演讲人：上海康程医院管理咨询有限公司董事长 赵 钧

绩效管理

课程大纲1 绩效管理与激励理论2 绩效考核的方法、种类与流程3 绩效考核与岗位分析4 绩效评估与分配方式5 医院薪酬设计的基本原则6 薪酬与绩效奖金制定实务

课程大纲1 绩效管理与激励理论2 绩效考核的方法、种类与流程3 绩效考核与岗位分析4 绩效评估与分配方式5 医院薪酬设计的基本原则6 薪酬与绩效奖金制定实务

医院经营管理架构

1、健全的组织结构2、完善的成本核算制度3、合理的成本分摊基础设定

分科经营体制（责任中心）的建立

1、医师奖金制度的设计2、各类人员绩效奖励制度

适当激励诱因的提供

1、经营分析2、绩效管理3、人事薪资管理4、物料管理5、设备管理6、质量管理7、成本管理8、病人安全管理9、职业安全管理10、项目管理11、市场企划12、公共关系管理13、信息管理14、其他

运营与管理制度 制定各项的管理制度并用于日常医疗服务的例行性运作

与制度标准或预期目标水准评估比较

比较结果

制度及标准修正

正常

异常

医院发展战略目标

绩效管理的意义及重要性

有效激励 物质激励人员调整日常精神激励。

成为管理者的有效管理手段规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，。

保证医院战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引奋斗方向、层层落实推进医院战略实现的作用。

“ 战略绩效”主线，对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜

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医院在管理上经常思考的几个问题• 怎样才能使医院工作流程对医院经营战略形成有效

的支持 ?

• 医院应该怎样将职能科室与医疗科室做有效的沟通及协作 ?

• 怎样推动医院的变革与创新 ?

• 医院的激励制度及考核体系是否有利于培养员工正确的行为表现 ?

绩效的定义• 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是

组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了

有关绩效的问题• 张三是某家医院的后勤部门的工务科人员，他每天都在

忙着在维修医院的水电设施，包含了水龙头、灯管损坏更换等工作，有时电梯还遇到故障紧急去排除，他每天一上班就不断的接着各科室电话到处去维修，有时连中餐都来不及吃，他非常努力的工作着，希望能再最短的时间内满足科室设施损坏叫修的要求，来提高科室对后勤的满意度，请问他的绩效好吗？

绩效管理的定义• 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达

到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理体系

业务科室 利润预算 资金预算

管理科室 费用预算 资金预算

科室财务类 KPI

战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院 KPI

年度营运计划业务收入预测提供服务计划 科室非财务类 KPI

考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年

预算实际执行情况 平衡分数卡、目标管理

医院 科室

每日 每周 每月

每季度 每年

科室预算 绩效管理报告体系战略规划 科室业务规划 个人绩效考核

绩效管理沟通反馈修正

执行

管理计划

绩效管理体系与业务规划的关系 医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订 分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，

制定出科室的非财务类关键绩效指标 医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况

绩效管理

绩效管理

医院科室 管理计划

目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标

目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标

绩效管理

个人 管理计划目标 关键岗位职能 非财务类关键绩效指标和目标

医院需要重视绩效管理的理由绩效管理能够 :• 为实现医院战略提供有效的支持• 将医院的资源集中在最重要的任务上• 鼓励员工正确的行为表现 , 并促进员工进行持久的改进• 加强对于科室和员工表现的可衡量性

绩效的作用

员工的能力（当然包含敬业的态度）和反映在其工作成功的绩效是给员工晋升最好的根据

发放奖金的基础 金钱是一种保健因子（Hygiene factor），少了它工作上会少了激励的效果，但有它工作上不一定会有激励的效果

奖惩制度的根据 激励本身牵涉的不是只有方向，也和激励的幅度有关，所以绩效在设计之时就包含了绩效和奖惩制度结合在一起的效果

讯息的回馈 1. 员工适不适任？2. 员工是否能多做或少做一些？3. 员工是否可以栽培？4. 员工是否需要学习新的技能？

单位提升和员工升迁的前提

绩效的用途单位 员工个人

机能（贡献） 奖金（回馈）

关键（地位） 激励（激励）

评核性

发展性

目标设定原则1. 参考过去绩效2. 分析现在状况3. 分析未来展望4. 好目标的条件（可衡量的、具体化、可达成的、具挑战性、配合整体目标）5. 具备的要件（ a. 质化 / 量化、 b. 特定时间完成、

c. 执行者 )6. 双向沟通7. 事先沟通8. 主管的参与和支持

指标设定的原则 -SMART

具体Specific

现实性Realistic

时间性Time

可度量Measurable

可实现Attainable

绩效管理循环

激励理论

古典的激励理论：• 需求层级理论、

XY 理论、双因子理论

近代的激励理论：• ERG 理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、公平理论、期望理论

激励理论的整合

情境分析• 你的船在几小时前沉了，你只能靠一片

船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水，这时你看见一座荒岛，想尽办法划上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？

第二件呢？第三件呢？

需求层级理论

生理需求

安全需求

社会需求

尊严需求

自我实现

XY 理论• X 理论– 员工基本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工作– 因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，或威胁他们朝向组织的目标努力– 员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责– 大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大志

XY 理论• Y 理论– 员工会把工作视为休息或游戏一般的自然– 如果员工认同于工作时，他们会自我督促与控制– 一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责– 每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者才具有真知卓见

工作原因 特质

自主因素 压迫因素 应付因素对 工 作投入具有热忱 有某个因素驱使他（她）工作

没有工作热忱，只有单纯的以打发时间或混饭吃的心态

管理方法 给 予自主 性 发 展空间在自主性发展空间和权威管理二者间取得妥协 以权威来管理

工作绩效衡量 少过程重结果 结果和过程 注重过程

报酬的给予 几乎以完全变 动的方法来设计 部份固定式部份变动式 几乎完全固定式的给予

双因子理论

10% 20% 30% 40% 50%

成就感他人的认同

工作本身职责进步个人成长政策与管理措施 督导方式

与上司关系工作环境薪水与同事关系

个人生活

工作保障阶级地位

与部属关系

50% 40% 30% 20% 10%0

双因子理论

满足 不满足

传统观点

没有满足 满足没有不满足 不满足

双因子理论观点

ERG 理论• 存在需求 (existence)• 关系需求 (relatedness)• 成长需求 (growth)• 与需求层级理论比较– 各种需求可以同时具有激励的作用– 如果高层次的需求没有满足，则满足低层次需求的欲望会再加深

三需求理论成就需求(need

for achievement)

•成功达成任务的欲望。

权力需求 (need for power)

•促使别人顺从自己的欲望

亲和需求 (need for affiliation)

•寻求与别人建立友善或亲密关系的欲望 高成就需求的人只对自己的工作绩效有兴趣，不喜欢为别人的绩效负责 好的管理者高权力需求、低亲和需求

人格特质分析问卷请依据个人实际了解程度，由每题四项形容词中，利用直觉判断，选出最能代表您个人特质的用词。（每题尽可能只选最接近的一项，最多不超过二项） （ ） 第 一 题：A.有组织力的 B.承诺谨慎的 C.幽默的 D.柔顺的 （ ） 第 二 题：A.有决断的 B.风度良好的 C.具有持续性的 D.有规律的 （ ） 第 三 题：A.忠心耿耿的 B.合作温和的 C.鼓舞士气的 D.勇于冒险的 （ ） 第 四 题：A.值得信赖的 B.艺术的 C.注意细节的 D.尖锐的 （ ） 第 五 题：A.热情洋溢的 B.一致的 C.优越的 D.有纪律的 （ ） 第 六 题：A.胆大的 B.常用口语表达的 C.冷静的 D.重视安全的 （ ） 第 七 题：A.有责任的 B.敦厚的 C.口才流利的 D.胸怀大志的 （ ） 第 八 题：A.稳定的 B.乐观的 C.积极的 D.条件分明的 （ ） 第 九 题：A.有自信的 B.喜欢交朋友的 C.维持长久的 D.要求完美的 （ ） 第 十 题：A.照章行事的 B.避免冲突的 C.好客的 D.信心强烈的 （ ） 第十一题：A.亲切的 B.重视纪律的 C.愉悦的 D.直接的 （ ） 第十二题：A.无忧无虑的 B.可依靠的 C.精确的 D.权威的 （ ） 第十三题：A.热心的 B.具有美感的 C.坚持制度的 D.竞争力强的 （ ） 第十四题：A.规规矩矩的 B.不慌不忙的 C.慷慨的 D.愤世嫉俗 （ ） 第十五题：A.大无畏的 B.善辩的 C.有节奏的 D.引经据典的

