Управление интенсивной проектной деятельностью

Управление интенсивной проектной деятельностью

Обзорный материал

© Copyright 2010Материалы семинара2


Содержание

1 Проблематика проектной деятельности. Что делать?

2 Портфельное управление проектами. Что это дает?

3 Офис управления проектами. Как его организовать?



!Проблематика проектной деятельности

Современные компании выполняют большое количество проектов, расходы на которые достигают до 40% от корпоративного бюджета

Более 35% проектных инициатив приносят компании нулевые или незначительные выгоды

До 20% от всех проектов могут быть остановлены ввиду их нецелесообразности

До 25% от всех проектов имеют слишком большой объем и могут быть уменьшены

Проекты утверждаются без тщательного обоснования, нет критериев открытия и завершения проектов

В условиях явного дефицита ресурсов выполняется несколько высокоприоритетных проектов

Нет механизмов управления приоритетами, и проблемами, за исключением административной эскалации

Необоснованно и бесконтрольно изменяются цели, содержание и бюджеты проектов

Проекты инициируются в интересах локальных подразделений, а не в интересах компании в целом

Управление проектами децентрализовано, нет общей терминологии, процессов и методологии управления

Нет интеграции управления проектами с системой управления Компанией и с корпоративной культурой

У менеджеров нет специальной подготовки по управлению проектами

Результаты проектов оцениваются на субъективной основе, нет механизмов послепроектного мониторинга

Проектная деятельность современных компаний характеризуется следующими типовыми признаками1:

Срыв сроков и превышение бюджетов проектов, неполная востребованность получаемых результатов проектов свидетельствуют о низкой эффективности проектной деятельности.

Компании нуждаются в создании эффективных методов и инструментов для управления проектной деятельностью.

1 Источники: IBM Research, METAGroup, Gartner, McKinsey Computerwoche

Недостаточный уровень управления проектами (78%)

Отсутствие поддержки руководства (72%)

Недостаток ресурсов (65%)

Основные причины «провала» проектов1:



Портфельное управление проектами

Управление корпоративной архитектурой

Высокорисковые проекты – некомпетентность или неизбежность?

Не следует пытаться избегать высокорисковых проектов. Необходимо развивать механизмы управления сложностью, которую создают такого рода проекты. Такие механизмы включают в себя следующие методы и средства:

1 Edward Yourdon, «Death March» (the developer’s guide to surviving the «mission impossible» projects).

Высокорисковые проекты приводят к существенному превышению сроков, бюджетов и / или потребностей в ресурсах, и заметному несоответствию результатов изначальным ожиданиям1.

Ключевая причина, по которой «приходится» выполнять высокорисковые проекты, состоит не столько в недостаточной компетентности участников проектов, сколько в необходимости отвечать на высокие темпы изменений в окружающем мире и поддерживать конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.

Риски высоки, но и ставки тоже. Наивный, или «истерический» оптимизм. Менталитет первопроходцев, или «покорение Эвереста босиком». Политика внутри компании. Неожиданные обстоятельства.

Почему высокорисковые проекты продолжают существовать, несмотря на повторяющиеся проблемы, которые они создают, и почему люди продолжают участвовать в таких проектах?

Согласование требований к результатам проектаУправление коммуникациями

Управление инициативами

Управление приоритетами Упр

авл

ени

е

про

ект

ам

и

Упр

авл

ени

е

про

це

сса

ми



Проектная деятельность компании Совокупная проектная деятельность включает в себя управление портфелями и управление проектами. Портфельное управление координирует проектную деятельность, обосновывая решения по инициации, трансформации и завершению проектов. Будучи внедренными в одном подразделении, средства и методы управления проектной деятельностью могут успешно тиражироваться в рамках всей компании.

