機車產業營運總部運籌管理未來架構建議

機車產業營運總部運籌管理機車產業營運總部運籌管理未來架構建議未來架構建議

分組討論

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議全球運籌管理 - 供應鏈之類型全球運籌管理 - 供應鏈之風險全球運籌管理 - 供應鏈管理執行議題機車產業特性分析說明機車產業營運總部運籌管理議題機車產業營運總部運籌管理未來架構建議

Business Model

Business Process

Process v.s System Function

營運總部運籌管理系統導入建議

第一天討論

第二天討論

全球運籌管理全球運籌管理 - - 供應鏈之類型供應鏈之類型

Assembly Customers/Distributors/Dealers

ConsumersTier-1Tier-2Tier-n

全球運籌管理全球運籌管理 - - 供應鏈之類型供應鏈之類型 (Key)(Key)

全球供應鏈可能是一家具有各國供應商的國內企業，也可能是一個真正的整合性全球供應鏈。

1. 全球性配銷系統 : 製造活動在本國內發生。配銷與一般行銷活動則在海外進行。

2. 全球供應商 : 原料與零組件供應來自國外供應商。最後裝配則是在國內進行。最終產品銷售到國內 /海外市場。

3. 國外製造 : 尋找單一的海外物料來源並進行製造。最後運回國內倉庫進行配銷及銷售活動。

完全整合的全球供應鏈 : 1. 世界各地供應、生產及配銷。

Source: David Smichi-Levi., Managing the Supply Chain ( 供應鏈看管理創新解決方案 ), Philp Kaminsky., Edith Simchi-Levi

全球運籌管理全球運籌管理 - - 供應鏈驅動因素供應鏈驅動因素 (Key)(Key)

全球市場力量包含國外競爭者創造出來的壓力及國外顧客所創造出來的機會；企業因著全球競爭之故而成為全球公民、同時提供全球性產品，並有機會招募世界各地優秀員工。

科技力量在世界不同的區域企業可以找到不同的替代零組件以及技術運用，而且必須有能力快速、有效的利用這些資源

全球成本力量成本力量通常主導了區域經濟在全球競爭的地位，海外相對低廉的技術性勞力正吸引許多企業往海外發展；而供應商與顧客的供應鏈需緊密整合，以有效降低整體供應鏈成本

政治及經濟的力量匯率波動區域的貿易保護機制 : 關稅及進出口配額政府採購政策


全球運籌管理全球運籌管理 - - 供應鏈之風險供應鏈之風險

全球運籌管理全球運籌管理 - - 供應鏈之風險及因應策略供應鏈之風險及因應策略 (KE(KEY)Y)

全球運籌管理 - 供應鏈之風險顧客反應因應營業費用的改變來進行價格的調整

供應商反應對於需求變化的應變彈性

政府的反應對於匯率波動的干預政策及政治局勢的穩定

因應策略推測性策略避險性策略彈性策略

全球運籌供應鏈管理重點全球運籌供應鏈管理重點

• OEM/ 售服件 / 中心廠 / 衛星廠… .

全球運籌管理全球運籌管理 - - 供應鏈管理執行議題供應鏈管理執行議題



企業營運總部企業運籌帷幄之中樞


全球運籌管理全球運籌管理 - - 供應鏈管理執行議題供應鏈管理執行議題 (( 比比對對 ))

彈性策略執行檢核點 : 系統是否具足夠的變異性，使彈性策略的應用更具意義 ? 分散到不同的工廠生產的效益能彌補在製造與供應規模經濟方面損失的成本嗎 ? 企業具有適當的協調與管理機制，來快速利用彈性策略的優點嗎 ?

