科技與創新管理第十三章情境分析

科技與創新管理第十三章情境分析

陳澤義教授國立台北大學國際企業研究所

[email protected]

(02) 2673-6270; 8674-6786

科技創新與管理 Chapter 13 情境分析 13-3

情境 (scenario)

(Schoemaker ＆ Van der Heijden, 1992)

腳本大意可能大綱故事內容

戲劇戲劇情節情節演變演變

可能事件的發生可能事件的發生

其前因與後果其前因與後果探索未來可能出現之各情境

應充分顯現不確定性

不只是預測及預言

(Porter ， 1991)

劇本故事的情節發展(plot development).

表示某些事件的發生


情境分析法Wack (1985) 、 Schwartz 等人 (1991) 提出

簡易簡易結構結構

關鍵決策因素

趨動力量

不確定軸面

描繪描繪交互交互因果因果關係關係

勾勒出未來預測

情境

情境是整理並認知與環境有關的決策方案

1942 年曼哈頓計畫


情境

(Schoemaker, 1993) (Ogilvy, Mandel, 1970)

訓練思考工具訓練思考工具

問題解決工具問題解決工具

不是預測

是未來可能的

結果

以故事性、條理性方式，將未來可能的任何狀況勾勒成可供依尋的劇本，作為行事參考

情境分析 = 情境規劃 (scenario planning)

提供資訊

肆應未來

減少衝擊減少衝擊的不愉快的不愉快

程度程度

擴展擴展管理者管理者

思考空間思考空間

以方便做決策

將情境分析融入策略規劃中


情境故事腳本的發展

故事主角故事主角配角

配角

關鍵事件一

關鍵事件二

關鍵事件三

場景一

配角

情節發展

結局

意外事件


情境預測法情境工具是描述未來可能情況的一個故事劇本。我們嘗試使用二到四個情境，涵括未來世界可能發展動向，稱為不確定包絡曲線


情境預測法　情境不是

落點預測環繞中間點或基本案例的變量對未來的一般化觀點多個專家預測的加權平均值

情境乃是對於數個似真性未來備選方案的描繪對未來若干個顯著性結構差異的論點具高度決策取向結論具高度管理意涵


Tucker（ 199

9 ）

韓子光、蔡猷陞（ 199

6 ）

Schwartz （ 199

6 ）

Schoemaker （ 19

93 ）

SRI 的學者Ogilvy 、 Mandel 、 Yu 等人（ 1996 ）

1. 由決策者認定目標

1. 選定目標領域

1. 認定決策或議題焦點

1. 定義範圍2. 確認主要利益關係人

1. 認定決策焦點

2. 列出關鍵因素

2. 認定關鍵考量因素

2. 建立趨勢系統

2. 系統技術分解

3. 列出驅動力量

3. 確認基本趨勢

3. 分析驅動力量

3. 產品技術需求

4. 排序關鍵因素與驅動力量

4. 確認關鍵不確定項目

4. 選擇不確定軸面


3. 描繪情境

4. 列出可能路徑

5. 發展情境邏輯

5. 建構初步的情境主題

5. 選擇並增修情境內容

4. 增修情境涵義

5. 選定路徑

6. 增修情境內容

6. 辨認其一致性和合理性7. 發展學習性情境

5. 考慮預警訊號

8. 選擇領先指標

8. 確認研究的需要9. 發展數量模型

6. 驗證成效

7. 決策或議題涵義

10. 發展決策性情境

6. 分析決策涵義


實施情境法的關鍵成功因素需要一位公正熟練的議題引導人。參與成員需包括多種不同領域的專家，如科技工程、醫學心理、法律政治、會計經濟、管理行銷等，以有效處理複雜議題。會議參與成員需高度配合議題的進行，盡可能全程參與，並提供有效資訊。會議參與人數宜在 10-13 人間，進行良好互動討論



運作焦點團體團體的環境安排：提供中介者和團體成員之間，最大的眼神接觸機會，以創作一個不具威脅及非評估性的環境，使成員可自由開放表示意見。圓形安排，或最合理接近性的安排。愛講話的人，穿插不愛講話的人。最不愛講話的人安排在中介者的對面。善用桌子：以建立安全感，集中注意力，放置物品，透過個人空間的營造以提高受訪者自在感。善用名牌：以提高團體認同感與凝聚力。


