บทท่ี 5 การจัดองคการ

Organizing เปาหมายทีอ่งคการทกุองคการตองการบรรลุผลสําเร็จ ทําใหผูบริหารตองตระหนกัถึงความสําคัญพืน้ฐานในเร่ืองประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการดําเนินงาน การสรางขอไดเปรียบทางการแขงขันท่ีพยายามใหไดเปรียบเหนือคูแขงในธุรกิจประเภทเดียวกัน ยิ่งธุรกิจระดับโลกกาวเขามามีบทบาทในประเทศตางๆ ท่ัวโลกมากยิ่งข้ึนในปจจุบัน โลกแหงธุรกิจยิง่เต็มไปดวยการแขงขันท่ีแหลมคม และลุมลึกยิ่งข้ึน องคการธุรกิจในประเทศตางๆ จําเปนตองดําเนินกลยุทธในการปรับตัวใหเขากับปจจยัแวดลอมภายนอก หากเปนองคกรท่ีต้ังข้ึนใหม การจดั การองคการเพือ่ใหมีโครงสราง การแบงงาน สายการบังคับบัญชา และการมอบอํานาจภายในองคการเต็มเปยมไปดวยประสิทธิภาพสูงสุด เปนท่ีตองการปฏิบัติกอนส่ิงอ่ืนใด ในขณะท่ีองคการเกาแกท่ีต้ังมานานแลว การปรับแตงหรือการจัดโครงสรางขององคการใหม (Reorganizing) อาจเปนส่ิงท่ีหลีกเล่ียงไมได ท้ังนี้เพื่อใหเหมาะสมกับสถานการณและส่ิงแวดลอมมากท่ีสุด 5.1 ความหมายของการจัดองคการ การจัดองคการ (Organizing) คือ การตัดสินใจเลือกวิธีการในการจัดแบงกลุมกจิกรรม และทรัพยากรตางๆ ขององคการออกเปนหมวดหมูอยางเปนระเบียบ (Griffin, 1999 : 324) เพื่อจดัใหการประสานงานระหวางกลุมกิจกรรม และกลุมบุคคลตางๆ เปนไปอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เม่ือมีการแบงงานท่ีทําออกเปนสวนๆ และหมวดหมูในลักษณะของการผสมกลมกลืนกันของกลุมกิจกรรม และกลุมบุคคลแลว จึงกําหนดความสัมพันธระหวางบุคคล กลุม และแผนกงานเหลานั้น เพื่อใหการใช การจดัสรร และการเคล่ือนยายทรัพยากรที่จําเปนในองคการเปนไปอยางเหมาะสม ความจําเปนในการจัดองคการมักมีเม่ือเร่ิมตนในการประกอบธุรกิจ ผูประกอบการหรือผูบริหารจําเปนจะตองคิดและพิจารณาใหถ่ีถวนวาจะตองดาํเนินการจัดองคการในลักษณะใด จะตองมีงานหรือกิจกรรมใดบาง ตําแหนงหนาท่ีการงานควรมีกี่ประเภท และประเภทใดบาง หนวยงานใดบางท่ีเปนหนวยงานหลัก (Line) หนวยงานใดเปนหนวยงานสนับสนุน (Staff) ตองใชคนตามตําแหนง หรือหนวยงานตางๆ จํานวนเทาใด เปนตน หนวยงานหลัก (Line) คือ หนวยงานท่ีมีหนาท่ีปฏิบัติงานตามเปาหมายขององคการโดยตรง องคการทั้งภาครัฐและเอกชนไมสามารถขาดหนวยงานประเภทน้ีได หากขาดไปจะทําใหองคการไมสามารถดํารงตนอยูไดหรือไมสามารถบรรลุเปาหมายท่ีตองการ เชน ฝายผลิต จะเปนหนวยงานหลักของโรงงานผลิตปลากระปองหรือฝายสินเช่ือจะเปนหนวยงานหลักของธนาคารพาณิชย เปนตน หนวยงานสนบัสนนุ (Staff) คือ หนวยงานท่ีมีหนาท่ีในการชวยเหลือ สนับสนนุใหหนวยงานหลักสามารถปฏิบัติงานของตนเองไดอยางราบร่ืนจนบรรลุเปาหมายขององคการ หากขาดหนวยงานเหลานี้ไป องคการก็ยังสามารถปฏิบัติงานอยูไดเพยีงแตไมราบร่ืนเทาท่ีควร องคการที่ต้ังใหมหรือองคการเล็กๆ อาจไมจําเปนตองมีหนวยงานสนบัสนุน แตองคการขนาดใหญท่ีมีการทาํงานเปนระบบ มีการจัดโครงสรางขององคการที่คงท่ี

  113

แนนอนสวนใหญมักมีหนวยงานสนับสนนุอยูดวย เชน ฝายบริหารทรัพยากรมนษุย และฝายบัญชี ลวนเปนหนวยงานสนบัสนุนในโรงงานอุตสาหกรรมรถยนต ธนาคาร หางสรรพสินคา เปนตน 5.2 รูปแบบขององคการ (Organization) รูปแบบขององคการ (Organization) ท่ีมีอยูในปจจุบันเปนผลิตผลมาจากการจดัองคการ (Organization) นิยมเรียกองคการเหลานีว้าองคการแบบทางการหรือองคการรูปนัย (Formal Organization) ซ่ึงการจัดองคการตามความหมายดังกลาวขางตนหมายถึงองคการแบบทางการหรือองคการรูปนัยนั่นเอง 5.2.1 องคการแบบทางการหรือองคการรูปนัย (Formal Organization) คือ องคการที่มีรูปแบบโครงสรางท่ีแนนอนตายตัว มีลักษณะการลดหล่ันเปนช้ันตามสายการบังคับบัญชา สามารถเขียนเปนแผนผังขององคการไดอยางชัดเจนดงัภาพท่ี 5-1 ความยดืหยุนมีนอย การปฏิสัมพันธกันมีลักษณะเปนทางการ 5.2.2 องคการแบบไมเปนทางการหรืออรูปนัย (Informal Organization) คือ เครือขายของบุคคลในองคการท่ีแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธ ซ่ึงไมมีรูปแบบของโครงสรางท่ีแนนอนตายตัวเหมือนดังองคการรูปนัย มีลักษณะของการคบหากันเปนมิตรมากกวาจะเปนผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชา อาจแฝงตวัอยูในองคการแบบทางการหรือองคการแบบรูปนัย และไมสามารถเขียนเปนแผนผังได ตัวอยางเชน กลุมทานอาหารกลางวัน กลุมเพื่อนสังสรรคระหวางฝายบัญชีกับฝายบริหารทรัพยากรบุคคล เปนตน

ภาพท่ี 5-1 องคการรูปนัย และองคการอรูปนัย

องคการอาจถูกพิจารณาในทัศนะของสถานท่ีท่ีรวมของบุคคลตั้งแตสองคนข้ึนไป มีวัตถุประสงครวมกันมารวมตัวกันเพื่อปฏิบัติภารกิจท่ีไมสามารถทําไดสําเร็จโดยบุคคลหน่ึงบุคคลใดแตเพยีงผูเดียว ใหสําเร็จลุลวงตามเปาหมายโดยความรวมมือรวมใจกันทํา ดังนั้นหากจะมององคการในลักษณะของถาวรวัตถุท่ีเปนอาคารสถานท่ีท่ีใชในการประกอบธุรกิจของสถานประกอบการทั่วไปก็ได

  114

5.3 ความสําคัญในการจัดองคการ ความสําคัญในการจดัองคการสามารถประมวลไดมีดังนี้ 5.3.1 เพิ่มประสิทธิผลขององคการ เหตุผลของการมีองคการคือ เพื่อใหมีสถานท่ีท่ีสามารถรองรับการดําเนินงานและปฏิบัติภารกจิตางๆ ของกลุมบุคคลท่ีตองการดําเนนิการทางดานธุรกิจ การจัดองคการใหทันสมัยอยูเสมอ จึงมีความสําคัญตอความสําเร็จของการประกอบธุรกิจในฐานะท่ีเปนเคร่ืองมือในการจัดต้ังองคการขึ้นมา ท้ังนี้ความสําเร็จขององคการมกัวัดกันท่ีประสิทธิผล (Effectiveness) องคการที่มีประสิทธิผลยอมหมายถึง การจัดองคการที่ดตีามไปดวย ซ่ึงมีมุมมองท่ีตางกันของนักวชิาการ บางคนใชเกณฑในเรื่อง “กําไร” (Profit) หรือ “ผลผลิต” (Productivity) เปนดัชนีช้ีวัด อีกหลายคนใหความสนใจกบั “ความพึงพอใจ” (Satisfaction) ของกลุมคนท่ีเกี่ยวของกับองคการ เชน ผูลงทุน ผูบริหาร พนักงาน ผูบริโภค รัฐ ฯลฯ เปนดานหลักในการวัดประสิทธิผลขององคการ สวนสเทียรและพอรเทอร (Steers และ Porter, 1991 : 302) กลาววาประสิทธิผลขององคการก็คือ ความสามารถขององคการในการไดมา และใชทรัพยากรไปเพื่อบรรลุตามเปาหมายท่ีองคการกําหนดไวอยางมีประสิทธิภาพ ในขณะท่ีธงชัย สันติวงษ (2538 : 65) มองวาประสิทธิผลขององคการคือ การจัดวาองคการทํางานบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมายไดเพียงใด สวนประสิทธิภาพคือ การจัดจํานวนของทรัพยากรที่ไดไปใชเพื่อท่ีจะทํางานใหบรรลุผลสําเร็จใชไปมากนอยเพียงใด อยางไรก็ตาม ประสิทธิผลขององคการจะบรรลุเปาหมายไดตองอาศัยการจัดองคการในเร่ืองการออกแบบงาน (Job Design) เปนเคร่ืองมือในการแบงงานหรือภารกิจตางๆ ขององคการทํางานตามความสามารถหรือความถนัด (Specialization) ซ่ึงจะไดกลาวในหัวขอกระบวนการในการจดัองคการตอไป เปาหมายในมุมมองของผูบริหาร และพนักงานก็มักจะแตกตางกัน ผูบริหารอาจยดึถือกําไร และผลผลิตเปนเปาหมาย ในขณะท่ีพนกังานอาจยดึเอาท่ีความพึงพอใจในงานเปนดานหลักหรือเปาหมาย ซ่ึงความพึงพอใจนี้อาจหมายถึงการทํางานนอยช่ัวโมงแตไดคาจางมากพอท่ีตนเองพอใจ จึงเห็นไดวาเปาหมายของท้ังสองกลุมแตกตางและสวนทางกัน รวมท้ังกอใหเกดิความขัดแยงข้ึนในองคการเสมอๆ ดังนั้นการจัดองคการท่ีดีจึงตองสามารถประสานผลประโยชนใหผสมกลมกลืนกนัระหวางเปาหมายขององคการ และกลุมในองคการใหสอดคลองไปดวยกนัได การออกแบบองคการจึงมีความสําคัญท่ีจะชวยอุดชองวางและประสานผลประโยชนดานนี ้ 5.3.2 ความอยูรอดขององคการ เม่ือระบบเศรษฐกิจโลกตกต่ําลง รวมท้ังองคการที่ต้ังมานานเกินไป จําเปน ตองมีการปรับตัวโดยการจัดองคการใหม (Reorganizing) ใหทันสมัยเพื่อความอยูรอด ซ่ึงปจจัยพืน้ฐานท่ีใชในการพิจารณาความอยูรอดขององคการ 7 ประการ (Steers และ Porter, 1991 : 302 - 303) คือ การไดมาซ่ึงทรัพยากร (Resource Acquisition), ประสิทธิภาพ (Efficiency), ผลผลิต (Production or Output), การประสานงาน (Rational Coordination), การยืดอายุและการปรับตัวขององคการ (Organizational Renewal and Adaptation), การผสมกลมกลืน (Conformity) และความพึงพอใจของผูอุปถัมภ (Consistency Satisfaction) หากการจดัองคการสามารถตอบสนองปจจัยพื้นฐานท้ัง 7 ประการนัน้ได ยอมทําใหองคการมปีระสิทธิผลเพียงพอท่ีจะบรรลุเปาหมาย และสามารถปรับตัวเขากับสภาวะแวดลอมตางๆ ไดอยางดีเยีย่ม 5.3.3 เปนหลักประกันใหเกิดความม่ันใจวาผูทํางานทุกคนไดรับการจัดแบงงาน และมอบหมายงานท่ีเหมาะสมกับความสามารถท่ีเขาเหลานั้นมีอยู (ธงชัย, 2538 : 65) การจัดองคการจึงหมายถึง การท่ีพนักงานไดทํางานตามหนาท่ีหรือภารกิจท่ีตนเองถนัด ไดรับการปฏิบัติจากองคการในลักษณะท่ีเทาเทียมกันท้ังในการควบคุมบังคับ

