Реальный опыт коллективной работы и взаимодействия

IV CIO&CXO Конгресс «Подмосковные вечера» 2010

В.В.Субботин

2

Общие предпосылки

• ОАО «РЖД» создано на базе Министерства путей сообщения (МПС) в октябре 2004 г.

• Территория – от Калининграда до Владивостока (9 часовых поясов, 10 тысяч километров)

• Персонал – 1.2 млн. человек• Устоявшиеся подходы к организации работы:

- четкая командная цепь- поручениеисполнениеотчет- ответственный за исполнение + причастные с разной степенью участия

• Взаимодействие через официальные документы между подразделениями (т.е. через руководителя подразделения)

• Формальная сторона преобладает над задачей

3

Общие предпосылки

• Коллективная деятельность осуществляется через совещания, множественные командировки

• Не используются преимущества совместной работы – привлечение опыта участников, скорость взаимодействия

• Единственное общее техническое средство (по состоянию на 2006 год) – электронная почта, развернута в 2000 году, не удовлетворяет потребностям, имеет технические ограничения

• Об управлении знаниями, коллективной работе речи не идет

• Каждое подразделение самостоятельно решает для себя проблему совместной деятельности, множественные создаваемые сайты на различных платформах в основном используются для обмена файлами

4

Понимание

Низкая эффективность:• Не учитывается опыт множества специалистов• Сотрудники не знают, что происходит в соседних

подразделениях, не говоря уже о железных дорогах• Низкое качество разрабатываемых решений,

многочисленные повторения одних и тех же работ• Высокие расходы времени и финансовых ресурсов на

командировки и совещанияРеформирование компании:• Потребность в налаженной проектной деятельности,

сложные связанные проекты• Необходимость вовлечения большого количества

работников со всех подразделений• Важность учета опыта множества сотрудников по всей

сети дорог

5

Сложности и ограничения

• Высокая территориальная распределенность • Большое количество пользователей (до 250 тыс.

рабочих мест) – высокие требования к масштабированию

• Требования к надежности, отказоустойчивости и катастрофоустойчивости системы

• На выбор платформы коллективной работы высокое влияние оказывает существующая база АСУ и наличие в ВЦ персонала для эксплуатации систем

• Необходимость изменения стереотипов и привычек всех работников

• Серьезные изменения устоявшихся подходов и отлаженных процедур ежедневной деятельности

6

Постановка задачи

• Повысить эффективность деятельности, качество получаемых результатов, увеличить скорость выполнения работ, обеспечить возможность вовлечения большого числа специалистов со всей сети, упростить коммуникации

• Сократить непроизводительные затраты времени (на совещания, командировки, повторные рассмотрения одних и тех же вопросов и т.п.)

• Обеспечить широкую доступность знаний, опыта проделанных работ, их многократное использование (в том числе – проектные библиотеки)

• Одновременно – внедрение проектных методов управления, обеспечение проектной деятельности независимо от места работы и территориального размещения сотрудника

7

Предложенное решение

Технологически• Внутренний корпоративный портал с набором сервисов• Модернизация почтовой системы• Аудио- и видео-коммуникации, совместные области

работы• Автоматизация проектной деятельностиОрганизационно• Изменение подходов к организации работы – от

формальных административных методов к collaboration, упрощение горизонтальных коммуникаций

• Убеждение руководства компании в необходимости системных изменений в организации деятельности

• Обучение и вовлечение работников компании, повышение заинтересованности, система мотивации

8

Результаты работ

Технологически• В 2007-2008 г.г. проведена полная модернизация

почтовой системы• К 2009 году развернут корпоративный портал с

базовым набором сервисов:– узлы подразделений, проектов;– библиотеки (проектные, подразделений, мероприятий …);– глобальные и тематические форумы;– глобальная адресная книга;– SSO;– области проведения онлайн-конференций;– онлайн-коммуникатор;– более 200 подразделений, 16000 пользователей.

• Развернута система аудио- видео- коммуникаций• Создан прототип системы управления портфелями

проектов

9

Результаты работ

Организационно• Активно применяются проектные подходы при

реализации работ в области ИТ, НИОКР, инвестиционных проектов

• Происходит постепенный перенос взаимодействия на уровень горизонтальных связей – меньше формального, больше собственно взаимодействия

• Работники компании (и в особенности с дорог) все активнее принимают участие в выполнении крупных проектов и разработке тех или иных глобальных (затрагивающих всю компанию) решений

• Разработаны и проводятся специализированные тренинги и обучение руководителей и сотрудников (в Корпоративном университете РЖД и сторонних организациях)

10

Решаемые проблемы

• Устоявшиеся подходы и привычки на всех уровнях – от топ-менеджеров до работников на линейных предприятиях.

• Конфликт командно-административной системы работы с проектными подходами

• Нежелание работников проявлять более активную позицию и участвовать в совместной деятельности не для «отчета», а для получения результата

• Дефицит ИТ-бюджета, замедляющий работу над технической стороной вопроса

• Существующие ограничения со стороны ИТ-инфраструктуры (например, недостаточность каналов связи)

11

Дальнейшие перспективыПервоочередные задачи:• Продолжение работы с руководством компании и

непосредственно с работниками для изменения подходов к коллективной деятельности – обучение, воспитание, убеждение

• Повышение степени зрелости компании в области проектной деятельности

• Внедрение процессных подходовТехнические задачи:• Расширение каналов связи, активизация применения

средств для аудио- и видео-конференций• Развитие корпоративного портала (добавление сервисов,

интеграция с порталом пользовательских интерфейсов различных автоматизированных систем)

• Внедрение системы управления портфелями проектов, ее интеграция с корпоративным порталом

12

Мнение

Обеспечение коллективной работы и свободного взаимодействия всех сотрудников компании является серьезным инструментом

повышения эффективности деятельности компании и обеспечения ее

конкурентоспособности

При этом основной проблемой является не техническая сторона вопроса, а

необходимость серьезных изменений в устоявшемся порядке работы, изменение

менталитета участников, развитие и мотивирование руководства и сотрудников к

активному применению предоставляемых технических средств и возможностей

13

Вопросы? Комментарии?

Благодарю за внимание

Субботин Валерий Валериевич, subbotinvv@center.rzd.ruКоординационный центр по вопросам совершенствования системы управления ОАО «РЖД»