УНИВЕРЗИТЕТ “СВ. КИРИЛ И МЕТОДИЈ” ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ - СКОПЈЕ

ДЕЛОВНО ПЛАНИРАЊЕ“Процес на одлучување”

Ментор Изработил:

1

1. Вовед…………………………………………………………....(стр.03)

2. Одлуки и видови на одлуки..............................................(стр.04)

3. Модели на донесување одлуки........................................(стр.06)

3.1. Модел за рационално одлучување.............................(стр.06)

4. Групно донесување на одлуки..........................................(стр.09)

5. Алатки и техники за донесување на подобри одлуки......(стр.11)

6. Заклучок...........................................................................(стр.14)

7. Користена литература......................................................(стр.15)

2

1.Вовед

Во овој семинарски труд ќе биде опфатена тематика која се занимава со

одлуките и процесот на донесување одлуки, кои се срвзан и неопходен дел на

секој успешен менаџер и менаџмент тим. Целта на семинарскиот друд е да

презентираат различните видови одлуки, начини на одлучување и дефинирање

на фазите во процесот на одлучување. За реализација на семинарскиот труд се

искористија материјали превземени од интернет од светски и познати автори во

областа на менаџментот.

Донесувањето на одлуки се однесува на правење избор кај

алтернативните планови на акцијата, избор помеѓу повеќе алтернативи и

решенија- вклучувајќи го и изборот за донесување одлука ништо да не се

превземе. Иако може да се тврди дека менаџментот е одговорен за донесување

на одлуки, половина од одлуките донесени од страна на менаџерите во рамките

на организациите пропаднале. Затоа, зголемувањето на ефективноста во

донесувањето одлуки е важен дел од максимизирање на ефикасноста на

работата на менаџментот во организацијата.

Процесот на донесување на одлуки се одвива во повеќе фази. Различни

автори дефинираат различни фази. Но, во глобала сите се однесуваат на ист или

сличен процес. Кај поголемиот број автори, во процесот на одлучување се

опфатени следните фази:1

1. Дефинирање и анализа на проблемот,2. Оформување на алтернативни решенија3. (Пр)оценка на алтернативните решенија4. Избор на решението (одлука)5. Примена на одлуката и6. Контрола на одлуката.

Донесувањето одлуки може да се класифицира во три категории врз

основа на нивото на кое тие се појавуваат: Стратешки, Тактички и Оперативни

одлуки. Подетално и пошироко објаснување на поимите и процесите има во

продолжение на текстот во Главната содржина.

2.Одлуки и видови на одлуки1 http://www.pretpriemac.com/2011/01/29/vremenska-ramka-pri-odluchuvanje-implementacija/

3

Одлуката претставува избор направен од повеќе расположливи

алтернативи. Одлуката е решение на конфликтни алтернативи. Одлуките се

донесуваат во процес на планирање, но сите одлуки немаат плански карактер.

Одлуките како финален прозвод на процесот на одлучување и планските одлуки

за целите, политиките и плановите, како финални производи на планирањето не

се исти, како што не се идентични теоријата на одлучување и теоријата на

планирање.

Поединците во организациите ги користат информациите кои ги

собираат за да направат широк спектар на одлуки. Овие одлуки може да влијаат

врз животите на другите и да го сменат текот на една организација. На пример,

одлуките донесени од страна на директорите и консултантските фирми за

"Enron" на крајот резултираа со $60 милијарди загуба за инвеститорите,

илјадници вработени без работа, и губење на сите пензиски фондови. Слично на

тоа, одлуките донесени од страна на фирми за трговија со хартии од вредност

поддржани со хипотеки,имаат негативни последици за целата американска

економија. Секој од овие луѓе донел одлука, и секоја личност, како и

другите,сега живее со последиците од неговите или нејзините одлуки.

Затоа што многу одлуки вклучуваат етичка компонента, еден од најважните

фактори во управувањето е дали одлуките што се донесуваат од вработените

како и од менаџерите се етички. Еве некои основни прашања што може да се

постават за оценување на етиката на одлуката.2

Дали оваа одлука е фер?