情境預測的六大步驟1. 界定科技決策焦點

4.4. 發展情境發展情境邏輯骨架邏輯骨架

3. 分析外在驅動力量

2. 認定關鍵決策因素


5. 完成情境內容

領袖群會議 (steering committee)


情境預測研究問題：研究問題：Tell a story to YTell a story to Y

調查問題：

調查問題：

Y=f(XY=f(Xii))

=g(Z=g(Zjj))Y=f(XY=f(Xii))

管理難題：

管理難題：

YY

管理問題：

管理問題：

驅動力量 KDF 決策焦點


(1). 認定決策焦點(decision focus)

管理難題管理難題：即確定所要進行的決策內容項目，藉以凝聚情境發展焦點。首先須認定命題，即認定探討的主題：網路安全技術，進行情境分析。了解決策問題之所在與其思考的方向，以此為核心進行後續步驟。


認定關鍵決策問題WhatWhat：決策問題涉及此種科技的發展？何種技術特性，是在被發展和應用時必須要加以考慮的？

WhoWho ：誰是此一決策問題的關鍵人物？那個組織是最佳人選？政府應扮演何種角色？

WhenWhen ：發展此項科技的時間長度為何？

HowHow ：發展此科技的方式？


認定關鍵決策問題WhatWhat：何種科技組合，是政府投資上，應列為優先執行的？就此一核心科技而言，有什麼樣的科技，是能夠再被發展和應用的？ WhenWhen：何時是我們發展此項科技投資的適當時機？此一科技的發展時機為何？WhoWho：誰應該來推動此一科技策略？那一個部門或組織為最適當的人選？政府應該扮演何種角色？預算上的容許性為何？HowHow：為支持本企業此一科技策略，本企業必須要發展那些重要的科技能力？什麼是本企業應發展的核心科技？我們應該自製或購入此項科技？

( 系列問題 )


技術知識的基本特性1. 內隱性內隱性：技術無法明文化之程度。2.高複雜性 (complexity)：無法再行分分解解的單元數。3.高不確定性：技術非標準化程度。4.相互依賴性 (interdependence)：技術之間高系統化程度，與互相關聯性。(Teece, 1992; Scott, 1992*)


技術知識的延伸特性1.1. 路徑相依度路徑相依度 (path-dependency)

2. 技術累積性技術累積性 (cumulative)

3. 不可回復性不可回復性 (irreversibility)

4. 非專屬性非專屬性 (inappropriability)(Teece, 1996)


認定關鍵決策問題 ---執行篇

1.先由第一位技術專家提出該項科技，在科技發展時的重要技術特性 1-2 項。第二位技術專家亦接續提出之。第三位技術專家類推之。2.稍為作歸類與整理，將同類的放在一處。3.請每一位提出者簡短說明何以該項技術特性被提出的理由。4. 主持人試圖尋求共識決，以得出重要技術特性一至二項。最好能區分第一與第二順位。5.萬不得已，主持人發下選票，以不計名方式進行表決。選出 1-2 個技術特性，進入第二階段。


(2). 認定關鍵決策因素管理問題管理問題：即認定所有會影響上述決策做成的各項關鍵因素。關鍵性決策因素係指：要使該項科技能夠發展出一個好結果時，必須要有的外在決定因素。羅列出所有與決策問題有關之因素。再去蕪存菁，以獲得關鍵決策因素 (key decision factor, KDF) 。


認定關鍵決策因素 (KDF)

列出所有會影響該科技決策成功，或是失敗的關鍵性決定因素。也就是會直接影響決策者，做出此一決策的外在環境因素。在科技預測上，關鍵性決策因素指：要使該項科技能夠發展出一個好的結果時，必須要有的外在決定因素。就某項科技而言，若想要好好發展該項科技時，必須要有的外在決定因素為何。