人格特质分析答案卷题号 东北虎 啄木鸟 黄鹂鸟 熊猫

第一题 A B C* D

第二题 A D B C

第三题 D A C B*

第四题 D C A B*

第五题 C D A* B

第六题 A D B C

第七题 D A C B

第八题 C* D* B A

第九题 A D* B* C

第十题 D* A* C* B*

第十一题 D* B C A*

第十二题 D C* A B

第十三题 D C A B*

第十四题 D A C* B

第十五题 A D B C

小计 （　 ，　 ） （　 ，　 ） （　 ，　 ） （　 ，　 ）计分方式1. 若填写的答案有相同者，则以一分计；若填写的答案有附加＊号，则加一分计。2. 采分数最高为依据。

目标设定理论• 追求明确的特定目标 (specific goal)而工作的企图心，是激励人们努力的主要因素，明确的目标本身就具有激励的作用• 较困难的目标，一旦被人接受的话，比简单的目标更能导致较高的绩效• 让员工参与到目标设定的过程，有助于增加员工对目标的认同感

增强理论正面增强 ( 奖励 )

• 行为的结果伴随可喜的结果，以促使这种行为的重复出现负面增强 (惩罚 )

• 行为的结果伴随着不喜欢的结果，以抑止这种行为的再出现行为的后果 ( 组织所提供的报偿 ) ，是影响行为的主要原因

公平理论• 员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较• 参考对象– 组织内／外、自比／他比

• 感受到不公平时的反应–改变自己的付出或报偿–扭曲对他人或自己的认知–改变参考对象–改变目前的工作环境 ( 离职 )

期望理论

个体的努力 个体的绩效 组织的酬偿 个体的目标

激励理论整合

努力程度 工作绩效 组织奖酬 员工需求增强作用目标引导行为

机会 能力支配性需 求组织奖酬制度

绩效评估制度

高成就需求

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激励－创造理想的环境，使每一个人－不论良窳－都能以最佳的效率完成工作

• 激励不是短暂的激情，而是永不止息的严肃任务。• 激励不是逗员工开心，而是提高员工产能。• 金钱不是万能。• 激励不是纯粹商业行为，还包括心理学的范畴。

激励的目的

vs医院营运目标达成极大化 员工个人利益极大化

永续经营

创造双赢

激励方式内部激励

财务激励 非财务激励

1. 工作轮调或外派机会2.训练与进修机会

与工作表现结合1. 激励性薪资 ( 绩效奖金 )2. 财务性福利 (津贴与员工福利金 )

1. 组织认同 ( 公开表扬 )2. 工作条件 ( 环境改善 )3. 福利制度 ( 福委会 )

人事制度各级领导统御

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绩效钟形曲线

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绩效钟形曲线

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居中的大多数• 工作的表现和能力无涉，而是习惯努力到什么程度。• 「习惯」的形成部份是学习而来，部份是个人与公司互相调适

绩效管理的三大功能

小 结

绩效管理制度也可以作为培养组织重视绩效文化的一种「催化剂」。但是医疗机构的专业经理人也需要注意的是不可以一味的追求绩效，也必须让机构的绩效和其它重要的目标，例如社会责任，能够相平衡，如此才可以发挥绩效管理真正的效果。

课程大纲1 绩效管理与激励理论2 绩效考核的方法、种类与流程3 绩效考核与岗位分析4 绩效评估与分配方式5 医院薪酬设计的基本原则6 薪酬与绩效奖金制定实务

绩效考核的流程设定目标建立指标执行目标资料收集

比较差异可以接受无法接受无法接受

制度问题 管理问题

绩效考核方式• 闭锁方式（ Closet approach）• 兄长方式（ Big brother approach）• 伙伴方式（ Partnership

approach）• 教练方式（ Coach approach）• 团队方式（ Team approach）

考核时的注意事项

一、考核制度要为大部份员工所接受二、考核过程要让被考核者有参与感三、考核结果要能改变员工之行为

绩效考核的工具绩效尺度考评法交叉排名考评法比例分配考评法实绩记录考评法

  姓名 __________ 职称 日期 单位 __________ 员工代号 ________ 考核人 _____________

考核评分 考核项目

劣绩效低劣不合要求

可勉强符合

要求佳

能达成基本要求

优在要求

标准之上特优

绩效甚为突出

工作质量：正确度、彻底度、接纳度

         

工作数量：工作产量及贡献

         

自动主动：是否需要指导督促

         

出勤怠惰：准时、可靠、迅速          

节约性：浪费、省料、爱惜设备          

  评语   签名 ______________

员工考核排名表 本表考核项目： ______________________ 。请将全体受考员工姓名开列，剔除不列入考核者（以 20 人为例）。再就本考核项目，评定其中最佳受考人，将其姓名填入本表「第 1名」，其中最劣受考人，将姓名填入本表「第 20名」。将两人姓名自受考人名单中剔除。继就其余受考人评定其中最佳受考人，将姓命名填入本表「第2名」，及其中最劣者填入本表中「第 19名」，再将两人姓名剔除。依次进行，至完成为止。

  第 1名 第 11名 第 2名 第 12名 第 3名 第 13名 第 4名 第 14名 第 5名 第 15名 第 6名 第 16名 第 7名 第 17名 第 8名 第 18名 第 9名 第 19名 第 10名 第 20名 

职 责 目 的 实 绩 记 录

排定仪器保养时程 应要求医院所有设备产能之充分利用；使排检服务能及时提供报告。

顺利完成新的流程管理系统；延迟排检人数较上月份减低 10％；仪器设备利用率较上月份提高 20％。

材料采购及存量控制主办

应确保材料供应不致于断货，并保持材料存量成本于最低。

药品存货仓储成 本 较 上月份增高15％；药品Ａ及药品Ｂ之存货出现超量，超出耗用量 20％；药品Ｃ出现存货不足，不足数约 30％。

负责机器设备之保养维护

应以不发生因机器设备保养而无法提供服务为准。

顺利建立全院仪器设备保养维护制度；防止发生因仪器损害而停止服务。

员工绩效考核应注意的问题1.需尽力避免考核标准不明、月晕效应、集中趋势、考核过宽或过严的困扰2. 员工的绩效考核程序，应予以制度化、标准化，并应尽量求其客观。3. 绩效考核制度必须确实与员工的职位有关。4. 对于各受考职位，均应有详实的职位分析；俾能澄清各个职位的责任及应有的绩效标准5.担任主要考评的管理人，必须透彻了解绩效考核的方法，且能熟悉其应用6. 主考的经理人，对于受考的部属员工应保持经常性的接触7.倘一项考核制度中包括多项不同的考核项目，例如勤惰、工作质量、工作数量等，则各考核项目必须事先订定一定的权数8.可能时，同一受考人应分别由多位考评人共同考核，且各主考人的考核必须互相独立互无影响，如此始能抵消可能出现的个别误差和偏见9. 于考核后，应尽速将考核结果回馈各受考人

