الحوكمة االلكترونية

برنامج التدريب الوطني

الوحدة الخامسةادارة التغيير

1

جدول األعمال

نظرة عامة حول إدارة التغيير• إدارة التغيير واألدواتعملية•إدارة الفريق والتواصل •

2

إدارة التغيير Aالنتق�ال من الحال�ة لالتنس�يق لف�ترة منظم�ة إدارة التغي'ير : •

.مؤسسة ال، بغية تحقيق تغيير دائم داخل Bإلى الحالة نهج منتظم للتعام��ل م��ع التغي��ير، س��واء من إدارة التغي''ير : •

على المس��توى الف��ردي. وه��و مص��طلح منظ��ور المؤسس��ة أوإدارة التغي��ير تتك��ون على األق��ل من ثالث��ة وغ��امض إلى ح��د م��ا،

التكي'ف م'ع التغي'ير، الس'يطرة على تتض�من : ج�وانب مختلف�ة. اتب���اع المنهج االس���تباقي التغي''يرالت''أثير علىالتغي''ير، و

للتعام��ل م��ع التغي��ير يمث��ل ج��وهر تل��ك الج��وانب الثالث��ة في أي��ة .مؤسسة

العملي��ات وه��و تط��بيق مجموع��ة من األدوات: إدارة التغي''ير•المه��ارات وتحقي��ق المب��ادئ المتعلق��ة ب��أدارة األف��راد، لتحقي��ق و

(.Prosciالنتائج المطلوبة لتغيير مشروع أو مبادرة. )

هي عب����ارة عن إدارة التح����ديث المس����تمر :إدارة التغي'''ير•

_ إعتما للبرمجيات .المتغيرات مع عاطي للتمهيكل نهج علىدا3

؟؟ماذا يشمل التغيير

نظم المعلومات والتقنيات.•.العمليات• والتسهيالت على سبيل المثال: الهيكل•

موارد التغيير المستقبلي.الثقافة ونظم المكافات.و االشخاص•

4

لكترونيةإالالحوكمة

ات تغييرمجال إعادة تحديد المسؤوليات واألبعاد األخرى للوظائف التي تتأثر

بالتغيير. إعادة النظر في الحاجة الى الكوادر عبر إعادة التأهيل أو

.الوظيفي غيير المنصبالتثبيت أو ت.احتياجات التوظيف الجديدة والموظفون الفائضون عن الحاجة.تحديد كفاءة البيئة التقنية لتحقيق بيئة عمل إلكترونية فعالة.وجود الحوافز لدى الموظفين وإنعدامها تجاه المهام الجديدة المتمرسةالتعامل مع الجهود الجماعية. تنسيق الجهود بين الوكاالت الحكومية كما هي سيكون له أثر

.شديد على فعالية وكفاءة البرنامج التغييرات في عمليات صنع القرار، يجب أن تشمل آلية

تسريع صنع القرارات، والتغييرات في بنية األدارة، ونظام تفويض جديد يرسخ بشكل نموذجي تفويض المهام، ومركزية

السلطة.

5

أبعاد التغيير

له�ا والتغي�يرات الطارئ�ة التغي'يرات المخط'ط •) غير المخطط لها (.

) إس���تبدال برن���امج التغي''يرات العرض''ية • اوب��آخر (، والتغي��يرات المس��تمرة) المس��تمرة

الجارية (.تحس���ين الحال���ة هو )التطويري���ة( التحديثي''ة•

للنظ�ام االنتقالي'ةول والقائم�ة في المق�ام األ (الجذري�ة) التحويلي'ةالجدي�د في المق�ام الث�اني و

.في المقام الثالثاأللكترونية.بسبب الحكومة التغيير •.األلكترونيةلصالح الحكومة التغيير •

6

نماذج للتغيير

S 7نموذج •PESTELنموذج •مباديء تأكيدات ) ليوSن ( •CECنموذج •عملية إعادة هندسة األعمال•نموذج أدكار•

7

S 7 نموذج.األستراتيجية )خطة العمل(•.الهيكل )الهيكل التنظيمي(•.النظم )اإلجراءات(•.الموظفون)األفراد(•.النمط )أسلوب اإلدارة(•.القيم المشتركة )القيم اإلرشادية(•.المهارات )الكفاءات (•

Waterman, Peters and Phillips (1982) In Search of Excellenceالمصدر :

