Проблемы практического принятия решений

КОФЕ-БРЕЙК

ПРОБЛЕМЫ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

А. Г. Медведев

29 мая 2010 г.

ПРЕДПОСЫЛКА ОБРАЩЕНИЯ К ТЕМЕ

СУЩЕСТВУЕТ НАУЧНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ ЗНАНИЙ, НАЗЫВАЕМАЯ «ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ»

ПРЕДЛОЖЕНО МНОЖЕСТВО МЕТОДОВ И ПРИЕМОВМНОЖЕСТВО МЕТОДОВ И ПРИЕМОВ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ОТБОРА РЕШЕНИЙ(В ЧАСТНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ)

ПРОБЛЕМА: КАК ПОКАЗЫВАЕТ ПРАКТИКА, ОЧЕНЬ МНОГИЕ ПРИНЯТЫЕ КОГДА-ТО РЕШЕНИЯОКАЗЫВАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РЕАЛИЗАЦИИ «НЕУДАЧНЫМИНЕУДАЧНЫМИ»С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ, СВЯЗАННЫХ С ЭТИМ ЗАТРАТ, НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ

ВРЕМЕННОЙ ГОРИЗОНТ РЕШЕНИЙ

ЗНАЧЕНИЕ ФАКТОРА ВРЕМЕНИФАКТОРА ВРЕМЕНИ ОСОБЕННО ВЕЛИКОДЛЯ ПРИНЯТИЯ МАСШТАБНЫХ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ, СОЦИАЛЬНЫХ, ПОЛИТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

РешениеРешение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям

ПризнакиПризнаки ситуации принятия решения:– Наличие цели– Возможность выбора из множества альтернативных вариантов– Необходимость волевого акта лица принимающего решение (ЛПР)

Критерии «правильности»Критерии «правильности» принятого решения– результативность (effectiveness)– эффективность (efficiency)

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ

1 Определение проблемы, постановка целейи подготовка решения

2 Выявление альтернатив и разработка решения

3 Принятие решения

4 Реализация решения,контроль над исполнением

5 Анализ результатов исполнения решения

ЭТАП 1

Анализ и диагностика ситуации Идентификация и классификация проблемы Определение причин проблемы Постановка целей –

определение желаемого результата исполнения решения Выбор критериев, которым должно соответствовать решение

ЭТАП 2

Поиск и обработка информации Разработка прогноза развития ситуации Выявление (формирование) альтернатив решения

ЭТАП 3

Анализ альтернатив и выбор самой подходящей Составление плана исполнения решения

ЭТАП 4

Управленческое воздействие Организация исполнения решения Контроль над ходом реализации принятых планов действий

ЭТАП 5

Анализ результатов развития ситуации Корректировка принятого решения

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА

Смотритель большого административного здания стал получать все больше жалоб на работу лифтов, особенно в часы пик. Когда же несколько арендаторов заявили, что переедут в другое здание, если обслуживание не улучшится, смотритель пригласил группу инженеров-консультантов.

Изучив ситуацию, они определили три возможных решениятри возможных решения: увеличить число лифтов; заменить все или некоторые лифты; ввести центральную систему управления лифтами с помощью ЭВМ, обеспечивающую более быстрое обслуживание.

Инженеры провели анализ окупаемости затрат по каждому из трех вариантов. Было установлено, что только увеличение числа лифтов или их замена может привести к существенному улучшению обслуживания, однако затраты на осуществление этих планов, невозможно возместить за счет доходов от аренды здания. По существу, ни один из предложенных вариантов не был приемлемни один из предложенных вариантов не был приемлем.

Тогда смотритель здания сделал то, что руководители делают крайне редко:он решил посоветоваться со своими подчиненными. Он созвал совещание своих совещание своих сотрудниковсотрудников и предложил им решить эту проблему методом «мозговой атаки». Были внесены различные предложения, однако все они были отклонены. Казалось, что обсуждение зашло в тупик, как вдруг неожиданно для всех слово попросил молодой сотрудник отдела кадров. Смущаясь и робея, он представил на суд собравшихся свое предложение, которое сразу же было принято.

ТОМИТЕЛЬНОЕ ОЖИДАНИЕ ЛИФТА

Несколько недель спустя при сравнительно небольших затратах «проблема лифта» была решена: на каждом этаже на тех стенах, где располагались двери лифтов, были повешены большие зеркала.