  115

บัญชา กฎระเบียบ การจายคาจางเงินเดือน รางวลัตอบแทนจูงใจการปฏิบัติงาน บรรยากาศการทํางาน สภาพแวดลอมภายในและภายนอกที่เหมาะสม ฯลฯ ยอมนํามาซ่ึงความพอใจในการปฏิบัติงานของพนักงาน ความสมานฉันท และการผสมกลมกลืนของบุคคลท่ีหลากหลายแตกตางกันในองคการ 5.3.4 สงเสริมการปฏิสัมพันธท่ีดีในองคการ การจัดองคการจะมีสวนท่ีสนับสนุนใหเกดิความสัมพันธท่ีดีระหวางบุคคลฝายตางๆ ในองคการ การทํางานท่ีปราศจากการกาวกายทับซอนกันอันเนื่องมาจากความชัดเจนในการแบงงานกันทําตามโครงสรางขององคการแบบทางการหรือองคการรูปนัย การจัดองคการยังชวยลดปญหาในเร่ืองการส่ังการท่ีคลุมเครือหรือกํากวม และการรายงานผลการปฏิบัติงานของผูใตบังคับบัญชาเปนไปอยางราบร่ืนไมติดขัดได ถาหากมีการจดัองคการอยางเหมาะสมตามความจําเปน จัดไดแจงชัดท้ังโครงสราง และสมดุลกับความจําเปนของงานท่ีเปนอยูแลว (ธงชัย, 2523 : 196) 5.3.5 การจัดองคการท่ีดีจะชวยใหการบริหารงานในองคการเปนไปดวยความสะดวกและงาย กลาวคือจะไมกอใหเกิดปญหางานค่ัง (Bottleneck) ณ จุดใดจุดหนึ่งเพราะขาดคนทํางาน ไมส้ินเปลืองเพราะการทํางานซํ้าซอน ไมเกิดการลังเลหรือเกี่ยงกนัทํา และชวยใหการมอบหมายงานสามารถกระทําไดโดยงายอีกดวย (ธงชัย, 2523 : 196) 5.3.6 องคการมีโอกาสเจริญเติบโตดําเนนิงานไดไดโดยไมขาดตอนหรือสะดุดอยูกับท่ี เพราะเทากบัมีการเตรียมการใหองคการเติบโตข้ึนทีละเล็กทีละนอยอยางเหมาะสมทุกคร้ังท่ีมีการขยายงานเสมอ และการมีโครงสรางขององคการที่สมดุลกับปริมาณงานท่ีทํา ยอมชวยใหองคการสามารถปรับโครงสรางขององคการใหเหมาะสมกับสภาวะดังกลาวไดอยูเสมอ โดยจะสามารถจัดโครงสรางเสียใหมใหสอดคลองกับความจําเปนของสถานการณหรือสภาวะแวดลอมท่ีเปล่ียนแปลงไปอยูตลอดเวลา (ธงชัย, 2523 : 196) 5.4 กระบวนการในการจัดองคการ กระบวนการในการจัดองคการ จะเร่ิมตนจากการออกแบบงานวาองคการควรมีงานหรือกิจกรรมใดบาง หลังจากนัน้จึงนํางานท่ีเหมือนกันหรือใกลเคียงกันมาจัดกลุมงาน กําหนดความสัมพันธระหวางงาน อํานาจหนาท่ีในแตละตําแหนงงาน การกระจายอํานาจ และการประสานงานระหวางตําแหนงงานตางๆ ผูบริหารจึงสามารถใชเคร่ืองมือในการจดัองคการซ่ึงมีอยูดวยกันดังนี้ การออกแบบงาน (Job Design), การจัดกลุมงาน (Grouping Jobs), การกําหนดความสัมพันธระหวางงาน (Establishing Reporting Relationships between Jobs), การกระจายอํานาจ (Distributing Authority among Jobs : Decentralization.), การประสานงาน (Coordinating Activities between Jobs) ในการกําหนดโครงสรางและจัดองคการใหเปนไปตามท่ีตองการ 5.4.1 การออกแบบงาน (Job Design) กระบวนการหรือข้ันตอนแรกสุดของการจัดองคการคือ การออกแบบงาน (Job Design) ซ่ึงเปนกระบวนการในการกําหนดความรับผิดชอบงาน และส่ิงท่ีเกี่ยวของกับงานของบุคคลแตละคน ตัวอยางเชน ตําแหนงชางเทคนิคในโรงงานอุตสาหกรรม การออกแบบงานจะตองเจาะลงไปวาตองใชเคร่ืองจักรอะไรในการปฏิบัติงาน และมีข้ันตอนในการปฏิบัติอยางไร มาตรฐานการปฏิบัติงานท่ีตองการหรือคาดหวังมีอะไรบาง การกําหนดเปาหมาย และความคาดหวังในผลสําเร็จ รวมท้ังการกําหนดดัชนีวดัความสําเร็จท่ีเหมาะสม เปนตน

  116

(Griffin, 1999 : 325) ซ่ึงมิติท่ีใชพจิารณาในเร่ืองการออกแบบงานมีอยูดวยกนั 4 มิติ คือ การกําหนดขอบเขตของงานตามความสามารถของแตละบุคคล (Job Specialization), มิติเกีย่วกับงาน (Task Dimension), คําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และตารางการทํางาน (Work Schedules) 5.4.1.1 การกําหนดขอบเขตของงานตามความสามารถ (Job Specialization) หมายถึงงานท่ีองคการแตกออกเปนช้ินเล็กๆ หลายๆ ช้ิน โดยแตละช้ินจะใหบุคคลทําตามความถนัดหรือความสามารถเพียงช้ินเดยีว เปนการจํากัดปริมาณงานของบุคคลในองคการ ใหปฏิบัติงานเพียงงานเดียวตามความสามารถของตนเทานั้น มาจากหลักการ “การแบงงานกันทํา” (Division of Labor) ซ่ึงอดัม สมิธ (Adam Smith) นกัเศรษฐศาสตรในศตวรรษท่ี 18 กลาววา ประสิทธิภาพในการผลิตจะเพิม่ข้ึนไดกด็วยการใชแนวทางของการแบงงานกันทํา ยิ่งมีการแบงงานออกเปนองคประกอบเล็กๆ มากเทาใด ผลผลิตท่ีไดรับจะยิ่งเพิ่มข้ึน ตัวอยางเชน การทํางานของโรงงานผลิตเข็มหมุด เม่ือแบงงานกันทําตามความสามารถของคนงาน 10 คนแลวปรากฏวาผลผลิตท่ีไดรับมีจํานวนท่ีไดรับ 48,000 เลมตอวัน ซ่ึงหากใหคนงานคนหนึ่งทําทุกกระบวนการผลิตจะสามารถผลิตไดเพียง 20 เลมตอวัน ดังนั้นถาคนงาน 10 คนผลิต จะไดเพียง 200 เลมตอวันเทานั้น หรืออยางกรณีของวอลท ดิสนีย (Wall Disney) ราชาการตูนของประเทศสหรัฐอเมริกาเม่ือเร่ิมตนกิจการของเขานั้นเขาเปนผูปฏิบัติงานในทุกๆ อยาง ต้ังแตเขียนการตูน ทําการตลาด ไปจนถึงดานอ่ืนๆ ท่ีเกีย่วของท้ังหมด แตเม่ือกิจการของเขาขยายออกไป เขาก็เร่ิมจางบุคคลอ่ืนมาชวยงานเขาในหนาท่ีตางๆ มากข้ึน โดยมีการแบงงานกันทําตามความถนัดของแตละบุคคล นักวาดการตูนคนหนึ่งจะรับผิดชอบตัวการตูนเพียงตัวเดียว ในปจจุบันซ่ึงดวยวิธีการบริหารของเขาแบบน้ีเองท่ีทําใหงานถูกแตกออกไมตํ่ากวา 1,000 ช้ิน ซ่ึงแนนอนวาไมมีบุคคลผูหนึ่งผูใดสามารถปฏิบัติดวยตัวคนเดยีว (Griffin, 1999 : 325) ตอไปไดอีกแลว การกําหนดขอบเขตของงานตามความสามารถ เปนหลักการท่ีมีความสําคัญมากในการวิเคราะหแนวทาง การออกแบบงานที่ยังคงใชอยูในปจจุบัน ในธุรกิจอุตสาหกรรมเปนสวนใหญ เชน โรงงานอุตสาหกรรมประกอบรถยนต คนงานจะปฏิบัติภารกิจของตนภายในกรอบของความชํานาญเฉพาะอยาง ผูทําหนาท่ีประกอบช้ินสวนรถยนต ผูทําหนาท่ีเช่ือมเหล็ก ผูชํานาญดานสี ผูชํานาญดานไฟฟา ฯลฯ บุคคลเหลานี้จะปฏิบัติงานท่ีมีขอบเขต ดานภาระหนาท่ีท่ีแคบเฉพาะท่ีตนเองมีความรูความสามารถหรือมีความถนัด เม่ือนําบุคคลเหลานี้มารวมกันเขา ตางคนตางปฏิบัติภาระหนาท่ีของตนเอง กส็ามารถผลิตรถยนต 1 คัน ในเวลาไมถึงช่ัวโมง ขอดีของการกาํหนดขอบเขตของงานหรือการแบงงานกันทําตามความสามารถ แบงออกไดเปน 2 ประเภทคือ ประโยชนท่ีเกิดข้ึนกับพนักงาน และประโยชนท่ีเกิดข้ึนกับองคการ 1. ประโยชนท่ีเกดิข้ึนกับพนักงานโดยตรง ประการแรกชวยใหพนักงานพัฒนาทักษะ และความชํานาญในงานอาชีพของตน (Dubrin และ Ireland, 1993 : 162) โดยความชํานาญทําใหพนกังานทํางานอยางมีประสิทธิภาพมากข้ึน และประสิทธิภาพท่ีเพิ่มมากข้ึนยอมนํามาซ่ึงผลผลิตท่ีเพิ่มข้ึนดวย ดังนัน้คนงานไรฝมือ (Unskilled Worker) คนหนึง่สามารถเรียนรูท่ีจะประกอบช้ินสวนคอมพิวเตอรท่ีเฉพาะเจาะจง ซ่ึงไดรับมอบหมายจากผูบังคับบัญชาโดยไมจําเปนตองมีความรูในระดับเช่ียวชาญทางคอมพิวเตอรแตอยางใด ประการท่ีสองไดคาจางเพิ่มสูงข้ึนเม่ือพนักงานมีทักษะ และความชํานาญในงานเพิ่มสูงข้ึน ภายใตขอบเขตการแบงงานกันทําตามความสามารถ ทําใหพนักงานแตละคนมีความชํานาญในงานท่ีทําอยูสูง ความชํานาญเหลานี้ชวยใหพนักงานไดคาจางเพิ่มสูงข้ึน