8

Pestel نموذج

قائمة مرجعية لفهم التغيير •:Pالعوامل السياسيةEالعوامل االقتصادية ::Sالعوامل االجتماعية:Tالعوامل التكنولوجيةE البيئية: العواملLالعوامل التشريعية:

9

مباديء تأكيدات ) ليوSن (

يؤدي الى زيادة سالدافعة المحركة وزيادة القوى • التوازن الحالي ال يتغير ولكن . المقاومةىفي قو

لدى يتم المحافظة عليه في إطار التوتر المتزايد .العاملين

المقاومة ألنها تسمح ىتخفيض قومن المفضل •بالحركة تجاه الحالة المرجوة، دون زيادة في

التوتر.مجموعة المعايير تشكل قوة هامة في مقاومة •

.تغيير الشكل التنظيمي10

CEC نموذج

نضمام االلتزام واالالفرق بين :األذعانو

هناك المباالة متواصلة باأللتزام.•ليس من الضروري أن يكون كلv فرد •

"ملتزما تماما" بالتغيير. من يحتاج إلى تغيير، وإلى أي تشخيص•

مدى، ورسم استراتيجية التغيير تبعا لذلك.

•Peter Senge )1990( النظام الخامس :  فن وممارسة تنظيم :

.التعليم

11

استمرارالالمباالة باأللتزام

) التسجيل( ، واإلذعانإلنضمام، اإللتزاما

االلتزام

أو التحاقلأالتسجيل

اإلذعان الحقيقي

اإلذعان الرسمي

اإلذعان األجباري

اإلذعان عدم

الالمباالة

Iles and Sutherland 2001

12

عملية أعادة هندسة عمليات األعمال

ذري ج'عملي'ة أع'ادة هندس'ة عملي'ات ه'و منهج إع�ادة التفك�ير األساس�ي وإع�ادة التص�ميم )راديك'الي(:

تحس'''ينات هائل'''ة الج���ذري للعملي���ات لتحقي���ق في المق�اييس المعاص�رة لألداء مث�ل التكلف�ةوحاس'مة

الخدمة والسرعة.والجودة و الخطوات:

إعداد المؤسسة. تهيئة و• في الطريق��ة ال��تي يتم إنج��از أساس��اإع��ادة التفك��ير •

العمل فيها. الجديدة.ات األعماللعملي إعادة هيكلة المؤسسة تبعا•تط��بيق نظم المعلوم��ات وأنظم��ة القي��اس الجدي��دة •

لتعزيز التغيير.13

ADKAR نموذج

• AWRAENESS.الوعي بالحاجة إلى التغيير :• DESIRE.الرغبة في المشاركة ودعم التغيير : • KNOWLEDGE المعرفة بكيفية التغيير :

.) وماهية التغيير(• : ABILITY القدرة على تنفيذ التغيير على

أساس يومي.• Reinforcement.التعزيز إلبقاء التغيير مستمرا :

14

وكمةمصادر التغيير في الح األلكترونية

.التغييرات في السلطة السياسية•.األسباب االقتصادية ) األقتصاد في النفقات مثال ..(•جدول أعمال التحديث.•، وصولالتغيير التشريعي )مثل الخصوصية، ال•

واستجابة الحكومة(.الضغوط الدولية: القوانين والمبادئ )مثل حقوق •

.اإلنسان( االتفاقيات ومتطلبات الجهات المانحة.•مة األلكترونية كوالمنافسة الدولية )ترتيب الح•

.عالميا (.طلبات المستخدم• 15

بسبب الحوكمة التغييرات األلكترونية

ؤسسات.التغيرات في بنية ودور الم•للتغيير حسب التصورات السائدة.المقاومة •زيادة الطابع الرسمي لألجراءات.•االفتقار إلى المعارف والمهارات في مجال •

التكنولوجيا الجديدة.أساليب وإجراءات جديدة بشكل جذري.•الموظفين المعينين على أسس أخرى من •

الخدمة..المحدودة المرونة التنظيمية أوالتهذيب •16

والعقبات التغيير إدارة نجاح عوامل

طة يالمساهم األكبر في نجاح المشروع هو وجود رعاية نش• خالل مراحل المشروع. وقوية وواضحة

العقبة األكبر التي تعيق التغيير الناجح، هي مقاومة الموظفين •.بجميع المستويات

رغبة الموظفين في االستماع إلى رسائل حول التغيير من •شخصين: رئيس هيأة المديرين في المؤسسة المشرف

المباشر عليهم، على الرسالة التي يريدون سماعها من كل منهما ستكون مختلفة .