經濟架構基本模式

關鍵決策因素認定

供給面：績效標準、替代性科技等

需求面：市場成長、經濟情勢、競爭者等

管制面：政府政策與管制運作方式等

KDF


國家競爭力鑽石矩陣

關鍵決策因素的認定

自然資源稟賦

市場需求

產業支援體系

企業策略政府管制

突發機會

KDF


關鍵決策因素的認定組織結構體模式

環境面環境面

組織使命、策略選擇等

工作面工作面：技術屬性、技術資源、技術能力、技術策略、技術學習

結構面結構面：組織設計、分權與授權等

資訊面資訊面：決策機制、資訊介面等

人員面人員面：高階支持、激勵與誘因制度等

(Leavitt , Gailbraith)

KDF


核心技術特性與 KDF 之關聯( 一 )

內隱性技術工作技術工作資源：人力、財力、物力。能力：核心、輔助、必要。

複雜性技術學習技術學習與分享與分享

技術吸收能力、技術轉化能力、擴散能力

不確定性資訊系統資訊系統介面介面

高涵蓋面、即時反應

相互倚賴性組織結構組織結構

專業化 (垂直分工 ) 、部門整合 (水平聯繫 ) 、分權化


核心技術特性與 KDF 之關聯( 二 )累積性激勵系統激勵系統高階支持、培植訓練、

獎懲制度。不可回覆性激勵系統激勵系統同上。

非專屬性科技法科技法專利保護。

不明確環境環境複雜性 ( 多元內涵 ) 、變異性 ( 多變化 ) 、迅速反應。


國家競爭力的鑚石矩陣模式技術特性與 KDF 之關

聯內涵

內隱性資源秉賦技術資源與能力

複雜性市場需求市場大小、市場成員、成長潛力、競爭者

不確定性組織策略企業策略或政府政策、決策機制、管制體系

相互倚賴性產業支援體系產業供應鏈、上下游企業體的動向

累積性組織策略企業策略或政府政策、決策機制、管制體系


認定關鍵決策因素—執行篇

1.先輪流每一個人提出一項 KDF ，約可產生10-15 個 KDF 。第二輪則徵求自願提出者。2.稍為作歸類與整理，將同類的放在一處。3.每一類分別找二到三個 KDF ，請提出者簡短說明何以提出的理由。4.在表決前，主持人先說明各分個分類的重要性順序。發下選票，以不計名方式進行表決。5. 選出較無爭議的前三或四或五名，餘下再經短暫討論後，即進行第二輪表決。6.最後選出 5-7 個 KDF ，進入第三階段。


例：網路安全科技的關鍵決策因素需多少預算，預算來源如何 (16)

中心是否有專業技術人員 (12)

做好組織架構調整 (10)

做好 SWOT研究分析 (9)

發展技術生命週期長的單元技術 (7)

評估還本時間 (7)


(3). 分析驅動力量(driving force)

調查問題調查問題：認定重要的外在驅動力量。涵括技術、政治、社會、經濟、文化各層面，以決定關鍵決策因素的未來狀態。一如關鍵決策因素，由專家取得共識來產生。


分析外在驅動力量1. 界定驅動力量：在外在環境下，認定出會影響前述關鍵決策因素，未來狀態的各種外在背後力量。驅動力量驅動力量是情境構圖的基本元素，它決定了故事的結局發展。

2.評估外在驅動力量。分成：衝擊程度衝擊程度與不不確定程度確定程度，以形成衝擊與不確定矩陣。衝擊水衝擊水平平：該驅力對決策問題的重要性程度，該驅力會影響該事件的成就與否。不確定性不確定性：該驅力受外界環境影響後，未來變化方向與程度上的不明確程度。


(3). 分析驅動力量調查問題調查問題：認定重要的外在驅動力量(driving force) 。涵括技術、政治、社會、經濟、文化各層面，以決定關鍵決策因素的未來狀態。一同關鍵決策因素，由專家取得共識來產生。


