Преодолеваем барьеры: работа

руководителей с сопротивлением

персонала

Журнал: Справочник по управлению персоналом

Год: 2009

Номер: №12

Автор: Новикова Г., Кириличев А.

Тема: Менеджмент, Управление изменениями

Мне нравится

Понятие «сопротивление» имеет несколько значений: противодействие, восстание против

чего-либо; отражение нападения, защитная реакция; недопущение той или иной ситуации;

непокорность, борьба. Рассмотрим данное понятие с точки зрения организационной

психологии и взаимоотношений «руководитель-подчиненный».

Инвестиционная компания «Землеторг» основана в 2008 г. Работает на рынке

инвестиционных земельных проектов. Имеет партнерские компании в Москве и

Оренбурге. Численность персонала - около 20 человек.

Сопротивление как психологическое явление

Считается, что сопротивление персонала - это реакция сотрудников на изменения,

происходящие в организации. Феномен развивается по психологическим законам,

поэтому меры профилактики и преодоления его также основаны на психологических

подходах.

Как правило, сопротивление персонала возникает в следующих ситуациях:

• при введении непривычных организационных форматов работы, например, новый

график, переезд в другой кабинет или офис, изменение дресс-кода, внедрение ранее

незнакомого технического оборудования, нового программного обеспечения;

• при слияниях/поглощениях и других формах реорганизации предприятия;

• при появлении в коллективе новых людей (сотрудников, начальников);

• в ситуации введения новых обязанностей или функций в подразделении;

• при увольнениях/сокращениях и оптимизации кадрового ресурса.

Рассмотрим основные факторы, которые зачастую мешают принятию работниками

изменений:

1. Стремление к стабильности (как вариант - проявление консерватизма). Желание

сотрудников сохранить традиции, нормы и принципы, которые признаны коллективом

ценными и наиболее предпочтительными. Чтобы преодолеть такое сопротивление,

руководителю важно понять, что конкретно люди привыкли считать незыблемым и что

прежде всего боятся потерять, а затем найти способ компенсации другими ценностями.

Так, если на предприятии традиционно уделялось особое внимание обучению персонала, а

в кризис возможности заказывать его у внешних провайдеров нет, можно объединиться с

другими профильными компаниями и организовать внутреннее обучение, как это

произошло, например, в строительном холдинге ALCON.

2. Страх потери - опасения лишиться рабочего места, увеличения объема работ, утраты

привычных социальных контактов, боязнь нового и неизвестного. В преодолении

сопротивления такого вида поможет открытое и регулярное двустороннее общение

руководства с персоналом, в котором сотрудники смогут задавать начальству волнующие

вопросы и оперативно получать на них ответы.

3. Недоверие. Зачастую люди не верят, что изменения принесут улучшения, в связи с

этим у персонала возникает ощущение возможного провала или ожидание отрицательных

последствий нововведений. Эффективна в данном случае профилактическая

подготовительная работа, заключающаяся в информировании сотрудников через

корпоративные издания, собрания, встречи, обсуждения. Желательно, чтобы в этом

принимало участие высшее руководство, а также линейные менеджеры совместно с

представителями HR-службы. Цель этих мероприятий - сообщить людям о предстоящих

переменах, объяснить, в связи с чем было принято то или иное решение, получить

обратную связь, а впоследствии работать с их реакцией на сообщение. Сотрудникам

необходимо разъяснить причины действий руководства, осветить планы на ближайшее

будущее, обрисовать цели организации. Кроме того, важно обеспечить пошаговое

транслирование хода реализации идей - это поможет людям понять и принять решения

руководства.

4. Угроза статусу. Работников тревожит возможность потери влияния и авторитета,

перспектива критики начальством их действий, угроза увольнения. Кроме того, когда

приходит новый управленец, они начинают опасаться, что тот приведет с собой «своих

людей», а весь имеющийся состав уволит. К сожалению, такая практика - не редкость, и в

данном случае задача прежнего руководства компании - предупредить этот нюанс. Важно

дать сотрудникам определенные гарантии, прояснить все юридические моменты, а при

вступлении в должность нового директора необходимо, чтобы соблюдалось равноправие

тех, кто занимал одинаковые позиции в исходной ситуации, также у инициаторов

нововведений и их единомышленников не должно быть явных преимуществ перед ранее

работавшими в компании людьми.