  117

2. ประโยชนท่ีเกดิข้ึนกับองคการ ประการแรกองคการสามารถประหยัด และสูญเสียทรัพยากรในการผลิตนอยลง เนื่องจากประสิทธิภาพในการทํางานเกิดข้ึนจากความชํานาญในงานท่ีถูกแบงเปนช้ินๆ ใหคนงานแตละคนทํา ประการท่ีสองเวลาท่ีใชในการโยกยายระหวางงานหน่ึงไปยังอีกงานหนึ่ง (Transfer Time) ลดลง เนื่องจากคนงานคนหน่ึงทํางานแตละช้ินเทานั้นไมไดทํางานหลายช้ินพรอมกัน ทําใหเวลาท่ีตองสูญเสียไปเนื่องจากการเปล่ียนช้ินงานช้ินหนึ่งไปยังอีกช้ินหนึง่ในคนๆ เดยีวกนัไมมี องคการจึงสามารถนําเวลาท่ีไมตองสูญเสียไปจากการโยกยายงานมาเพ่ิมผลผลิตได ประการท่ีสามองคการสามารถพัฒนาเคร่ืองมือเฉพาะอยางข้ึนมาเพื่อชวยในการทํางานแตละช้ินมีประสิทธิภาพเพิม่ข้ึน ประการสุดทายองคการสามารถจัดหาคนมาทดแทนตําแหนงงานของคนงานท่ีขาดหายไปไดทันที โดยการฝกอบรมท่ีใชตนทุนตํ่า อันเนื่องจากเวลาท่ีใชในการฝกอบรมส้ันลง (Griffin, 1999 : 325) ในขณะเดยีวกนัขอเสียของการแบงงานกันทําตามความสามารถก็มีเชนเดียวกัน กลาวคือ 1. การประสานงานคอนขางยุงยาก เนื่องจากการปฏิบัติงานแตกแขนงแยกยอยมากจนทําใหบางคร้ังมองเห็นภาพรวมของงานไดลําบาก รวมท้ังบุคคลผูบังคับบัญชาคนเดียวก็ไมไดรูงานขององคการที่มีอยูท้ังหมดเพียงพอท่ีจะใชเปนขอมูลในการตัดสินใจได 2. ความเบ่ือหนาย (Boredom) ความไมพอใจ (Dissatisfaction) ความคับของใจ (Frustration) ความเหนื่อยลา (Fatigue) และความเครียด (Stress) จากการทํางานท่ีซํ้าซากจําเจในงานใดงานหนึ่งเปนเวลานานอาจเกิดข้ึนได ความรูสึกไมสนุกในงาน ขาดแรงจูงใจ และทาทายเหมือนกอนเร่ิมงานใหมๆ เปนเหตุใหผลผลิตลดลง คุณภาพในงานถดถอย ปวย สาย ลา ขาด มากข้ึน เปล่ียนงานเพิ่มข้ึน โยกยาย ลาออก และอุบัติเหตุเกดิข้ึนไดบอยตลอดเวลา 3. การศึกษาวิจัยพบวา เวลาท่ีถูกใชไปในการเคล่ือนยายวัตถุดิบในกระบวนการทํางานจากคนงานจุดหนึ่งไปยังคนงานอีกจุดหนึ่งสูญเสียไปมากกวาการเปล่ียนงานช้ินหนึ่งไปยงัอีกช้ินหนึ่งในคนๆ เดยีวกัน (Griffin, 1999 : 326) ซ่ึงขัดแยงกับความเช่ือเดิม ดังนั้น แมวาการกําหนดขอบเขตหรือแบงงานกันตามความสามารถจะเปนส่ิงท่ีจําเปนสําหรับการทํางานในองคการก็ตาม แตผูบริหารก็ควรคํานึงถึงขอดีและขอเสียดังกลาวขางตน และหลีกเล่ียงการกําหนดขอบเขตหรือแบงงานกนัทําแบบสุดข้ัว ซ่ึงทางเลือกในการแกปญหากระทําไดโดย การหมุนเวยีนงาน (Job Rotation) การขยายงาน (Job Enlargement) และการเพิ่มความรับผิดชอบในงาน (Job Enrichment) อาจชวยใหคนงานท่ีรับผิดชอบในงานของตนหายเบ่ือ และเกดิความรูสึกทาทาย หรือเปนแรงกระตุนใหมีความรูสึกท่ีอยากทํางานใหมๆ ข้ึนได ก) การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) คือการเปล่ียนงานจากงานหนึ่งไปยังอีกงานหน่ึงในระดับเดยีวกัน เชน จากพนกังานพิมพดีดไปทํางานดานสารบรรณ ชางเช่ือมไปเปนชางเคาะ หรือผูอํานวยการกองกลางไปเปนผูอํานวยการกองการเจาหนาท่ี เปนตน อยางไรก็ตามการแกปญหาดวยวิธีนี้ยังคงไมสามารถกระตุนใหพนกังานเกดิแรงจูงใจหรือความพึงพอใจในงานได เพราะงานท่ีเปล่ียนหรือหมุนยังคงเปนงานประจําวนัท่ีตองทําซํ้าซากจําเจเหมือนเดมิ พนักงานท่ีไดรับการหมุนงานอาจมีความรูสึกท่ีดีข้ึนในตอนแรกแตทายท่ีสุดจะรูสึกถดถอย และเร่ิมเบ่ือหนายเหมือนเดมิ ดังนั้นการหมุนเวียนงานจึงถูกนํามาใชเปนเคร่ืองมือในการฝกอบรม

  118

เพื่อปรับปรุงทักษะของคนงาน ใหมีความยืดหยุนท่ีหลากหลายในการทํางานมากกวาท่ีจะใชในการแกปญหา ดังกลาว ข) การขยายงาน (Job Enlargement) คือการเพ่ิมปริมาณงานใหกับพนกังานปฏิบัติงานมากข้ึนเพื่อลดความรูสึกไมพึงพอใจของพนกังานอันเกดิจากการกําหนดขอบเขต หรือแบงงานกันตามความสามารถ เชน พนกังานพิมพดดีท่ีมีหนาท่ีพิมพดีดอาจเกิดความรูสึกเบ่ือหนายเกิดข้ึน จึงเพิ่มงานดานสารบรรณลงรับเอกสารใหพนกังานพิมพดีดคนดังกลาวเพ่ิมข้ึนอีก ตัวอยางบริษัทท่ีใชวิธีการขยายงานแบบน้ี เชน ไอบีเอ็ม(IBM), เอที&ที (AT&T), เมยแทก (Maytag) และระบบราชการของสหรัฐอเมริกา (U.S. Civil Service) เปนตน อยางไรก็ตาม การขยายงายเพ่ิมข้ึนไมไดกอใหเกิดผลในแงบวกเสมอไป ขอเสียท่ีอาจเกิดข้ึนไดเหมือนกนัคือ ตนทุนท่ีเกดิข้ึนสําหรับการฝกอบรมเพื่อทํางานในสวนท่ีขยายเพิ่มข้ึน มีการเรียกรองขอเพ่ิมคาจางแรงงานเพิ่มข้ึนเนื่องจากมีสวนท่ีเพิม่ข้ึน และยังคงมีความรูสึกเบ่ืองานเกดิข้ึนเหมือนการหมุนเวียนงาน อันเนื่องมาจากทํางานประจําท่ีซํ้าซากจําเจ แมวาจะมีการขยายงายเพ่ิมข้ึนแลวก็ตาม ค) การเพิ่มความรับผิดชอบในงาน (Job Enrichment) คือการเพ่ิมท้ังปริมาณงาน และความรับผิดชอบในการควบคุมงานใหกับพนกังานหรือคนงาน เพื่อปรับปรุงแรงจูงใจในการทํางานใหเพิ่มสูงข้ึน วิธีการนี้ผูบริหารตองกระจายอํานาจในการบังคับบัญชาใหแกผูใตบังคับบัญชาในการปฏิบัติงาน เพื่อสรางความรับผิดชอบใหเกิดข้ึนในตัวของพนักงานผูนั้น เชน พนกังานพิมพดีดไดรับมอบหมายใหดูแลตรวจพิสูจนอักษรงานพิมพของพนักงานพิมพดีดผูอ่ืน และไดรับมอบหมายใหเปนผูจัดคิวการพิมพงาน เปนตน ตัวอยาง บริษัทท่ีใชวิธีการนีเ้ชน คอมแพค (Compaq), ไอบีเอ็ม (IBM), เท็กซัส อินสตรูเม็นตส (Texas Instruments), เจอเนอรัล ฟอรด (General Ford) และ เอที&ที (AT&T) เปนตน ขอเสียท่ีเกิดข้ึนจากวิธีการนีคื้อ ระบบงานควรไดรับการวิเคราะหกอนท่ีจะเพิ่มความรับผิดชอบงานในตําแหนงใดตําแหนงหนึง่ แตปรากฏวาผูบริหารมักใชวิธีสอบถามความตองการของผูใตบังคับบัญชาในการเพิ่มความรับผิดชอบแทน ทําใหระบบงานท่ีควรจะเปนเสียไป 5.4.1.2 มิติเก่ียวกับงาน (Task Dimension) งานแตละงานกอนท่ีจะไดรับออกแบบอยางเปนระบบ ควรผานการพจิารณาหรือวิเคราะหในดานตางๆ วิธีการมาตรฐานท่ีใชในการกําหนดมิติเกี่ยวกับงาน คือ ตัวแบบคุณลักษณะของงาน (Job Characteristics Model) ซ่ึงถูกพัฒนามาเพื่อใชเปนตัวกระตุนแรงจูงใจ ความพึงพอใจ และการปฏิบัติงานของพนกังานในการปฏิบัติงาน ตัวแบบของคุณลักษณะของงานน้ีจะใหความสําคัญระหวางงานกับความสัมพันธระหวางบุคคลเปนหลัก ซ่ึงมีหลักเกณฑอยู 5 ประการดวยกัน (Dubrin และ Ireland, 1993 : 162 – 163) คือ ก) ความหลากหลายทางทักษะ (Skill Variety) คือความสามารถท่ีแตกตางหลากหลายท่ีจําเปนตอการปฏิบัติงาน กลาวอีกนยัหนึ่งคือ ระดับทักษะท่ีงานหนึ่งๆ ตองการแตกตางกนัเพื่อใหพนักงานปฏิบัติไดสําเร็จลุลวง ตัวอยางเชน ตําแหนงเสมียนพิมพดีดอาจมีทักษะแคบเพียงการพิมพดีดเทานั้น ในขณะท่ีตําแหนงเลขานุการผูบริหารจําเปนตองมีทักษะท่ีหลากหลายและกวางกวา เชน พมิพดีด คอมพิวเตอร การใชเคร่ืองใชสํานักงานอัตโนมัติ การจดชวเลข มนุษยสัมพันธท่ีสามารถติดตอกับบุคคลอ่ืนท้ังภายในและภายนอกองคการ เปนตน

