國立彰化師範大學國立彰化師範大學師資培育中心師資培育中心

施信華 助理教授施信華 助理教授

大綱 教育行政領導意涵

教育行政領導理論

教育行政領導的層面與類型

教育行政領導原則

教育領導rdquo箴言rdquo

大綱 教育行政領導意涵

教育行政領導理論

教育行政領導的層面與類型

教育行政領導原則

教育領導rdquo箴言rdquo

何謂「領導」

「領導」一詞就字面而言係指「引導」或

「明示工作方向」的意思亦即引導團體成

員向目標的方向邁進期能達成共同的目標

LeadershipLeadership

領導 ( LL ) 領導者 ( ll ) 被領導者 ( ff ) 情境 ( ss )

三變數之函數 (FF Function) 符號表現如下

LL = = FF ( ( ll ff ss ))

領導的權力 (power)French amp Raven (1958) 五種型態1 合法權力 (legitimate power) 作用者擁有合法權力可要求接受者認物或遵守規範 亦即所謂的「職權」 2 獎賞權力 (reward power) 作用者透過給予獎賞的方式來控制接受者 3 強制權力 (coercive power) 作用者擁有控制實施懲罰的力量4 專家權力 (expert power) 作用者本身擁有專門知識技術或最佳方式而獲得順 從 5 參照權力 (referent power) 作用者受到接受者的愛慕或認同接受者為能被讚賞而 順從吸引力越大認同越高則參照權就越高

領導的系統歷程

生 產 力滿　　足人員異動曠 職

工作績效

報　　酬改　　正回　　饋處　　罰

報

酬

控　　制檢　　查批　　評稱　　讚

評

價　

引　　導監　　督授　　權支　　援

執

行　

指　　引命　　令教　　導規　　劃

工作分配　

合法權力獎賞權力強制權力專家權力參考權力

權力基礎　

領導者行為

歷程

基礎

影

響

學者專家對「領導」下的定義

泰德（ Tead 1935）

領導是影響人們齊赴他們所欲追求之目標的活動

史托迪爾（Stogdill1950）

領導是影響人們努力訂定並達成目標的一種過程

韓斐爾庫恩斯（ Hemphill amp Coons 195

7）

領導是一種引導群體活動以達共同目標的行為

賀賽布蘭恰德（ Hersey amp

Blanchard 1982）

領導是領導者企圖影響他人活動所展現的一種行為型態

LeadershipLeadership

領導 ( LL ) 領導者 ( ll ) 被領導者 ( ff ) 情境 ( ss )

三變數之函數 (FF Function) 符號表現如下

LL = = FF ( ( ll ff ss ))

領導的權力 (power)French amp Raven (1958) 五種型態1 合法權力 (legitimate power) 作用者擁有合法權力可要求接受者認物或遵守規範 亦即所謂的「職權」 2 獎賞權力 (reward power) 作用者透過給予獎賞的方式來控制接受者 3 強制權力 (coercive power) 作用者擁有控制實施懲罰的力量4 專家權力 (expert power) 作用者本身擁有專門知識技術或最佳方式而獲得順 從 5 參照權力 (referent power) 作用者受到接受者的愛慕或認同接受者為能被讚賞而 順從吸引力越大認同越高則參照權就越高

領導的系統歷程

生 產 力滿　　足人員異動曠 職

工作績效

報　　酬改　　正回　　饋處　　罰

報

酬

控　　制檢　　查批　　評稱　　讚

評

價　

引　　導監　　督授　　權支　　援

執

行　

指　　引命　　令教　　導規　　劃

工作分配　

合法權力獎賞權力強制權力專家權力參考權力

權力基礎　

領導者行為

歷程

基礎

影

響

學者專家對「領導」下的定義

泰德（ Tead 1935）

領導是影響人們齊赴他們所欲追求之目標的活動

史托迪爾（Stogdill1950）

領導是影響人們努力訂定並達成目標的一種過程

韓斐爾庫恩斯（ Hemphill amp Coons 195

7）

領導是一種引導群體活動以達共同目標的行為

賀賽布蘭恰德（ Hersey amp

Blanchard 1982）

領導是領導者企圖影響他人活動所展現的一種行為型態

領導的權力 (power)French amp Raven (1958) 五種型態1 合法權力 (legitimate power) 作用者擁有合法權力可要求接受者認物或遵守規範 亦即所謂的「職權」 2 獎賞權力 (reward power) 作用者透過給予獎賞的方式來控制接受者 3 強制權力 (coercive power) 作用者擁有控制實施懲罰的力量4 專家權力 (expert power) 作用者本身擁有專門知識技術或最佳方式而獲得順 從 5 參照權力 (referent power) 作用者受到接受者的愛慕或認同接受者為能被讚賞而 順從吸引力越大認同越高則參照權就越高

領導的系統歷程

生 產 力滿　　足人員異動曠 職

工作績效

報　　酬改　　正回　　饋處　　罰

報

酬

控　　制檢　　查批　　評稱　　讚

評

價　

引　　導監　　督授　　權支　　援

執

行　

指　　引命　　令教　　導規　　劃

工作分配　

合法權力獎賞權力強制權力專家權力參考權力

權力基礎　

領導者行為

歷程

基礎

影

響

學者專家對「領導」下的定義

泰德（ Tead 1935）

領導是影響人們齊赴他們所欲追求之目標的活動

史托迪爾（Stogdill1950）

領導是影響人們努力訂定並達成目標的一種過程

韓斐爾庫恩斯（ Hemphill amp Coons 195

7）

領導是一種引導群體活動以達共同目標的行為

賀賽布蘭恰德（ Hersey amp

Blanchard 1982）

領導是領導者企圖影響他人活動所展現的一種行為型態

領導的系統歷程

生 產 力滿　　足人員異動曠 職

工作績效

報　　酬改　　正回　　饋處　　罰

報

酬

控　　制檢　　查批　　評稱　　讚

評

價　

引　　導監　　督授　　權支　　援

執

行　

指　　引命　　令教　　導規　　劃

工作分配　

合法權力獎賞權力強制權力專家權力參考權力

權力基礎　

領導者行為

歷程

基礎

影

響

學者專家對「領導」下的定義

泰德（ Tead 1935）

領導是影響人們齊赴他們所欲追求之目標的活動

史托迪爾（Stogdill1950）

領導是影響人們努力訂定並達成目標的一種過程

韓斐爾庫恩斯（ Hemphill amp Coons 195

7）

領導是一種引導群體活動以達共同目標的行為

賀賽布蘭恰德（ Hersey amp

Blanchard 1982）

領導是領導者企圖影響他人活動所展現的一種行為型態

學者專家對「領導」下的定義

泰德（ Tead 1935）

領導是影響人們齊赴他們所欲追求之目標的活動

史托迪爾（Stogdill1950）

領導是影響人們努力訂定並達成目標的一種過程

韓斐爾庫恩斯（ Hemphill amp Coons 195

7）

領導是一種引導群體活動以達共同目標的行為

賀賽布蘭恰德（ Hersey amp

Blanchard 1982）

領導是領導者企圖影響他人活動所展現的一種行為型態

學者專家對「領導」下的定義羅虞村( 民 75)

領導是領導者在團體交互反應的歷程中引導追隨者共同達成某一特定目標的行為

謝文全（民 76）

領導是在團體情境裏藉著影響力來引導成員的努力方向使其同心協力齊赴共同目標的歷程

黃昆輝（民 77）

教育行政領導乃是教育行政人員指引組織方向目標發揮其影響力以綜合成員意志利用團體智慧及激發並導引成員心力從而達成組織目標之行政行為

吳定( 民 85)

領導是指在一種特定的情況下領導者影響部屬使其有效達成目標的過程

何謂「教育行政領導」

「教育行政領導」是教育行政人員在教 育組織的情境裡藉著影響力來引導教 育人員的努力方向使其同心協力齊赴 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

此一定義包含下列五項要點

一教育行政領導產生於教育組織的情境裡

教育情境至少由兩人（領導者被領導者）或二人以上所構成

領導者透過團體的歷程溝通觀念以建立共識

唯有在領導者與被領導者的交互反應中領導的行為方得以產生

二教育行政領導的目的乃是引導達成教育目標

任何行為者有動機存在就是有目的存在

教育行政領導者領導一個團體或組織

採行某些領導行為

其目的在於設法達成教育目標

三教育行政領導是一種影響力發揮或作用的型式

「領導的作用」在能影響到別人的行為以便

糾合成員意志利用集體智慧激發導引組

織成員的心力以達成共同的目標

影響力使別人服從的力量

四教育行政領導的功能乃在促使教育 組織目標之達成與成員需求之滿足

領導即是一種倡導行為因而領導者宜採取主動以誘導成員表現出所期望的行為從而達成組織的目標

領導者亦應注意成員的動機和需求以促使其積極參與俾獲得成就感和心理滿足

教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功 能應兼籌並顧教育組織方能獲得穩健的發展

五教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達成教育的目標在

領導過程中乃表現出種種行政行為以

激發成員團結和諧互助合作實現教

育的理想與目標

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

何謂「教育行政領導」

「教育行政領導」是教育行政人員在教 育組織的情境裡藉著影響力來引導教 育人員的努力方向使其同心協力齊赴 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

