêu cầu của tiêu chuẩn này phải áp dụng chung về mặt địa lý, ngành công nghiệpvà qui mô công ty.

CÁC NGUYÊN TẮC CỦA TIÊU CHUẨN VÀ GIẢI THÍCH

Công ty phải tuân thủ luật pháp quốc gia và các yêu cầu khác mà công ty tán thành vàyêu cầu của tiêu chuẩn này. Khi công ty tán thành luật pháp quốc gia và các chế địnhkhác, và khi tiêu chuẩn này thể hiện cùng vấn đề, thì các điều khoản đó phải được ápdụng nghiêm ngặt.

Công ty cũng phải tôn trọng các nguyên tắc của các văn kiện quốc tế dướiđây:

- Công ước của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) điều 29 và 105(Lao động cưỡng bức và khổ sai)

- Công ước của ILO điều 87 (Tự do nghiệp đoàn)

- Công ước của ILO điều 98 (Quyền thương lượng tập thể)

- Công ước của ILO điều 100 và 111 (Trả lương bình đẳng cholao động nam và nữ đối với công việc có cùng giá trị; Phân biệt đối xử)

- Công ước của ILO điều 135 (Công ước về đại diện của ngườilao động)

- Công ước của ILO điều 138 & Khuyến nghị 146 (Tuổi tối thiểuvà Khuyến nghị)

154/178

- Công ước của ILO điều 155 & Khuyến nghị 164 (An toàn & sứckhỏe nghề nghiệp)

- Công ước của ILO điều 159 (Phục hồi chức năng nghề nghiệpvà & Tuyển dụng người tàn tật)

- Công ước của ILO điều 177 (Làm việc tại nhà).

- Công ước ILO điều 182 (Các hình thức xấu nhất của lao độngtrẻ em).

- Công ước toàn cầu về nhân quyền

- Công ước của Liên Hiệp Quốc về quyền của trẻ em.

-Công ước của Liên Hợp Quốc nhằm loại trừ mọi hình thức phânbiệt đối xử phụ nữ.

ĐỊNH NGHĨA

1. Công ty: thực thể của một tổ chức hoặc thực thể kinh doanh chịu tráchnhiệm thực hiện các yêu cầu của tiêu chuẩn này, bao gồm tất cả những người (ví dụ nhưcác giám đốc, người điều hành, quản lý, tổ trưởng, nhân viên thừa hành trong biên chế,hợp đồng hoặc người đại diện công ty).

2. Nhà cung cấp/nhà thầu phụ : một thực thể kinh doanh cung cấp hànghóa/dịch vụ được công ty sử dụng để tạo ra sản phẩm/dịch vụ của công ty.

3. Nhà cung cấp phụ: một thực thể kinh doanh trong chuỗi cung ứng,cung cấp trực tiếp hay gián tiếp sản phẩm/dịch vụ cho nhà cung cấp và được công ty sửdụng để tạo thành sản phẩm/dịch vụ của công ty.

4. Hành động sửa chữa: hành động được thực hiện để sửa chữa sự viphạm các quyền của người lao động trước đó đối với công nhân hoặc nhân viên.

5. Hành động khắc phục: việc thực hiện sự thay đổi hoặc giải pháp cótính hệ thống để đảm bảo khắc phục ngay hoặc khắc phục liên tục sự không phù hợp.

6. Bên hữu quan: cá nhân hoặc tập thể có quan hệ tới hoặc ảnh hưởng bởikết quả hoạt động xã hội của công ty.

7. Trẻ em: bất kỳ người nào nhỏ hơn 15 tuổi, ngoại trừ độ tuổi tối thiểu doluật địa phương qui định cao hơn tuổi làm việc hoặc bắt buộc đến trường, trong trườnghợp này áp dụng độ tuổi cao hơn.

155/178

Tuy nhiên, đối với các nước đang phát triển, nếu độ tuổi do luật địaphương qui định là 14 tuổi thì áp dụng độ tuổi thấp hơn này, miễn áp dụng điều 138 củacông ước ILO.

8. Lao động chưa thành niên: người lao động có độ tuổi cao hơn độ tuổicủa trẻ em như định nghĩa ở trên và nhỏ hơn 18 tuổi.

9. Lao động trẻ em: bất kỳ công việc nào được thực hiện bởi trẻ em cóđộ tuổi nhỏ hơn tuổi được qui định trong định nghĩa về trẻ em nói trên, miễn trừ áp dụngkhuyến nghị 146 của ILO.

10. Lao động cưỡng bức: mọi công việc hoặc dịch vụ được thực hiện bởibất kỳ người nào bị đe dọa trừng phạt mà không tạo cho người đó tự nguyện hoặc đượcyêu cầu như là một cách hoàn trả tiền nợ.

11 Biện pháp khắc phục lao động trẻ em: mọi hỗ trợ và hành động cầnthiết để đảm bảo an toàn, sức khỏe, giáo dục và phát triển của trẻ em bị lao động và sathải

IV. CÁC YÊU CẦU VỀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

LAO ĐỘNG TRẺ EM

Chuẩn mực:

1.1 Công ty phải không thuê mướn hoặc ủng hộ lao động trẻ em như đãđược định nghĩa như trên.

1.2 Công ty phải thiết lập, lập tài liệu, duy trì, và thông tin có hiệu lựcđến nhân viên và các bên hữu quan khác các chính sách và thủ tục xử lý khi thấy trẻ emđang làm việc trong những tình huống theo định nghĩa về lao động trẻ em nói trên vàphải cung cấp sự hỗ trợ thỏa đáng để các trẻ em đó có thể đến trường, và tiếp tục họccho đến khi chúng không còn là trẻ em theo định nghĩa nói trên.