  119

ข) เอกลักษณของงาน (Task Identity) คือขอบเขตของงานท่ีบุคคลผูหนึ่งรับผิดชอบต้ังแตตนจนจบกระบวนการ เชน ตําแหนงพนักงานพิมพดดี มีหนาท่ีปฏิบัติตามคําส่ังในการพิมพ และดูแลความเรียบรอยของเคร่ืองพิมพอยูในสภาพพรอมใชงานอยูตลอดเวลา หรือตําแหนงพนักงานสรรหาบุคคล มีหนาท่ีในการสรรหาบุคคลต้ังแตรับสมัครจนถึงบรรจุและแตงต้ังพนักงานใหม เปนตน ค) ความสําคัญของงาน (Task Significance) คือผลกระทบของงานท่ีมีตอผูอ่ืนหรือตนเองกลาวคือ หากไมกระทบตอองคการก็กระทบตอสภาวะแวดลอมภายนอก หรือหากไมกระทบตองานของพวกเขาก็กระทบตอชีวิตความเปนอยูของพวกเขา ง) ความมีอิสระ (Autonomy) ระดับความมีอิสระของบุคคลในการปฏิบัติงานท่ีสามารถกําหนดหรือตัดสินไดวางานจะถูกปฏิบัติเม่ือไร อยางไร ท่ีไหน ยิ่งมีอิสระสูง บุคคลยิ่งมีความรับผิดชอบมากซ่ึงงานท่ีมีความอิสระเปนพื้นฐานตองระมัดระวังตารางการทํางาน และการกําหนดระเบียบวิธีปฏิบัติในการปฏิบัติงานอยางมาก จ) ขอมูลยอนกลับ (Feedback) ปริมาณของขอมูลซ่ึงบุคคลไดรับกลับจากผลของการปฏิบัติงาน ขอมูลยอนกลับเหลานี้อาจไดรับจากหลายแหลง เชน เพื่อนรวมงาน ผูบังคับบัญชา หรือจากตัวงานเอง มิติเกี่ยวกับงาน และตัวแบบคุณลักษณะของงานท่ีมีผลกระทบตอจิตใจ และผลงาน ดงัแสดงในภาพท่ี 3-2

ภาพท่ี 5-2 ตัวแบบคุณลักษณะของงานท่ีมีผลกระทบตอจิตใจ และผลงาน ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Griff, 1999 : 328

ตัวแบบขางตนจําแนกใหเหน็มิติตางๆ ของคุณลักษณะของงานนําไปสูภาวะทางจิตใจ ซ่ึงนําไปสูผลการปฏิบัติงาน จะเหน็ไดวาองคประกอบหลักของคุณลักษณะของงานประกอบดวย ความหลากหลายทางทักษะ, เอกลักษณของงาน และความสําคัญของงาน ทําใหผูปฏิบัติงานรูสึกวางานท่ีตนทําอยูนัน้มีความหมาย (Meaningfulness) สวนความอิสระในงาน ทําใหผูปฏิบัติงานรูสึกวาความสําเร็จของงาน คุณภาพของงานข้ึนอยูกับตนเปนหลัก ทําใหเกิดความรูสึกรับผิดชอบในผลงาน และขอมูลยอนกลับทําใหผูปฏิบัติงานไดรูวาผลงาน

  120

ของตนเปนเชนไร เรียกวา ความรูจากผลลัพธ (Knowledge of Results) ท่ีจะใชในการพัฒนาวิธีการทํางานของตนเองตอไป เม่ือบุคคลในองคการมีความรูสึกดังกลาวขางตน ก็จะมีผลทําใหเขาทํางานไดดี มีความพึงพอใจ เปนแรงจูงใจในการทํางานของผูปฏิบัติงานตราบเทาท่ีบุคคลนั้นยังรูสึกถึงคุณคานั้นอยู ความสําคัญของคุณคาจึงอยูท่ีความตองการท่ีจะพัฒนาตนเองของแตละบุคคล ถาผูปฏิบัติงานไมเหน็ความสําคัญของการพัฒนาตนเองกย็อมไมมีความจําเปนท่ีจะออกแบบงานใหยุงยากซับซอนเพือ่สนองตอบตอความตองการระดับสูง ลักษณะงานแบบเรียบงายก็อาจเพียงพอสําหรับบุคคลท่ีมีความตองการในระดับตนและระดับกลางได (พัฒนพงศ, 2537 : 43) แตในความเปนจริงนั้นไมใชอยางท่ีคิด ลักษณะงานท่ีเปนอยูในปจจุบันดูยุงยากอันเนื่องมาจากโครงสรางท่ีสลับ ซับซอนข้ึน หรือลักษณะงานมีลักษณะท่ีกาวกายทับซอนกันไปมา เหตุผลเน่ืองมาจากความรูสึกดงักลาวขางตนเปนผลทําใหการออกแบบงานไมงายดังท่ีคิดไว จําเปนตองมีดัชนีในการวัดคุณลักษณะของงานท่ีจะสามารถใชวัดไดวางานน้ันมีคุณคาหรือศักยภาพเพยีงพอท่ีจะเปนตัวกระตุนใหบุคคลมีความรูสึกตองการปฏิบัติหรือไม ดัชนีท่ีใชในการตรวจสอบตัวแบบคุณลักษณะของงานดังกลาวนี้เรียกวา คะแนนศักยภาพในการจูงใจ (Motivation Potential Score – MPS) ซ่ึงมีสูตรในการคํานวณดังนี ้

MPS = (Skill variety + Task identity + Task significance) x Autonomy x feedback 3

คาตัวเลขท่ีไดจากคุณลักษณะท้ัง 5 ประการมาจากคูมือคําตอบของแบบสํารวจวนิิจฉัยงาน (Job Diagnostic Survey) ซ่ึงเปนแบบสอบถามมาตรฐานในการวิเคราะหงานท่ีใชกันแพรหลายในประเทศสหรัฐอเมริกา ดัชนี MPS จะแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธระหวางแรงจูงใจท่ีสูง, ผลผลิต, ความพึงพอใจกับการมาทํางานของพนักงาน กลาวคือหากมีแรงจูงใจ และความพึงพอใจสูงจะมีผลผลิตสูง และการขาดงานของพนักงานจะตํ่า ในขณะเดียวกนัหากแรงจูงใจและความพงึพอใจตํ่า ผลผลิตจะตํ่า และการขาดงานของพนักงานจะสูง 5.4.1.3 คําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) เปนสวนสําคัญในการออกแบบงานถัดจากการแบงงานกนัทําตามความถนัด และการกําหนดมิติของคุณลักษณะ คําบรรยายลักษณะงานจะทําใหเราทราบถึงส่ิงท่ีนาจะกระทําในงานหน่ึงๆ โดยจะเขียนข้ึนเพื่อเปนคูมือแจงใหทราบถึงความความรับผิดชอบของงานแตละงานท่ีตองการ เพือ่การปฏิบัติท่ีมีประสิทธิภาพ งานแตละงานจะถูกพรรณนาในรายละเอียดท้ังขอบเขต และลักษณะงาน ข้ันตอนการปฏิบัติ หนาท่ีและความรับผิดชอบ เคร่ืองไมเคร่ืองมือท่ีตองใช จาํนวนผูใตบังคับบัญชา ฯลฯ ตําแหนงงานย่ิงสูงยิ่งมีรายละเอียดของงานนอยในขณะท่ีตําแหนงงานย่ิงตํ่ายิ่งตองมีรายละเอียดของงานมาก เพื่อจะไดกําหนดใหผูปฏิบัติสามารถปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ ผูท่ีจะใหขอมูลรายละเอียดเกี่ยวกับคําบรรยายลักษณะงานไดชัดเจนคือ ผูปฏิบัติงานในตําแหนง หรือผูบังคับบัญชาตําแหนงงานน้ันๆ คําบรรยายลักษณะงานมีประโยชนหลายดาน เชน ใชเปนมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในองคการ ใชอางอิงสําหรับการจายเงินเดือนและคาจาง ใชในการฝกอบรมและพัฒนาบุคคล การวางแผนกาํลังคน การรับสมัครพนักงานใหม ฯลฯ ซ่ึงหากองคการมีการกําหนดคําบรรยายลักษณะงานท่ีดี จะบอกใหเราทราบถึงขอบเขตของงานแตละงานเพ่ือปองกันการซับซอนหรือกาวกายงานซ่ึงกันและกันได

  121

5.4.1.4 ตารางการทํางาน (Work Schedules) หรือเวลาทํางาน (Working Hours) เปนสวนหนึ่งของการออกแบบงาน องคการจะออกแบบใหงานแตละงานในองคการ มีเวลาเร่ิมตนหรือส้ินสุดเม่ือใดนั้นข้ึนอยูกับลักษณะธุรกิจของแตละประเภทเปนหลัก ในธุรกิจอุตสาหกรรมการผลิต ตารางเวลาการทํางานอาจข้ึนอยูกบัการศึกษาเวลากับการเคล่ือนไหว (Time and Motion Studies) ข้ันตอนการปฏิบัติงานแตละข้ัน แลวจึงรวมเวลาในภาพรวมออกมาท้ังหมดเปนเวลามาตรฐานสําหรับการผลิตในแตละวนั หลังจากนั้นจึงกําหนดเปนเวลาทํางานในแตละวนัหรือแตละสัปดาห เชน ผลิตรถยนตวันหนึง่ไมตํ่ากวา 95 คัน หรือผลิตปลากระปองวันหนึ่งไปต่ํากวา 10,000 กระปอง ควรใชเวลาการผลิตไมตํ่าวันละ 8 ช่ัวโมงทํางาน เปนตน นํามากําหนดเวลาเขาทํางานโดยเร่ิมต้ังแตเวลา 8.00 น. ถึงเวลาเลิกงาน 17.00 น. โดยใหเวลาสําหรับพักรับประทานอาหารและพักผอน 1 ช่ัวโมง สวนธุรกิจเชิงพาณิชยท่ีเนนการขาย และใหบริการอาจมีการกําหนดตารางการทํางานท่ีแตกตางกันออกไป รวมท้ังอาจมีการทํางานโดยกําหนดตารางการทํางานแบบผลัดหรืองานกะ (Shift) เขามาเกี่ยวของดวย ในปจจุบันเพือ่เปนการดึงดดูลูกคารักษาคนงานไว และบางคร้ังเพื่อเพิ่มผลผลิต ทําใหองคการสมัยใหมอนุญาตใหคนงานไมตองปฏิบัติตามตารางการทํางานแบบเกากอน คนงานมีโอกาสเลือกมากข้ึนในการท่ีจะปรับ เปล่ียนการทํางานของตนเอง โดยเลือกใชเวลาทํางานแบบยืดหยุน (Flexible Working Hours), วันทํางานลดลงในสัปดาห (A Compressed Work Week), หุนสวนทํางาน (Job Sharing) และการทํางานท่ีบาน (Work at Home) ก) เวลาทํางานแบบยืดหยุน (Flexible Working Hours) เปนวิธีท่ีพนกังานสามารถเลือกเวลาของพวกเขาได เรียกส้ันๆ วา “Flextime” หรือ “Flexitime” ในประเทศสหรัฐอเมริกาจะพบไดในสํานกังานมากกวาโรงงาน สวนเหตุผลหลักๆ คือระบบแบบนี้จะทํางานไดดเีม่ือพนักงานทํางานอยางมีอิสระไมข้ึนตอกัน ตารางการทํางานแบบยดืหยุนจะประกอบดวย เวลาทํางานหลัก (A Core Work Period) ซ่ึงเปนเวลาท่ีพนักงานทุกคน ตองอยูในท่ีทํางานท้ังหมด เชน จากเวลา 10.00 – 15.30 น. สวนเวลาที่พนักงานสามารถเลือกได คือ เวลาท่ีตองการมาทํางานระหวาง 7.00 – 10.00 น. และเวลาเลิกงานระหวางเวลา 18.30 น. ขอดีคือ พนักงานมีความพึงพอใจสูงสุดในการสรางสมดุลระหวางชีวติครอบครัว และชีวิตงาน รวมท้ังการหลีกเล่ียงปญหารถติดในชวงเวลาเรงรีบ (Rush – hour) ในการเดนิทางท้ังไปและกลับจากท่ีทํางาน ในขณะท่ีปญหาท่ีเกิดข้ึนคือการขาดการตรวจสอบ และควบคุมงานจากหัวหนางาน เวลาทํางานแบบยดืหยุนดังแสดงในตารางท่ี 5-1