五類外在驅動力量經濟力量經濟力量：國際經濟與市場供需

社會力量社會力量：消費者價值與生活型態

環保力量：國際形象與

環保運動

科技力量：科技力量：科技發展與科技發展與

擴散狀況擴散狀況

政治力量政治力量：政府政策與

管制體系


實例：驅動力量—科技—網路安全科技（ 1 ）技術發展成熟程度（ 2 ）重點發展項目（ 7 ）能否說明市場效益（ 8 ）科資中心現有機構之科技基礎建設（ 16 ）有公信力的認證制度（ 17 ）專業知識的保留與傳達（ 54 ）技術進步的速度（ 55 ）市場上其他相關技術發展狀況（ 57 ）研究團隊之研究實力（ 58 ）政府預算支援程度（ 59 ）行政資源、採購法


分析外在驅動力量—執行篇一1. 以團隊接力腦力激盪的方式，來獲得各個別的影響驅力。即分別就每一項 KDF ，先輪流每一個人提出一項驅動力量，約可產生 10-15 個 KDF 。2.第二項 KDF則反方向再輪流提出一次，亦可產生 10-15 個 KDF 。第三項 KDF則依此類推，前三項 KDF共約可產生 30-45 個 KDF 。3.然後，徵求自願者再增補若干驅動力量。4.接著就第 4-7 個 KDF 一起共同考量，每一個人提出一項驅動力量，並視情況考慮再執行第二輪的提案，共約可產生 10-25 個 KDF 。


分析外在驅動力量—執行篇二

5.然後，再一次就全部 KDF徵求自願者來增補驅動力量。6.這時，應該大約有 45-75 個驅動力量。此時稍作歸類與整理，將同類的放在一處。7.每一大分類分別找一到二個驅動力量，請提出者簡短說明何以提出的理由。8.直接以具名投票方式，就不確定程度與衝擊程度進行表決。或是以電子問卷進行投票，最後選出三分之一 (15-25) 個 KDF ，進入第四階段。


衝擊水平與不確定程度不確定程度

低中高

衝擊水平

高已預定之因素

高度不確定性

關鍵不確定性

中

中度不確定性

高度不確定性

低


評估外在驅動力量 (續 )

高衝擊水平低不確定性群：是能有效影響決策，惟驅力未來變動的大小方向較為確定。是為已預定的要素，例如 : 緩慢變動的現象、位於輸送帶路中的事件、不可避免的事件磨擦、受限制的局面。

高衝擊水平高不確定性群：是情境分析的重點所在，稱為關鍵不確定性。是被認為重要，但卻無法有效掌握的一群；使我們擔心受怕，且具有希望的所在。


例：衝擊水平 (Y) 與不確定程度 (X)

1, 9, 19, 23 社會社會 2, 2,

經濟經濟 26, 27,26, 27,

科技科技 5454

政治政治 10, 12, 10, 12, 18, 31. 40, 18, 31. 40, 45, 46, 45, 46, 科技科技 55, 5855, 58

17, 24, 25, 43, 50, 51

5, 33, 36, 37,44, 47, 48, 52,53, 57, 59, 60

社會社會 6, 6,

經濟經濟 22, 28, 22, 28, 4949

3, 4, 8, 11, 21, 29, 30, 35, 38, 39, 42

7, 13, 16, 2032, 34, 41, 56

14, 15


關鍵不確定性 18 個經濟

(22) 創新的誘因程度(26) 中心提供足夠技術資源(27) 提供資源的成本(28) 專業人員生涯管理(49) SWOT 分析結果可行性科技(54) 技術進步的速度(55) 市場上其他相關技術的的發展狀況(58) 政府預算支援程度

政治(10) 政府支持重視程度(12) 單位主管施政順序與計畫(18) 高階經理的專業領域(31) 組織架構調整的難易度與限制(40) 上級對網路安全重視度(45) 是否有政治力介入(46) 研究者客觀程度社會(2) 市場人力供需(6) 國內外駭客人數


下一步 ---(4). 情境邏輯分析


情境預測的六大步驟1. 界定科技決策焦點

4.4. 發展情境發展情境邏輯骨架邏輯骨架

3. 分析外在驅動力量

2. 認定關鍵決策因素


5. 完成情境內容

領袖群會議 (steering committee)