في المرة بشكل مختلف ردا على سؤال حول ما سيفعلونه •القادمة، سيجيب معظم الفرق: مزيد من الموارد لدعم "إدارة

التغيير".السبب الرئيسي لمقاومة الموظف هو االفتقار إلى الوعي •

بالتغيير.

المصدر :"بروسكي : تقرير قياسي عن "أفضل الممارسات" في مجال "إدارة التغيير 

17

عملية إدارة التغيير المؤسسي

بك الخاصة التغيير إدارة ستراتيجية حدد

بك الخاص التغيير إدارة فريق جهز

النموذجي الراعي بتحديث قم

التغيير ادارة

األدارية الخطط بتحديث قم

الخطط بتطبيق وإبدأ بالتنفيذ قم

التغيير عزيزت

األنطباعات وتحليل بجمع قم

المقاومة بمعالجة وقم الهفوات شخص

بالنجاح وإحتفل تصحيحية بخطوات قم

التغيير اعداد

: اإلعداد للتغيير1المرحلة تعريف استراتيجية إدارة التغيير

تحديد خصائص التغيير

مجال التغيير، أي:التعرف على الدوائر و مجموعات العمل و •

.األقسام المتأثرة.تحديد عدد االفراد المتاثرين بالتغيير• يستهدفها تعريف الميادين في المؤسسة التي•ر مثل العمليات أو النظام او التكنولوجيا أو يتغيال

األدوار الوظيفية أو مستويات التوظيف أو غير .ذلك.تحديد المدة الزمنية للتغيير•

19

: اإلعداد للتغيير1المرحلة تعريف استراتيجية إدارة التغيير

:تقييم المؤسسة•

اسأل ما إذا كانت للمؤسسة القدرة على –

)هل هي مقاومة للتغيير أم مستعدة لها ؟التغيير

و هل يمكن تطبيق التغييرات من األعلى

لألسفل؟(

هل لدى المؤسسة إمكانية التغيير؟ )قم –

بوصف التغييرات الحالية التي تحدث، ما هي

أساليب القيادة وبسط النفوذ، ماذا حصل مع

او التغييرات السابقة، ماذا كان السبب في نجاح

فشل التغييرات السابقة، من في المؤسسة

أو إعاقة التغيير(.يمكنه دعم

: اإلعداد للتغيير1المرحلة تعريف استراتيجية إدارة التغيير

:اعداد استراتيجية إدارة تغيير•

.جمع بين خصائص التغيير وتقييم المؤسسة–

قم طلوب ومقم بالتعرف على هيكل الفريق ال–

توثيقه، باإلضافة إلى نموذج الرعاية )راعي واحد أم ب

لجنة توجيهية(، واألساليب الخاصة المطلوبة لميادين

فة.المشاكل المعر21

: اإلعداد للتغيير1المرحلة تعريف استراتيجية إدارة

التغيير :-إستراتيجية إدارة التغيير يجب أن تتضمن •

. خصائص التغيير )المجال، االطار الزمن، الخ(– .الخصائص المؤسسية )تقييم المؤسسة(– .فريق التغيير المقترح )الهيكلية والحجم(– .نموذج الراعي المقترح وتقييمات الراعي– .تقييم المخاطر–.الخطوات الالحقة–

22

: اإلعداد للتغيير1المرحلة إعداد فريق إدارة التغيير

: مقابلة الحصول على موارد للفريق من خالل•المرشحين والبحث عن اولئك الذين لديهم سمات مثل

)مهارات التواصل الممتازة و االلتزام بالتغيير و التاثير على خبرة في إدارة التغيير الاألعمال و العمل بروح الفريق و

.ومعرفة األعمال(

والتعرف على أية احتياجات تقييم كفاءات الفريق •.تدريبية ألعضاء الفريق مثل التدريب على إدارة التغيير

بتوفير فهم مشترك لقضايا االعمال تحضير الفريق •.للتغيير و للرؤية المستقبلية للمؤسسة بعد التغيير

23

: اإلعداد للتغيير1المرحلة تطوير نموذج الرعاية

التعرف على الراعين•قم بالتعرف على الراعين الذين تحتاج إليهم للمشروع.

القادة الذين هم في مركز لتفويض اوالراعون هم المدراءالتغيير .