此一定義包含下列五項要點

一教育行政領導產生於教育組織的情境裡

教育情境至少由兩人（領導者被領導者）或二人以上所構成

領導者透過團體的歷程溝通觀念以建立共識

唯有在領導者與被領導者的交互反應中領導的行為方得以產生

二教育行政領導的目的乃是引導達成教育目標

任何行為者有動機存在就是有目的存在

教育行政領導者領導一個團體或組織

採行某些領導行為

其目的在於設法達成教育目標

三教育行政領導是一種影響力發揮或作用的型式

「領導的作用」在能影響到別人的行為以便

糾合成員意志利用集體智慧激發導引組

織成員的心力以達成共同的目標

影響力使別人服從的力量

四教育行政領導的功能乃在促使教育 組織目標之達成與成員需求之滿足

領導即是一種倡導行為因而領導者宜採取主動以誘導成員表現出所期望的行為從而達成組織的目標

領導者亦應注意成員的動機和需求以促使其積極參與俾獲得成就感和心理滿足

教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功 能應兼籌並顧教育組織方能獲得穩健的發展

五教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達成教育的目標在

領導過程中乃表現出種種行政行為以

激發成員團結和諧互助合作實現教

育的理想與目標

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

一教育行政領導產生於教育組織的情境裡

教育情境至少由兩人（領導者被領導者）或二人以上所構成

領導者透過團體的歷程溝通觀念以建立共識

唯有在領導者與被領導者的交互反應中領導的行為方得以產生

二教育行政領導的目的乃是引導達成教育目標

任何行為者有動機存在就是有目的存在

教育行政領導者領導一個團體或組織

採行某些領導行為

其目的在於設法達成教育目標

三教育行政領導是一種影響力發揮或作用的型式

「領導的作用」在能影響到別人的行為以便

糾合成員意志利用集體智慧激發導引組

織成員的心力以達成共同的目標

影響力使別人服從的力量

四教育行政領導的功能乃在促使教育 組織目標之達成與成員需求之滿足

領導即是一種倡導行為因而領導者宜採取主動以誘導成員表現出所期望的行為從而達成組織的目標

領導者亦應注意成員的動機和需求以促使其積極參與俾獲得成就感和心理滿足

教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功 能應兼籌並顧教育組織方能獲得穩健的發展

五教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達成教育的目標在

領導過程中乃表現出種種行政行為以

激發成員團結和諧互助合作實現教

育的理想與目標

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

二教育行政領導的目的乃是引導達成教育目標

任何行為者有動機存在就是有目的存在

教育行政領導者領導一個團體或組織

採行某些領導行為

其目的在於設法達成教育目標

三教育行政領導是一種影響力發揮或作用的型式

「領導的作用」在能影響到別人的行為以便

糾合成員意志利用集體智慧激發導引組

織成員的心力以達成共同的目標

影響力使別人服從的力量

四教育行政領導的功能乃在促使教育 組織目標之達成與成員需求之滿足

領導即是一種倡導行為因而領導者宜採取主動以誘導成員表現出所期望的行為從而達成組織的目標

領導者亦應注意成員的動機和需求以促使其積極參與俾獲得成就感和心理滿足

教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功 能應兼籌並顧教育組織方能獲得穩健的發展

五教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達成教育的目標在

領導過程中乃表現出種種行政行為以

激發成員團結和諧互助合作實現教

育的理想與目標

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

三教育行政領導是一種影響力發揮或作用的型式

「領導的作用」在能影響到別人的行為以便

糾合成員意志利用集體智慧激發導引組

織成員的心力以達成共同的目標

影響力使別人服從的力量

四教育行政領導的功能乃在促使教育 組織目標之達成與成員需求之滿足

領導即是一種倡導行為因而領導者宜採取主動以誘導成員表現出所期望的行為從而達成組織的目標

領導者亦應注意成員的動機和需求以促使其積極參與俾獲得成就感和心理滿足

教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功 能應兼籌並顧教育組織方能獲得穩健的發展

五教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達成教育的目標在

領導過程中乃表現出種種行政行為以

激發成員團結和諧互助合作實現教

育的理想與目標

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

四教育行政領導的功能乃在促使教育 組織目標之達成與成員需求之滿足

領導即是一種倡導行為因而領導者宜採取主動以誘導成員表現出所期望的行為從而達成組織的目標

領導者亦應注意成員的動機和需求以促使其積極參與俾獲得成就感和心理滿足

教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功 能應兼籌並顧教育組織方能獲得穩健的發展

五教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達成教育的目標在

領導過程中乃表現出種種行政行為以

激發成員團結和諧互助合作實現教

育的理想與目標

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

五教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程

教育行政人員為了達成教育的目標在

領導過程中乃表現出種種行政行為以

激發成員團結和諧互助合作實現教

育的理想與目標

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

教育行政領導理論

特質論

行為論

權變論

轉型領導與交易領導

情境論

角色論

道德領導

特質論

時期約 1910~1945年（二次大戰）間 重心領導者的特質

主張並不是每個人都可以當領導者領導 者必須具備某些異於並普通人的特質 才能發揮其影響力領導同仁

缺點以偏概全忽視了不同情境的因素

史托迪爾（ Stogdill 1969） 與領導有關的六大因素

1能力 智力機智語言流暢原創性判斷力

2成就 學識知識運動成就

3責任 可靠性進取心毅力積極性自信心超越他人的慾望

4參與 活動力社交能力合作性適應力幽默感

5地位 社經地位聲望

6情境 追隨者之心智層次身份技能需求與興趣所要達成的目標

行為論 時期約 1945~1960年間 重心領導者所表現的領導行為

主張領導就是組織成員分層負責 建立制度強調溝通參與重 視同仁福利關懷同仁等帶領 同仁完成組織目標

領導行為描述量表 （ Leader Behavior Ddscription Questionnaire ）

製定者 Halpin （ 1957年） 兩大因素倡導與關懷

倡導此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職 責關係確立明確的組織目標和型態與建立 工作程序溝通管道的行為言 關懷係指領導者對於員工的感覺能有所意識並建 立友誼相互信任與溫暖氣氛的領導行為而 言

LBDQ研究的四個象限

高倡導低關懷

高倡導高關懷

低倡導低關懷

低倡導高關懷

倡

導

關 懷

低

低

高

高

問題並未發現固定最佳之領導方式

沒有一種固定的領導方式可適用於各種不同的情境

權變論

代表人物 Fiedler （ 1967年） 主張認為人類的行為是個人人格（需 求動機等」與所處情境的交互 產品故領導必須因人因事因組 織而異 重點 1 領導者的動機取向 2 情境有利性

1領導者的動機取向

關係取向以改進與僚屬的關係為第一要務當其處 於不明朗或陌生的環境中會先試圖得到 僚屬的支持然後才論及任務的達成

工作取向先強調制度與法紀以達成目標為第一優 先 較有訴諸權威的趨向此類人並非不 注重人際關係但強調對於部屬的體貼與 關照絕不能影響到工作效率

2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

職權大小如果領導者對下屬的聘雇加薪獎懲 去職有絕對之影響力則其職權就大

權變論教育領導走向

校長權威使用區

連續領導型態圖獨裁 ------------------------------------------------------------------ 民

主

生產中心領導 -------------------------------------------- 人員中心領導

校長中心領導 -------------------------------------------- 教師中心領導 教師自由允許區

作決策後宣佈

推銷決策

提出決策徵詢意

見 界定問題及範圍

但由教師決定

允許一定範

圍内自作決

策可改變的暫時性

決定

提出問題徵詢

意見

情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

史托迪爾（ Stogdill 1969） 與領導有關的六大因素

1能力 智力機智語言流暢原創性判斷力

2成就 學識知識運動成就

3責任 可靠性進取心毅力積極性自信心超越他人的慾望

4參與 活動力社交能力合作性適應力幽默感

5地位 社經地位聲望

6情境 追隨者之心智層次身份技能需求與興趣所要達成的目標

行為論 時期約 1945~1960年間 重心領導者所表現的領導行為

主張領導就是組織成員分層負責 建立制度強調溝通參與重 視同仁福利關懷同仁等帶領 同仁完成組織目標

領導行為描述量表 （ Leader Behavior Ddscription Questionnaire ）

製定者 Halpin （ 1957年） 兩大因素倡導與關懷

倡導此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職 責關係確立明確的組織目標和型態與建立 工作程序溝通管道的行為言 關懷係指領導者對於員工的感覺能有所意識並建 立友誼相互信任與溫暖氣氛的領導行為而 言

LBDQ研究的四個象限

高倡導低關懷

高倡導高關懷

低倡導低關懷

低倡導高關懷

倡

導

關 懷

低

低

高

高

問題並未發現固定最佳之領導方式

沒有一種固定的領導方式可適用於各種不同的情境

權變論

代表人物 Fiedler （ 1967年） 主張認為人類的行為是個人人格（需 求動機等」與所處情境的交互 產品故領導必須因人因事因組 織而異 重點 1 領導者的動機取向 2 情境有利性

1領導者的動機取向

關係取向以改進與僚屬的關係為第一要務當其處 於不明朗或陌生的環境中會先試圖得到 僚屬的支持然後才論及任務的達成

工作取向先強調制度與法紀以達成目標為第一優 先 較有訴諸權威的趨向此類人並非不 注重人際關係但強調對於部屬的體貼與 關照絕不能影響到工作效率

2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

職權大小如果領導者對下屬的聘雇加薪獎懲 去職有絕對之影響力則其職權就大

權變論教育領導走向

校長權威使用區

連續領導型態圖獨裁 ------------------------------------------------------------------ 民

主

生產中心領導 -------------------------------------------- 人員中心領導

校長中心領導 -------------------------------------------- 教師中心領導 教師自由允許區

作決策後宣佈

推銷決策

提出決策徵詢意

見 界定問題及範圍

但由教師決定

允許一定範

圍内自作決

策可改變的暫時性

決定

提出問題徵詢

意見

情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

行為論 時期約 1945~1960年間 重心領導者所表現的領導行為

主張領導就是組織成員分層負責 建立制度強調溝通參與重 視同仁福利關懷同仁等帶領 同仁完成組織目標

領導行為描述量表 （ Leader Behavior Ddscription Questionnaire ）

製定者 Halpin （ 1957年） 兩大因素倡導與關懷

倡導此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職 責關係確立明確的組織目標和型態與建立 工作程序溝通管道的行為言 關懷係指領導者對於員工的感覺能有所意識並建 立友誼相互信任與溫暖氣氛的領導行為而 言

LBDQ研究的四個象限

高倡導低關懷

高倡導高關懷

低倡導低關懷

低倡導高關懷

倡

導

關 懷

低

低

高

高

問題並未發現固定最佳之領導方式

沒有一種固定的領導方式可適用於各種不同的情境

權變論

代表人物 Fiedler （ 1967年） 主張認為人類的行為是個人人格（需 求動機等」與所處情境的交互 產品故領導必須因人因事因組 織而異 重點 1 領導者的動機取向 2 情境有利性