4.推演情境邏輯(1).(1). 選擇選擇

不確定軸面：不確定軸面：三個三個

(2).(2).推演推演基本情境基本情境

邏輯：八個邏輯：八個(3).(3). 選擇選擇二至四個二至四個

情境：三個情境：三個


(4-1). 選擇不確定軸面就中高衝擊水平、中高不確定性驅力群組中，歸類挑選出三到四個構面，稱之為不不確定軸面確定軸面 (uncertainty axis) 。這些不確定軸面是世界未來可能會如何運作的情況，是建構出情境內容的故事中心主軸。

不確定軸面的產生，是成員們經過涵泳一系列的關鍵不確定項目，

並就已預定因素與其他驅力，做旁敲側擊後，所得到的思想結晶。



不確定軸技術整合能力

領導廠商參與度

市場需求大小

高 --明顯

低 --不明顯

寬

狹


不確定軸面舉例不確定軸面電力公司防制偽鈔

軸面一 A 軸 --- 供給面技術進步軸

A 軸 --- 供給面 (科技進步軸 )

軸面二 B 軸 --- 需求面市場發展軸

B 軸 --- 需求面(國際局勢軸 )

軸面三C 軸 --- 管制面管制環境軸

C 軸 --- 心理面 (民眾心理軸 )

(D 軸 ) 金融秩序安定軸


(4-2).推演基本情境邏輯

情境邏輯便可透過，在此容積總量中的地理位置，來賦予其特性。此構成情境內容發展的核心骨架。

沿著個別的不確定軸面，展開一系列沿著個別的不確定軸面，展開一系列光譜，並沿著多個不確定軸面，光譜，並沿著多個不確定軸面，以形成一個容積總量以形成一個容積總量 (volume)(volume) 。。


(4-3). 選擇二至四個情境根據 1. 一致性原則一致性原則 (consistency)：剔除在不確定軸面中，力量與方向明顯不一致著。 2.採取共同共同意見原則意見原則 (commonality)：要挑選出多數決的二至四個情境，並同時討論少數決的候選情境，以了解其他人士的見解，俾建立共識。重點是要選出結構上不相同，但又不是極難出現的情境 (structurally different but plausible) 。以涵括多種層面、與出線機會上的變異性，藉以展現出不確定包絡曲線的豐富內涵。

此時，並非要選出最易出現此時，並非要選出最易出現 (most likely)(most likely) ，或者是，或者是我們最想使它出現我們最想使它出現 (most desirable)(most desirable) 的情境。的情境。


編號政治支持度

市場需求

創新能力情境選擇與命名

1 高高高

22 高高高高低低天之驕子天之驕子、欲振乏力、苦待甘霖、眼高手低 (9)

33 高高低低高高曲高和寡曲高和寡 (6)(6)