1.3 Công ty phải thiết lập, lập tài liệu, duy trì, và thông tin có hiệu lựcđến nhân viên và các bên hữu quan khác về các chính sách và thủ tục để thúc đẩy việcgiáo dục trẻ em được đề cập trong khuôn khổ khuyến nghị số 146 của Tổ chức lao độngquốc tế (ILO) và lao động chưa thành niên chịu sự điều chỉnh của Luật giáo dục bắt buộchoặc đang đi học, bao gồm các biện pháp nhằm đảm bảo không sử dụng trẻ em hoặc laođộng chưa thành niên trong giờ lên lớp; số giờ đi lại hằng ngày (đến trường, đến nơi làmviệc và ngược lại), học tập và làm việc phải không quá 10 giờ mỗi ngày.

1.4 Công ty không bố trí lao động trẻ em hoặc chưa thành niên vào nhữngnơi làm việc độc hại, không an toàn hay có hại đến sức khỏe.

156/178

LAO ĐỘNG CƯỠNG BỨC

2.1 Chuẩn mực:

Công ty không thuê mướn hoặc ủng hộ việc sử dụng lao động cưỡng bứccũng như không yêu cầu người lao động đóng tiền thế chân hoặc nộp giấy tờ tùy thânmới được bắt đầu làm việc với công ty.

SỨC KHỎE VÀ AN TOÀN

Chuẩn mực:

3.1 Công ty, luôn ý thức về việc phổ biến kiến thức công nghiệp và bấtkỳ các mối nguy hại cụ thể, phải cung cấp một môi trường làm việc an toàn và đảm bảosức khỏe và tiến hành các bước thích hợp để phòng ngừa tai nạn và tổn hại đến sức khỏecó thể nảy sinh, gắn liền hoặc xuất hiện trong quá trình làm việc bằng cách giảm thiểutối đa, đến chừng mức có thể thực hiện trong thực tế, các nguyên nhân của các mối nguyhại tiềm ẩn trong môi trường làm việc.

3.2 Công ty phải chỉ định một đại diện của ban lãnh đạo chịu trách nhiệmvề sức khỏe và an toàn của mọi nhân viên và có bổn phận thực hiện các yếu tố về sứckhỏe và an toàn của tiêu chuẩn này.

3.3 Công ty phải đảm bảo huấn luyện định kỳ về sức khỏe và an toàn chotất cả nhân viên và lưu giữ hồ sơ huấn huyện. Việc huấn luyện này cũng được lặp lại đốivới nhân viên mới tuyển dụng hoặc được phân công lại.

3.4 Công ty phải thiết lập các hệ thống để phát hiện, phòng chống hoặcđối phó với các mối đe dọa tiềm ẩn đối với sức khỏe và an toàn của mọi nhân viên.

3.5 Công ty phải cung cấp các tiện nghi cho nhân viên sử dụng như buồngtắm sạch sẽ, nước uống và, khi thích hợp, các phương tiện vệ sinh để tồn trữ thực phẩm.

3.6 Nếu công ty cung cấp nhà nghỉ cho nhân viên thì chúng phải đảm bảosạch sẽ, an toàn và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên.

TỰ DO NGHIỆP ĐOÀN VÀ THƯƠNG LƯỢNG TẬP THỂ

Chuẩn mực.

4.1 Công ty phải tôn trọng quyền của nhân viên thành lập và tham gia cácnghiệp đoàn theo sự lựa chọn của họ và thương lượng tập thể.

157/178

4.2 Trong trường hợp quyền tự do nghiệp đoàn và thương lượng tập thểbị hạn chế theo Luật định, Công ty phải tạo thuận lợi cho nhân viên được quyền tự dovà thương lượng.

4.3 Công ty phải đảm bảo những người đại diện cho người lao độngkhông bị phân biệt đối xử và họ có quyền tiếp cận các thành viên của mình ở nơi làmviệc.

PHÂN BIỆT ĐỐI XỬ

Chuẩn mực:

5.1 Công ty phải không dính líu hoặc ủng hộ sự phân biệt đối xử trongthuê mướn, trả lương, huấn luyện, đề bạt, kết thúc hợp đồng hoặc nghỉ hưu dựa trênchủng tộc, đẳng cấp xã hội, quốc tịch, tôn giáo, tật nguyền, giới tính, thành viên nghiệpđoàn hoặc đảng phái chính trị hoặc tuổi tác.

5.2 Công ty phải không can thiệp vào việc thực hiện quyền của nhân viênđối với việc tuân thủ những đức tin hay tập tục nhằm đáp ứng các nhu cầu liên quan đếnchủng tộc, đẳng cấp xã hội, quốc tịch, tôn giáo, tật nguyền, giới tính, thành viên nghiệpđoàn hoặc đảng phái chính trị.

5.3 Công ty phải không cho phép có các cư xử như cử chỉ, ngôn ngữ,tiếp xúc thân thể như ép buộc, đe dọa, lạm dụng hoặc khai thác tình dục.