Миссия КомпанииСтратегические

целиСтратегические

планыРеализация Стратегии

Идентификация и

категоризация инициатив

Оценка проектов и программ

Выбор проектов и программ

Балансировка портфеля

Авторизация портфеля

Инициация проектов

Эксплуатация результатов

проектов

Планирование проектов

Исполнение проектов

Мониторинг и контроль проектов

Завершение проектов

Стратегическое управление

Портфельное управление

Управление проектами и программами

Управление операциями

Область проектной

деятельности









Портфельное управление проектами – одна из ключевых задач Офиса управления проектами

Слишком много проектов Распыленность ресурсов Задержка и низкое качество

результатов

Слабое соответствие проектной деятельности стратегии бизнеса

Много проектов с низкой отдачей

Незначительный прогресс в важных проектах

Выбор не самых полезных в данной ситуации проектов

Как следствие:

Проекты выполняются «во что бы то ни стало»

Много новых проектов, нет общего фокуса

Отсутствуют критерии для принятия решений по изменениям проектов

Нечеткие критерии для оценки проектов

Слабые go/stop-критерии

Нет ясных критериев выбора проектов

Приоритеты определяются на основе эмоций, политики

Отсутствие портфельного управления:

Долгое время освоения результатов проектов

Высокий уровень неудачных проектов

Новые решения и продукты не поддерживают стратегию бизнеса

Слишком малое количество решений и продуктов высокого уровня

Много ошибочных решений

Результат:низкая эффективность

1 Portfolio Management for New Products, Robert G. Cooper.

Неоптимальные затраты на проекты, неполная востребованность получаемых результатов и, в итоге, низкая эффективность проектной деятельности происходит, как правило, из-за отсутствия портфельного управления проектами1.



Подход к оценке проектовДля портфельного управления оценка проектов должна производиться по единой методике:

Характеристики проектов

Комментарии

Степень соответствия Определяет соответствие проекта бизнес-задачам и бизнес-ориентирам Компании.

Спонсорство Определяет степень «размытости» аудитории целевых заказчиков проекта, и, как следствие, наличия центра ответственности за выполнение проекта.

Ценность для бизнеса Определяет качественное (экспертно оцениваемое) соотношение затрат (усилий) к ожидаемому явному эффекту, полученному в результате выполнения проекта с учетом финансовой модели.

Уровень рисков Определяет уровень совокупных внутренних рисков, не связанных с политическим и организационным окружением проекта.

Уровень реализации Определяет долю выполненных работ по проекту и активность ведения работ.

Срочность Определяет уровень безотлагательности проекта (в какой степени проект можно приостановить или отложить его выполнение).

Затратность Отражает финансовые затраты на выполнение проекта.

Инновационность Характеризует степень новизны результатов проекта (либо степень новизны средств и методов, применяемых в проекте) для Компании.

Обработка этих характеристик позволяет определить приоритеты проектов, а также следующие параметры проектов:

• Управляемость – вероятность проекта быть завершенным согласно первоначальным планам и предположениям.

• Привлекательность – степень значимости ожидаемых результатов проекта для бизнеса.• Сбалансированность – степень отклонения структуры проектных инвестиций от правил по долям

инвестирования в различные проекты

ПРИМЕР

На уровне портфеля должны быть разработаны базовые правила (какие доли инвестиций должны направляться в различные проекты, и по каким правилам будут вычисляться производные портфельные показатели).



Оценка степени достижения бизнес-целей за счет выполнения проектов позволяет определить области, в которых надо инициировать дополнительные проекты

Цель А Цель Б Цель В

Задача 1 Задача 4 Задача 5

Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Мероприятие 4 Мероприятие 5 Мероприятие 6 Мероприятие 7

ПРИМЕР

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

30.2

20.5

10.7

Приоритет (1-3)Степень достижения (0-1)

Вес (0-1)Степень решения (0-1)

Вес (0-1)Степень покрытия (0-1)

Соответствие (0-1)Реализация (0-1)

Проекты портфеля

Структура стратегии

0.50.3

0.50.1

1.00.5

0.30.5

0.70.9

0.20.2

0.80.4

1.00.1

0.50.6

0.50.4

0.40.9

0.60.9

0.90.2

0.70.6

0.40.9

0.80.2

0.80.1

0.70.9

0.80.5

1.00.6

0.80.4

1.00.9

1.00.9

0.90.9

Ускорить реализацию проекта

Инициировать дополнительные проекты

Задача 2 Задача 3

Продолжать без изменений

Состояние целей, задач, мероприятий и проектов: Осуществить вмешательство Усилить контроль Продолжать работы



Привлекательность и управляемость портфеля проектов наглядно показывает состояние портфеля и позволяет определить проекты для трансформации

Управляемость (0-5)

Привлекательность (0-5)

2.66

3.50

Высокой Привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью

Высокой Управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков, высокую срочность и значительный процент реализации.

