� Ýí�äm nØÛak wßa�Ûaë ë ìí‡îÐÛa åß òjnØß pby‹Ï

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�a@@@@

www.farahat-library.com/blog

ÝîàznÛ Ý›Ïc âýÏa æìmŠbØÛa òφb�a

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ@@@@òîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½a@@@@@@@@

library.com/cartoon-www.farahat

@ë@ñ‡îоa@wßa�Ûa@ÝîàznÛä¾aévn@ @òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ pbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛ

library.com/software-www.farahat

@Öaì�üa@À@ñ‹Ïìnß@�ÌÛa@pbvnä¾a@õa‹’ë@ÉîjÛ@ @

pbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@Þìß@@@@@@@@

library.com/mall-www.farahat

www.edara.com

توجيه الشرآة باستخدام بوصلة "هوشين آانري" تأليف: ميشيل بيشتل

إصدار الشرآة

العربية لإلعالم

العلمي (شعاع)القاهرة

ج.م.ع

السنة الرابعة

العدد الثامن

أبريل

(نيسان)

١٩٩٦

األ وئلساالر وفةحاص الفي

ت طفامقتوال

عة ريلست ااراإلشه امن

ى تثنتس ويعوزالت

ض غرا

ألقلالن ويرصو

التر: حظ المليش وشرلنان اي م

تابن آ

إذون بدرةنش الذه همن

ء جز

ي ل أ نقنعيم

:شرلنان ا ميرحذت

يةبانلياة اداراإل

* تخيل منظمــة تعـرف عمالئـها لعشـر سـنوات قادمـة، وتعرف آيف ستفوز بهم.

* تخيل منظمة يضع رئيســها األولويـات االسـتراتيجية، و يساهم آل فرد فيها فــي وضـع معـايير لقيـاس أدائـه و

آفاءته بنفسه.

ــرف أفرادهـا آـل أهدافـها الفرعيـة و * تخيل منظمة يعيفهم آيف يساهم آل هدف في تحقيق استراتيجيتها.

* تخيل منظمة يستكمل فيـها موظفوهـا اإلدارة اليوميـة بإسهامات لتحقيق أولويات استراتيجية بعيدة المدى.

* تخيـل منظمـــة يتمكــن آــل مديــر فيــها مــن رصــد ـــخيصها االنحرافــات عــن الخطــة الموضوعــة، و تش

للعاملين ليقوموا بتصحيح المسار في الوقت المناسب.

* تخيـل منظمـة تتوافـق فيـها أنظمـــة العمــل الرئيســية وشكلها التنظيمي بطريقة تلقائية مع المتغيرات في البيئــة

المحيطة.

* تخيـل منظمـة يسـتطيع آـل أفرادهـا توجيـــه مهامــهم الروتينيــــة اليوميــــة لتحقيــــق أولويــــات منظمتــــــهم

االستراتيجية. ــذه المنظمـة، فـإن سـرها الغـامض هـو مـا إذا أعجبتك ه

يطلق عليه اليابانيون:

ن منهج هوشــين، فـال تضيـع ومـات و وثـائق عنـها، ألنــك

"هوشين آانرى"

ة معيجا الاثو إذا آنت ال تعرف شيئا عبح

وقتـك فـي البحـث عـن معل

(١٩٩٦

ل ري(أب

ن ثام الددالع

– عةراب النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آ

صاخال

٢

ببساطة لن تجد الكثير. أن هوشين ال يزال سرا لم يبح به ــات اليابـانيون، فـهو المنـهج اإلداري الـذي يمنـح المنظماليابانيـة قوتـها التنافسـية الخطـيرة. حتـى أن مـا تسـرب عنـها للشـرآات العالميـة خـرج بصـورة غامضـة تشـــبه

الطالسم و األجيات. ـــن تحقيــق نجاحــات هوشـين منـهج إداري يابـاني يضماسـتراتيجية سـاحقة، ولـم تعرفـه إال قلـة مـــن الشــرآات العالميــة مثــــل: هيوليـــت بكـــارد و إنتـــل و تكســـاس

إنسترومنتس. يقـول “رون مكورميـك” نـائب رئيـس شـرآة “تكســاس

إنسترومنتس”: { باستخدام هذا النظام اإلداري، تمكنا مــن تقليـل التـأخر في التسليم بنسبة ٧٥ بالمائة فـي عـام واحـد، واختصـار ــــاج بمقـــدار ٦٠ بالمائـــة، وتقليـــل زمــن دورات اإلنتــا المرتجعات بنسبة ٧٠ بالمائة. األمر األآثر أهمية، أننانتزعنـا حصـة فـي السـوق مـن أنيـاب بعـــض منافســينا األقويـاء. مـا زلنـا نتـابع مـا نـهدف إليـه. ولكـن، تكمـــن الطريقــة التــي ســنتخذها لتحقيــق تلــك األهــداف فــــي اسـتمرارنا فـي الترآـيز علـى قـدرات التحســـين الهائلــة أللـوف مـن موظفـي المؤسسـة وتنشـــيط هــذه القــدرات

باستخدام طريقة "هوشين". ـــاهج إدارة الجــودة الشــاملة توفـر "هوشـين" أآـثر منغموضا. فبينما يشــكو آثـير مـن المديريـن مـن أن إدارة الجـودة الشـاملة ال تحقـق سـوى تحسـينات جزئيـــة فــي ــات، يـرى ممارسـو إدارة "هوشـين" غـير السلع والخدمذلك. حيث أن تنفيذ االستراتيجية مـا هـو إال عمليـة مـن العمليـات اإلداريـة، و باسـتخدام "هوشـين" يتـــم ـــــق وضـــع المعـــايير الصارمـــة التـــى تضمـــن تحقي

االستراتيجية.

فلم يؤد إلى توحيد الصفوف فـي الشـرآة. فقـد سـمحت ــم تحقـق الـترابط بيـن لكل مدير بأن يضع أهدافه، لكنها لــرؤى، أو األولويـات االسـتراتيجية العليـا، و لـم توحـد الالتفكير من خالل المــوارد المتاحـة، و لـم تسـمح بوضـع خطط تفصيلية للتنفيذ، وال إجراء مراجعات رسمية. أما مع التخطيط بنظام "هوشين"، لم يعد األمر مجرد تحديــد لبعض األهداف في شهر نوفمبر من آل عام، ثــم وضـع

الخطط ونسيانها في الملفات بعد ذلك.)