THI HÀNH KỶ LUẬT

Chuẩn mực:

6.1 Công ty phải không dính líu hoặc ủng hộ việc dùng nhục hình, épbuộc thể xác hay tinh thần và lạm dụng lời nói.

GIỜ LÀM VIỆC

Chuẩn mực

7.1 Công ty phải tuân thủ luật và các tiêu chuẩn công nghiệp về giờ làmviệc. Tuần làm việc bình thường phải theo luật nhưng thông thường không quá 48 giờ.Nhân viên phải có tối thiểu một ngày không làm việc trong mỗi chu kỳ 7 ngày. Mọicông việc làm thêm giờ đều phải được trả ở mức thù lao cao hơn bình thường và trongmọi tình huống phải không quá 12 giờ cho mỗi người mỗi tuần.

7.2 Ngoài yêu cầu khác được phép trong phần 7.3 dưới đây, công việclàm thêm giờ phải tự nguyện.

158/178

7.3. Khi công ty tham gia thỏa ước lao động tập thể được thương lượngtự do với các tổ chức của người lao động (theo định nghĩa bởi ILO), đại diện cho mộtphần lớn lực lượng lao động, công ty có thể yêu cầu làm thêm giờ theo thỏa ước đó đểđáp ứng sự đòi hỏi của công việc kinh doanh ngắn hạn. Bất kỳ thỏa ước nào như thế đềuphải phù hợp với yêu cầu của điều 7.1 nêu trên.

TIỀN LƯƠNG

Chuẩn mực.

8.1 Công ty phải đảm bảo tiền lương được trả cho một tuần làm việc tiêuchuẩn luôn đáp ứng ở các mức tiêu chuẩn tối thiểu theo pháp luật hoặc ngành côngnghiệp và phải luôn đủ để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên và để cung cấp thunhập nào đó tùy theo tình hình.

8.2 Công ty phải đảm bảo không thực hiện việc trừ lương vì mục đích kỷluật và phải đảm bảo cơ cấu lương và phúc lợi cho người lao động được tính toán chi tiếtrõ ràng và đều đặn; công ty cũng phải đảm bảo tiền lương và phúc lợi được chi trả phùhợp đầy đủ theo luật và tiền thù lao được chi trả bằng tiền mặt hoặc ở dạng chi phiếutheo cách nào thuận tiện cho người lao động.

8.3 Công ty phải đảm bảo không lợi dụng việc hợp đồng lao động haychế độ học nghề để trốn tránh việc hoàn thành nghĩa vụ của mình đối với nhân viên theoLuật và các văn bản pháp qui về lao động và an ninh xã hội.

HỆ THỐNG QUẢN LÝ

Chuẩn mực: .

Chính sách

Lãnh đạo cao nhất phải xác định chính sách của công ty nhằm đảm bảo trách nhiệm xãhội và các điều kiện lao động, bao gồm:

a) sự cam kết tuân thủ toàn bộ các yêu cầu của tiêu chuẩn này;

b) sự cam kết tuân thủ luật pháp quốc gia và luật có liên quankhác, các yêu cầu khác mà công ty tán thành nhằm để tôn trọng các văn kiện quốc tế vàgiải thích văn kiện này (được liệt kê trong Phần II);

c) sự cam kết đối với việc cải tiến thường xuyên;

d) lập tài liệu, thực hiện, duy trì, thông tin một cách hiệu lực vàtheo thể thức làm cho mọi nhân viên dễ dàng thấu hiểu, kể cả các giám đốc, người điều

159/178

hành, người quản lý, tổ trưởng và nhân viên được thuê mướn trực tiếp hoặc hợp đồnghay đại diện công ty;

e) có sẵn và được thông báo rộng rãi.

Xem xét của lãnh đạo

Định kỳ lãnh đạo cao nhất phải xem xét sự thỏa đáng, thích hợp và luôn hiệu lực củachính sách, thủ tục và kết quả hoạt động của công ty so với các yêu cầu của tiêu chuẩnnày và các yêu cầu khác mà công ty tán thành. Việc sửa đổi và cải tiến hệ thống phảiđược thực hiện khi thích hợp.

Các đại diện của công ty

Công ty phải chỉ định một đại diện của ban lãnh đạo, ngoài các trách nhiệm khác, phảiđảm bảo đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn này.

Công ty phải tạo điều kiện cho nhân viên không thuộc diện người quản lý chọn một đạidiện của họ để thông đạt với ban lãnh đạo về các vấn đề liên quan đến tiêu chuẩn này.

Hoạch định và thực hiện

Công ty phải đảm bảo các yêu cầu của tiêu chuẩn này được thấu hiểu và thực hiện ở mỗicấp trong tổ chức; các phương pháp thực hiện không hạn chế, nhưng phải bao gồm:

a) xác định rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn;

b) huấn luyện nhân viên mới và/hoặc nhân viên thuê theo thời vụ;

c) các chương trình huấn luyện định kỳ và nâng cao nhận thứccho nhân viên đang làm việc

d) theo dõi thường xuyên các hoạt động và kết quả để chứng minhhiệu lực của hệ thống được thực hiện đáp ứng với chính sách của công ty và các yêu cầucủa tiêu chuẩn này.

Kiểm soát nhà cung cấp/ nhà thầu phụ và người cung cấp phụ:

Công ty phải thiết lập và duy trì các thủ tục thích hợp để đánh giá và chọn các nhà cungcấp/nhà thầu phụ (và nhà cung cấp phụ, khi thích hợp) dựa trên khả năng đáp ứng cácyêu cầu của tiêu chuẩn này của họ.