Молодой сотрудник из отдела кадров оказался хорошим психологом. Он рассудил, что жалобы вызваны скукой во время ожидания лифта.

Фактически время ожидания было совсем небольшим, но оно казалось продолжительным, так как людям было нечем заняться. Наличие зеркала, означало возможность чем-то себя занять (можно было незаметно посмотреть на себя и на других, особенно на лиц противоположного пола), и это занятие доставляло удовольствие.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

ДОРОЖНАЯ СЕТЬ

Города А и В разделены горным хребтом.

Город ВГород В

Город АГород А


Города А и В разделены горным хребтом. Существует два маршрута,

чтобы добраться из города А в город В.



Горный серпантин 25 часов5 часов

Автострада 23 часа3 часа




Города А и В разделены горным хребтом. Существует два маршрута,

чтобы добраться из города А в город В. Движение по обоим маршрутам требует 8 часов. Создается «равновесие»: половина водителей едет по маршруту

«1», половина – по маршруту «2».








Чтобы сократить время движения между двумя городами, правительственный чиновникпредлагает построить тоннель под хребтом.

Движение по тоннелю займет полчаса.








Каковы последствия строительства тоннеля? «Равновесие» нарушается. Из города А все едут

по автостраде «2», плотность движения там растет,и время увеличивается до 4 часов.

Теперь поездка займет, как минимум, 8.5 часа.








Результат: строительство тоннеляможет ухудшить ситуацию с дорожным движением.







МЕТОДЫ

ТЕОРИЯ ИГР: ДЕЛЕЖ ПИРОГА

Древнее правило дележа пирога между двумя едоками, обеспечивающее справедливое решение:

один едок разрезает, другой – делит.

КОНФЛИКТ ПРОФСОЮЗА И РАБОТОДАТЕЛЯ

Члены профсоюза недовольны оплатой труда. Работодатель не хотел бы платить больше. Это может привести к забастовке. Можно обратиться к арбитру – внешнему органу,

решение которого будет обязательным для всех(обязывающий арбитражобязывающий арбитраж).

Существует два способа обязывающего арбитража:– Поиск компромисса

– Арбитраж окончательного предложения

ПОИСК КОМПРОМИССА

Члены профсоюза называют желаемый уровень оплаты труда, приводя соответствующие аргументы.

Работодатель называет уровень оплаты,обоснованный с его точки зрения.

Разумный арбитр рассматривает аргументыобеих сторон и пытается найти компромисскомпромисс,в какой-то мере устраивающий всех.

ПроблемаПроблема: при таком арбитраже каждой стороне конфликта выгодно завышать свои запросы.

Работодатель будет предлагать меньше,чем мог бы заплатить,а профсоюз – требовать больше,чем ему в действительности достаточно.

АРБИТРАЖ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ Каждая сторона делает свое предложение,

и затем арбитр принимает решение,выбирая одно из предложений;он не может предложить компромиссон не может предложить компромисс.

Если профсоюз просит 500, а работодатель предлагает 460, арбитр выбирает один из этих вариантов;он не может предложить, например, 480.

В эту систему встроены «правильные стимулыправильные стимулы»:никому не выгодно завышать требования;стороны будут стараться выглядеть максимально разумными,и их предложения будут близки друг к другу.

Этот способ обеспечивает «справедливое» решение.

БАРОМЕТР И ВЫСОТА ЗДАНИЯ

Бывают случаи, когда от одной и той же причины можно идти к одному и тому же выводуразличными путями.

Это положение иллюстрирует рассказоб одном профессоре физики.

Профессор спросил у студентов первого курса,как с помощью барометраможно измерить высоту большого здания.

ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ

В МЕНЕДЖМЕНТЕ СУЩЕСТВУЕТ МЕТОДИЧЕСКАЯ ОБЛАСТЬ, ОПИСЫВАЮЩАЯ, КАК ОБОСНОВЫВАТЬ РЕШЕНИЯОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

ЕСТЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОБЪЯСНЕНИЯ, МЕТОДИКИ

ШКОЛЫ БИЗНЕСА ПРОВОДЯТ ОБУЧЕНИЕ В ЭТОЙ ОБЛАСТИ

КОНСУЛЬТАНТЫ ОКАЗЫВАЮТ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ УСЛУГИ

КОРПОРАЦИИ РАЗРАБАТЫВАЮТ И ИСПОЛЬЗУЮТ РЕГЛАМЕНТЫ ОЦЕНКИ ПРОЕКТОВ В СВОЕЙ ПРАКТИКЕ

ПРОБЛЕМА: В ПОДАВЛЯЮЩЕМ БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ РАСЧЕТЫ СОДЕРЖАТ МЕТОДИЧЕСКИЕ ОШИБКИ

ПРОГНОЗЫ

ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ

Эйфелева башняполностью окупиласьуже в первый год.

