Как обосновать каждый рубль доходов и расходов при бюджетировании

КАК ОБОСНОВАТЬ КАЖДЫЙ РУБЛЬ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПРИ БЮДЖЕТИРОВАНИИ

Сергей ПогребисскийРУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ CPM-СИСТЕМКОМПАНИИ КРОК

• Определить проблемные области современного процесса «классического» бюджетирования на основе исследования Institute of Management & Administration (2007) http://www.ioma.com/

– Опрашиваемым было предложено рассмотреть 65 утверждений и ответить на вопрос: «Способствует ли это утверждение лучшей практике постановки системы бюджетирования?».

• Обсудить возможность перехода от «классического» бюджетирования к интегрированному планированию для повышения эффективности и точности, тем самым достичь обоснованности каждого рубля будущих доходов и расходов

ЦЕЛЬ ВЕБИНАРА

http://www.ioma.com/

По материалам Institute of Management & Administration (2007) http://www.ioma.com/

• Комфорт — главная цель финансистов при бюджетировании • Финансисты не вовлекают в процесс предметных менеджеров.

Без них проще • Стратегия не влияет на процесс бюджетирования • Финансисты не используют многовариантность планирования • Бюджетирование не предполагает частых корректировок на основе

фактических данных и прогнозов (актуализация)• Финансисты не углубляются в детали деятельности компании • Бюджетирование не ориентировано на командную игру

Как следствие• Бюджеты верстаются преимущественно на основании экспертных оценок• Частое явление — «подгонка» бюджетов

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ

http://www.ioma.com/

• Не учитываются знания и потребности операционных менеджеров

• В «классической схеме» сложно реализовать оптимизирующие модели в бизнес областях

• Годовое бюджетирование не встроено в стратегию• Не всегда есть прозрачная связь между цифрами бюджета и

операционными показателями бизнеса• Нет возможности сценарного анализа не только на уровне цифр,

но и на уровне операций• Только контроль, а не делегирование полномочий• Современное ПО по бюджетированию плохо справляется , когда

цифры надо подтвердить логистическими схемами, прогнозами продаж, планами маркетинговых активностей, планами поставок..

Недостатки «классического» бюджетирования

ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Финансовое планирование Операционное

планирование и продажи

• Долгосрочные финансовые цели

• Внедрение стратегического планирования

• Определение эффективность по KPIs

• Соответствие годового бюджетирования стратегическим целям

Стратегическое финансовое

планирование

• Базы распределения доходов и расходов

• Распределение затрат и доходов по отделам, активностям, продуктам

• Анализ доходности продуктов и клиентов

• Анализ основных причин

Управление прибыльностью

и себестоимостью

• Годовой бюджет• Периодические прогнозы• Планирование персонала

и капитальных затрат• what-if анализ• Планирование COGS

и маржи

Бюджетирование и прогнозирование

• Баланс спроса и поставок• Согласованное

планирование продаж и операций

• Планирование real-time• Анализ эффективности

операций

Продажи и операционное планирование

• Сценарии what-if S&OP• Оптимизация цепи

поставок на основе сценариев, с учетом возможных негативных событий

Стратегическая оптимизация цепей

поставок

• Анализ спроса в реальном времени

• Статистические прогнозы и моделирование спроса

• Планирование спроса в мультианалитическом пространстве

Управление спросом

• Планирование поставки с учетом ограничений

• Планирование производства и дистрибуции

• Оптимизация складских запасов

Планирование цепочек поставок

Бизнес-целиГодовые показатели

БюджетыПрогнозы

Согласованный план

«КЛАССИЧЕСКОЕ» БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

• Oracle Hyperion Planning

• IBM Cognos (TM1, EP)

• MS Exsel

• Прочие..

















и маржи





операций





поставок












Hyperion Strategic FinanceУправление стратегическим финансовым моделированием

Функции системы• Быстрое моделирование и демонстрация ключевых

альтернативных стратегий до проработки детальных планов• Преднастроенные инструменты анализа «что-если»,

позволяющие выявить критические факторы успеха• Анализ влияния отдельных направлений бизнеса, сделок,

инвестиционных проектов• Оценка стратегий привлечения капитала, позволяющая

оптимизировать структуру капитала• Анализ влияния слияний/поглощений/ликвидации

бизнесов на стратегию компании• Интеграция отчетов о доходах и расходах, баланса

и денежных потоков в одну модель

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

С HSF ТАК ЖЕ УДОБНО РАБОТАТЬ, КАК С EXEL

















и маржи





операций





поставок












• Оценка состояния рынка– Удобное представление и консолидация данных – Множественные источники планирования

