Київський національний університет імені Тараса Шевченка Економічний факультет

Кафедра менеджменту інноваційної та інвестиційної діяльності

"Затверджую "

Завідувач кафедри менеджменту інноваційної та інвестиційної діяльності

д.е.н., професор _________________В.А. Євтушевський

“27” вересня 2006 р. ЗАВДАННЯ

на випускну кваліфікаційну магістерську роботу з менеджменту випускника магістратури заочної форми навчання спеціальності 8.050201 «Менеджмент організацій»

Грисюка Сергія Анатолійовича

І.Тема роботи: «Формування системи управління знаннями організації в сучасних умовах господарювання»

затверджена на засіданні кафедри менеджменту інноваційної та інвестиційної діяльності "27" вересня 2006 p., протокол № 3.

2. Строк завершення роботи: 12 травня 2008 р. 3. Попередній захист роботи: 27 травня 2008 р. 4. Предмет дослідження: процеси управління знаннями в системі

менеджменту підприємства. 5. Об'єкт дослідження: Форми, методи та підходи управління

знаннями ТОВ «Радивилівмолоко». 6. Мета і завдання дослідження: Мета: розробка методичних підходів та практичних рекомендацій щодо

управління знаннями організації в сучасних умовах господарювання. Завдання: 6.1. Визначити концептуальні засади управління знаннями організації. 6.2. Проаналізувати підходи, форми та механізми управління знаннями

підприємства. 6.3. Вивчити передумов формування системи управління знаннями організації в

сучасних умовах господарювання. 6.4. Провести діагностику теоретичного та практичного базису системи управління

підприємством ТОВ «Радивилівмолоко». 6.5. Розробити модель управління знаннями для ТОВ «Радивилівмолоко». 6.6. Розробити рекомендації щодо впровадження методики управління знаннями на

підприємстві з метою покращення системи управління підприємством.

Науковий керівник, к.е.н., доцент В.М. Приймак

Завідувач кафедри, д.е.н., проф. В.А.Євтушевський

Студент С.А. Грисюк

ЗМІСТ

ВСТУП ................................................................................................................... 3

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ

ОРГАНІЗАЦІЇ .................................................................................... 6

1.1. Місце та роль знань в системі управління організації .................. 6

1.2. Концепція управління знаннями в організації ............................... 22

1.3. Механізми управління знаннями організації в сучасних

умовах господарювання ................................................................... 29

РОЗДІЛ 2. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТУ ЗНАННЬ ЯК

УПРАВЛІНСЬКИЙ МЕХАНІЗМ ТОВ

«РАДИВИЛІВМОЛОКО» ................................................................ 41

2.1. Оцініка ділової бізнес-моделі ТОВ «Радивилівмолоко» .............. 41

2.2. Дослідження системи управління підприємством

ТОВ «Радивилівмолоко» ............................................................................ 54

2.3. Аналіз передумов використання технологій управління

знаннями у ТОВ «Радивилівмолоко» ............................................. 66

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛЯННЯ

ЗНАННЯМИ ТОВ «РАДИВИЛІВМОЛОКО» ............................... 73

3.1. Розробка моделі управління знаннями у

ТОВ «Радивилівмолоко» .................................................................. 73

3.2. Формування програми удосконалення системи менеджменту

ТОВ «Радивилівмолоко» на основі концепції управління

знаннями ............................................................................................ 79

3.3. Рекомендації щодо трансформації системи управління ТОВ

«Радивилівмолоко» ........................................................................... 88

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ ............................................................................... 98

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ............................................................. 101

ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність теми. Протягом останніх років діяльності, підприємства

України стикаються із все більшими вимогами ринку щодо організації

власної діяльності. Економіка України кожного року показує ріст багатьох

галузей, та великий потенціал для розвитку діяльності як наявних так і нових

компаній. Саме тому на ринки України виходять нові агенти, як закордонні

так і внутрішні. Українські ринки стають дедалі конкурентнішими. Все більш

конкуренті ринки ставлять високі вимоги до ефективності діяльності фірм.

Українські підприємства стикаються із необхідністю підвищення

ефективності власної діяльності.

Процес підвищення конкурентоздатності ринку відбувається і у галузі

молочної промисловості України зокрема. Ринок молочної продукції зараз

вважається одним із найбільш конкурентних серед ринків харчової

промисловості. Молокопереробним підприємствам доводиться

використовувати нові для них інструменти конкурентної боротьби для

подальшого розвитку. Особливо гостро стоїть питання підвищення

менеджменту на підприємствах середньої величини.

Система управління в умовах планової економіки виявляється

неефективною для організації діяльності підприємств ринкової економіки.

Для підвищення конкурентоздатності підприємства та його продукції

необхідно вивчати та використовувати інструменти управління, які

забезпечать максимальний ефект від наявних ресурсів фірми. Для пошуку

таких методик доцільно використовувати закордонний досвід організації

діяльності. При цьому, відібрані інструменти повинні бути обов’язково

адаптовані до специфічних умов функціонування підприємств України.

Теоретичну основу дослідження становлять положення щодо понять

системності, системи управління. Для розкриття даних положень

використовувалися дослідження як закордонних так і вітчизняних вчених,

зокрема Мариничева А.Є., Риков В.І., Подольчак С.П., Поланий М., Нонака

4

П, Такеучі Я. З поміж методик вдосконалення системи управління

підприємством була обрана методика управління знаннями. Дана методика

довела свою ефективність на прикладі багатьох іноземних компаній як

великих так і середніх за розміром. Система управління знаннями поки не

широко впроваджується на українських підприємствах.

Мета і завдання дослідження. Мета роботи - Розробити методику та

рекомендації щодо управління знаннями підприємства для ТОВ

«Радивилівмолоко». Дана мета може бути досягнута внаслідок виконання

переліку завдань:

- визначити концептуальні засади управління знаннями організації;

- проаналізувати підходи, форми та механізми управління

знаннями підприємства;

- вивчити передумов формування системи управління знаннями

організації в сучасних умовах господарювання;

- провести діагностику теоретичного та практичного базису

системи управління підприємством ТОВ «Радивилівмолоко»;

- розробити модель управління знаннями для ТОВ

«Радивилівмолоко»;

- розробити рекомендації щодо впровадження методики

управління знаннями на підприємстві з метою покращення системи

управління підприємством.

Предмет дослідження – процес управління знаннями підприємства.

Об’єктом дослідження є система форми, методи та підходи управління

знаннями ТОВ «Радивилівмолоко» (на прикладі Товариства з обмеженою

відповідальністю «Радивилівмолоко»).

Теоретичною та методологічною основою випускної кваліфікаційної

роботи стали фундаментальні положення сучасної економічної теорії, а

також новітні наукові досягнення вітчизняних та зарубіжних науковців у

сфері менеджменту.

5

Інформаційну базу випускної кваліфікаційної роботи склали вітчизняні

та зарубіжні наукові джерела, матеріали періодичних видань, фактичні дані

щодо господарської діяльності та результати опитування працівників ТОВ

«Радивилівмолоко».

Методи дослідження. Вирішення поставлених у роботі завдань та

обробка експериментальних даних здійснювались за допомогою ЕОМ із

залученням наступних методів: економіко-статистичного, соціологічного

аналізу, математичного моделювання та програмування, графічного аналізу,

анкетування, експертних оцінок.

Значення одержаних результатів випускної кваліфікаційної роботи

полягає в тому, що застосування новітніх підходів до підвищення системи

управління створює передумови підвищення результативності діяльності з

урахуванням стратегічних цілей підприємства та особистих інтересів працівників,

зростання конкурентоспроможності підприємства в цілому, що сприяє

прискоренню ринкової трансформації та позитивному виливу на розвиток

економіки України. Підтвердженням практичного значення отриманих результатів

є запровадження практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності

системи управління ТОВ «Радивилівмолоко».

Структура випускної кваліфікаційної роботи. Випускна кваліфікаційна

робота містить вступ, три розділи, дев’ять підрозділів, висновки та пропозиції,

список використаних джерел, додатки. Повний обсяг випускної кваліфікаційної

роботи 138 сторінки, у тому числі основного тексту — 101 сторінки, включаючи

24 таблиці, 20 рисунків, 21 додатків і 106 найменувань використаних літературних

джерел.

6

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Знання — це сила. Ф. Бэкон

1.1. Місце та роль знань в системі управління організації

Знання та менеджмент знань на сьогоднішній день є популярними

фразами у світі менеджменту. Обговорення і суперечки навколо поняття не

нові, філософи уже віками розглядають і намагаються вирішити дану

проблему. Дебати щодо формулювання визначення розпочинаються із

Платонівського «знання – це усвідомлена віра в істину» (justified true belief).

Незважаючи на те, що дебати розпочалися так давно, на сьогодні не існує

єдиного формулювання із яким всі погоджуються.

Філософські суперечки відносно поняття «знання» відносять до такої

галузі знань як епістемологія. Епістемологія (грец. επιστήµη — знання, λόγος

— вчення) — філолофсько-методологічна дисципліна, у якій досліджується

знання як таке, його будова, структура, функціонування і розвиток. Термін

введений і активно застосовувався у англо-американській філософії XX ст.

традиційно ототожнюється з теорією пізнання. Однак у некласичній

філософії може бути зафіксована тенденція до розрізнення епістемології і

гносеології, що ґрунтується на вихідних категоріальних опозиціях. Якщо

гносеологія розгортає свої уявлення навколо опозиції «суб'єкт-об'єкт», то для

епістемології базовою є опозиція «об'єкт — знання».

У Великій Радяньській Енциклопедії дається наступне тлумачення:

«Знання - перевірений практикою результат пізнання дійсності, вірне її

відбиття у свідомості людини. Знання бувають життєвими, художніми,

науковими (теоретичними й емпіричними)».

Як і багато фундаментальних наукових категорій (наприклад,

алгоритм, інтелект, діяльність і т.д.), поняття «знання» відноситься до

інтуїтивно обумовленого. В «Словнику російської мови» С.И. Ожегова

7

знання визначається як «збагнення дійсності свідомістю» і «сукупність

відомостей, пізнань у якій-небудь області». Інтерпретація знань як

«сукупності відомостей, що утворять цілісний опис, що відповідає деякому

рівню поінформованості про описуване питання, предмет, проблемі і т.ін..».

Там же наведені тлумачення наступних різновидів знань: декларативних,

прагматичних, процедурних, евристичних, експертних, знань про предметну

область.

Зазначені трактування знань дозволяють виділити дві їхні

характеристики: об'єктність і особистісність. Об'єктні знання пов'язані з

поданням конкретного об'єкта або класу об'єктів (речей, процесів, явищ і

т.п.). В особистісному аспекті знання асоціюються з їхніми носіями, тобто

тими, хто ними володіє: конкретною людиною, групою людей або штучним

джерелом знань (книгою, навчальним курсом, відеофільмом і ін.) Носієм

знеособленого або соціального знання є соціум. Оскільки особистісні знання

суб'єктивні, для їхньої адекватної інтерпретації необхідно враховувати точку

зору (світогляд, погляди, звички) носія. У випадку існування безлічі носіїв

знань важливе значення мають особливості життєвого укладу людей,

специфіка їхньої професійної діяльності й т.п.

Рис. 1.1 показує різні трактування знання, в залежності від сфери

інтересів (психологічна, інтелектуальна, формально-логічна, інформаційно-

технологічна). Ясно, що на першому рівні зі знаннями оперують психологи. З

погляду психологів знання являють собою психічні образи - сприйняття,

пам'яті, мислення, у якості яких виступають образи предметів і явищ

зовнішнього світу, образи різних дій людини й т.д. Часто знання

розглядаються і як динамічні уявні моделі предметів, явищ, їхніх

властивостей і відносин. Другий і третій рівні відповідають інтерпретаціям

даної категорії фахівцями в області штучного інтелекту й логіками. Нарешті,

четвертий рівень близький до розуміння знань прагматиками-програмістами

й розроблювачами інформаційних систем.

Як бачимо, в залежності

накопичувальні знання

до бази знань до початку

Крім того, при роботі із

не переоцінюється.

накопичуються, формується

цих знань можуть бути

(різного роду датчики

правила й процедури

інтелектуальної системи

Якщо визначити

технологій, що використовують

вдале формулювання цього

- авторам теоретичних

Трактування знання

Психологічна

Інтелектуальна: сукупністьфакти про об'єкти даноїїхніх відносин, описуінформацію про способи

Формально-логічнавикористовувана для

Інформаційно-технологічнаЕОМ і використовується

Рис. 1.1. Трактування знання

в залежності від джерела знань виділяються

знання (рис. 1.2). Перший вид знань визначається

початку функціонування певної інтелектуальної

роботі із базою знань вірогідність складових

переоцінюється. На відміну від апріорних, безліч

формується в процесі використання бази

можуть бути експерти, зовнішні штучні « пристрої

датчики, механізми розпізнавання образів

процедури висновку й верифікації знань, що

системи.

визначити поняття «знання» з позицій

використовують знання для управління,

формулювання цього терміну належить Лачинову В

теоретичних основ інформодинаміки.

Психологічна: психічні образи, уявні моделі

сукупність відомостей про якусь предметну областьєкти даної предметної області, властивостях цих обопису процесів, що протікають у даній предметнійпро способи рішення типових (у рамках цієї предметної

завдань.

логічна: формалізована інформація про якусь предметнувикористовувана для одержання (висновку) нових знань про цю

за допомогою спеціалізованих процедур.

технологічна: структурована інформація, що зберігаєтьсяі використовується при роботі інтелектуальних

8

виділяються апріорні й

визначається й вноситься

інтелектуальної системи.

складових апріорних знань

апріорних, безліч знань, що

бази знань. Джерелами

пристрої-спостерігачі»

образів і т.п.), а також

знань, що діють у рамках

позицій інформаційних

управління, то на наш погляд,

Лачинову В.М. і ПоляковуА.О.

моделі.

предметну область, що включає цих об'єктів і єднальних

предметній області, а також цієї предметної області)

якусь предметну область, про цю предметну область

процедур.

що зберігається в пам'яті інтелектуальних програм.

9

Рис. 1.2. Класифікація знань

У цій роботі є наступне визначення знання: «Знання, у загальному

випадку, є змінною в часі й контексті сукупності відносин між даними».

Однак з визначення не слідує, що знання - це є результат інтелектуальної

діяльності. Тому, розвиваючи це визначення, дається доповнене

формулювання терміну знання:

− знання є результат відбиття інформації (даних)

інтелектуальною сутністю в часі й контексті, які їй належать у

вигляді певних індивідуальних контекстно-залежних

інформаційних образів;

− залежно від здатностей інтелектуальної сутності відбивати

інформацію знання можуть тотожно й нетотожно, повно й

неповно характеризувати суть відбитої інформації (сукупність

відношень між даними) у вигляді певних індивідуальних

інформаційних образів.

Ці визначення нам допоможуть зрозуміти, що знання — це є

внутрішній стан інтелекту (інтелектуальної сутності), виражене у вигляді

певних інформаційних образів, закритих від зовнішнього спостерігача або

світу. Поняття «знання» та «інтелект» постійно перекликаються, вживаються

Знання

В залежності від джерелаапріорні

накопичувальні

експертні

спостережні

доведенів залежності від характеру використання при вирішенні задач в певній предметній

області

декларативні

процедурні

метазнання

в залежності від ступеня достовірності

з певною достовірністю

з нечіткою достовірністю

в залежності від глубини

знання-копії

знання-знайомства

навики

вміння

10

як суміжні поняття і є постійно поряд. Необхідно визначити різницю між

даними поняттями.

Інтелект – це здатність людини (нації, держави) творити нові знання,

нову інформацію з різних галузей діяльності, можливість ефективно й

оперативно втілювати створені знання, ноу-хау в життя, тобто виробляти на

їхній основі новий, більш якісний продукт, уміло його продавати та належно

заробляти на новаційному товарі, щоб розвиватися далі.

Cлід вивести інтелект за межі функцій виключно людського мозку,

відділити його від поняття розуму людини. Практика (перед усім створення

обчислювальних систем) довела, що інтелект" безпосередньо не зв'язаний з

духом (духовністю) і розумом людини. Інтелект можуть мати не тільки

бездуховні системи, а й системи, що не мають розуму у справжньому

розумінні (вищі тварини, маленькі діти, роботи, обчислювальні машини та їх

системи, спільності тварин і людські соціуми). Звичайно розумні і духовні

системи обов'язково мають інтелект, але інтелектуальні системи не

обов'язково розумні і духовні. Інтелект може бути створений штучно, розум і

духовність - ніколи. Слововживання на зразок «штучний розум», «розумні

машини» тощо - лише метафори, які звучать так само дивно, як вислів

«штучне життя».