ЕВРОТУННЕЛЬ

Проект прокладки и использования Евротуннелямежду Францией и Великобританиейне окупится никогда.

ПОНИМАНИЕ ИНФОРМАЦИИ

ОТБОР РЕЛЕВАНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ

Информация, релевантная по

отношению к проблеме

Информационный фильтр

Данные

ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК

БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ А

ВЫ – ПРЕЗИДЕНТ; В СТРАНЕ ЭПИДЕМИЯ НЕИЗВЕСТНОЙ БОЛЕЗНИ, ОТ КОТОРОЙ МОГУТ УМЕРЕТЬ 600 ЧЕЛОВЕК

БОЛЬШИНСТВО ВЫБИРАЕТ ПРОГРАММУ Б

«КАПКАН»

СИТУАЦИЯ «КАПКАНА»

Все мы не раз переживали неприятные минуты, упорно дозваниваясь по телефонуи получая сообщение «Ждите ответа».


Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете,что фильм того не стоит.

Что вы будете делать?


Вы и ваш друг потратили по сто рублей на кино. Примерно через полчаса вы оба понимаете,что фильм того не стоит.

Что вы будете делать? Перечислите разумные причины,

по которым стоит досмотреть фильм до конца,а потом — разумные причины уйти,не дожидаясь конца.


Вы уже потратили на кино сто рублей. Какое бы решение вы ни приняли, эти деньги уже пропалиэти деньги уже пропали.

А потому они не имеют отношения к нашей дискуссии.Вы их потеряли, что бы вы ни сделали дальше.

Просидев в кинозале полчаса, вы готовы принять решение.Если вы остаетесь, то вам предстоит не только «высидеть» плохой фильм, но и потерять возможность заняться более приятными делами. Таким образом, принимая решение остаться и досмотреть фильм, вы платите двойную цену — смотрите плохой фильм и теряете возможность получить удовольствие иным способом.

КРИТЕРИИ

РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ЛЮДЕЙ

ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ

ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН

ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯПРОИЗВОДИЛ «КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГАКАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА»,АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИВСЕ ЗАЗА И ПРОТИВПРОТИВ

++ ––


ИДЕАЛЬНО РАЦИОНАЛЬНЫМИЛЮДЕЙ СЧИТАЮТ ТОЛЬКО ЭКОНОМИСТЫ

ХОТЯ ИНОГДА ТАКИЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ НАПРИМЕР, БЕНДЖАМИН ФРАНКЛИН

ПЕРЕД ПРИНЯТИЕМ ВАЖНОГО РЕШЕНИЯПРОИЗВОДИЛ «КАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГАКАЛЬКУЛЯЦИЮ БЛАГА»,АККУРАТНО ВЫПИСЫВАЯ В ДВЕ КОЛОНКИВСЕ ЗАЗА И ПРОТИВПРОТИВ

В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКЕПРИНЦИП «КАЛЬКУЛЯЦИИ БЛАГА»ТРАНСФОРМИРОВАЛСЯВ ПРИНЦИП «МАКСИМИЗАЦИИМАКСИМИЗАЦИИОЖИДАЕМОЙ ПОЛЕЗНОСТИОЖИДАЕМОЙ ПОЛЕЗНОСТИ»

++ ––


В 2002 ГОДУ НОБЕЛЕВСКИМ ЛАУРЕАТОМ ПО ЭКОНОМИКЕ СТАЛ ДЭНИЕЛ КАНЕМАНДЭНИЕЛ КАНЕМАН С КОЛЛЕГАМИ

ОН ПРЕДЛОЖИЛ: ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ УТВЕРЖДАТЬ,ЧТО ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ РАЦИОНАЛЬНО,МОЖЕТ БЫТЬ, СТОИТ ВЫЯСНИТЬ,КАК ОНИ НА САМОМ ДЕЛЕ СЕБЯ ВЕДУТ?КАК ОНИ НА САМОМ ДЕЛЕ СЕБЯ ВЕДУТ?