4 高低低

55 低低高高高高層峰險阻層峰險阻 (10)(10)、唯利是圖、壯志未酬

6 低高低7 低低高8 低低低

情境的選擇結果—網路安全科技


例：情境的選擇結果—某電力公司編號技術進步市場發展管制運作情境選擇與命名

1 閉鎖發展全面代輸維持管制 ×

2 閉鎖發展全面代輸解制管制解制管制

33 閉鎖發展部份代輸部份代輸維持管制保守風潮保守風潮4 閉鎖發展部份代輸部份代輸解制管制解制管制

55 突破發展突破發展全面代輸維持管制管制反撲66 突破發展突破發展全面代輸解制管制解制管制自由市場7 突破發展突破發展部份代輸部份代輸維持管制

8 突破發展突破發展部份代輸部份代輸解制管制解制管制 ×


情境選擇舉例—家庭影音系統編號技術整合能力市場需求領導廠商參與度矛盾票數

1 寬大高 7

2 寬大低 2

3 寬小高 1

4 寬小低 # -

5 狹大高 8

6 狹大低 3-4

7 狹小高 # -

8 狹小低 6-8

★

★

★


候選情境的特性結構上不同的

獨特的

內部一致

驅力方向不矛盾

頗有可能發生

每一個情境皆是可以被決策單位作為試驗溫床，用來評估其未來可行的替代方案。

將每個情境加總後，即為涵括未來世界的領域，即不確定包絡線


情境

不確定軸面

唯利是圖、壯志未酬 # 5

欲振乏力、苦待甘霖、眼高手低 # 2

曲高和寡# 3

政治決策的支持度

最無政府尊重市場充分自由發展

次之積極引進技術人才

最有影響力政府帶動民間發展

市場需求發展

最有市場充分自由發展

次之積極從事自我研發以因應市場需求

最無用技術推力來開創市場需求

創新能力

最有積極創新市場需求

最無政府積極鼓勵創新研發

次之往技術上游去發展，作基本研發厚殖能力

情境邏輯與不確定軸面—網路安全科技

情境


情　境 KDF

唯利是圖、壯志未酬 #5（政治支持度低、市場需求高、創新能力高）

欲振乏力、苦待甘霖、眼高手低# 2 （政治支持度高、市場需求高、創新能力低）

曲高和寡# 3（政治支持度高、市場需求低、創新能力高）

需多少預算，預算來源如何

從別的計畫挪用經費募款

預算經費偏重人員訓練可編列大型計畫之經費

預算以委外名義編列節流

中心是否有專業技術人員

專業技術人員從事民間計畫中心成員技術擴散到民間

委外經營與外面廠商進行策略聯盟

研發市場需求高的產品持續申請政府計畫

做好組職架構調整

容易被調度，不易增加人力

維持原狀基於政治支持度高，容易調整創新能力不足

容易調整不需調整

情境邏輯與關鍵決策因素 -1 —網路安全科技


情境 KDF

唯利是圖、壯志未酬 # 5（政治支持度低、市場需求高、創新能力高）

欲振乏力、苦待甘霖、眼高手低# 2 （政治支持度高、市場需求高、創新能力低）

曲高和寡# 3（政治支持度高、市場需求低、創新能力高）

做好 SWOT研究分析

更容易掌握市場趨勢比較重要，因有利潤可圖

受制外部環境，無法突破適中

堅定意志，勇往直前最不重要

發展技術生命週期長的單元技術

自行創業縮短生命週期（不重視此 KDF ）

努力研發生命週期高的技術重視此一項目

自我滿足與安慰撘配景氣需求

評估還本時間向外募集資本技術引進（花

錢去買）拉長還本時間

情境邏輯與關鍵決策因素 -2 —網路安全科技


推演情境邏輯—執行篇一1. 以腦力激盪方式為之，先由以前較常發言者(兩三人 )每人提出一項不確定軸面，再邀請其他人踴躍發言，約可產生 4-7 個不確定軸面。第二輪則徵求自願提出者。2.稍為作歸類與整理，將同類的放在一處。3. 案分類分別就每一個不確定軸面，請提出者說明何以提出的理由。4.在表決前，主持人再次說明不確定軸面的重

要性意義。發下選票，不計名表決。


推演情境邏輯—執行篇二5. 選出較無爭議的前二名，餘下的不確定軸面再經短暫討論後，再一次進行第二輪的不具名表決。以選出第三個不確定軸面。6. 展開三個不確定軸面成八個情境，並剔除顯然不合理的零至二項。7.經短暫自由討論後，不具名表決選出兩個情境，復討論是否選出第三個情境，如是，則再一次進行第二輪的不具名表決。以選出第三個情境。8.完成不確定軸面與 KDF 的對應矩陣。


(5). 選擇並增修情境內容選定二至三個情境，將以上獲得之關鍵決策因素、驅動力量放入其中。輔以文字敘述，進行各情境情節的描繪，使情境不再只徒具空洞的骨架。新聞記者報導似的故事情節


增修情境內容— 2000字(1).綜合觀點綜合觀點 (holistic view)：

情境標題與整體的印象。 100字(2). 主題敘述主題敘述 (theme statement)：

即執行摘要，說明情境的主要邏輯。即其中的不確定軸面的內涵。 300字(3). 系統骨架系統骨架 (system framework):說明這個世界未來的情形會如何。即 (1)扼要說明每一個關鍵決策因素 (KDF) ，在每一個情境中所扮演的角色。 (2) 對重要的總體或個體驅力，就現狀與目的年狀況及其結果，加以比較說明。 600字