Тепер (після робіт Канта, Фрейда, Юнга) ми вже знаємо, що розумні

прояви людини базуються на функціонуванні дуже складної системи, яка

включає в себе принаймні три підсистеми: інстинкт, розсудок, інтуїцію. Це

основні структури людської свідомості. Крім них, є ще дві допоміжні

(інфраструктурні) елементи. Всі ці п'ять (три основних і два допоміжних)

елементів чітко визначають ті, хто створює інтелектуальні машини (ЕВМ,

роботи і т.д.). І вони знають, що продублювати штучними системами можна

лише розсудок і пам'ять, тобто лише два з п'яти елементів людської

свідомості. Інстинкт, інтуїцію, духовність людини ще не вдалося нікому

продублювати і передати комп'ютеру. Отже, інтелект - це той елемент

11

свідомості людини, який можна дублювати штучними виробами , тобто

комп'ютерними системами. На жаль, в українській мові поки що це слово не

поширене, часто-густо воно неправильно підмінюється поняттями „розум",

"смисл", і т. ін.

Таким чином, як і будь-яка наука, наука про інтелект з'являється при

переході від одиничного через особливе до всезагального. Інтелект, що був

спочатку унікальним феноменом, пов'язаним лише з людським мозком

(одиничне), набув рис особливого (біологи відкрили інтелект у вищих

тварин), а згодом - рис все загальності, тобто став розглядатися як атрибут

цілеспрямованих систем будь-якого походження - біологічних (людина, вищі

тварини, їх спільності), штучних (ЕОМ, роботи високих поколінь),

соціальних (етноси, суспільства, їх підсистеми, колективи та організації

людей), гібридних (інтелектуальні людино-машинні системи).

На шлях диференціації і переходу від одиничного через особливе до

всезагального народжується будь-яка фундаментальна наука (будь-яке

фундаментальне знання). Так, теорія інформації з'явилася тоді, коли

інформацію вивели за рамки людської мови і почали розглядати як феномен,

властивий усім цілеспрямованим системам (роботи Хартлі, Вінера,

Шеннона). Теорія інтелекту (або теорія обробки і використання знань)

з'являється тоді, коли інтелект починають розглядати в узагальненому

вигляді, окремо від функцій конкретної біосистеми - людського мозку. В

контексті сказаного доцільно супутно розглянути таке явище, як зовнішня

пам'ять людини.

Здатність цілеспрямованих систем різного фізичного походження

переробляти знання (семантичну інформацію) і використовувати їх як

ресурси для свого виживання і прогресу - це і є інтелект. Такі системи є

предметом інформатики як фундаментальної науки. Ця наука, не „

скасовуючи" етнології і суспільні науки, багато в чому змінює їх,

12

зосереджуючи головну увагу на проблемах етнічного (соціального) інтелекту

як вирішального чинника сучасної еволюції людства.

Інтелектуальний капітал, як вважають ряд вчених [4] характеризує

знання, інтелектуальний потенціал організації та має такі складові: людський

капітал, організаційний або структурний та споживчий. Інтелектуальний

капітал – це знання, які можна перетворити на прибуток та оцінити.

Питання структури інтелектуального капіталу є дискусійним і мало

висвітленим в економічній літературі. Як зазначалось раніше, частіше

виділяють людський, структурний та споживчий капітал. Людський капітал

визначається такими аспектами як освіта, кваліфікація, уміння, навички,

здібності, моральні цінності, культура праці, ставлення до роботи та до

клієнтів. Організаційний капітал визначається дещо іншими факторами

(рис.1.3).

Споживчий капітал розглядається в таких аспектах як стосунки та

інформація про клієнтів, взаємодія з ними, імідж організації. Інтелектуальний

капітал виступає як результат синергетичної взаємодії всіх його складових. І

якщо одна із складових відсутня, то в результаті про наявність

інтелектуального капіталу вже не йде мова [6].

Після з’ясування сутності «інтелекту» ми можемо говорити, що дане

поняття використовують для опису частини знання, яким можливо

оперувати, можливо визначити, виміряти, оцінити. Саме тому поняття

«інтелект» уже на сьогоднішній день використовується у математичних

Рис. 1.3. Визначальні фактори організаційного капіталу

Організаційний капітал

Культура організації

Концепції

Комп’ютерні системи Технічне забезпечення

Програмне забезпечення

Патенти, Товарні знаки

Патенти, Товарні знаки

13

моделях, дискретних методах. У свою чергу, поняття «знання» є більш

широким. Деяку частину знання не просто оцінити для подальшого

використання у кількісному аналізі.

Дотепер ми розглянули «знання» з різних позицій: філософська,

психологічна, логічна, технологічна. У кожної позиції трактування знань є

особливим. Відрізняється своєю особливістю і трактування управлінське,

трактування знань, як елементу управлінської системи.

Знання - це своєрідний об'єкт. Знання фірми не можна продати або

купити. Можна продати окремий патент, технологічну інструкцію, але весь

комплекс знань, розподілений між персоналом і інформаційними базами,

продати неможливо. Це не тільки окремі результати, але й налагоджені

механізми внутрішньої взаємодії підрозділів і персоналу, зовнішньої

взаємодії з партнерами, досвід раніше виконаних робіт. Необхідною умовою

виживання фірми в умовах твердої конкуренції є наявність актуальної

системи знань і своєчасне її використання. Елементи знань організації

поділяються на певні елементи (додаток Е).

Знання організації зосереджені в головах співробітників, у базах даних,

правилах виконання службових процедур, в архівах інформації. Інформацію

на більшості носіїв можна перевести на пам’ять комп'ютера й поширити по

мережі. Частина знань передається від людини до людини, і вони не задіяні

повною мірою. Необхідні спеціальні заходи для виявлення унікальних

здатностей співробітників і розробка способів їхнього збереження в

потенціалі компанії. Зародження вивчення поняття знання у економічній

сфері було тривалим (додаток Є).

Здійснивши невеликий аналіз, ми бачимо, що поняття «знання» є дуже

широким. Його визначенням займалися науковці і філософи з часів

Стародавньої Греції. І до сьогоднішнього дня, не існує єдиновірного

визначення поняття. Для того, аби ми змогли продовжити роботу, необхідно

сформулювати своє визначення, яке б було біль практичним і придатним до

застосування у менеджменті

визначають поняття «знання

Ми часто можемо

«інформація» і «знання

що йде від «даних» через

поняттям є «дані», які через

Рис. 1.4. Взаємозв

Коли ми говоримо

адреси. Все це в тому або

даними можна було користуватися

знайти їм якесь застосування

доповнені яким-небудь

були інтерпретовані й представлені

Знання й інформація

ґрунтується на інформації

досвідом, і навпаки, інформація

основі минулого досвіду

По-перше, знання

думки й переконання

наміру. По-друге, знання

завжди знання «заради

Знання

Інформація

Дані

менеджменті. Давайте розглянемо основні

поняття «знання» у економічній сфері.

можемо помітити, як змішуються

знання». Звичайно вважається, що вони утворюють

даних» через «інформацію» до «знань» (рис

які через інформацію перетворюються на

Взаємозв’язок понять «Дані», «Інформація

говоримо про дані, то маємо на увазі факти

тому або іншому вигляді існує в будь-якій

було користуватися, їх необхідно якось

застосування. Інформацію нерідко визначають

небудь посланням, або як "оброблені" дані

інтерпретовані й представлені в придатній для використання

інформація взаємозв’язані і взаємозалежні

інформації (рис. 1.5), що перевіряється

навпаки, інформація сприймається шляхом її

досвіду й раніше отриманого знання.

знання, на відміну від інформації, припускає

переконання. Знання — функція певної позиції

знання, на відміну від інформації, має

заради якоїсь мети». По-третє, і знання, і

14

основні категорії, що

уються терміни «дані»,

вони утворюють ієрархію,

(рис. 1.4). Вихідним

перетворюються на «знання».

Інформація», «Знання»

факти й цифри, імена й

якій компанії, але, щоб

якось інтерпретувати й

нерідко визначають як дані,

оброблені" дані, тобто дані, які

використання формі.

взаємозалежні - знання

перевіряється й закріплюється

шляхом її усвідомлення, на

інформації, припускає наявність

позиції, точки зору або

інформації має на увазі дію. Це

знання, і інформація мають

на увазі значення й мають

ключова характеристика

Можна сказати,

інтелекту, тобто інформація

Таким чином, з наших міркувань

− інформація

− інтелект

інформації, тобто одержання

світі в різних формах інформації

надалі зрозуміти, що

«управління на основі знань

Помилковим є намагання

кожного свій власний

боку інформація може бути

Для ефективного

явні (формалізовані,

розходження в області

зрозуміти різноманіття

знаннями. При розгляді

організаційні знання.

• неорганізований набір фактів, подій;

Дані

й мають залежний від ситуації й відносний

характеристика знань - «спонукаюче до дій» (actionable).

сказати, що знання не можуть з'явитися

інформація й інтелект є необхідні умови

наших міркувань узагальнимо, що:

нформація є джерелом знань;

нтелект є внутрішній інструмент суб єкта

одержання знань, які він може виражати

формах інформації. Цей висновок нам важливий

зрозуміти що означають терміни «управління

основі знань».

Рис. 1.5. Перехід від даних до знань

Помилковим є намагання все поділити на дані, інформацію

власний контекст, тому кожний вирішує, що

може бути знаннями, а знання можуть стати

ефективного управління знаннями, необхідно розділяти

формалізовані, explicit) і неявні (неформалізовані,

області управління знаннями. Даний поділ

різноманіття знань та підібрати доречні методики

розгляді підприємства будемо використовувати

неорганізований набір фактів, подій; • Додається контекст,

зміст;

Інформація•

15

відносний зміст. Тому

» (actionable).

явитися без інформації й

умови для появи знань.

суб'єкта для відбиття

виражати в зовнішньому

важливий для того, щоб

управління знаннями» і

знань

інформацію й знання. У

вирішує, що є що. З одного

можуть стати інформацією.

необхідно розділяти знання на

неформалізовані, tacit). Це ключове

поділ допомагає краще

доречні методики роботи із

використовувати поняття

• Враховуєтсья досвід субєкта, його інтелект;

Знання

16

Явні знання можуть бути висловлені, записані й передані. Це

об'єктивні знання, що виражаються в правилах і визначеннях. Їх легко

збирати, зберігати й передавати в електронному виді. Більша частина таких

знань - це ті знання, про які ми знаємо, що можемо виразити їх у словах.

Приклад – етапи евакуації працівників із приміщення на випадок пожежі..

Неявні знання включають «ноу-хау», оцінки, досвід, інтуїцію, секрети

майстерності й навички. Вони існують у певному контексті. Але вони не

висловлюються. Як стверджує Майкл Полані (Michael Polyani), автор

«Неявного виміру» (The Tacit Dimension), «ми знаємо більше, ніж можемо

розповісти». Крім того, ми навіть не знаємо, що саме ми знаємо, поки нам не

знадобиться про це довідатися. Наприклад, такі знання передаються

досвідченим колегою новачкові при розповіді про те, як потрібно поводитися

з агресивно настроєними клієнтами. Досвідчений співробітник приводить

випадки зі своєї практики, викладає підходи, які виробилися в компанії

відносно таких клієнтів. Отже, такі знання складно виражати, обробляти,

зберігати й передавати в систематичному або логічному виді.

На основі вищесказаного складемо порівняльну таблицю явних і

неявних знань, що знаходиться у Додатку Ж., де ми бачимо значні

відмінності між явними і неявними знаннями. Наприклад, знання досвіду —

скоріше неформалізоване, фізичне й суб'єктивне, а знання раціональне —

формалізоване, метафізичне й об'єктивне. Неформалізоване знання

створюється «тут і зараз» у специфічному, практичному контексті й має

властивості, названими Бейтсоном аналоговими. Поширення

неформалізованого знання серед індивідуумів за допомогою спілкування —

процес аналоговий, потребуючий певної «одночасної обробки» складностей,

що втримуються в предметі обміну. Формалізоване ж знання ставиться до

подій минулого або об'єктам («там і тоді») і не залежить від контексту. Його

властивості названі Бейтсоном цифровими.

17

Проведений аналіз показав, що потрібно вміти виокремлювати явні і

неявні знання. Методи роботи із неявними чи явними знаннями повинні

відрізнятися.

Дослідивши категорію з багатьох сторін, ми можемо спробувати дати її

визначення. Проведений аналіз показав (додаток Є), що знання описується

такими категоріями як інформація, спонукаючи до дій, інтелект, досвід,

пізнання, усвідомлення. На нашу думку, для даного дослідження вдалим

визначенням буде: «Знання - це інформація, яка здатна створити усвідомлене

розуміння, що спонукає до дій з конкретною ціллю».

При визначенні позиції знань у системі управління, важко виділити

певне окреме місце для знань. З одного боку знання є всюди, де працюють

люди, так як працівники є носіями неявних знань. З іншого боку явні знання

можуть зберігатися на різноманітних носіях і в різній мірі фактично бути

присутніми у певних відділах. З погляду управління підприємством ми

можемо виділити особливу одиницю, яка б займалася і була відповідальною

за ефективне використання знань на підприємстві. В такій ситуації ми

можемо знайти конкретне місце для відділу чи відповідальної особи, яка б

займалася управліннями знаннями на підприємстві.

Існує два загальних підходи до розгляду управління знаннями –

процесний і змістовний (табл. 1.1.). Можна виділити 4 етапи управління

знаннями, що переплітаються: створення, використання, розповсюдження і

оновлення. Дані етапи описують як організації створюють, утримують нові

знання і звільняються від застарілих. В той час як створення і збереження

знання є два чітко відокремлені і високо споріднені етапи в управлінні

знаннями, розповсюдження і оновлення знання є доповнюючи ми етапами що

прямо взаємодіють із етапами створення і утримання знання.

Створення знання пояснюється здатністю створювати нові корисні ідеї і

рішення [78]. Хоча деякі дослідники говорять про створення знання як по суті

процес індивідуальної думки, новітні дослідження показують, що креативності

18

можна навчити. В обох випадках, ми віримо що організація створює знання

через своїх працівників які навчаються і генеруються нові знання через гнучке

мислення, ламання стереотипів, винесення нових припущень.

Таблиця 1.1 Процесний і змістовний підхід до управління знаннями

Змістовний підхід Процес ний підхід Одиниця аналізу Типи знань Колективні знання Рівень аналізу Внутріорганізаційний:

• Явні і неявні знання • Знання як ресурс • Закарбовані знання Зовнішньоорганізаційні: • Передача знань • Мережа як сховище знань

Внутріорганізаційний: • Організаційне навчання • Поглинальна місткість • Інтелектуальний капітал Зовнішньоорганізаційні: • Знання як стратегічне

знаряддя • Мережа як можливість росту

Головний фокус Індивідуум, група, організація Кодифікація, дослідження і захист знання.

Ідеї, техніка, рекомендації Акумулювання і

розповсюдження знання Підхід Дескриптивний аналіз

діяльності Практичний аналіз практики

Стратегічний погляд

Онтологічний/структурний Прагматичний/органічний

Стратегічна ціль Збільшення рентабельності і ефективності

Покращення процесів

Основна критика Статичність/протекціонізм Обмежена відкритість до нового знання Ігнорується когнітивні/поведінкові аспекти

Нестача динаміки Внутрішня орієнтація Знання як актив Обмежений наголос на синергії Короткостроковий фокус

Головні внески Хімер (1959) Поланий (1962) Вінтер (1987) Прахалад і Хамел (1990) Когут і Зандер (1995) Ліберскінд (1996) Конер і Прахалад (1996)

Сімон (1960) Кієрт і Марч (1963) Арджиріс і Шон (1978) Нельсон і Вінтер (1982) Кохен і Левінтан (1990) Нонака (1994) Хамел і Прахалад (1994) Блекер (1995) Мур і Бінкершоу (1998)

Використання знання стосується застосування існуючого знання. Замість

ставки на радикальні прориви, декілька компаній використовують простіший

шлях управління знаннями. В залежності від задач бізнесу, організація може

19

обрати імітацію чи копіювання існуючого знання. Копіювання знання означає

дублювання чийогось досвіду і застосування його в інших ситуаціях. Хоча

компанія може вважати важким дублювання всіх досвідів відносно однієї

ситуації. Хансен доводить, що повторне використання знання є важливим

критерієм діяльності компаній, де є завдання що вимагають подібних знань.

Наприклад юридичні фірми і розробники програмного забезпечення. Такі

компанії не змінюють минулі знання значною мірою. Повторне використання

знання економить час, зусилля і гроші. Для повсякденних проблем і завдань,

повторне використання існуючого знання часто може запропонувати швидкі і

прості рішення.