讓設計得當的供應鏈有效執行彈性策略的方法 :

生產移轉之彈性能力全球採購之供應體系資訊共享之系統架構全球協同運作機制企業營運總部

企業運籌帷幄之中樞企業營運總部

企業運籌帷幄之中樞


全球性產品 v.s 區域性產品區域性產品仍然可以部分共通零件來進行組裝，以達成更高的供應鏈效率

當地自主權 v.s. 集中式控管


產品開發 : 設計出一個容易針對主要市場作修改、並在不同工廠生產之產品。

基礎原型的設計理念採購 : 設立一個專屬管理團隊負責向全世界供應商購買關鍵原物料。

集團能從不同供應商取得相同品質產品及運送條件取得較好之供應價格更可以保證在不同地區隨時有不同供應商以充分發揮全球供應鏈的彈性關鍵原物料Central Planning, Central BuyLocal Planning, Central BuyCentral Planning, Local Buy

非關鍵物料Local Planning, Local Buy


生產 : 在各地規劃備援產能及工廠，集中式管理 & 集中式資訊 : 使每個工廠都能瞭解系統狀態的集中式管理。

需求管理 : 依據區域性的基礎來進行需求預估及產品資源以執行行銷及業務計畫。

區域進行市場分析並提供資料，集中執行需求管理資訊透通

訂單履行 :維持集中式的系統或資訊架構，讓區域性顧客以等同於區域性或地方性的供應鏈效率，從全球供應鏈中收到貨物。

全球運籌管理議題差異重點全球運籌管理議題差異重點

機車產業特性分析說明機車產業特性分析說明 (( 討論討論 ))



全球營運總部全球營運總部

行銷區域總部製造區域總部

機車產業營運總部運籌管理特性分析 ( 比對 )

機車產業特性及全球化限制 : 機車規格在地化及各國實施產業保護下成車外銷數量的限制機車高模具成本的 ( 每一新款約在 6,000 ~ 7,000 萬 ) 限制衛星群聚的產業相依性

結論 : 形成區域產品 / 區域供貨的產業特殊性

機車產業營運總部運籌管理特性分析 (( 比比對對 ))

區域總部的功能又區分為 : 行銷區域總部 : 多設立於市場需求高而成本也偏高的區域生產區域總部 : 多設立於生產資源取得容易而成本偏低的區域

企業於供應鏈結構中之角色於營運總部運籌管理之重點 : 供應商 ( 採購運籌 )

中心廠 → 衛星廠 → 外包商 ( 生產運籌 )

總經銷商 / 直銷商 → 分銷商 → 消費者 ( 配銷運籌 )

中心廠重點 : 直 / 經銷商管理、市場需求預測、區域接單管理、配銷及售服管理衛星廠重點 : 生產據點配合中心廠及其他衛星廠之佈局規劃、外包管理、區域供貨管理 (JIT or VMI) 及搭配中心廠之售服件管理等

機車產業營運總部運籌管理議題機車產業營運總部運籌管理議題





機車產業營運總部運籌管理議題機車產業營運總部運籌管理議題 (( 討論討論 ))

區域總部在全球營運總部的角色及對流程影響需要在機車產業之營運模式中加以探討

台灣需同時扮演區域總部及全球總部的功能角色

企業營運總部運籌管理人員能力培養、招募及部門設立

機車產業特性重點差異機車產業特性重點差異

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議

Business Model

Business Process

Process v.s. System Function

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 (( 討討論論 ))集權 / 分權混合式之全球組織分工架構

全球營運總部資訊集中之集權式管理 : 集團長期需求規劃集團整體資源規劃 : 全球佈局策略規劃配銷運籌 : 總部接預測訂單 , 及外銷訂單並進行廠區訂單分配財務運籌 : 集團資金運用及財務規劃採購運籌 : 關鍵零組件全球管理集團協調管理機制核心研發及產品政策集團環保及品保政策

區域總部資訊集中之分權式管理 : 配銷運籌 : 區域接單及集團訂單接單管理及通路管理生產運籌 : 區域產能及物料調撥管理採購運籌 : 非關鍵零組件各廠管理財務運籌 : 各區域稅務規劃製造工程品質管理人力資源管理 : 不同國家文化之人力管理政策

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 Business Model Business Model 未來架構示意圖未來架構示意圖

全球營運總部全球營運總部關鍵零組件全球供應商

非關鍵零組件區域供應商

非關鍵零組件區域供應商

集權管理•財務運籌•核心研發•採購運籌 :