ตารางท่ี 5-1 แสดงเวลาทํางานแบบยดืหยุน

Flextime Core time Flextime

7.00 10.00 15.30 18.30

ท่ีมา : Dubrin และ Ireland, 1993 : 165

ข) วันทํางานลดลงในสัปดาห (A Compressed Work Week) คือการลดวันทํางานลงโดยคงเวลาทํางานเทาเดิมใน 1 สัปดาห ตัวอยางเชน หากกําหนดใหสัปดาหหนึ่งทํางานไดไมเกิน 40 ช่ัวโมง โดยทํางานวันละ 8 ช่ัวโมง ดังนัน้พนักงานคนหน่ึงตองทํางาน 5 วัน ต้ังแตวันจนัทร – ศุกร และหยุดพกัผอนในวันเสารและอาทิตย เปล่ียนเปนทํางานวนัละ 10 ช่ัวโมงแทน พนักงานก็จะทํางานเพยีง 4 วัน คือต้ังแตวนัจันทร –

  122

พฤหัสบดี และหยุดพกัผอนในวนัศุกร เสาร และอาทิตยแทน การลดวนัทํางานลงโดยคงช่ัวโมงทํางานเทาเดิมไวสวนใหญใชกบังานท่ัวๆ ไปท่ีไมใชงานตํารวจ โรงพยาบาล หรือผูปฏิบัติงานดานคอมพิวเตอร วิสาหกิจเอกชนในประเทศไทยน้ันกฎหมายไมอนุญาตใหทํางานเกินวนัละ 8 ช่ัวโมง สัปดาหหนึง่ไมเกนิ 48 ช่ัวโมง (พระราชบัญญัติคุมครองแรงงาน พ.ศ. 2541) สถานประกอบการจึงสามารถใหทํางานไดถึง 6 วัน กลาวคือ ต้ังแตวันจนัทร – วันเสาร และมีวันหยุดเพียง 1 วัน คือวันอาทิตยเทานัน้ ทําใหการลดวนัทํางานลง คงช่ัวโมงทํางานเทาเดิมเปนไปไดยากยิ่ง ขอดีของการออกแบบระบบงานแบบน้ี เหมาะกับพนกังานท่ีชอบวนัหยดุสุดสัปดาหระยะยาวกบัพนกังานท่ีทํางานมากกวา 2 งานข้ึนไป (ทําสองแหงในเวลาเดียวกัน) สวนขอเสียคือพนักงานทํางานวนัละ 10 ช่ัวโมงจะรูสึกลาและออนเพลีย อาจทําใหเจบ็ไขไดปวย และเกดิอุบัติเหตุได รวมท้ังการทํางานวันละ 10 ช่ัวโมงไมสามารถพิสูจนไดวาไดผลผลิตเพิ่มข้ึนจริง ค) การแบงงานกันทํา (Job Sharing) คือการออกแบบงานโดยใหบุคคลสองคนทํางานเดียวกัน คนละคร่ึงเวลาเปนคร่ึงวันหรือคร่ึงสัปดาห ข้ึนอยูกับความสมัครใจของบุคคลท้ังสองซ่ึงหากเปนงานท่ีสลับซับซอนมาก ก็ควรใหมีชวงเวลาท่ีเหล่ือมกัน (Overlapping) เพื่อใหท้ังสองคนมีเวลาพบปะพดูคุยกันในงานของตัวเอง ระบบการทํางานแบบนี้เหมาะกบัพนักงานท่ีตองรับผิดชอบครอบครัวไปพรอมๆ กับชีวิตการทํางาน รวมท้ังองคการตองการรักษาบุคคลผูนี้ไวเนื่องจากมีความรูความสามารถ และมีผลตอการอยูรอดขององคการหากใหลาออกไป ซ่ึงถึงแมวาลาออกไปกย็ังมีอีกคนหนึง่ยังสอนงานพนักงานใหมได สวนในแงพนักงานเองก็พอใจอยางยิ่งกับระบบนี้เนือ่งจากทํางานเพียงคร่ึงเวลา ปญหาท่ีเกิดข้ึนกับองคการจะลําบากใจอยางยิ่งในการสนับสนุนหรือสงเสริมผูหนึ่งผูใดเล่ือนตําแหนงโดยละเลยอีกคนหนึ่ง นอกจากนัน้ยังมีปญหาดานการควบคุมงานของผูบังคับบัญชา และการใหรางวัลตอบแทน ง) การทํางานท่ีบาน (Work at Home) เรียกอีกอยางวา “การติดตอทางโทรคมนาคม” (Telecommuting) คือการออกแบบโดยใหพนักงานทํางานท่ีบานหรือสถานท่ีอ่ืน และสงงานท่ีทําเสร็จแลวมาทางระบบการส่ือสารโทรคมนาคมตางๆ เชน โทรศัพท คอมพิวเตอร ฯลฯ ประมาณกันวาประชากรชาวอเมริกันจาํนวนประมาณ 26.6 ลานคนทํางานอยูท่ีบาน โดยในจํานวนนี ้ 10 ลานคนทํางานในธุรกิจของตนเอง บริษทัใหญๆ จํานวน 500 แหงมีโครงการการทํางานท่ีบานและมีพนักงานจํานวน 900,000 คนท่ีรวมอยูในโครงการนี้ ซ่ึงงานท่ีเหมาะสมกับการทํางานท่ีบานไดแก งานเกีย่วกบัคอมพิวเตอร ผูส่ือขาว และงานท่ีมีลักษณะรายช้ิน หรืองานโครงการ เปนตน (Dubrin และ Ireland, 1993 : 166) ประโยชนของการออกแบบงานแบบนี้ทําใหพนักงานมีความพอใจในงานสูง สามารถบริหารเวลา และจัดการชีวิตสวนตัวของตนเองได ประหยัดไมตองเสียคาใชจายในการเดนิทางไปทํางาน และคาเส้ือผาเคร่ืองแตงกาย ไมตองยุงเกี่ยวกับการเมืองในองคการ หรือมีปญหากระทบกระท่ังกับเพื่อนรวมงาน สวนองคการเองก็ไมตองมีพื้นท่ีสํานักงานในการต้ังแผนกงานมากนัก ลดปญหาการขาดงาน และการลาออก รวมท้ังสามารถใชพนักงานท่ีมีความรูความสามารถโดยไมจํากัดหรือไมตองสนใจวาเปนพนักงานท่ีไหน นอกจากนัน้ผลการวิจยัพบวา ผลผลิตท่ีไดจากพนักงานทํางานท่ีบานเพิ่มสูงข้ึนถึงรอยละ 50 (Dubrin และ Ireland, 1993 : 166) ขอเสียท่ีสําคัญยิ่งคือ ความไมผูกพันกับองคการของพนักงาน พนกังานแปลกแยกตัวเองออกจากสังคม และเพื่อนรวมงาน ความคิดสรางสรรคตางๆ ไมมี เนื่องจากไมมีการพดูคุยกับผูอ่ืนเทาใด

  123

5.4.2 การจัดกลุมงานหรือการจัดแผนกงาน (Grouping Jobs : Departmentalization) หลังจากการออกแบบงานขางตน ส่ิงท่ีตองการดําเนนิการตอมาคือ การกําหนดโครงสรางขององคการโดยการจัดกลุมงานท่ีเหมือนกนัหรือคลายกันอยูในสายงานเดียวกัน หรือใกลเคียงมารวมเขาไวดวยกันเปนโครงสรางของหนวยงาน และนํามารวมกันเปนโครงสรางขององคการทั้งหมดในภาพรวม ดังนั้นการกําหนดโครงสรางขององคการจึงตองมีการจัดแผนงานไปพรอมๆ กับการกาํหนดสายการบังคับบัญชา เพื่อใหองคการสามารถปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลบรรลุเปาหมายขององคการที่ไดวางไว โครงสรางขององคการ (Organization Structure) คือ แบบแผนท่ีกําหนดขอบเขตของงาน และความสัมพันธระหวางบุคคลในองคการในรูปของอํานาจหนาท่ี และสายบังคับบัญชา โครงสรางองคการเปรียบ เสมือนโครงสรางกระดูกมนษุย (ศิริวรรณ และคณะ, 2542 : 560) ท่ีเปนตัวยึดโครงรางของรางกายใหสามารถปฏิบัติภารกิจตางๆ ได โครงสรางขององคการสามารถแบงออกไดเปน 2 ประเภทใหญๆ คือ โครงสรางองคการแบบสูง (Tall Organizational Structure) และโครงสรางองคการแบบราบ (Flat Organizational Structure) 5.4.2.1 โครงสรางองคการแบบสูง (Tall Organizational Structure) เปนโครงสรางขององคการขนาดใหญท่ีมีสายการบังคับบัญชาลดหล่ันกันลงไปตามลําดับช้ันอยางสลับซับซอนมากมาย โครงสรางขององคการยิ่งสูง ขนาดของการควบคุมยิ่งแคบ ขอดีขององคการแบบสูงคือ บุคคลท่ีมีความสามารถจะเล่ือนข้ึนสูงตําแหนงท่ีสูงข้ึนไปได สวนขอเสียท่ีพบไดบอยคือขอมูลขาวสารมักถูกบิดเบือน เนื่องจากความสูงขององคการทําใหการส่ังการ และการรายงานผลตองกระทําทุกระดบัช้ัน ทําใหเกิดความลาชา และขอผิดพลาดของขอมูลขาวสาร รวมท้ังโครงสรางองคการแบบสูงกอใหเกิดตนทุนการผลิตท่ีสูงข้ึน ดังภาพท่ี 5-3

ภาพท่ี 5-3 โครงสรางองคการแบบสูง

5.4.2.2 โครงสรางองคการแบบราบ (Flat Organizational Structure) เปนโครงสรางขององคการที่เร่ิมกอต้ังใหมหรือเปนองคการขนาดเล็กท่ีมีตําแหนงงานไมสลับซับซอน ขอดีของโครงสรางองคการแบบนี้คือ การส่ังการ การประสานงานท่ีรวดเร็ว ขอมูลขาวสารที่ชัดเจนไมถูกบิดเบือน ผูบริหารจะบริหารดวยความรับผิดชอบท่ีสูง รวมท้ังผลผลิต และขวัญกําลังใจของพนักงานจะมีอยูสูง (Griffin, 1999 : 336) ขอเสีย คือพนักงานท่ีมีความรูความสามารถไมสามารถเล่ือนข้ึนสูตําแหนงท่ีสูงได ทําใหอัตราการลาออกจากงาน (Rate of Turnover) มีอยูสูงในองคการประเภทนี ้ดงัภาพท่ี 5-4