Перед тим як використовувати знання на рівні організації необхідно, щоб

знання були поширені в організації. Рівень успіху компанії при

розповсюдження знання залежить від організаційної культури і кількості явних

знань компанії. Організації, що полягають на традиційний контроль і

авторитарні методи у стосунках будуть розповсюджувати знання з труднощами;

жорсткий порядок і авторитарна управлінська ментальність стримують

формування людей у соціальні групи, через які знання поширюється від

індивідуумів до організаційного рівня.

Організаційна структура, яка базується на традиційних правилах і

контролі сприяє зниженню поза контрольних поведінок, але структури такого

виду є досить жорсткими коли йдеться мова про розповсюдження знання між

командами. Розповсюдження знання може проходити легко і без зайвих зусиль

якщо канали дистрибуції є неформальні.

Ми вище виокремили у самостійний етап перегляд (оновлення) знань.

Даний етап має право на існування тому що створення і утримання знання

завжди піддаються випробуванню на практиці. Без постійного перегляду

наявних знань, перевірки їх відповідності нашим вимогам, організації можуть

створити і застосувати знання яке не приносить ніякої користі.

20

Оновлення знання є важливим навіть із прагматичної (практичної) точки

зору. Періодична ревізія дає можливість мати справу із динамічними стимулами

середовища, вирішуючи поточні проблеми організації і перевіряючи

застосовуваність наявних знань у поточних умовах. Перегляд знання також

важливий, тому що дуже легко забути знання якщо не використовувати його

тривалий період. До того ж, знання вимагає постійної корекції відповідно

змінам реальності.

Можна виділити дві групи рішень по обслуговуванню бази

знань:стаціонарні рішення та динамічні рішення. Стаціонарні рішення пов'язані

зі збереженням, нарощуванням і відновленням бази знань. Динамічні рішення

орієнтовані на управління потоками знань. Тут можна виділити «нав'язування»

знань персоналу під конкретну ситуацію, що виникає в управлінського або

інженерного працівника; «розвідку» знань і їхню обробку для підтримки

майбутніх рішень; забезпечення ініціативного доступу персоналу до бази знань;

пошук комплексу підтримуючих знань під конкретне завдання («витягування»

знань).

Фундаментом системи управління знаннями служать технології сховищ

даних і БЗ. В останні роки на базі технології сховищ даних була сформована

концепція корпоративної пам'яті (corporate memory) (табл. 1.2).

Впровадження системи управління знаннями в організаціях, значне число

співробітників яких зайнято обробкою інформації, приносить відчутний

економічний ефект. Так, під даним компанії «Нейрок Интелсофт» система

управління знаннями дозволяє щодня заощаджувати в середньому 40...50 хв.

робочого часу одного співробітника , що еквівалентно підвищенню

продуктивності праці на 8...10 %. Таким чином, загальний виграш від

використання системи складе 8...10 % від відповідного фонду заробітної плати

(без обліку начислений). Легко підрахувати, що система, вартість якої дорівнює

місячному фонду заробітної плати, окупиться приблизно за рік.

21

Таблиця 1.2 Приклад структури бази знань

Рівень подання інформації

Вид інформації

Документи Дані Знання Онтологічний Структури архівів Структури

даних Базові онтології

Змістовний Звіти, методики, інструкції Довідники, каталоги

Правила висновку, факти

Програмно реалізований

Документи (тексти, малюнки, фотографії, схеми)

БД, файли БЗ

Наприклад, для організації, що має 30 фахівців, зайнятих обробкою

інформації, із середньою зарплатою 850 дол., обґрунтоване придбання системи

вартістю близько 25 тис. дол. Для підтримки моніторингу діяльності компанії та

встановлення стратегії, напевне буде розроблено показник типу Підрахунок

інтелектуального активу (Intellectual asset accounting) який стане широко

використовуватись. Даний показник забезпечить формалізовані підходи до

опису знаннєвих активів компанії ти опише їх потенціал. Оцінка поточного і

майбутнього значення знань для життєдіяльності компанії має дуже важливе

значення. Такий показник може бути доповненням до Індексу життєдіяльності

компанії (EVI), який буде показувати поточні і очікувані значення основних

активів (фінанси, знання, люди, обладнання, ринкова позиція і ін..). Таким

чином EVI може прослідкувати теперішню і очікувану діяльність компанії

через проектування додаткової вартості теперішніх змін, очікуваних чи

майбутніх. Очевидно, що таких підхід є дуже залежним від наявності добре

розробленої динамічної цінність-процес моделі.

Вивчаючи різні теорії з Управління знаннями ми можемо знайти спільні

висновки:

- управління знаннями спричиняє пізнавальний розвиток, що

включає зміну у поведінці;

- управління знаннями може впливати на різних рівнях, включаючи

вплив в загальному на організацію;

22

- навчання створенню знання є першоджерелом на індивідуальному

рівні. далі знання рухається через групи і потім впливає на всю

організацію.

Одна із критичних цілей процесу управління знаннями це досягнення

балансу між дослідженням знання і його використанням. Використання

минулого знання може буди доречним якщо оточення залишається стабільним.

Як тільки середовище починає змінюватися, використання існуючих правил і

технологій може бути недоречним для людського розуму і для організації.

Вивчення нових наборів здібностей стає необхідною умовою для компаній, при

роботі у динамічному середовищі.

1.2. Концепція управління знаннями в організації

Управління Знаннями тільки нещодавно розглядається як окрема сфера

дослідження управління організаціями, – і ще раніше, як тема грунтовних

наукових робіт. Насправді люди несвідомо управляли знаннями ще з тих часів,

коли всерйоз почали думати про свою роботу. Вже перші мисливці думали про

досвід учасників своєї команди коли вони ходили полювати. Вони знали яким

чином підготувати новачків групи таким чином, аби підтримувати дієздатність

всієї команди. Із самих давніх часів, люди намагалися підтримувати передачу

набутих знань із покоління в покоління.

Для того, аби визначити роль знань для діяльності підприємства, ми

можемо прослідкувати як зростав інтерес до використання знань в компаніях з

боку науковців, практиків, менеджерів. Як ми говорили раніше, активно

звертати увагу на знання як актив почали в другій половині двадцятого століття.

Роль знань з того часу поступово зростає.

На сьогоднішній день використання знання на підприємстві дозволяє

отримати конкурентні переваги. Як писав Ларі Прусак: «Єдине, що дає компанії

конкурентні переваги це те, що вона знає, як використовує те, що знає і

23

наскільки швидко вона може дізнаватися про щось нове». У свою чергу Пітер

Сенге говорив: «Єдиним джерелом конкурентних переваг компанії є знання,

якими вона володіє, і здатність компанії вчитися швидше, ніж конкуренти».

Отже можемо говорити, що роль знань у підвищенні ефективності

діяльності підприємства зростає і буде зростати надалі. Для того, аби зрозуміти

яким чином ми можемо підвищувати ефективність управлінням підприємства, у

наступному розділі розглянемо поняття системи управління і визначимо місце

знань у ній.

Протягом кількох тисячоліть працівники університетів чи інших

навчальних закладів думали про процеси передачі знань, їх створення і

застосування. Пізніше, індійці на основі знань генерацій розробили непросту,

навіть на сьогоднішній день, математику. Фінікійці неявно вивчали як через

торгівлю, транспортування товарів між країнами, знання переносилося

працівникам і застосовувалося для ефективного виконання операцій.

Незважаючи на це все, Система управління знаннями яку ми знаємо сьогодні

почала вивчатися лише біля 15 років тому. І навіть сьогодні ця концепція слабо

поширена серед менеджерів організацій.

Можливо, теперішній ріст інтересу до УЗ є природнім результатом

економічного, індустріального і культурного розвитку, які мали місце дотепер.

На думку багатьох експертів з менеджменту, ми уже ступили у «Суспільство

знання». Така ідея ґрунтується на новому рівні інтересу і впливу додаткової

конкурентної вартості товарів і послуг, яка створюється застосування досвіду та

знань людей. Цей підхід значно відрізняється від підходу створення товарів із

екстенсивним використанням природних ресурсів і підвищення технологічної

ефективності.

Можемо прослідкувати еволюцію розвитку систем економічних відносин

людини з погляду використання знань:

- аграрна економіка: Економічний етап після полювання і

вирощування, що передбачав вирощування зернових і одомашнення тварин.

24

Роль людини полягала у догляданні тварин і обробці ґрунту для збирання

врожаю. Знання з позиції управління не розглядалось. Успіх і життєздатність

господарства залежали від об’ємів роботи і навиків роботи;

- економіка природних ресурсів. Історично,шляхом використання

природних ресурсів при створенні товарів (мінерали, сільськогосподарські

товари) розвивалися ринкові засади. Роль людини була у прискоренні

перетворення ресурсів у товари, які можна продати на ринку. Переважно це

робилося із використанням фізичної праці. В додаток, з’явилися посередники

(кравець, каменяр і ін..), що надавали індивідуальні послуги. Тут почали

розглядати знання в межах гільдій і їх майстрів. У даній економіці

домінувало використання природних ресурсів, а вивчення потреб споживача

було присутнім лише у окремих послугах;

- індустріальна революція. Протягом 18-го і 19-го століття

перетворення природних ресурсів було стрімко покращене через

вдосконалення виробничого процесу. Ринкові переваги для підприємств і для

країн досягалися досягненням доступних цін і нормальної якості, при

використанні людської праці і технології. Операційність означала

використання одного робітника що виробляє якнайбільше продукту при

виконанні типових завдань. Акцент у вдосконаленні змістився у операційну

ефективність;

- продуктова революція. Протягом першої половини 20-го століття

до уваги додався новий вимір. Виробники запропонували широку

варіабельність товару при низьких виробничих затратах. Пізніше товар все

більше ускладнювався. Поступово почала з’являтися концепція послуг, що

доповняють продукт. Широкого застосування набула ідею товару, що може

вдосконалюватися. Ринкові переваги досягалися шляхом розміщення товару

у певній ніші відносно застосування і ціни. Розгляд значення знання лежав

досі у промисловій сфері;

25

- інформаційна революція. Протягом другої половини 20-го

століття продовжувалось поєднання виробничої ефективності і успіху

продукту. Ринкові переваги досі досягалися через виготовлення належного

товару за прийнятну ціну. З’явилися інформаційні технології, що

вдосконалили контроль над виробництвом, логістикою і маркетингом. Таке

вдосконалення вело до екстенсивного використання інформації при роботі

між підприємствами, постачальниками і споживачами. Були створені важливі

розробки: TQM, Just-in-time доставки, point-of-sale аналіз і автоматичний

контроль процесу. Інформаційні технології сприяли розвитку банківської

сфери і телекомунікації. Роль людини поступово ставала не лише

виробничою а й офісного працівника.

- Революція знань. Протягом останніх десятиліть впливові

експерти у сфері менеджменту почали усвідомлювати, що реальні

можливості отримання конкурентних переваг почали зміщуватися. А саме,

зміщення відбувалося у напрямку знань і інших інтелектуальних ресурсів що

використовувалися з метою покращення обслуговування клієнтів. Дане

усвідомлення спричинило включення використання знання при розгляді

стратегій компаній. Компанії тепер повинні усвідомлювати як вони

отримують, оновлюють і використовують знання у різноманітних сферах

діяльності. В додаток до розробки інноваційних товарів і послуг,

ефективного виробництва ринкові переваги досягаються шляхом

використання індивідуального підходу до клієнта та допомоги клієнту у

досягненні його цілей. Такий розгляд питання передбачав дуже близьку

роботу з клієнтом для найкращого розуміння їх бізнесу і умов роботи. Роль

людини також змінилася. Тепер людина розглядається не як просто вхідний

замінний ресурс у процесі виробництва, а як джерело підвищення

прибутковості і зростання життєздатності компанії. Маневреність і

інтелектуальна поведінка обізнаних людей стає силою, що допомагає

обробити високу варіабельність потреб споживача на високому рівні,

26

задовольняючи вимоги сучасного ринкового попиту. В такому руслі акцент

робиться на близькості із споживачем.

Умова близькості до споживача почала набирати вагомості за останні

десятиліття, коли споживачі все більше і більше почали вимагати продуктів,

що задовольняють саме їх індивідуальні потреби. Зараз уже недостатньо

виготовити хоча і досконалий але типовий товар. Споживачі – як

підприємства так і окремі люди - вимагають товарів і послуг що допоможуть

їм досягти власних цілей. В той же час, разом із ростом вимог споживача,

зріс рівень навчання і обізнаності серед професіоналів по всьому світі.

Чимало колись «націй, що розвиваються» зараз становлять конкуренцію

промислово високорозвиненим країнам у інжинірингу, програмуванні,

розробці продуктів. Конкуренція між виробниками насправді стала

міжнародною.

Явне і систематичне управління знаннями з’явилося природно як

результат кількох передумов. Після другої світової війни, соціоекономічне і

бізнес середовища вимагали продуктів, що базуються на знаннях. У кінці

1950-их років, поява інформаційних технологій дала початок

автоматизуванні процесів інтелектуальної поведінки через штучний інтелект

– спочатку у вигляді досліджень в економічних цілях. У 1960-их ми досягли

розуміння у таких сферах як дослідження і розробки, науці управління,

стратегічного планування, прикладної кібернетики. Це дозволило розглянути

бізнес процеси і їх взаємодію, динамічні характеристики з іншого нового

погляду. Наше розуміння того, як люди думають покращилось протягом

деяких років і сприяло написанню наукових робіт у 1970-их. Насамкінець,

наше розуміння організацій, що засновані на знаннях (такі як індивідуальне і

групове прийняття рішення) пояснюється у роботах 1980-их.

Управління знаннями вивчається уже біля 25 років. Але явний

розвиток вивчення УЗ розпочався у 1995 році. У Додатку И наводиться

хронологія деяких практик що включали рішення на основі УЗ. Станом на

27

1996 рік, управління знаннями вже досягло певного високого, хоча і

вузького, значення. Більшість організацій не чули про управління знаннями

або чекають перед тим як явно будуть застосовувати дану технологію на

практиці. Станом на 1996 рік з певної кількості опитаних CEO тільки

половина чула про Управління знаннями і лише кілька з їх помічників дещо

розуміли у даному напрямку.

Вже у 1996 роцірозвиток дослідження Управління знаннями можна

розділити на три напрямки (рис. 1.6, додаток І). Основна течія досліджень

управління знаннями може бути описана як така, що має на меті на

фокусуванні розробки і застосування однієї системи у відносно стабільну

організацію протягом обмеженого періоду часу. Таке бачення не обмежує

еволюцію системи, тобто процес за допомогою якого організації і їх

інформаційні системи змінюються з плином часу.

Рис. 1.6. Напрамки дослідження Управління знаннями

Також розділення управління знаннями на 4 напрямки: управління з

погляду практичного менеджменту, з погляду інформаційних технологій, з

Управління знаннями

Інформаційні системи

Підтримка з боку

компютерних програм

Організаційна теорія

28

погляду організаційних вдосконалень, з погляду рівня розвитку постачання і

засвоєння. У даній кваліфікації окремо розглядають практичне застосування

управління знаннями.

При переході від промислового суспільства до суспільства знань,

підприємства намагаються обрати один із трьох напрямків розвитку своєї

стратегії. Дана пропозиція була моделлю Трісі і Віерсема. Дані напрямки

включають: операційна перевага, лідерство по продукту і близькість із

споживачем.

Операційна перевага. Робиться наголос на лідерстві в ціні товару і

зручності товару для споживача, що досягається мінімізуванням загальних

затрат, скороченням проміжних виробничих етапів, зменшенням операційних

витрат і оптимізуванням бізнес процесів.

Лідерство за продуктом. Наголос робиться на створенні безперервного

потоку товарів-витворів мистецв і послуг шляхом креативності, швидкої

комерціалізації ідей. Активно виводити нові продукти, навіть жертвуючи при

цьому старими версіями своїх же продуктів.

Близькість із споживачами. Наголос на розробку продуктів і послуг, що

з високою точністю відповідають індивідуальним вимогам споживача. При

цьому продукти і послуги повинні зробити споживача успішним. За словами

авторів моделі, компанія обирає одну із напрямків поведінки при розробці

стратегії. Великим досягненням вважається успіх хоча б у одному з

напрямків.

Якщо говорити про майбутню роль і важливість управління знаннями,

ми можемо розглянути кілька напрямків розвитку. Перша перспектива

стосується того, до якого рівня буде продовжуватися розвиток поняття

управління знаннями в сенсі джерела ефективності управління. У даному

ракурсі цілями є здатність робити знання доступними – через інновації,

імпорт знань, дослідження і інші способи трансформації «сирих» знань для

подальшого використання – а також різноманітні шляхи поширення знань

29

через перенесення їх у товари і послуги. Наступна перспектива стосується

природи і об’ємів зусиль, їх масштабів застосування, необхідних для того,

аби управляти знаннями. Третя перспектива відноситься до швидкості

еволюції методів Управління знаннями та їх практичного застосування, - а

особливо взаємодії між різними постачальниками і практиками Управління

знаннями. У чомусь подібна перспектива пов’язана із досконалістю і

доступністю методів Управління знаннями і технологічної інфраструктури.