關鍵零組件全球管理

•品保政策

採購運籌區域總部區域總部Type IType I

區域總部區域總部Type IType I

生產生產據點據點



區域總部區域總部Type IIType II

HUBHUB

分權管理• 生產運籌• 行政及人力資源管理• 採購運籌 :非關鍵零件區域管理• 品質管理• 產品工程

生產運籌


行銷行銷據點據點



HUBHUB

HUBHUB

消費市場

配銷運籌

配銷運籌

HUBHUB 行銷據點行銷據點

分權管理• 配銷運籌

成品庫存調撥最後裝配排程

• 行政及人力資源管理

機車產業機車產業 Bussiness ModelBussiness Model 重點差異重點差異


Business Model

Business Process


機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 (( 討論討論 ))Process Model - Process Model - 配銷運籌配銷運籌

全球營運總部集中式資訊之集權式管理 : 集團長期需求規劃 : 由各區域提供市場需求預測分析 , 總部訂定集團經營計畫及營運目標集團整體資源規劃 : 全球佈局策略規劃接單管理 : 中心廠 & 衛星廠 OBM 廠商外銷 : 全球總部接預測訂單 , 接真實訂單 / 區域各廠接集團內部訂單由全球總部接收行銷區域預測訂單 , 進行關鍵物料採購規劃 ,待接到真實訂單後依據車種進行全球訂單分

配 , 決定生產廠區 , 而後下集團訂單給各廠並將訊息 Pass 區域總部 .

集團 ATP 達交規劃集團產能協調、物料協調及交期協調管理機制

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 (( 討論討論 ) ) Process Model - Process Model - 配銷運籌配銷運籌

區域總部集中式資訊之分權式管理區域總部中期需求規劃承接全球集團長期需求規劃資料後 ,接續進行中期需求規劃

區域總部中期修正承接區域中期需求規劃資料後 ,接續中期需求修正規劃

接單管理 : 衛星廠 OEM 廠商 ( by BTS , ATO/CTO ) 內銷 : 區域總部接預測訂單 , 區域各廠接真實訂單由區域總部接受區域內客戶預測訂單 , 進行關鍵物料採購

規劃 , 並由各廠接真實訂單 , 並將資訊 Pass 區域總部

區域 ATP / CTP 達交規劃區域物料及交期協調管理機制通路管理 :中心廠 & 衛星廠 OBM 廠商經銷商管理物流中心管理

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 (( 討論討論 ) ) Process Model - Process Model - 生產運籌生產運籌

區域總部集中式資訊之分權式管理各廠產能規劃與物料規劃關鍵物料規劃產能規劃非關鍵物料規劃各廠延遲訂單處理各廠 ATP / CTP 達交規劃

區域產能及物料調撥管理

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 (( 討論討論 ) ) Process Model - Process Model - 採購運籌採購運籌

全球營運總部集中式資訊 / 集權式管理關鍵零組件全球管理區域總部 Planning , 全球總部統一議價 , 統一採購

區域總部匯集區域內各廠關鍵零組件需求後 , 下零組件採購單給全球總部 ,由全球總部統一議價後下採購單給供應商 ,由供應商以 Drop Shipment 方式送貨 , 同時供應商將發票送交全球總部 , 各廠驗收後將驗收數據送交總部 , 區域付款全球總部後全球總部付款供應商 .

區域總部 Planning , 全球總部統一議價 , 各廠獨立採購區域總部將需求規劃資訊送交全球總部 ,匯集全球需求量後 , 進行集團全球需求統一議價 ,後由各廠向供應商下採購單 ,交貨驗收後並交付發票付款 .

各廠 Planning , 全球總部統一議價 , 各廠獨立採購各廠規劃關鍵物料需求並將資訊送交總部 ,匯集全球需求量後 , 進行集團全球需求統一議價 ,後由各廠向供應商下採購單 ,交貨驗收後並交付發票付款 .