Ќе се чувствувам подобро или полошо, откако ќе ја направам оваа

одлука?

Дали оваа одлука прекршува некои организациски правила?

Дали оваа одлука прекршува некои закони?

Како ке се чувствувам ако оваа одлука се емитуваше на вести?

Покрај далекудосежниот карактер на одлуките во претходниот пример, не

сите решенија имаат големи последици, па дури и не бараат многу

размислување. На пример, пред да дојдеме на час, ние донесуваме едноставни и

вообичаени одлуки, како: што да носам, што да јадам, кој пат да го изберам кога

одам накај дома и на факултет. Најверојатно не трошиме многу време за овие

банални решенија. Овие типови на директна одлука се нарекуваат

2 Адаптирано од - Blanchard, K., & Peale, N. V. (1988). The power of ethical management.

4

програмирани одлуки; кои кога се јавуваат кај нас автоматски се развива

одговор за нив. Автоматскиот одговор кој ние го користиме за да ги донесеме

овие одлуки се нарекува правило на одлучување.

Сепак, одлуките што се единствени и важни бараат свесно размислување,

собирање на информации, и внимателно разгледување на алтернативите. Овие

одлуки се наречени непрограмирани одлуки. На пример, во 2005 година,

"McDonald’s" стана свесен за потребата да се одговори на зголемената

загриженост на клиентите во врска со храната богата со масти и калории. Ова е

не програмирана одлука, бидејќи неколку децении, корисниците на рестораните

за брза храна се повеќе беа засегнати за вкусот и цената на храната, отколку за

нивното здравјето. Во одговорот, "McDonald’s" реши да им понуди здрави

алтернативи, како замена на парчиња јаболко за помфрит во Happymeal

оброците и намалување на маснотиите.

Да се обезбеди конзистентност низ целиот свет, " McDonald’s " ги праќа своите ресторан менаџери (над 65.000 досега) во "Hamburger University ", каде што тие добиваат двегодишен курс за донесување одлуки. Наставниот план се изучува на 28 јазици.

Донесувањето одлуки може да се класифицира во три категории врз основа

на нивото на кое тие се појавуваат(стратешки, тактички и оперативни).

Стратешките одлуки го утврдуваат текот на организацијата и се донесуваат на

врвно ниво од страна на Топ менаџерите, CEO и бордот на директори. Тактички

одлуки се одлуки за тоа како работите ќе се направат, се донесуваат од страна

5

на менаџерите на средно и пониско ниво. Додека пак, оперативни одлуки се

одлуки што вработените ги прават секој ден работејќи во организацијата.

3. Модели на донесување одлуки

Постојат најразлични модели за донесување одлуки, кои најчесто се

применуваат за донесување непрограмирани одлуки. Во продолжение ќе биде

презентиран моделот за рационално одлучување, како најуниверзален и

класичен пристап во донесувањето на непрограмирани одлуки.3

3.1. Модел за рационално одлучување

Моделот за рационално одлучување опишува низа на чекори со кои

носителите на одлуки треба да размислат дали нивната цел е да се зголеми

квалитетот на нивните резултати. Со други зборови, доколку сакаме да бидеме

сигурни дека сме го направиле најдобриот избор, тој треба да помине низ

неколку формални фази на моделот за рационално одлучување.

Фази во моделот на рационално одлучување4

Преку еден практичен пример, ќе се обидам да ги претставам фазите во

рационалниот модел на одлучување. Да замислиме дека вашиот стар

3 http://www.web-books.com/eLibrary/NC/B0/B58/068MB58.html4 http://www.web-books.com/eLibrary/Books/B0/B58/IMG/fwk-carpenter-fig11_007.jpg

6

автомобилот се расипал и имате заштедено доволно пари за да го смените за нов

автомобил. Тоа е првата голема набавка во вашиот живот, и сакате да го

направите вистинскиот избор. Првата фаза (Иgентификување на проблемот) е

веќе завршена-знаеме дека сакате да купите нов автомобил, во втората

фаза(Утврgување на критериумите за оgлука) ќе треба да одлучите кои

фактори се важни за вас. Колку патници сакате да се сместат? Колку ви е важна

економија на горивото за вас? Дали безбедноста ви е од голема важност? До

која цена и во која класа да разгледувате?