Інша точка зору, що повинна бути врахована, це загальні аспекти

застосування управління знаннями на підприємствах із врахуванням їх

індивідуальних особливостей.

1.3. Інструментарій процесу управління знаннями

Як ми згадували раніше, процес управління знаннями може в

загальному розділитися на 4 етапи: створення, використання,

розповсюдження і оновлення.

Етап створення нових знань та внесення їх у бази знань є особливо

важливим і складним. Нові знання часто набуваються у процесі навчання

окремих осіб, які вирішують конкретні проблеми. Однак проблеми

змінюються, і побудовані в такий спосіб елементи баз знань можуть самі

складатися з елементів, які, наприклад, непридатні для використання за зміни

умов діяльності організації чи її стратегії. З огляду на це управління

активами знань повинно трактуватися як сталий елемент управління

організацією, а не використовуватися "час від часу".

Підприємства, які опановують практику управління, заснованого на

знаннях, створюють спеціальні відділи, головним завданням яких є

координація діяльності як на тактичному, так і на стратегічному рівнях.

Труднощі створення нових знань полягають у тому, що внаслідок залучення

до відповідної діяльності всієї організації як цілісної одиниці вона має справу

30

з якісно різними процесами — на відміну від ситуації створення знань в

окремому підрозділі.

Рис. 1.6. Процес управління знаннями

Щоправда, хоча ми говоримо, що "навчається організація", але

насправді навчаються її члени — керівництво та працівники. Базовим

процесом створення нових знань є об'єднання індивідуальних знань в

організаційні знання — "соціалізація знань". Але навіть у такому випадку не

можна сказати, що організаційні знання виконують практичні функції і

призводять до успішної діяльності організації. Вкрай необхідно, щоб вони

набули певних фор, тобто перетворились на концепції —

"екстерналізувалися". Концепція ж неможлива принаймні без думки. Як

зазначав П. Дракер, думки схожі на квакання жаб. Із мільйона родичів

виділяється одна жаба. Важливим у цьому процесі систематизації є побудова

моделі, архетипу використання організаційних знань. Важливо також, щоб ці

організаційні знання у формі, наприклад, ліцензії, продукту, послуги чи

реклами потрапили до споживача — "інтерналізувалися". Це не повинні бути

"знання для самих знань", як це часто трапляється у випадку індивідуального

Створення

Розповсюдження

Використання

Оновлення

Оцінка

31

прагнення до мудрості — життєвої чи ділової, що є у підсумку потребою

самореалізації. У випадку підприємства — це знання, які можна продавати.

Таблиця 1.3

4 категорії активів знань (Нонака і Такеучі) Емпіричні знання (засновані на досвіді) Неявні знання що отримуються через загальний досвід − Навички і індивідуальні ноу-хау; − Піклування, любов і довіра; − Енергійність, пристрасть, напруженість.

Концептуальні знання Явні знання, представлені через малюнки, символи, мову: − Концепції продуктів; − Дизайн; − Вартість бренду.

Повсякденні знання Неявні знання що виявляються на діях, практиках: − Ноу-хау у повсякденних операціях; − Організаційна культура; − Організаційна культура.

Систематичні знання Систематизоване і викладене явне знання: − Документи, специфікації, посібники; − База даних; − Патенти і ліцензії.

Викладений підхід докладно обговорюють І. Нонака та Г. Такеучі, для

яких процес створення організаційних знань є "серцем" управління знаннями.

Припущення про створення знання за допомогою взаємодії

неформалізованого і формалізованого знання дозволяє Нонака і Такеучі

стверджувати, що існують чотири способи його трансформації (рис. 1.7).

SECI модель показує де явні знання перетворюються на неявні і навпаки

та за допомогою яких засобів. Наприклад, екстерналізацізація дозволяє

перетворити явні знання на неявні через вимовляння знання, їх фактичного

озвучення чи зображення. Таке представлення сприймається людиною і неявно

відкладається у свідомості.

Три із чотирьох перерахованих способів, а саме соціалізація, комбінація й

інтерналізація, розглядалися в рамках теорії організації з різних точок зору.

Екстерналізація - процес оформлення неформалізованого знання у

формалізовані концепції. Це квінтесенція процесу створення знання, у

результаті якого неформалізоване знання стає формалізованим у вигляді

метафор, аналогій, концепцій, гіпотез і моделей.

32

Соціалізація

Співпереживання

Екстерналізація

Вимовляння

Втілення Інтерналізація

Звязок Комбінація

Рис. 1.7. SECI модель

Коли ми намагаємося концептуалізувати образ, його суть ми виражаємо,

як правило, словами. Процес листування - це акт перетворення

неформалізованого знання в знання, що може бути виражено словами. Але при

вираженні думок їх зміст часто передається недостатньо адекватно, він

спотворюється або частково не доноситься до читача. Такі розбіжності й

непогодженості між образами і їхнім вираженням сприяють, проте, поширенню

плодів «роздумів» і взаємодії людей.

Серед всіх чотирьох способів трансформації знання екстерналізація -

ключ до його створення. Яким образом ми можемо швидко й ефективно

перетворити неформалізоване знання у формалізоване? Послідовним

використанням метафор, аналогій і моделей. Як відзначав Нісбет, «те, що

Майкл Полані називав „неявным знанням" може бути виражене за допомогою

метафор». Метафора - спосіб інтуїтивного розуміння одного за допомогою

створення символічного образа іншого. Найбільше часто вона використовується

Неявні Неявні

Неявні

Неявні

Явні Явні

Явні

Явні

33

в силогізмах, малі посилки яких є лише ймовірними, або в неаналітичних

методах створення принципово нових концепцій. Метафора - це ні аналіз, ні

синтез загальних ознак взаємозалежних понять. Донеллон, Грій і Бутон

вважають, що «метафори створюють нові інтерпретації досвіду, змушуючи

слухача представити одну річ, описану термінами, властивими інший», і

«створюють нові шляхи пізнання реальності». Таким чином, «метафора - це

комунікативний механізм, націлений на примирення розбіжностей у

значеннях»].

Більше того, метафора — важливий інструмент створення мережі нових

концепцій. Оскільки метафора — «дві думки про різні речі... виражених

однаковим словом або фразою, значення яких — результат їхньої взаємодії»

[23]. Цей творчий процес пізнання триває доти, поки ми думаємо про подібні

риси концепцій і почуваємо незбалансованість, неспроможність або

суперечливість їхнього зв'язку, і часто приводить до виявлення нового змісту

або навіть до створення нової парадигми.

Сховані в метафорі протиріччя врівноважуються аналогіями, що

скорочують область невідомого виявленням загальних рис двох різних речей.

Метафори й аналогії часто плутають. Зв'язок між двома предметами, утворена

метафорою, часто виникає інтуїтивно й не націлена на виявлення існуючих

розходжень між ними. У той же час асоціація за допомогою аналогії збагненна

раціональним мисленням і підкреслює структурну або функціональну

подібність, і звідси їхнього розходження. Так аналогія дозволяє зрозуміти

невідоме за допомогою відомого, перекидаючи мости через прірву між образом

і логічною моделлю.

Формалізована концепція може бути модельована. Логічна модель

повинна бути несуперечливої, всі її концепції й пропозиції виражаються

систематичною мовою за допомогою послідовної логіки. Але моделі часто

являють собою всього лише схематичні описи або малюнки, далекі від

34

деталізації. У сфері бізнесу моделі часто виникають із метафор при створенні

нових концепцій.

Комбінація - процес включення концепцій у систему знання. Цей спосіб

трансформації знання має на увазі сполучення різних положень

формалізованого знання. Індивідууми обмінюються знанням і комбінують його

при переписці, зустрічах, телефонних розмовах, спілкуванні в комп'ютерних

мережах. Зміна конфігурації існуючої інформації за допомогою сортування,

додавання, комбінації й класифікації формалізованого знання (як це

відбувається, наприклад, у комп'ютерній базі даних) може породжувати нове

знання. Саме так відбувається, як правило, створення знання в процесі

систематичного утворення в навчальних закладах, а навчання менеджменту -

кращий приклад із цієї серії.

Стосовно до бізнесу трансформація знання за допомогою комбінації

найчастіше зустрічається при зміні керівниками середньої ланки механізму

здійснення політики корпорації, концепції бізнесу або продукту. Саме

керівники середньої ланки відіграють головну роль у створенні нових

концепцій за допомогою об'єднання кодифікованої інформації й знання. Цей

спосіб трансформації знання полегшується при використанні комп'ютерних

мереж і масштабних баз даних.

Інтерналізація - процес втілення формалізованого знання в

неформалізоване. Вона тісно пов'язана з методикою «навчання на практиці».

Коли досвід за допомогою соціалізації, екстерналізації і комбінації

інтерназується в неформалізоване знання індивідуума у формі загальної

інтелектуальної моделі або технологічного ноу-хау, він здобуває цінність.

Перетворення формалізованого знання в неформалізоване буде полегшено,

якщо представити його у вербальній формі, у вигляді діаграм, посібників і т.п.

Виклад думок на папері допомагає людям інтерналізувати досвід, збагачуючи

тим самим їхнє неформалізоване знання. Крім того, це полегшує передачу

35

формалізованого знання іншим людям, допомагаючи опосередковано

переймати чужий досвід.

Соціалізація ж сама по собі - один зі способів створення знання. Поки

неформалізоване знання не перетворилося у формалізоване, воно не може бути

легко поширене в межах організації. Точно так само, обмежившись усього лише

додаванням розрізнених фрагментів формалізованої інформації (наприклад,

бухгалтер, що збирає інформацію для фінансового звіту з усією компанії), не

можна розширити існуючу базу знання. Створення організаційного знання - це

безперервна динамічна взаємодія неформалізованого й формалізованого знань.

У процесі цієї взаємодії можна використовувати різні форми трансформації

знання, причому вибір визначається різними пусковими механізмами.

По-перше, соціалізація, як правило, починається зі створення поля

взаємодії. Це поле сприяє поширенню досвіду й інтелектуальних моделей

співробітників. По-друге, екстерналізація ініціюється так званим діалогом або

колективним міркуванням, що відбувається з використанням відповідних

метафор або аналогій, що допомагають членам команди виразити своє

неформалізоване знання, оскільки в противному випадку його створення було б

сполучене зі значними труднощами. По-третє, комбінація «включається»

утворенням зв'язків між тільки що створеним і вже існуючим знанням, але

приналежним іншим структурам організації. Таким чином, за допомогою

комбінації створюється новий продукт, послуга або система керування. І

нарешті, навчання на практиці стимулює интернализацию.

Організаційна пам'ять (Organizational memory) – це метод за

допомогою якого можливо отримувати, зберігати і шукати інформацію в

організації. Автори концепції вважають, що структуру організаційної памяті

можна класифікувати за 6-ма категоріями:

- люди;

- культура (історія і розумові моделі);

- трансформації (різного роду процеси і процедури);

36

- структури (ролі в організації);

- екологія (фізичні умови існування організації);

- зовнішні архіви (документація).

Організаційна пам'ять відноситься до поняття інформації, що

зберігається в організації, яку можливо використати для прийняття рішень

для поточних питань. Вона не зберігається централізовано а розподіляється

по різних об’єктах, де вона затримується. Модель допомагає менеджерам

покращити можливості організації використати свій потенціал памяті,

шляхом формування і впливу на дані об’єкти збереження памяті.

Рис. 1.8 показує, яким чином використовується інформація, якою

володіє організація. Початком процесу є запит людини, що показаний

отриманням інформації. Дана інформація проходить через інформаційні

центри, враховуються зовнішні умови, - і повертається назад до середовища

прийняття рішень, тобто маємо рекомендацію до дії при конкретній задачі,

яка ставилася попередньо.

Рис. 1.8. Схема використання інформації за Волшем і Унгсоном (1991)

Середовище прийняття рішень

Організація

Засоби збереження

1

Люди 2

Культура 3

Трансфор мації

4 Струк тури

5

Екологія

6 Зовнішні архіви

Повернення (Виправлення) інформації

Отримання інформації

37

Наступним етапом після використання інформації є розповсюдження

інформації. Розповсюдження означає передачу інформації відправником

отримувачеві. Як відправником так і отримувачем може бути індивід, група,

організація. Для кращого розуміння процесів передачі і отримання

інформації між людьми доречно розглянути метод Вікно Йохарі (Johari

Window). Даний метод допомагає покращити самосвідомість між

особистостями і групами. Його можливо використовувати також для зміни

групової динаміки в межах компанії.

Модель Вікна Йохарі представляє дійсну інформацію: відчуття, досвід,

погляди, відношення, навики, наміри, мотивацію про людину по відношенню

до групи, у чотирьох аспектах:

- арена. Що відомо людині про себе, але не відомо іншим.

Наприклад: власне імя, колір волосся. Потрібно збільшити розмір

даного аспекту через підвищення відкритості і зворотної

соціалізації;

- мертва зона. Що невідомо людині про себе, але відомо іншим.

Наприклад: власні манери, почуття інших людей по відношенню до

вас;

- фасад. Що людині відомо про себе і невідомо іншим.

Наприклад: власні секрети, надії, бажання, смаки;

- невідоме. Що невідомо людині і навколишнім також. Дана

інформація має невідомий потенціал з точки зору впливу на інші

вищезгадані аспекти.

На початку процесу комунікації, коли людина зустрічає когось, розмір

квадранта Арена не дуже великий, тому що не було можливості обмінятися

інформацією. Загальний практичний спосіб полягає в тому, що людині

потрібно розширити Арену для того, щоб вона стала домінуючим

квадрантом. Таким чином, демонструється прозорість, відкритість і чесність

38

відносин. Вірогідно, коли людина так зробить, співбесідник також стане

більш відкритим.

Кріс Арджиріс і Дональд Шон визначили організаційне навчання як

«виявлення і корекція помилки. Догсон описує організаційне навчання

наступним чином: те, як фірми створюють, доповняють, організовують

знання і режими навколо своїх дій і культури, адаптують і розробляють

організаційну ефективність шляхом покращення використання широких

навиків співробітників.

Дана модель допомагає зрозуміти:

- як люди спілкуються з собою і з іншими;

- як люди представляють себе іншим;

- як люди сприймають своє місце на світі.

Концепція організаційного навчання стала популярною, коли

організації захотіли бути більш пристосованими до змін. Навчання являється

динамічною концепцією і підкреслює сутність компанії, що постійно

змінюється. Через те, що люди становлять більшу частину організації, вони

повинні встановити необхідні форми і процеси, для того щоб зробити

Особисто відоме Особисто невідоме

Відоме іншим

Арена (публічне, відкрите)

Сліпа пляма

Невідоме іншим

Фасад (уникати, приховане)

Невідоме

Рисунок 1.9. Вікно Йохарі (Johari Window (Luft, Ingham))

39

можливим організаційне навчання. При використанні організаційного

навчання, компанія не втрачає знання при звільненні працівників.

Організаційне навчання вносить вклад у організаційне пам'ять. Таким чином,

організаційне навчання впливає не тільки на поточних працівників, але і на

майбутніх. Створення організації, що навчається лише половина діла. Також

важливим аспектом є створити організацію, що зможе втрачати знання, тобто

забувати деякі моменти свого минулого. Таким чином, навчання проходить

серед таких суперечливих факторів.

Можна виділити 3 типи організаційного навчання за Арджирісом і

Шоном:

1. Навчання одиничного циклу. Це відбувається, коли виявляються і

виправляються помилки, і компанія продовжує працювати з

поточними правилами і цілями;

2. Навчання подвійного циклу. Відбувається коли в додаток до

виявлення і корекції помилок, організація розглядає ситуацію і

модифікує власні норми, процедури, правила і задачі. Навчання

подвійного циклу включає зміну бази знань і компетенції

організації, які для неї характерні чи рутинні. Навчання подвійного

циклу також називається «навчанням вищого рівня», «генеративним

навчанням» чи «чи навчанням із розширеними можливостями»;

3. Повторне навчання. Це відбувається, коли організація проходить

через навчання одиничного циклу і навчання подвійного циклу.

Перші 2 форми навчання не відбудуться, якщо організація не

усвідомлює необхідність навчання. Інформація про незнання

мотивує навчання. Це означає визначення орієнтацій і стилів, а

також процесів і структур, необхідних для розвитку навчання. Невіс

визначає 7 різних стилів навчання і 10 різних підтримуючих

факторів, які впливають на навчання. Наприклад, один із

40

підтримуючих факторів показує розходження між цільовим

результатом і дійсними показниками.

