استراتيجيات إدارة التغيير- HINARIبخصوص تطبيق مبادرة هناري

)4-6(الوحدة التدريبية

منظمة الصحة العالميةمبادرة إتاحة الوصول إلى نتائج البحوث

عبر شبكة النترنت

نظرة عامة

يعتبر كيفية تنفيذ التغيير أمر ًا هام ًا للنجاح في اعتماد موارد جديدة للمعلومات•راجع نماذج ومفاهيم متعددة لدارة التغيير•

HINARIطبق هذه المنهجيات في مؤسستك بخصوص تطبيق مبادرة هناري •

المفهوم الواسع للتغيير

” إن التغيير سمة من سمات الحياة. ل يهم من نكون، أو أين نعيش، وسواء كنا شيوخ ًا أو شباب ًا، فجميعنا نصنع التغيير في

حياتنا. ويناضل معظمنا من أجل التغيير...إن الطريقة التي نتغير بها داخلي ًا، والطريقة التي ننمو ونتعلم

بها، والتحول الذي نمر به جميعها تحدث نتيجة للتغيرات التي تقع في حياتنا“.

أورلندو أ، أنام سي. عامل التغييرhttp://www.nelrc.org/changeagent/

عامل (موظف) التغيير

هو شخص يؤثر في قرار العملء في اتجاه مرغوب من قبل وكالة التغيير؛ وتشمل مهامه على ما يلي:

تنمية الحاجة إلى التغيير-تشخيص المشكلة-إقامة قنوات لتبادل المعلومات-

خلق نية التغيير لدى العملء-ترجمة النية بالعمل-ثبات التطبيق وتجنب عدم الستمرارية-

شروط التغيير الناجح

عدم الرضا عن الوضع الحالي•توفر المعرفة والمهارات الضرورية لدى الناس•الدوات المطلوبة متاحة•المنفذون لديهم الوقت للتعليم، والتطبيق، والدمج، والتفكير ملي ًا في •

التغييرإعطاء المكافآت أو الحوافز للمشاركين•

توقع المشاركة في العملية والتشجيع عليها•دعم البتكار من قبل الجهات المعنية والممثلين الرئيسيين•

مقاومة التغييرانعدام الثقة•العتقاد بأن التغيير غير ضروري•العتقاد بأن التغيير غير ممكن•ارتفاع التكلفة النسبية•الخوف من الفشل الشخصي•فقدان الوضع المميز أو القوة•تهديد للقيم والفكار•التعارض الجتماعي، أو الثقافي، أو التنظيمي•الستياء من التدخل•

1التدريب

فكر في تغيير واحد ناجح في بيئة عملك. اعد قائمة •بمتغيرات التغيير الناجح التي كانت موجودة. ما هو العامل

(أو العوامل) الهامة لنجاح التغيير؟

فكر في بعض التغيير غير الناجح من البيئة المحيطة بك. •اذكر متغيرات مقاومة التغيير التي كانت موجودة. ما هو

العامل (أو العوامل) الهامة التي قاومت التغيير؟

1التدريب

، اذكرHINARIبالنسبة لتستخدام وتنفيذ مبادرة هناري •

بعض المقاومة المحتملة لعوامل التغيير في المؤتسسة.

ثل ث عبارات

مرحلة ذوبان الجليد- لم تعد الوتسامئل القديمة ملمئمة وهناك ضرورة •للتغيير

مرحلة التغيير- اختر أتسلوب�ًا ملمئم�ًا ومرجو�ًا•�ًل به• مرحلة إعادة التجميد- يتم تنفيذ التسلوب الجديد ويصبح معمو

:Everett Rogersنموذج إيفريت روجرز- القرار لعملية البتكار واتخاذ

التنفيذالمعرفة اتخاذ القرار التأكيدالتقتناع

فئات التطبيق لروجرز

% في تطبيق البتكار2.5– هم أول innovatorsالمبتكرون • % التالين 13.5 – هم early adaptorsالمطبقون المبكرون •

في تطبيق الفكرة الجديدة% التالين في 34 – هم early majoritiesالغالبية المبكرة •

التطبيق% التاليين في 34 – هم late majoritiesالغالبية المتأخرة •

احتضان التغيير% الخيرين في تطبيق البتكار16 – هم laggardsالمتقاعسون •

تعريفات فئات المطبقين

المبتكرون•لهم اهتمام كبير بالفكار الجديدة ولديهم الجرأة والرغبة في المجازفة-

يمكنهم تدبير أمورهم مع التردد فيما يخص التغيير-

تقد ل يحظون بالحترام من تقبل تسامئر اعضاء المنظمة-

المطبقون المبكرون•هم المجموعة الهامة بالنسبة لقادة التغيير والرأي-يشكلون تقدوة للخرين الذين يحترمونهم من أجل تقرارات البتكار -