小 结绩效考核的理论是值得所有医务管理者花时间去学习的，但是并非所有的理论都能应用在每一所医疗院所，各医疗院所应该要思考其外在环境和市场竞争等因素，设计出适合自己的绩效考核方法和制度，才能做好绩效管理。同时绩效管理制度和医院目标之间的关系应该要愈清楚愈好，最好是可以用财务数字表示，以免造成评估绩效的人和被评估者之间的纠纷，另外，绩效考核不能沦为为了考核而考核，考核只是一种手段，而不是目的本身，如果考核不能激发员工发展、并整合为机构成长，那考核的结果可想而知。

课程大纲1 绩效管理与激励理论2 绩效考核的方法、种类与流程3 绩效考核与岗位分析4 绩效评估与分配方式5 医院薪酬设计的基本原则6 薪酬与绩效奖金制定实务

业务目标

组织设计

岗位设计

岗位评价薪资

训练

绩效管理

人力培育对外招募

接班计划

人力规划

市场调查

岗位分析

以工作为基础之人力资源系统

岗位分析定义：以系统化的方式，来搜集、分析特定岗位的工作内容、工作方法预职责等相关信息，供作组织设计及人力资源管理活动的参考 目的：搜集和分析与工作相关的资料，以获得工作资源的过程。

工作分析

工作说明书

工作规范

招募：界定所需人才甄选：界定所需人才之资格训练：了解训练需求绩效评估：建立绩效标准薪资：评定工作之价值生涯规划：了解生涯发展路径 之条件

工作分析与人力资源管理活动

工作分析的方法• 访问法• 观察法• 问卷调查法• 工作日志法

工作说明书• 为工作设计之蓝图• 可正确、完整地说明组织期望员工做哪些事• 并非文件、报告书或绩效评估的工具

为提高本院各单位工作管理绩效，明确落实各职务的责任、具体工作以及工作岗位要求，特订定职务说明书和本撰写注释。〝职务说明书〞内容包含本院每一职务之岗位职责设定、工作明细设定、作业细则（流程）设定、岗位要求设定。现阶段仅提供岗位职责说明、职务条件设定。

/职务说明书根据医院组织结构中的岗位进行编制，一般由各部门 科室主任负责编写和修订自身及下级岗位的职位说明书，由人力资源部统一审核、发布。

Excel按照 模版中的规定格式填写各项内容，一般不留空白。以下列出部分职位说明书项目的填写说明

类别 项目 说明职务名称 该职务的名称，由该职务说明书编写者拟定，由人力资源部核准职务类别 “ □ □ □ □ □ □ □ ”在 医疗 护理 医技 药品 行政 后勤 市场 七大类别中选择其一编制人 该职务说明书的最后编制人编制日期 该职务说明书的最后编制日期版本号 该职务说明书编写者拟定，根据修订内容进行升级，由人力资源部核准部门 该职务所在的部门

/单元 组 该职务所在的二级部门，及组织单元或小组，如责任中心单位代码 该职务所在的单位代码，此项可为空，由人力资源部统一编码

( )部门编制 人 该职务所在部门的总体成员编制人数职务编制 该职务的编制人数职务代理人 出现紧急情况并该职务当事人不在现场时的职务代行责任人

/职务工作目的 目标( )存在价值 用简短的一两句话，简要概述该岗位的存在价值及其主要工作

组织位置－上级主管 该职务的直接负责人，即直接行政主管组织位置－部属职务( )人数 该职务的直接部属即人数

概述 岗位职责是指为实现公司及部门宗旨，该岗位应承担的工作责任和应承担的工作项目每一句话只完整表达一项基本职责岗位职责要就本岗位的要求来制定，不能就现在本岗位工作人员的工作内容有无、或该人员能不能完成来制定

/ /各岗位职责的汇总构成所在科室 部门的职责（检查各岗位的职责是否全面、岗位间职责是否有重复或整个科室 部门的职责是否有遗漏），本部门内的岗位职责要做到对部门业务工作的完全覆盖，但不互相交叉列出的岗位职责最好不超过十项，并按照重要程度的强弱对岗位职责进行排序岗位职责中语言要求规范、准确、可评量，不可模棱两可，不应包含模糊、不确定的内容（如临时分派工作等）

( )序号 性质 岗位职责的序号，并选择该岗位职责的工作类型属于管理性质还是事务性质主要岗位职责 用简单、明确的话描述该项岗位职责的工作内容工作量（精力）分配权重 100该项岗位职责耗用的时间精力所占总工作量的比率，所有工作量分配权重之和不超过 ％

基本要求 基本要求 按照表格中说明填写

工作环境 工作环境 按照表格中说明填写

概述 协调范围描述该岗位所需要经常打交道的各种工作关系和工作对象对外接触 对外接触主要描述该岗位所接触到的外部相关客户、合作伙伴、政府、同行等工作对象对内接触 对外接触主要描述该岗位所接触到的部门或医院内部相关员工、科室、部门等工作对象1、 几个人的岗位名称、岗位职责完全相同时，只需撰写一份岗位说明书2、 部门、处、岗位的名称应与最近一次定编时的名称保持一致；新增岗位的名称应事先得到人力资源部的确认3、 “ ”填写的内容使用蓝色字体，如有选择项，使用 蓝色＋粗体 格式

概要说明书写目的

文档内容

编写责任

注意

编写说明

基本信息

要求岗位职责

协调范围

岗位说明书的撰写

护理部主任 职务类别

XXX 编制日期 XXXX. XX. XX 版本号 v1. 0 Beta部门 护理部主任 /单元 组 单位代码 XZ-29

( )部门编制 人 2 职务编制 1 职务代理人

/职务工作目的 目标( )存在价值

组织位置 上级主管 分管院长 ( )部属职务 人数

( )序号 性质 工作量（精力）分配权重

1(□ 事务 □管理) 52(□事务 □管理) 103(□ 事务 □管理) 104(□ 事务 □管理) 105(□ 事务 □管理) 156(□事务 □ )管理 107(□事务 □ )管理 108(□事务 □ )管理 109(□ 事务 □管理) 1010(□事务 □ )管理 511(□事务 □ )管理 5

主要岗位职责

组织实施全院护理管理工作，编制年度工作计划及工作总结制定医院护理的工作制度、各项操作常规协调安排全院临床、医技各科的护理工作

职务说明书

编制人

职务名称 □ 医疗 □护理 □医技 □药品 □行政 □后勤 □市场

根据医院实际（医院经营目标，环境，业务需要，医院文化等），组织安排全院护理工作计划的实施，落实,全院护士的培训和考核 合理安排护理人力资源，完成临床医疗护理任务。

护理部干事

岗位职责

基本信息

应履行其他职责：董事会、主管副院长所授权的其他职责

负责拟定在职护士培训计划，并落实措施，组织护理人员的业务技术训练，定期考核

对在护理部门发生的医疗纠纷进行调查、分析、提供处理意见在有教学任务时担任护士教学、实习任务

负责全院护理人员的调配，与人力资源部协调护理人员的升、调、奖、惩的意见

组织领导全院护理科研工作及护理新技术的推广发现在护理管理、技术方面有潜在性重大隐患时应及时向上位领导或董事会汇报认真学习研究、充分领会医院董事会的经营理念、各项方针政策、战略规划、决策、运营方式、管理手段及方法，并自觉贯彻、落实

性别要求 不限 年龄要求 30 40－ 周岁 语言能力 标准普通话教育程度要求 专业科系要求工作经验职称与资格要求 体能要求

文字能力 4 沟通能力 5语言表达能力 5，简洁、清晰 演讲演示能力 3，培训讲课学习能力 5，强，自我提高 逻辑思维能力 5数据分析能力 3 自我激励能力 3，主动发现问题等管理能力 5，较强领导力 组织协调能力 5办公软件使用能力 3 Offi ce，熟练使用 外语能力 2