Ако знаете дека сакате да имате простор за најмалку пет возрасни, да

троши најмногу 8 литри бензин во град, да возите автомобил со голем

безбедносен рејтинг, да не потрошите повеќе од 15,000.00 евра за купување, и

ви се допаѓа изгледот, вие ги имате идентификувано одлучувачките

критериуми. Сите можни опции за купување на вашиот автомобил ќе се

оценуваат според овие критериуми.

Пред да продолжите да се движите понатаму, треба да одлучите колку е

важен секој фактор за вашата одлука во третата фаза (рангирање на

критериумите). Ако секоја е подеднакво важна, тогаш нема потреба да се

оптоварувате, но ако знаете дека цената на автомобилот и потрошувачката на

гориво се клучни фактори, тогаш треба да им дадете значење во голема мера и

да ги разгледате сите други критериуми со средна важност. Четвртата фаза

(генерирање алтернативи) бара од вас да ги генерирате сите алтернативи на

своите опции. Потоа, во петтата фаза(Оценување на алтернативите), треба да

ги искористите овие информации за да се оцени секоја алтернатива наспроти

критериумите кои ги имате одредено. Во шестата фаза(Избор на најgобрата

алтернатива) треба да ја одбереш најдобрата алтернатива која ги исполнува

сите критериуми и во претпоследната фаза-седма (спровеgување на оgлуката)

го купувате вашиот нов автомобил .Се разбира, резултатот на таа одлука ќе

биде поврзан со последната фаза од овој модел (оценување на оgлуката), а таа е

кога треба да се даде оценката за донесената крајна одлука.

Моделот на рационално одлучување има важни лекции за менаџерите

кои донесуваат одлуки. Прво, при донесувањето на одлуката може да се избрза

во донесување одлука, пред да ги видите сите алтернативи. Ова ќе ве спречи да

ви се допаѓа една опција премногу и да ги поставувате вашите критериуми

според неа. На пример, доколку почнавте да барате автомобили пред да

7

донесете одлука за вашите критериуми. Може да најдете еден автомобил, кој

мислите дека навистина се одразува на вашиот стил и ќе воспоставите една

емотивна врска со автомобилот. Потоа, поради вашата љубов кон овој

автомобил, може да кажете дека економијата на горивото и иновативниот

систем за сопирање се најважните критериуми за вас. По купување на

автомобилот, можеби ќе сфатите дека е премногу мал за сите ваши пријатели

да се возат на задното седиште, кога вие и вашиот брат седите во предниот дел,

но беше нешто за кое што требаше да размислувате претходно! Поставувањето

на критериуми пред да побарате алтернативни може да го спречи правењето на

грешки.

Друга предност на рационалниот модел е тоа што тој се залага

носителите на одлуките да ги генерираат сите алтернативи, наместо само

неколку. Со генерирање на голем број на алтернативи кои покриваат широк

спектар на можности, веројатно ќе се направи поефикасно донесување на

одлуката, со која ќе нема потреба да се жртвува еден критериум за доброто на

другиот.

И покрај сите свои предности, може да се забележи дека овој модел на

одлучување вклучува голем број на нереални претпоставки. Се претпоставува

дека луѓето разбираат каква одлуката треба да донесат, дека тие знаат кои им се

достапните избори, дека немаат перцептивни предрасуди, и дека тие сакаат да

се донесат оптимални одлуки.