ТЕСТ

ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ:ТЕСТ ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ (1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК,

И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60€ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6 (2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ

10€ НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ?

ВЫПАЛО 5.

ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ:ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ ВАМ ПРЕДЛАГАЮТСЯ НА ВЫБОР ДВЕ ИГРЫ (1) ПОДБРАСЫВАЕТСЯ ИГРАЛЬНЫЙ КУБИК,

И ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ 60000 € В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ВЫПАДЕТ 6 (2) ТОЖЕ ПОДБРАСЫВАЕТСЯ КУБИК, НО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ

10000 € НЕЗАВИСИМО ОТ ВЫПАВШЕГО РЕЗУЛЬТАТА КАКУЮ ИГРУ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ?

РАСШИФРОВКА ТЕСТА:ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ ЕСЛИ ВЫ ПРЕДПОЧТЕТЕ ПЕРВУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-TAKERRISK-TAKER

ЕСЛИ ВЫ ВЫБЕРЕТЕ ВТОРУЮ ИГРУ, ВЫ RISK-AVERTERRISK-AVERTER– РИСКОУКЛОНЧИВОСТЬРИСКОУКЛОНЧИВОСТЬ (СТРЕМЛЕНИЕ ИЗБЕЖАТЬ РИСКА)

ХАРАКТЕРНА ДЛЯ ТИПИЧНОГО ИНВЕСТОРА

ЕСЛИ ВАМ ВСЕ РАВНО (ОБЕ ИГРЫ ДЛЯ ВАС РАВНОЦЕННЫ), ВЫ RISK-NEUTRALRISK-NEUTRAL

ОТНОШЕНИЕ К РИСКУХАРАКТЕРИЗУЕТСЯПРОФИЛЕМ РИСКАПРОФИЛЕМ РИСКА

Доход

Индивид, склонный к риску

Индивид, безразличный к риску

Индивид, избегающий риска

0

Сте

пень

рис

ка

ТЕСТ

© Андрей Медведев

ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ:ТЕСТ ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ

ВЫБРАТЬ ПРИЗ: (1) 5000 РУБЛЕЙ СЕЙЧАС (2) 10000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ?


ОГРАНИЧЕННАЯ РАЦИОНАЛЬНОСТЬ

«НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ– «НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ

К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ


ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ:ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ

ВЫБРАТЬ ПРИЗ: (1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ СЕЙЧАС (2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ?



«НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ» ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ– «НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ

К «МЕЛКИМ» И «КРУПНЫМ» СУММАМ

– «НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕ«НЕСИММЕТРИЧНОЕ» ОТНОШЕНИЕК «БЛИЗКОМУ» И «ДАЛЕКОМУ» БУДУЩЕМУ(ПРИМЕР – РАЗНИЦА В СРАВНИТЕЛЬНОМ ВОСПРИЯТИИ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ 2010 И 2011 ГОДОВ И 2020 И 2021 ГОДОВ)


ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ:ЕЩЕ РАЗ ИЗМЕНЕННЫЙ ТЕСТ ВЫ ПОБЕДИЛИ В КОНКУРСЕ И ПОЛУЧИЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ

ВЫБРАТЬ ПРИЗ: (1) 5 МЛН. РУБЛЕЙ В 2015 ГОДУ (2) 10 МЛН. РУБЛЕЙ В 2016 ГОДУ КАКОЙ ПРИЗ ВЫ БЫ ВЫБРАЛИ?

РЕЗЮМЕ: ГИПЕРБОЛИЧЕСКИЙ ДИСКОНТ

ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА:

1000 РУБЛЕЙ СЕГОДНЯПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЕЙ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ ГОД

НО:

1000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 5 ЛЕТМЕНЕЕ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫ, ЧЕМ 2000 РУБЛЕЙ ЧЕРЕЗ 6 ЛЕТ

«БОЛЬШЕ – МЕНЬШЕ»:НЕЧЕТКОСТЬ КРИТЕРИЕВ Галилео ГалилейГалилео Галилей спорил со своим современником

НоццилиноНоццилино о точности оценок стоимости лошади, которую один оценщик оценил в 10 скудо,а другой – в 1000 скудо.

Лошадь была продана за 100 скудо.



Лошадь была продана за 100 скудо. Ноццилино утверждал, что оценка

первого оценщика точнее, посколькуон ошибся на 90 скудона 90 скудо,в то время как второй оценщикошибся на 900 скудона 900 скудо.