性格要求

其他时间特征主要工作环境主要工作环境的时间设备与条件

对外接触

对内接触

协调范围

区卫生局管理部门，市及区护理协会，区卫生监督所，区卫生管理所等

主管院长，部门内部属，全体护理人员，医院各部门、医院全体员工

掌握政府有关医疗、护理医保政策及法规，特别善于以身作则，待病人似亲人

□ 几乎全部 □3/ 4 □ □1/ 3一半电脑、文档、档案等

1.遵守纪律，严于自律；2.强烈的事业心、责任心，公平、公正；3.主动，上进，求知，创新；

能力要求

说明：基本素质要求可分1. 2.为： 不适用； 极少的

3.场合需要； 经常需要；4. 5.对工作成功很重要；工作之必须组成要素。填入分值或具体的要求

大专及以上 护理专业10年以上临床护理经验

40 / /原则 小时 周，不定期加班 会议工作环境

□ 办公室 □病区现场 □ □ □院内其他 院外 其他

主管护师 身体健康，无重大疾病及身体缺陷

基本要求

职务说明书 -续

岗位评价

• 以客观的科学方法，来品评组织内的岗位对于组织的价值，以及各工作间的相互价值

• 其主要目的在于解决员工薪资的公平问题，而且设计完善的工作评价，对于人员的遴选、升迁、训练、奖惩、考绩等也有相当帮助

工作评价的方法 I• 顺序排列法– 较适用于规模较小之组织– 将组织内的每一工作，逐一互相比较以决定其高低

层次，程度相当者列为一个层次，每一个层次即为一个等级 (grade)

• 分等法– 先订定能够涵盖机构内所有工作的分等说明，然后

根据每一工作的难易程度，分别归入不同的等级

工作评价的方法 II• 因素评分法 (factor-point method)– 所有工作评价方法中运用最为广泛– 先选定若干可以涵盖各项工作的共同因素，再依每一因素之重要程度，配以一定之分数，作为评价工作之标准

• 分类法 (classification method)– 以职责轻重为基准之工作分类– 先选定职位的共同因素，然后每一因素均予明确定义，即以因素作为衡量职位高低层次的标准

课程大纲1 绩效管理与激励理论2 绩效考核的方法、种类与流程3 绩效考核与岗位分析4 绩效评估与分配方式5 医院薪酬设计的基本原则6 薪酬与绩效奖金制定实务

基准测算阶段

结果确认及实施阶段

推动准备阶段

设定评估指标

设定评估方式

确 定奖 金分配 部 门人员 变动薪固 定薪比

奖金测算数据收集

进行测算

召开说明会

成立奖金分配改革小组

确定医院发展战略目标

收集基期薪资明细及加总数据

确定奖金分配单位及人员

设定部门岗位风险及工作负荷系数进行重分配

召开说明会

部门奖金方案确认

制定二次分配办法

科室人员奖金测算

公布实施

定期检讨与改善

不同意

同意

不同意

同意

同意

不同意

工作绩效

经营绩效

带动人员积极性提升部门服务质量

创造良好服务环境提升部门效益提升人员薪资

选择评估指标• 主要的工作（ 80/20 原理）–付出时间多–执行数量大–与工作职责攸关–鼓励发展方向

• 可量化的项目• 资料取得较简单的项目• 争议较少的项目

明确性衡量性可接受性实际性时限性

绩效评估作业选择各部门或各职类的绩效评核项目选择各部门或各职类的绩效评估方式

制定各部门或各职类的绩效评估基准

评估各职类绩效奖金占薪资比重

作业项目 考虑因素

进行各部门二次分配的设定 1 、多劳多得2 、效率与效益的平衡3 、医院及部门目标

方 法1 、部门岗位职能2 、访谈3 、流程分析

1 、考虑责任中心类别2 、可控项目或不可控成本3 、工作性质

1 、分析成本核算资料2 、访谈

1 、过往历史2 、激励效果3 、工作性质

1 、分析过往薪资清册资料2 、访谈

1 、固定薪多寡2 、部门间平衡3 、可控成本4 、工作的难易度、风险性及效果

1 、时间动作测量2 、访谈3 、成本核算报表分析4 、历史数据分析5 、运用 RBRVS 表及 回归分析

1 、具备 SMART 原则 2 、结合医院整体目标3 、岗位工作内容

绩效评核项目与基准 --- 用人评核用人费率

『用 人 费 率』评 核 包 含『用 人 费 用』及『收 入』两。『用 人 费 用』项 目 有 本 薪 、 各 项 津 贴 及 年 节 奖 金 等 ；『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等

绩效单价『绩 效 单 价』评 核 包 含『用 人 费 用』及『工 作 量。『工 作 量』项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 件 或 计 时 的 各 工 作 项 目

工作负荷率『工 作 负 荷 率』评 核 包 含『作 业 工 时』及『出 勤 工 时』。『作 业 工 时』之 评 核 项 目 系 该 部 门 能 客 观 计 量 的 各 工 作 项 目 ；『出 勤 工 时』项 目 有 正 常 出 勤 、 各 类 加 班 出 勤 及 各 类 值 班 等

依 基 准 用 人 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为 『 基 准 费 率 』

依 基 准 用 人 费 用 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 或 工 时 设 定『基 准 单 价』

依 基 准 用 人 之 作 业 工 时 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定『基 准 工 时』

绩效评核项目与基准 --- 用料评核用料费率

『用 料 费 率』评 核 包 含『用 料 费 用』及『收 入』两 部 份 。『用 料 费 用』项 目 有 材 料 、 药 品 等 ；『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等

用量评核『用 量』评 核 包 含『实 际 用 量』及『标 准 用 量』两 部 份 。『实 际 用 量』及『标 准 用 量』的 用 料 项 目 应 一 致 ， 且 能 客 观 计 量 者

可控制成本费率『可 控 制 成 本 费 率』评 核 包 含『可 控 制 成 本』及『收 入』两 部 份 。『可 控 制 成 本』项 目 有 用 人 、 材 料 、 药 品 、 什 项 购 置 、 事 务 费 用 、 消 耗 品 、 医 疗 供 应 、 洗 缝 等 费 用 等 ；『收 入』项 目 有 收 入 毛 额 、 收 入 净 额 等

依 基 准 用 料 费 用 占 同 期 收 入 的 比 率 为『基 准 费 率』

依 基 准 用 量 除 以 同 期 各 项 工 作 之 工 作 量 设 定 基 准『单 位 用 量』

订 定 绩 效 评 核 基 准 前 应 先 行 工 作 合 理 化 ， 并 以 合 理 化 后 之 可 控 制 成 本 占 收 入 的 比 率 为 基 准 费 率