160/178

Công ty phải duy trì các hồ sơ cam kết thích hợp của nhà cung cấp/ nhà thầu phụ(và nhàcung cấp phụ, khi thích hợp) đối với trách nhiệm xã hội, không giới hạn, nhưng việccam kết bằng văn bản của các tổ chức đó để:

a) tuân thủ toàn bộ các yêu cầu của tiêu chuẩn này (kể cả điềunày);

b) tham gia vào các hoạt động giám sát của công ty khi được yêucầu;

c) thực hiện không chậm trễ hành động sửa chữa và hành độngkhắc phục để giải quyết bất kỳ sư không phù hợp được xác định dựa trên các yêu cầucủa tiêu chuẩn này;

d) thông báo không chậm trễ và đầy đủ cho công ty về bất kỳ vàtất cả các mối quan hệ kinh doanh với các nhà cung cấp/nhà thầu phụ và nhà cung cấpphụ khác.

Công ty phải duy trì bằng chứng hợp lý rằng các nhà cung cấp và nhà thầu phụ đang đápứng các yêu cầu của tiêu chuẩn này.

Ngoài các yêu cầu của phần 9.6 và phần 9.7 nói trên, khi công ty tiếp nhận, xử lý hoặckhuếch trương sản phẩm và/hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp/ nhà thầu phụ hay nhà cungcấp phụ thuộc diện người lao động tại nhà, công ty phải tiến hành các bước đặc biệt đểđảm bảo người lao động tại nhà phải thực hiện mức độ bảo vệ tương tự đối với nhânviên được thuê mướn trực tiếp đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Các bước đặcbiệt như vậy không hạn chế, nhưng phải bao gồm:

a) thiết lập việc ràng buộc về pháp lý trong hợp đồng mua hàng ởdạng văn bản có đòi hỏi sự phù hợp với các chuẩn mực tối thiểu ( theo các yêu cầu củatiêu chuẩn này);

b) đảm bảo các yêu cầu của hợp đồng mua hàng ở dạng văn bảnđược người lao động tại nhà và các bên có liên quan trong hợp đồng mua hàng thấu hiểuvà thực hiện;

c) duy trì, tại các cơ sở của công ty, các hồ sơ đầy đủ có các chitiết nhận biết về người làm việc tại nhà; số lượng hàng hóa/dịch vụ đã cung cấp và/hoặcsố giờ làm việc cho từng người lao động tại nhà;

d) các hoạt động giám sát thường xuyên được thông báo haykhông thông báo để kiểm tra xác nhận sự phù hợp với các điều khoản của văn bản hợpđồng mua hàng.

161/178

Xử lý các mối quan tâm và hành động khắc phục

Công ty phải điều tra, xử lý và đáp ứng các mối quan tâm của nhân viên và các bên hữuquan khác đối với sự phù hợp/không phù hợp với chính sách của công ty và/hoặc cácyêu cầu của tiêu chuẩn này ; công ty phải kiềm chế để không kỷ luật, sa thải hoặc có bấtkỳ phân biệt đối xử nào khác đối với bất kỳ nhân viên nào cung cấp thông tin liên quanđến việc tuân thủ tiêu chuẩn .

Công ty phải thực hiện hành động sửa chữa và khắc phục và bố trí các nguồn lực thíchhợp tương xứng với tính chất và mức độ nghiêm trong của bất kỳ sự không phù hợpđược xác định dựa trên chính sách của công ty và các yêu cầu của tiêu chuẩn.

Thông tin bên ngoài

Công ty phải thiết lập và duy trì các thủ tục để thông tin đều đặn đến các bên hữu quancác số liệu và các thông tin khác đối với các hoạt động dựa trên các yêu cầu của tài liệunày, không hạn chế, nhưng bao gồm các kết quả xem xét của lãnh đạo và các hoạt độngtheo dõi.

Việc tiếp cận để kiểm tra các nhân viên

Khi được yêu cầu theo hợp đồng, công ty phải cung cấp thông tin hợp lý và để cho cácbên hữu quan tiếp cận tìm kiếm và kiểm tra xác nhận sư phù hợp với các yêu cầu củatiêu chuẩn này trường hợp hợp đồng có yêu cầu thêm thì nhà cung cấp và nhà thầu phụcủa công ty cũng phải cung cấp các thông tin tương tự và cho phép tiếp cận thông quaviệc thành lập một yêu cầu như thế trong các hợp đồng mua hàng của công ty.

Hồ sơ

Công ty phải duy trì các hồ sơ thích hợp để chứng minh sự phù hợp với các yêu cầu củatiêu chuẩn này.

162/178

Hệ thống chất lượng Q.BASE.

Hệ thống chất lượng

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000, một vấnđề nảy sinh là các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khá nhiều khó khăn trong việc áp dụngtiêu chuẩn này, đặc biệt là về mặt chi phí.

Để giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ của nước ta xây dựng và áp dụng hệ thống chấtlượng phù hợp với qui mô và trình độ sản xuất của mình đồng thời tạo ra tiền đề cơbản để tiếp cận với ISO 9000, tiến tới áp dụng hoàn toàn bộ tiêu chuẩn nầy, Tổng cụcTC-ĐL-CL đã triển khai các biện pháp áp dụng hệ thống chất lượng Q-Base do Hộiđồng đăng ký Phòng thử nghiệm của NewZealand (TELARC - The Testing LaboratoryRegistration Council). Việt Nam đã được Telare cho phép sử dụng hệ thống Q.Base từtháng 11/95 và ngày 7/6/96, ban lãnh đạo 2 cơ quan Telara New Zealand và Tổng cụctiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam đã chính thức ký văn bản về việc này. Ngoàira, Telare cũng đang xem xét cho phép Philippines, Inđonesia và Bruney sử dụng tiêuchuẩn Q.Base.