ـــال" نـادت مقالـة نشـرتها صحيفـة "وول سـتريت جورنمؤخـرا بسـقوط مـا يسـمى برؤيـة اإلدارة. آمـا صــرح ـــأن االآتفــاء رئيـس إحـدى أآـبر الشـرآات األمريكيـة ب

برؤية القيادة اإلدارية وحدها شئ تافه. أدت نصائح بعض علمـاء اإلدارة خـالل العقـد المـاضي إلــى لجــوء آثــير مــن الشــرآات لوضــع تصوراتـــها المستقبلية حول عمالئها و منافسيها و اتجاهات السوق و التقنية، وتمكين موظفيها (تفويضهم بمزيد مــن السـلطات

ــير المـوارد لـهم) لتحسـين أنظمـة العمـل. وتدريبهم وتوفولكن، آما يعلم آثير من المديرين، حقق القليل فقـط مـن ــاتذة جامعـة هذه الشرآات نتائج متميزة. قام فريق من أس"هارفارد" بدراســة مـائتين وسـبعة مـن تلـك الشـرآات؛ فوجـدوا تحسـنا فـي أداء عشـر منـها فقـط قياســـا بنســب

المبيعات، وأسعار األسهم، ورضاء العمالء. فما الذي يحدث إذا؟. هل أصبح وضع رؤيـة مسـتقبلية

مفصلة شيئا من الماضي؟ ــاملين والمديريـن و طبعا ال! فالرؤية توحد اهتمامات العحـاملي األسـهم. آمـا تصـف الطريقـة التـــي تــأمل بــها اإلدارة العليا إنجاز األعمال، لتأآيد نجــاح الشـرآة أمـام ــــات منافســيها. إن التحــدي الــذي يواجــه قــادة المنظمــة المعاصرة هو الوصول إلى طريقيـترجمون بـها رؤيتـهم إلـــى نتــائج ملموسـة باســـتخدام معــايير قيــاس

فعالة و واقعية.

ـــه جــهود "هوشـين" طريقـة لتوجيمئــات أو ألــوف الموظفيــــن لســـد ــر الثغرات االستراتيجية. وهي توفمقياســا يســمح للمديريــــن بالقيـــام

بالمقارنات اآلتية: * المالئمة بيــن أهـداف المنظمـة و

ظروفها الخارجية. * تحديد الثغرات االستراتيجية التي يجب سدها، بغرض قيادة السوق.

ـــــنوية أو * ربــــط األهــــداف الس

اإلدارة بالقوة ــة للتنفيـذ. إدارة "هوشين" هي طريقتوجه الموارد لسد الثغــرات الحيويـةفــي األداء االســتراتيجي للمنظمـــة

آكل. تضع مناهج التخطيط االستراتيجيةالتقليدية األولويات بناء على تغيراتالظــــروف المحيطــــة، وطبيعــــــةالصناعــة، وحاجــات العميــل. أمـــاــدد اآـثر هـذه تخطيط "هوشين" فيحاألولويـات أهميـة و يدفـــع المنظمــةبالقوة لتحقيق رؤيتها و يســتمر فـيــا يحـدث عملية الدفع بناء على آل م

في البيئة المحيطة.

ــــــــــــين" واإلدارة "هوشباألهداف:

نظرة عامة على إدارة "هوشين":

حـل منـهج "هوشـــين" بســرعة محــل "اإلدارة بـاألهداف" لييســـر للمديريــن فهم األهداف العليا للمنظمة. فــي آثـير

هدف "هوشين":

من الشرآات، يعبر عن األهداف العليا ــردة؛ مـع الربـط بمصطلحات مالية مجــــداف بيــن األهــداف المرحليــة واألهــة. فـي "هوشـين" االستراتيجية للمنظمتولد األهداف المرحلية من اســتراتيجية ـــد" بعيـدة المـدى. يقـول "لويـس جولمديــر الجــودة فــي شــرآة "هوليــــت باآــارد"، التــي تعتــــبر مـــن أوائـــل ــتخدم الشـرآات غـير اليابانيـة التـي تس

نظام "هوشين : ــاألهداف" { لقد جربنا منهج "اإلدارة ب

لثاد اعد ال

ة –ابعالر

نة لسا

المرحلية باألولويات االستراتيجية. * ربط النشاط اليومي بالنتائج االستراتيجية المحددة.

* توجيه المنظمة و السيطرة على مسيرتها. أي أن إدارة "هوشـين" تـهدف إلـى تمكيـن اإلدارة العليــا

من إدارة األولويات االستراتيجية.

من موظفيهم العمل أآــثر وأفضـل، حقق هذا الحث مكاسب معينة، لكنه تحقيــق رؤيتـها. تـؤدى التحسـينات آفـاءة العمليـات، ولكنـها لـن تـؤدى ــى دة فعاليـة الشـرآة. فقـد تـؤدى إلـــل لـة، ولكنـها ال تـؤدي إلـى سـد آ

ـــا يرغــب عندمـالح اى شــئ، دراك لألهـداف ــيرا حيح أن آثر جدا بمستقبل ــن ى البعيـد. لكح اآثر ضــررا ضحة لألهداف

ـض المديريــن ات. فيقومـــون ضعيفـة بــأخرى ــثر اعتمـادا أآفـــر (الــهندرة) ن تبقــى حاجــة لـى األولويـات

عتبر (الهندرة) غرة استراتيجية ـــامل بينمـا تتعـرات اإلدارة و إلضافـة لثغـرة جيــه المنظمـــة اريـــة أساســية

ـرافية - إلدارة

دارة الوضـــــع

إلدارة العمليـات

اتيجية - إلدارة

التغيير.