总体绩效奖金分配框架

可分配绩效奖金总余额团体绩效奖金总额绩效奖金来源确立

扣除：个人加班费、夜班津贴……分配依据：服务量、服务质量、科内贡献、科研、教学、出勤时数、岗位、工作负荷……等方式

因职类制宜：部门主管、医生、护理 - 手术室、护理 -其他 、 医技 A 、 医技 B 、行政后勤 A 、行政后勤 B 、科研人员

A：工作性质较独立且可明确核算个人工作量者B：部门工作相互支持，无法明确核算个人工作量者

奖金类别 ( 来源 )：1. 工作奖金（服务量）2. 经营奖金（可控成本、 利润中心、用人费率）3. 目标管理（目标达成率）

分配依据所占比例依照科室目标制订

个人工作绩效的评估差异分析 累计加成

即以事先预定之『绩效标的』减去实际发生的绩效结果，此时只要将达成或未达成绩效者给予相当之奖励及惩罚就可以了。

这是一种不设定绩效标准的绩效计算方式，所有个人均不订绩效目标，而是以个人的工作成果多寡来设定绩效之优劣。配套措施：重分配、保障、上限

课程大纲1 绩效管理与激励理论2 绩效考核的方法、种类与流程3 绩效考核与岗位分析4 绩效评估与分配方式5 医院薪酬设计的基本原则6 薪酬与绩效奖金制定实务

薪资管理与企业经营公司使命 / 展望

经营策略公司短、中、长期目标

部门策略 人力规划职位分析部门年度目标

个人目标薪资调查

薪资结构薪资

绩效标准绩效评估员工训练与发展

职位说明书整合

持续性

一致性

职位评价

薪资及相关政策

个人贡献企业差异

•管理理念•给付能力•企业形象

•产业差异•产业周期•工作地点

市场特性•同业竞争•供需关系•地区水平

•绩效优劣•年资长短

相关法令•劳动法规•税赋法律

职位高低•工作条件•工作难易•职责轻重

•国民所得•生活水平•通货膨胀

其他因素

影响薪资管理的因素

策略性薪资管理一、薪资考虑的核心精神 市场行情／职位相对贡献／个人能力及绩效二、薪资管理的考虑要素及程序 组织的目标／员工的需求／法令规定及劳资关系三、薪资项目的设计 底薪／津贴／奖金 ...四、薪资管理工具 职位分析／职位评估／薪资结构／薪资调查

薪 资 项 目

变动薪固定薪

薪资结构

弹 性 调 整变动薪固定薪

1. 基本工资3.各项补助4.值班津贴

2. 岗位加给1. 环境津贴2. 市场行情调整津贴3.其他

绩效奖金

医院薪酬设计的基本原则职级 在职等或职位上的年资

职等 院长、副院长、主任、科长、组长、事务员职位 管理职、技术职

职系 医师、医技、护理、行政、后勤

职系职等对照表 - 范例 职等 职 系

医 师 护 理 医 技 行 政十 院长      九 副院长     副院长八 部主任     部主任七 科主任 主任 主任 主任六 主治医师 副主任 副主任 副主任五 住院医师 督导 组长 课长 / 高级专员四   护理长 / 专科护理师 资深技师 资深技师 / 专员三   组长 / 护理师 技师 主办 / 技师二   护士 技术生 助理主办 / 技工一   助理 助理 助理 / 技佐

变动薪设计原则

1.量化2.相对尺度法

变动薪资应该要顾及绩效比较之间的公平性

变动薪资和工作及运营绩效有直接且明显的相关1. 和成本有关2. 和收入及服务量有关3. 和质量有关4. 和教学研究有关

绩效评核薪资之比重• 全薪评核• 津贴评核

89

全薪评核• 包含项目 :– 本薪– 各项津贴–加班费–年终奖金–服装费– 其他

90

适用范围 : 实施全薪评核激励效

果较大，但淡旺季对薪资之影响较大，因此一般均实行保障基本薪资。

一般而言较适用于可自行开拓收入来源之第一线专科。

津贴评核• 包含项目 :– 职务津贴– 工作津贴–夜勤津贴–加班费

适用范围 : 实施津贴评核激励效

果较小，淡旺季对薪资之影响较小。

一般而言较适用于第二线专科或非利润中心之单位。

绩效单价基准之建立• 绩效单价＝工时单价Ｘ单位工时• 工时单价＝总评核薪资／总工时• 总评核薪资：全薪评核或津贴评核

绩效办法建立之实例• 例：过敏检查室技术人员二名其薪资结构如下 :人员别 本薪 职务津贴 伙食津贴 执照津贴 交通津贴 小计

A 15,000 12,000 1,800 2,000 1,200 32,000 B 20,000 18,000 1,800 2,000 1,200 43,000 小计 35,000 30,000 3,600 4,000 2,400 75,000 ％ 46.7% 40.0% 4.8% 5.3% 3.2% 100.0%

项目 单价 件数 收入 单位工时 总工时M25-101 2,000 2 4,000 10 20 M25-102 2,000 2 4,000 10 20 M25-103 1,000 10 10,000 5 50 M25-104 500 10 5,000 5 50 M25-105 500 10 5,000 5 50 M25-001 400 80 32,000 20 1,600 M25-002 400 180 72,000 30 5,400 M25-003 300 160 48,000 15 2,400 M25-004 300 100 30,000 30 3,000 M25-005 500 30 15,000 15 450 M25-006 500 52 26,000 20 1,040 M25-007 200 70 14,000 10 700 M25-008 200 50 10,000 10 500 M25-009 100 100 10,000 10 1,000 M25-010 100 100 10,000 10 1,000 小计 295,000 17,280

检查室作业量统计表

工时单价之计算• 津贴评核：– 工时单价＝ 30,000 ／ (360Ｘ 60X80%) ＝ 1.74元／分

• 全薪评核：– 工时单价＝ 75,000 ／ (360X60X80%) ＝ 4.34元／分

项目 单位工时 津贴评核 全薪评核工时单价 1.74 4.34 M25-101 10 17.4 43.4 M25-102 10 17.4 43.4 M25-103 5 8.7 21.7 M25-104 5 8.7 21.7 M25-105 5 8.7 21.7 M25-001 20 34.7 86.8 M25-002 30 52.1 130.2 M25-003 15 26.0 65.1 M25-004 30 52.1 130.2 M25-005 15 26.0 65.1 M25-006 20 34.7 86.8 M25-007 10 17.4 43.4 M25-008 10 17.4 43.4 M25-009 10 17.4 43.4 M25-010 10 17.4 43.4

绩效奖金单价计算表

实施单价制之优缺点• 能确实反应工作劳逸• 不受给付价格调整之影响• 激励之目标明确• 适用性较广• 基准建立较费时费力• 计算绩效奖金较复杂

适用单价制之情形• 作业项目较少• 工作衡量较容易• 作业独立性高• 作业变异性较小• 工作量不受批量影响

绩效费率基准之建立

• 绩效费率　＝总评核薪资／基准收入Ｘ 100％• 基准收入　＝实施前一年或 80％工作负荷之收入

绩效费率制• 基准收入＝ 295,000• 津贴评核：

绩效费率＝ 30,000/295,000=10.17%

• 全薪评核：绩效费率＝ 75,000/295,000=25.42%

实施费率制之优缺点• 基准建立较容易• 计算绩效较简单• 激励目标明确• 工作项目结构改变时影响奖励合理性• 受价格调整之影响• 仅适用单一部门

101

负荷率基准之建立• 以负荷率 80% 为基准• 实际负荷率＝ 作业总工时／应出勤工时• 绩效奖金＝ (实际负荷率 /80%)X 评核薪资

项目 单价 件数 收入 单位工时 总工时M25-101 2,000 4 8,000 10 40 M25-102 2,000 3 6,000 10 30 M25-103 1,000 12 12,000 5 60 M25-104 500 15 7,500 5 75 M25-105 500 15 7,500 5 75 M25-001 400 70 28,000 20 1,400 M25-002 400 200 80,000 30 6,000 M25-003 300 150 45,000 15 2,250 M25-004 300 170 51,000 30 5,100 M25-005 500 50 25,000 15 750 M25-006 500 55 27,500 20 1,100 M25-007 200 59 11,800 10 590 M25-008 200 60 12,000 10 600 M25-009 100 125 12,500 10 1,250 M25-010 100 120 12,000 10 1,200 小计 345,800 20,520

作业量统计表

绩效奖金之计算－负荷率

• 实际负荷＝ 20520 ／ 21600=95.0%

• 绩效奖金 =(95/80)X30,000=35,625元

实施负荷率制之优缺点• 人员奖金不受工作天数影响• 不受结构改变影响• 不受调价之影响• 奖金之多少与部门业绩无直接相关• 较少采用

绩效奖金之计算 －全薪评核• 单价制：　绩效总额=Σ( 绩效单价 iＸ当月件数 i)　绩效奖金 = 绩效总额－ ( 本薪 +......)