Навчання подвійного циклу і вторинне навчання стосуються причин і

способів зміни організації, тоді як навчання одиничного циклу стосується

прийняття зміни без постановки питання основних цінностей. Догсон

заявляє, що вид Організаційного навчання також залежить від того, де в

організації відбувається організаційне навчання. Таким чином, навчання

може мати місце у різних функціях організації, таким як дослідження,

розвиток, дизайн, розробка і управління, виробництво, маркетинг,

адміністрація і продажі.

Для того аби оцінити ефекти від впровадження Управління знаннями в

організації, необхідно провести оцінку поточного стану організації, і

порівняти її із станом після впровадження метдики. Для цього можна

використати як стандартні так і специфічні методи. Стандартні методи

оцінки інвестицій: Cost benefit analysis, ROI, Payback, NPV and IRR.

Одним із допоміжних інструментів системи управління знаннями є

Аудит знань. Дана методика допомагає оцінити стан підприємства з погляду

використання знання у його системі управління. Застосовуючи дану

методику ми визначаємо основні джерела знань, засоби створення і

розповсюдження знань, форму знань.

Так як управління знаннями стосується у великій мірі нематеріальних

активів, інтелектуального капіталу, можуть стати у пригоді такі методики як:

- індекс людського капіталу (кореляція між акціонерною вартістю

і людським капіталом);

- індекс нематеріального активу (вимір нематеріальних активів);

- рейтинг інтелектуального капіталу;

- індекс створення цінності.

41

РОЗДІЛ 2. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ ЯК УПРАВЛІНСЬКИЙ МЕХАНІЗМ ТОВ «РАДИВИЛІВМОЛОКО»

2.1. Аналіз ділової активності ТОВ «Радивилівмолоко»

Повне найменування Товариства: Товариство з обмеженою

відповідальністю "Радивилівмолоко"; скорочене найменування: ТОВ

"Радивилівмолоко". Місцезнаходження товариства: Україна, Рівненська

область, Радивилівський район, с.Крупець

Товариство створене для насичення внутрішнього ринку товарами

народного вжитку, високоякісною продукцією власного виробництва,

впровадження обладнання у промислову, харчову, переробну, промислову

сферу, сільське господарство України, розширення асортименту товарів і

послуг, конкурентноздатних на вітчизняному та світовому ринках, надання

торгівельно-посередницьких послуг, а також отримання прибутку від

комерційної і фінансово-господарської діяльності.

Основні сфери діяльності товариства:

1. заготівля молока від сільськогосподарських підприємств та

населення;

2. переробка, виробництво продукції з незбираного молока.

Виробництво цільно-молочної продукції, твердих та плавлених

сирів, вершків, масла, казеїну, сухого молока, морозива, згущеного

молока, йогуртів, сиркових мас, коктейлів та іншої продукції з

молока та продуктів його переробки;

3. підвищення технічного рівня виробництва, заготівель та

переробки молока, роздрібної та оптової торгівлі, вирішення завдань

соціального розвитку молочної галузі.

На даний момент підприємство налагодило виготовлення наступних

видів продукції: Молоко, кисломолочні продукти (сметана, йогурт, кефір і

ін..), масло вершкове, казеїн технічний. 3 дня державної реєстрації Товариство

42

є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та валютний

рахунки. Товариство є власником, належного йому майна, може від свого імені

набувати майнові (в тому числі і на нерухомість) та особисті немайнові

права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді та арбітражному

судах. Товариство виповідає по всіх своїх зобов'язаннях всім своїм майном.

Товариство не несе відповідальності по зобов'язаннях держави, як і держава

не несе відповідальність по зобов'язаннях товариства.

Фірма здійснює продаж у роздріб, оптовий продаж, а також продаж

дистриб'юторам. Підприємство має дві різні групи клієнтів, чиї запити вони

повинні задовольняти. Перша група - це споживачі, які купують товари або

послуги прямо й перепродують їх своїм партнерам. Саме клієнти клієнтів -

кінцеві клієнти - і представляють другу групу для «Радивилівмолоко».

Зокрема кисломолочна група товарів збувається переважно через групу

дистриб’юторів. За такою схемою продукція фірми представлена у багатьох

областях Західної України: Рівненській, Волинській, Львівській,

Тернопільській, Закарпатській. Діяльність дистриб’юторів та

«Радивилівмолоко» має низький рівень інтеграції. Вона полягає лише у

виконанні договірних умов, зокрема це обов’язки щодо своєчасного

постачання продукції та її оплати, звірка даних постачальника і

дистриб’ютора щодо отриманої та поверненої продукції. За останній рік

співробітництва із дистриб’юторами із у «Радивилівмолоко» виникла

понаднормова дебіторська заборгованість. Недостатня узгодженість дій

партнерів спричинила подальші непорозуміння, які в окремих випадках

знаходили вирішення у суді. Дана група споживачів формує вторинний

попит на продукцію.

Кінцеві споживачі товарів фірми складають другу цільову групу

споживачів, які формують первинний попит. Вплив з боку підприємства на

кінцевих споживачів є надзвичайно незначним. Продукція, що продається

має уніфіковане пакування. Реєстрація торговельної марки, яка

43

використовується на пакуванні продукції триває. Так як ніякої маркетингової

діяльності не провадиться щодо підвищення вартості торгової марки, вона

виконує лише функцію ідентифікації товару між іншими аналогічними

товарами, що реалізуються на роздрібному ринку.

Особливо важливий вплив на діяльність підприємства здійснює такий

зовнішній фактор як забезпечення сировиною. Первинною і основною

сировино для продукції «Радивилівмолоко» виступає необроблене молоко.

Основними постачальниками молока виступає населення, невелику частку

сировини постачають фермерські господарства. Основними факторами, які

впливають на об’єми збору молока, виступають пора року та кількість

постачальників. Зрозуміло, що лише на останній фактор підприємство може

впливати. Кількість постачальників можна визначити кількістю населених

пунктів, навколишніх сіл, фермерських господарств з якими співпрацює

«Радивилівмолоко».

На ринку виробників молочної продукції точиться боротьба за

постачальника молока. Основним інструментом боротьби виступає ціна

молока. Підвищення конкуренції на ринку купівлі молока доводить динаміка

зміни ціни за молоко (рис. 2.1).

Негативними аспектами забезпечення сировиною для

«Радивилівмолоко можна виділити:

- жорстка конкуренція;

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Рис. 2.1. Середня закупівельна ціна 1 літра молока

44

- проблеми з перевіркою сировини на місцях;

- низька узгодженість дій заготівельників молока;

- скорочення поголів’я корів;

- незадовільна якість транспортування молока.

Поряд із негативними факторами заготівлі сировини можемо виділити

позитивні впливи та можливості:

- порівняно задовільний екологічний стан регіону;

- досвід роботи із населенням та довіра населення до

«Радивилівмолоко»;

- низька урбанізація регіону та сприятливе середовище для

збільшення поголів’я корів.

Для виробництва основних видів продукції товариство використовує

відповідні виробничі цехи: цех цільномолочної продукції, масло цех,

казеїновий цех. Дані виробничі одиниці підприємство вводило в

експлуатацію поступово.

Масляний та казеїновий цех характеризуються середньою

ефективністю процесу виробництва. Цех цільномолочної продукції введений

в експлуатацію 2002 році, оснащений новим обладнанням. Відмітною

конкурентною перевагою цеху цільномолочної продукції є наявність

унікальних пакувальних апаратів, за допомогою яких продукція пакується

способом відмінним від пакування конкурентів.

На підприємстві збудовано та введено в експлуатацію холодильники

різного рівня ефективності, що дає підприємству можливість зберігати

необхідну кількість запасів протягом років, особливо такої групи продукції

як масло.

Для налізу ефективності діяльності підприємства доцільно провести

фінансовий аналіз діяльності «Радивилівмолоко» ґрунтуючись на

показниках фінансової звітності підприємства (додаток В). Визначені

45

показники розраховувались для 8-ми періодів. Окремим періодом вважався

звітний квартал року (2006-2007 роки).

Ліквідність підприємства в даних 8-ми періодах несприятлива для

нормального функціонування підприємства. Підприємство не мало

можливості одномоментно погасити 20-50% короткострокових пасивів, лише

у 3-му періоді значення коефіцієнту абсолютної ліквідності піднялося до

допустимих меж, внаслідок збільшення коштів в національній валюті.

Доповнивши грошові кошти та цінні папери дебіторською

заборгованістю, підприємство могло розрахуватись з кредиторами на 94-

136%, що загалом є вище норми. Зростання значення коефіцієнту ліквідності

уточненого у 6-му періоді пояснюється збільшення коштів в національній

валюті та дебіторської заборгованості за товари, роботи та послуги. Загальне

відношення оборотних активів до поточних пасивів мале, хоча поступово, з

кожним наступним періодом значення коефіцієнту загальної ліквідності

наближається до норми. Протягом 7-ми періодів підприємство мало

достатню кількість вільних обігових коштів, лише у 4-мму періоді

спостерігалося різке падіння коефіцієнту маневреності через зменшення

готової продукції та грошових коштів в національній валюті. В розглянутих

періодах підприємство мало поточну кредиторську заборгованість більшу за

поточну дебіторську заборгованість, хоча поступово ця різниця зменшується,

цей процес супроводжується взаємним збільшенням складових коефіцієнту

поточної заборгованості. Скажімо, поряд із збільшенням дебіторської

заборгованості за товари, збільшується і кредиторська заборгованість за

товари плюс короткострокові кредити банків.

Аналіз структури джерел засобів виробництва на основі показників

діяльності за 8 періодів виявив деякі проблеми з цього приводу. Як показує

нам динаміка значення коефіцієнту незалежності, підприємство мало

недостатню кількість власного капіталу для нормального функціонування. У

1-2му періодах це значення було від’ємним, бо підприємство працювало зі

46

збитком протягом цих періодів. Щодо частки стабільних джерел

фінансування у загальній їх сумі, то вона була також недостатня: малі

значення коефіцієнту фінансової стійкості у 1-2му періоді пояснюється

збитковою діяльністю, а низьке значення 4-го періоду пояснюється порівняно

низьким рівнем власного капіталу та цільового фінансування. Такі ж

причини низького значення коефіцієнту фінансування, яке у1-5 періодах

було нижче норми. Збиткова діяльність підприємства у 1-2му періодах та

низьке значення прибутку у 4му періоді спричинило низьке значення

коефіцієнту власних інвестицій, пониження питомої ваги необоротних

активів у 8му періоді пояснюється їх зменшенням. Ці причини пояснюють

коливаність частки засобів довгострокового використання, яка вкладена в

необоротні активи підприємства. Фінансовий ризик підприємства поступово

знижувався, тільки у 1-2 періодах мав порівняно критичне значення , через

збиткову діяльність. Отже структура джерел засобів виробництва порівняно

негативна у 1-му та 4-му кварталах , що показує нам сезонність діяльності

підприємства. Значення деяких показників нижче норми можна пояснити

великою часткою поточних зобов’язань щодо загальної величини пасиву.

Аналіз обертання оборотних коштів даного підприємства протягом 8-

ми періодів про невідповідність фактичних показників теоретичним

положенням. Зокрема значення деяких коефіцієнтів у перші 6 періодів

набувають від’ємного значення, при обов’язковій умові додатного їх

значення. Зокрема коефіцієнт забезпечення підприємства власним оборотним

капіталом визначає відношення, не залучених в необоротних активах,

власних засобів до оборотного капіталу. Фактично частка власних засобів, не

вкладених в необоротні активи, в оборотному капіталі на підприємстві

протягом 1-6 періодів несприятлива, через збиткову діяльність, та спад рівня

прибутку зокрема.

Динаміка коефіцієнту оборотності обігових коштів наштовхує на

висновок про сезонність діяльності підприємства. Цю тезу доводять значення

47

періоду обороту оборотних коштів, іх динаміка також описує хвилеподібні

зміни: від більшого значення на початку звітного року до меншого на кінці.

Протягом 7-ми періодів засоби вивільнялися з обороту, лише у п’ятому

періоді кошти залучались в оборот, через характеристики сезонності

виробництва. Останні 3 періоди у підприємства з’явилася частка абсолютно

ліквідних коштів у власних оборотних коштах, тут у підприємства

з’являється можливість фінансового маневру. Низький рівень забезпеченості

запасами та низька прибутковість виробництва спричинили негативні

значення коефіцієнту забезпечення запасів власними обіговими коштами,

який визначає частку обігових коштів у величині запасів. Навпаки, великий

обсяг готової продукції спричинив відносно низькі значення коефіцієнту

покриття запасів. Загалом діяльність підприємства щодо обертання

оборотних коштів ускладнювалась через неприбутковість діяльності в деяких

періодах, в інших періодах спостерігався неправильний розподіл готової

продукції та запасів в окремих періодах.

Аналіз ділової активності дає нам підстави робити висновки про

дохідність інвестицій, вкладених у засоби виробництва. Так як обсяги чистої

виручки від реалізації продукції залежать від періоду діяльності

підприємства, то і тенденція зміни ефективності інвестицій також змінюється

сезонно.

Щодо ефективності інвестицій у засоби виробництва, то є прогноз до

подальшого її зростання. Оборотність запасів порівняно велика.

Максимальна кількість оборотів спостерігалася у 4-му періоді і була вища

норми у 10 разів. Це зумовлене великими обсягами собівартості реалізованої

продукції та порівняно невеликими обсягами запасів. Період зберігання

запасів з початком нового звітного року зростає, поступово спадаючи до

початку нового звітного року. Підприємство володіє достатньою кількістю

коштів для включення їх в оборот. Термін обороту грошових коштів

відрізняється від терміну перетворення придбаних матеріалів на грошові

48

ресурси протягом 8-ми періодів в середньому на 2 дні. Динаміка періодів

оборотів (фінансового і операційного) також наділена ознакою сезонності

через аналогічні зміни в чистій виручці від реалізації та собівартості

реалізованої продукції.

Аналіз рентабельності капіталу за даних 8 періодів дає нам можливість

говорити про поступове підвищення ефективності діяльності підприємства.

Зокрема про це нам говорять відповідні тенденції зміни значень коефіцієнтів

рентабельності капіталу. 1 та 2 періоди підприємство має непокритий збиток,

що показує неефективну діяльність підприємства в цих періодах та суттєво

впливає на значення коефіцієнтів. починаючи з 3 періоду підприємство має

нерозподілений збиток, саме в цьому періоді підприємство мало найбільший

темп збільшення власного капіталу за рахунок чистого прибутку

підприємства. Аналіз рентабельності чистого прибутку відносно активів

виявляє порівняно низькі значення чистого прибутку у 1 та 5 періодах, що

могло бути зумовлене початком звітного року та сезонністю виробництва.

Щодо рентабельності капіталу, то значення відповідних показників мають

характерні зміни зокрема у 5 періоді. Це зумовлено збільшенням власного

капіталу за рахунок поповнення статутного капіталу майже у 10 разів. Таким

чином значення статутного капіталу починаючи з 5 періоду було завжди

більшим значення чистого прибутку.

Аналіз використання майна дає нам можливість зробити наступні

висновки. Щодо оборотних коштів, то їх кількість на протязі даних періодів

поступово зростає при збільшенні валюти балансу, що говорить про

збільшення обсягів виробництва. Щодо основних засобів, то підприємство

акумулювало основні засоби в більшій мірі у 1, 4, та 8 періодах, що може

бути пояснене сезонним характером виробництва. Частка зносу у основних

засобах поступово збільшується. Хоча підприємство і оновлює основні

засоби, але все одно частка застарілого обладнання залишається великою.

Основні засоби значно оновлювалися у 4, 6, 8 періодах та майже або зовсім

49

не оновлювалися в інших періодах. Щодо фінансових інвестицій, то їх у

підприємства порівняно не дуже багато. У 1-4 періодах їх було лише

1300грн.. Так як у 5 періоді відбулося одноразове збільшення значення

довгострокових інвестицій, то можна говорити про невелику кількість

об’єктів інвестування, що говорить про незначну диверсифікацію ризику.

Поряд з тим підприємство має порівняно велику частку мобільних активі у

валюті балансу, що підвищує платоспроможність підприємства.

Фінансовий стан підприємства не можна характеризувати однозначно.

Можна відзначити позитивні і негативні сторони. Скажімо, підприємство має

негативні значення показників ліквідності: мало високоліквідних коштів,

валюти, цінних паперів. Але цей аспект може розглядатися і з іншої точки

зору: мала кількість високоліквідних активів може бути спричинена

введенням цих засобів в оборот, для того щоб вони приносили прибуток.