تؤمن بعض الشرآات بالحظ، وتأمل أن يحقق لها النتائج المرغوبة رغم آل الصعاب. وقد اعتقد آثـير مـن القـادة عبر العقد السابق بأنهم، إذ ما حددوا الرؤيـة الصحيحـة،

فإنها سترشــد العـاملين بالشـرآة عـبر األمـواج الهائجـة. لكن الرؤية في هوشين تعتبر وسيلة وحيدة ضمن وسائل ـــير. وإذا ضعــف الروابــط بيــن متكاملـة إلجـراء التغياالستراتيجية العليا والتنفيذ اليومـي و البيئـة الخارجيـة ، ــذه تصبـح اإلدارة نوعـا مـن التجربـة والخطـأ. ومثـل هالطريقة إلدارة المستقبل تعتبر غير مأمونة أو مضمونــة

النتائج. في نفس الوقت تتجه شرآات أخرى إلتباع طرق منظمة فـي إدارتـها لـألداء. وتحـاول الربـــــط بيـــــن الســــــلوك و المتطلبات االستراتيجية. لــذا، نجدهـا تسـتخدم نظامـا خاصــا بـإدارة األداء يســـمى "اإلدارة بــاألهداف" للســيطرة علــــى

النتائج. ـــــروض يتلخــــص أحــــد الفالرئيسية لإلدارة باألهداف في ــد إذا مـا أن تحقيق النتائج مؤآتمـــت الســـيطرة علـــــى أداء األفــراد. فبفــــرض التحديـــد ــــام، الدقيــق لألهــداف باألرقتفـترض "اإلدارة بـــاألهداف" ــائج قيـام العـاملين بتحقيـق النتـــــــها المرغوبــــــة. وبتحميلللعــاملين مســـئولية النتـــائج، تـــهدف المنظمـــة لحفزهـــــم ــــع لتحســين أدائــهم فــي جميالنواحي التي تؤثر على األداء والنتائج بشكل مباشر و تهدف

إلى ازدهار المنظمة. ـــي تفشـل اإلدارة بـاألهداف فتوفير القيادة الالزمة لتحقيـق إنجــازات آبــــيرة، فمجـــرد تحديـــد األهـــداف ألعضــــاء المنظمـة ال يضمـــن تحقيقــها. فـي غيـاب وضــوح األدوار و المعــــايير و الوســـــائل ــــتزام والمقــاييس العمليــة والالعـــــــــاملين بــــــــــاألهداف االسـتراتيجية، تصبــح اإلدارة ــالحظ، غـير باألهداف إدارة ب

تكامل الوظائف و السياسات أوضــح الدآتــور آــانو أســتاذ اإلدارة فـــيجامعة طوآيو وعضو لجنة جــائزة "دمنـج"ــات نظـام "هوشـين" لـإلدارة للجودة، متطلبـــي محــاضرة ألقاهــا عــام االسـتراتيجية، ف١٩٩٤ أمــام أعضــاء الجمعيــة األمريكيـــة

للرقابة على الجودة فقال: ـــــة بيــــن اإلدارة "يمكـــن توضيـــح العالقــــة، بتشـــبيه االســتراتيجية واإلدارة اليوميــي المنظمـة بسـفينة تمخـر عبـاب البحـر. لكتتحـرك السـفينة فـي اتجـاه محـدد وبســـرعةثابتـة تحتـاج إلـى نشـاطين يجـب علـى آـــل

قطاع أو إدارة تنفيذهما بإخالص. ـــة المحرآــات وغرفــة أولـهما: نشـاط غرفالالسلكي وسطح المرآب، وهذه هي اإلدارةـــترض تنفيذهــا حتــى دون اليوميـة التـي يف

تعليمات من قبطان السفينة. ثانيهما: عمل الفريق الذي يتم بالتنسيق بينـــو أتقنــت آــل اإلدارات المختلفـة. فحتـى لإدارة دورها، فلن تسير الســفينة فـي االتجـاهالمحـدد وبسـرعة ثابتـة دون تنسـيق. وهــذهــن هـي إدارة الوظـائف اليوميـة. بتنفيـذ هذيالنشــاطين يمكــن للســفينة أن تتحــرك فـــي

االتجاه المحدد وبسرعة ثابتة. ـــا احتــاجت الســفينة إلــى زيــادة لكـن إذا مالسرعة أو إبطائها، أو إلى تغيـير اتجاهـها،يجـب أن يتـــم ذلــك بتعليمــات مــن قبطــانالسفينة. وهذه هي اإلدارة بالسياسات، وهي

جوهر نظام هوشين.

تحقيق الرؤية:

إدارة المستقبل:

(١٩٩٦

ل ري(أب

ن م

العماأل

ل رج ويرمد التبت آ

صاخال

3

يطلب آثير من القادةلتحقيق رؤيتهم. قد يلن يمكن الشرآة من اإلضافية إلى زيــادة بـالضرورة إلـى زيـاقصـص نجـاح منفصثغـرات فـي األداء. ـــي إصـ الموظفـون فــك دون إ يقومون بذلالحيوية للمنظمة. صمن تلك الثغرات ضااألعمـال علـى المـدطرق العالج قد تصبعندما تفتقد لرؤية وا

الحيوية. ـــاول بعـ مثـال قـد يحإعـادة هندسـة العمليـبـإحالل العمليـات التهتم بالعميل أو تكونعلـى التقنيـة. قـد توـــية، لكــ مـيزة تنافسالموظفين للتعــرف عاالستراتيجية قائمة. تطريقة ممكنة لغلق ثتتعلـق بـاألداء فقـط. ـــــع ثغـــ هوشـــين ماالتصال و القياس بااألداء. و يحتــاج توإلـى أربعـة أنظمـة إد

هي: ١- إدارة استشـــــــــــ

المستقبل. ٢- إدارة يوميـــة -إل

الراهن وصيانته. ٣- إدارة وظيفيـة -

أفقيا. ٤- إدارة اســـــــــــتر

(١٩٩٦

ل ري(أب

ن ثام الددالع

– عةراب النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آ

صاخال

٤

مؤثرة وال يعتمد عليها. ــــإلدارة لجــأ اليابــانيون إلــى إدارة (هوشــين) آبديــل لباألهداف. تتكون آلمة (هوشين) مـن مقطعيـن، أولـهما (هو) وهو آلمة صينية تعني (طريقــة) وثانيـهما (شـين)

وتعني (البوصلة)، أما آلمــة (آـانري) فتعنـي التخطيـط. يعمل منهج (هوشين آـانري) إذ بمثابـة بوصلـة لـإلدارة

لتوجيه السياسات االستراتيجية وتنفيذها. و تعمل (إدارة هوشين) تبعا للخطوات الثالث التالية:

١- تهيئة المنظمة لالستجابة لمتغيرات بيئتها الخارجية. ـــى مجموعــة مــن ٢- ترجمـة الثغـرات االسـتراتيجية إل

المهام على آافة المستويات اإلدارية. ٣- تعبئة موارد المنظمة بكاملها لسد هذه الثغـرات ألداء