區域總部分權式管理 / 集中式資訊非關鍵零組件各廠管理各廠 Local Planning , Local Buy

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 (( 討討論論 ))

績效考核績效考核 :: 供應鏈評量供應鏈評量供應鏈是變動的，一直在調整，以適應其所處理產品之供給和需求變化。企業必須每天監控其日常作業，以達到供應鏈所要求之績效。

供應鏈績效表現的兩大特徵 :回應能力營運效率

評量市場評量市場每個市場象限各自呈現不同的機會每個市場象限各自呈現不同的機會

成熟供給大於需求

機會點 : 協調供應鏈內的合作廠商，一起來提供範圍廣泛的產品，培養容納產品需求激烈波動的能力，並維持高度的顧客服務水準。績效評量 : 顧客服務、內部效率、需求彈性

穩定存在已久的市場，供需平衡

機會點 : 每家企業將自己的內部作業調整到最適化狀態，以贏得營運效率最佳化和供應鏈總體獲利能力最佳化的利益。

績效評量 : 顧客服務、內部效率

開發中新市場和新產品，供需均偏低

機會點 : 與供應鏈內的其他企業合作，一起蒐集和分析市場真正需求的情報，再生產能吸引市場的產品。績效評量 : 顧客服務、產品開發

成長需求大於供給

機會點 : 建立市場佔有率和企業知名度，並與供應鏈內的夥伴合作，提供高水準的顧客服務 ( 以訂單滿足率和準時交貨率來衡量 )績效評量 : 顧客服務

需求

供給

Source: Hugos, M., Essentials of Supply Chain Management ( 從供應鏈看管理 ), John Wiley & Sons.,

四大類績效評量四大類績效評量顧客服務BTS1. 整張訂單滿足率和訂單細項滿足率2. 及時交貨率3. 預測訂單總金額和總數量4. 預測訂單的頻率和期間5. 訂單細項退貨率

BTO1.報價到交貨的回應時間和準時完工交貨率2.即時交貨率3.遲交訂單之價值和數量4.遲交訂單的頻率和期間5. 保固退貨和維修數量

內部效率1.存貨價值2.存貨週轉天數3.銷貨利潤4.現金週期時間 ( CTC C/T )需求彈性1.OTD 週期時間2.上方彈性 : 企業內或供應鏈快速回應額外訂貨量的能力。3. 外方彈性 : 快速提供附加產品給顧客的能力。

產品開發1.去年推出的產品數量佔總銷售產品數量的比率2.去年推出的產品之銷售金額佔總銷售金額的比率3. 開發和交付新產品所需的週期時間


供應鏈營運績效供應鏈營運績效

績效類別企業營運

顧客服務訂單完成率、準時交貨率、退貨率 ..

內部效率存貨週轉次數銷貨利潤率 ..

需求彈性OTD時間 ..

產品開發新產品銷售量佔銷貨收入 %..

規劃需求預測

產品定價

存貨管理

採購運籌

採購收 /驗 /發料

生產運籌

產品設計

生產排程

設施管理

配銷運籌

訂單管理

交貨排程

授信和收款


機車產業機車產業 Bussiness ProcessBussiness Process 差異重差異重點點


Business Model

Business Process


達成供應鏈最佳化所需的能力達成供應鏈最佳化所需的能力

策略網路設計

營運規劃

營運執行投資報酬率

短期

低

高簡單

複雜

長期


機車產業營運總部運籌管理未來架構建議機車產業營運總部運籌管理未來架構建議 Process v.s. System FunctionProcess v.s. System Function

流程編碼流程名稱流程編碼流程名稱 ERP DemandPlanning

SCP

多廠區APS

單廠區EC PDM MES /

SFC

GDM0010 集團需求預測規劃 ˇGDM0011 集團需求預測規劃 – 長

期需求規劃ˇ ˇ ˇ

GDM0012 集團需求預測規劃 – 中期需求規劃

ˇ ˇ ˇ

GDM0013 集團需求預測規劃 – 中期需求修正

ˇ ˇ ˇ

GDM0020 需求供給平衡規劃 ˇ ˇGDM0030 需求訂單沖銷 ˇ ˇGRP0010 集團生產規劃 ˇ ˇGRP0020 集團資源規劃 ˇ ˇ

GOM0000 企業接單運作系統與管理流程

GOM0010 商品型錄管理為共通流程且流程展開大都為功能面

ˇ ˇ

GOM2002 HQ報價管理-真實訂單 ˇ ˇGOM2003 HQ客戶合約管理 ˇGOM2210 HQ接預測、真實訂單/

Local接內部訂單-訂單管理(BTS)