1領導者的動機取向

關係取向以改進與僚屬的關係為第一要務當其處 於不明朗或陌生的環境中會先試圖得到 僚屬的支持然後才論及任務的達成

工作取向先強調制度與法紀以達成目標為第一優 先 較有訴諸權威的趨向此類人並非不 注重人際關係但強調對於部屬的體貼與 關照絕不能影響到工作效率

2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

職權大小如果領導者對下屬的聘雇加薪獎懲 去職有絕對之影響力則其職權就大

權變論教育領導走向

校長權威使用區

連續領導型態圖獨裁 ------------------------------------------------------------------ 民

主

生產中心領導 -------------------------------------------- 人員中心領導

校長中心領導 -------------------------------------------- 教師中心領導 教師自由允許區

作決策後宣佈

推銷決策

提出決策徵詢意

見 界定問題及範圍

但由教師決定

允許一定範

圍内自作決

策可改變的暫時性

決定

提出問題徵詢

意見

情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

領導行為描述量表 （ Leader Behavior Ddscription Questionnaire ）

製定者 Halpin （ 1957年） 兩大因素倡導與關懷

倡導此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職 責關係確立明確的組織目標和型態與建立 工作程序溝通管道的行為言 關懷係指領導者對於員工的感覺能有所意識並建 立友誼相互信任與溫暖氣氛的領導行為而 言

LBDQ研究的四個象限

高倡導低關懷

高倡導高關懷

低倡導低關懷

低倡導高關懷

倡

導

關 懷

低

低

高

高

問題並未發現固定最佳之領導方式

沒有一種固定的領導方式可適用於各種不同的情境

權變論

代表人物 Fiedler （ 1967年） 主張認為人類的行為是個人人格（需 求動機等」與所處情境的交互 產品故領導必須因人因事因組 織而異 重點 1 領導者的動機取向 2 情境有利性

1領導者的動機取向

關係取向以改進與僚屬的關係為第一要務當其處 於不明朗或陌生的環境中會先試圖得到 僚屬的支持然後才論及任務的達成

工作取向先強調制度與法紀以達成目標為第一優 先 較有訴諸權威的趨向此類人並非不 注重人際關係但強調對於部屬的體貼與 關照絕不能影響到工作效率

2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

職權大小如果領導者對下屬的聘雇加薪獎懲 去職有絕對之影響力則其職權就大

權變論教育領導走向

校長權威使用區

連續領導型態圖獨裁 ------------------------------------------------------------------ 民

主

生產中心領導 -------------------------------------------- 人員中心領導

校長中心領導 -------------------------------------------- 教師中心領導 教師自由允許區

作決策後宣佈

推銷決策

提出決策徵詢意

見 界定問題及範圍

但由教師決定

允許一定範

圍内自作決

策可改變的暫時性

決定

提出問題徵詢

意見

情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

LBDQ研究的四個象限

高倡導低關懷

高倡導高關懷

低倡導低關懷

低倡導高關懷

倡

導

關 懷

低

低

高

高

問題並未發現固定最佳之領導方式

沒有一種固定的領導方式可適用於各種不同的情境

權變論

代表人物 Fiedler （ 1967年） 主張認為人類的行為是個人人格（需 求動機等」與所處情境的交互 產品故領導必須因人因事因組 織而異 重點 1 領導者的動機取向 2 情境有利性

1領導者的動機取向

關係取向以改進與僚屬的關係為第一要務當其處 於不明朗或陌生的環境中會先試圖得到 僚屬的支持然後才論及任務的達成

工作取向先強調制度與法紀以達成目標為第一優 先 較有訴諸權威的趨向此類人並非不 注重人際關係但強調對於部屬的體貼與 關照絕不能影響到工作效率

2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

職權大小如果領導者對下屬的聘雇加薪獎懲 去職有絕對之影響力則其職權就大

權變論教育領導走向

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情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

權變論

代表人物 Fiedler （ 1967年） 主張認為人類的行為是個人人格（需 求動機等」與所處情境的交互 產品故領導必須因人因事因組 織而異 重點 1 領導者的動機取向 2 情境有利性

1領導者的動機取向

關係取向以改進與僚屬的關係為第一要務當其處 於不明朗或陌生的環境中會先試圖得到 僚屬的支持然後才論及任務的達成

工作取向先強調制度與法紀以達成目標為第一優 先 較有訴諸權威的趨向此類人並非不 注重人際關係但強調對於部屬的體貼與 關照絕不能影響到工作效率

2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

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情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

1領導者的動機取向

關係取向以改進與僚屬的關係為第一要務當其處 於不明朗或陌生的環境中會先試圖得到 僚屬的支持然後才論及任務的達成

工作取向先強調制度與法紀以達成目標為第一優 先 較有訴諸權威的趨向此類人並非不 注重人際關係但強調對於部屬的體貼與 關照絕不能影響到工作效率

2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

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2情境有利性

與成員間的關係若領導者被團體成員信任與愛領 導者就較易對其指揮與影響反之則會難 以發揮 Fiedler 認為這是最重要最足以 影響情境有利性的因素

工作結構若工作目標確定有一定行政的流程則 工作結構度就高此情形下領導者只要 具備專門知識按程序去完成工作即可

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情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

權變論教育領導走向

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意見

情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

情境論 時期約 1960~1990年 研究代表 Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑mdash目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey Blanchard ~ 情境領導理論

情境論

基本觀點 領導效能的高低需視領導者行為 與情境的配合程度而定配合程 度愈高則領導效能愈高

角色論

領導者應同時扮演技術性與藝術性角色

技術性計畫者資源分配者協調者 視導者裁判者 lt lt 學校領導者 比較重視技術性角色的扮演與功 能的發揮 gtgt

藝術性歷史學家願景專家符號演員

道德領導（moral leadership）

「道德領導」又稱「倫理領導」 （ ethical leadership ）係指領導者先對自

我作高度要求致力提升 本身的道德修為 發揮對成員潛移默化之影響力進而建立自身 的義務感責任心與正確的價值觀成員自 動自發為組織目標奉獻共謀組織的永續發展

轉型領導與互易領導

互易領導

轉型領導

理論基礎

轉型領導與互易 領導的模式與比較

角色論

領導者應同時扮演技術性與藝術性角色

技術性計畫者資源分配者協調者 視導者裁判者 lt lt 學校領導者 比較重視技術性角色的扮演與功 能的發揮 gtgt

藝術性歷史學家願景專家符號演員

道德領導（moral leadership）

「道德領導」又稱「倫理領導」 （ ethical leadership ）係指領導者先對自

我作高度要求致力提升 本身的道德修為 發揮對成員潛移默化之影響力進而建立自身 的義務感責任心與正確的價值觀成員自 動自發為組織目標奉獻共謀組織的永續發展

轉型領導與互易領導

互易領導

轉型領導

理論基礎

轉型領導與互易 領導的模式與比較

道德領導（moral leadership）

「道德領導」又稱「倫理領導」 （ ethical leadership ）係指領導者先對自

我作高度要求致力提升 本身的道德修為 發揮對成員潛移默化之影響力進而建立自身 的義務感責任心與正確的價值觀成員自 動自發為組織目標奉獻共謀組織的永續發展

轉型領導與互易領導

互易領導

轉型領導

理論基礎

轉型領導與互易 領導的模式與比較

轉型領導與互易領導

互易領導

轉型領導

理論基礎

轉型領導與互易 領導的模式與比較

互易領導 涵義 互易領導強調領導者與部屬之間的 關係是互惠的且是基於經濟的政治 的及心理的價值之互換領導者以磋商 妥協的策略 滿足部屬的需求以使部 屬工作的一種領導因此是一種以物易 物的領導

互易領導 主要層面 (1) 後效酬賞（ contingent reward ） 係指部屬完成既定目標後領導者所給予的正增 強歷程按其性質又分為承諾的和實質的兩種 承諾的後效酬賞係指領導者對部屬的保證答應 在達到一定表現後給予獎賞

實質的後效酬賞在部屬完成行為後視其表現論 功行賞

互易領導 主要層面 (2) 例外管理（ management-by-exceptio

n ） 係對部屬不當行為給予負增強之歷程手段包含 處罰或剝奪獎勵依其性質可分為主動和被動兩種

主動在部屬行為過程中預見與注意其錯誤 隨時伺機加以懲戒

被動在部屬行為已完成後對其未達目標之 事實予以處罰

轉型領導

涵義 亦即運用願景領導魅力關懷激 勵啟發等激勵策略 塑造優質文化特性 激發成員高層次的工作意願促使組織 不斷地變革與創新共創組織未來發展 願景

轉型領導 包括因素 (1) 魅力（ idealized influence ） 係指領導者具有遠見與活力因而成為被部屬崇拜學習的理想對象甘心遵照其指令完成業務

(2) 激發動機（ inspirational motivation ） 係指領導者運用其魅力有效傳達組織的有利前途使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發展並因之產生強烈的工作動機與向心力

轉型領導 包括因素 (3) 智慧啟發（ intellectual stimulation ） 係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進壤養更大的創造力及對過往處理事件的再思考以在工作行為更加圓熟

(4) 個別關懷（ individualized consideration ） 係指領導者對每一位部屬依其需求給予個別的關懷使其覺得深受重視而更加努力領導者並因而與部屬建立特別之關係而不僅限於資源之交換使成員感到自我是組織中的一份子

理論基礎

(1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

互易領導 主要層面 (1) 後效酬賞（ contingent reward ） 係指部屬完成既定目標後領導者所給予的正增 強歷程按其性質又分為承諾的和實質的兩種 承諾的後效酬賞係指領導者對部屬的保證答應 在達到一定表現後給予獎賞

實質的後效酬賞在部屬完成行為後視其表現論 功行賞

互易領導 主要層面 (2) 例外管理（ management-by-exceptio

n ） 係對部屬不當行為給予負增強之歷程手段包含 處罰或剝奪獎勵依其性質可分為主動和被動兩種

主動在部屬行為過程中預見與注意其錯誤 隨時伺機加以懲戒

被動在部屬行為已完成後對其未達目標之 事實予以處罰

轉型領導

涵義 亦即運用願景領導魅力關懷激 勵啟發等激勵策略 塑造優質文化特性 激發成員高層次的工作意願促使組織 不斷地變革與創新共創組織未來發展 願景

轉型領導 包括因素 (1) 魅力（ idealized influence ） 係指領導者具有遠見與活力因而成為被部屬崇拜學習的理想對象甘心遵照其指令完成業務

(2) 激發動機（ inspirational motivation ） 係指領導者運用其魅力有效傳達組織的有利前途使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發展並因之產生強烈的工作動機與向心力