هذه المهام. يمكـن بذلـك اعتبـار "هوشـين" جـزءا مـن إدارة الجــودة الشاملة، ألنها نظام للتطوير يرآز اهتمام المنظمــة علـى ــير أولويات استراتيجية محددة. وهي طريقة إلدارة التغيالمسـتمر، فـهي توحـد الرؤيـة وتنسـق أنظمـة المؤسســـة

الرئيسـية لتحقيـق أهـداف محــددة. وبـهذا، يكـون تخطيـط "هوشــين" مكمــال للتخطيــط االســــتراتيجي التقليـدي، وال يحـل محلـه. فبينمـــا ــــتراتيجي يحـــدد التخطيـــط االسالتقليـدي أولويـات المنظمـة بنـــاءا ــــي المحيـــط علــى المتغــيرات فالخــــارجي وحاجــــة العمــــــالء والتقنية، يوفر تخطيط "هوشـين" ـــــذ تلــــك منـــهجا تفصيليـــا لتنفيـــــــط األولويــــــات. أي أن تخطيـــرد أداة "هوشــين" ال يعتــبر مجـــو أداة للتنفيــذ و للتخطيـط؛ بـل ه

المتابعة و التغيير.

تحقيق األهداف االستراتيجية. * ربـط الخطـة االسـتراتيجية طويلـة المـــدى بــالخطط

المرحلية قصيرة المدى. * تعديل الخطــط بصفـة مسـتمرة، اعتمـادا علـى التغذيـة

الراجعة من المستويات اإلدارية و التنفيذية السفلى. ــادئ بعـض الخـبرات األساسـية المتعلقـة توضح هذه المب

بمدرسة إدارة الجودة الشاملة طبقا إلدارة "هوشين".

يحتاج العاملون أآثر من مجرد تحديد األهداف و المهام، فهم يحتاجون إلى معايير قياس واضحة و واقعية لـألداء

التنفيذي الذي يقومون به.

هـي الفـرق بيـن األداء الحـالي واألداء المرغـوب. وقـــد تحدد الثغرات بتغير النسب المئوية من حصة السوق، أو ــــن دورة اإلنتـــاج. بمســتوى رضــاء العمــالء، أو بزموبصرف النظر عن وحدة القياس، وحتى نتخطى "الحلم ـــار المـالي"، تحتـاج القيـادة الختيــيزة المؤشرات التي توفر أعظم مــوب للمنظمـة أو لعمالئـها. المطلهنا تحديد تلك الفرص التـي تقفـز ــها بالمنظمة فوق منافسيها وتوجهــا إلـى غرضـها النـهائي أو إلـى م

يسمى بالرؤية. لــــهذا الســــبب، تتطلــــــب إدارة ــــط صـــانعو "هوشــين" أن يضبالقــرار أهــــداف المنظمـــة مـــع المتغيرات المستمرة في محيطها الخـارجي بشـكل سـريع. يتطلــب هذا دراسة الموقف، حتى تتوافــق النوايا االستراتيجية مع الواقع في آــل مســتويات الــــهرم اإلداري، ـــــة وفـــي جميـــع مراحـــل عمليالتخطيـط، يقـارن صـانعو القــرار الحالـة الراهنـة للمنظمـة، بالحالــة المخططـة لـها، ثـــم يحــددون مــا ــــن يجــب عملــه لســد الثغــرة بيالحـالتين. وبينمـا يـهتم التخطيـــط ـــالتحليل، االسـتراتيجي التقليـدي بأي تقسـيم الغـرض االســـتراتيجي إلى مجموعة من الخطوات ، تبدأ ــترآيب أو إدارة "هوشـين" فـي الالتوفيق أو المزج، متيحة تصــورا متكــــامال للتحديــــات الكـــــبرى

للمنظمة.

فشل اإلدارة باألهداف ــاألهداف آثـيرا مـن المبـادئ تنتهك اإلدارة بــــام الحديثــة لــإلدارة، ســواء آــانت االهتمــــن أو رقابـــة بــالعمالء أو تمكيــن الموظفيــــبرز العمليــات أو التحســين المســتمر. وت

عيوبها فيما يلي: * تعتمد على االتصال في اتجاه واحد، مــنأعلـى ألسـفل، لـذا تكـون األهـداف غـــير

واقعية. ـــم * تعتمـد علـى اإلدارة المتـأخرة حيـث يت

التقييم بعد استكمال النتائج. ــى المـهارات الفرديـة لألفـراد، * تراهن علــهدا فـي تحسـين النظـام الـذي وال تبذل ج

يحكمهم. ــــكالت * فشــلت فــي القضــاء علــى المشالمزمنة، بسبب عدم مراعاتها للمشكالتاليومية التى تواجهها المستويات السفلى.ـــة وتتجــاهل إنجــازات * تحـدد أهدافـا ثابتالمنافســـين، فـــال تســـتفيد مـــن جمـــــعالمعلومات عن البيئة الخارجية، فتتجمد. * تستخدم آســالح لتـهديد الموظفيـن إذا لـميحققوا النتائج بــدال مـن اسـتخدامها آـأداة

لتحسين األداء. * تفتقد الروابط األفقية والرأسية وتفشل فيالربـط بيــن األنشــطة اليوميــة والرؤيــة

المستقبلية.

ــــــية المبــــادئ األساسإلدارة "هوشين" :

دراسة الموقف:

الثغرة االستراتيجية :

ـــادئ تقــوم "هوشــين" علــى المبالتالية:

ـــة مــع * مالءمـة أهـداف المنظمالمتغيرات في البيئة الخارجية.

* الترآيز على معالجـة الثغـرات االستراتيجية الحيوية.

* مشــــارآة آــــل المســـــتويات ـــة فــي وضــع اإلداريـة و التنفيذي

الخطط لغلق الثغرات. * تحديـد طـــرق ومعــايير قيــاس

سنال

ـــودة إذا آـانت إدارة الجـــاة الشــاملة طريقــة حيـــان وفلســفة إداريــة، فــــة إدارة هوشــين طريقللتنفيذ وأسلوب تطبيقيلتحويــل النظريــة إلـــى

ممارسة.

ــرات. لكـن بعـض ما لسد الثغميــة مــن غيرهــا. فــي إدارة ف االسـتراتيجية أآـثر الثغـرات

يطلب من العاملين تحديد بقيـة التنفيذ.