Hệ thống Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực thi tạiNew Zealand và một số quốc gia khác như Đanmạch, Australia, Canada, Thụy Điển.

Q-Base cũng sử dụng chính các nguyên tắc cơ bản qui định trong các tiêu chuẩn củaISO 9000 nhưng chú trọng hơn đến các yếu tố thực hành. Q-Base đưa ra 7 yêu cầu mànếu được thực hiện đúng sẽ giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ loại bỏ được hầu hết cácyếu tố có ẩnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm

Trong một số vấn đề, hệ thống Q.Base không đi sâu như ISO9000, mà đòi hỏi nhữngyêu cầu tối thiểu cần có, từng doanh nghiệp có thể phát triển từ hệ thống Q.Base lên chophù hợp với yêu cầu của ISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt, từng doanh nghiệp cóthể vận dụng theo điều kiện cụ thể của mình và là công cụ rất cần thiết cho lãnh đạo cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ trong công tác quản lý chất lượng.

Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lượng, chính sách chỉ đạovề chất lượng, xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng, kiểm soát nguyênvật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soáttài liệu, đào tạo, cải tiến chất lượng. Sau đây là những yêu cầu chủ yếu của Q-Base :

Quản lý hệ thống chất lượng:

- Doanh nghiệp chỉ định người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượngtrong công việc hằng ngày, gọi là người điều phối chất lượng.

163/178

- Người điều phối chất lượng phải là người có uy tín và quyền hạn để cóthể đảm bảo rằng tất cả mọi người khác trong doanh nghiệp đều tin tưởng và tuân thủchương trình đảm bảo chất lượng do người nầy đề xuất.

- Trách nhiệm và quyền hạn của người điều phối chất lượng phải đượcnêu rõ trong văn bản mô tả công việc, Giám đóc doanh nghiệp phải xem xét và ký vănbản nầy để chính thức hoá và chứng minh sự cam kết về một chương trình đảm bảo chấtlượng trong toàn doanh nghiệp.

Kiểm soát các văn bản và hồ sơ chủ yếu:

- Doanh nghiệp có một hệ thống phân định thống nhất và kiểm soát tất cảcác văn bản và hồ sơ chủ yếu để đảm bảo rằng, cỉ có các văn bản hiện hành mới đượcsử dụng và không được tự tiện thay thế và sửa đổi.

- Hệ thống kiểm soát tài liệu phải đảm bảo rằng, các văn bản được gởiđến tất cả những bộ phận, cá nhân có liên quan.

- Phải có đủ hồ sơ chất lượng để chứng tỏ rằng, mọi quá trình công nghệcũng như mọi quá trình kiểm tra, thử nghiệm thiết yếu đã được tiến hành.

- Hồ sơ chất lượng phải được lưu giữ trong thời hạn thích hợp tuỳ thuộcvào bản chất sản phẩm được sử dụng và các vấn đề chất lượng có thể phải giải quyết.

Yêu cầu của khách hàng:

- Doanh nghiệp phải lập văn bản xem xét mọi hợp đồng (bao gồm cảcác thoả thuận miệng) về hàng hoá/dịch vụ cung cấp cho khách hàng để đảm bảo rằng,doanh nghiệp hoàn toàn hiểu rõ và có khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

- Mọi sửa đổi trong hợp đồng phải được lưu giữ, được thông báo và đượcsự đồng ý của các bên hữu quan.

Mua sản phẩm :

- Doanh nghiệp phải có một hệ thoóng kiểm soát nguyên vật liệu, các chitiết, các bộ phận, dịch vụ thầu phụ mà doanh nghiệp mua vào.

- Người cung ứng và người thầu phị phải được lựa chọn trên cơ sở chấtlượng sản phẩm hay công việc chớ không chỉ dựa vào giá cả.

- Bản đăng ký danh sách người cung ứng và thầu phụ được chấp thuậnphải có các thông tin liên quan về lý do được lựa chọn và chất lượng công việc mà họđang thực hiện.

164/178

- Doanh nghiệp phải có những biện pháp để kiểm tra, giám sát việc thựchiện hợp đồng của người cung ứng theo các qui định trong hợp đồng hay đơn hàng.

Đào tạo và huấn luyện:

- Doanh nghiệp phải đảm bảo rằng, mọi nhân viên đều phải được đào tạo,huấn luyện về công việc mà họ đang làm. Nếu cần thiết, họ phải được cung cấp các bảnchỉ dẫn công việc và nhiệm vụ.

- Doanh nghiệp phải lưu giữ các hồ sơ đào tạo, huấn luyện và thườngxuyên xem xét đánh giá năng lực của các nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo.

Kiểm tra và kiểm soát các công việc không phù hợp tiêu chuẩn:

- Doanh nghiệp phải soạn thảo các kế hoạch về kiểm tra nguyên vật liệu,các chi tiết, bộ phận và công việc đang tiến hành và thành phẩm.