تقييم الراعين •vم او حدد ما إذا كان الراعين يدعمون يعارضون التغيير وقي

خبرتهم في رعاية التغيير.

إعداد الراعين •وذلك عن طريق التدريب في إدارة التغيير وأمثلة على نشاطات رعاية جيدة وامثلة على األخطاء المألوفة التي

يرتكبها الراعون.

24

– إدارة التغيير2المرحلة تطوير خطط التغيير

طوuر الخطط التالية:•

.صلواخطة الت–.خارطة الطريق للرعاية–.التدريب–إدارة المقاومة.–.خطة التغيير الرئيسية–

25

– إدارة التغيير2المرحلة تطوير خطط التغيير

قم بالتعرف على:التواصل: خطة •.الجماهير المستهدفة–.الرسائل الرئيسية والتوقيت–.المحتوى–لتسليم.طريقة ا–التواصل واإلرسال.مدى تكرار – ل��ديك لفري��ق لتواص��لقم بتحض��ير و تق��ديم خط��ة ا–

المش����روع و ال����راعي الرئيس����ي و ق����ادة االعم����ال الض��روريين ل��دعم التغي��ير. )من و م��اذا و م��تى و اين و

كيف( قم ببناء الوعي و الرغبة و شجع ذلك.

26

– إدارة التغيير2المرحلة تطوير خطط التغيير

النشاطات و المسؤوليات : خارطة الطريق للرعايةالرئيسية التي على الراعي الرئيسي القيام بها إلدارة

على الراعي ان يقوم بما يلي: التغيير..الحصول على موارد للمشروع •.إلدارةابناء دعم •.خلق الوعي بين الموظفين•.توفير الدعم المباشر لفريق المشروع•.تطوير الرعاية•.تثقيف الموظفين•.المحافظة على الزخم داخل فريق المشروع•.تنظيم القيادة و إدارة المقاومة•.التشجيع و التقوية و المكافأة• 27

– إدارة التغيير2المرحلة تطوير خطط التغيير

تمكين الم�دراء من فهم التغي�يرات و خط'ة التم'رين : •المش��اركة به��ا. تط��وير كف��اءات الت��دريب بين الم��دراء والمش�رفين وتمكينهم من إدخ�ال وإدارة وتعزي�ز التغي�ير م�ع م�وظفيهم. خل�ق الرغب�ة والتوعي�ة والمعرف�ة والق�درة

. وتشجيع وتقوية التغيير مع الموظفينخطة التدريب: •

ال��تي تتطلب الجم''اهير المختلف''ة التع��رف على –.التدريب

بتق''ييم االحتياج''ات وتحلي''ل الفج''وات القي��ام –ح�ول: المه�ارات والمع�ارف الالزم�ة أثن�اء التغي�ير )التعام�ل م�ع مرحل�ة انتقالي�ة، إدارة التغي�ير( و المه�ارات والمع�ارف الالزم�ة بع�د التغي�ير )نظ�رة عام�ة على الص�ورة الكب�يرة، م�ا ه��و دوري في البيئ��ة الجدي��دة، والمه��ارات والمعرف��ة المح���ددة على س���بيل المث���ال المه���ارات األساس���ية،

والمهارات التقنية، الخ(.لمؤسس���ة الت���دريب عن بتوثي''ق المتطلب''ات قم –

طري���ق وض���ع التفاص���يل المتعلق���ة بالت���دريب بتحدي���د المس��توى وقن��اة التس��ليم بالنس��بة للموض��وع والج��دول

. الزمني

28

– إدارة التغيير2المرحلة تطوير خطط التغيير

تعري�ف كي�ف يمكن أن تب�دو خط'ة إدارة المقاوم'ة: لتغي�ير، لك�ل مس�توى بالمؤسس�ة المت�اثرة االمقاوم�ة

قم بتحدي���د اس���تراتيجية إلدارة مقاوم���ة، و إع���داد ومراجع�ة نهج إدارة المقاوم�ة م�ع ال�راعي الرئيس�ي، و قم بتوص����يل خط����ة إدارة المقاوم����ة للم����ديرين

والمدربين في جلساتهم التدريبية.