• 费率制：　绩效总额= 绩效费率Ｘ当月收入　绩效奖金 = 绩效总额－ ( 本薪 +......)

绩效奖金之计算－津贴评核• 单价制：　绩效总额=Σ( 绩效单价 iＸ当月件数 i) 绩效奖金 = 绩效总额－ ( 职务津贴

+......)• 费率制：　绩效奖金 = 绩效费率Ｘ当月收入 绩效奖金 = 绩效总额－ ( 职务津贴

+......)

绩效评估 - 用料评估• 用料费率评核– 某院设定影像中心材料费占收入 18.4%– 当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励

• 用量评核– 某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为 6 次，计算每次单价– 当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励

绩效奖金之分配原则• 部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。• 部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。• 属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。• 实施『个人绩效评核』部门，绩效奖金按个人计算发给，实施『团体绩效评核』部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。

个人绩效分配的方式• 个人产值• 平均分配• 出勤工时• 职务津贴• 混合制

绩效分配• xx年 xx月技术员 A出勤 22天，技术员 B出勤 18天• 平均分配： 35,625 ／ 2＝ 17,813• 出勤时数： A=35,625X22/40=19,594　　　　　 　 B=35,625X18/40=16,031• 职务评点： A=35,625X12/30=14,250　　　 　　　 B=35,625X18/30=21,375• 混合制一： A=12,000+5,625X22/40=15,094　　 　　　　 B=18,000+5,625X18/40= 20,531• 混合制二： A=35,625/2X(12/30+22/40)=16,922　　　 　　　 B=35,625/2X(18/30+18/40)=18,703

分类管理制度简介• 分类管理系将成本项目依其特性区分为可控制成本与不可控制成本，并将其中可控

制部份交由利润中心负责管理，依据其管理之成果订定绩效奖金，由于系依据成本之特性分类，故称之为分类管理，基本上也是绩效制度之一种。

可控制成本• 可控制费用之项目：通常为直接成本– 用人费用：主治医师、住院医师、护理人员、技术人员、行政人员

–变动成本：计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料

–固定成本：折旧、消耗品、杂项购置、事务费用、医疗供应费、洗缝费

不可控制成本• 不可控制成本项目：指各项分摊成本–变动成本：水费、电费、蒸汽费–固定成本：修护费、修缮费、空调费、清洁费、医疗事务费、医学教育费、医疗监理费、药剂调配费、其他– 管理费用–研究费用

分类管理基准之设立• 分类管理费率 ( 可控费率 )　＝基准可控制成本／基准收入Ｘ 100％• 基准为考虑淡旺季之影响，通常以前一年之平均• 各可控制成本须列出明细之成本数据以利经理人

( 科主任、专科助理 ) 从事分析与管理

绩效办法之修订时机• 部门组织机能变更或业务内容异动。• 工作方法、作业流程或设备功能更新。• 支付标准或成本项目变更。• 部门绩效连续三个月成长 (或衰退 )超出部门业务量变化达某一百分比时。• 部门绩效奖励办法实施满三年。• 其他特殊情形 ( 如人力市场价格变动 )。

课程大纲1 绩效管理与激励理论2 绩效考核的方法、种类与流程3 绩效考核与岗位分析4 绩效评估与分配方式5 医院薪酬设计的基本原则6 薪酬与绩效奖金制定实务

台湾现行医师报酬制度

118

公立医院：薪资与奖励金制度中大型民营医院：医师费制度小型民营医院诊所：独资利润

台湾医师报酬三大制度

119

台湾现行医师报酬制度

120

长庚医院医师费设计的目的促进教学风气增加研究能力提高医疗水平维护医患关系激发医学进步

医疗服务提供系统

封闭系统 开放系统

RBRVS 基本架构

工作投入52%

执业成本44%

过失保险4%

工作投入52%执业成本 44%

Resource Based Relative Value Scales

过失保险 4%

手术项目 权重头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔 1.000 颅骨切除术 4.309 头颅成形术 4.037 脑瘤切除－手术时间在４小时以内 8.986 脑瘤切除－手术时间在４～８小时 12.864 脑瘤切除－手术时间在８小时以上 13.561 脊髓切断术 5.812 后根切断术 5.740 椎间盘切除术－ 颈椎 7.807 椎间盘切除术－ 胸椎 6.223 椎间盘切除术－ 腰椎 5.056 颈交感神经切除术 2.855 胸交感神经切除术 5.740 腰交感神经切除术 3.263 神经切断术 1.808 神经切断术，每加一条 1.145 神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经 3.514 神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经 3.060

手术项目权重范例

医师费设计的架构市场、医师及医院等各方行为的考虑

制度设计环境因素 组织因素

医师执业的型态

单独执业 群体执业 受聘

薪资制纯薪资制 (Salary)– 不做非必要的医疗行为– 绩效表现通常较差

薪资 +红利 (Salary+Bonus)– 以部份提供经济诱因的方式来达成机构目标– 较能激励绩效表现

医师费给付的类型

论量计酬 论人计酬 固定薪加奖金

医师费制度的建立采用开放系统的优点–根据医师专业的投入支付报酬

医疗专科别的群体执业–同侪审查–持续性医疗照护质量改善–内部竞争环境–引进新知与技术创新

开放与封闭给付制度的比较 开放系统– 医师的给付与医院的给付分离– 医师费支付的类型：

论量计酬→按服务量计算论人计酬→按病患数每月定额给付

封闭系统– 医师由机构付予薪资– 机构则按所提供的服务取得单一给付，涵盖医师与非医师人力– 在美国， Kaiser Permanente 及 Veterans

Administration等是封闭系统的最佳实例

医师费 (PF)应该多少 ?

美国－总医疗支出的 19%加拿大－总医疗支出的 16%法国－总医疗支出的 12%德国－总医疗支出的 17%

?%

长庚医院的医师绩效制度年资科内贡献– 行政职责、公共事务、研究及教学

服务量–门诊、会诊–住院–检查、治疗–手术

医师 PF 之提成原则医师各项所得提成比率应依各项不同性质而订，其原则如下危险性及困难度高者，其提成比率益高，如手术量少者提成比率高，量多者提成比率低只负监督责任，而非亲自操作者，其提成比率低花费时间多者，提成比率高，少者提成比率低使用设备贵，人员多者提成比率低，设备便宜，　　人员少者提成比率高

长庚纪念医院 PF 设计比例－依据收费标准或合约保险给付

门 (急 )诊－ $ / 次住院诊疗－ $ / 床日外科手术－ 40% * 手术技术费麻　　醉－ 33% * 麻醉技术费检查与治疗– 侵袭性检查 ( 医师操作与判读 )－收费金额 *35%– 非侵袭性检查 ( 医师操作与判读 )－收费金额 *25%– 非侵袭性检查 ( 医师只负责报告判读 )－收费金额 *15%– 非侵袭性检查 ( 医师只负责教学与督导 )－收费金额

*5%↓– X光检查－收费金额 *20%

PF给予原则 (依金额 )

• 门诊诊察费： 147元 / 件• 急诊诊察费： 309元 / 件• 病房诊察费： 273元 /床日• ＩＣＵ诊察费： 612元 /床日• 住院会诊费： 218元 / 件• 洗肾照护费： 300元 / 件

135

PF给予原则 (依比率 )

• 解剖病理科项目 45%• 核子医学科照影项目 25%• 放射诊断科 20%• 放射治疗科 15%• 复健科复健治疗项目 12.5%• 临床病理科项目 1.6%