ــــانرى" الرئيســـية أن يتـــم آقليلة فقط على آل مستوى مــن زيـادة المشـكالت التـي تواجـه يز على األولويــات التـي توفـر آلمـا زاد وضـوح األولويـات، جهودهم على المهام التى تحقق ل حقيقـي، دون إهـدار أو خطـأ

ن منظمة إلـى أخـرى، آمـا ال خطاء.

العوامل القليلة لى سبيل المثــال ــن فـي ٨٠% مر، أن تشـــخيص ــــها ـوات عالجبســيطة لتحديــد ت. إحـدى هــذه لمــاذا؟" خمــس إجــابتك علــــى

"لماذا" الســابقة. ــــة "لمـــاذا" جاب

فعال للسبب الحقيقي للمشكلة.

لثغـرات االسـتراتيجية، يصبـح لتغيـير. فـي نظـام "هوشـين"، ـــة ، رات االسـتراتيجية الحيويــو العـاملين لتصميـم ها. و تدعـــهم االتصــال ببعضــهم تيـح ل

خطيــط يحســــن مـــن جـــودة ــــي آثـــير مـــن ة. ولكــن، فالمديريـن مـع االســتراتيجيات ة، حيـث يتـاح لقلـة فقـط مـن ى بعض المعلومات الهامة. و

احة للفرد على نفوذه. ــى آفايتـها اإلداريـة. منظمة عللقمة، قد يلجأ صغار الموظفين

ـــهم الشــخصية. و مــا لــم يشــترك للعمـل طبقـا لتقديراتـــن الموظفــون فــي عمليــة التخطيــط االســتراتيجي، فل

ــة يفهموها أبدا. وعندما ال يرى الموظفون الصورة آامليصبـح تكـرار العمـل و الصـراع و تزايـــد المشــكالت

أمورا عادية. ــى تبـادل المعرفـة. لهذا السبب، تشدد إدارة "هوشين" علال بد أوال من وجود نظام اتصال متبادل بين المسـتويات المختلفة لبث المعلومات ، مما يزيد من وضــوح الخطـة. ثانيا، تؤدى المراجعات العديدة في أعلى وأسفل المنظمة إلى توجيه الدروس المستفادة من الممارسة الميدانية إلــى ــم اإلدارة العليـا آـل مـا يحـدث فـي الصفـوف أعلى، لتعلـــبر األماميــة. إن مجــرد تحديــد األدوار و المــهام يعتاتصاال من اتجاه واحــد، مـن اإلدارة إلـى العـاملين. أمـا مناقشـة الخطـط و المشـارآة فـي وضـــع معــايير األداء ــــن، والعمـــالء، لقيــاس اإلنجــازات المحتملــة للموظفي

والموردين، فتؤدى إلى تخطيط اآثر آفاية و واقعية.

القيـــاس يجعـــل األشـــــياء مرئيــــة وملموسة. أما عناصر األداء التى ال تخضـع للقيـاس فتصبـح بعيـدة عـــن العيـن و عـن العقـل. إذ إن إعطــاء ــــات الوقــت الكــافي لترجمــة متطلباإلدارة العليـا إلـــى معــايير مفهومــة على المستوى المحلى، يسـاعد علـى تعزيــز اهتمــام العــاملين باألعمـــال

األآثر أهمية. قليال ما يحمل القادة هذا األمر محمل الجـد. فقـد يتوفـر لديـــهم آثــير مــن المقاييس، لكنهم ال يستطيعون ربطها ــة لتـأآيد باألولويات االستراتيجية، و بذلك ال توجد طريقــق النتـائج المطلوبـة. جدوى الممارسات اليومية في تحقيففي غياب المجموعـة المناسـبة الضروريـة الكافيـة مـن

المؤشرات، تصبح سيطرتهم على منظماتهم وهما. تختلـف مقـاييس "هوشـين" عـــن تلــك المســتخدمة فــي اإلدارة بــاألهداف. فــاإلدارة بــاألهداف تتعــامل عـــادة بالنتائج السنوية المرغوبة مثل : تخفيض التكاليف بنســبة ٣٠% مثال، لكنها تفشل فـي توفـير أي مقـاييس للكيفيـة التي يتم بها تنفيذ ذلك خالل العام. تفشل أيضا فــي ربـط المقـاييس عنـد تنفيـذ األعمـــال فــي المســتويات األدنــى للمنظمة. فهدف المستوى األعلــى يسـقط آالشـالل علـى ـــادة بنفــس وحــدات القيــاس. و المسـتويات األقـل، وعـــالف الطــرق واالســتراتيجيات داخــل بـالرغم مـن اختالمســتويات المختلفــة بالمنظمــة إال أن المقــاييس التـــى

تحددها اإلدارة التقليدية تظل جامدة ال يتغير. فـي إدارة "هوشـين"، توضـــع معــايير لقيــاس مســتوى تحقيق األهداف المرحلية. فعندما تحقق هدفا، فإنك فـي

األولويات الحاسمة:

(١٩٩٦

ل ري(أب

ن ثام الددالع

– عةراب الة

تعتبر إدارة "هوشين" نظاالثغـرات تكـــون أآــثر أه"هوشين"، تحــدد األهـدا

خطورة على الشرآة. ثم الثغرات المتعلقة باألداء وأحــد مبــادئ "هوشــين تخصيص وتتبع أولويات مستويات المنظمة. ومــع المنظمات اليوم، يتم الترآأآبر المزايــا للمنظمـة. وسهل على األفراد ترآيز استراتيجية المنظمة بشــك

مقصودين.

ء م األحديد. عمـلآخـخطـرق ـكالل "مــاابة ى إصلت

سـد امـل لالثغـسد، وت

ي التتيجيبـار تامل عل المتت بالمن ا

جذور المشكالت:

تتفاوت تكاليف األخطاتتساوى مكاسب تجنبهناك طرق عديدة لتالمسببة لثغرات األداءيتسـبب ٢٠% مـن العالمشـكالت. وبتعبـير المشــكلة هــو أولــى الجـذري. هنـــاك طــجـذور و أسـباب المشـــأ الطـرق، هـو أن تسمــرات متتاليــات، مقي"لماذا" التالية على إجوعنــد حصولــك علــالخامسة، تكون قد و

ر عوا

ليـا يفية سـهم

فـــترال آسريةصوماتما

ضح

سد الثغرات:

مقاييس سد الثغرات:

العماأل

ل رج ويرمد التبت آ

صاخال

5

عندما يتطلب األمالعاملون أنفسهم توضـح اإلدارة العولكنها ال تقترح آخطـط أدائـهم بأنف

للتنسيق. إشــراك العــامليناالختيــارات االسـالمنظمـات، يتعـامواألهداف العليا بآبار العاملين الحتعتمد آمية المعلويضر نقص المعلوفبدون اتصال وا

(١٩٩٦

ل ري(أب

ن ثام الددالع

– عةراب النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آ

صاخال

٦

المنظمات الفاشــلة تخـافمـن الفشـــل، والمنظمــاتالناجحـــة تخـــاف علــــىالنجـاح. وتحجـم قيــاداتآـــــال النوعيـــــن مــــــنالمنظمــات عــن التغيــــيرــــــيئين خوفـــــا مـــــن شـــــــاح متنـــــاقضين: النجوالفشــل. وهــذه مفارقـــة

عجيبة.