轉型領導 包括因素 (3) 智慧啟發（ intellectual stimulation ） 係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進壤養更大的創造力及對過往處理事件的再思考以在工作行為更加圓熟

(4) 個別關懷（ individualized consideration ） 係指領導者對每一位部屬依其需求給予個別的關懷使其覺得深受重視而更加努力領導者並因而與部屬建立特別之關係而不僅限於資源之交換使成員感到自我是組織中的一份子

理論基礎

(1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

互易領導 主要層面 (2) 例外管理（ management-by-exceptio

n ） 係對部屬不當行為給予負增強之歷程手段包含 處罰或剝奪獎勵依其性質可分為主動和被動兩種

主動在部屬行為過程中預見與注意其錯誤 隨時伺機加以懲戒

被動在部屬行為已完成後對其未達目標之 事實予以處罰

轉型領導

涵義 亦即運用願景領導魅力關懷激 勵啟發等激勵策略 塑造優質文化特性 激發成員高層次的工作意願促使組織 不斷地變革與創新共創組織未來發展 願景

轉型領導 包括因素 (1) 魅力（ idealized influence ） 係指領導者具有遠見與活力因而成為被部屬崇拜學習的理想對象甘心遵照其指令完成業務

(2) 激發動機（ inspirational motivation ） 係指領導者運用其魅力有效傳達組織的有利前途使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發展並因之產生強烈的工作動機與向心力

轉型領導 包括因素 (3) 智慧啟發（ intellectual stimulation ） 係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進壤養更大的創造力及對過往處理事件的再思考以在工作行為更加圓熟

(4) 個別關懷（ individualized consideration ） 係指領導者對每一位部屬依其需求給予個別的關懷使其覺得深受重視而更加努力領導者並因而與部屬建立特別之關係而不僅限於資源之交換使成員感到自我是組織中的一份子

理論基礎

(1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

轉型領導

涵義 亦即運用願景領導魅力關懷激 勵啟發等激勵策略 塑造優質文化特性 激發成員高層次的工作意願促使組織 不斷地變革與創新共創組織未來發展 願景

轉型領導 包括因素 (1) 魅力（ idealized influence ） 係指領導者具有遠見與活力因而成為被部屬崇拜學習的理想對象甘心遵照其指令完成業務

(2) 激發動機（ inspirational motivation ） 係指領導者運用其魅力有效傳達組織的有利前途使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發展並因之產生強烈的工作動機與向心力

轉型領導 包括因素 (3) 智慧啟發（ intellectual stimulation ） 係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進壤養更大的創造力及對過往處理事件的再思考以在工作行為更加圓熟

(4) 個別關懷（ individualized consideration ） 係指領導者對每一位部屬依其需求給予個別的關懷使其覺得深受重視而更加努力領導者並因而與部屬建立特別之關係而不僅限於資源之交換使成員感到自我是組織中的一份子

理論基礎

(1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

轉型領導 包括因素 (1) 魅力（ idealized influence ） 係指領導者具有遠見與活力因而成為被部屬崇拜學習的理想對象甘心遵照其指令完成業務

(2) 激發動機（ inspirational motivation ） 係指領導者運用其魅力有效傳達組織的有利前途使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發展並因之產生強烈的工作動機與向心力

轉型領導 包括因素 (3) 智慧啟發（ intellectual stimulation ） 係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進壤養更大的創造力及對過往處理事件的再思考以在工作行為更加圓熟

(4) 個別關懷（ individualized consideration ） 係指領導者對每一位部屬依其需求給予個別的關懷使其覺得深受重視而更加努力領導者並因而與部屬建立特別之關係而不僅限於資源之交換使成員感到自我是組織中的一份子

理論基礎

(1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

轉型領導 包括因素 (3) 智慧啟發（ intellectual stimulation ） 係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進壤養更大的創造力及對過往處理事件的再思考以在工作行為更加圓熟

(4) 個別關懷（ individualized consideration ） 係指領導者對每一位部屬依其需求給予個別的關懷使其覺得深受重視而更加努力領導者並因而與部屬建立特別之關係而不僅限於資源之交換使成員感到自我是組織中的一份子

理論基礎

(1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

理論基礎

(1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

理論基礎 -- 特質論

領導者所運用的領導策略 除了受情境因素的影響 外人格特質是重要因素尤其轉化領導者有時須具有 創新應變能力突破現狀適度的冒險等特性而運 用互易領導時須具有磋商談判討價還價時的持久 力應變力等的特性

特質論可為互易領導互易領導與轉型領導轉型領導共同的理論基礎

理論基礎 -- 社會權力理論

French 與 Raven提出五種社會權力的基礎

轉型領導者轉型領導者具個人魅力並透過各種象徵性行為以說服部屬

互易領導者互易領導者以所擁有的獎賞權強制權法職權等與部屬討

價還價彼此雙方互動

法職權 領導者經由社會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人獎賞權 領導者以獎賞的權力影響他人強制權 領導者藉由威脅懲罰而影響他人專家權 領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影響他人參照權 領導者以其人格而受他人的認同與讚賞

理論基礎 -- 社會交換理論

係指利益的互換包括物質上的利益與讚賞 尊敬自尊情感等心理上利益的互換

從領導層面而言此理論強調領導者和成員間 相影響和互惠的關係故領導並非是單向的領導並非是單向的 片面的片面的

理論基礎mdash需求層次理論 Maslow將人類需求由低而高排為五層次 (1) 生理需求 (4) 尊榮需求 (2) 安全需求 (5) 自我實現需求 (3) 愛與隸屬需求

轉化領導重視提昇成員內發性的動機促使其能自我實現

需求層次論是轉型領導轉型領導之重要理論基礎

理論基礎mdash道德認知發展理論 郭爾堡將道德認知發展分為三個時期六個階段 11 道德成規前期道德成規前期 階段一避罰服從導向 ~趨樂避苦因恐懼懲罰而服 從規範 階段二相對功利導向 ~ 行為的好壞以獎懲的後果作 為取捨獲得獎賞為是受到罰時為非 22 道德循規期道德循規期 階段三尋求認可導向 ~尋求別人的認可而表現出 眾行為強調人際關係的取向 階段四順從權威導向 ~ 服從團體規範遵守法律 判斷是非有法制的觀念強調權威關係的取向

理論基礎mdash道德認知發展理論

33 道德自律期道德自律期 階段五法制觀念導向 ~ 強調人權並有強烈的責任 心與義務感尊重法制但不囿於法律條文 的涵義 階段六道德原則導向 ~ 有是非善惡的價值標準有 所為有所不為

Burns（ 1978）認為轉型領導使部屬提昇道德層次使成員體認責任感及使命感

道德認知發展理論可作為轉型領導轉型領導重要之理論基礎

轉型領導與互易領導的模式與比較

互易與轉型領導模式

魅力 理想化的影響 激勵 智能激發 個別化的關懷轉型領導

+ + +

介入管理

立即獎賞+

互易領導

被期望的努力

被期望的績效

提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）

超越期望的績效

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

理論基礎 -- 社會權力理論

French 與 Raven提出五種社會權力的基礎

轉型領導者轉型領導者具個人魅力並透過各種象徵性行為以說服部屬

互易領導者互易領導者以所擁有的獎賞權強制權法職權等與部屬討

價還價彼此雙方互動

法職權 領導者經由社會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人獎賞權 領導者以獎賞的權力影響他人強制權 領導者藉由威脅懲罰而影響他人專家權 領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影響他人參照權 領導者以其人格而受他人的認同與讚賞

理論基礎 -- 社會交換理論

係指利益的互換包括物質上的利益與讚賞 尊敬自尊情感等心理上利益的互換

從領導層面而言此理論強調領導者和成員間 相影響和互惠的關係故領導並非是單向的領導並非是單向的 片面的片面的

理論基礎mdash需求層次理論 Maslow將人類需求由低而高排為五層次 (1) 生理需求 (4) 尊榮需求 (2) 安全需求 (5) 自我實現需求 (3) 愛與隸屬需求

轉化領導重視提昇成員內發性的動機促使其能自我實現

需求層次論是轉型領導轉型領導之重要理論基礎

理論基礎mdash道德認知發展理論 郭爾堡將道德認知發展分為三個時期六個階段 11 道德成規前期道德成規前期 階段一避罰服從導向 ~趨樂避苦因恐懼懲罰而服 從規範 階段二相對功利導向 ~ 行為的好壞以獎懲的後果作 為取捨獲得獎賞為是受到罰時為非 22 道德循規期道德循規期 階段三尋求認可導向 ~尋求別人的認可而表現出 眾行為強調人際關係的取向 階段四順從權威導向 ~ 服從團體規範遵守法律 判斷是非有法制的觀念強調權威關係的取向

理論基礎mdash道德認知發展理論

33 道德自律期道德自律期 階段五法制觀念導向 ~ 強調人權並有強烈的責任 心與義務感尊重法制但不囿於法律條文 的涵義 階段六道德原則導向 ~ 有是非善惡的價值標準有 所為有所不為

Burns（ 1978）認為轉型領導使部屬提昇道德層次使成員體認責任感及使命感

道德認知發展理論可作為轉型領導轉型領導重要之理論基礎

轉型領導與互易領導的模式與比較

互易與轉型領導模式

魅力 理想化的影響 激勵 智能激發 個別化的關懷轉型領導

+ + +

介入管理

立即獎賞+

互易領導

被期望的努力

被期望的績效

提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）

超越期望的績效

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

理論基礎 -- 社會交換理論

係指利益的互換包括物質上的利益與讚賞 尊敬自尊情感等心理上利益的互換

從領導層面而言此理論強調領導者和成員間 相影響和互惠的關係故領導並非是單向的領導並非是單向的 片面的片面的

理論基礎mdash需求層次理論 Maslow將人類需求由低而高排為五層次 (1) 生理需求 (4) 尊榮需求 (2) 安全需求 (5) 自我實現需求 (3) 愛與隸屬需求