- Doanh nghiệp phải có đầy đủ các thiết bị đo lường, thử nghiệm, kiểmtra. Các thiết bị nầy phải được kiểm định và hiệu chuẩn định kỳ, thường xuyên để đảmbảo độ chính xác thích hợp.

- Mọi phép hiệu chuẩn phải được dẫn xuất từ chuẩn đo lường quốc gia.

- Đảm bảo việc kiểm tra nguyên vật liệu và bán thành phẩm trong quátrình sản xuất .

- Doanh nghiệp phải có thủ tục thanh lý các nguyên vật liệu và sản phẩmkhông đạt tiêu chuẩn.

- Mọi quyết định đưa ra phải được kiểm soát chặt chẽ bởi những ngườingười có thẩm quyền và phải được lưu giữ hồ sơ.

Cải tiến chất lượng :

- Doanh nghiệp phải có những biện pháp kiểm tra và xác định lý do vànhững nguyên nhân chính dẫn đến việc sản phẩm không phù hợp tiêu chuẩn.

- Thực hiện các hành động khắc phục và đánh giá hiệu quả.

Hệ thống Q.Base tuy chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO9000, nhưng đang đượcthừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo chất lượng.Q.Base sử dụng chính các nguyên tắc của ISO9000 nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn,đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bước đầu hình thành hệ thốngquản lý chất lượng.

165/178

Q.Base có đầy đủ những yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lượng, giúp doanh nghiệpkiểm soát được các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình. Nó tập trung vào việcphân công trách nhiệm và giao quyền hạn, khiến cho mọi thành viên chịu trách nhiệmvề hành động của mình.

Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống Q.Base, doanh nghiệp có thể thêm cácqui định mà doanh nghiệp cần thiết và có thể mở rộng dần dần đến thỏa mãn mọi yêucầu của ISO9000. Hệ thống Q.Base rất linh hoạt và không mâu thuẫn với các hệ thốngquản trị chất lượng khác như ISO9000 hay TQM và rất có ích cho những doanh nghiệpcung ứng cho các công ty lớn hơn đã có giấy công nhận ISO9000.

Một cách tổng quát, hệ thống Q.Base được áp dụng trong các trường hợp:

-Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong công ty, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranhcủa mình, thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm một cách tiết kiệm nhất.

-Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng (bên thứ nhất và bên thứ hai) khi kháchhàng đòi hỏi. Doanh nghiệp phải áp dụng mô hình đảm bảo chất lượng theo Q.Base đểcó thể cung cấp sản phẩm đáp ứng.

- Chứng nhận của bên thức 3: Hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty được tổ chứcchứng nhận đánh giá và cấp chính thức.

166/178

Giải thưởng chất lượng của Việt Nam

Giai thưởng và chất lượng

Để khuyến khích các tổ chức sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các tổ chức nghiên cứu triểnkhai khoa học công nghệ nâng cao chất lượng hoạt động, tạo ra nhiều sản phẩm có chấtlượng cao, bộ khoa học công nghệ và môi trường đã quyết định đặt "Giải thưởng chấtlượng" để xét tặng hàng năm chocác đơn vị có nhiều thành tích về chất lượng.

Giải thưởng chất lượng Việt Nam được thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chức nâng caotính cạnh tranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn được công nhận trên phạm viquốc tế.

Giải thưởng chất lượng Việt Nam bao gồm 7 tiêu chuẩn được tham khảo từ các hệ thốngchất lượng quốc tế nhằm khuyến khích các tổ chức tăng cường việc áp dụng TQM vàtiến đến được cấp giấy chứng nhận ISO9000.

Bảy tiêu chuẩn về chất lượng Việt Nam

TIÊU CHUẨN ĐIỂM

1. Vai trò của lãnh đạo 90

Vai trò của lãnh đạo tổ chức 45

Sự tham gia của lãnh đạo 25

Trách nhiệm và quan hệ xã hội 20

2. Thông tin và phân tích dữ liệu 75

Quản lý thông tin và phân tích dữ liệu 20

So sánh ưu thế cạnh tranh 15

Phân tích và sử dụng có hiệu quả thông tin nội bộ 40

3. Định hướng chiến lược 55

Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức 35

Mục tiêu chất lượng kinh doanh 20

4. Phát triển và quản lý nguồn nhân lực 140

Kế hoạch hóa và quản lý nguồn nhân lực 20

167/178

Sự tham gia của mọi nhân viên 45

Giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 50

Tạo môi trường lao động thỏa mãn mọi nhân viên 25

5. Quản lý chất lượng quá trình 140

Thiết kế giới thiệu sản phẩm / dịch vụ 40

Quản lý quá trình 40

Đánh giá chất lượng 30

Quản lý các hợp đồng gia công 30

6. Các kết quả về chất lượng và kinh doanh 250

Kết quả về chất lượng của sản phẩm / dịch vụ 75

Kết quả về hoạt động tài chính 130

Kết quả các hợp đồng gia công 45

7. Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng 250

Kiến thức về khách hàng và thị trường 30

Quản lý quan hệ với khách hàng 30

Đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng 90

Sự thỏa mãn của khách hàng - kết quả và so sánh 100

Tổng cộng 1.000

Giải thưởng gồm 2 loại : Giải vàng: xét trong phạm vi cả nước

Giải bạc: xét trong tỉnh, thành phố.

168/178

Tài liệu tham khảoTÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TẠ THỊ KIỀU AN, NGÔ THỊ ÁNH, NGUYỄN HOÀNG KIỆT, ĐINH PHƯỢNGVƯƠNG. Quản trị chất lượng , nhà xuất bản Giáo dục. 1998.