  124

ภาพท่ี 5-4 โครงสรางองคการแบบราบ โครงสรางขององคการทั้งแบบสูงและแบบราบอาจมีการจัดการแผนกงานแตกตางกนั ข้ึนอยูกับจุดเนนของแตละองคการที่ตองกําหนดโครงสราง และจัดแผนกงานในองคการของตนใหมีประสิทธิภาพสูงสุด ทฤษฎีสมัยเดิมย้ําถึงความสําคัญของหลักการขอนี้ในการจัดองคการ หลักการจัดแผนกงานจะนําหลักการแบงงานกนัทํามาใชประโยชนในเร่ืองการกําหนดวางานจะรวมกลุมเขาดวยกันอยางไร ซ่ึงหลักเกณฑท่ีใชในการพิจารณานี้ก็คือ รูปแบบขององคการที่เปนทางการ (Formal Organization) นั่นเอง การจัดการแผนกงาน (Departmentalization) คือ กระบวนการในการจัดการกลุมงานโดยถือเกณฑลักษณะตาง ๆ แบงงาน และกลุมคนออกเปนหนวยงานหรือแผนกงานในองคการเพื่อความสะดวกในการประสานงาน ตองมีหลักเกณฑบางอยางเพื่อใชในการพิจารณาวาใครจะรับผิดชอบกิจกรรมไหน วิธีการจัดแผนกงานจะไมมีวิธีใด ท่ีดีท่ีสุด โดยสวนใหญจะข้ึนอยูกับปจจัยหลายๆ ดานรวมกัน การคํานึงถึงประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของแผนกงานจึงข้ึนอยูกับปจจัยแวดลอมท้ังภายใน และภายนอกเปนตัวกาํหนด การจดัแผนกงานท่ีเปนทางการท่ีใชกันอยูแบงออกเปน 3 ลักษณะคือ (Dubrin และ Ireland, 1993 : 178-183) 1. การจัดแผนกงานแบบแบงตามหนาท่ี (Functional Departmentalization) มีลักษณะธรรมดาและนิยมท่ีสุดรูปแบบของโครงสรางองคการแบบนี้ปรากฏดังภาพท่ี 5-5

ภาพท่ี 5-5 การจัดแผนกงานแบงตามหนาท่ี

จะเห็นไดวาฝายผลิต, ฝายบัญชี และฝายบุคคลถูกแบงแยกตางหนาท่ีกนัคนละดานเปนการแบงงานกันทําตามความถนัดหรือตามความสามารถของแตละหนวยงาน การจัดแผนกงานแบบน้ีเปนท่ีนิยมกันมากในธุรกิจขนาดไมใหญมากนักในปจจุบัน

ประธาน

ฝายผลิต ฝายการตลาด ฝายบัญชี ฝายบุคคล

การตลาด บัญชี บริการ

เจาของกิจการ

  125

2. การจัดแผนกงานตามผลิตภณัฑหรือการตลาด (Product / Market Departmentalization) องคการที่ใชวิธีการการจัดแผนกงานตามผลิตภัณฑหรือการตลาดเปนสําคัญ ภาระหนาท่ีท่ีมีตอความสําเร็จของผลิตภัณฑของหนวยงานจะตกอยูกับผูบริหารหนวยงานท่ีแบงออกเปนหนวยตางหาก โดยใชผลิตภณัฑหรือคาทางการตลาดเปนเกณฑ แบงออกได 3 ประเภทยอยคือ 2.1 การจัดแผนกงานตามผลิตภณัฑ (Product Departmentalization) เปนการจัดแผนกงานในองคการเดียวกนั แตมีผลิตภณัฑหลากหลายชนิดจําหนาย เชน หางสรรพสินคา ดังภาพท่ี 5-6

ภาพท่ี 5-6 การจัดแผนกงานตามผลิตภัณฑ

2.2 การจัดแผนกงานตามประเภทลูกคา (Customer Departmentalization) การจัดแบบนี้เนื่องจากลูกคาขององคการมีหลายประเภท จึงจัดแผนกงานแบบแยกออกจากกัน โดยท่ีแตละแผนกงานท่ีจัดข้ึนมาจะมีผูเช่ียวชาญตามหนาท่ีท่ีจําเปนตอการใหบริการในแตละกลุมของลูกคาประจําอยู ดังภาพท่ี 5-7

ภาพท่ี 5-7 การจัดแผนกงานตามประเภทลูกคา

2.3 การจัดแผนกงานแบบแบงตามพื้นท่ีภูมิศาสตร (Territorial Departmentalization) สวนใหญเปนบริษัทขนาดใหญมากๆ ท่ีจําเปนตองแบงพื้นท่ีรับผิดชอบออกไปตามพ้ืนท่ีทางภูมิศาสตรของประเทศ เพื่อใหสินคาสามารถกระจายไดอยางท่ัวถึง บริษัทระดับโลกท่ีมีเครือขายหรือสาขาท่ัวโลก มักนิยมจดัแผนกงานแบบน้ี ดังแสดงในภาพท่ี 5-8

ภาพท่ี 5-8 การจัดแผนกงานตามพ้ืนท่ีภูมิศาสตร

สํานักประธาน

แผนก เคร่ืองใชสํานักงาน

แผนก เคร่ืองใชไฟฟา

แผนก ซูเปอรมารเก็ต

แผนก กีฬา

แผนกขาย โรงงาน

แผนกขาย หนวยราชการ

แผนกขาย รานคายอย

แผนกขาย ลูกคาท่ัวไป

รองประธานการตลาด

ฝายการตลาด ภาคกลาง

ฝายการตลาด ภาคเหนือ

ฝายการตลาด ภาคตะวันออก

ฝายการตลาด ภาคใต

รองประธานการตลาด

  126

3. การจัดแผนกงานแบบแมทริกซ (Matrix Departmentalization) เปนการจัดแผนกงานแบบผสมผสานระหวางโครงสรางของหนวยงานแบบโครงการ (Project Structure) กับโครงสรางองคการแบบหนาท่ี (Functional Structure) เขาดวยกัน เนื่องจากการจัดแผนกงานแบบดั้งเดิมไมสามารถตอบสนองตอการเปล่ียนแปลงท่ีรวดเร็วของโลกในยุคปจจุบันไดทันนั่นเอง ดังนั้นวัตถุประสงคหลักขององคการแบบเมทริกซกคื็อ การพยายามทําใหธุรกจิไดประโยชนจากโอกาสใหมๆ และการแกไขปญหาเฉพาะเร่ือง แทนท่ีจะทําการจดัองคการใหมท้ังหมด กลับหันไปใชงานแบบแมทริกซ เขามาชวยในการนาํพาองคการตอสูกับสภาวะแวดลอมท่ีเปล่ียนแปลงไปแทน โดยใชทรัพยากรท่ีมีอยูแลวในโครงสรางองคการแบบหนาท่ี ทําใหประหยัดมากกวาการจัดองคการใหมท้ังองคการ ซ่ึงการนําวิธีการจัดแผนกแบบนี้ไปใชกบัการออกแบบองคการ กอใหเกดิตาขายหรือแมทริกซ 2 ทิศทางดวยกัน คือทิศทางดานแนวนอนหมายถึงอํานาจหนาท่ีและความรับผิดชอบตามการจัดหนวยงานแบบโครงการ ในขณะท่ีทิศทางดานแนวดิง่เปนอํานาจหนาท่ีและความรับผิดชอบตามโครงสรางองคการแบบหนาท่ีท่ีมีอยูเดิม ผูบริหารในระบบแผนกงานแบบแมทริกซ มีภาระท่ีตองบริหารใหบรรลุเปาหมายผานพนกังานซ่ึงอยูภายใตการบังคับบัญชาโดยตรงตอผูบริหารคนอ่ืน กลาวอีกนัยหนึ่งพนกังานผูท่ีอยูในโครงสรางขององคการแบบ แมทริกซ มีความรับผิดชอบในการรายงานผลสองทางตอผูจัดการฝาย ตามหนาท่ีท่ีตนเองสังกัดโดยตรงดวย

ภาพท่ี 5-9 การจัดแผนกงานแบบแมทริกซ

5.4.3 การกําหนดความสัมพันธระหวางงาน (Establishing Reporting Relationships between Jobs) หลังจากท่ีองคการไดทําการออกแบบงาน และการจัดแผนกงานเสร็จส้ินแลว กระบวนการตอมาคือการกําหนดความสัมพันธระหวางงานหรือตําแหนงตางๆ และกลุมคนผูปฏิบัติงานตามตําแหนงนั้นๆ ซ่ึงจะพิจารณาความสัมพันธในลักษณะท่ีเปนทางการตามโครงสรางแบบองคการรูปนัย (Formal Organization) จากหลักเกณฑ 2 ประการคือ สายการบังคับบัญชา (Chain of Command) และขนาดของการบริหารหรือขนาดของการควบคุม (Span of Management or Span of Control)

CEO

VP Project

VP Function

A

Project 1

VP Function

B

Project 2

ทิศทางดานแนวดิง่เปนอํานาจหนาท่ีและ ความรับผิดชอบของผูบริหารตามหนาท่ี

ทิศทางดานแนวนอนเปนอํานาจหนาท่ีและความรับผิดชอบของ

ผูบริหารโครงการ

  127

5.4.3.1 สายการบังคับบัญชา (Chain of Command) เปนแนวความคิดเกาในระยะตนๆ ศตวรรษท่ี 20 หมายถึงการแตกทิศทางของอํานาจหนาท่ี (Line of Authority) จากระดับบนมายังระดับลางขององคการ ซ่ึงจําเปนตองกําหนดใหชัดเจนระหวางตําแหนงงานตางๆ ท้ังหมดเพื่อใหรูวาใครข้ึนตอใครในองคการ (Robbins และ Coulter, 1999 : 305) สายการบังคับบัญชามีสวนประกอบท่ีสําคัญ 2 สวนคือ ก) เอกภาพการบงัคับบัญชา (Unity of Command) คือหลักการที่วาดวยการมีผูบังคับบัญชาเพียงคนเดียวเพื่อความเปนเอกภาพในการบังคับบัญชาส่ังการ บางคร้ังนิยมใชคําวา “one man one boss” มาใชแทนเพื่อใหมองเห็นภาพของการบังคับบัญชาท่ีดีท่ีจะไมทําใหผูใตบังคับบัญชาตองสับสนวาตนเองตองรายงานผลการปฏิบัติงานหรือตองคอยรับคําส่ังจากผูบังคับบัญชาผูใด (ปจจุบันนี้การจดัโครงสรางขององคการบางแบบไมสนองตอบตอหลักเกณฑนี้อีกตอไป เชน โครงสรางองคการแบบแมทริกซ) ข) การลดหล่ันของสายการบังคับบัญชา (Scalar Principle) คือหลักการที่ช้ีใหเห็นถึง อํานาจหนาท่ี และความรับผิดชอบ ควรกระจายจากผูบริหารระดับสูงไปยังผูบริหารระดับลางๆ ลงไปตามสายการบังคับบัญชา คํากลาวท่ีวา “The buck stops here” มีพื้นฐานมาจากหลักการสายการบังคับบัญชานี้เอง หมายถึงปญหาสามารถหยุดยั้งหรือไดรับการแกไขตามระดับตางๆ ของสายการบังคับบัญชา หากมีการกระจายอํานาจหนาท่ีและความรับผิดชอบท่ีดีพอ (Griffin, 1999 : 334) 5.4.3.2 ขนาดของการบริหาร (Span of Management) เรียกอีกอยางหนึ่งวา “ขนาดของการควบคุม” (Span of Control) หมายถึงจํานวนของผูใตบังคับบัญชาซ่ึงรายงานหรือควรรายงานตอผูบังคับบัญชาหนึ่งคน ขนาดของการควบคุมเปนปจจัยท่ีสะทอนถึงขนาดและความสูงของโครงสรางองคการ ขนาดของการควบคุมมี 2 แบบคือ ขนาดของการควบคุมแบบแคบ (Narrow Spans) และขนาดของการควบคุมแบบกวาง (Wide Spans) ขนาดของการควบคุมแบบแคบ หมายถึงผูบังคับบัญชาท่ีมีผูใตบังคับบัญชาจํานวนนอย สวนขนาดของการควบคุมแบบกวาง หมายถึงผูบังคับบัญชาที่มีผูใตบังคับบัญชาจํานวนมาก ในปจจุบันจํานวนของผูใตบังคับบัญชาท่ีเหมาะสมสําหรับผูบังคับบัญชาคนหนึ่งยงัคงเปนท่ีถกเถียงกันอยู ราลฟ ซี. เดวสิ (Ralph C. Davis) ใชหลักเกณฑขนาดของการควบคุมท่ีแบงออกเปน 2 ระดับ (Griffin, 1999 : 335) คือ