5. Влияние коллектива на отдельных сотрудников - массовое желание сохранить

прежние ценности, корпкультуру. В работе с таким видом сопротивления руководителю

целесообразно найти неформального лидера, который выступает аккумулятором

негативного воздействия, и путем налаживания общения с ним привлекать его на свою

сторону. Пример такого человека может подтолкнуть сомневающихся к нужному

решению.

6. Отсутствие заинтересованности. Если начальник сталкивается с равнодушием со

стороны персонала к предлагаемым нововведениям, ему стоит задаться вопросом:

возможно, люди недооценивают их важность?

Заинтересованность сотрудников может вызвать как внутренняя мотивация

(самомотивация, желание действовать на благо организации, преданность ей), так и

внешняя (личный интерес, возможность получения привилегий, вознаграждения). В связи

с этим топ-менеджерам, прежде чем вводить изменения, следует подумать о том, как

стимулировать подчиненных.

Отметим, что существенная роль в работе с сопротивлением отводится руководителю.

Если управленец не уделяет внимания информированию персонала, игнорирует традиции

и ценности прежних коллективов, не взаимодействует с уже имеющимися лидерами и сам

мало вдохновлен идеей изменений, то и преодолеть сопротивление будет сложно.

Как проявляется сопротивление сотрудников

В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры компании

сопротивление работников изменениям может принимать разные формы. Перечислим их:

1. Снижение производительности труда. Уменьшается активность и резко снижается

инициативность людей: все реже выдвигаются новые идеи, исчезает готовность браться за

проекты с определенным уровнем риска.

Пример

Рассказывает Анатолий, топ-менеджер металлургической компании: «На предприятии

внедряли систему бережливого менеджмента. Конечно, это привело к реорганизации

ряда производственных процессов. В период изменений руководству важно было

сохранить персонал и, используя потенциал сотрудников, собрать идеи по улучшению

деятельности. Особые надежды возлагались на техническую службу и, в частности, на

ее директора, который имел репутацию «толкового работника». С указанной целью

начальство организовало регулярные встречи профессионалов, где обсуждались

производственные моменты и предлагались новые идеи. Однако почувствовав, что

изменения могут коснуться его статуса, технический директор на совещаниях в

основном отмалчивался. От него можно было услышать лишь: «Мне нечего добавить по

этому вопросу». Не помогла и разъяснительная работа, и регулярная обратная связь.

Человек резко превратился из специалиста, который «может и хочет делать», в того,

кто «может, но не хочет делать». В дальнейшем руководству компании пришлось с ним

расстаться».

Комментируя данную ситуацию, отметим, что увольнение подчеркнуто нелояльного

работника становится показательной воспитательной мерой для остальных сотрудников

компании.

К сожалению, иногда данного исхода ситуации избежать не удается: если после ряда

доверительных бесед с руководством человек остается равнодушным к происходящим

изменениям - с ним приходится расстаться.

2. Снижение лояльности работников к организации. Возрастает количество

конфликтов между персоналом и руководством, а также непосредственно между

сотрудниками, взаимодействие подразделений становится все более напряженным.

Накаляющаяся обстановка провоцирует возникновение обобщенной и огульной критики в

адрес начальства. Зачастую из уст работников можно слышать следующие высказывания:

«вечно их решений ждать приходится...», «даже канцтоваров нормальных купить не

могут...», «понасажают тут руководителей, а мы мучаемся...».

Пример

С подобной формой сопротивления сотрудников изменениям столкнулся Артем

Валерьевич, директор инвестиционной компании: «Мы образовывали

электротехнический холдинг, и в этот период можно было наблюдать следующую

картину: несмотря на то, что к моменту прихода нового собственника все предприятия

находились в плачевном состоянии (демотивированный коллектив, апатия и разруха),

персонал активно сопротивлялся изменениям и конфликтовал с новым начальством по

любому вопросу. Зачастую сотрудники сокрушались: «Вот, москвичи понаехали, все

скупили. Работать не умеют. Все развалят, нас выгонят, завод снесут и построят

торговый центр». И хотя в планах руководства было лишь налаживание производства, а

не снос заводов, а сотрудникам давали полную информацию о ходе реорганизации

предприятий, однако успокоить персонал и преодолеть сопротивление удалось не сразу».

