開放式領導的思維和特質

Chuck Chiang

先向自己開槍，解除團隊武裝 1年多前，台灣Google團隊剛成立時，由於是短期內招了一批優秀人才，加上大家也急著做事，沒花心思相處溝通，不但缺乏團隊默契，甚至有不少人直接向李開復抱怨同事的不是。而李開復則是用先坦誠自己的做法，即時化解團隊間的不信任危機。 當時，李開復帶著10個人的台灣團隊到郊區開會，剛開始大家以為是策略會議，結果李開復一開始就要大家填寫一份測驗，上面問著：這個團隊是不是互相信賴的？這個團隊是不是願意把問題拿出來談的？這個團隊是不是知道自己目標的？

* Cheers雜誌88期 * 作者：麥立心

接著，邀請大家輪流談談自己在工作上做得比較好和比較不好的地方，而第一個開始講的，就是李開復自己。 李開復先是講了自己的優點，然後認真地講出他很嚴重的缺點、未來會怎麼改進，然後也邀請其他人為他提出有建設性的建議、或新的缺點。 1個半小時的會議中，李開復很深刻地「檢討」自己，長達半個小時。「大家看到老闆都已經把該丟人的地方都丟光了，也都放開來講了，」李開復開開自己的玩笑說。 當時第一個向李開復「開砲」的簡立峰認為，那是一個非常難忘的團隊經驗。「開復先面對自己，所以我們每個人都把問題點出來了，我很驚訝，」簡立峰明顯感受到，當大家把防衛拿掉，彼此的信任度就提高了，「本來有些人已經很難成為朋友了，但會議結束後，大家真的就像朋友一樣。最後，問題似乎就因為大家能夠溝通，所以解決了。」

之後，台灣Google才真正成為一個團隊。嚴重的問題不但在3、4個月內都解決了，也再也沒有人找李開復私下批評了。 不過，李開復引用《團隊領導的5大障礙》一書，從科學的角度分析，要在人前完全坦誠，其實滿難做到。 「因為有些以誠待人的做法和人性是背道而馳的，我們覺得要得到別人的信任，就是把自己最成功的地方給人看，把自己缺點、需要人幫助的地方包得緊緊的，」李開復說，把自己包裝完美，散發出去的訊息是我不需要你、我什麼都不會錯，「但要得到別人的信任、建立完整的團隊，需要做的偏偏是讓大家把vulnerability（弱點）放出來。」

所以，平時，李開復總是會努力做「違反人性」的事。 例如討論台灣市場時，他會坦白說，「雖然我對大陸市場比較理解，但對台灣市場是不懂。」因為他知道，雖然他有辦法講得頭頭是道，但如果有天員工發現並非如此，長久時間才培養出的信任，就會一夕瓦解。 「開復不逞強，他不認為自己是完美的人、你們誰也不要來說我，他願意聽你講，願意從你身上學習，」從中國Google創業之初就與李開復一起工作的公關經理崔瑾描述，有時候李開復向她提自己的意見，她若覺得不好，都可以直接反應，李開復不但沒有半點不高興，還會追問：「這idea很爛嗎？」然後還很認真地聽她分析原因。

而李開復能獲得眾人的信賴，更因為他的成就感是來自於幫助別人。開會時，如果有些人沒有講話，李開復會主動給機會發言。只要部屬有好的提案，李開復不但會明確說：「我支持你」，還會主動發信給該部屬的國外主管，一起說服總部支持。也因為這樣，很多在北京辦公室的部屬，都當面暱稱他為「開復老師」。 不過，令人好奇的是李開復這樣溫文的特質，當初是如何在競爭激烈、充滿武裝的美國企業中位居高位？「因為他的知識和能力是別人很難超越的，所以不需要和別人爭搶，也可以讓他所處的環境更好，」簡立峰從旁觀察，有了卓越能力做前提，李開復的助人特質則又為他往上加分。

開復不像強人型的領導者，以意志力推動員工們表現；也不像明星型的領導者，以風釆吸引員工們為他表現；他比較像寓言故事「北風和太陽」中的太陽，慢慢收服人的心。 Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復：在他的情感帳戶裡，信任是最大的儲蓄。李開復認為主管領導最好做到不包裝自己，尊重每一個人，與員工相處時則多聽少講。