29

– إدارة التغيير2المرحلة تطوير خطط التغيير

: تقدم استراتيجية خطة إدارة التغيير الرئيسية وتشمل:تتطورمكتملة وخطة إلدارة التغيير وهي وثيقة

)توثق الجمهور المستهدف و االسباب التجارية نظرة عامة • .(الستخدام إدارة التغيير و االهداف ومقاييس النجاح

)مجال التغيير، تقييم المؤسسة، استراتيجية نهج إدارة التغيير •غذية تإدارة التغيير، هيكل الفريق ومسؤولياته، التخطيط والتنفيذ، ال

.الراجعة واتخاذ إجراءات تصحيحية، االحتفال بالنجاحات(، خطة للتواصل)الخطط الفردية المطورة تطبيق إدارة التغيير •

الراعي و خارطة الطريق، التدريب، إدارة المقاومة. يتم وضعها .في هذا الجزء من خطة إدارة التغيير الرئيسية(

)التغذية الراجعة، خطة االجراءات التصحيحية ، قييم النتائج • يتم ،الحوافز و احتفاالت النجاح و ملخص لمراجعة ما بعد االعمال

.وضعها في هذا الجزء من خطة إدارة التغيير الرئيسية((كآخر فقرة في الخطة)يكتب الملخص التنفيذي •.جدول النشاطات و الموازنة•

30

– إدارة التغيير2المرحلة القيام بالعمل و تطبيق الخطط

؟كيفادمج نشاطات إدارة التغيير لديك والجدول ضمن جدول •

.المشروع االجمالي.قم بتطبيق الخطط•تابع التقدم لضمان تنفيذ الخطط )قدم القضايا )اي قم •

بتصعيد القضايا( بسرعة للراعي الرئيسي أو اللجنة .التوجيهية(

vم النتائج وحلv القضايا وعدvل الخطط حسب الحاجة• .قي:خطط إدارة التغيير االكثر تأثيرا

التمرينوالرعاية )القيادة( و االتصاالت -الوعي •التدريب إدارة التغييرو الرعاية -الرغبة•التمرين والتدريب– المعرفة •التدريب و التمرين–القدرة • والتواصلالتدريب و الرعاية-التشجيع و التقوية •

31

- تشجيع و تقوية 3المرحلة التغيير

لراجعةجمع وتحليل التغذية ا ردود الفعل.استمع للموظفين واجمع •

قم بت��دقيق م��دى االل��تزام بالعملي��ة الجدي��دة والنظ��ام •

.الجديد وادوار الوظائف

قم بتحلي��ل فعالي��ة أنش��طة إدارة التغي��ير ل��ديك )تحلي��ل •

البيان�ات، البحث عن األنم�اط والمواض�يع، وإع�داد ملخص�ات

للنت�ائج الرئيس�ية، تنظيم النت�ائج ال�تي توص�ل إليه�ا ح�تى يمكن

فهمه�ا بس�رعة وبس�هولة، تق�ييم الفعالي�ة االجمالي�ة لبرن�امج

إدارة التغي��ير )م��واطن الق��وة وم��واطن الض��عف، الف��رص

.والتهديدات(

32

- تشجيع و تقوية 3المرحلة التغيير

تشخيص الفجوات وإدارة المقاومة

_ إلى نت�ائج التغذي�ة الراجع�ة • دى االمتث�ال، م�ت�دقيق واس�تناداقم بتحدي�د األس�باب الجذري�ة ألي�ة مش�اكل. اس�تمر بط�رح

" حتى تجد جذور المشكلة.لماذا يحدث هذاالسؤال "

قم بتحدي�د م�ا إذا ك�ان الس�بب الج�ذري لفج�وة األداء متعل�ق •ب��الوعي أو الرغب��ة أو الق��درة أو التش��جيع والتقوي��ة. وه��ذا س�يوفر تص�نيف أولي للمش�كلة. في بعض األحي�ان يمكن أن

لتغي�ير. اتع�زى المقاوم�ة إلى م�دير واح�د أو مش�رف يق�اوم الت���دريب و خط���ط إدارة داوم الرج���وع إلى التم���رين و

لتوجيه.لغرض االمقاومة

33

- تشجيع و تقوية 3المرحلة التغيير

تشخيص الفجوات و إدارة المقاومة

المعلومات

التكنولوجيا

العمليات

الكوادر

ثرأال

سباب الرئيسيةأماهي ال

نموذج تحليل فش بون – لمساعدة فهم االسباب الجذرية للمشاكل او الفرص

ماهي االسباب الجذرية للمشاكل لكل من الميادين التالية: )المعلومات، الكوادر،

العمليات، التكنولوجيا(

34

- تشجيع و تقوية 3المرحلة التغيير

التطوير والتنفي'''ذ لخطط العم''ل التصحيحي'''ة

المعرف�ة وط�ور خط�ط عم�ل تص�حيحية مس�تندة الى ال�وعي وتحلي�ل االس�باب التش�جيع والتقوي�ة والق�درة والرغب�ةو