ก) ขนาดของการควบคุมระดับปฏิบัติการ (Operative Span) ท่ีหมายถึงผูบริหารระดบัตน ซ่ึงสามารถมีผูใตบังคับบัญชาไดถึง 30 คน

ข) ขนาดของการควบคุมระดับบริหาร (Executive Span) ท่ีหมายถึงผูบริหารระดับกลางจนถึงผูบริหารระดับสูงสามารถมีผูใตบังคับบัญชาไดระหวาง 3 คน ถึง 9 คน ข้ึนอยูกับลักษณะงานของผูบริหาร อัตราการเติบโตขององคการ และปจจยัทํานองเดียวกันเปนตัวกําหนด ในขณะท่ีลินดอล เอฟ. เออรวิก (Lyndall F. Urwick) มีความเห็นวาขนาดของการควบคุมในระดบัผูบริหาร (Executive span) ผูบังคับบัญชา 1 คน ควรมีผูใตบังคับบัญชาไมเกิน 6 คน ซ่ึงเอียน แฮมมิลตัน (General Ian Hamilton) เองก็สรุปจากการวิจัยเชนเดียวกบั เออรวิก (Griffin, 1999 : 335) สวนเอ.วี. เกยีรซูนาส (A.V. Graicunas) พยายามแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธท่ีสลับซับซอนระหวางผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชา หากมีจํานวนผูใตบังคับบัญชายิ่งมากเทาไหร จาํนวนคร้ังของการปฏิสัมพันธระหวางผูบังคับบัญชากับผูใตบังคับบัญชาจะเพิ่มจํานวนมากข้ึนเทานัน้ เขากลาววาผูบริหารตองเผชิญกับการปฏิสัมพันธใน 3 ลักษณะดวยกันคือ ปฏิสัมพันธโดยตรงระหวางผูบริหารกบัผูใตบังคับบัญชาแตละคน

  128

ปฏิสัมพันธแบบไขวระหวางผูใตบังคับบัญชาดวยกันเอง และปฏิสัมพันธแบบกลุมระหวางผูบริหารกับกลุมผูใต บังคับบัญชา ดังนั้นจํานวนแบบแผนท้ังหมดของการปฏิสัมพันธท่ีเปนไปไดระหวางผูบริหารกับผูใตบังคับบัญชาสามารถคํานวณหาไดจากสูตร (Griffin, 1999 : 335)

I = N ⎥⎦⎤

⎢⎣⎡ −+ 1

22 Nn

โดยท่ี I คือจํานวนรวมของการปฏิสัมพันธกับผูใตบังคับบัญชา และ N คือจํานวนผูใตบังคับบัญชา ถา

ผูบริหารมีผูใตบังคับบัญชาเพียง 2 คน ก็จะมีการปฏิสัมพันธกับผูใตบังคับบัญชาจํานวน 6 คร้ัง และถาเพิม่ผูใตบังคับบัญชาเปน 3 คน การปฏิสัมพันธท่ีเปนไปไดจะเทากับ 18 คร้ัง ซ่ึงถามีผูใตบังคับบัญชาจํานวน 5 คน จะมีการปฏิสัมพันธถึง 100 คร้ังดวยกัน ขอสรุปคือผูใตบังคับบัญชายิ่งมากปญหาส่ือสารยิ่งตามมานั่นเอง

เม่ือจาํนวนผูใตบังคับบัญชาท่ีเหมาะสมไมอาจกําหนดไดแนนอน ทําใหนกัวิจยัสมัยใหมพยายามกําหนดชดุของปจจัยท่ีมีอิทธิพลตอขนาดของการควบคุมแทน เพื่อท่ีจะเปนโครงรางในการกําหนดจํานวนผูใตบังคับ บัญชาอยางคราวๆ ปจจยัท่ีมีอิทธิพลเหลานี้ไดแก 1. ความสามารถของผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา โดยหากมีระดับความสามารถที่สูง และไดรับการฝกอบรมและพัฒนาบุคคลมาในระดับเทาๆ กัน ขนาดของการควบคุมแบบกวางจะมีประสิทธิภาพมากกวา 2. สถานท่ีประจําการของผูใตบังคับบัญชา หากอยูในสถานท่ีเดียวกนั ขนาดของการควบคุมควรเปนแบบกวาง แตหากอยูแบบหลากหลายท่ีกระจัดกระจายกันไป ควรมีขนาดของการควบคุมแบบแคบ 3. ขอบเขตของการบังคับบัญชาของผูบริหาร หากลักษณะงานเปนงานท่ีไมตองมีการบังคับบัญชาหรือควบคุมดูแลอยางใกลชิด ขนาดของการควบคุมควรมีลักษณะท่ีแคบ 4. การปฏิสัมพันธระหวางผูบังคับบัญชา และผูใตบังคับบัญชา ยิ่งมีการปฏิสัมพันธนอยเทาใด ยิ่งตอง การขนาดของการควบคุมท่ีกวางข้ึนเทานัน้ 5. ระเบียบวิธีปฏิบัติมาตรฐาน หากลักษณะงานมีระเบียบวธีิปฏิบัติซ่ึงเปนมาตรฐานในการปฏิบัติงานอยูแลว พนกังานสามารถปฏิบัติงานไปตามวิธีปฏิบัติมาตรฐานเหลานั้นโดยไมตองใหผูบริหารตองลงมาแกไขปญหาในงานประจําแลว ขนาดของการควบคุมสามารถมีลักษณะท่ีกวางได 6. ลักษณะงานท่ีคลายคลึงกัน หากตองการการบังคับบัญชาในลักษณะเดียวกันแลว ขนาดของการควบคุมควรมีลักษณะท่ีกวาง 7. ความถ่ีของปญหาใหมๆ ท่ีเกิดข้ึน หากมีปญหาใหมๆ เกิดข้ึนบอยๆ จําเปนตองไดรับการดูแลอยางใกลชิดจากผูบริหารอยูตลอดเวลาแลว องคการตองจัดใหมีขนาดของการควบคุมท่ีแคบ 8. ความชอบของผูบังคับบัญชาและผูใตบังคับบัญชา อาจมีผลกระทบตอการควบคุมท่ีมีประสิทธิภาพ เชน พนักงานท่ีชอบปฏิบัติงานภายใตการดําเนินงานหรือทิศทางของตนเอง ไมชอบใหผูบังคับบัญชามาควบคุม ดูแลอยางใกลชิดแลว ขนาดของการควบคุมท่ีผูบังคับบัญชามีตอพนักงานเหลานั้นควรมีลักษณะท่ีกวาง

  129

5.4.4 การกระจายอํานาจ (Distributing Authority) ปญหาท่ีสําคัญอยางยิ่งเราจะรูไดอยางไรวา ในการปฏิบัติงานแตละงานในองคการใหสําเร็จลุลวงไปไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ตองอาศัยสวนผสมของอํานาจ ซ่ึงผูบริหารระดับสูงจะกระจายใหกับผูบริหารระดับรองๆ ลงไปมากนอยเพียงใด 5.4.4.1 อํานาจหนาท่ี (Authority) คือ สิทธิท่ีเกิดข้ึนจากตําแหนงหนาท่ีการงานในการตัดสินใจอยางไตรตรอง เพื่อสรางผลกระทบตอบุคคลอ่ืน เปนลักษณะหน่ึงของอํานาจ (Power) แตเปนอํานาจท่ีเกดิข้ึนจากการจัดต้ังขององคการ สวนอํานาจ (Power) หมายถึง ความสามารถของบุคคลหรือกลุมในการชักจูงหรือมีอิทธิพลเหนือความเช่ือ หรือการกระทําของผูอ่ืนหรือกลุมอ่ืน (Koontz และ Weihrich, 1988 : 208) ดังนั้นอํานาจซ่ึงผูบริหารระดับสูงจะกระจายใหกับผูบริหารระดับรองๆ ลงมาหรือพนักงานตางๆ นั้นตองอาศัยกระบวนการในการมอบหมายงาน การมอบหมายงาน (Delegation) ก็คือ กระบวนการซ่ึงผูบริหารแบงภาระงานบางสวนใหแกบุคคลอ่ืน เหตุผลท่ีตองกระทําเชนนั้นเพราะ ประการแรกการมอบหมายงานทําใหผูบริหารสามารถรับงานดานอ่ืนๆ ไดเพิ่มข้ึน ประการท่ีสองผูใตบังคับบัญชาอาจเปนบุคคลซ่ึงมีความเช่ียวชาญเฉพาะเร่ืองมากกวาผูบริหาร โดยอาจไดรับการฝกอบรมและพัฒนาในเร่ืองนั้นๆ โดยเฉพาะ จึงมีความเช่ียวชาญและสามารถชวยแบงเบาภาระงานดานนั้นๆ ไดดีกวาผูบริหารของตนเองอีกดวย (Griffin, 1999 : 339) การมอบหมายงานประกอบดวยข้ันตอนท้ังหมด 3 ข้ันตอนดวยกันคือ ประการแรกผูบริหารกาํหนดลักษณะงานท่ีจะมอบหมายใหผูใตบังคับบัญชารับผิดชอบ ประการท่ีสองมอบอํานาจหนาท่ีใหดําเนนิการในงานเหลานั้น รวมถึงอํานาจเทาท่ีจําเปนเพื่อเขาถึงขอมูลในการเรียกดแูฟมขอมูลท่ีเปนความลับขององคการ หรืออํานาจในการสั่งการพนักงานผูอ่ืนดวย ประการสุดทายผูบริหารตองทําใหผูใตบังคับบัญชาท่ีไดรับมอบอํานาจตระหนกัถึงความรับผิดชอบท่ีจะตองปฏิบัติงานท่ีรับมอบหมายใหสําเร็จลุลวง (Griffin, 1999 : 339) ซ่ึงการมอบหมายงานน้ีบางทีกใ็ชคําวา มอบอํานาจ “Empowerment” แทน ปญหาท่ีพบบอยๆ คือการหวงอํานาจของผูบริหารที่มักอางวาไมพรอมสําหรับการมอบอํานาจใหผูใตบังคับบัญชาไปดําเนนิการ ดวยบางคร้ังอาจเกรงวาผูใตบังคับบัญชาสามารถปฏิบัติงานไดดีจนสงผลกระทบตอความกาวหนาของตนเอง รวมท้ังความไมไววางใจในตัวผูใตบังคับบัญชาท่ีอาจเล่ือยขาเกาอ้ีตนเองสักวันหนึ่ง สวนผูใตบังคับบัญชาท่ีไดรับมอบอํานาจเอง อาจไมพรอมสําหรับการยอมรับในการกระจายอํานาจดวยเชนกัน เนื่องจากความรูสึกกลัวลมเหลวจากผลการปฏิบัติงานท่ีไดรับมอบ หรือความรูสึกวาไมไดรับรางวัลตอบแทนคุมคากับความรับผิดชอบท่ีตองเพ่ิมมากข้ึนจากการไดรับมอบอํานาจใหปฏิบัติงาน 5.4.4.2 การรวมอํานาจ และกระจายอํานาจ (Centralization and Decentralization) การรวมอํานาจคือ กระบวนการรักษาอํานาจอยางเปนระบบไวกับผูบริหารระดับสูง สวนการกระจายอํานาจ คือ กระบวนการมอบอํานาจอยางเปนระบบจากผูบริหารระดับสูงสูผูบริหารระดับกลาง และผูบริหารระดับตน (Griffin, 1999 : 340) ซ่ึงองคการมักประสบกับปญหาวาเม่ือใดควรรวมอํานาจ และเม่ือใดจึงจะกระจายอํานาจ มีหลักเกณฑท่ีใชชวยในการพจิารณา ดังตอไปนี้ (Griffin, 1999 : 341) ก) สภาวะแวดลอมภายนอกองคการ จะเปนตัวกําหนดสถานการณรวมอํานาจขององคการ หากสภาวะแวดลอมเหลานัน้สลับซับซอนหรือเปล่ียนแปลงอยางรวดเร็วมากเพียงใด หรือมีความไมแนนอนสูงเทาใด องคการยิ่งตองการกระจายอํานาจมากข้ึนเทานัน้