Лошадь была продана за 100 скудо. Ноццилино утверждал, что оценка

первого оценщика точнее, посколькуон ошибся на 90 скудона 90 скудо,в то время как второй оценщикошибся на 900 скудона 900 скудо.

Галилео Галилей с ним не согласился,поскольку оба оценщика ошиблись в 10 разв 10 раз.

КРИТЕРИИ:РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬРЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

– СТЕПЕНЬ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА (ЦЕЛИ) ЭФФЕКТИВНОСТЬЭФФЕКТИВНОСТЬ

– КАКИЕ РЕСУРСЫ ИСПОЛЬЗОВАЛИСЬДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ (НЕ «ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ»)

ОЛИМПИАДА В СОЧИ– НАВЕРНЯКА, БУДЕТ «УСПЕШНО» ПРОВЕДЕНА

– ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ОЧЕВИДНО,ДОСТИГНУТА НЕ БУДЕТ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ:НАЦИОНАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ С помощью лазерного пинцета российские

ученые открыли детали одного из самыхзагадочных процессов жизни — деления клетки.

Джек Кейдж

Осуществление проекта «Нанокреатив» обеспечит совокупную выручку в сумме 10 миллионов долларов!

Для реализации проекта необходимо инвестировать 6 миллионов долларов…

Василий Петрович Федоров

Нам нужно 6 миллионов долларов!!! Если все будет хорошо, мы

рассчитываем выпустить и продать продукцию на сумму 10 миллионов долларов.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИСХОДНЫХ ДАННЫХ

Выберем одного случайного человека из популяции.

Этот человек интересуется политикой,любит участвовать в дебатахи жаждет появляться на публике.

Кто он, скорее всего, по роду своих занятий:продавец или член парламента?

СТРЕМЛЕНИЕ К СОХРАНЕНИЮ СТАТУС-КВО

Группа лиц получила в наследство по несколько миллионов долларов в низко доходных облигациях.

Другая группа другим получила в наследство те же миллионы, но в в рисковых акциях.

В подавляющем большинстве случаевнаследники оставили свои портфели неизменными.


КТО ПРИМЕТ РЕШЕНИЕ?

Часто я просыпаюсь по ночам, начинаю размышлять над серьезной проблемой и прихожу к выводу,что должен рассказать о ней Папе Римскому.Затем я просыпаюсь окончательнои вспоминаю о том, что я и есть Папа Римский.

Папа Иоанн Папа Иоанн XXIIIXXIII (1881 – 1963)

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

ПРИЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Уклонение Принятие предупредительных мер Обеспечение гибкости (реальные опционы) Страхование Установление лимитов Использование программы риска Диверсификация

СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА

Компания рассматривает вопрос о строительстве завода. Вариант немедленного строительстванового завода стоимостью 100 миллионов дол.в условиях неопределенности будущего спросана продукцию завода можно рассматривать как парипари. В случае удовлетворительного спроса (вероятность 50%) доход составит 150 миллионов дол.Но в случае низкого спроса доход будет равентолько 10 миллионам дол.

Соответственно, если реализуется благоприятный сценарий, эффект проекта составит 50 миллионов дол., если реализуется неблагоприятный сценарий, будет иметь место убыток в сумме 90 миллионов дол.

СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА

Другой вариант решения – построить сначала небольшой («пилотный») завод стоимостью $10 млн.

Это даст возможность в течение годадостоверно узнать, каким будет спрос на продукцию.

Решения и исходы можно показатьна «дереве решенийдереве решений».

СТРОИТЕЛЬСТВО НОВОГО ЗАВОДА: «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ»

Строить сразубольшой завод

Строить «пилотный»

завод

Высокий спрос

Высокий спрос

Эффект – $90 млн.

Эффект $50 млн.

Низкий спрос

Низкий спрос

Строить большой завод;Эффект $40 млн.

Не строить большой завод; эффект – $10 млн.

50%

50%

50%

50%

Ожидаемый (средний) эффект

– $20 млн.

Ожидаемый (средний) эффект

$15 млн.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

ВОПРОСЫ

?

РАЗЛИЧИЕ ВЗГЛЯДОВ НА ПРОБЛЕМУ

Инженер, ученый-теоретик, философи студент. Им задан вопрос.

«Если два трубочистадва трубочиста выбралисьиз дымохода и у одного из нихлицо грязное, а у другого чистое,то кто из них пойдет умываться?»

ИНЖЕНЕР

Грязное лицо – надо помыть!