2. D.H. BESTERFIELD. Quality control, fourth edition, Prentice-Hall International,Inc.

3. ĐẶNG ĐÌNH CUNG. Bảy công cụ quản lý chất lượng, nxb Trẻ, TP.HCM, 2002.

4. PHẠM BÁ CỨU. Hướng dẫn soạn thảo văn bản và áp dụng tiêu chuẩn quốc tế ISO9000:2000, SMEDEC HCMC, 2000.

5. NGUYỄN KIM ĐỊNH. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp theo TCVN ISO9000, nxb Thống kê, TpHCM. 1998.

6. NGUYỄN MINH ĐÌNH, NGUYỄN TRUNG TÍN, PHẠM PHƯƠNG HOA. Quản lýcó hiệu quả theo phương pháp Deming, tập 1 và 2, nxb Thống kê, Hà nội, 1996.

7. H.GITLOW, S.GITLOW, A.OPPENHEIM, R. OPPENHEIM. Tools and methods forthe improvement of quality, nxb Irwin,1989.

8. M. HAMMER, J. CHAMPY. Tái lập công ty, Vũ tiến Phúc dịch, nxb TP.HCM,TP.HCM, 1996.

9. J.L. HRADESKY. Total quality management Handbook, McGraw-Hill, Inc. , USA,1995.

10. QUẾ HƯƠNG. Quản lý năng suất và chất lượng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ,Trung tâm thông tin KHKT Hóa chất, Hà nội,1999.

11. BÙI NGUYÊN HÙNG và ctv. Quản lý chất lượng toàn diện, các chiến lược và kỹthuật đã được minh chứng tại các công ty thành đạt nhất hiện nay, nxb Trẻ, TpHCM,1998.

12. M. IMAI. KAIZEN chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản, biên soạn:Nguyễn khắc Thìn, Trịnh thị Ninh, nxb TP.HCM, TP.HCM, 1992.

13. J.M.JURAN. Juran on leadership for quality, an executive handbook, nxb Free press,1989.

169/178

14. KIM THÚY NGỌC, TRẦN NGUYỆT ÁNH, NGUYỄN TÙNG LÂM. Tiêu chuẩnISO 14000, chứng chỉ hệ thống quản lý môi trường, nxb Thế giới, Hà nội, 2003.

15. J.S. OAKLAND. Quản lý chất lượng đồng bộ, sách dịch, nxb Thống kê, Hà nội,1994.

16. NGUYỄN CHÍ QUANG. Cơ sở hạch toán môi trường doanh nghiệp, nxb KHKT,Hà nội, 2002.

17. A.RAO, L.P.CARR, I.DAMBOLENA, R.J.KOPP, J. MARTIN, F.RAFII,P.F.SCHLESINGER. Total quality management: a cross functinal perspective, nxb JohnWiley&Sons, 1996.

18. VŨ ĐỨC THẮNG. Quản lý hiệu quả, nxb Thống kê, TP.HCM, 2000.

19.HỒ THÊM. Cẩm nang áp dụng ISO 9000:2000, nxb Trẻ, TP.HCM, 2001.

20. VĂN TÌNH, LÊ HOA. Đo lường năng suất tại doanh nghiệp, nxb Thế giới, Hà nội,2003

21. TRƯƠNG CHÍ TIẾN. Quản trị chất lượng , giáo trình lưu hành nội bộ, Khoa Kinhtế QTKD, ĐHCT, 2000.

22. NGUYỄN QUANG TOẢN. Nhứng điểm cơ bản của bộ ISO 9000, tài liệu giảng dạyMMVB, Tp HCM 1996.

23. NGUYỄN QUANG TOẢN. Quản trị chất lượng, nhà xuất bản Thống Kê,TP.HCM,1998.

24. ĐẶNG MINH TRANG. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp, nxb Giáo dục, Hànội, 1997.

25. PHÓ ĐỨC TRÙ, VŨ THỊ HỒNG KHANH. Quản lý chất lượng theo ISO 9000, nxbKhoa học và Kỹ thuật, Hà nội,1999.

26. NGUYỄN TRUNG TRỰC, TRƯƠNG QUANG DŨNG. ISO 9000 trong dịchvụ hành chính, nbx Trẻ, TpHCM, 2003.

27. HOÀNG MẠNH TUẤN. Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới,nxb KHKT, Hà nội, 1997.

28. APPLYING ISO 9000 - Quality management system, UNCTAD/WTO, 1996.

170/178

29. BỘ SÁCH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH. Tìm hiểu chất lượng, có phảinhư bạn nghĩ không ?, nxb Trẻ, TpHCM, 2003.

30. BỘ SÁCH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH. Đạt chất lượng, bằng phươngpháp và công cụ nào ?, nxb Trẻ, TpHCM, 2003.

31. BỘ SÁCH QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH. Đánh giá chất lượng, quitrình thực hiện như thế nào ?, nxb Trẻ, TpHCM, 2003.

32. TỔNG CỤC TIÊU CHUẨN-ĐO LƯỜNG-CHẤT LƯỢNG . Bộ tiêu chuẩn ISO9000, hệ thống quản lý chất lượng, taiì liệu tham khảo nội bộ, Hà nội, 1998.