  130

ข) ประวัติภูมิหลังขององคการมีความเปนมาอยางไร องคการมีแนวโนมท่ีจะรักษาสถานภาพเดิม (Status Quo) ของตนเองไวตลอดเวลา หากในอดีตองคการเติบโตมาในลักษณะของการรวมอํานาจไวท่ีสวนกลาง ปจจุบันก็มีแนวโนมวาจะยังคงรักษาสถานภาพการรวมอํานาจไวท่ีสวนกลางเชนเดยีวกัน ค) การตดัสินใจท่ีมีผลตอแรงกดดันขององคการ โดยเฉพาะอยางยิ่งการตดัสินใจท่ีเกีย่วพนักับตนทุนการผลิตหรือความเส่ียง ยิ่งทําใหองคการตองรวมศูนยอํานาจเพ่ือการตัดสินใจไวท่ีสวนกลางมากเทานั้น ง) ความพรอมของผูบริหารระดบัตน หากผูบริหารระดบัตนสามารถตดัสินใจไดอยางถูกตองแมนยํา สามารถแกไขปญหาไดดวยตนเอง และการปฏิบัติงานมีคุณภาพไดมาตรฐานท่ีกําหนด องคการก็ควรกระจายอํานาจใหแกผูบริหารระดับตน

รอบบินสและคูลเทอร (Robbins และ Coulter, 1999 : 309) กลาวสรุปและเสริมถึงปจจัยท่ีมีอิทธิพลตอการกําหนดวิธีการบริหารงานแบบรวมอํานาจ และกระจายอํานาจขององคการเพิ่มเติม ดังแสดงในตารางท่ี 5-2

ตารางท่ี 5-2 ปจจัยท่ีสงผลกระทบตอการรวมอํานาจ และกระจายอํานาจ

การรวมอํานาจ (Centralization) การกระจายอํานาจ (Decentralization)

สภาวะแวดลอมนิ่ง มีเสถียรภาพสูง สภาวะแวดลอมไมแนนอน และสลับซับซอน - ผูบริหารระดบัตนไมมีความสามารถหรือประสบการณเพียงพอในการตัดสินใจเทากบัผูบริหารระดับสูง

- ผูบริหารระดบัตนมีความสามารถหรือประสบการณเพียงพอในการตัดสินใจไดอยางถูกตองแมนยํา

- ผูบริหารระดบัตนไมพรอม เพียงพอสําหรับการเปนผูตัดสินใจในการทํางานของตน

- ผูบริหารระดบัตนมีความพรอมตัดสินใจในการทํางานดวยตนเอง

- องคการที่ใหความสําคัญกับการตัดสินใจพิจารณาวาหากกระจายอํานาจออกไปแลว อาจกอใหเกิดปญหา

- การตัดสินใจมีความสําคัญพอๆ กับหนาท่ีการบริหารดานอ่ืนๆ

- องคการกําลังเผชิญกับวิกฤติการณหรือความเส่ียงตอความลมเหลว

- วัฒนธรรมองคการเปนแบบเปด อนุญาตใหผูบริหาร แสดงความคิดเหน็ได

- องคการขนาดใหญ - องคการมีการจัดโครงสรางองคการตามภูมิศาสตร สาขากระจายอยูท่ัวประเทศ

- ผูบริหารระดบัสูงตองการสงวนไวซ่ึงสถานภาพเดิมในการมีอํานาจเหนือบุคคลอ่ืนในองคการ

- ผูบริหารทุกระดับตองเกีย่วพันกับความยืดหยุนและการตัดสินใจ จึงควรฝกฝนผูบริหารระดับตน ใหมีทักษะดานการจัดการมากข้ึน

ท่ีมา : ดัดแปลงจาก Robbins และ Coulter, 1999 : 309 การรวมอํานาจหรือกระจายอํานาจในองคการจึงไมมีหลักเกณฑตายตัว ข้ึนอยูกับสถานการณและบริบทท่ีแวดลอมรอบองคการเหลานัน้เปนหลัก สามารถออกแบบองคการใหมีลักษณะของการรวมอํานาจไวท่ีสวนกลาง และประสบผลสําเร็จ เชน แมคโนนัลด, เคมารท หรือบริษัทในญ่ีปุน เปนตน สวนองคการที่ใชวิธีการออกแบบใหมีลักษณะของการกระจายอํานาจเปนหลัก และประสบผลสําเร็จ เชน เซียรและเจนเนอรัล อิเล็กทริก เปนตน

  131

5.4.5 การประสานงาน (Coordinating Activities) เม่ือองคการมีการออกแบบโดยแตกงานออกเปนช้ินๆ เพื่อจัดสรรงานใหพนกังานแตละคนทํากันตามความสามารถหรือความถนดั หลังจากนั้นก็นํางานท่ีแตกออกเปนช้ินเหลานัน้มารวมกลุมกนัเปนแผนกงานเรียกวา การจดัแผนกงาน การเช่ือมตอกิจกรรมตางๆ ในแผนกงานเหลานั้นเพื่อใหบรรลุเปาหมายขององคการจึงมีบทบาทท่ีสําคัญ การเช่ือมตอกิจกรรมเหลานั้นเรียกวา “การประสานงาน” เหตุผลและความจาํเปนของการประสานงานมาจากพ้ืนฐานของแนวคิดท่ีวา หนวยงานตางๆ ในองคการและกลุมบุคคลตองพึ่งพาท้ังในเร่ืองขอมูลขาวสาร และทรัพยากรรวมกันในการปฏิบัติภารกิจขององคการ ดังนั้นหากหนวยงานตางๆ ตองพึ่งพากันมากเทาใด การประสานงานยิ่งมีความจําเปนมากข้ึนเทานัน้ การประสานงานสามารถกระทําไดหลายทางดังนี ้ 5.4.5.1 จัดตั้งบุคคลทําหนาท่ีในการประสานงานในหนวยงาน โดยท่ีโครงสรางขององคการในแตละหนวยงานอาจมีกลุมคนทํางานจํานวนมากซ่ึงจําเปนตองใชขอมูล และทรัพยากรรวมกัน องคการจึงควรมอบหมายใหผูบริหารหนวยงานเปนผูประสานงานในหนวยงานของตนเอง และหนวยงานภายนอก อยางไรก็ตามผูบริหารหนวยงานอาจแตงต้ังบุคคลหนึ่งบุคคลใดในหนวยงานข้ึนมารับผิดชอบงานดานการประสานงานน้ีแทนกไ็ด 5.4.5.2 กําหนดกฎระเบียบและวิธีปฏิบัติ กิจกรรมท่ีมีลักษณะเปนงานประจาํ อาจกําหนดใหมีกฎหรือระเบียบวธีิปฏิบัติมาตรฐานข้ึนมา เพือ่เปนแนวทางในการดําเนินงานของหนวยงานตางๆ โดยไมจําเปนตองแตงต้ังบุคคลใดบุคคลหน่ึงเปนผูประสานงาน เชนระเบียบวาดวยการรับสงหนังสือของหนวยราชการตางๆ 5.4.5.3 กําหนดบทบาทของการประสานงาน ผูประสานงานควรแสดงบทบาทในการติดตอประสาน งานในจุดท่ีรวมกันไดเทานั้น เพราะการประสานงานเปนเพียงงานสนับสนุน ไมมีอํานาจหนาท่ีเหนอืหนวยงานอ่ืน เปนแตเพียงผูอํานวยความสะดวกดานขอมูลขาวสารระหวางหนวย ผูทําหนาท่ีประสานงานจึงควรสรางความสนิทสนมคุนเคยท่ีดีกับผูบริหารหนวยงานอื่นๆ ท้ังท่ีเปนทางการและไมเปนทางการ ผูท่ีทําหนาท่ีนี้ควรมีความสุภาพออนโยนและนิ่มนวลสามารถชวยใหการประสานงานเปนไปไดอยางราบร่ืน รวมท้ังความสามารถในการตอบคําถามและการใหบริการดานอ่ืนๆ ในการประสานกจิกรรมของกลุมตางๆ ในองคการเปนไปอยางดีเยี่ยม 5.4.5.4 จัดตั้งคณะกรรมการประสานงาน เม่ือสถานการณท่ีเปนอยูมีความสลับซับซอน และมีหนวย งานท่ีตองเขามาเกี่ยวของดวยจํานวนมาก ซ่ึงเกินกวาความสามารถของคนๆ เดียวท่ีจะทําหนาท่ีประสานได กลุมคณะกรรมการอาจประกอบดวยสมาชิกท่ีมาจากหนวยงานตางๆ ในองคการ และเม่ือโครงการท่ีตองการประสาน งานสําเร็จลุลวงแลว สมาชิกในกลุมคณะกรรมการเหลานั้นกก็ลับไปปฏิบัติงานในหนวยงานเดิมของพวกเขา 5.4.5.5 จัดตั้งหนวยงานทําหนาท่ีประสานงาน เปนแผนกงานท่ีถูกจัดต้ังข้ึนมาเพื่อทําหนาท่ีในการประสานงานกจิกรรมดานตางๆ ในสายการบังคับบัญชาของโครงสรางองคการ หากปรากฏวาองคการมีหนวยงานท่ีจําเปนตองพึ่งพากันดังกลาวจํานวนมาก การจัดต้ังหนวยงานมีรูปแบบท่ีถาวรมากกวาการจดัต้ังคณะกรรมการ เชน ในอดีตสถาบันเทคโนโลยีราชมงคล มีวิทยาเขตในสังกัดไมตํ่ากวา 40 วิทยาเขต จําเปนตองมีหนวยงานระดบักองคือ กองงานวิทยาเขตขึ้นมาเพื่อประสานงานกับวทิยาเขตตางๆ เหลานั้น เปนตน