Напомним, что основной способ формирования лояльности как к руководству, так и к

организации в целом заключается в своевременном информировании персонала,

регулярном общении управленцев с сотрудниками, обсуждении с подчиненными задач,

проблем, будущих проектов, разработке четкого плана действий на ближайший период и

доведении его до сведения большинства.

Формирование правильного, с точки зрения политики компании, отношения персонала к

происходящим в организации процессам и есть основная задача руководителя.

3. «Формальное согласие» работников с решениями руководства. Часто в ситуации

введения новых людей (обычно руководителей) в отдел или подразделение возникает

такой вид протеста, при котором сотрудники следуют новым правилам лишь формально,

т. е. не заинтересованы в результатах собственной деятельности, выполняют работу без

особого энтузиазма, не пытаются исправить ошибки коллег, даже если замечают их.

Такая реакция вызвана тем, что люди не видят смысла в проводимых реформах и не

стремятся к сотрудничеству с новым руководством. В итоге эффективность их работы

значительно снижается.

Пример

Рассказывает Владислав, начальник ревизионного департамента крупного российского

банка: «Когда меня назначили руководителем департамента, бывший его начальник при

сдаче дел предупредил: «Есть у нас «особый сотрудник», который первое время будет

трепать вам нервы. Потом вы к нему привыкнете, и он успокоится. Правда, работать

не начнет. Он не умеет работать». На мой вопрос: «Зачем мне такой человек и почему

его вообще держат?» - бывший руководитель отдела молча пожал плечами. Позднее я

выяснил, что «особый сотрудник» не был чьим-либо протеже, и никто его не защищал.

Просто с ним никто не связывался: «что-то делает, ну и пусть сидит».

Я же для себя твердо решил - либо он будет работать, либо уйдет из организации,

признанный профнепригодным. Первое, с чего я начал, - стал давать подчиненному

письменные указания и ставить задачи только через распоряжения на бумаге за

подписью самого сотрудника. Второе - контролировал и протоколировал ход их

выполнения. В свою очередь, работник формально делал все, что ему было поручено, но

результат его деятельности оказывался нулевым. Его работу было невозможно

использовать в дальнейшем: в отчетах, хоть и выполненных технически грамотно,

данные не отражали действительности, и другие сотрудники не могли использовать их.

Тогда я стал разрабатывать критерии, по которым задача могла бы считаться

выполненной и на основании которых можно было бы сигнализировать вышестоящему

руководству о профнепригодности сотрудника. Тут-то подчиненный понял, что у него не

получится отсидеться и надо браться за дело.

Этот человек работает в банке до сих пор, правда, отношения у нас сугубо деловые:

«руководитель - подчиненный».

Отметим, что в подобной ситуации многим управленцам не хватает смелости и упорства,

в результате они терпеливо ждут, когда сотрудник сам опомнится или уйдет в другой

отдел или компанию. Опыт показывает: ждать можно долго, а работать надо здесь и

сейчас, поэтому необходимо сразу же приступать к решительным действиям и ставить

людей, не желающих трудиться, на место.

4. Организация персоналом акций протеста. Работники, не способные больше терпеть

строгость начальника, целым отделом приходят жаловаться на него в HR-службу или

приемную директора. Чаще всего на них влияет стереотип: поступая подобным образом,

коллектив «раскрывает глаза» высшему руководству на поведение линейного менеджера.

Однако это распространенное заблуждение, и в 90% случаев топам известны характеры и

стили работы нижестоящих управленцев, также менеджеры высшего звена обычно

хорошо осведомлены о проблемах, возникающих в разных подразделениях. В этом случае

руководителям всех уровней необходимо вскрыть мотивы поведения персонала и быть

готовыми к открытому общению, способствующему снятию эмоциональной

напряженности в коллективе. Отметим, что формы донесения информации до

сотрудников могут быть разными: планерки, корпоративные газеты, объявления на

интранет-сайте, собрания, личные беседы, информационные бюллетени, пресс-релизы от

генерального директора.

