Аутсорсинг Перспективы незаконнорожденных

1www.issp-energy.com Авторские права защищены

Круглый стол CNEWS

к.т.н Евгений Аксенов

Аутсорсинг

Перспективы незаконнорожденныхКапитализация

Целеполагание

Управление

РазвитиеВзаимодей-

ствие

N

5 возрастов сервиса


Дематериализация полуфибрикатовпроизводственных цепочек

Полуфабрикат1.1




Передел

ТрудМате-риалы

Инфра-структура

Технология Индустриальная модель

ТрудМате-риалы

Инфра-структура

Технология Постиндустриальная модель

SLA1.1

SLA1.2

SLA2.1

SLA2.2

Предостав-ление

сервиса


Амбивалентность сервиса

Продуктовая составляющая

Производственная составляющая

Оперативные запросы бизнеса

Функциональныетребования

Изменение функциональных требований

Запросы на изменение режима

Персонал, приложения, инфраструктура

Продукты “вложенных” сервисов

Инвестиционныересурсы

Регламенты и нормативы

Технологические требования

21

Ценность для клиента


Simplify technological map

L1V11 L2V12 L3V13 A1V21 A2V22 A3V23

M1V31 M2V32 M3V33 S1V41 S2V42 S3V43

Service operation

Human Resources (L-Labor type costs)

Infrastructure Resources(A-Assets type costs)

Material Resources (M-Material type cost)

Sub-service consumption(S-Service tariffs)

Vij – Recourses volume consumption

Расчетная технологическая карта


Сервисная сеть предприятияИнвестиции, конкуренция, эффективность

CO

RE

-би

зне

сN

ON

_C

OR

E-б

изн

ес

Обеспечение поставок сырья

Производство продукции, выполнение работ

Сбыт продукцииПослегарантийное обслуживание

Снабжение Логистика Кадры Обучение Бухучет Продажи и маркетинг

Ухаживание за клиентами

Деятельность современного предприятия на сквозь пронизана сервисами


Развилки сорсинга

Стратегия трансформации позволяет выработать индивидуальный путь трансформации

Цель: Эффективность при изменчивости стратегий, технологий и субъектов


Активизация стратегий

По мере прекращения участия основных клиентов в структуре капитала стратегии все более согласуются с логикой развития данного сегмента рынка

Инсорсинг SSC Аутсорсинг

Собственной стратегии развития нетДевизион не управляется как бизнес

Капитализацию оценить невозможно

Устойчивость равна устойчивости основного бизнеса

Собственная стратегия зависима, но все же существуетКомпания управляется как бизнесКапитализацию (стоимость бизнеса) оценить можноУстойчивость зависит от устойчивости основного бизнеса (доля в выручке)

Собственная стратегия развития естьКомпания управляется как бизнесКапитализацию оценить можно, если компания котируется на биржеУстойчивость не зависит от устойчивости одного клиента

Активизация стратегий

Трансформация затрат в активы


Стратегия сорсинга

Выделенный бюджет

Время

Сто

имос

ть (

бю

дж

еты

)

или “пределы роста”

Эксплуатационный бюджет

Зона реализации рисков

Зона умеренных рисков

Зона устойчивых инноваций

Используя стратегию сорсинга бизнес может управлять структурой сервисов сети, эксплуатационными издержками, капитализацией сервисных структур и т.п.

Сказанное верно при наличии нормального инвестиционного климата иустойчиво развивающегося рынка сервис-провайдеров

ОБЛАСТЬ ПОЛЬЗЫ


Стратегия сорсинга компании 1

Стратегически важные сервисы, требующие инвестиций и высокой компетенции

Стандартные сервисыКритичные сервисы

Стратегические сервисы значительного объема

Влия

ние

на к

онку

рент

ные

преи

мущ

еств

а

Возможности глобального сорсинга

ПЛ

ОХО

ХОРО

ШО

ПЛОХО ХОРОШО


Управление структурой сервисной сети

Core Бизнес должен управлять составом производственной базы сервисной сети с учетом ряда важнейших для него характеристик сервисов

•Профильность (К1)