Ако размислиме околу тоа како ги донесуваме важните одлуки во

нашиот живот, нашапретпоставка е дека ние ретко и ги завршувате сите осум

фази на моделот на рационално одлучување. На пример, овој модел предложува

дека вие треба да ги пребарате сите можни алтернативи пред да донесете

одлука, но тоа може да ви одземе време, а поединците се често под временски

притисок при донесувањето на одлуките. Покрај тоа, дури и ако сте имале

пристап до сите информации, тоа би можело да биде предизвик да се

споредуваат добрите и лошите страни на секоја алтернатива и да се рангираат

според вашите желби. Секој кој неодамна купил нов лаптоп компјутер или

мобилен телефон може го потврди предизвикот на сортирање различни

предности и ограничувања на секоја марка, модел, и планови предложени за

поддршка и пристигнување на решение кое најдобро одговара на нивните

потреби.

8

Всушност, достапноста на премногу информации може да доведе до

Анализа-Парализа, каде што се повеќе и повеќе време се троши на прибирање

на информации и размислување за тоа, но всушност не се донесени одлуки.

Висок функционер во Hewlett-Packard вели дека неговата компанија страдала од

опсежно анализирање на работите и од многу долго собирање на податоци кои

ги доведоа до точка на "не донесување на одлуки, наместо донесување на

одлуки." 5Освен тоа, може да не сте секогаш заинтересирани за постигнување на

оптимално решение. На пример, ако барате да купите куќа, вие може да бидете

подготвени и способни да инвестирате многу време и енергија за да ја најдете

вашата куќа од соништата, но ако сте во потрага по стан за изнајмување за

учебната година, вие ќе бидете подготвени да го земете првиот кој ќе ги

задоволува вашите критериуми за чистота, во близина на факултетот, а во

рамките на својата цена.

4.Групно донесување на одлуки

Постојат многу сличности и многу разлики меѓу поединечни и групни

одлуки. Постојат многу фактори кои влијаат врз динамиката на групата, а исто

така на групата влијае и процесот на донесување одлуки. Кога станува збор за

донесувањето на одлуки, дали две глави се подобри од една? Одговорот на ова

прашање зависи од неколку фактори. Групното одлучување има предности за

привлекување на искуства и перспективи на поголем број поединци. Оттука, тие

имаат потенцијал да бидат покреативни и тоа да доведе до поефикасно решение.

Всушност, групите понекогаш може да постигнат резултати многу подобри од

оние што тие би можеле да ги направат како поединци. Кога одлуката е

донесена од страна на група, отколку од една единствена личност,

спроведувањето на одлуката ќе биде полесно, бидејќи членовите на групата ќе

инвестираат во одлуката. Ако групата е разновидна, подобри одлуки може да се

донесат затоа што различните членови во групата можат да имаат различни

идеи врз основа на нивното потекло и искуство. Истражувањата покажуваат

дека за врвниот менаџмент, групи кои дебатираат за одредени проблеми и кои

се разновидни и посеопфатни во донесувањето на одлуките ја подобруваат

профитабилноста и продажбата.5 Zell, D. M., Glassman, A. M., & Duron, S. A. (2007). Strategic management in turbulent times: The short and glorious history of accelerated decision making at Hewlett-Packard. Organizational Dynamics, 36, 93–104.

9

И покрај својата популарност во рамките на организациите, групното

донесување на одлуки страда од голем број на недостатоци. Ние знаеме дека

групите ретко го надминуваат нивниот најдобар член. Додека групите имаат

потенцијал да дојдат до ефикасна одлука, тие често трпат загуби и страдаат од

самиот процес.6

Групното донесување на одлуки одзема повеќе време во споредба со

индивидуалните одлуки, со оглед на тоа дека сите членови треба да дискутираат

за нивните идеи и во врска со различните алтернативи. Така, без разлика дали е

на поединец или групана одлуката, дали таа ќе биде подобра зависи од

специфичноста на ситуацијата. На пример, ако има итен случај и одлуката треба

да се донесе брзо, индивидуалните одлуки може да се претпочитаат.