增修情境內容(4). 內容血肉內容血肉 (content flesh): 針對每一個重要的驅動力量，及其結果，就現狀與目的年狀，加以比較說明。乃至於詳細說明是現狀年之目的年之間的演變情況，討論區中的變化路徑，及必經的路標 (landmark) 。 1000字。

執行執行：就每一個情境，皆指派文筆較佳的 1-2 人撰寫之，復經檢討修正後定稿。


(1) 綜合觀點在此情境下，政府對於網路安全科技的支持度不容置疑，加上此時專業人才在創新研發能力上根基深厚，故有機會在此一技術上突飛猛進以達成一新的水準，但不盡如人願的是市場上對此一技術的需求卻反應冷淡，致使無法上行下效，難免有曲高和寡之憾。

例 : 網路安全科技曲高和寡情境之內容

(2) 主題敘述由於網路安全是科資中心「決策支持度高」的業務目標，在執行經費來源上決策高層必然已有特定的考慮，縱使經常預算並未編列，亦可以節流方式調整計劃執行上的經費；科資中心對於具有專業網路技術能力的工作同仁，應加強在職進修網路資訊安全的特殊技能，並進用具有網路資訊安全作業能力的人才。此外，資訊支援部門與其他業務部門之間更要維持良好、即時的互動關係，如果原有的組織現況無法達到理想的目標訴求，將科資中心現有的組織做任務性編組的彈性調整也是必要的考量。


(3) 系統骨架又因此種由上而下，從政府出發帶動民間產業發展策略，雖然目前的市場需求度不高，但決策高層對於未來的市場潛力必定做過相當的評估，所以利用技術的推廣與宣導來帶動市場需求，其成效是可以預期的。科資中心可掌握政策支持與科技發展趨勢等利基，做好市場潛力的 SWOT分析，以技術引進或計劃委辦的方式，補強待克服的專業網路資訊安全能力，以提升在資訊服務市場的競爭力。創新能力也是科資中心必須著重的課題，除有效的利用經費預算、加強同仁專業能力與運作人力組織外，在原有的資訊能力基礎上進行創新研發，發展科技生命週期較長的單元技術，除可適應變化速度快的資訊科技發展之外，亦可因應目前經濟市場不景氣，預算拮据的窘境，並可延長還本時間。


(4) 情境路徑內容五至十年後邁入 e 世代的知識經濟體系，是以知識經濟為主軸的資訊化社會，與傳統工業化社會不同，資訊通訊科技 (ICT)創新數位革命仍然蓬勃發展，此已徹底改變人類的商業模式、工作模式、學習模式與生活方式。在全球化自由開放的競爭環境下，知識與資訊的生產、擴散和應用的經濟活動，創造知識和應用知識的能力與效率，已然凌駕於土地、資金等傳統生產要素之上，成為支持經濟不斷發展的動力，也是國家競爭力的基礎；我國國民生產毛額 (GDP) 的 50%以上，與知識的產生、擴散與應用有關。


為確保這些促進經濟發展的國家資源能有最佳流通與運用，台灣已建構了四通八達的資訊網路，網網相連的網路世界，可大量運用個人電腦進行國際間網際網路之多媒體資訊交流應用，資訊之取得運用可謂極其方便而快速。然而，隨著系統由封閉走向開放、電腦系統的網網相連後，網路世界卻還沒有建立一定的拘束力，面對個人隱私之侵犯、人為蓄意破壞、侵入、洩密、竄改及其他各種電腦犯罪，政府已明顯重視網路的安全管理問題，並透過政策宣導及法令規範來提升企業對網路安全的認知。

情境完


(6). 分析決策涵義最後回到決策主體，根據以上步驟而得之情境，以分析在不同之情境下，其在管理決策的涵義。機會點與威脅點分析企業需要分析關鍵科技技術分析


分析決策涵義

在此時空環境下

機會點與機會點與威脅點為何威脅點為何

未來企業未來企業需要為何需要為何

此一科技

可創造最高企業價值

可實現機會減少威脅

何種科技

可滿足企業需要


(6-1).機會點與威脅點什麼是本企業最具競爭力的潛在資源？什麼是本企業經營時，可應用的潛在獲利方法？重要新產品或製程是什麼？本企業應在那一環節中力求突破？本企業如何集中火力來獲得此一機會？什麼是本企業主要負面潛在衝擊所在？什麼是競爭對手最強勢的力量所在？什麼是本企業在面對競爭時，最容易受對方攻擊的地方？