Показатели «соответствие», «спонсорство» и «ценность» определяют комплексный показатель «Привлекательность». Показатели «риски», «срочность» и «реализация» определяют комплексный показатель «Управляемость».

ПРИМЕР

Минимизировать риск, улучшив проектное

управление, модифицировать или

перепланировать проект.

Оценить экономическую эффективность проекта; досрочно завершить или

реструктурировать проекты.

Продолжать без изменений

Оценить экономическую эффективность проекта; приостановить проект или перенацелить его на соответствующие бизнес цели.

Принятие конкретного решения по каждому из проектов происходит на основе экспертного осмысления соответствующего набора «релевантных проектов». В экспертную группу должны входить представители высшего руководства, представители заказчиков проектов, руководители проектов и предметные эксперты.



Сбалансированность портфеля проектов наглядно показывает, в каких группах проектов необходимо корректировать инвестиции

Сбалансированность (0-5)

3.96

Высокая Сбалансированность портфеля означает, что распределение бюджетов всех проектов, входящих в портфель, представленное в разрезе различных групп, достаточно близко к ожидаемому распределению, определенному в ходе анализа стратегии ИТ.

Распределение бюджетов представлено по группам:

1-наиважнейшие проекты2-проекты высокой важности3-проекты стандартной важности4-проекты с высокой ценностью5-проекты с косвенной ценностью6-проекты с отложенной ценностью7-высокорисковые проекты8-проекты со средним уровнем рисков9-низкорисковые проекты10-высокосрочные проекты11-проекты средней срочности12-низкосрочные проекты13-инновационные проекты14-проекты модернизации15-проекты расширения

ПРИМЕР

Повышать долю безубыточных проектов

Уменьшать долю низкорисковых проектов

(выполнять более «амбициозные» проекты)

Уменьшать долю высокосрочных проектов

(повышать реалистичность планирования)

Повышать долю инновационных проектов

Уменьшать долю проектов расширения

(тиражирования)

Повышать долю проектов высокой важности

Ожидаемое распределение инвестицийТекущее распределение инвестиций



Сопоставление портфеля проектов до и после трансформации позволяет увидеть динамику эффективности проектной деятельности

ПРИМЕР

При трансформации проектов изменяются их показатели, что приводит к изменению показателей портфеля. В ходе трансформации необходимо добиваться:

1. Повышения эффективности (улучшенных показателей достижения бизнес-целей)

2. Оптимизации (как можно более высоких показателей привлекательности и управляемости портфеля)

3. Балансировки (достижения высокого уровня его сбалансированности)

Повышение эффективности, оптимизация и балансировка могут вступить в противоречие, особенно при небольшом количестве проектов в портфеле, или при затрудненной трансформации проектов. В таком случае не следует добиваться максимальной эффективности, «идеальной» балансировки или максимально возможной оптимизации – достаточно добиться улучшения показателей целевого портфеля по сравнению с показателями первичного портфеля.









Какой должна быть польза от Офиса управления проектами ИТ?

Проектные команды

Высшее руководство

Ключевые заказчики

Офис управления

проектами ИТ

Понимает состояние проектной деятельности и выгоды для бизнеса от выполняемых проектов, получает подготовленные и обоснованные решения по проектам (запуск, приостановка, досрочное завершение, трансформация).

Получают помощь в организации коммуникаций с ключевыми заказчиками, анализе состояния проектов, управлении изменениями и выполнении обеспечивающих мероприятий по проектам.

Получают своевременную и актуальную информацию о состоянии проектов, помощь в оценке достигаемых результатов и выявлении необходимых изменений, а также в организации тестирования / перевода в эксплуатацию результатов проектов.