Инженер эффективно решает хорошо структурированные задачи

УЧЕНЫЙ-ТЕОРЕТИК

У меня лицотоже чистое!

Пойду помоюсь!Наверное, у меня лицо тоже грязное?

Ученый обладает своей логикой

ФИЛОСОФ

Зачем? У тебя же лицо чистое.

Ты куда пошел?

Я думал, что я грязный, как и ты!

Понял! Тогда я пойду мыться.

Наверное,я тоже грязный.Пойду помоюсь.

Иду в ванную!

Философ способен сделать еще одно заключение

СТУДЕНТ Каким же образом два трубочиста, спустившиеся по грязному

дымоходу, могут вылезти из него один с грязным лицом, а другой — с

чистым?

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ: НОВЫЙ ГОД ДОМА

Отец семейства

Артист

Агентство«ЗАБАВА»

Коллега по работе

Довольные малыши

Субъект

Консультант

Объект (исполнитель)

Потребители

Специалисты


ДИСКУССИЯ


КОММЕНТАРИЙ


СИГНАЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ:ДЖЕРАЛЬД РАТНЕР

В апреле 1991 годапредприниматель Джеральд Ратнер,выступая на пресс-конференции в Альберт-Холле,за 10 секунд уничтожил свою ювелирную империю.

Отвечая на вопрос, почему его компания продает графины для шерри «всего лишь по 4.95 за штуку», Ратнер заявил: «Потому что это полное д...мо».

Через несколько дней капитализация его компании снизилась на 95 процентов.

Потери составили около 500 млн. фунтов стерлингов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СИНТЕЗ ЦЕННОСТИ


Ценностно-ориентированный миксЦенностно-ориентированный микс

Как создать ценностьКак создать ценность??

СтратегияСтратегия ФинансыФинансы

Как измерить ценностьКак измерить ценность??

• Постановка целей • Распределение ресурсов• Измерение эффективности БЕ• Поощрение менеджеров

Январь 2010 Медведева Е.В.


Самые тщательные раздумья ничего не дадут, если сами параметры задачи ошибочны.

Преодолеть эти проблемы можно путем качественного обученияи накопления опыта обоснованияи принятия решения.

Медведева Е.В.Январь 2010


£50

Оставить себе £20

Сыгратьв лотерею

43%Отказаться от £30

Сыгратьв лотерею

62%


1 группа

ЭФФЕКТ ОБРАМЛЕНИЯ

2 группа

УСТАНОВКАТЕПЛОИЗОЛЯЦИИ ДОМА


ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТИПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

«Выберем одного случайного человека из популяции. Этот человек интересуется политикой, любит участвовать в дебатах и жаждет появляться на публике. Кто он, скорее всего, по роду своих занятий: продавец или член парламента?»


КТО ВЫ, ФРЭНК?


Мнение большинства: Фрэнк – адвокат.

Задача про Линду


?кассир в банке

кассир в банкеи активисткафеминистского движения

НЕПОНИМАНИЕ ЗАКОНОВ ТЕОРИИ ВЕРОЯТНОСТИ

«Какова вероятность того, что в роддоме на десять коек и в роддоме на тысячу коек в данный конкретный день родится 60% мальчиков».


НЕПОНИМАНИЕ ЗАКОНОВ ТЕОРИИ ВЕРОЯТНОСТИ

1 исход – Д Д Д Д Д Д Д Д Д Д 2 исход – М Д Д Д Д Д Д Д Д Д 3 исход – М М Д Д Д Д Д Д Д Д . . . – М М М М М М Д Д Д Д

11 исход – М М М М М М М М М М


ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙЗАКОН МАЛЫХ ЧИСЕЛ


Люди склонны судить о единичных событиях так, как будто имеют дело с большими выборками.

• Люди видят закономерности там, где Люди видят закономерности там, где их нетих нет..

ДОСТУПНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ

«Доступность эвристики» — еще один способ, с помощью которого человек систематически игнорирует рациональность, таким образом подача информации влияет на склонность принятия того или иного решения.


СОВЕТ, КАК ИЗБЕЖАТЬ ОШИБОК ПРИ РПУР

Отбирайте оптимальный вариант стратегии из как можно большего количества сценариев, но не предлагайте на выбор три сценария

Ухудшите самый пессимистичный сценарий на 20-25%. Изначально разрабатывайте стратегию с учетом вероятных

неопределенностей


«БЫТОВАЯ БУХГАЛТЕРИЯ»

склонность категоризировать деньги


ТЕНДЕНЦИЯ К ПОДТВЕРЖДЕНИЮ

принятие медицинскихрешений. Молодой врач,должен поставить пациентуодин диагноз из множествавозможных.