ˇ ˇ

GOM2004 ATP/CTP查詢管理-HQ ˇ ˇ ˇ ˇGOM2005 HQ調撥管理 ˇ ˇ ˇ ˇGOM0010 商品型錄管理 ˇ ˇGOM2006 HQ樣品開發管理-OEM ˇ ˇGOM2007 HQ樣品開發管理-

ODM/OBMˇ ˇ

核心(主)流程次流程系統功能

GDM0000 企業整體需求規劃與管理流程

GRP0000 企業總體生產規劃與管理流程

GOM2200 企業接單運作系統與管理流程-HQ接預測、真實訂單/ Local接內部訂單(BTS)

Process v.s. System FunctionProcess v.s. System Function

流程編碼流程名稱流程編碼流程名稱 ERP DemandPlanning

SCP

多廠區APS


SFC

SCP1010 集團主排程規劃 –BTS

ˇ

SCP0010 集團粗略產能規劃 ˇ ˇ ˇSCP0020 多廠區訂單分配 ˇ ˇ ˇSCP0030 集團料件基本資料

管理ˇ ˇ

SCP0040 集團庫存管理 ˇ ˇ ˇSCP0050 集團ATP/CTP ˇ ˇ ˇAPS1010 製令規劃-BTS ˇ ˇ ˇAPS0010 關鍵物料規劃 ˇAPS1020 產能規劃-BTS ˇ ˇAPS0020 非關鍵物料規劃 ˇAPS0030 延遲訂單處理 ˇ ˇ ˇAPS0040 /工單委外工單發

放ˇ ˇ ˇ

APS0050 請購單發放 ˇ ˇ ˇAPS0060 庫存管理 ˇ ˇ ˇ ˇAPS0070 出貨規劃 ˇ ˇ ˇ

系統功能

SCP1000 集團企業廠區訂單分配管理流程-BTS

APS1000 集團單廠生產規劃與物料規劃流程-BTS

核心(主)流程次流程

Process v.s. System FunctionProcess v.s. System Function流程編碼流程名稱流程編碼流程名稱 ERP Demand

PlanningSCP

多廠區APS


SFC

IPO0010 調撥管理 ˇ ˇ ˇ ˇ

IPO4010 採購預測分析-各廠規劃&各廠採購

ˇ ˇ ˇ

IPO0020 Sourcing ˇ ˇIPO0030 Evaluation ˇ ˇIPO4020 詢議價處理-各廠規

劃&各廠採購ˇ ˇ

IPO0040 合約管理 ˇ

IPO4030 採購規劃-各廠規劃&各廠採購

ˇ ˇ ˇ

IPO4040 收貨作業-各廠規劃&各廠採購

ˇ ˇ

IPO4050 付款作業-各廠規劃&各廠採購

ˇ ˇ

GSP0010 產能協調管理 ˇ ˇ

GSP0020 物料協調管理 ˇ ˇ ˇ

GSP0030 交期協調管理 ˇ ˇ ˇ

GDP0010 國內倉庫出貨立帳作業

ˇ ˇ

GDP0030 國內倉庫結關立帳作業

ˇ ˇ

GAS0010 客訴管理 ˇ ˇ

GAS0020 維修處理 ˇ ˇ

GAS0030 退貨處理 ˇ ˇ

KPI0000 集團運籌管理績效管理流程 (KPI)