医师如何得到报酬

收费标准或保险给付(fee-for-service)

医疗专科(ex. 心脏内科 )

个别医师Redistribute to

Pooled PF at department level

PF from Patient Services

Group Practice 重新分配的目的达到机构的目标强化群体执业的团队精神提供医疗专业进步与研究的诱因强化医师对医院的忠诚度

医师 PF 分配制度介绍

139

服务

教学研究

年资积分

依主治医师年资及职位设定尊敬资深医师过去所贡献的苦劳奖励有所成就年轻医师的功劳

主治医师年资积分标准评订表主治医师年资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25以上

积分标准 23 24 26 28 30 32 34 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53※ 21备任级主治医师年资积分为 分。

教授级

主治医师职级分配

一般级讲师级

助理教授级副教授级

收入积分

以该科主治医师年资积分总数为基础依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之

以皮肤科为例

143

其他诊疗收入

144

no pooling 项目•健检医师费•厂区体检医师费•配镜室医师费•呼吸治疗医师费等

no pooling、no ceiling项目•时间外医师费•值班津贴•case payment绩效•分类管理正负绩效•健保审核补贴•器官移植奖励金•诊断书医师费

科内绩分• 以该科主治医师年资积分总数为基础• 以下列项目由主管评核–行政职务 (20%)–对科贡献 (10%)–研究及教学 (50%)–主任评核 (5%)–院长评核 (10%)

145

科内绩分评核项目 ( 一 )

• 行政职务 (20%)–现为科 ( 系 )负责人 (5%)–负责科教育委员工作 (5%)–负责科事务委员指导工作 (2%)–负责科研究委员指导工作 (3%)–担任各项委员会之委员 (3%)–担任专科病房主任 (2%)

146

科内积分评核项目 (二 )

• 对科内贡献度 (10%)–对于科医疗技术之提升贡献 (4%)–曾任科负责人 (4%)–参与公共事务如：医学会，健保局 (2%)

147

科内积分 ( 续 )

• 研究教学 (50%)–本院职位及部定教师资格–三年内学术论文发表–三年内学术研究–教学训练

• 医疗质量：采加减分，共计 10 项，如：–担任各项委员会缺席– 1 分–实 (见 ) 习医师推选之优良医师+1.5 分

148

医 师 姓 名 评 核 项 目

合计 % 积分

行 政 及 职 务 代 理

1.现为科(系)负责人 5% 2.负责科教育(委员)工作 5% 3.负责科事务(委员)工作 2% 4.负责科研究(委员)指导工作 3% 5.担任院内各项委员会之委员 3% 6.担任各专科病房主任 2% 小计 20%

对科内贡献度

1.曾对于科医疗技术之提升贡献(需举证说明)

4%

2.曾任科(系)负责人 4% 3.参与公共事务贡献(含学会、卫生署、健保局)

2%

小计 10% 研 究 教 学

1.本院职位及部定教师资格 5% 2.三年内学术论文发表 10% 3.获优良表扬事迹 5% 4.教学训练 20% 5.三年内学术研究 10% 6.其他各类记录 小计 折合积分 50%

科 主 任 评 核 5% 科系部主任(或院长)评核

1.对科之成立发展有特殊贡献 5% 2.当期科内主治医师之增减情形(每增减一名 VS加减科主任积分 0.5%)

3.综合评核 10%

合计 100%

各主治医师确认签章

科内积分

院区： 填表日期： 年 月 日

项

目 内 容 类 别 姓名

配分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分

１ 、 本 院 职 位 及 获 部 定 教 师 资 格 5%

长庚医院医务人员职位

教 授 5分 副 教 授 4分 助 理 教 授 3分 讲 师 2分 一 般 级 1分 备 任 级 0.5分

教育部部定教师资格

教 授 5分 副 教 授 4分 助 理 教 授 3分 讲 师 2分

担任长庚大学或长庚护专教职

教 授 5分 副 教 授 4分 助 理 教 授 3分 讲 师 2分

评分合计=(个人总评分数/全科总评分数) ／ ／ ／ ／ ／ 实 得 教 学 积 分 ( A ) = 评 分 合 计 * 5 %

年度主治医师研究教学积分评核表

项

目 内 容 类 别 姓名

配分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分

２ 、 三年内 学 术 论 文 发 表10%

国外医学期刊发表之论文(依本院公布该年度ＳＣＩ等级为依据)

Ａ级 第一作者 7分 指导作者 5分 协同作者 3分

Ｂ级 第一作者 5分 指导作者 4分 协同作者 2分

Ｃ级 第一作者 4分 指导作者 3分 协同作者 1分

国内医学期刊发表之论文 第一作者 4分 指导作者 3分 协同作者 1分

评分合计(个人总评分数/全科总评分数) ／ ／ ／ ／ ／ 实 得 教 学 积 分 ( B ) =评 分 合 计 * 1 0 %

年度主治医师研究教学积分评核表

项

目 内 容 类 别 姓名

配分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分

３ 获 优 良 表 扬 事 迹 5%

国科会或国外著名学术研究机构杰出研究人员

10分

国科会甲种奖 5分 国科会乙种奖 3分 长庚医院病历优良主治医师 2分 长庚医院推动器官捐赠优良医师 1分 实(见)习医师推选之优良医师 2分 评分合计(个人总评分数/全科总评分数) ／ ／ ／ ／ ／ 得 教 学 积 分 ( C ) = 评 分 合 计 * 5 %

年度主治医师研究教学积分评核表

项

目 内 容 类 别 姓名

配分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分

４ 、 教 学 训 练

20%

依下列各项活动参与度评分： 1.全院性专题演讲 2.全院性病理讨论会 3.院、科际间联合教学讨论会

4.科内各项教学研讨会： a. JOURNAL MEETING b. CASE CONFERENCE c. 死亡病例讨论会 d. CHART ROUND e. GRAND GOUND f. 其他研讨会 5.BESIDE TEACHING 6.担任见(实)习医师指导

由科内医学教育

小组依各主治医

师一年内参与院

内、科内及院际、

科际间各项研讨

会有关出席、主讲

及发言、讨论、及

各项教学指导等

之教学表现予以

评分。

科主任如有更动配分，请在此字段说明。

实 得 教 学 积 分 ( D ) =评 分 合 计 * 2 0 %

年度主治医师研究教学积分评核表

项

目 内 容 类 别 姓名

配分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分

５ 、 三

年 内 学 术 研 究

10%

卫生研究院及国科会国家型及群体型研究计划

主 持 人 10分 子计划主持

人 8分

共同主持人 5分 卫生研究院及国科会其他研究计划

主 持 人 8分 共同主持人 3分

长庚支助研究计划 (CMRP)

主 持 人 6分 共同主持人 2分

政府及卫生机构支助研究计划 (PMRP)

主 持 人 6分 共同主持人 2分

厂商支助研究计划 (SMRP)

主 持 人 2分

共同主持人 1分

动物实验 (AMRP)

主 持 人 2分

共同主持人 1分

评分合计(个人总评分数/全科总评分数) ／ ／ ／ ／ ／

实 得 教 学 积 分 ( E ) =评 分 合 计 * 1 0 %

年度主治医师研究教学积分评核表

项

目 内 容 类别

姓名 配分

数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分 数量 评分

６

、 其 他 各 类 记 录

医疗评估纠正 (赔偿金额)