運用優勢策略 , 分析決策槓桿

優勢

劣勢威脅

機會槓桿

危機

打擊

打擊

限制

限制


外部環境分析

機會分析

威脅分析威脅分析

個別屬性多個子項目

市場吸引力：高、低

發生機會：高、低

發生機率：高、低發生機率：高、低嚴重性：高、低嚴重性：高、低


機會分析表格式 SWOT 五管子項目市場吸引

力高低成功機會高低

經濟

技術

政治法律

社會文化


加入 WTO

開放外勞

失業率增加

禽流感與 SARS

颱風重創北台灣

總統終統事件

319槍擊事件

911恐怖攻擊事件

921 中台灣大地震

生產

銷售

人力資源

研發與資訊

財務

外在環境變化與企業管理要點的關聯


威脅分析表格式SWOT 五管子項目嚴重性

高低發生機率高低

經濟

技術

政治法律

社會文化


完成機會矩陣和威脅矩陣市場吸引力市場吸引力

發發生生機機率率

BEST

POOR避開

watch

watch

偵聽追求


機會矩陣格式機會矩陣成功機會低成功機會高

市場吸引力高二一市場

吸引力低四三


威脅矩陣格式

威脅矩陣發生機率低發生機率高嚴重性高二一嚴重性低四三


(6-2).企業需要

在此一時空背景下，如果企業要邁向成功，我們需要做些什麼事。

顯示達成機會點與避免威脅點，如何達成的方式，以達成企業經營目標。

價值鏈中的元素價值鏈中的元素

產品 /製程 / 服務的屬性對顧客有價值的來源對顧客有價值的來源

對企業有競爭利益的來源


(6-3). 具體科技內涵 (6-4).科技策略方案

科技策略方案指妥善管理可用的科技資源。包括應重視的領域、如何取得該科技？如何作成科技投資的決定、科技投資的項目與優先順序、人力資源的培訓與招募等。

有系統的知識有系統的知識或科學應用方式或科學應用方式

產品本身

資訊處理程序

製程本身

設備能力

績效屬性

科技獨特項目

具體科技內涵


機會點與威脅點曲高和寡情境機會點威脅點

政治國防科技的專注支援氣象礦冶農林業推廣

排擠其他部門之預算研發部門離職率高容易被對手利用政府決策錯誤引發困擾容易遭反對黨杯葛反對

經濟握有市場壟斷力量提升國家專技競爭力

過分推動易影響經濟發展社會動盪與引發政局不穩

科技不斷有連續創新作為未來技術發展平台以進一步擴展需求

新通訊技術的出現之替代

社會網路駭客事件誘發法律制度健全欠缺網路普及的推動策略


企業需要曲高和寡行銷系統傳送與作

業系統人力資源系統

財務系統

政治加強公關活動推廣提供網路科技給社會大眾來使用

從事國防等專業教育訓練

經濟以更容易被大眾接受之介面推廣建立促銷補助系統強制各級政府使用與其他關鍵產品搭配銷售

做好專利管理

加強客服與行銷部門能力

建立募集資金管道

科技鼓勵企業從事國防科技研發透過技術認證提升企業形象

研發團隊彈性靈活模組化

社會建立教育宣傳管道推動網路安全法規之制定


重要的企業需要重要的企業需要加強公關活動推廣提供網路科技給社會大眾來使用推廣建立促銷補助系統強制各級政府使用推動網路安全法規之制定


技術需求思考構面策略重要性

商業價值商業機會風險大小

科技可獲得性現有科技地位


技術需求—優先次序項目水到渠成百家爭鳴空谷幽蘭模組化 4 6 1 11 3共通性界面 5 3 2 10 3散熱技術 1 2 1 4WLAN 技術 3 5 3 11 2人機互動技術 2 1 5 8外觀處理 3 0 4 7不同產品技術 4 5 3 12 1總計 22 22 19

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科技與創新管理 第十三章 情境分析

科技與創新管理第十三章情境分析