ـــدة مــن سلســلة حلقــات مــن الواقـع تنجـز مرحلـة واحــايير المراحـل المتتابعـة. عندمـا تتمكـن مـن وضـع المعــتويات المختلفـة فـإنك تقـترب مـن تحقيـق المناسبة للمسالنتيجة المطلوبة. وعندما تتالءم المعايير مع األهـداف، ــل سـتضرب أرقامـا قياسـية فإنك لن تحقق النتائج فقط، ب

في األداء و اإلنتاج. يشبه هذا المفهوم التخطيـط لرحلـة مـا أو المشـارآة فـي سباق الماراثون. إذ يزيد احتمــال إنـهاء السـباق إذا آـان ــس مجـرد الوصـول لخـط النهايـة، بـل هدف المتسابق ليالوصول قبل غيره من المتســابقين. فـي إدارة هوشـين ال تقتصـر أهدافنـا علـى الوصـول فقـط، بـل الوصـول قبــل غيرنا، و الوصول طبقا لخطة محـددة. و ادخـار الجـهد

الفائض لقطع مسافة أخرى. ــبب، تذهـب إدارة "هوشـين" إلـى مـا لهذا السوراء األداء و تضع مقاييس أداء مناســبة لكـل ــة مسـتوى مـن المسـتويات اإلداريـة و التنفيذيـــن بالمنظمـة. وحينمـا تتمكـن اإلدارة العليـا متمريـر األهـداف السـنوية الجديـــدة و معــايير ــــى المســـتويات األدنـــى تتحـــول قياســها إل

ـــة. االســتراتيجيات إلــى خطــط عمــل واقعيوتتغير معايير قياس األداء لتالئم المســتويات المختلفة، بحيث يتمكن الموظفون من مراقبة النتائج والسلوك بطريقة واضحة. آما يترجم آل هدف بالمستوى األعلى إلى واحد أو أآثر ــة؛ مـع تخصيـص مؤشـر من األهداف الفرعيلقياس مدى تحقيق آل هدف فرعــى. و هكـذا

يتم الربط بين األهداف واالستراتيجيات.

ــوف وشـين" هـو مبـدأ حشـد الصفـــهدف يــن فــرق العمــل. و هنــا ت

ظمـة مـع المتغـيرات فـي محيطـها ف مع البيئة.

ين واألهداف الرئيسية لتوليد القوة

طة واألعمال ومعايير قياس األداء حقيق الفعالية.

ــة و تحـدد سسة تهتم بأولويات حيويـــاج إلــى تحســين األداء التـي تحتـتراتيجية بصـورة افضـل. فيوفـــر على المدى الطويــل، وأدوات قويـة ومشــارآة و التزامـا مـن العـاملين حتـى يتحقـق ذلـك، يجـب أن يفـهم بيــن األســــباب والنتـــائج داخـــل

ب ما يلي:

(١) دراســـة و توثيـــق أســـباب ومنطـــــق األهــــداف الموضوعة.

ـــة (٢) فـهم العالقـات الرئيسـية التـي تسـيطر علـى عمليالتغيير.

(٣) تصميم استراتيجياتهم للتغيير بطريقة تعكــس فهمـهم لتلك العالقات.

هنا تعتمد إدارة "هوشين" على مجموعتين من األدوات: * تســاعدنا مجموعــة منــها علــى تحليــل البيانــــات و

المقاييس العددية. ـــوات * وتســاهم األخــرى فــي تنظيــم البيانــات و القن

االتصالية. فكلمـــا اعتمـــــدت رؤيــــة اإلدارة والخطـط اإلداريـــة علــى الحقــائق ـــة والتحليـل، زادت صحـة ومالءم

االستراتيجيات الناتجة.

يجـب أن يكـون التطويـر المســتمر

نظاما ثابتا، ولهذا أربع خطوات: أوال: ابـدأ بفكـــرة، وصمــم خطــة

الختبارها. ــــة بحذافيرهـــا، ثانيــا: نفــذ الخط

وصحح إذا دعت الحاجة. ثالثـــا: تعـــــرف علــــى أســــباب

المعوقات، باستخدام التغذية الراجعة. رابعا: افعل الصواب، في المرة التالية.

فإذا تطابقت النتائج مع التوقعات، عمم العملية للمحافظة ــائج اآلمـال، عـدل العمليـة على النجاح. أما إذا خيبت النتــالتين، لتالفي السبب الجذري للمشكالت القائمة. وفي الح

آرر العملية بادئا بالخطة. ــدو هـذه الخطـوات متتابعـة، إال أنـها عنـد التنفيـذ بينما تب

تحدث معا و يمكن تحسينها باستمرار. أحيانـا يســـمى نظــام "هوشــين" إدارة: (ادرس-افعــل - خطــط-نفــذ-ادرس-افعــل). ففــي مواجهــة األهـــداف المتغيرة والمرمى المتحرك، تذآر هذه الـدورة أعضـاء المنظمـة ليـس فقـط بمراجعـة األداء السـابق، بـل أيضـــا ــة المنظمـة، بتحديد االتجاه التالي. و آلما تغيرت بيئيمكنـها تعديـل أولوياتـها االسـتراتيجية لتضمـــن مرآــزا

راسخا في ذهن العميل.

تتحول منظمة اليوم بسرعة من هيكل مبنى من الوظائف إلـى ميـدان عمـل يسـتدعى اإلنجـاز. لـم يعـد التوصيـــف

السبب والنتيجة:

تحسين عملية التخطيط:

أحـد أسـرار إدارة "هاألماميــة والتنســيق ب

"هوشين" إلى: ــداف المن * توفيق أهالخارجي إليجاد التكي * التوفيق بين الموظف

الدافعة. * تنسيق جميع األنشمع أهداف المنظمة لتتكون النتيجة بناء مؤ

الثغـرات و مسـتويات إلنجـاز األهـداف االسالنظام سياسات فعالة

على المدى المتوسط، على المدى القصــير.