.الجذرية:اذا كان السبب الجذري

، والرس��ائل الس��ابقةلتواص��ل الس��ابق دراس��ة ا- ال''وعي •ال�وعي للحاج�ة إنش�اء رس�ائل معالج�ة أي�ة ثغ�رات في بن�اء

.إلى التغيير الضبط.- تقييم الحوافز أو اآلثار- الرغبة •.تصميمهاأعد دراسة البرامج التدريسية، و- المعرفة • . خطط تدريب شخصي أثناء العمل-القدرة • م�ا هي نظم وقيم المكاف�ات ال�تي -التش'جيع و التقوي'ة •

خط�ط قم بإس�تثمار ه�ل تحت�اج إلى تع�ديل؟ - تع�زز التغي�يراإلدارة والتوجيه والمقاومة مرة أخرى.

35

- تشجيع و تقوية التغيير 3المرحلة التطوير والتنفي'''ذ لخطط العم''ل

التصحيحي'''ة قم بتمكين الراعين والمدربين إلدارة التغيير•قم باعداد المدراء و المشرفين بالمعلومات •

الخلفية واالدوات الضرورية إلدارة التغيير وتنفيذ العمل التصحيحي.

قدم لهم:•.المشكلة التي تريد حلها–.لماذا يجب معالجة المشكلة )األثر على التغيير(–.قدم المقترحات واية وسائل مساعدة–قم بتطبيق كل عمل تصحيحي حسب الوصف •

حية.في خطة العمل التصحي

36

- تشجيع و تقوية التغيير 3المرحلة –

ات اإلحتفال بالنج'''اح إس�ع دائم�ا للحص�ول على دلي�ل التق�دم في المش�روع، •وإنتب�ه لإلنج�از من خالل المق�اييس المرجعي�ة األساس�ية

وحدد بشكل مبكر النجاح وان كان صغيرا.عمم النج��اح ع��بر اجتماع��ات الم��وظفين واجتماع��ات •

ال�دوائر وتأك�د ان اص�حاب المص�الح والمعن�يين على علم به���ذه اإلنج���ازات، واش���رك الم���وظفين الكب���ار لمنح

المكافات. تم تنفي��ذهقم بمراجع��ة بعدي��ة للمش���روع لمعرف��ة م��ا•

بش��كل جي��د، وذل��ك ع��بر ينف��ذبش��كل جي��د وم��الم يتم اإلجتماع�ات غ�ير الرس�مية أو الجلس�ات الهيكلي�ة ال�تي

من قبل ميسر خارجي.تسهيلهام��دراء ي��وم بي��وم ال تحوي��ل التغي��ير الى -انق��ل الملكي��ة •

وتفكي��ك فري��ق ادارة التغي��ير، م��ع إج��راء نقاش��ات م��ع الراعي الرئيس واللجنة القيادية من أجل:

ابالغهم ان ملكي���ة التغي���ير تم تحويله���ا الى م���دراء –العمليات.

لقض��ايا العالق��ة أو اإلحتياج��ات ال��واجب االتحدي��د –اإلستجابة لها.

لجداول الزمنية للتحول.االتحديد –

37

ستنتاجاتإال

نظرة عامة حول إدارة التغيير•تحديد نطاق التغيير–ريأبعاد التغي–أنواع التغيير–مة اإللكترونية المخصصة للتغييركومواصفات الح–نماذج التغيير، نظرة عامة.–عملية إدارة التغيير واألدوات•نموذج بروسكي–

38

تمرين

قم بتقييم المؤسسة الخاصة بك وفق شروط الخطوة األولى من بروسكي:

هل ل'دى المؤسس'ة الق'درة على التغي'ير •)مقاوم��ة للتغي�ير او مس��تعدة؟ ه�ل يمكن وض�ع التغي�����يرات من أعلى إلى أس�����فل موض�����ع

، المحرك��ات، ل��دليلالتط��بيق ؟ ( قم بتحدي��د ا؟والتحديات

هل ل''''دى المؤسس''''ة الطاق''''ة على •.  قم بوص�ف التغي�يرات الحالي�ة والقديم�ة التغي'ير