Индивидуалните одлуки исто така може да бидат соодветни ако човекот ги има

сите потребни информации за донесување на одлука и ако нема никакви

проблеми за реализацијата. Како и да е, ако една личност ги нема сите

информации и вештини потребни за донесување на одлука, спроведувањето на

одлуката ќе биде тешко без вклучување на оние кои ќе имаат влијание во

одлуката и доколку времето е незначително, тогаш донесувањето на одлука од

страна на група може да биде поефикасно.

Групното размислување се карактеризира со осум симптоми кои

вклучуваат:7

1. Илузија на цврстина која ја даваат повеќето или сите членови на групата,

што создава прекумерен оптимизам и ги охрабрува да преземат

екстремни ризици.

2. Заедничко рационализирање каде што членовите ги минимизираат

негативните информации или предупредувања кои би можеле да

предизвиказт да ги преиспитаат своите претпоставки.

3. Неприкосновена верба во својствениот морал на групата што може да ги

наведе членовите да ги игнорираат етичките или моралните последиците

од нивните дејства.

4. Стереотипни погледи на надворешните групи, се гледаат кога групите ги

потценуваат способностите на ривалите.

6 Miner, F. C. (1984). Group versus individual decision making: An investigation of performance measures, decision strategies, and process losses/gains. Organizational Behavior and Human Performance, 33, 112–1247 Адаптирано според... Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink.

10

5. Директен притисок врз секој член кој искажува силни аргументи против

било кој од стереотипите на групата, илузиите, или обврските.

6. Самоцензура кога членовите на групата ги минимизираат нивните

сомнежи и контра аргументи.

7. Илузии на едногласност базирани на основа на самоцензура и директен

притисок врз групата; недостатокот на несогласување се гледа како

едногласност.

8. Појавата на самопрогласени “mindguards” каде што еден или повеќе

членови на групата ја заштитатуваат групата од информацијата дека се

движи спротивно на претпоставките на групата и текот на акцијата.

5.Алатки и техники за донесување подобри одлуки

Номинална групна техника (NGT) беше развиена за да помогне во групното

донесување одлуки за да се осигураат сите членови дека ќе учествуваат

целосно. NGT не е техника што треба да се користи на сите рутински

состаноци. Наместо тоа, таа се користи за изградба на групните средби кога

членовите се борат со решавање на проблеми или создавање идеи. Ова

продолжува во четири чекори.8Прво, секој член на групата се ангажира одреден

период независно и тивко да ги запише идеите. Второ, групата дава наредба да

се соберат сите идеи кои се генерирани. Трето, се одвива дискусија околу секоја

идеја и членовите бараат и даваат појаснување, воедно и прават извештај со

оценки за идеите. На крај, поединците гласаат за своите омилени идеи со

користење на техники за рангирање. По четвртиот чекор NGT помага сите

членови да учествуваат целосно и да се избегне групното размислување при

донесување на групни одлуки.

Делфи техниката е уникатна поради тоа што е групен процес кој користи

писмени одговори од серија на прашалници наместо да се собираат лицата

заедно за да се донесе одлука. Првиот прашалник ги прашува поединците

широко прашање, како што е да се наведе проблемот, изготвувањето на цели,

8 Delbecq, A. L., Van de Ven, A. H., & Gustafson, D. H. (1975). Group techniques for program planning: A guide to nominal group and Delphi processes.

11

или предлагање на решенија. Секој нареден прашалник е изграден од

информациите собрани од претходниот. Процесот завршува кога групата

достигнува консензус. Олеснувачите може да одлучат дали одговорите ќе бидат

анонимни. Овој процес најчесто се користи за генерирање на најдобрите

вештини од експертите. На пример, универзитет професор Michael Campion го

користел овој процес кога тој бил уредник на списанието "Personnel Psychology"

и сакал да ги утврди квалитетите кои ја истакнуваат добрата статијата.