•Наличие ключевых активов (К2)

•Наличие ключевой компетенции (К3)

• Влияние на устойчивость (К4)

• Влияние на стратегию (К5)

•Эффективность (К6)

• Необходимость инвестиций (К7)

•Зависимость от менеджмента (К8)

Компания K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 КИ

BU «1» 0 0 0 0 1 1 1 0 3 BU «2» 0 0 1 0 0 0 0 0 1 BU «3» 0 0 0 0 0 0 0 0 0 BU «4» 0 0 0 0 0 1 0 0 1 BU «5» 0 0 0 0 0 1 0 0 1 BU «6» 0 0 0 1 0 0 0 0 1 BU «7» 0 0 0 0 0 1 1 0 2 BU «8» 0 0 0 1 0 1 0 1 3 BU «9» 0 0 0 0 0 1 1 0 2 0 0 1 2 1 6 3 1 14

Держать

Покупать

Продавать

Переход к парадигме постоянной сборки под

стратегический контроль тех провайдеров, где это

необходимо с учентом стратегии сорсинга

Стратегия сорсинга


Что нужно аутсорсингу?

• Примат экономики над политикой

• Жесткая но честная конкурентная среда

• Возможность точечного привлечения инвестиций

• Устойчивые правила взаимодействия (3-5 лет)


Составляющие повышения эффективности

Значительный эффект от структурирования сервисов можно получить и без значительных инвестиций и без потери кептива

Время

Эф

фе

кт

ПРОЕКТЫ. Запуск проектного офиса и переход к управлению элементами деятельности типа “проект

САНАЦИЯ. Внедрение учета рабочего времени и прочих ресурсов компании, санация деятельности: прекращение нецелесообразной деятельности

СЕРВИСЫ. Внедрение РТК, нормативов, запуск сервисного офиса: управления деятельности типа “сервис” и регулярной процедуры управления эффективностью сервисов

ИНФРАСТРУКТУРА. Оптимизация инфраструктуры, прекращение использования неэффективной инфраструктуры (оборудования и приложений)

ЦЕПОЧКИ. Переход к управлению сервисными производственными цепочками (оптимизация цепочек с учетом требований к продукту)

МАСШТАБ. Масштабирование производственной деятельности и укрупнение производственной базы операций

1

2

3

4

5

6


Идея докапитализации бизнеса

время

Деньги

Выручка

Стоимость бизнеса

Инвестиции


Финансирование развития компании

Млн.долл.

25

50

75

100

выручка Стоимость бизнеса

2010 2011 20132012 2014 2015

Собственный капитал, кредиты, лизинги и т.п.

+ стратегический или портфельный инвестор + публичное

размещение


Выводы

• Аутсорсинг – способ “дофорсирования” эффективности

• Ему могут предшествовать иные, более “мягкие” способы сорсинга (напр, SSC)

• Кропотливая работа по структурированию требует времени и значительных усилий

• В настоящее время многие предпосылки аутсорсинга (трансформационного) отсутствуют

• К тому моменту, когда они появятся, выиграют те, кто подготовился


Наш опыт…


СПАСИБО!


Развилка ресурса: Мультишорные отношения

В процессе эволюции сервис рождается в on-shore, затем переходит в near-shore и, после окончательной стандартизации – в off-shore. При кардинальных изменениях – обратно в on-shore

Местные (ON-SHORE)

Ближнее зарубежье(NEAR-SHORE)

Дальнее зарубежье(OFF-SHORE)


Развилка формы: Мультиканальные отношения

В процессе эволюции сорсинг трансформировался от моделей инсорсиинга и синглсорсиинга в сложнейшие модели мультисорсинга с распределением ролей между игроками

Инсорсинг

Синглсорсинг

Мультисорсинг

Мультисорсинг с выделенным брокером

Мультисорсинг с выделенным брокером и аудитором


Выбор формы владения

Business – service customer

Software

Hardware

Real estate

Working process

Service infrastructure Service provider

Service providing

People transition

Assets transition

A% B%

Infrastructure renting

Documents

Аутсорсинг Перспективы незаконнорожденных