Поряд із недостачею високоліквідних активів у підприємства наявна

порівняно велика дебіторська заборгованість. Її значення збільшується з

кожним періодом, що говорить про можливу наявність постійних дебіторів,

які несвоєчасно сплачують значні обсяги боргів. Це може привести до

віднесення поточної дебіторської заборгованості до резерву сумнівних боргів

та можливої її подальшої несплати. Потрібно зменшити обсяг дебіторської

заборгованості або диверсифікувати можливий ризик. Зменшивши

дебіторську заборгованість та отримавши більш ліквідні активи,

підприємство буде мати можливість зменшити поточну кредиторську

заборгованість, яка є також порівняно велика за обсягом і зростає з кожним

періодом. Протягом розглянутих періодів підприємство поступово підвищує

ефективність діяльності. На початку, у 1,2 кварталах 2007-го, підприємство

працює зі збитком і немає власного капіталу. У 4 кварталі 2005-го

спостерігається порівняно мале значення власного капіталу. Високий

фінансовий ризик у цих періодах доповнюється порівняно великими

обсягами поточних зобов’язань підприємства. Таким чином підприємство не

50

мало власних коштів для інвестицій у даних періодах. Лише у 1 кварталі

2008-го кошти залучалися в оборот, і вже в наступних періодах з’являється

частка абсолютно ліквідних активів в обороті, і з’являється можливість до

фінансового маневру. Поряд з тим підприємство ефективно використовує

власний капітал, тому доцільно залучати і зовнішні джерела. Застосування

такої альтернативи доводиться високою дохідністю інвестицій у засоби

виробництва, особливо в останні періоди звітного року (3, 4 квартал). Це

пояснюється порівняно великою оборотністю запасів. Щодо використання

прибутку підприємством, то із значень показників ми можемо сказати що

підприємство постійно реінвестує прибуток у порівняно великій мірі,

збільшуючи свої активи та обсяги виробництва. У 1 кварталі 2008-го року

підприємство поповнило статутний капітал майже у 10 разів, що мало

суттєвий вплив на подальше розширення виробництва, так як це поповнення

могло здійснитися за рахунок прибутку. У порівняно прибуткових періодах

підприємство оновлює свої основні засоби. Але поряд з цим, збільшується і

їх амортизація. Це може говорити про використання застарілого, не нового

обладнання і машин. Під час аналізу показників різних видів

прослідковувалась однакова тенденція їх зміни: ріст (спад) протягом року і

різкий спад (ріст) з початком нового звітного року. Це спостерігається щодо

дебіторської заборгованості, кредиторської заборгованості, прибутку,

виручки і ін. Хоча така особливість зумовлена характером виробництва, її

потрібно мінімізувати. Цього можна досягти диверсифікацією використання

прибутку, збільшенням обсягом довгострокових інвестицій. Можна вести

діяльність на ринку цінних паперів і інше. Здійснювати інший вид діяльності,

не сезонний. Із загального висновку аналізу ми бачимо, що використання

ресурсів порівняно ефективне, але можна досягти більшої ефективності і

стабільності діяльності. Для цього потрібно вести тактичний і стратегічнй

аналіз діяльності підприємства, поряд із правильно обраним планом

51

реалізації стратегії і цілей. Це може бути забезпечене професійними

спеціалістами: менеджерами, маркетологами, аналітиками і ін.

Персонал – основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників,

який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів

[8]. Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною

придатністю та компетентністю. Кадрове забезпечення підприємства –

найважливіший стратегічний фактор, що визначає його успіх.

Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, прин-

ципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована

на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних

рівнях відповідальності.

Для реалізації кадрової політики на ТОВ „Радивилівмолоко” не існує

окремого відділу. Кадрова політика планується і реалізується

відповідальною особою, якій делеговані необхідні права під безпосереднім

контролем директора.

Таблиця 2.12

Фактори зовнішнього середовища

Можливості Загрози

Ріст молочної галузі Відсутність реальних конкурентів на локальному ринку

Розширення збуту Позиціонування товару як природно якісного

Горизонтальна диференціація

Політична нестабільність країни Сезонність попиту на продукцію Агресивна конкурентна поведінка зі сторони конкурентів

Слабка позиція порівняно із лідерами ринку Слабкий ринок праці в регіоні; Скорочення поголів’я корів Можливе подорожання сировини

Кадрова політика підприємства формується з врахуванням впливу

зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього. До

зовнішніх факторів відносяться:

- національне трудове законодавство;

- взаємовідношення з профспілкою;

52

- стан економічної кон'юнктури;

- стан і перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми факторами є:

- територіальне розміщення;

- структура, цілі і стратегія організації;

- технології виробництва;

- організаційна культура;

- кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його

зміни в перспективі;

- фінансові можливості організацій, які визначають допустимий

рівень витрат на управління персоналом;

- існуючий рівень оплати праці.

Чисельність персоналу на підприємстві коливається протягом року, і в

середньому становить 100-120 чол. Кадрову політику підприємства, у

більшій мірі, можна віднести до пасивної. На підприємстві немає чітко

вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до

ліквідації негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб,

засобів оцінки праці персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова

проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про

персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

Незважаючи на це, підприємство провадить елементи кадрової політики.

Кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з

кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й

соціального ефекту. Вона базується на таких принципах, як справедливість,

послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії,

дотримання трудового законодавства.

53

Таблиця 2.13

Характеристика внутрішнього середовища

Сильні сторони Слабкі сторони

Оптимальний розмір підприємства Компетентність менеджменту вищої ланки управління

Висока якість продукції Конкурентоздатність продукції Порівняно низькі витрати виробництва Активна інвестиційна діяльність підприємства

Налагоджені власні канали збуту Досвід роботи із зарубіжними компаніями Якісне устаткування для виготовлення

основних видів продукції

Кореляція прибутковості діяльності та сезонності попиту на продукцію

Дефіцит кваліфікованого обслуговуючого та технічного персоналу

Порівняно висока енергоємність продукції; Слабка маркетингова діяльність; Слабкість системи управління підприємством

Великий відсоток застарілого обладнання Слабка кадрова політика; Незбалансованість структури капіталу підприємства

Оперативний характер діяльності

підприємства

Незважаючи на це, кадрове планування підприємства спрямоване як на

вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб

працюючих. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному

місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам —

нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.

Планування персоналу підприємства має специфічні риси. Щодо ринку

праці, то у регіоні діяльності фірми деякі елементи ринку виявляються

недієздатними. У регіоні ринок праці є переважно ринком пропозиції, тобто

наявна нестача пропозиції персоналу.

Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, але

носить ситуаційний чи дискретний характер. Підприємство не розділяє потребу

в персоналі на довгострокову та короткострокову. Наприклад, підприємство

планує ввести в експлуатацію новий виробничий цех. Для його обслуговування

йому потрібен певний персонал. Для цієї ситуації розробляється план

забезпечення виробничої одиниці персоналом.

Для підприємства є характерним визначення поточної потреби у

персоналі. Поточна потреба - це потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з

54

рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками

по догляду за дитиною. Вихідними даними для планування потреб у персоналі

є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання

продуктивності праці і структура робіт.

Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності:

- оцінка наявного персоналу і робочих місць;

- планування потреб у персоналі на перспективу;

- оцінка перспективних потреб.

Підприємство працює у малонаселеному пункті і поблизу також немає

густонаселених міст, тому існує певна специфіка припровадженні кадрової

політики. Пропозицію кадрів забезпечує місцева біржа працевлаштування, та

індивідуальні пропозиції. Відбір кадрів проводиться здебільшого на основі

суб’єктивних поглядів, що .у більшості випадків, не відповідає загальній

потребі підприємства.

В разі відсутності стратегії діяльності, загрози ринку можуть призвести

до збиткової діяльності чи передумов до злиття з конкурентом більш великої

ринкової влади.

2.2. Дослідження системи управління підприємством

ТОВ «Радивилівмолоко»

Дослідження системи управління ТОВ «Радивилівмолоко» можна

розділити на такі напрямки: структура управління, управління кадрами,

визначення особливостей стратегічного аспекту управління. Розглянемо

використання знано у кожному із даних напрямків.

Постійне керівництво діяльністю Товариства здійснює директор, який

призначається зборами засновників. Директор Товариства не може бути

Головою зборів Засновників. Директор вирішує всі питання діяльності

Товариства, крім тих що входять до виключної компетенції зборів

55

Засновників Товариства. Поряд з тим, що участь директора в управлінні

підприємством є документально обґрунтованою установчими документами,

директор ТОВ «Радивилівмолоко» практично є визначальною особою в

управлінні..

Збори Засновників Товариства можуть прийняти рішення про

передачу частини своїх повноважень до компетенції директора. Директор

підзвітний зборам Засновників Товариства і організовує виконання їх рішень.

Директор не вправі приймати рішення, обов'язкові для зборів Засновників

Товариства. Директор діє від імені Товариства без доручення, вирішує всі

питання поточної діяльності Товариства (за виключенням тих, котрі входять у

виключну компетенцію Загальних зборів засновників Товариства ), у тому

числі :

- забезпечує виконання планів діяльності товариства;

- у відповідності з рішенням загальних зборів затверджує щорічний

кошторис, штатний розклад та посадові оклади працівників апарату,

розміри та терміни їх преміювання;

- затверджує ціни на тарифи та послуги;

- організовує бухгалтерський облік та звітність в товаристві.

Директор призначається та звільняється з посади Загальними зборами

засновників.

Права директора:

- керує роботою Товариства;

- без доручення здійснює дії від імені Товариства;

- забезпечує виконання рішень Загальних зборів Товариства;

- розпоряджається майном Товариства у межах, встановлених

Загальними зборами;

- репрезентує Товариство у всіх закладах, підприємствах та ін.;

- укладає від імені товариства всілякого роду угоди та інші

юридичні акти;

56

- видає доручення, відкриває в банках розрахунковий та інші

рахунки;

- приймає на роботу та звільняє працівників, приймає міри

заохочення, накладає стягнення.

Обов'язки директора:

- директор зобов'язаний керувати майном і справами Товариства з

необхідною старанністю, дотримуватись положень цього Статуту, а

також рішень зборів Засновників.

Підставою для звільнення з посади директора є факт здійснення ним

адміністративних чи фінансових порушень, а також у випадку невиконання

умов передбачених Статутом Товариства. Вищим органом управління

Товариства є Загальні збори засновників. У Загальних зборах мають право

брати участь всі його засновники, незалежно від розміру свого вкладу у

Статутний фонд.

Управління відділами та підрозділами підприємства здійснюється

лінійними та функціональними менеджерами, керівниками відділів. Поточний

управлінський контроль наявності і кількості запасів та матеріалів здійснюється

шляхом управлінської інвентаризації. Директором призначаються

інвентаризаційна комісія у складі 3 осіб. Результати інвентаризації описуються у

звіті про інвентаризацію.

Результати діяльності та короткострокові плани обговорюються та

фіксуються на щотижневих зборах усіх керівників підрозділів підприємства.

Аналізом діяльності на підприємстві займається Фінансово-економічний

відділ. Щомісячно відділ подає попередньо розроблені управлінські

фінансові плани, де вказуються динаміка показників та їх можливий розвиток

у наступних періодах.

57

У структурі управління «Радивилівмолоко» (рис. 2.8) ми можемо

виділити три рівні управління. До вищого рівня управління ми відносимо

Директора фірми який діє здебільшого у відповідності із засновницькими

документами як виконавець волі засновників підприємства. До середнього

рівня управління ми можемо віднести керівників функціональних підрозділів

компанії: головний бухгалтер, головний інженер, завідуючий виробництвом,

завідуючий по роботі з кадрами. Деякі функціональні напрямки управління

представлені підрозділами підприємства, які також мають у своєму складі

управлінців нижчого рівня: майстер цеху, механік заводу. На підприємстві

існують також посади які спрямовані на виконання специфічних функцій, але

не представлені як відділи підприємства. Такі посади також відносяться до

управлінських, але їх особливість полягає в тому, що свій влив вони

здійснюють на працівників та управлінців нижчого рівня інших підрозділів.

За даними таблиці (табл. 2.9) ми можемо говорити про відносно

високий рівень освіти управлінського складу працівників. Також необхідно

відмітити що товариство також оплачує навчання та проходження

Рис. 2.8. Організаційна структура управління ТОВ «Радивилівмолоко»

Директор

Завідуючий по роботі з кадрами

Технолог

Головний лаборант

Головний бухгалтер

Механік

Завідуючий збутом

Завідуючий з постачання основної

сировини

Завідуючий виробництвом

Головний інженер

Бухгалтер (3)

Економіст

Майстер цеху (3)

58

спеціальних курсів своїх працівників. Переважна кількість персоналу працює

на даному підприємстві більше десяти років. Дана ситуація є типовою для

українських підприємств: працівники володіють достатнім освітнім рівнем,

практичним досвідом, - тому можемо говорити про існування накопичених

корисних знань у управлінців і спеціалістів ТОВ «Радивилівмолоко».

Таблиця 2.9 Штатна, освітньо-вікова структура та структура за стажем

управлінського колективу підприємства «Радивилівмолоко» в 2007 році

Посада Вік Освіта Стаж роботи

на підприємстві

Кількість безпосередньо

підпорядкованих

Директор 47 Вища 16 6

Головний бухгалтер 36 Вища 18 5

Головний інженер 44 Сер.спец. 2 8

Завідуючий виробництвом 49 Незак. Вища

22 3

Завідуючий збутом 29 Сер.спец. 4 -

Завідуючий з постачання основної сировини

43 Професійн

а 13

-

Завідуючий по роботі з кадрами

32 Сер. Спец. 9

-

Технолог 41 Вища 18 3

Майстер цеху Масло 39 Сер.спец. 8 3

Майстер цеху Казеїн 42 Сер.спец. 7 3

Майстер цеху Кисломол. 31 Вища 6 3

Механік 37 Професійн

а 8

12

Головний лаборант 44 Вища 11 6

Соціально-психологічне середовище фірми можна вважати сталим,

таким що буде залишатися незмінним через деякий період часу у випадку

відсутності цілеспрямованого впливу на нього. Даний факт говорить про те,

що потрібно уважно ставитися до впровадження змін.

Кількість підпорядкованих осіб кожного з управлінців загалом є

збалансована. Лише у деяких працівників інженерно-технічного напрямку

спостерігається перевантаженість підлеглими. На практиці найбільш

перевантаженим управлінцем є директор «Радивилівмолоко» так як він, як

59

правило несистематично вливає на операційну діяльність усіх працівників

заводу. Дане явище може бути пояснене низьким ступенем делегування

обов’язків або неякісним виконанням власних обов’язків інших менеджерів

підприємства.

Методи — це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для

досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі

виробництва [8]. При реалізації кадрової політики, керівництво підприємства

застосовує три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-

психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та

покаранні. Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта

суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи

орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової

дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній

організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють

через такі механізми:

- правові норми й акти — державні Закони, укази, положення,

стандарти, інструкції, затверджені державними органами і є

обов'язковими для виконання;

- інструкції, організаційні схеми, нормування,

- накази, розпорядження, які використовуються в процесі

оперативного управління.

Головні функції адміністративних методів — це забезпечення стабіль-

ного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного

середовища, гарантування прав і свобод [9]. Особливістю адміністративних

методів є сукупність їх об’єктів. В цю сукупність попадають не лише

підуправлінський персонал, а й безпосередні управлінці, керівники компанії

та власники підприємства.

Економічні методи

і відомі як «метод пряника

стимулювання колективу

економічні нормативи

у прибутках і капіталі,

Внаслідок проведен

розроблена діаграма пр

Крім цих базових

систему допоміжних

засновані на використанні

персонал з допомогою

адміністративного завдання

людини. Ця мета досягається

- формування

клімату й творчої

- особистий приклад

- задоволення

- встановлення

- соціальний

Психологічні37%

Рис

Економічні методи базуються на використанні економічних

метод пряника». За їх допомогою здійснюється

колективу, окремих працівників. В умовах

нормативи діяльності, система матеріального заохочення

капіталі, премії тощо.

проведених співбесід із менеджерами підприємства

діаграма пропорції застосування трьох груп методів

базових методів управління персоналом

допоміжних методів (табл. 2.10). Соціально-психологічні

використанні моральних стимулів до праці

допомогою психологічних механізмів з метою

адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню

досягається через:

формування колективу, створення нормального

ворчої атмосфери;

особистий приклад;

задоволення культурних і духовних потреб працівників

встановлення моральних санкцій і заохочення;

соціальний захист.