، م�اهي أنم�اط القي�ادة والس�لطة ؟ م�ا ال�ذي ح�دث م��ع التغي��يرات الس��ابقة، م��ا هي عوام��ل نج��اح /فش��ل التغي��يرات الس��ابقة ؟ ومن يس��تطيع أن

يدعم / يعيق التغيير في المؤسسة ؟

39

إدارة الفريق والتواصل

40

المجاميعأو الفريق عريفت_ على نط�اق المش�روع س�وف تك�ون هن�اك حاج�ة للعدي�د من اعتم�ادا

تكون بحاجة مستمرة الى :والفرق في المشروع. فريق أساسي" يقود التطوير."•

_ على نطاق وطبيعة المشروع سيلزمك : و اعتمادا_ لحجم وتن�وع القس�م يجب أن اإلدارة الخاص'ة ب'ك: – يك�ون تبع�ا

هناك تمثيل لجميع فئات المنتفعين مجموعة يمثلون جميع اإلدارات المعنيةتكامل األقسام:–وهي مجموع�ة )مماثل'ة(: على مس'توى ال'وزارات التكام'ل –

تمث�ل جمي�ع ال�وزارات المعني�ة، وربم�ا أيض�ا ع�دة إدارات في ك�ل وزارة.

وفي ه''ذه الحال''ة ق''د يل''زم فري''ق سياس''ات وفري''ق –.تقني واحد أو أكثر

العوامل األساسية لجميع الفرق: •مشاركة الجمهور )المهارات، والعوامل الشخصية(–صالحياتهم: و ما يمكن أن يحققوه في بيئتهم وإدارتهم .–الحوافز المخصصة للمشاركين في الفريق.–

41

أنواع الفرق في برامج التغيير

إدارة صنع القرارات "الفريق القيادي "•فريق المشروع•فرق التكامل الوظيفي أو التطوير الفني، •

مثل فرق المنتفعين من المشروع ...فرق العمل ذاتية التحكم، مثل موظفي •

تكنولوجيا المعلوماتالمنتفعين المتميزين•المجموعات ذات الخبرة .•

42

مثال الوصف مجموعة اصحاب المصالح

المستخدمين •النهائيين

الناس المستهدفين بالتغيير مستلمي التغيير ونتائجه

اعضاء اللجنة •التوجيهية

الراعين•

األشخاص الذين يوافقون على التغيير ويحددون نطاقه وإتجاهه

صناع القرار

المدير المالي•المؤسسات •

المالية )البنوك( المدراء العامون•

األشخاص المخولين بتوظيف الموارد البشرية وتوظيف

األموال الالزمة للتغيير

أصحاب الموارد

عمدير المشرو•فريق المشؤوع •

أشخاص اتهموا بالمسؤولية عن أحداث هذا التغيير

البرنامجمطبقوا

الموردون •المجتمع ككل•

األفراد غير المقصودين بالتلقي ولكنهم يتأثرون بالتغيير

األطراف الخارجية

لتحديد تحليل اصحاب المصلحةهالفرق المطلوب

43

المهام

.توضيح دور كل عضو في فريق المشروع•فريق اإلعداد واألهداف الفردية.•.رصد وقياس األداء الفردي والجماعي•.فريق التغذية الراجعة ) األنطباعات ( واألداء الفردي•حل النزاعات بين أعضاء الفريق.•تفويض المسؤوليات والمهام.•تحفيز استخدام مزيج من المكافآت الداخلية •

.والخارجية.تطوير مهارات أعضاء الفريق•.تمرينأعضاء فريق ال•44

عوامل نجاح الفريقتوافق الفريق على أهداف موضوعية قابلة للقياس،

.ومقاييس األداء المستمر لتحقيق أهدافها األهداف

كل عضو في الفريق يعرض الوعي الذاتي وضبط التعاطف والهام النفس العاطفي، ويكون قادرا على

لآلخرين. القواعد متفق عليها، مع كل عضو من .األعضاء للعمل بنشاط لدعم تماسك الفريق

الذكاء األجتماعي

الفريق لديه ما يكفي من السلطة والنفوذ لقيادة الموارد التي تحتاج إليها لتحقيق أهدافها وللحصول

على األشياء التي يضطلع بها آخرون من خارج .الفريق

الصالحيات

كل عضو في الفريق لديه الدافع لتحقيق أهداف المشروع، ممايستلزم مكافأتهم مكافآت داخلية

.وخارجية توضع حسب نظام الحوافز التحفيز

يختص كل عضو في الفريق في مجموعة من المهارات الشخصية الالزمة لبناء والحفاظ على

الفريق. المهارات التقنية والمهنية هي التي تحدد والتوجيه الفجوات ومدى الحاجة إلى التدريب .