(исторические данные, клиенты, филиалы, торговые точки)

– Различные методики для формирования прогноза

• Формирование прогноза потребления – Использование прогноза для формирования

долгосрочных и краткосрочных планов– Согласование запланированного спроса с целями

компании– Соблюдение процедур планирования

• Обратная связь– Переход на более частые циклы перепланирования

(неделя, день)– Мониторинг плановых и фактических ключевых

показателей и выполнения запланированного

• Маркетинговая эффективность– Выявление причин, влияющих на спрос – Моделирование маркетинговых мероприятий

Key concepts

Оценка рынка Формирование прогноза потребления

Управление на основании спроса

Учтение изменений

Оценки эффективности

Аналитика

Точность

планирования

Oracle Demantra

УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ. ПРОГНОЗ ПРОДАЖ

Примеры результатов внедрения

Vtech удвоила скорость оборачиваемости скадских запасов, повысила своевременность поставок на 50%Уменьшила минимальный заказ на 85% и сократила затраты на логистику на 65%

Leapfrog снизила минимальный складской запас с 200М$ до 50М$. Экономия от внедрения S&OP составила 8М$ в год

Sony сократила складские запасы на 40% и сократила время на доставку потребителям на 30%

Alcoa сократила цикл на 60%, сократила складские запасы на 54%, довела долю своевременных доставок до 99,3%, увеличила частоту прогнозов от дней до часов.

ZORAN повысила достоверность прогнозов на 75%, сократила цикл на 38%

USANA сократила цикл на 83%, сократила неликвиды на 38%

MOTOROLA увеличила долю своевременных поставок до 92%, сократила цикл планирования с 21 до 5 дней

















и маржи





операций





поставок












SNO (Oracle Strategic Network Optimization) — бизнес-приложение для проектирования цепочек поставок, а также для планирования использования источников снабжения и запасов.

Как оптимизировать цепочки поставок?

Основные задачи

• Поддержка принятия стратегических и тактических решений

• Планирование оптимального количества запасов

• Оптимизация плана снабжения, производства и распределения

• Оптимизация расположения производственных мощностей, складов

• Определение места и времени открытия или свертывания производственных мощностей

ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕПОЧЕК ПОСТАВОК. ORACLE SNO

Типовые результаты внедрения ORACLE SNO

















и маржи





операций





поставок












Hyperion Profitability and Cost ManagementУправление прибыльностью в масштабах всего предприятия

Функции системы

• Многомерный анализ факторов прибыльности и затрат

• Моделирование и планирование прогнозных сценариев для выбора

наилучшей методики управления

• Моделирование гибких, составных и сложных распределений —

система предоставляет удобный механизм, встроенные методологии

• Управление справочниками, элементами и иерархиями элементов

• ABC

• Моделирование причинно-следственных связей доходов и расходов

ПЛАНИРОВАНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ И ПРИБЫЛЬНОСТИ

ВВОД И ПРОСМОТР ДАННЫХ

ГРАФИЧЕСКИЙ ЭКРАН УПРАВЛЕНИЯ

Графический экран управления

распределением позволяет

пользователям визуально отслеживать

шаги распределений с любой точки

модели, откатывать процесс назад и запускать снова

ОТЧЕТЫ

ТАКИМ ОБРАЗОМВнедрение интегрированного планирования позволит• Вовлечь в процесс специалистов в бизнес-областях, повысив качество

и достоверность планирования• Сделать процесс полезным не только финансистам, но и операционным

менеджерам• Сделать бюджеты более обоснованными на основе специализированных

бизнес-моделей (логистика, спрос, себестоимость,стратегия….)• Использовать сценарные анализы не только в финансовых бюджетах,

но и в операционных, с большей детализацией и применением предметных знаний

• Привести годовое планирование в соответствие с долгосрочным, стратегическим планированием

• Превратить бюджетирование из процесса контроля в процесс повышения эффективности бизнеса

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Сергей ПогребисскийРУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ CPM-СИСТЕМКОМПАНИИ КРОК

Т.: 974-2274, ДОБ.6386E-mail: [email protected]

Documents

Как обосновать каждый рубль доходов и расходов при бюджетировании