نظام متكامل إلدارة الجودة:

المديــرون العالقــات منظمتهم. و هذا يتطل

سن الوظيفي أو تعليمات المشـرف دافعـا لعمـل األفـراد، بـل ال

رك باتجاه إدارة ث مراحل:

ون إدارة الجـودة

خططـهم. و مـن المستمر.

استخدام إدارة "هوشين":

الع – عةراب اليأتي هذا الدافع من المطالب المتغيرة للمشروع. ة

لم توضع إدارة "هوشين" للضعفاء. فـهي تتطلـب تمتـع ــر وقـدرات خارقـة. يشـمل ذلـك المديرين والعاملين بفكاالهتمـام بالمسـتقبل والتوجـــه للســوق، وتبنــى اإلدارة

وضع هوشين موضع التطبيق يعنى التحالجودة الشاملة؛ و هو تحرك يمر في ثال

عضــاء المنظمـة ويسـتخدم

ال يحيدون عنه..

ــة ل ك بحقيقة إدارتهم الحاليتؤآد على الحاجة للتحسين

١- اإليمان.

٩٩٦ يلبر (أمنلثاد اــات والـتزام الدائـم بالمنافسـة. د بالمشارآة، ومراقبة العملي

و هذه هي إدارة الجودة الشاملة بمفهومها الواسع. يعتقــد آثــيرون أن إدارة الجــودة الشــاملة هــي مجـــرد تحسين في األداء و العمليات. ولكــن هـذا الفـهم القـاصر

ــــهوم التحســـين المســـتمر. ينتــج عــن عــدم إدراك مففالتحسين المستمر يشمل القيمة المضافة و يكون جذريا ــاج الجـودة إلـى تحسـين مسـتمر فـي األعمـال أيضا. تحتــاج القـادة إلـى الترآـيز علـى التحسـينات اليومية. و يحت

حيث يتبنى أالشاملة آمبدأ

٢- التمكين. لتحويل النظرية إلى واقع، يجب أن نمكن الموظفيـن، و نزوعهم بالمهارات الالزمة الستكمال دورة "خطط-نفـذ-

ادرس-افعل" في التحسين المستمر.

(الحيوية التي تضمن وضعا اســتراتيجيا لخمـس أو عشـر ١

سنوات قادمة. ــها لـهذا المنـاخ الكبـير تختلف الشرآات في طريقة وصفإلدارة الجودة الشــاملة وفـي الطريقـة التـي تناسـب إدارة ـــترومنتس" "هوشــين". فتصــف شــرآة "تكســاس انســن خمسـة طريقتها في اإلدارة الشاملة للجودة بأنها تتضممفـاهيم متكاملـة هـى: العميـــل أوال- العمــل الجمــاعى- ــــق المكاشــفة (اإلدارة الديموقراطيــة)- االمتيــاز- تطبي

سياسات (إدارة "هوشين"). تشـكل المفـاهيم السـابقة نظريـة متكاملـة لـإلدارة، لكـــن الموظفيـن فـي حاجـة إلـى أدوات تحـــول النظريــة إلــى

٣- وحدة الصف. ــادة جميـع الوظـائف والواجبـات بـاألهداف هنا تربط القيــدم العـاملون بخطـى منتظمـة، و العامة للمنظمة حتى يتقـــيج إداري يتكـامل األفـراد والعمليـات واألنظمـة فـي نس

واحد. ــل بعـض القـادة فـي إدارة "هوشـين" إذا لذا قد يخيب أمفشلوا في المرحلة األولى في توجيــه وتدريـب موظفيـهم علـى تلـك األدوات والطــرق. و إذا لــم يرســخوا فيــهم اإليمـان، و لـــم يوفــروا لــهم اإلمكانــات و لــم يوحــدوا

الصفوف.

التبت آ

صاخال

برامج عمل. في ظل إدارة الجودة الشاملة، يستخدم الموظفون تقنيــات ـــى رأى العميــل، ولتحديــد جــذور خاصـة للتعـرف علـــات المشـكلة والقضـاء عليـها، وللسـيطرة علـى االختالفداخل العملية. يمكن تطبيق هذه األدوات على المشــكالت ــة، وليـس فـي التي تظهر بكل وظيفة من وظائف المنظموظيفة اإلنتاج أو الهندسة فقط، بل وعلى آل مستوى في الهرم اإلداري. و عندما تصبـح هـذه المفـاهيم لغـة مشترآة داخل المنظمة، يمكن لكــل أعضـاء المنظمـة أن ــهما تبـاعدت بينـهم المسـافات و مـهما يتفاهموا بفاعلية ماختلفت بينهم الثقافات. بهذا تتحول إدارة الجودة الشــاملة ــى أسـلوب حيـاة. لـذا يتطلـب من مجرد أسلوب عمل، إلنظام إدارة الجودة الشاملة أنظمـة مسـاندة تشـمل: قـاعدة ـــام معاملــة الشــكاوى و نظــام معلومـات العمـالء و نظـــف، نظــام تــأآيد االقتراحـات و نظـام تقييـم أداء الموظ

تعلم التخطيط آما هو الحال فــي أي إدارة جيـدة للعمليـات، تبـدأ عمليـة إعـادة تصميـم النظـام اإلداري بالتفـهم الكـامل لعمليــاتك ـــط القائمـة وإجراءاتـها. يسـرى ذلـك أيضـا علـى التخطي

والتنفيذ اإلستراتيجي. قبل أن تعدل نظام تخطيطك القائم، ارسم خريطة له. خــذ ـــاط ضعفــه. حــدد األجــزاء المختلفــة، وقتـك لتحديـد نقوالمدخالت، واألوجه الزمنية لعمليتك الجارية لتتبين من ــدأ. تحـاول بعـض الشـرآات تخطـى هـذه الخطـوة أين تبــة تخطيـط اسـتراتيجي. بحجة أنهم ال يملكون أصال عمليفي معظم الحاالت، تتوفر طريقــة مـا، مـهما آـانت غـير رسـمية أو منظمـة. لـــذا، وفــر الوقــت الــالزم لدراســة ــق قـاعدة مفتوحـة وآمنـة لمراجعـة عمليـة الموقف. واخلالتخطيط. فإذا ما خشي آبار المديرين اللوم، قد يحجمون

العماأل

ل رج ويرالجودة. و يجمع تخطيط "هوشـين" داخـل نظـام واحـد مد

ـــن األنظمــة اإلداريــة المتكاملــة. لكــن نظــام سلسـلة م(هوشـــين) مـــع اهتمامـــه بالسياســـات الجوهريـــــة و االسـتراتيجيات الحاسـمة يجـبر المنظمـــة علــى تطويــر النظم األخرى: االتصالية – التنفيذية – نظم المعلومات -

…الخ.