ERP/BI

ˇˇ ˇ ˇ ˇ

核心(主)流程次流程系統功能

IPO4000 集團企業全球物料調撥管理與採購規劃流程-各廠規劃&各廠採購

GAS000 集團企業整體售後規劃與管理流程

GSP0000 集團企業間銷產協調管理流程 (異

GDP0000 集團企業配銷管理流程

營運總部運籌管理系統導入建議營運總部運籌管理系統導入建議 Phase In ApproachPhase In Approach

企業營運總部運籌管理發展階段企業營運總部運籌管理發展階段 ((現況現況 ))階段能力 I : 不連結 II : 建立內部與外

部介面III : 內部整合 IV : 多企業整

合網際網路中斷的資訊交換以達資訊

能見度基本要求被動目錄式的介面 , 部份資訊的整合

以電子市集方式進行市場交易行為

主動性服務

整合獨立功能系統批次的功能資訊整合企業間的資訊整合跨供應鏈的協作

供應鏈規劃 • 無需求規劃• 缺乏明確、一致的供應

鏈管理程序

• 非正式需求規劃• 整合後的程序文件

• 正式全面性需求規劃• 跨組織之資訊化流程

• 整合性全面規劃 ERP II : ERP 、 A

PS 、 SCP 、 EC 、MES 、 BI….

• 關鍵服務及財務目標

生產排程無基本物料規劃提供相關部門限制考量下的供應鏈資訊

APS、 SCP

與供應商整合

• 傳真 /電話• 缺乏有能力 / 經驗的供

應鏈領導者

• EDI/傳真 /電話• 具供應鏈專業的領導者

• 連結的系統 ,提供供應鏈相關資訊的高效能系統

• 具遠見且專業化的領導者

• EC (SRM)• 預知對供應鏈功能

及技能影響的需求 ,並預先驅策技能發展的領導者

顧客需求滿足

• 非市場需求之存貨• 缺乏績效評量• BTS

• 當地存貨• 部門化的關鍵指標• BTS

• 局部存貨達交 ATP• 流程式績效指標• BTO

• 產能達交 CTP• 供應鏈績效與企業目標整合

• ATO/CTO

企業營運總部運籌管理發展階段企業營運總部運籌管理發展階段 (( 未來未來 ))階段能力 I : 不連結 II : 建立內部與外

部介面III : 內部整合 IV : 多企業整

合網際網路中斷的資訊交換以達資訊

能見度基本要求被動目錄式的介面 , 部份資訊的整合

以電子市集方式進行市場交易行為

主動性服務

整合獨立功能系統批次的功能資訊整合企業間的資訊整合跨供應鏈的協作

供應鏈規劃 • 無需求規劃• 缺乏明確、一致的供應

鏈管理程序

• 非正式需求規劃• 整合後的程序文件

• 正式全面性需求規劃• 跨組織之資訊化流程

• 整合性全面規劃 ERP II : ERP 、 A

PS 、 SCP 、 EC 、MES 、 BI….

• 關鍵服務及財務目標

生產排程無基本物料規劃提供相關部門限制考量下的供應鏈資訊

APS、 SCP

與供應商整合

• 傳真 /電話• 缺乏有能力 / 經驗的供

應鏈領導者

• EDI/傳真 /電話• 具供應鏈專業的領導者

• 連結的系統 ,提供供應鏈相關資訊的高效能系統

• 具遠見且專業化的領導者

• EC (SRM)• 預知對供應鏈功能

及技能影響的需求 ,並預先驅策技能發展的領導者

顧客需求滿足

• 非市場需求之存貨• 缺乏績效評量• BTS

• 當地存貨• 部門化的關鍵指標• BTS

• 局部存貨達交 ATP• 流程式績效指標• BTO

• 產能達交 CTP• 供應鏈績效與企業目標整合

• ATO/CTO

營運總部運籌管理系統導入解決方案評估營運總部運籌管理系統導入解決方案評估

進行事項最佳軟體解決方案單一供應商自己開發

時間長短 2 ~ 4 年 1 ~ 2 年不詳

成本較高較低視企業而定

彈性較高較低最高

複雜程度較高較低最高

決策品質較高較低 (視供應商服務能力而不同 )

不確定

企業適用性較高較低 (視供應商服務能力而不同 )

最高

員工訓練較長較短最短


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機車產業營運總部運籌管理 未來架構建議

機車產業營運總部運籌管理未來架構建議