Економічні18%

Психологічні

Рис. 2.9.1 Пропорція використовуванихметодів управління персоналом

60

використанні економічних стимулів

здійснюється матеріальне

умовах підприємств це —

матеріального заохочення, участь

менеджерами підприємства, була

груп методів (рис. 2.9.1).

персоналом, використовують

психологічні методи

праці і впливають на

з метою переведення

язок, внутрішню потребу

нормального психологічного

потреб працівників;

заохочення;

Адміністративні

45%

використовуваних

61

Таблиця 2.10 Система методів управління персоналом на ТОВ

„Радивилівмолоко” Завдання управління персоналом

Що потрібно визначити Методи дослідження

Формування структур і штатів

1. Психологічно обґрунтовані норми керованості і оптимальний розмір виробничих колективів 2. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників 3. Сошально-психологічиі моделі виробничих колективів

Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки

Підбір кадрів

1. Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особисто 2. Індивідуально-психологічні особливості людини, її спрямованість

Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей

Розвиток персоналу

1. Рівень професійних знань, умінь, навиків і бажань працівника 2. Найбільш ефективні форми професійного навчання 3. Ефективні міри виливу на тих, що навчаються

Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг

Оцінка і розста-новка кадрів

1.Відповідність працівника його робочому місцю. 2. Можливість подальшого співробітництва 3. Результати трудової діяльності 4. Місце працівника в системі колективу

Опитування (анкетування, інтерв'ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження

Раціональне використання персонажу

1. Причини порушення дисципліни 2. Стан соціально-психологічного клімату в колективі 3. Ефективність кадрової роботи

Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва.

Для визначення поточного стану тактичного та стратегічного

планування діяльності було проведене опитування управлінського персоналу.

Для цього ми застосували метод анкетування. Розроблені анкети (див.

додаток Г) респонденти заповняли самостійно. Анкета містить 11 питань із

варіантами відповідей різної спрямованості: місія (питання 1 і 8), планування

(питання 2 і 4), бачення діяльності (питання 6, 7, 11), усвідомлення обов’язків

(питання 3 і 10), сприйняття інноваційності та змін (питання 5 і 9).

62

Після підрахунку були визначені варіанти відповіді, які обиралися

найчастіше (табл. 2.11). Результати опитування показують, що серед

управлінського персоналу існують різні думки щодо стратегічного

планування. 33% опитуваних визначили місію підприємства як наслідок

існування сировинної бази в регіоні, яку потрібно обробляти.

Таблиця 2.11 Аналіз відповідей проведеного дослідження системи управління

ТОВ «Радивилівмолоко»

№ питання

Зміст питання

Частка респондентів, які обрали даний

варіант відповіді

Обраний варіант

1

Для чого існує Ваше підприємство?

33%

в) Тому що у нашому регіоні є велика кількість молока, яке можна використати для виготовлення продукції для подальшого її продажу;

2

Яким чином Ви визначаєте свою трудову діяльність на визначений термін, - тиждень?

56%

г) Виходячи із потреб поточного виробництва

3

Працюючи на підприємстві, що виступає у Вас пріоритетом при прийнятті більшості рішень щодо ваших обов’язків?

78%

в) Раджуся з керівництвом.

4

Яким чином Ви визначаєте свою трудову діяльність на визначений термін, - рік?

44%

б) Веду діяльність відповідно виробничим потребам, без складання плану діяльності; в) Самостійно складаю план, виходячи із потреб підприємства, та узгоджую його з планами інших підрозділів;

5

Як Ви відноситесь до змін на підприємстві (Наприклад, змінився графік робочого дня для керівного складу підприємства)?

56%

г) Зміни необхідні на підприємстві, так як світ не стоїть на місці і необхідно щось змінювати, щоб встигати за конкурентами.

6

Якою Ви бачите свою фірму через 5 років?

89%

в) До номенклатури підприємства ввійшли нові види продукції і воно розширило мережу збуту;

7

Якою Ви бачите свою фірму через 10 років?

44%

д) Суттєво підвищились показники діяльності роботи, якість операцій, що здійснюються на підприємстві;

63

№ питання

Зміст питання

Частка респондентів, які обрали даний

варіант відповіді

Обраний варіант

8

Оберіть твердження, що найбільш близько асоціюється з Вашим баченням мети існування підприємства:

78%

в) «Професіонал завжди допомагає у такій ситуації»

9 Яким чином ви розвиваєте свій підрозділ (свою сферу діяльності) на підприємстві?

33%

а) Правильно виконую вказівки керівництва; г) Аналізую діяльність підрозділу, виявляю недоліки, встановлюю відповідні завдання і цілі та розробляю план по їх досягненню.

10 Для чого ви (особисто) працюєте?

33%

в) Так я відчуваю себе потрібним, членом однієї команди;

11 Якими рисами характеру повинні володіти керівники підрозділів Вашої компанії (оберіть 3 варіанти)?

67% 100% 56%

б) Врівноваженість; в) Цілеспрямованість; д) Пунктуальність;

Лише одна людина з дев’яти обрала варіант, що характеризував місію

підприємства як далекоглядну і суспільно корисну. Порівняно висока

розбіжність у думках про місію підприємства говорить про відсутність

ґрунтовних засад стратегічного планування на «Радивилівмолоко». Поряд з

тим на питання інтуїтивного характеру №8 респонденти майже одноголосно

(78%) асоціювали роботу підприємства з такою рисою як професіоналізм.

Питання №2 і 4 стосувалися короткострокового та довгострокового

планування особистої діяльності опитуваних. 56% планують свою діяльність

на тиждень виходячи із поточних потреб виробництва. Лише одна людина

визначає свою діяльність на тиждень, попередньо склавши план. Щодо

планування діяльності на рік, то думки розділились майже порівну між двома

варіантами: 44% респондентів не складають планів діяльності, і працюють

відповідно оперативним потребам, і 44% самостійно складають план та

узгоджують його з іншими підрозділами підприємства.

Продовження таблиці 2.11

64

Висновок про слабий ступінь делегування та некомпетентність знань

управлінського персоналу можна робити за результатами відповіді на

питання №3. 78% відповіли, що при прийнятті рішень вони радяться з вищим

керівництвом при прийнятті рішення. Лише двоє чоловік з опитуваних

приймають рішення виходячи з власного досвіду. Відносно неоднозначно

дали відповідь респонденти на питання про причину роботи на підприємстві:

три з дев’яти визначили себе членами однієї команди яка веде спільну

діяльність; двоє таким чином забезпечували себе матеріально; ще двоє

просто звикли працювати і відносились до роботи як до звички.

З проведеного аналізу ми вже можемо говорити про необхідність

проведення змін на підприємстві і зокрема щодо системи управління також

Саме щодо доцільності і користі змін стосувалося питання №5 і 9. 56%

респондентів вважають зміни необхідними на підприємстві, задля виживання

на ринку. Лише двоє чоловік вбачали у змінах регулярне явище яке повинне

заохочуватись та розглядатись до впровадження. Лише один респондент

розвиває власний підрозділ та діяльність вивчаючи зовнішні джерела на

наявність новизни. Більшість опитуваних розвиваються внаслідок сумлінного

виконання вказівок керівництва (33%) та через аналіз внутрішнього

оточення, виявлення недоліків, та їх усунення (33%).

Управлінський склад персоналу підприємства здатні відносно логічно

визначити стан підприємства через 5 років. 89% респондентів описали

підприємство через 5 років як таке, до номенклатури якого додалися нові

товари і воно збільшує свою частку на ринку. Щодо бачення підприємства

через 10 років, то вісім з дев’яти уявляли діяльність підприємства такою, яка

підвищила якість роботи, збільшила показники ефективності. Жоден

опитуваний не уявляв зміну власності на можливість диверсифікації

діяльності, при тому що за десять років дана стратегія може бути доцільною.

Останнє питання анкети стосувалося думки опитуваних щодо рис

характеру, якими повинен володіти управлінець. Із шести варіантів

65

необхідно було обрати три. Всі опитувані одним із трьох варіантів обрали

цілеспрямованість (100%), наступною рисою виявилась

врівноваженість(67%), і до трійки найбільш важливих рис увійшла також

пунктуальність (56%).

Якщо проаналізувати зібрану інформацію про поточний стан системи

управління на ТОВ «Радивилівмолоко», можемо зробити висновки про деякі

аспекти використання знань на підприємстві (табл. 2.12).

Таблиця 2.12 Використання знань на ТОВ «Украпрофіль»

Етап процесу управління знаннями

Характеристика етапу Додатковий опис

Створення − Практична діяльність;, − Обмін досвідом на виробництві; − Навчальні курси для адміністративного персоналу;

− Відвідування виставок.

Нові знання створюються за принципом «за потребою». Відсутні програми розвитку компетенції персоналу.

Розповсюдження Безпосереднє спілкування (діалоги, регулярні зібрання).

Через переважне використання вербальних методів, витрачається багато часу на дублювання знань для різних одержувачів.

«Перекручування» сутності знань при подальшій передачі.

Використання Практична діяльність, дублювання досвіду, пристосування досвіду.

---

Оновлення За вимогою, спеціалізовані видання.

---

Оцінка Не проводиться. ---

Проведене дослідження може говорити про існування сприятливого

середовища для впровадження змін, принаймні серед адміністративного

персоналу. Таким чином ми можемо говорити про наявність розбіжностей у

розумінні своєї діяльності та діяльності підприємства загалом. Поряд з тим

управлінський склад фірми позитивно сприймає нововведення. Про

ефективність сприйняття інструментів стратегічного управління ми не

можемо говорити так як до даного моменту часу такі інструменти не

66

впроваджувались на підприємстві. Виявлені «вузькі місця» в системі

управління підприємством і є тими аспектами, діяльності на які нам

необхідно звернути увагу при розробці змін до системи управління.

Можемо говорити, що ніяких специфічних інструментів при

управлінні знаннями на підприємстві не використовується. Необхідно також

враховувати, що ТОВ «Радивилівмолоко» все-таки виробниче підприємство,

у якому основні ресурси є технологія, виробнича сировина. Саме

характеристика (ціна, кількість) вхідної сировини і технології є основними

параметрами успішності діяльності. А вдосконалення системи управління з

позицій використання знань потрібно розглядати як альтернативний шлях

підвищення ефективності діяльності підприємства. Біль детально ми оцінимо

передумови впровадження системи управління знаннями на підприємстві у

наступному розділі.

2.3 Аналіз передумов використання технологій управління знаннями у ТОВ «Радивилівмолоко»

Перш ніж приступити до реалізації проекту по управлінню знаннями,

ми повинні провести певний аналіз, що допоможе нам описати передумови

для його успішної реалізації, стан підприємства перед впровадженням технік

управління знаннями. Успішне впровадження управління знаннями в

компанії залежить від безлічі факторів. У різних компаніях різні фактори

відіграють різну роль. Впроваджуючи управління знаннями у ТОВ

«Радивилівмолоко», ми повинні будемо враховувати наступні фактори:

формальний процес управління знаннями, відносини між відділами

підприємства, атмосфера відносин в межах компанії, система оцінки і

стимулювання.

Формальний процес управління знаннями легше всього впровадити в

компаніях, де вже існує вільний обмін інформацією й знаннями між всіма

67

співробітниками. Компанії, у яких співробітники, команди й відділи

конкурують один з одним і приховують отримані знання й інформацію,

вважаючи, що "інформація - це влада", повинні будуть проробити певну

попередню роботу, перш ніж зможуть приступити безпосередньо до

впровадження управління знаннями. Виникненню в компанії атмосфери

недовіри й скритності сприяють і деякі бізнес-процеси, про які ми ще

скажемо, але необхідність перетворень, що стосується культури, зовсім

особлива проблема, і їй необхідно приділити серйозну увагу. Залежно від

прийнятої у компанії системи оцінки роботи й компенсації, люди або

відкрито обмінюються своїм і знанням і з іншим або приховують їх. Якщо в

компанії дійсно існує командний дух, визнання і похвала можуть бути

ефективніше грошової винагороди.

Управління знаннями не можна розглядати як зовсім ізольований

процес або програму; воно впливає на реалізацію більшості стратегій

управління і є невід'ємною частиною інфраструктури компанії. Тому якщо у

компанії діє, наприклад, програма тотального управління якістю (тобто за

якість відповідає кожний співробітник), виходить, всі службовці, що беруть

участь у впровадженні управління знаннями на будь-якому етапі цієї роботи,

повинні дотримувати принципів уже діючої програми.

Топ-менеджери своєю поведінкою повинні показувати, що вважають

знання коштовним активом компанії й розділяють закладені в даному проекті

ідеї так само, як розділяють ідеї інших діючих програм. Їм доведеться

виділити на цей проект певні засоби, якщо передбачається використання

особливих технологій і введення спеціальних посад.

Необхідно визначити, наскільки вільно співробітники компанії

спілкуються один з одним, як вони діляться між собою новою інформацією і

як спільно працюють над створенням нових знань.

Одним із доречних способів вирішення вищезгаданих завдань є аудит

знань. Він дозволить нам одержати загальне уявлення про наявні у компанії

68

знання для того щоб потім перейти до створення більш точних "карт знань".

У деяких випадках доцільно провести аудит усього обсягу інформації й

знань, які є й використовуються у вашій компанії. Аудит знань дозволить нам

визначити:

- місцезнаходження знання у компанії (тобто в якому місці вони

зберігаються або хто із службовців ними володіє);

- створення знання;

- систематизація знання;

- вартість наявних знань;

- потреби компанії в знаннях;

- використання внутрішніх і зовнішніх джерел;

- перешкоди для створення й поширення знань;

- методи й процедури для поширення знань, що використовуютсья;

- технології зв'язку, що застосовуються в компанії в цей час;

- можливості для поповнення своїх знань співробітників;

- відношення працівників до обміну знань.

Аудит знань необхідно ретельно спланувати. Перш ніж приступитися

до нього, потрібно визначити основних учасників цього процесу й тих, хто

буде ним управляти. Важливо, щоб співробітники компанії були

проінформовані про причини проведення й цілі аудиту і ясно уявляли собі

значення цієї роботи.

Виходячи із практики ефективного управління проектами, можна

також рекомендувати заздалегідь:

- встановити строки проведення аудиту і його проміжні цілі;

- визначити методи збору інформації (бесіди, запитальники,

дискусійні й фокусні групи);

- вибрати методи систематизації й подання зібраної інформації;

- розрахувати витрати праці й часу тих, хто буде займатися аудитом

знань.

69

Одержавши інформацію після проведення аудиту, ми зможемо

намітити свій наступний крок у процесі управління знаннями. Доречним

методом представлення інформації, що отримується аудитом є картування

знань. Під картою знань тут розуміється графічне зображення того, де й у

кого перебувають знання у компанії. Картування знань - це спосіб показати

місце розташування знань, виявлених у ході аудиту, для того щоб їх можна

було застосовувати, і щоб індивідууми або колективи могли передавати їх

один одному. Карта знань - корисна допомога при створенні системи

класифікації знань.

На карті знань позначаються ідеї й поняття, галузі знань,

співробітники, відділи, відділення вашої компанії й інші компанії (додаток

Й). Для тих самих людей, ідей і галузей знання можна скласти різні карти

знань. Єдиного способу складання таких карт не існує. Зі зміною

співвідношення між різними галузями знання й ідеями зміняться й карти. На

карті вказують області знань, поняття, види продукції, документи, бази

даних, підрозділу або окремих співробітників.

Всі співробітники компанії, робочої групи або відділу зберігають у

себе в голові той або інший фрагмент цієї карти компанії. Картування їхнього

знань дозволяє об'єднати всі ці фрагменти й одержати загальне уявлення про

структури, і про співробітників, що має ті або інші знання.

Можливо, на картах не буде чітких рівнів або одного напрямку

передачі знань, але це неважливо. Карти можуть показувати кілька напрямків

передачі знань, відбивати або не відбивати обмін знаннями між службами

або рівнями управління компанією. Фактично, вони можуть бути будь-якими.

Корисним методом для наповнення карт знань є мозковий штурм,

опитування. Мозковий штурм передбачає вивчення наступних питань:

- якими основними видами знань володіє компанія;

- документи, файли, бази даних, керівництва, робочі зошити,

організаційна структура компанії й т.д. Основні фахівці, проекти,

70

види продукції, області знання, проблеми або ідеї. Якщо записати

все це на окремих картках або листках паперу, то зможете легко їх

перегруповувати.

Рис. 2.10. Основні елементи картування знань

Для вивчення передумов впровадження системи управління знаннями

у даній роботі ми використаємо метод опитування. Зразок анкет у Доданку У,

Р. Були розроблені анкети різного змісту окремо для керівного кладу і для

працівників. Анкети складені таким чином, щоб визначити місце знань як для

компанії загалом так і для індивідуального працівника.