عن مصارحتهنا عليك أن

الممارسة طريق اإلتقان ــيرون عـن الزمـن المطلـوب إلتقـان تخطيـط يتساءل آث"هوشين"؟ ما الذي تستهلكه من وقت؟ واإلجابة: يختلفــن منظمـة إلـى أخـرى. فالمنظمـة الصغـيرة التـى هذا م

7

(١٩٩٦

ل ري(أب

ن ثام الددالع

– عةراب النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آ

صاخال

٨

تواجه مشــكالت، تسـتطيع التحـول إلـى نظـام (هوشـين) ــدة أسـابيع. لكـن المنظمـة المسـتقرة تسـتطيع أن خالل عتنتظر عدة شهور. و بصــرف النظـر عـن ظـروف آـل ـــان النجــاح ال يكــون محكومــا فــي العــادة، منظمـة، فبالتسرع أو بالتباطؤ. نجاح التطبيق يعتمد أوال و أخـيرا ــير و دور علـى االلـتزام و دقـة التنفيـذ و االسـتعداد للتغي

القيادة اإلدارية. إن عـدم وجـود طريقـة وحيـدة لتطبيـق "هوشـين" يثبـــط آثـيرا مـن المديريـن. السـبب فـــي ذلــك أن آثــيرا مــن المديرين يتحاشــون التغيـير ألنـه يسـتغرق وقتـا طويـال، فيواصلـون العمـــل بنفــس األســاليب و يكــررون نفــس

األخطاء. لكن فكر في هذا لدقيقة واحدة. ماذا سيحدث أن ــي منظمتـك بيـن عشـية و لم تستطع تغيير طرق العمل فــرآة ضحاها؟. بطبيعة الحال..فان العالم لن يتوقف و الش

لن تتالشى. ــي الطفـرات االسـتراتيجية تتطلـب الكثـير مـن الوقـت فالبحث والدراسة والتحليــل والتنسـيق . فـهل مـن الحكمـة رفض نظام قــوى نـاجح لـإلدارة لمجـرد وجـود طريـق آخر مختصر؟ تفشل معظم المنظمات في تحقيق طفرات ـــن البدايــة. مــع أن البــدء اسـتراتيجية بسـبب خوفـها مبالتغيير ال يشكل في حد ذاته ميزة تنافسية. أي أن مجرد التغيير لن يغير واقع الحال. و من العجيب حقا أن تخاف

المنظمات الفاشلة من الفشل. ــل تعلـم إن تعلم طريقة تنفيذ أساليب إدارية جديدة مثله مثرآـوب الدراجـة. يكـون الراآـب مدعـاة للســـخرية أول ــاج الراآـب إلـى وقـت طويـل للتمكـن مـن األمر. و يحتحفظ توازنــه. و فجـأة يجـد نفسـه منطلقـا علـى الطريـق، دون خـوف مـن الســـباق و دون التفكــير بمســألة حفــظ ـــة للمنافســة التـوازن. فعندمـا نمتلـك المـهارات الالزم

تصبح جزءا من سلوآنا التلقائي و من دواعي الفوز. ــي ينطبق هذا أيضا على تخطيط "هوشين". فهو يبدو فــالغرض، بـل ومحبطـا السنة األولى صعبا و غير واف بأحيانا. ثم يتحول إلى أداة للتفوق اإلستراتيجي و مصــدر للتميز و الفعالية. فعندما يتعلم المديــرون ومرءوسـوهم ما الــذي يتوقعونـه، وآيـف يعملـون معـا، تصبـح عمليـة التخطيط أآثر سهولة، ويقل زمـن التعلـم. آمـا إن تنفيـذ االستراتيجية نفسه يصبح عملية مقننة، و مثلـها مثـل أي

عملية أخرى، يمكن تحسينها باستمرار. عندما تقلل من زمـن دورة التخطيـط، تصبـح المنظمـة أآـثر ــي نتائجـها. ويمكنـها أن تسـتجيب بسـرعة أآـبر خبرة ودقة فلتغيرات المحيط الخــارجي. وسـرعة االسـتجابة تحقـق مـيزة تنافسية. لكن تقليل زمن الدورة يتطلب اتصاال فعاال، ووضــع ـــة، واختيــار المؤشــرات المناســبة، ومراقبــة أهـداف واقعي

وتصحيح االنحرافات عن الخطة.

إن إدارة "هوشين" هي إدارة للوقت، وإدارة الوقت هي إدارة المستقبل.

"هوشين آانرى"...........................................١ "هوشين" واإلدارة باألهداف:......................٢ ٢............... نظرة عامة على إدارة "هوشين": ٢........................................... هدف "هوشين": ٣ ........................................ تحقيق الرؤية: ٣ ....................................... إدارة المستقبل:المبادئ األساسية إلدارة "هوشين" :...........٤ ٤ دراسة الموقف:....................................... ٤.................................... الثغرة االستراتيجية : ٥ األولويات الحاسمة:.................................. ٥ .................................... جذور المشكالت: ٥.................................................. سد الثغرات:مقاييس سد الثغرات:.....................................٥ ٦ ...................................... السبب والنتيجة: ٦................................ تحسين عملية التخطيط: ٦ نظام متكامل إلدارة الجودة:........................ ٧............................. استخدام إدارة "هوشين": ٧ ١- اإليمان.......................................... ٧ ٢- التمكين.......................................... ٧ ٣- وحدة الصف...................................تعلم التخطيط.................................................٧ الممارسة طريق اإلتقان................................٧

Title: The Management Compass.

Author: Michele L. Bechtell.

Publisher: AMA.

Pages: 158.

ISBN: 0-8144-2358-2.

Date: 1995.

فهرس الخالصة

بيانات الكتاب