المهارات

45

إعداد الفريق_، لن حجم الفري'ق ل'ه أهمي'ة• . ف��إذا ك��ان ص��غيراجدا

يك�ون هن�اك م�ا يكفي من األفك�ار وتن�وع وجه�ات النظ�ر _، يص�بح اتخ�اذ التخ�اذ ق�رارات مس�تنيرة. وإذا ك�ان كب�ير ج�دا

ألعض�اء لتش�كيل االق�رارات ش�اقا وطوي�ل األم�د، م�ع مي�ل ك�ون الع�دد م�ا يزم�ر وإئتالف�ات. يظه�ر الحجم األمث�ل أن

بين خمسة وثمانية أعضاء.ضمان أن قائ''د الفري''ق لدي''ه ال''دافع م''ع ق''در •

. تأك�د أيض�ا آلخ'ريناكب'ير من مه'ارات التعام'ل م'ع من أن هن��اك م��ا يكفي من أعض��اء الفري��ق يحمل��ون الص�فة الرس�مية ول�ديهم مص�داقية كافي�ة . أعض�اء الفري�ق يحت�اجون أيض�ا إلى جرع�ة جي�دة من مه�ارات التعام�ل م�ع اآلخ�رين والوص�ول إلى الموض�وع المطل�وب إذا م�ا أري�د

تنفيذ البرامج بنجاح.الف''''رق أك''''ثر فعالي''''ة من مجموع''''ات من •

ال�ذين يعمل�ون في نفس المهم�ة ألن أعض�اء األش'خاصالفري��ق يمكنهم االس��تفادة من نق��اط ق��وة ك��ل منهم��ا اآلخ�ر، وس�د الثغ�رات فيم�ابينهم البعض.حس�ب القائ�ل،

فريق؟أفراد الهل عندك التوازن الصحيح ألدوار

46

األدوار في الفرق)1/3(أدوار العمل الموجه

التحدي والديناميكية

معتادون على الضغط

يملكون الشجاعة للتغلب علىالعقبات

المؤسسون

واضعوا المالمح العامة

منضبطون وأهل للثقة

محافظون وكفوؤن

يحولون األفكار الى تطبيقاتعملية

المنفذون

حريصون وعلى درجة عالية منالتحمل

يبحثون عن الخطأ والسهو

دقيقون في مواعيدهم

المكملون 47

األدوار في الفرق )2/3( ادوار الناس المؤجهة ) االجتماعيون (

ناضج وأهل للثقة

يحدد أهدافه ويتخذ القرارات

يمنح الصالحيات لألشخاص المناسبين

المنسقون

متعاون وطيب

مدرك ، ديبلوماسي ، يتجنب األحتكاك

مصغ جيد ، يعزز تماسك الفريق

العاملون الجماعيون

منفتح ومتحمس ومتواصل

يكتشف األفكار ومصادرها وسبل تطويرها

يطور التواصل خارج الفريق

إستثمار الموارد

48

األدوار في الفرق )3/3( ادوار ذوي الميول العلمية

خالق وذو خيال جامح

يقوم بحل المشكالت

يقوم بوضع أفكار واستراتيجياتجديدة

المصنع

وتفكيره استراتيجي يواع

يحلل ويقيم الخيارات بموضوعية

محكم محايد في المنازعات

مقيuم المراقبة

يقوم بتزويد معلومات ومهارات قيمة

يركز على القضايا التقنية

يتمتع بأستقالل ذاتي

األختصاص ي

49

عاتافّضu النز عند حصول الكثير من المنازعات العقيمة في •

مشروعك، فأن هناك عددا من األمور التي عليك أن تقوم. إذا لم تكن قد فعلت ذلك، عليك العودة الى

فريقك من أجل توضيح القواعد األساسية" التي تحكم سلوك للفريق. الخاص بك، "القواعد األساسية" ينبغي

أن تشمل الفروع الخمسة لفريق المشروع .اجتماعات الفريق• .العمل الجماعي• .تواصل الفريق• .عالقات أعضاء الفريق• )أي بمشاركة جماعيبشكل صنع القرار •

50 الجميع(.