轉化領導重視提昇成員內發性的動機促使其能自我實現

需求層次論是轉型領導轉型領導之重要理論基礎

理論基礎mdash道德認知發展理論 郭爾堡將道德認知發展分為三個時期六個階段 11 道德成規前期道德成規前期 階段一避罰服從導向 ~趨樂避苦因恐懼懲罰而服 從規範 階段二相對功利導向 ~ 行為的好壞以獎懲的後果作 為取捨獲得獎賞為是受到罰時為非 22 道德循規期道德循規期 階段三尋求認可導向 ~尋求別人的認可而表現出 眾行為強調人際關係的取向 階段四順從權威導向 ~ 服從團體規範遵守法律 判斷是非有法制的觀念強調權威關係的取向

理論基礎mdash道德認知發展理論

33 道德自律期道德自律期 階段五法制觀念導向 ~ 強調人權並有強烈的責任 心與義務感尊重法制但不囿於法律條文 的涵義 階段六道德原則導向 ~ 有是非善惡的價值標準有 所為有所不為

Burns（ 1978）認為轉型領導使部屬提昇道德層次使成員體認責任感及使命感

道德認知發展理論可作為轉型領導轉型領導重要之理論基礎

轉型領導與互易領導的模式與比較

互易與轉型領導模式

魅力 理想化的影響 激勵 智能激發 個別化的關懷轉型領導

+ + +

介入管理

立即獎賞+

互易領導

被期望的努力

被期望的績效

提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）

超越期望的績效

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

理論基礎mdash需求層次理論 Maslow將人類需求由低而高排為五層次 (1) 生理需求 (4) 尊榮需求 (2) 安全需求 (5) 自我實現需求 (3) 愛與隸屬需求

轉化領導重視提昇成員內發性的動機促使其能自我實現

需求層次論是轉型領導轉型領導之重要理論基礎

理論基礎mdash道德認知發展理論 郭爾堡將道德認知發展分為三個時期六個階段 11 道德成規前期道德成規前期 階段一避罰服從導向 ~趨樂避苦因恐懼懲罰而服 從規範 階段二相對功利導向 ~ 行為的好壞以獎懲的後果作 為取捨獲得獎賞為是受到罰時為非 22 道德循規期道德循規期 階段三尋求認可導向 ~尋求別人的認可而表現出 眾行為強調人際關係的取向 階段四順從權威導向 ~ 服從團體規範遵守法律 判斷是非有法制的觀念強調權威關係的取向

理論基礎mdash道德認知發展理論

33 道德自律期道德自律期 階段五法制觀念導向 ~ 強調人權並有強烈的責任 心與義務感尊重法制但不囿於法律條文 的涵義 階段六道德原則導向 ~ 有是非善惡的價值標準有 所為有所不為

Burns（ 1978）認為轉型領導使部屬提昇道德層次使成員體認責任感及使命感

道德認知發展理論可作為轉型領導轉型領導重要之理論基礎

轉型領導與互易領導的模式與比較

互易與轉型領導模式

魅力 理想化的影響 激勵 智能激發 個別化的關懷轉型領導

+ + +

介入管理

立即獎賞+

互易領導

被期望的努力

被期望的績效

提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）

超越期望的績效

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

理論基礎mdash道德認知發展理論 郭爾堡將道德認知發展分為三個時期六個階段 11 道德成規前期道德成規前期 階段一避罰服從導向 ~趨樂避苦因恐懼懲罰而服 從規範 階段二相對功利導向 ~ 行為的好壞以獎懲的後果作 為取捨獲得獎賞為是受到罰時為非 22 道德循規期道德循規期 階段三尋求認可導向 ~尋求別人的認可而表現出 眾行為強調人際關係的取向 階段四順從權威導向 ~ 服從團體規範遵守法律 判斷是非有法制的觀念強調權威關係的取向

理論基礎mdash道德認知發展理論

33 道德自律期道德自律期 階段五法制觀念導向 ~ 強調人權並有強烈的責任 心與義務感尊重法制但不囿於法律條文 的涵義 階段六道德原則導向 ~ 有是非善惡的價值標準有 所為有所不為

Burns（ 1978）認為轉型領導使部屬提昇道德層次使成員體認責任感及使命感

道德認知發展理論可作為轉型領導轉型領導重要之理論基礎

轉型領導與互易領導的模式與比較

互易與轉型領導模式

魅力 理想化的影響 激勵 智能激發 個別化的關懷轉型領導

+ + +

介入管理

立即獎賞+

互易領導

被期望的努力

被期望的績效

提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）

超越期望的績效

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

理論基礎mdash道德認知發展理論

33 道德自律期道德自律期 階段五法制觀念導向 ~ 強調人權並有強烈的責任 心與義務感尊重法制但不囿於法律條文 的涵義 階段六道德原則導向 ~ 有是非善惡的價值標準有 所為有所不為

Burns（ 1978）認為轉型領導使部屬提昇道德層次使成員體認責任感及使命感

道德認知發展理論可作為轉型領導轉型領導重要之理論基礎

轉型領導與互易領導的模式與比較

互易與轉型領導模式

魅力 理想化的影響 激勵 智能激發 個別化的關懷轉型領導

+ + +

介入管理

立即獎賞+

互易領導

被期望的努力

被期望的績效

提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）

超越期望的績效

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

轉型領導與互易領導的模式與比較

互易與轉型領導模式

魅力 理想化的影響 激勵 智能激發 個別化的關懷轉型領導

+ + +

介入管理

立即獎賞+

互易領導

被期望的努力

被期望的績效

提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）

超越期望的績效

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

轉型領導與互易領導的模式與比較

轉型領導與互易領導比較摘要表轉型領導 互易領導

1經由提昇部屬對工作預定結果 之重要性與價值的瞭解與知覺 而激發部屬去做比他們原先期 望更多的事2鼓勵部屬為組織而超越其自身 的利益3改變部屬的需求層次或擴充 需求的範圍

1認識並瞭解部屬的需求是什麼

2對部屬的努力所要求的獎賞予 以承諾和互易3部屬從工作中獲得立即的自我 利益

領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

轉型領導與互易領導比較摘要表

轉型領導 互易領導

特

徵

1提昇並超越部屬的需求與期望2領導者與部屬間的關係主要由領 導者導引強調道德與心理的層面3改變組織文化4做對的事5強調領導的層面6附加價值的領導7文化與符號的領導8道德的領導9具有領導魅力10鼓舞部屬的領導11智能的激發12個別化的關懷

1滿足部屬的需求與期望2領導者與部屬間強調互惠及相互 影響的關係並以磋商討價還 價的過程達到意見的某種一致性3維持組織文化4把事情做對5強調管理的層面6以物易物的領導7互惠獎賞8介入管理

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

教育行政領導的層面與類型

以領導者使用權力的程度分類

根據社會系統理論分類

以領導哲學（XY理論）分類

以倡導與關懷兩因素分類

以領導者使用權力的程度分類

獨裁式領導獨裁式領導領導者行中央集權制所有決策不 與部屬

商量對其責任與行為願負所有的責任

參與式領導參與式領導領導者行分權制重大決策 皆由部屬的 會商或討論後決定若有任何團體人事 的變動部屬也會立即被告知

放任式領導放任式領導領導者完全放棄權力與責任而任由部 屬去決定團體的走向

根據社會系統理論分類

規範式領導規範式領導注重的是團體的期待而對個人的需求 較不重視領導者要求的是個人的社會化

個人式領導個人式領導領導者較注重個人層面即部屬的人格與 需求

變通式領導變通式領導此類領導者視情況之不同而對機構與個人 兩種層面做適度比重的取捨

以領導哲學（ X Y 理論）分類 X X 理論理論認為人類基本上厭惡工作所以領導 者須用強迫控制與懲罰的手段來對 付之

Y Y 理論理論認為人類並非天生懶惰只要給予適 當的機會與幫助員工的潛力即可發 揮並且在工作時能夠自我控制與引 導

以倡導與關懷兩因素分類 無為型（低倡導低關懷）無為型（低倡導低關懷）領導者對目標與員工的關懷極不 注意只要不出事他是不會有任何行動的 任務型（高倡導低關懷）任務型（高倡導低關懷）領導者重視目標是否達成對員 工的感覺較少注意 中庸型中庸型領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注希望 兩者能取得平衡 鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）領導者認為只要關懷部屬 他們自然會心存感謝而有好的產出 團隊型（高倡導高關懷）團隊型（高倡導高關懷）領導者認為只要給員工適當關懷 並導之以理必定會使其發揮潛力進而造成最大成就 此為最理想的領導方式

教育行政領導原則一有目標意識並依行政三聯制來達成目標二教育行政人員應具領導哲學並對工作價值全神投入三能知人善任適度授權四善用轉型領導策略 以增進教師組織承諾 提升 組織效能五發揮成功領導者的特質與行為六採用「中庸式動態平衡的領導」兼顧組織目標達 成及成員需求滿足七瞭解並善用非正式組織八在依法行事及尊重人性的基礎上酌情權變九善用溝通以協調成員的看法和行動十把握道德領導的原則和做法並採行相關配套措施

根據社會系統理論分類

規範式領導規範式領導注重的是團體的期待而對個人的需求 較不重視領導者要求的是個人的社會化

個人式領導個人式領導領導者較注重個人層面即部屬的人格與 需求

變通式領導變通式領導此類領導者視情況之不同而對機構與個人 兩種層面做適度比重的取捨

以領導哲學（ X Y 理論）分類 X X 理論理論認為人類基本上厭惡工作所以領導 者須用強迫控制與懲罰的手段來對 付之

Y Y 理論理論認為人類並非天生懶惰只要給予適 當的機會與幫助員工的潛力即可發 揮並且在工作時能夠自我控制與引 導

以倡導與關懷兩因素分類 無為型（低倡導低關懷）無為型（低倡導低關懷）領導者對目標與員工的關懷極不 注意只要不出事他是不會有任何行動的 任務型（高倡導低關懷）任務型（高倡導低關懷）領導者重視目標是否達成對員 工的感覺較少注意 中庸型中庸型領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注希望 兩者能取得平衡 鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）領導者認為只要關懷部屬 他們自然會心存感謝而有好的產出 團隊型（高倡導高關懷）團隊型（高倡導高關懷）領導者認為只要給員工適當關懷 並導之以理必定會使其發揮潛力進而造成最大成就 此為最理想的領導方式