33. ASEAN GOOD MANUFACTURING PRACTICES GUIDELINES, nxb Y học,1997.

34. Những qui định pháp luật về chất lượng hàng hóa, nxb Chính trị quốc gia, Hà nội,1999.

171/178

Tham gia đóng góp

Tài liệu: Quản trị chất lượng sản phẩm

Biên tập bởi: truongtritien

URL: http://voer.edu.vn/c/3f9812ec

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Đối tượng, nhiệm vụ, nội dung môn học Quản trị chất lượng sản phẩm

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/b0b17c3c

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Lược sử phát triển các chiến lược về quản trị chất lượng.

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/ca83c105

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Những bài học kinh nghiệm trong việc quản trị chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/2652f193

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Chất lượng sản phẩm

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/85f9b2c5

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Trình độ chất lượng và chất lượng toàn phần

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/84d49a96

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Chất lượng kinh tế của sản phẩm

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/629b0979

172/178

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Chất lượng tối ưu của sản phẩm

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a7c71d87

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Giá trị sử dụng (tính hữu dụng) của sản phẩm

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/1676bdea

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Đảm bảo chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/25172774

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Cải tiến chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/73584a7f

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm kiểm soát chất lượng bằng thống kê .

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/5a37fe84

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Công cụ SQC

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/37e06a38

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm DEMING

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/520eb43d

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

173/178

Module: Các giai đoạn của vòng tròn deming

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/993d9b92

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Sự cần thiết của hợp tác trong quản trị chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/829aab4c

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Định nghĩa nhóm chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/21efd721

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Cơ sở của nhóm chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/02db6019

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hoạt động của nhóm chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a428ae28

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Khái niệm quản trị chất lượng đồng bộ

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/e2dd588f

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Đặc điểm của TQM

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/a1e2040a

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Triết lý của TQM

174/178

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/96452e50

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Triển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/409fe802

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Kiểm tra hệ thống chất lượng

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/af694349

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Giới thiệu chung về tiêu chuẩn ISO 9000

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/d3957689

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tầm quan trọng của hệ thống iso 9000.

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/c634edaf

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Bộ tiêu chuẩn chất lượng iso 9000 : 1994

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/3b562666

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Bộ tiêu chuẩn 9000:2000

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/eb3a5fd9

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Thiết lập hệ thống chất lượng phù hợp với iso 9000

Các tác giả: truongtritien

175/178

URL: http://www.voer.edu.vn/m/301754f2

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Nguồn gốc của bộ tiêu chuẩn ISO 14000

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/8c6816e3

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Bộ tiêu chuẩn ISO 14000

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/b7c49b75

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Mục đích của ISO 14000

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/7ee41287

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Trách nhiệm xã hội 8000 (sa8000)

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/cd91e9ff

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Hệ thống chất lượng Q.BASE.

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/553659d6

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Giải thưởng chất lượng của Việt Nam

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/f1f15c4d

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Module: Tài liệu tham khảo

Các tác giả: quanminhnhut, truongtritien

URL: http://www.voer.edu.vn/m/d98c9ce1

176/178

Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

177/178

Chương trình Thư viện Học liệu Mở Việt Nam

Chương trình Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (Vietnam Open Educational Resources– VOER) được hỗ trợ bởi Quỹ Việt Nam. Mục tiêu của chương trình là xây dựng khoTài nguyên giáo dục Mở miễn phí của người Việt và cho người Việt, có nội dung phongphú. Các nội dung đểu tuân thủ Giấy phép Creative Commons Attribution (CC-by) 4.0do đó các nội dung đều có thể được sử dụng, tái sử dụng và truy nhập miễn phí trướchết trong trong môi trường giảng dạy, học tập và nghiên cứu sau đó cho toàn xã hội.

Với sự hỗ trợ của Quỹ Việt Nam, Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (VOER) đã trở thànhmột cổng thông tin chính cho các sinh viên và giảng viên trong và ngoài Việt Nam. Mỗingày có hàng chục nghìn lượt truy cập VOER (www.voer.edu.vn) để nghiên cứu, họctập và tải tài liệu giảng dạy về. Với hàng chục nghìn module kiến thức từ hàng nghìntác giả khác nhau đóng góp, Thư Viện Học liệu Mở Việt Nam là một kho tàng tài liệukhổng lồ, nội dung phong phú phục vụ cho tất cả các nhu cầu học tập, nghiên cứu củađộc giả.

Nguồn tài liệu mở phong phú có trên VOER có được là do sự chia sẻ tự nguyện của cáctác giả trong và ngoài nước. Quá trình chia sẻ tài liệu trên VOER trở lên dễ dàng nhưđếm 1, 2, 3 nhờ vào sức mạnh của nền tảng Hanoi Spring.

Hanoi Spring là một nền tảng công nghệ tiên tiến được thiết kế cho phép công chúng dễdàng chia sẻ tài liệu giảng dạy, học tập cũng như chủ động phát triển chương trình giảngdạy dựa trên khái niệm về học liệu mở (OCW) và tài nguyên giáo dục mở (OER) . Kháiniệm chia sẻ tri thức có tính cách mạng đã được khởi xướng và phát triển tiên phongbởi Đại học MIT và Đại học Rice Hoa Kỳ trong vòng một thập kỷ qua. Kể từ đó, phongtrào Tài nguyên Giáo dục Mở đã phát triển nhanh chóng, được UNESCO hỗ trợ và đượcchấp nhận như một chương trình chính thức ở nhiều nước trên thế giới.

178/178