الحكيمة

ليسوا بعيدين عن المنظمة مقارنة بالمبتكرين-

يقل التردد عندما يطبقون الفكار الجديدة-

تعريفات فئات المطبقين

الغالبية المبكرة•يطبقون الفكار الجديدة تقبل متوتسط أعضاء المنظمة-ليسوا تقادة للرأي ويتخذون القرارات ببطء وعناية-يتبعون رغبة مدروتسة في تطبيق التغيير ومن النادر أن يقودا -

الخرين

الغالبية المتأخرة•يطبقون البتكار بعد معظم المنظمة-يميلون إلى الشك والحرص بشكل عام-يستجيبون للضغط من الزملء والمعايير التنظيمية الجديدة-

تعريفات فئات المطبقين

المتقاعسون•منعزلون ويتفاعلون مع الخرين من خل ل القيم التقليدية-يتخذون عاد ًة القرارات اعتماداص على ما تم في الماضي -أغلبهم ليسوا قادة للرأي-يتشككون غالب ًا في التغيير ووسائل التغيير-

S منحنى روجرز على شكل

فترة من التطبيق البطيء قبل فترة مفاجئة من التطبيق السريع ثم وصول سرعة التطبق إلى مستوى متدرج

2التدريب

من أجل الستخدام الناجح لمبادرة هناري في مؤسستك، حدد –الفراد:

المبتكرون•المطبقون المبكرون•

الغلبية المبكرة•

الغلبية المتأخرة•

المتقاعسون•قادة الرأي في مجموعة المطبقين المبكرين•

2التدريب

اذكر استراتيجيتين أو ثل ث استراتيجيات قد تستخدمها للعمل مع قادة الرأي.•كيف يمكنك التعامل مع المتقاعسين (يمكنك أن تكون نزيه ًا؟)؟•

التستراتيجيات المفيدة

عزز الحساس بالعجلة•تكوين تحالف إرشادي•إعداد رؤية واستراتيجية مقنعة•النشر الواسع لرؤية التغيير•تمكين الجهات المعنية للعمل الموسع في الرؤية•تحقيق انتصارات في أمد قصير•دعم المكاسب وإحدا ث المزيد من التغيير•ترسيخ الساليب الجديدة في الثقافة التنظيمية•

3التدريب

، كيف HINARIفي حالة تطبيق مؤسستك لمبادرة هناري • المذكورة أعل؟ه؟المقترحاتوالتستراتيجيات ستستخدم

ما الذي سيكون أكثر فائدة ولماذا؟•(الكثر صعوبة؟) للتغلب عليها من أجل القضايا الرئيسية حدد •

.HINARIالتطبيق والستخدام الناجح لهناري التي تقترحها للتغلب على هذ؟ه العقبات؟التستراتيجياتما •نفذ الستراتيجية التي أعددتها (قم بتنفيذها بعد إتمام الدورة •

التدريبية؟)!

اتستراتيجية لحصحاب المصالح

حدد الجهات المعنية المطلوب التزامها.•لكل نوع من هذ؟ه الجهات المعنية، صف التغيير المطلوب، •

والمكاسب الملحوظة، والمقاومة المتوقعة. قم بإعداد خطط العمل والتي تشمل على خطط الجهات المعنية التي •

ل تلتزم التزام ًا كافي ًا.هناك مجموعة هامة غالب ًا ما يتم تجاهلها وهي المستوى العلى •

للدارة؛ والتي يجب إدراجها كأحد المجموعات الرئيسية.

4التدريب

، ثما هي الجهات المعنية HINARIثمن أجل التستخدام الثمثل لمبادرة هناري •الرئيسية؟

؟HINARIكيف تستفيد كل جهة ثمن هذه الجهات ثمن ثمبادرة هناري •ثما هي أصعب جهة في التعاثمل ثمعها وثما التستراتيجية التي تستستخدثمها؟•كيف تستشرك الدارة؟•

ملحوظة للتنبيه

تتضمن نتائج التبتكار نتائج غير ثمرغوب فيها:

نتائج ثمباشرة أو فورية-نتائج غير ثمباشرة أو ناجمة عن التبتكار-تغيرات ثمتوقعة أو ثملحوظة أو ثمقصودة-نتائج غير ثمتوقعة وليست ثمقصودة أو ثملحوظة. -

هدف التبتكار أو التغيير

التوازن الديناثميكي•يحدث التغيير تبمعدل تستطيع المؤتسسة التأقلم ثمعه-يستطيع النظام التكيف ثمع التغيير-ل يتم تحميل المنظمة فوق طاقتها تبالتغيير فائق السرعة الذي -

يؤدي إلى عدم القدرة هلى التأقلم أو عدم التوازن؟HINARIهل يمكن تحقيق ذلك ثمع هناري -

4-6هذه نهاية الوحدة التدريبية

2005 عام 5جرى التحديث في شهر

Further resourcesموارد أخرى

Rogers, Everett M.Diffusion of Innovations 5th editionSimon & Schuster, 2003

روجرز، إيفريت م.انتشار التبتكارات الطبعة الخاثمسة

2003تسيمون و شوتستر، عام

This is the end of Module 6.3

Updated 05 2007