Структура и положение Офиса управления проектами в крупном банке

ПРИМЕР



Состав регулярных материалов Офиса для Комитета по ИТ

• Концепции проектов

• Бизнес-требования• Оценки проектов • Результаты реализации

решений предыдущих заседаний Комитета

• Текущее состояние проектов и портфеля с рекомендациями по трансформации существующих проектов

• Анализ новых требований, рекомендации по инициации проектов / доработок и распределению ресурсов ИТ• Состояние

проектов ИТ• Оценки проектов• Ресурсы ИТ

В операционном режиме Офис управления проектами на ежедневной основе взаимодействует с участниками проектов в ИТ и бизнес-департаментах и регулярно готовит на заседание Комитета по ИТ пакет документов для принятия решений по проектам.

Департамент ИТ

Бизнес-департаменты

Оф

ис уп

рав

лен

ия

пр

оектам

и

Комитет по ИТ

ПРИМЕР



Офис управления проектами должен развиваться постепенно

Методологическое лидерство Координация проектов

По

др

азд

ел

ени

е 1

По

др

азд

ел

ени

е 2

По

др

азд

ел

ени

е 3

Руководство

Проект 1

Проект 2

ОУП

По

др

азд

ел

ени

е 1

По

др

азд

ел

ени

е 2

По

др

азд

ел

ени

е 3

Руководство

Проект 1

Проект 2

ОУП

Разработка и внедрение стандартов управления проектами и программами.

Обучение сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность.

Формирование сводной отчетности по проектам, извлечение уроков.

Ключевые задачи ОУП: Ключевые задачи ОУП: Все задачи, относящиеся к роли

«Методологическое лидерство». Централизация выполнения

обеспечивающих процессов проектной деятельности.

Координация проектов и администрирование портфелей.

Подготовка решений по изменениям проектов и портфелей.

В большинстве случаев ОУП выполняет роль координатора проектной деятельности, проходя при своем развертывании роль методологического лидера.



Каким должен быть подход к внедрению методики управления проектной деятельностью?

Традиционный способ внедрения методики управления проектной деятельностью, в соответствии с моделью PMMM – «снизу вверх» (от стандартизации понятий и регулярного сбора первичных данных по проектам к анализу портфеля и подготовки принятия решений):

1Общая терминология

2Единые процессы

3Оценки и отчеты

4Анализ и решения

5Оптимизация

Базовые знания Определение процессов Управление процессами Улучшение процессов

Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики

Уникальность Повторение Контроль Управление Улучшение

На практике также может успешно использоваться способ «сверху вниз» – начиная с внедрения механизмов базовой аналитики проектной деятельности с дальнейшим поэтапным их совершенствованием за счет создания механизмов регулярного сбора полных и достоверных первичных данных по проектам:


2Основные оценки

3Базовая аналитика

4Полнота управления


Базовое понимание методики Начальное понимание ситуации Решения по ключевым проблемам Углубление и расширение



Проблема в том, что мы плохо управляем нашими проектами…

Проблема в том, что мы плохо определяем

наши проекты…



План первого этапа формирования Офиса управления проектами

1. Определение состава участников проектной деятельности

Участники Кол-во Вопросы

Высшее руководство 1-2 Формирование структуры бизнес-целей и задач Обсуждение базовых принципов портфеля проектов ИТ Обсуждение порядка принятия решений по проектам ИТ

Подразделения – ключевые заказчики 10-15

Обсуждение методики управления проектами ИТ Обсуждение порядка участия в управлении проектной деятельностью и взаимодействии с ОУП Обсуждение основных документов для управления проектами ИТ (паспорта проектов, отчеты по состоянию проектов) Обсуждение и оценка существующих и запланированных проектов ИТ Формирование аналитического отчета по существующим проектам и планирование дальнейшего развития методики.

Департамент ИТ 5-7

2. Согласование методики и экспертная оценка существующих проектов Анализ существующих подходов в части управления проектами ИТ Выработка и согласование методики управления проектами ИТ, порядка участия каждого субъекта в управлении проектной деятельностью и

взаимодействия с Офисом управления проектами. Доработка основных документов для управления проектами ИТ. Выработка структуры бизнес-целей и задач, определение базовых принципов портфеля Инвентаризация существующих проектов и экспертная оценка их основных параметров.