医疗评估委员会

500,001 -10分 200,001-500,0

00 -5分

100,001-200,000

-3分

100,000 -1分

病理组织委员会

停止职权 -10分 吊销 -5分 监护 -3分 警告 -2分

门诊管理委员会 门诊延迟 -0.2分 门诊未到 -1分

手术室管理委员会 手术延迟 -0.2分 手术未到 -1分

病历管理委员会 病历惩罚案件 -0.2分 担任各项委员会缺席 -1分 参与院内教学表现(医教会主席) ±5分

评分合计

年度主治医师研究教学积分评核表

主治医师请假积分扣减标准主治医师请假依其假别及日数扣减科内积分及年资积分，扣减标准如下：

每日减发标准 假别 科内积分 年资积分

3个月以下 4~12个月 12个月以上 3个月以下 4~12个月 12个月以上 公伤假 1/60 1/60 1/30 － 1/60 1/60

1.3个月以下，按日计扣科内积分 1/60，年资积分不扣。 2.4~12个月扣科内积分半数及年资积分半数。 3.13个月以上，科内积分全扣，年资积分扣减半数。

公假(乙)

1/30 1/30 1/30 － 1/60 1/30 1.3个月以下，按日计扣科内积分 1/30，年资积分不扣。 2.4~12个月扣减科内积分全数及年资积分半数。 3.13个月以上，科内积分及年资积分全数扣减。

事假 1/30 1/30 按日计扣减科内积分及年资积分之 1/30。

未住院病假

1/60 － 按日扣减科内积分 1/60，年资积分不计扣。

住院病假

1/60 1/60 按日计减科内积分及年资积分之 1/60。

产假 1/60 1/60 1.产假(甲)56日(含)或产假(乙)28日(含)以内按日扣减科内积分及年资积分之 1/60。 2.产假(甲)第 57日起或产假(乙)第 29日起以事假论。

婚假 1/60 － 按日扣减科内积分之 1/60，年资积分不予计扣。

丧假 1/60 － 按日扣减科内积分之 1/60，年资积分不予计扣。

备注 1.未办妥请假手续经查获，参加 PF分配者，一律按事假标准扣减积分，计算当月所得后，再按日减发当月所得之 1/30；未参加 PF分配者按日减发当月诊疗收入之 1/30，减发之金额归入超限基金。

2.国内在职进修博、硕士学位者，在学期间扣减年资积分及科内积分原则如下： A.年资积分：博士班进修期间于上班时间修习课程者，一律扣减年资积分 50%，硕士班不予扣减。

B.科内积分：进修期间于上班时间修习课程者，依该课程表每八小时扣减科内积分1/30，修习实验课程或论文学分者，每学分以每周两小时计。

科内积分评核总分：科内积分总和须等于该科年资积分总和配分标准：依各项目之分数比率乘以该科年资积分总和所得即为该项次之总和分数设定范围：以院区医务专科为科内积分之配分单位

执业收入计算作业 计算期间以每月一日至当月最后一日为周期 给付日期—翌月六日发给积分计算：年资积分、收入积分及科内积分以各占三分之一为原则 ( 科内积分计算方式另依科内积分评核作业细则办理 )社会救济服务费 (2%) 及员工优待减免负担超限分配设定

分配数最高限额的设定(Ceiling Income)

避免医师无限制诊治病患，维护医疗服务质量分配 PF超过限额时，超出部份应依超限分配率计算可再分配之数其余未分配部份则累积保留成立超限基金–供全体主治医师出国进修–参加国际性之医学会议

最高限额为年资积分 * 每点金额

各级主治医师超限重分配率主治医师年资

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2425以上

本院主治医师职级分配超限分配率

40 43 46 49 52 55 58 62 66 70 73 76 79 82 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85

教授級

一般級講師級

助理教授級副教授級

Ceiling实例说明

年資 最高限额 超限分配率 分配前收入 超限金额 分配後收入 超限基金

5 300,000 52% 500,000 200,000 404,000 96,000

10 380,000 70% 500,000 120,000 464,000 36,000

15 430,000 85% 500,000 70,000 489,500 10,500

20 480,000 85% 500,000 20,000 497,000 3,000

医疗质量

岗位

科研教学

服务量服务量

可控成本

不计价卫耗材、人事成本等

根据服务项目难易度、风险系数、操作或仅判读、设备等因素设定奖金提拔金额

院科核算

二次分配

医技A—— 以服务量（绩效单价）和可控成本作为考核标准

医疗质量

岗位

科研教学

出勤比率用人费率

可控成本

不计价卫耗材、人事成本等

收入占人事费用或奖金之百分比

院科核算

二次分配

医技B—— 以用人费率、可控成本作为考核标准

护理工作量

影响病房护理工作量因素

疾病严重度！新（转）入病患人次

各科护理时数科 别 医学中心 区域医院

内科 ICU 12 10.8外科 ICU 12 10.8脑外、整外 3 2.4骨科 2.6 2.08胸外、普外 3.1 2.48耳鼻喉科 2.2 1.98泌尿科 3.1 2.79新陈代谢科 3.17 2.85眼科 1.56 1.4口腔科 2 1.8神经内科 2.98 2.38

工作表现

服务质量岗位

出勤比例

工作负荷10%

5%

60%

25%

院科核算

二次分配

护理 - 手术室以工作负荷作为考核标准

工作表现

服务质量岗位

出勤率

床日单价

10%5%

60%

25%

院科核算

二次分配

病区护理建立床日计价标准（绩效单价），依照床日数进行考核

服务量

出勤时数

服务质量岗位

10%5%

60%

25%

院科核算

二次分配

行政后勤 A以服务量（绩效单价）作为考核标准

出勤时数

服务质量

岗位

10%5%

60%

25%

客户满意度、回应时间、完成时间目标管理

工作表现

KPI 院科核算

二次分配

行政后勤 B以服务质量、目标达成率作为考核标准

行政后勤人员• 库管人员–存货金额–存货周转率–盘点正确率–物品损耗率–闲置物品金额

• 挂号收费人员–服务项目–服务量–病人满意度

• 机电人员–定期保养执行率–水电成本

行政后勤人员• 采购部门

– 延迟时间– 准时交货率– 成本下降率– 合格供应商商家数

• 人力资源部门– 人员流动率– 关键部门人才留用率– 员工生产力– 不适任员工率– 训练及格人数

• 财会部门– 资金取得成本– 帐款回收天数– 不良帐款比率– 账单错误率

• 营销部门– 客户增加率– 客户流失率– 管销费用比率– 客户诉怨率

后勤绩效目标管理项目 管 理 项 目 定 义 公 式

目 标 值 资料来源 基

准 目

标发电机启动失败次数 停电时发电机未启动

或异常停机次数 件数 /月 3 1 发电机运转记录表

废水水质检验不合格数 废水水质检验未符合排放标准次数 件数 /月 2 1 废水水质检

验表纯水水质检验不合格数 纯水水质检验未符合

饮用标准次数 件数 /月 2 1 水处理运转纪录表

水电类设备时效内修完成率

修缮单时效内完成之比率

时效内完成件数 /每月修缮总件数

%95% 97% 设备修缮统

计表修缮单空调类设备时效内修完成率

修缮单时效内完成之比率

时效内完成件数 /每月修缮总件数

%95% 97% 设备修缮统

计表修缮单庶务类设备时效内修完成率

修缮单时效内完成之比率

时效内完成件数 /每月修缮总件数

%95% 97% 设备修缮统

计表修缮单消防系统异常件数 消防系统由劳安室或

消防局抽查异常次数 件数 /月 20 10 劳安巡查异常单

电梯异常处理件数 电梯关人或不能运转次数 件数 /月 5 3 电梯叫修处

理报告单

岗位

论文数量及投稿杂志等级

10%5%

60%

25%

科研取得经费

杂志等级

作者排序等级

院科核算

二次分配

科研人员考核研究经费取得额度、杂志等级作为考核标准

部门主管　以全院经营绩效作为考核标准

10%5%

60%

25%

岗位职责达成情况

布置任务达成率

人员培养

季工作目标达成率组织协调

全院运营绩效院科核算

二次分配

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