Пример

Опытом делится Оксана, директор службы персонала одного электротехнического

предприятия: «При смене собственника в компании сложилась нестабильная ситуация:

люди стали собираться группами, что-то подолгу обсуждать, заряжая друг друга

негативом. Конечно, при этом без искажений информации не обошлось. В службе

персонала еще никто не знал о грядущей оптимизации кадровых ресурсов, а сотрудники

уже решали, кого уволят и за что. До специалистов HR-отдела начали доходить слухи о

том, что люди уже готовятся к судебным разбирательствам с руководством. Конечно,

от таких настроений страдала работа, так как все больше времени уходило на

неформальное общение.

Назначенный новый управляющий решил проводить для сотрудников специальные

собрания, чтобы персонал мог получать информацию из первоисточника. В ходе

обсуждения работники одного из цехов стали жаловаться на своего бригадира. Как

выяснилось позднее, этот человек был одним из немногих, кто не присоединялся к акциям

протеста и не поддерживал волнений, а заставлял подчиненных работать.

Стабилизировать ситуацию удалось лишь путем методичного и регулярного донесения

руководителями и специалистами службы персонала до сотрудников информации о том,

что никто не собирается их увольнять и урезать в правах».

Алгоритм восприятия новой информации в ситуации

изменений

Чтобы понять природу сопротивления персонала преобразованиям в компании, приведем

алгоритм восприятия новой информации. Рассмотрим его на конкретном примере. В

начале сентября на общем собрании руководство небольшого рекламного агентства

сообщает сотрудникам, что их график меняется, и с 1 октября приходить на работу

нужно будет не к 10:00, а к 9:00.

Восприятие персоналом новой информации имеет несколько стадий:

1. Шок. Услышав неожиданное заявление начальства, члены коллектива испытывают

стресс, при этом мыслят и ведут себя следующим образом: «Почему же раньше не

сказали? Теперь ставите перед фактом», «Я с другого конца города добираюсь. Мне

теперь каждый день в 5утра вставать придется?!» , а некоторые молчат, но всем

своим видом выражают недовольство.

2. Отрицание. Через неделю на очередной планерке работники рекламного агентства

решают обсудить с начальником отдела продаж новый график. Наиболее активная

сотрудница обращается к руководителю со следующими словами: «Мы считаем, что

начинать работу на час раньше нецелесообразно, поскольку основная масса звонков

клиентам совершается после 11:00, когда на рабочем месте уже можно застать высшее

руководство компаний-заказчиков».

3. «Торговля». Данный этап - своеобразная проверка серьезности решения руководителя:

сотрудники ведут психологическую игру с начальством по принципу «а что мне за это

будет?», «а если я предложу немного скорректировать условия?» Так, работники

рекламного агентства по прошествии нескольких дней начинают «торги» с

руководством: «Можно я буду приходить два дня в неделю к 10:00, а три дня - к 9:00?»,

«Хочу вас предупредить: я могу опаздывать, но тогда буду задерживаться в конце дня».

4. Депрессия. Эта стадия наступает в случае, если руководству удалось устоять перед

манипуляциями сотрудников и претворить принятые решения в жизнь. Оказавшись в

новом положении, работники начинают осознавать, что в любом случае им придется

меняться, а обратного пути нет и не будет - менеджеры настроены серьезно. Ситуация

непривычная, вызывающая дискомфорт, и люди начинают мыслить следующим образом:

«Возьму отпуск или больничный», «А может быть, мне уволиться?», «Пока отсижусь,

делать ничего не буду - возможно, начальство еще изменит свое решение?» По

прошествии двух недель с момента вступления в силу нового графика руководство

рекламного агентства заметило некоторый спад активности персонала и негативное

настроение сотрудников, которые все профессиональные неудачи этого периода

объясняли неудобством нового рабочего режима.