Користејќи ја Делфи техниката, тој бил во можност да собере одговори од

стотици врвни истражувачи од целиот свет без воопшто да ја напушти својата

канцеларија и ги дестилирал во листата на критериуми, која тој ќе може да ја

користи за да се оценат статиите доставени до списанието.9

Мнозинското однесување упатува на правилото за донесување одлуки

каде секој член на групата дава по еден глас и опцијата која добила најголем

број на гласови ќе биде избрана. Оваа техника остана популарна, можеби

поради својата едноставност, брзина, едноставноста на користење и

реалистичната непристрастност. Истражувањето, исто така го поддржува

мнозинството како ефективна техника за донесување одлуки10. Меѓутоа, оние

кои не гласале во прилог на одлуката ќе биде помалку веројатно да ги поддржат.

Консензусот е друго правило за одлучување кое групите можат да го

користат кога целта е да се добие поддршка за идејата или план за акција.

Додека консензусот има тенденција да потрае и подолго, тој може да има

значење кога ќе биде потребна поддршка за донесување на планот. Процесот

функционира со разгледување на прашања, генерирање на предлогот,

повикувајќи на консензус и дискутирање за проблемите. Ако проблемот сеуште

постои, предлогот е модифициран за да ги прилагоди. Овие чекори се

повторуваат се додека не се постигне консензус. Така, ова правило на

одлучување е обемно, учесничко, соработувачко и демократско. Истражувањето

покажува дека консензусот може да доведе до подобра точност11, и тоа им

помага на членовите да чувствуваат поголемо задоволство од одлуките и да

9 Campion, M. A. (1993). Article review checklist: A criterion checklist for reviewing research articles in applied psychology. Personnel Psychology, 46, 705–718.10 Hastie, R., & Kameda, T. (2005). The robust beauty of majority rules in group decisions. Psychological Review, 112, 494–508.11 Roch, S. G. (2007). Why convene rater teams: An investigation of the benfits of anticipated discussion, consensus, and rater motivation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 104, 14–29.

12

имаат поголема внимателност. Меѓутоа, овој пристап одзема многу време и

групите кои не можат да постигнат консензус стануваат фрустрирани12.

6. Заклучок

Во менаџмент литературата, но и во другите поврзани области може да

се пронајдат многу теории, кои говорат и практично ги претставуаат техниките

и процесите на одлучување кои ги применувале, ги применуваат и во иднина ке

ги применуваат врвните менаџери од големите корпорации и компании. Но овие

12 Mohammed, S., & Ringseis, E. (2001). Cognitive diversity and consensus in group decision making: The role of inputs, processes, and outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 85, 310–335.

13

техники се достапни и за обичниот менаџер и на една мала компанија, каде за да

се донесе доволно добра одлука мора да се поминат фазите на рационалниот

модел на одлучување.

Одлуките се дел од секојдневното работење на менаџерите на секое

ниво, некои се од поголема важност за компанијата, додека некои се дел од

секојдневното работење, но и едните и другите може да имаат далекусежни

последици во иднина врз работењето на компанијата, затоа треба внимателно да

се донесуваат. А за добро донесување на одлуки, неопходно е да се применуваат

некои од техниките на одлучување и фазите во процесот на одлучување. Со тоа

се намалува и ризикот донесената одлука да биде лоша.

7.Користена литература

Blanchard, K., & Peale, N. V. (1988). The power of ethical management.

Zell, D. M., Glassman, A. M., & Duron, S. A. (2007). Strategic management in turbulent

times

14

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink.

Miner, F. C. (1984). Group versus individual decision making

Delbecq, A. L., Van de Ven, A. H., & Gustafson, D. H. (1975). Group techniques for program

planning

Campion, M. A. (1993). Article review checklist: A criterion checklist for reviewing research

articles in applied psychology.

Hastie, R., & Kameda, T. (2005). The robust beauty of majority rules in group decisions.

Psychological Review

Мason Carpenter. Principles of Management (March, 2009).

http://www.web-books.com/eLibrary/NC/B0/B58/000Title.html

15