教育行政領導原則一有目標意識並依行政三聯制來達成目標二教育行政人員應具領導哲學並對工作價值全神投入三能知人善任適度授權四善用轉型領導策略 以增進教師組織承諾 提升 組織效能五發揮成功領導者的特質與行為六採用「中庸式動態平衡的領導」兼顧組織目標達 成及成員需求滿足七瞭解並善用非正式組織八在依法行事及尊重人性的基礎上酌情權變九善用溝通以協調成員的看法和行動十把握道德領導的原則和做法並採行相關配套措施

以領導哲學（ X Y 理論）分類 X X 理論理論認為人類基本上厭惡工作所以領導 者須用強迫控制與懲罰的手段來對 付之

Y Y 理論理論認為人類並非天生懶惰只要給予適 當的機會與幫助員工的潛力即可發 揮並且在工作時能夠自我控制與引 導

以倡導與關懷兩因素分類 無為型（低倡導低關懷）無為型（低倡導低關懷）領導者對目標與員工的關懷極不 注意只要不出事他是不會有任何行動的 任務型（高倡導低關懷）任務型（高倡導低關懷）領導者重視目標是否達成對員 工的感覺較少注意 中庸型中庸型領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注希望 兩者能取得平衡 鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）領導者認為只要關懷部屬 他們自然會心存感謝而有好的產出 團隊型（高倡導高關懷）團隊型（高倡導高關懷）領導者認為只要給員工適當關懷 並導之以理必定會使其發揮潛力進而造成最大成就 此為最理想的領導方式

教育行政領導原則一有目標意識並依行政三聯制來達成目標二教育行政人員應具領導哲學並對工作價值全神投入三能知人善任適度授權四善用轉型領導策略 以增進教師組織承諾 提升 組織效能五發揮成功領導者的特質與行為六採用「中庸式動態平衡的領導」兼顧組織目標達 成及成員需求滿足七瞭解並善用非正式組織八在依法行事及尊重人性的基礎上酌情權變九善用溝通以協調成員的看法和行動十把握道德領導的原則和做法並採行相關配套措施

以倡導與關懷兩因素分類 無為型（低倡導低關懷）無為型（低倡導低關懷）領導者對目標與員工的關懷極不 注意只要不出事他是不會有任何行動的 任務型（高倡導低關懷）任務型（高倡導低關懷）領導者重視目標是否達成對員 工的感覺較少注意 中庸型中庸型領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注希望 兩者能取得平衡 鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）鄉村俱樂部型（低倡導高關懷）領導者認為只要關懷部屬 他們自然會心存感謝而有好的產出 團隊型（高倡導高關懷）團隊型（高倡導高關懷）領導者認為只要給員工適當關懷 並導之以理必定會使其發揮潛力進而造成最大成就 此為最理想的領導方式

教育行政領導原則一有目標意識並依行政三聯制來達成目標二教育行政人員應具領導哲學並對工作價值全神投入三能知人善任適度授權四善用轉型領導策略 以增進教師組織承諾 提升 組織效能五發揮成功領導者的特質與行為六採用「中庸式動態平衡的領導」兼顧組織目標達 成及成員需求滿足七瞭解並善用非正式組織八在依法行事及尊重人性的基礎上酌情權變九善用溝通以協調成員的看法和行動十把握道德領導的原則和做法並採行相關配套措施

教育行政領導原則一有目標意識並依行政三聯制來達成目標二教育行政人員應具領導哲學並對工作價值全神投入三能知人善任適度授權四善用轉型領導策略 以增進教師組織承諾 提升 組織效能五發揮成功領導者的特質與行為六採用「中庸式動態平衡的領導」兼顧組織目標達 成及成員需求滿足七瞭解並善用非正式組織八在依法行事及尊重人性的基礎上酌情權變九善用溝通以協調成員的看法和行動十把握道德領導的原則和做法並採行相關配套措施

一有目標意識並依行政三聯制來達成目標一有目標意識並依行政三聯制來達成目標

何謂「目標意識」與「行政三聯制」

設定目標時應注意以下十件事

建立及加強領導人員的目標意識的四個途徑

「目標意識」與「行政三聯制」「目標意識」「目標意識」 即教育行政人員在做事之前知道先建立明確的目標並瞭解之等目標建立後又能確實把握它並予以實現在考核階段亦知以目標為中心評量目標是否達成並予以檢討總結俾作為修正計畫目標或改變執行策略 的參考而不只是關心預定要做的事做了沒有

「「行政三聯制行政三聯制」」 　　即先擬計畫在依計畫執行執行之後加以考核依考核結果重新修訂計畫如此周而復始直至達成目標為止

　　　　　　　　　　　

設定目標時應注意以下十件事

1) 目標重點不要太多最好不要超過五到六個2) 確定的目標要評估其重要性3) 宜根據上級的目標及有關規定並參酌學校環境的特性

來訂定目標4) 目標須將達成成果具體的加以表示5) 目標訂定應讓成員有參與的機會6) 目標要考慮到長期和短期的均衡7) 目標應以最適當的水準為考慮的依據8) 目標要有層次性一貫性及一致性9) 目標應予以書面化10) 目標應依時間空間的變化來修正

建立及加強領導人員的目標意識的四個途徑

1) 透過教育行政人員專業養成及進修研習課程之提供加以培育

2) 藉目標之宣導及傳播來強迫成員自我要求

3) 有賴上級之重視和強調

4) 將目標之擬定與執行情形列入考核與評鑑項目內 如此並能提高行政領導人員的目標意識

書面化的理由 利於遵行避免遺忘

便於宣導及公布周知

利於計畫執行之一貫性及連續性

利於整體計畫之評鑑工作

二教育行政人員應具領導哲學 並對工作價值全神投入

賀欽森認為行政與價值是分不開的行政人員的主要工作就是處理價值的問題因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題領導者必須了解組織成員的行為先要經由了解人類價值之所在建立自己的「意志哲學」 領導者在了解成員之意願後進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志以培養組織文化賦予組織之精神和生命力

賀欽森曾提到 8 項值得尊敬的領導行為方法其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志 了解人性尊重人性 以說服的方式培養部屬的道德意志視領導行為為道德教育的工作 賦予組織生命及有關工作的價值和意義 視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求

值得尊敬的領導行為方法

1) 對工作本身的價值全神投入而不是視工作僅具有工具性的價值

2) 領導者不斷探索自己的責任是什麼及如何履行這些責任

3) 不死守道德教條能尊重人性的價值不把人性物化4) 有超越世俗的道德情操5) 不計較個人的利害得失6) 運用個人的知識情感及意志專注於工作7) 能區分事實與價值事實與想像事實與可能性8) 領導者能同時身兼價值的負荷者價值的教育者其價值的評定者

三能知人善任適度授權

　　領導是引導並透過成員以達成組織的目標因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才關係著領導成敗教育行政領者如能「知人」於先「善任」於後領導將較易成功「知人」旨在「得人」 而與做好「得人」工作就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項工作

在「延攬人才」方面應做到「廣收」及「公開」兩個原則 在「人才遴選」方面應辨識應徵者的才德採「因事擇

人」 及「多法並用」的兩項原則

下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

設定目標時應注意以下十件事

1) 目標重點不要太多最好不要超過五到六個2) 確定的目標要評估其重要性3) 宜根據上級的目標及有關規定並參酌學校環境的特性

來訂定目標4) 目標須將達成成果具體的加以表示5) 目標訂定應讓成員有參與的機會6) 目標要考慮到長期和短期的均衡7) 目標應以最適當的水準為考慮的依據8) 目標要有層次性一貫性及一致性9) 目標應予以書面化10) 目標應依時間空間的變化來修正

建立及加強領導人員的目標意識的四個途徑

1) 透過教育行政人員專業養成及進修研習課程之提供加以培育

2) 藉目標之宣導及傳播來強迫成員自我要求

3) 有賴上級之重視和強調

4) 將目標之擬定與執行情形列入考核與評鑑項目內 如此並能提高行政領導人員的目標意識

書面化的理由 利於遵行避免遺忘

便於宣導及公布周知

利於計畫執行之一貫性及連續性

利於整體計畫之評鑑工作

二教育行政人員應具領導哲學 並對工作價值全神投入

賀欽森認為行政與價值是分不開的行政人員的主要工作就是處理價值的問題因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題領導者必須了解組織成員的行為先要經由了解人類價值之所在建立自己的「意志哲學」 領導者在了解成員之意願後進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志以培養組織文化賦予組織之精神和生命力

賀欽森曾提到 8 項值得尊敬的領導行為方法其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志 了解人性尊重人性 以說服的方式培養部屬的道德意志視領導行為為道德教育的工作 賦予組織生命及有關工作的價值和意義 視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求

值得尊敬的領導行為方法

1) 對工作本身的價值全神投入而不是視工作僅具有工具性的價值

2) 領導者不斷探索自己的責任是什麼及如何履行這些責任

3) 不死守道德教條能尊重人性的價值不把人性物化4) 有超越世俗的道德情操5) 不計較個人的利害得失6) 運用個人的知識情感及意志專注於工作7) 能區分事實與價值事實與想像事實與可能性8) 領導者能同時身兼價值的負荷者價值的教育者其價值的評定者

三能知人善任適度授權

　　領導是引導並透過成員以達成組織的目標因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才關係著領導成敗教育行政領者如能「知人」於先「善任」於後領導將較易成功「知人」旨在「得人」 而與做好「得人」工作就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項工作

在「延攬人才」方面應做到「廣收」及「公開」兩個原則 在「人才遴選」方面應辨識應徵者的才德採「因事擇

人」 及「多法並用」的兩項原則

下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

建立及加強領導人員的目標意識的四個途徑

1) 透過教育行政人員專業養成及進修研習課程之提供加以培育

2) 藉目標之宣導及傳播來強迫成員自我要求

3) 有賴上級之重視和強調

4) 將目標之擬定與執行情形列入考核與評鑑項目內 如此並能提高行政領導人員的目標意識

書面化的理由 利於遵行避免遺忘

便於宣導及公布周知

利於計畫執行之一貫性及連續性

利於整體計畫之評鑑工作

二教育行政人員應具領導哲學 並對工作價值全神投入

賀欽森認為行政與價值是分不開的行政人員的主要工作就是處理價值的問題因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題領導者必須了解組織成員的行為先要經由了解人類價值之所在建立自己的「意志哲學」 領導者在了解成員之意願後進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志以培養組織文化賦予組織之精神和生命力