3. Апробация методики и начало работы Офиса в постоянном режиме Формирование и анализ портфеля существующих проектов ИТ. Выработка и согласование рекомендаций по повышению эффективности портфеля проектов ИТ за счет улучшения существующих проектов и

инициации дополнительных проектов ИТ. Сбор пожеланий участников проектной деятельности по улучшению и развитию методики, планирование дальнейших мероприятий по

формированию Офиса.

Старт Месяц 1 Месяц 2 Месяц 3

1

2

3

ПРИМЕР

При внедрении методики управления проектной деятельностью «сверху вниз» важно как можно быстрее показать ее результативность для принятия принципиальных решений в части состава портфеля и отдельных проектов. Это основная задача первого этапа формирования Офиса:


2Основные оценки

3Базовая аналитика

4Полнота управления


Базовое понимание методики Начальное понимание ситуации Решения по ключевым проблемам Углубление и расширение



Этап 1 Этап 2



Процессно-документарная модель ОфисаПРИМЕР



Номер проекта: РЗ-01-2011 Дата заполнения: 10.02.2011

Общие сведения

Название проекта Программное обеспечение процессинга и терминалов Приоритет: Высокий

Статус проектаПланируется Выполняется Приостановлен Завершен

1-ИН х 2-БТ 3-СА 4-РЗ 5-ТС 6-ВН

Цели проекта Возможность управления нашими терминалами без сторонней помощи

Ожидаемые результаты Дополнительный доход – Банк сам сможет определять получателей платежей, это даст синергию с прямыми договорами

Спонсор Смирнов А.С.

Подразделение:

Председатель Правления

Заказчик Кузнецов А.В.Управление развитием

Менеджер Сидоров В.В.

Сроки (план по этапам)1-ИН 2-БТ 3-СА 4-РЗ 5-ТС 6-ВН

Бюджет (план) 1 500 00015.12.2010 15.01.2011 25.01.2011 15.03.2011 20.03.2011 01.04.2011

Прогноз по сроку завершения По плану

Комментарии:

Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения сроков

Прогноз по бюджету, % 100% Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения бюджета

Прогноз по результатам, % 100% Проект недавно стартовал, пока нет факторов ухудшения результатов

Параметр Оценка Комментарии

Степень соответствия

Быстрый выход на рынок 1

0.9

Результаты проекта будут переведены в эксплуатацию в текущем году.Долгосрочное конкурентное преимущество 0.5 Проект обеспечивает конкурентное преимущество, но легко копируется (есть аналоги).Экономия за счет масштаба 1 Результаты имеют большой масштаб применения и хорошо масштабируются в дальнейшем.Соответствие законам и нормам 1 Полное соответствие законодательству.Соответствие проекта годовому бизнес-плану 1 Проект находится в бизнес-плане 2011 года.

Ценность / прибыльность

Уровень финансовых показателей 1

0.8

Высокий NPV (по предварительным оценкам, окупаемость наступит в течение года).

Соответствие бюджета границам 1 Бюджет соответствует границам, принятым для Управления развитием.

Соответствие политике рисков 1 Проект обладает приемлемыми рисками, см. ниже уровень рисков.

Соответствие продукта ожиданиям клиентов 1 Обследование рынка показало, что результаты проекта хорошо отвечают нуждам клиентов.

Готовность операционной платформы 0 Платформа ИТ не готова, нужно выделить аппаратные ресурсы и обновить СУБД.

РесурсообеспеченностьФамилия Роль % времени

0.8Для полного ресурсообеспечения проекта необходим технолог на 20% времени. Есть возможность привлечь его на стадии технической спецификации.

Иванов А.А. Б-анализ 30

Петров П.П. Разработка 100

Уровень спонсорства 1 Спонсор – Председатель Правления.

Уровень рисков 0.5 Средний уровень технологических и организационных рисков (по предварительной оценке).

Безотлагательность 0.5 Если будет решение, что будем делать свой процессинг – сроки будут жесткие.

Степень завершения 5 Проведен тендер, есть победитель. Начали формулировать бизнес-требования.Инновационность 0.8 В значительной степени инновационное решение, у конкурентов нет аналогов.

Паспорт проекта – основной источник актуальной первичной информации о проекте

ПРИМЕР

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Александр Чернов

+7 985 7613268

[email protected]

Documents

Управление интенсивной проектной деятельностью