Следует научиться находить и исследовать данные, которые не соответствуют нашим представлениям и идеям. Люди, которые вынуждены учитывать опровергающие свидетельства, как правило, принимают лучшие решениялучшие решения.


О-Р-О-Р-Р-ОО-Р-О-Р-Р-О

Р-Р-Р-О-О-ОР-Р-Р-О-О-О

О-Р-О-Р-О-РО-Р-О-Р-О-Р


ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ РЕАКТИВНОСТЬ

Психологическая реактивностьПсихологическая реактивность, которая представляет собой сопротивление, возникающее из-за ограничения свободы


ПРИСТРАСТНОСТЬ

Взаимность

Эффект предшествующего знакомства


Ошибки руководителяСубъективные

1. Привычка принимать решения по выбранному шаблону

2. Переоценка возможного успеха 3. Настрой на субъективно желаемое 4. Апелляция к собственному опыту 5. Недооценка рисков 6. Установка на самый исполнимый вариант 7. Стремление доказать свою правоту 8. Подгонка информации под свой замысел решения 9. Абстрактная выработка решения 10. Давление неудач

Объективные 1.Перенасыщенность принимаемых решений, 2. Новые решения противоречат тем, которые уже приняты 3. Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее 4. В принятых решениях даны нереальные сроки 5. Принимаемые решения оказываются «половинчатыми» 6. В новых решениях определенная доза конфликтности 7. Новые решения принимаются большинством, хотя верным может

быть мнение меньшинства 8.Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся

потом 9. Игнорируется поэтапная процедура принятия решений 10. Некому готовить необходимую информацию для принятия

решения


СУБЪЕКТИВНЫЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Мы всегда делали так Мне обязательно повезет Я этого очень хочу Мой опыт поможет сделать

правильный выбор Со мной это не произойдет! Зато быстро сделаем В конечном счете я всегда оказывался прав Моя идея должна сработать Смысл понятен, а там разберемся Я уже не один раз обжигался


ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Управление рисками – это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений.


ПРИЕМЫ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ


Риск-менеджмент

Преодоление риска

Передача риска

Оправдание риска

Уменьшение риска

Техническое обеспечение

Уменьшение ошибочного поведения

Гибкость

Улучшение информации

ПРИНЯТИЕ СЛОЖНОГО РЕШЕНИЯ

Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета —экспертов, принялрешение оставить Москву, хотя ни одиниз экспертов этогоне предложил.И Кутузов оказался прав.


СКОЛЬКО СТОИТ ЛОШАДЬ?

1 оценщик - 10 скудо

Ноццилино утверждал, что оценка первого оценщика точнее, поскольку он ошибся на 90 скудо, в то время как второй оценщик ошибся на 900 скудо.

2 оценщик - 1000 скудо Галилео Галилей с ним не согласился, поскольку и первый, и второй оценщики ошиблись в 10 раз.


ПОНЯТИЕ И АКСИОМЫФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

© Andrey Medvedev

11ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

22АКСИОМЫ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ

33 АГЕНТСКАЯ ПРОБЛЕМА


© Andrey Medvedev

11ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТАФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА




© Andrey Medvedev



22 АКСИОМЫ КОРПОРАТИВНЫХ АКСИОМЫ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВФИНАНСОВ



© Andrey Medvedev




33 АГЕНТСКАЯ ПРОБЛЕМААГЕНТСКАЯ ПРОБЛЕМА

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИКОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ

© Andrey Medvedev

11 ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

22 ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫ

33 ДОХОДНОСТЬ АКЦИОНЕРОВ

44 НОВАЯ ФУНКЦИЯ ФИНАНСОВ


© Andrey Medvedev

11 ФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТАФУНКЦИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА





© Andrey Medvedev


22 ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫ




© Andrey Medvedev



33 ДОХОДНОСТЬ АКЦИОНЕРОВДОХОДНОСТЬ АКЦИОНЕРОВ



© Andrey Medvedev




44 НОВАЯ ФУНКЦИЯ ФИНАНСОВНОВАЯ ФУНКЦИЯ ФИНАНСОВ

Documents

Проблемы практического принятия решений