賀欽森曾提到 8 項值得尊敬的領導行為方法其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志 了解人性尊重人性 以說服的方式培養部屬的道德意志視領導行為為道德教育的工作 賦予組織生命及有關工作的價值和意義 視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求

值得尊敬的領導行為方法

1) 對工作本身的價值全神投入而不是視工作僅具有工具性的價值

2) 領導者不斷探索自己的責任是什麼及如何履行這些責任

3) 不死守道德教條能尊重人性的價值不把人性物化4) 有超越世俗的道德情操5) 不計較個人的利害得失6) 運用個人的知識情感及意志專注於工作7) 能區分事實與價值事實與想像事實與可能性8) 領導者能同時身兼價值的負荷者價值的教育者其價值的評定者

三能知人善任適度授權

　　領導是引導並透過成員以達成組織的目標因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才關係著領導成敗教育行政領者如能「知人」於先「善任」於後領導將較易成功「知人」旨在「得人」 而與做好「得人」工作就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項工作

在「延攬人才」方面應做到「廣收」及「公開」兩個原則 在「人才遴選」方面應辨識應徵者的才德採「因事擇

人」 及「多法並用」的兩項原則

下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

書面化的理由 利於遵行避免遺忘

便於宣導及公布周知

利於計畫執行之一貫性及連續性

利於整體計畫之評鑑工作

二教育行政人員應具領導哲學 並對工作價值全神投入

賀欽森認為行政與價值是分不開的行政人員的主要工作就是處理價值的問題因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題領導者必須了解組織成員的行為先要經由了解人類價值之所在建立自己的「意志哲學」 領導者在了解成員之意願後進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志以培養組織文化賦予組織之精神和生命力

賀欽森曾提到 8 項值得尊敬的領導行為方法其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志 了解人性尊重人性 以說服的方式培養部屬的道德意志視領導行為為道德教育的工作 賦予組織生命及有關工作的價值和意義 視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求

值得尊敬的領導行為方法

1) 對工作本身的價值全神投入而不是視工作僅具有工具性的價值

2) 領導者不斷探索自己的責任是什麼及如何履行這些責任

3) 不死守道德教條能尊重人性的價值不把人性物化4) 有超越世俗的道德情操5) 不計較個人的利害得失6) 運用個人的知識情感及意志專注於工作7) 能區分事實與價值事實與想像事實與可能性8) 領導者能同時身兼價值的負荷者價值的教育者其價值的評定者

三能知人善任適度授權

　　領導是引導並透過成員以達成組織的目標因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才關係著領導成敗教育行政領者如能「知人」於先「善任」於後領導將較易成功「知人」旨在「得人」 而與做好「得人」工作就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項工作

在「延攬人才」方面應做到「廣收」及「公開」兩個原則 在「人才遴選」方面應辨識應徵者的才德採「因事擇

人」 及「多法並用」的兩項原則

下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

二教育行政人員應具領導哲學 並對工作價值全神投入

賀欽森認為行政與價值是分不開的行政人員的主要工作就是處理價值的問題因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題領導者必須了解組織成員的行為先要經由了解人類價值之所在建立自己的「意志哲學」 領導者在了解成員之意願後進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志以培養組織文化賦予組織之精神和生命力

賀欽森曾提到 8 項值得尊敬的領導行為方法其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志 了解人性尊重人性 以說服的方式培養部屬的道德意志視領導行為為道德教育的工作 賦予組織生命及有關工作的價值和意義 視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求

值得尊敬的領導行為方法

1) 對工作本身的價值全神投入而不是視工作僅具有工具性的價值

2) 領導者不斷探索自己的責任是什麼及如何履行這些責任

3) 不死守道德教條能尊重人性的價值不把人性物化4) 有超越世俗的道德情操5) 不計較個人的利害得失6) 運用個人的知識情感及意志專注於工作7) 能區分事實與價值事實與想像事實與可能性8) 領導者能同時身兼價值的負荷者價值的教育者其價值的評定者

三能知人善任適度授權

　　領導是引導並透過成員以達成組織的目標因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才關係著領導成敗教育行政領者如能「知人」於先「善任」於後領導將較易成功「知人」旨在「得人」 而與做好「得人」工作就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項工作

在「延攬人才」方面應做到「廣收」及「公開」兩個原則 在「人才遴選」方面應辨識應徵者的才德採「因事擇

人」 及「多法並用」的兩項原則

下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

值得尊敬的領導行為方法

1) 對工作本身的價值全神投入而不是視工作僅具有工具性的價值

2) 領導者不斷探索自己的責任是什麼及如何履行這些責任

3) 不死守道德教條能尊重人性的價值不把人性物化4) 有超越世俗的道德情操5) 不計較個人的利害得失6) 運用個人的知識情感及意志專注於工作7) 能區分事實與價值事實與想像事實與可能性8) 領導者能同時身兼價值的負荷者價值的教育者其價值的評定者

三能知人善任適度授權

　　領導是引導並透過成員以達成組織的目標因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才關係著領導成敗教育行政領者如能「知人」於先「善任」於後領導將較易成功「知人」旨在「得人」 而與做好「得人」工作就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項工作

在「延攬人才」方面應做到「廣收」及「公開」兩個原則 在「人才遴選」方面應辨識應徵者的才德採「因事擇

人」 及「多法並用」的兩項原則

下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

三能知人善任適度授權

　　領導是引導並透過成員以達成組織的目標因此組織成員素質的好壞及是否能盡其才關係著領導成敗教育行政領者如能「知人」於先「善任」於後領導將較易成功「知人」旨在「得人」 而與做好「得人」工作就須做好「人才延攬」及「遴選」兩項工作

在「延攬人才」方面應做到「廣收」及「公開」兩個原則 在「人才遴選」方面應辨識應徵者的才德採「因事擇

人」 及「多法並用」的兩項原則

下列我們就來探討二項議題 如何善用人才 如何授權成功

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

如何善用人才

　　　 人才經任用後必須繼之以「善任」才能 真正發揮用人的功能至於領導者應如何善用人 才呢可由下列四項著手

1) 讓成員適才適所發揮所長2) 尊重成員人格待之以道 3) 給予合理的激勵提供歷練進修機會4) 考核成員應公正無私

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

　　領導者由於時間及精力有限所負擔的責任及壓力

非常大為使工作推展順利宜分層負責適度授權欲使授權成功必須注意以下五項

1) 授權應明確2) 授予的權責要相稱3) 的成員能力的大小審酌授權4) 依成員工作成熟度的高低逐步授權5) 授予成員的權責宜讓成員充分自主去處理

如何授權成功如何授權成功

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

四善用轉型領導策略以增進 教師組織承諾提升組織效能

　校長轉型領導之實施策略 以下作法可供參考1) 校長應培養自己具有耐心及毅力不畏挫折不短視近利等的

人格特質具備高尚的人格情操為同仁所景仰2) 校長善用各種領導方法倡導與關懷並重激發部屬潛能鼓勵部屬自我實現追求卓越的學校教育目標

3) 校長因具有高瞻遠矚的理想眼光引導學校成員共同營建學校願景並將學校願景化為激勵方針作為學校同仁共同的工作目標

4) 校長應塑造學校之優質文化激發部屬智能尊重與信任部屬以達成與學校願景之理想

5) 校長營造學校為一個尊重接納友善知識的成長與學習環境並關懷與體恤教師

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

五發揮成功領導者的特質與行為　　　　

1) 機智能洞悉情境的特徵和問題的核心深入了解真相做一適當的處理與解決

2) 堅忍能堅持原則以理性的態度來解決困難做到外圓內方的境界

3) 具親和力對人友善以同理心待人能接納別人很快取得成員的信賴對成員有一種無形的吸引力

4) 誠信真誠而有信用待人誠懇尊重別人言出必行勇於任事

5) 有壯志不斷追求自我挑戰不墨守成規積極實驗創新面對問題謀求適當的解決並勇於承擔責任

6) 主動自動自發把握時機主動發掘問題聽取成員意見並主動研擬解決的辦法

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

六採用「中庸式動態平衡的領導」 兼顧組織目標達成及成員需求滿足

　　　 教育行政人員或校長可以採取一種平衡關心任務 ( 倡導 ) 與關心成員 (關懷 ) 兼重系統與個人的領導方式倡導」較有助於學校目標的達成而「關懷」較有助於組織正向氣氛的建立

　　　領導人員在追求組織目標時如何滿足成員需求以下作法可供參考1) 設法了解組織成員的需要以便能依成員需求的不同予適當滿足2) 指派給成員個人的工作應儘可能符合其專長和興趣3) 實施分層負責並讓成員參與組織的決定工作4) 當成員在組織中有良好表現時應給予獎勵以滿足其成就感和尊榮感5) 找出成員尚未滿足的需求來加以滿足才易激發其工作的動機6) 透過教育和情境的安排與陶冶促使成員社會化使成員能將組織的目

標內化7) 當成員對組織和領導者有抱怨時應妥善處理

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

七瞭解並善用非正式組織

　　　 在教育行政機關內部存在有許多非依法規所成立 的非正式組織如網球聯誼會桌球隊等行政領導人 員必須妥善加以運用非正式組織之道協助正式組織的 運作其方法如下

1) 對非正式組織之領導人物給予適度的敬重多找機會接觸他並徵詢 其對正式組織的興革意見

2) 儘量考慮讓非正式組織成員參與組織的決定以便集思廣益

3) 透過非正式組織處理一些正式組織所難以處理的問題

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

八在依法行事及尊重人性的 基礎上酌情權變

　　 行政人員在採行領導方式時亦應隨著領導情境的 不同而酌予調整才能產生最佳的效果此為權變領導 權變領導是「權」可以變在實施時應做到「有所變有 所不變」的地步並把握以下三大原則