5. Принятие перемен. Если управленцы будут последовательны в своих действиях и

заявлениях, люди со временем примут перемены. Так, руководители упомянутого

рекламного агентства, не желая отступать от нового графика, наказывали

подчиненных за опоздания, лишали бонусов в случаях срыва сделок, обязывали

сотрудников следить за собственным внешним видом и настроением. Кроме того,

сосредоточили особое внимание на качестве работы персонала, что отвлекло людей от

обсуждения проблемы и заставило трудиться больше и результативнее. Нелояльным

членам коллектива пришлось покинуть компанию, а оставшиеся смогли принять новые

правила и не нарушают их.

Рассмотренные стадии принятия изменений подтверждают следующее: не стоит

жалеть, если люди уходят из компании в период преобразований, однако руководство

должно быть уверено в том, что сделало все возможное для сохранения коллектива.

Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, и принятые в организации нововведения

они воспримут как данность и не проявят нелояльности и сопротивления. С точки зрения

теории управления персоналом, легче работать с тем, кто хочет, но не умеет (лоялен и

мотивирован), чем с тем, кто умеет, но не хочет (профессионален, но нелоялен). Именно

нелояльные профессионалы после нескольких лет работы в компании перемещают себя в

разряд «звезд» и начинают шантажировать руководство, набивая себе цену и требуя

особых условий.

Отметим, что с сотрудниками, особенно активно выражающими несогласие с

переменами в организации, необходимо проводить персональную работу. Подвести

подчиненного к принятию изменений руководитель может с помощью наводящих

вопросов:

• Какой смысл имеют проводимые изменения для организации?

• Существуют ли альтернативы предложенным реформам?

• Оптимальным ли вариантом для компании/отдела является выбранная стратегия?

• Как лучше вести себя сотрудникам в данной ситуации? К чему приведет их поведение?

• Нужно ли сотруднику чем-либо пожертвовать ради будущих перемен? Чем именно?

• Действительно ли изменения необходимы?

Рефлексия, вызванная проведенной беседой, позволит сотрудникам чувствовать себя

увереннее и спокойнее в период изменений. Обсуждая вопросы с подчиненными подобным

образом, руководитель выступает в роли коуча, помогая им с разных сторон оценить

ситуацию. Такие беседы может проводить и психолог, если он есть в коллективе, и

менеджер службы персонала.

***

В заключение перечислим основные правила, которых стоит придерживаться команде

руководителей, реализующих изменения в компании:

1. Провести профилактическую работу с персоналом заранее, еще на стадии принятия

решения о предстоящих изменениях, ожидая возможное сопротивление.

2. Объявить подчиненным цели и задачи перемен и описать предполагаемый результат

предстоящей реорганизации.

3. Выявить компетенции сотрудников и, при необходимости, провести обучение. Чтобы

данный процесс шел в ногу с переменами в организации, специалисту по развитию

персонала следует тщательно исследовать положение дел в компании и лишь потом

приступать к разработке того или иного тренинга. Из доверительной беседы с

руководителем опытный тренер узнает, что уже проделано в организации, а что только

предполагается реализовать; какие ценности следует транслировать сотрудникам,

какие идеи донести до них. Затем необходимо провести ряд встреч с предполагаемыми

участниками тренинга и выяснить их отношение к происходящему в компании,

определить, чему стоит обучать, каких компетенций им не хватает в связи с

переменами. На следующем этапе полученные данные обсуждаются с руководителем, и

программа корректируется. Только после этого можно приступать к организации

тренингов.

4. Найти единомышленников, чтобы опираться на их поддержку.

5. Выявить неформальных лидеров, вовлечь их в процесс изменений в компании, сделать

единомышленниками.

6. Силами HR-службы наладить общение между высшим руководством и персоналом.

Быть готовым к принятию негативной обратной связи от сотрудников для того, чтобы

своевременно отреагировать на недовольство большинства и изменить мнение

коллектива в нужном направлении.

7. Соблюдать принцип «вода точит камень не силой, а частотой падения». В связи с

этим необходимо постоянно, каждый день транслировать персоналу

идеи/отношение/видение руководством ситуации, выбирая разные формы общения.

8. Твердо придерживаться принятых решений, последовательно реализуя их.