摘自《開放式領導》第七章

本章摘要：列舉身為開放型領導者的意涵，並以思科的總裁兼執行長約翰．錢伯斯（John Chambers）為例，說明有效的開明領導者具備什麼樣的特質、技能和行為。

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X理論假設員工的天性是好逸惡勞的，所以需要對員工加以監督、指揮、控制、威嚇，才能讓他們努力達成組織目標。

Y理論則假設員工需要且願意工作，因此靠外在的控制和威脅並無法促使員工努力工作，而是要讓員工從工作當中得到自我的滿足，才是最有效的回饋和激勵。

凡是人，免不了說謊、掠奪、憎恨、尋仇、開戰、折磨他人，但人也會自然地去愛、與人合作、交友、流露同情心、守法和創造美好的藝術品。領導人要面 臨的考驗，不是沉溺在人性本善或本惡的幻想中，而是設法激發追隨者最好的那一

面，同時將壞的那一面減到最低。（領導人的逆思考）

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《領導人的逆思考》：說到追隨與領導，大多數組織的成功，管理者的貢獻平均不超過兩成，任何組織和企業的成功，都是靠團隊而不是靠個人”

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轉錄自何飛鵬專欄

日本的知名漫畫大師弘兼憲史（名作《課長島耕作》等）來臺時，我們同臺座談，結束時，主持人要弘兼給年輕人一句話，弘兼寫下了「常保好奇心」五個大字。他自承，漫畫中的劇情無奇不有，都是他一點一滴蒐集而來，好奇心是最大的動力，任何人都可以教他一些事，任何人他都可以談得很開心。好奇心是一切知識的原點，也是一個人能力的來源。好奇讓人多疑、多問、多談、多學；好奇讓人開放、探索、觀察、研究；好奇也帶來知識、訊息、故事，並從其中產生無窮的樂趣。 一個人為什麼會好奇？因為他擁有一個開放且不自我設限的心靈。開放又源於願意擁抱外在世界的正向人生觀，因為樂於擁抱世界，所以積極探索外界事物，勇於參與未知領域。

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真正好的領導人，不是不會生氣的老好人，也不是被情緒駕馭的惡魔上司，而是懂得利用「憤怒」，作為完成工作任務、推開攔阻力量的執行策略。 相反的，懂得利用憤怒的人，其實相當冷靜，不帶個人情緒，嘴巴所說出來的話全都是就事論事，條理分明，就算修理員工也多半以挖苦式的嘲諷/幽默口吻，絕對沒有半句羞辱或人身攻擊的下流言語。最重要的是，還能明確指出問題所在，提出解決辦法(至少是指引一條正確的方向)。 懂得駕馭並善用「憤怒」情緒的人，領導統御能力肯定好。善於利用憤怒的力量向談判者施加壓力。談判者通常就是阻擾工作順利進展的對象，因為好言善語已經無法推動其繼續執行任務或克服難關，只好利用憤怒向對方施加心理壓力，以此作為推動工作小組上緊發條，按部就班執行工作，破除阻礙的力量，推動對方繼續前進。(轉錄自 天下雜誌專欄)

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《英雄聯盟》不收錢反創近百億獲利 3年登上世界第一 如果把2012年的《英雄聯盟》和2009年剛發售時做對比，你會發現兩者有很大的差距，這些改變，都是來自玩家的意見和反饋。RIOT從一個小小的地方工作室開始做起，到全球產業龍頭，這路上的每一步，都可以看見玩家齊心協力的討論成果。 真心「傾聽」消費者意見，提供最好的服務，而不是只把對方當搖錢樹，只要會掏腰包就好的笨蛋，這就是RIOT成功的第2個關鍵。 《英雄聯盟》是一款完全免費的遊戲，其收入主要是來自於不同的遊戲角色外型，所謂的角色外型，就好像手機的來電答鈴一樣，你可以不花錢用原先預設的鈴聲，也可以花錢購買流行歌曲，但都不會影響你使用手機的各項功能。

那為什麼RIOT可以靠這些不具任何實用價值的角色外型獲得巨大利潤？這就是利害的地方所在。 因為專注一貫的原則，讓RIOT得到了消費者的尊敬；因為

誠心傾聽粉絲意見，讓RIOT得到了消費者的喜愛。在我

認識的很多玩家裡面，之所以願意掏腰包購買這家公司的產品，完全是因為太喜歡這家公司了。就好像給小費一樣，覺得他們那麼認真的提供優質服務，若經濟許可，不鼓勵一下會良心不安。 轉錄自ETtoday 記者鍾禎祥／特稿

轉錄自 Peter F. Drucker

管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。 —— Peter F. Drucker

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