1) 權不離經一切權宜應變都不可以偏離原來的基本法則

2) 權不損人不損害既得利益才能夠變而能通3) 權不多用權變太多嚴重影響常規所以不宜輕易求變

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

九善用溝通以協調成員的看法和行動

　　 領導者系透過成員來達成組織目標其必須善於運用溝通的方法和技功來協事宜以建立共識並相互配合在進行溝通協調事宜以下幾種方法和技術可供參考

1) 平時要建立良好的人際關係2) 多聽取成員意見3) 訴之以利曉之以理4) 要注意維護對方尊嚴5) 在絕佳之時機進行協調6) 協調技術著重談話和溝通技巧7) 注意協調過程的反省與檢討8) 爭取被協調人的合作

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

十把握道德領導的原則和做法 並採行相關配套措施

校長如實施道德領導須把握的原則

校長實施道德領導之具體做法

為有效化解校長實施道德領導之障礙教育行政機關與師資培育機構應積極配合哪些項目

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

校長如實施道德領導須把握以下原則

1) 以身作則作為學校成員的楷模2) 尊重學校成員的人權及其尊嚴3) 視學校成員為生命共同體與其並肩努力4) 堅持道德理想抗拒外力的不當干涉5) 有高尚的道德修養來影響學校成員6) 發揮道德關懷視人如己7) 以人性本善為基本信念盡力協助支援學校成

員

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

校長實施道德領導具體做法有以下幾點

1) 以學校整體利益為優先考量不因私忘公2) 勇於反省批判及改善學校內外不合理的作為3) 遴聘學校成員考量其操守與才能不接受關說4) 不接受不當的招待與賄賂5) 堅持教育理想不受不當的壓力與私利影響6) 做決定時信守正當的承諾與正確的行事標準7) 明示學校成員在處理校務時應秉持正義原則8) 在學校成員有困難時表達誠摯的關懷9) 遵守道德規約不宜為達到目的不擇手段罔顧人性10)與學校成員共同討論兩難問題尋找合理解決的途徑11)與成員共同建構學校專業倫理準則實踐專業能力

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

為有效化解校長實施道德領導之障礙 教育行政機關與師資培育機構 應積極配合以下數項

1) 修正不合理的法令規範使合於道德規準

2) 將道德品評納入校長遴選儲訓機制當中

3) 成立道德領導重點學校並積極輔導

4) 規劃兼重過程與結果的教育評鑑機制

5) 辦理道德相關議題的在職進修

6) 在師資養成階段或校長培訓課程中安排專業倫理的課程

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Fiedler權變理論 (1)

Fiedler 認為人類行為係個人人格與所處情境的交互產品因此組織有否達成目標與產生效能是取決於領導者所選擇之行為類型是否與情境有適當之配合度

LPC 權變理論三大要素 1 領導者 2 情境 3 組織效能

LPC 乃是「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

LPC 「最不受歡迎同事量表」 (The least Preferred Co-worker Scale)

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Fiedler權變理論 (2)組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互作用結果

( 一 ) 領導者動機結構 1 關係取向 2 工作取向( 二 ) 情境有利性 1 領導者與成員關係良好或惡劣 2 工作結構 具體明確的程度高或低 3 領導者職權強或弱

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Fiedler權變理論 (3)領導者部屬關係

好 好 好 好 差 差 差 差

工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低

領導者職權

強 弱 強 弱 強 弱 強 弱

情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八

情境有利度

非常有利 中度有利 非常不利

領導型態 工作取向 關係取向 工作取向

Fiedler 權變理論之領導型態整理表

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Fiedler權變理論 (4)

1 在非常有利情境下

以工作導向的領導型式其領導效能較佳 2 在中度有利情境下

關係導向的領導較具領導效能 3 在非常不利情境下

則以工作導向的領導型式其效能較佳

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

House路徑 -目標理論 (1)

路徑 - 目標理論（ path-goal theory ）是由豪斯（ House ）發展而成

認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標並提供必要的指導和支援以確保他們的目標可以和團體或組織的目標配合具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑減少途中的障礙與危險使其能順利完成

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

House路徑 -目標理論 (2) 一指導式領導者 讓部屬知道上司對他的期望完成工作的程序並對如何完成工作任務有特別的指導

二支持性領導者 十分友善並對部屬的需求表示關心 三參與式領導者 做決策前 諮詢部屬 的意見並接受其建議 四成就取向領導者 設定彈性目標期望部屬發揮最大潛能

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

House路徑 -目標理論 (3)

確定目標1定義目標

2確定目標

3製造挑戰性

4回饋

領導類型1獨斷型( 強調告訴部屬該做什麼 )

2成就導向型( 設定據挑戰性之目標期望部屬有好表現 )

3支持型( 以平等方式對待及支援部屬)

4參與型( 部屬參與參考採用部屬意見)

組織效能1工作滿足感2對領導者感受3動機增強4生產增加

情境因素 1

部屬特質內外控能力服從度

情境因素 2

環境變數工作難度團體權力結構相關單位之支持

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

House路徑 -目標應用 (4) 一當工作不明確欠缺結構化或深具壓力時指導式

領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 二當部屬執行的是結構化的任務時支持性領導可以

導致部屬有較高的工作績效與工作滿足感 三當部屬擁有足夠領悟力及經驗時指導式領導就顯

得多餘 四部屬若是屬於內控型的人使用參與式領導會使其更有滿足感

五當工作結構糢糊不清不過努力還是可以獲得高績效時成就取向領導將能提高部屬的期望

六當領導者願補償員工或工作情境中所欠缺的東西時會對員工的工作績效與工作滿足感有正面的影響

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Reddin的三層面理論 (1) Reddin 的三層面包括1工作導向( 對員工指揮程度 ) 2關係導向( 改進與員工關係之程度 ) 3領導效能( 根據目標經由領導行為後產生

之成果 ) 三種層面皆是連續而非二分的

基本領導型式分四種 ( 一 ) 關注型領導 ( 二 ) 整合型領導

( 三 ) 盡職型領導 ( 四 ) 疏離型領導

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Reddin的三層面理論 (2) 四種領導類型八種領導者 ( 依產生效能之高

低 )

( 一 ) 關注型領導 發展者 傳教士

( 二 ) 整合型領導 執行者 妥協者

( 四 ) 疏離型領導 官僚 拋棄者

( 三 ) 盡職型領導開明專制者 獨裁者

高----

關係導向-

---

低

低 ----------工作導向 ---------- 高

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Reddin的三層面理論 (3) 特定領導類型之所以具有效能是因其適合所處之情境

領導者投注大量努力不見得有實質回饋疏離型領導也未必產生低效能

決定情境因素有五項(1)組織氣候(2)工作的專業水準(3)與上級之關係(4)與同僚之關係(5)與下屬之關係

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (1) 研究者汝門 (Victor Vroom) 和耶頓 (Phillip Yetton) 年代 1973年後期 融合七種情境和五種領導風格所組成的決策 樹

(decision tree) 五種領導行為

獨裁式 I (AI)獨裁式 II (AII)諮詢式 I (CI)諮詢式 II (CI)團體式 II (GII)

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (2)

七種情境式問題依序由 A 至 G

A 有決策品質 上的要求嗎B我有足夠的訊息來作一個高品質的決策 嗎C問題的結構清楚嗎D部屬對此決策 的接受程度是否會影響決策 的推動E 如果我自己作決策 的話我的部屬會接受嗎F 藉著解決此問題可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎

G部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Vroom Yettom ~ 規範性權變理論 (3)

領導者mdash

參與模式

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (1)

研究者赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

主張領導風格的決定應視被領導者 (follower) 的成熟度 (maturity) 而定

四個階段的成熟度M1 個體既無能力又無意願對工作負責M2 個體雖然能力不足但有意願從事必要的工作任務M3 個體有能力但缺乏意願從事領導者要求的任務M4 個體有能力又有意願從事工作任務

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (2) 兩個領導向度

工作行為 (task behavior)關係行為 (relationship behavior)

四種領導風格告知式 (telling) 高工作低關係 M1 成熟度推銷 式 (selling) 高工作高關係 M2 成熟度參與式 (participating) 低工作高關係 M3 成熟度

授權式 (delegating) 低工作低關係 M4 成熟度

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

Hersey Blanchard ~ 情境領導理論 (3)

情境領導模式

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

StogdillStogdill 的發的發現現1 年 長2 身材高大3 精力充沛4 說話具影響力5 比較能幹6 高學識7 較好的判斷力

8 效果好的決策 者9 較有遠見10 性情較為專制有主 見有野心11 較多責任感12 能控制自我的情緒13 人緣較好14 有吸引力的外觀

Stogdill調查 124份問卷資料顯示出領導者的特徵

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

帶團隊你得問自己人為什麼要跟著你混

授人以魚給員工養家糊口的錢授人以漁教會員工做事情的方法和思路授人以欲激發員工上進的欲望讓員工樹立自己的目標授人以娛把快樂帶到工作中讓員工獲得幸福 授人以愚告訴團隊做事情扎實穩重大智若愚不可走

捷徑 和投機取巧授人以遇給予創造團隊成長學習發展的機遇成就人

生授人以譽幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽為成為更有

價值的人而戰光宗耀祖授人以宇上升到靈魂層次頓悟宇宙運行智慧樂享不惑

人生

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

你是哪一流的領導者

一流管理者自己不幹下屬快樂的幹 二流管理者自己不幹下屬拼命的幹 三流管理者自己不幹下屬主動的幹 四流管理者自己幹下屬跟著幹 五流管理者自己幹下屬沒事幹 末流管理者自己幹下屬對著幹

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

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導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

十段管理者修煉 一段以身作則堪

為榜樣 二段幫助下屬無

私奉獻 三段教化下屬為

人師表 四段建立規則打

造團隊 五段高效激勵領

導思維

六段全面統籌科學管理

七段運籌帷幄決勝千里

八段機制勵人文化凝人

九段組織致勝團隊合作

十段充滿能量天長地久

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

怎麼樣留住人才 給員工 4 個機會 做事的機會 賺錢的機會 成長的機會 發展的機會

經營員工 4 個感覺

目標感 安全感 歸屬感 成就感

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End

人才 + 領導 + 使命 = 成功 什麼是培養人才敢於給員工做事的機會也能給員工犯錯的機會這才是培養人才

什麼是人才能做事肯吃虧願負責就是人才

什麼是領導指引方向給方法凝聚人心就是領導

什麼是使命活下來是為了人生能把命都使上去就是使命

The End