На рисунку 2.10 ми вказали основні складові поточної системи

управління з точки зору використання знань. Для подальшого картування

знань потрібно ієрархічно розмістити дані елементи та визначити зв’язки між

ними.

Сфери знань

Управлінські знання

Бухгалтерський облік

Технологічні знання

Зовнішні умови

Торгівля

Основні посади

Директор

Бухгалтер

Технолог

Інженер

ЗамЗбут

Лаборант

ЗамВцтва

Продукція

Масло

Цільномолочка

Казеїн

Нові ідеї

Відкриття сирного цеху

71

У Додатку К ми спробували побудувати варіант карти знань для ТОВ

«Радивилівмолоко». Тут ми зобразили основні сфери знань, що

використовуються на підприємстві, нові ідеї, основні посади та продукцію

підприємства. На карті знань показано як дані елементи системи управління

підприємством зв’язані між собою з погляду використання знань.

Таблиця 2.11 Особливості передумов впровадження системи управління

знаннями на ТОВ «Радивилівмолоко» Виявлено Короткий опис Наслідки Відсутність

центру, повноважного за використання знань

На підприємстві не розроблено положень, які б регулювали використання знань.

Через відсутність усвідомленого цілеспрямованого впливу на використання знань, вони використовуються неефективно (наприклад, дублювання інформації, за старіння знань і т.д.).

Обмежене використання сховищ знань.

Лише певні сфери знань зберігаються для подальшого використання (наприклад, фінансові показники, облікові дані).

Досвід діяльності, що не фіксується з метою подальшого використання залишається в головах працівників або з часом взагалі забувається. Така ситуація може негативно

відобразитися на діяльності при звільненні працівників чи появі аналогічних завдань.

Висока концентрація функції створення знань на одній посаді.

Директор підприємства перевантажений функцією створення знань.

Інформаційне перевантаження директора призводить до скорочення часу для вирішення більш стратегічних питань.

Знання оновлюються при виявленні потреби.

Відсутні програми розвитку компетенції персоналу.

Неспроможність реагувати на швидкі зміни вимог ринку.

Наприклад технологічні знання створюються на підприємстві в межах

таких посад як технолог, лаборант та директор. Саме ці люди

використовують дані знання та розповсюджують їх між відповідними

користувачами. Дана карта знань є дуже спрощеною. Для повного

відображення ситуації її варто доповнити зовнішніми джерелами знань,

72

описом оновлення знань, додати ще один рівень «кінцеві користувачі знань»,

і т.ін.

Не зважаючи на те, що дана карта є певною мірою абстрактною, але

доповнивши її результатами анкетування що проводилося на сонові

попередньо розроблених анкет, ми можемо говорити про певні недоліки

використання знань на ТОВ «Радивилівмолоко» (табл. 2.11).

Ми намагалися згрупувати виявлені результати проведеного

дослідження у кілька напрямків, тому лише 4 аспекти було сформовано. Але

дані аспекти є дуже важливими і їх наявність говорить про те, що необхідно

ґрунтовно змінювати систему управління підприємством. Технологія

управління знаннями може стати у пригоді у даній ситуації. У наступному

розділі ми спробуємо запропонувати наше бачення вирішення виявлених

недоліків.

73

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛЯННЯ ЗНАННЯМИ ТОВ «РАДИВИЛІВМОЛОКО»

3.1 Розробка моделі управління знаннями у ТОВ «Радивилівмолоко»

При розробці моделі управління знаннями для ТОВ «Радивилівмолоко»

ми використаємо розроблену у першому розділі модель. При цьому ми

врахуємо результати проведеного аналізу діяльності підприємства, його

системи управління. Проведений аудит знань також допоможе нам при

форму ванні моделі.

У першому розділі даної роботи, у нашій моделі ми виділили 4 окремих

етапи управління знаннями: створення, розповсюдження, використання та

оновлення. До даних етапів ми також додали оцінку, за допомогою якої ми

зможемо аналізувати вплив здійснених змін.

Проведений аналіз системи управління ТОВ «Радивилівмолоко»

показав, що у жодній з посад в межах підприємства не прописані обов’язки,

що можуть бути віднесені до сфери управління знаннями. Так як

підприємство є середнього розміру, ми пропонуємо додати обов’язки,

пов’язані із управлінням знаннями до уже існуючої посади, наприклад

завідуючий кадрами підприємства. В перспективі, коли обов’язків по

управлінню знаннями буде збільшуватися, можливо буде створити окрему

посаду, що буде займатися суто визначеними проблемами управління

знаннями.

Для кожного із згаданих етапів процесу управління знаннями необхідно

підібрати інструменти, що найкраще проявлять себе в середовищі ТОВ

«Радивилівмолоко». При виборі технологій управління знаннями, необхідно

врахувати наступні аспекти:

- поточний і планований бюджет;

- наявні технології управління знаннями;

- сумісність нових технологій;

- наявність кваліфікованих

- специфічні

- розміри компанії

- кількість підрозділів

- кількість майбутніх

- час на реалізацію

- основний вид

- об’єм знань

Отримавши відповіді

аналізом передумов впровадження

робити пропозиції відносно

Створення знання

рішення. Хоча деякі дослідники

процес індивідуальної

креативності можна навчити

створює знання через

знання через гнучке

припущень.

Для кращого розуміння

попередньо класифікувати

Створення

• Екстерналізація

• Інтерналізація

• Соціалізація

• Комбінація

Рисунок

наявність кваліфікованих працівників;

чні потреби напрямку діяльності;

омпанії;

підрозділів компанії і їх розміщення;

кількість майбутніх користувачів системи;

реалізацію проекту;

основний вид знань підприємства;

знань, необхідний до зберігання.

відповіді на дані запитання та поєднавши

передумов впровадження системи управління знаннями

пропозиції відносно інструментарію (рис. 3.1).

знання пояснюється здатністю створювати

деякі дослідники говорять про створення

індивідуальної думки, новітні дослідження

можна навчити. В обох випадках, ми віримо

через своїх працівників які навчаються і

гнучке мислення, ламання стереотипів,

кращого розуміння створення знань та їх управління

класифікувати знання. Пропонуємо використати

Розповсюдження

• Вікно Йохарі

Використання

• Бази знань

• Організаційна память

Рисунок 3.1. Модель управління знаннями«Радивилівмолоко»

74

поєднавши їх із попереднім

управління знаннями ми можемо

створювати нові корисні ідеї і

створення знання як по суті

дослідження показують, що

віримо що організація

навчаються і генеруються нові

стереотипів, винесення нових

управління, необхідно

використати два види

Оновлення

• Навчання подвійного циклу

знаннями для

75

класифікації: за сферами знань, за способом Нонака-Такеучі. Фактично, за

допомогою картування знань ми уже про класифікували знань за сферами.

Таким чином ми отримали: управлінські знання, технологічні знання,

фінансові знання і т.д. Використовуючи інший підхід класифікації, - Нонака-

Такеучі ми класифікуємо знання для вибору методу управління

специфічними знаннями.

Тепер ми підійшли до першого етапу управління знаннями. Пропонуємо

використати технологію SECI моделі для створення знання на ТОВ

«Радивилівмолоко». Таким чином ми будемо використовувати методи

екстерналізації, інтерналізації, соціалізації та комбінації (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Використання методів створення знання за технологією

SECI моделі для ТОВ «Радивилівмолоко» Метод Опис використання

Екстерналізація Перехід від неявних до явних знань. Фіксування досвіду практики на носіях інформації для подальшого використання, листування, проведення дискусій і зібрань із фіксуванням результатів.

Інтерналізація Із формалізованого в неформалізоване. Навчання на практиці. Практична реалізація нових знань. Програми апробації нових знань.

Соціалізація Перехід від неявного до неявного. Поширення практичного досвіду від більш досвідчених працівників до новачків або таких, що потенційно можуть зайняти посаду. Заміщення посад, внутрішня ротація кадрів.

Комбінація Від явних до явних знань. В основному аналітична робота фінансового відділу та відділу обліку. Впровадження ефективніших технологій аналізу даних.

Коли знання створені їх необхідно зберегти, використати. Для цього

пропонуємо використати певний простий спосіб збереження знань.

Пропонуємо зберігати знання у попередньо розроблених базах знань. Дані

бази знань пропонуємо розробляти для кожної сфери знань, що існує на

підприємстві. При цьому необхідно домовитися про формат баз знань. При

76

уніфікованій формі баз знань ми зможемо в майбутньому об’єднати дані бази

в єдину систему, організаційну пам'ять. Така база знань може являти собою

таблицю із наступними горизонтальними назвами: дата створення, сфера

знань, суб’єкт створення, цільове призначення, використання, дата

використання, розповсюдження, дата оновлення.

База даних - це просто сукупність структурованих даних, які можна

використовувати за допомогою одного або декількох додатків. Залежно від

розміру й структури вашої компанії ви можете зберігати дані в одній або

декількох базах даних. У деяких компаніях основні дані необхідно об'єднати

й зберігати в єдиному виді, щоб полегшити аналіз і складання звітності.

Архів даних — це база даних, у якій зберігаються поточні й минулі дані,

використовувані на всіх рівнях компанії для управлінського аналізу й

прийняття рішень. Ці дані регулярно збирають із різних основних

операційних систем. Перш ніж зробити їх доступними для всіх

співробітників компанії, їх стандартизують і зводять воєдино. Оскільки в

архіві даних зберігаються й поточні, і минулі дані. До архівів даних

додається ряд інструментів формування запитів і аналітичних інструментів,

за допомогою яких можна "добувати" дані, моделювати їх і перемоделювати

по власному бажанню. Остаточні результати для полегшення їхнього

сприйняття нерідко представляються в графічному вигляді.

Корисним доповненням до баз знань є системи документообігу. Ці

системи використовуються для зберігання найрізноманітніших документів,

файлів і зображень, включаючи створювані комп'ютером звіти, документи

програми обробки текстів і таблиць, дані по укладених угодах і операціям по

кредитних картках, звіти по клієнтах, фотографії й навіть аудіозаписи.

Для виявлення й повторного виявлення необхідних документів

використовуються індекси. Коли документ додається в систему, дані про

нього заносяться в індекс для того, щоб його потім можна було витягти тим

77

або іншим способом. Складання індексів дозволяє робити перехресні

посилання на документи й групувати документи по релевантності.

На "професійному" складі документів можуть зберігатися мільярди

документів, з якими можуть моментально ознайомитися авторизовані

користувачі із числа співробітників компанії, а також (через Інтернет) - її

клієнти й постачальники. Ці системи дозволяють заощадити на папері й

прискорити обробку даних, що їхнє створення економічно виправдане в

більшості середніх або великих компаній.

Рівень успіху компанії при розповсюдженні знання залежить від

організаційної культури і кількості явних знань компанії. Розповсюдження

знання може проходити легко і без зайвих зусиль якщо канали дистрибуції є

неформальні. Створення сприятливої атмосфери для поширення знань у

межах підприємства потребує окремого дослідження. Тому для кращого

розуміння процесів комунікації пропонуємо розглянути модель вікна Йохарі.

Ми вище виокремили у самостійний етап перегляд (оновлення) знань.

Даний етап має право на існування тому що створення і утримання знання

завжди піддаються випробуванню на практиці. Без постійного перегляду

наявних знань, перевірки їх відповідності нашим вимогам, організації

можуть створити і застосувати знання яке не приносить ніякої користі.

Оновлення знання є важливим навіть із прагматичної (практичної) точки

зору. Періодична ревізія дає можливість мати справу із динамічними

стимулами середовища, вирішуючи поточні проблеми організації і

перевіряючи застосовуваність наявних знань у поточних умовах. Перегляд

знання також важливий, тому що дуже легко забути знання якщо не

використовувати його тривалий період. До того ж, знання вимагає постійної

корекції відповідно змінам реальності.

Пропонуємо провадити на підприємстві процеси організаційного

навчання. Для цього доречно проводити навчання подвійного циклу (за

Арджирісом і Джонсом). Таким чином в додаток до виявлення і корекції

78

помилок, організація розглядає ситуацію і модифікує власні норми,

процедури, правила і задачі. Навчання подвійного циклу включає зміну бази

знань і компетенції організації, які для неї характерні чи рутинні.

Щодо оцінки впроваджених змін пропонуємо використовувати як

фінансові показники так і специфічні показники. Фінансові показники

дозволять нам оцінити ефект змін у грошовому вимірі. Для поточного аналізу

пропонуємо використовувати показники: індекс нематеріального активу

(вимір нематеріальних активів), рейтинг інтелектуального капіталу, індекс

створення цінності (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Показники оцінки нематеріальних активів

Показник Скорочене позначення

Застосування

Індекс нематеріального активу IAM

Зручний у застосуванні спосіб аналізу нематеріальних активів. Відслідковуються ріст, відновлення, ефективність і стабільність таких сфер як зовнішнє середовище, внутрішнє середовище та компетенція.

Рейтинг інтелектуального капіталу

IC rating

Відображення відносної вартості різних сфер нематеріальних активів (бізнес, люди, організація, зв’язки) Показує, на яку із сфер потрібно звернути увагу в першу чергу.

Індекс створення цінності

VCI

Визначає ті нематеріальні активи, що є рушійними для успіху в галузі. Порівнюється вплив таких активів: інновація, відносини з клієнтами, менеджмент, альянси, технологія, бренд, відносини між працівниками, навколишнє середовище.

79

3.2 Формування програми удосконалення управління знаннями

Впровадження системи управління знаннями передбачає, що на

підприємстві попередньо розроблена стратегія, проведене маркетингове

дослідження, яке вплине на вибір цільових сегментів ринку. Перед

впровадженням також обов’язково провести стратегічний аналіз своєї галузі,

для того щоб зробити кінцевий вибір ринку, продуктів і технологій і ін.

Загалом проект впровадження може тривати не менше 16 тижнів. Для

«Радивилівмолоко» оптимальним буде варіант використання зовнішнього

консультанта протягом перших 6-8 тижнів при проведенні перших семінарів.

Паралельно із зовнішнім консультантом буде працювати власна команда по

впровадженню СУЗ, яка поступово повністю прийме на себе відповідальність

за впровадження СУЗ, а роль зовнішнього консультанта буде допоміжною.

Для успішного впровадження системи управління знаннями, потрібен

ретельно складений план, по якому буде працювати група по впровадженню.

У кожній організації проектні плани використовуються по-різному. Деякі

вважають, що дуже докладний план, що містить тисячі рядків у комп'ютерній

програмі Mіcrosoft Project, - це єдиний спосіб охопити всі необхідні елементи

роботи. Інші використовують менш формальні засоби, окреслюючи тільки

найважливіші завдання й відслідковуючи їх у документах MS Excel і Word. У

план необхідно включити всі найважливіші елементи проекту. Їх можна

представити: у вигляді більших блоків або безлічі дрібних етапів. Із

упевненістю можна сказати одне - розробляючи систему управління

знаннями дуже багато часу витрачається на засідання (додаток Е).

Перед початком проекту впровадження процесу управління знаннями,

повинне бути чітке уявлення про:

1. Наявні у компанії процеси і види діяльності, що сприяють

впровадженню управління знаннями;

2. Проблеми, які потрібно буде попередньо вирішити (зв'язані,

80

наприклад, з культурою, практикою управління людськими

ресурсами, технологією або спілкуванням). На цьому етапі

потрібно буде скласти план подальшої роботи в даних напрямках і

погодити його з іншими заходами щодо впровадження управління

знаннями;

3. Структуру й місцезнаходження знань компанії на даний момент

(згідно карт знань, наприклад).

Процес впровадження управління знаннями припускає:

- класифікацію знання вашої компанії;

- вибір технології управління цими знаннями.

Вирішити, із чого почати при класифікації знань, може бути дуже не

просто, оскільки існує кілька способів розробки системи класифікації знань:

1. Апріорний. При цьому способі категорії й терміни визначаються

заздалегідь на основі того, що вже відомо;

2. Вільного падіння — коли знання вільно вивчаються, щоб

визначити, на які категорії їх було б природно підрозділити;

3. Стандартний. Використовується прийнята в галузі система

класифікації знань, яку можна знайти в ряді пакетів програм.

Вибравши для себе один із цих способів, ви можете приступитися до

нелегкої роботи зі створення системи класифікації своїх знань.

Перш ніж створювати систему управління знаннями, необхідно закласти

фундамент проекту(табл. 3.8.1). Для досягнення цієї мети команда повинна

мати великий довідковий матеріал про місію, бачення, цінності, стратегії,

конкурентному положенні організації й основних областях компетентності її

працівників.

Етапи стадії розробки (табл. 3.8.2):

Етап 1: Зібрати й поширити довідковий матеріал.

81

Етап 2: Виробити або підтвердити місію, цінності, бачення й стратегію.

Ha основі інформації, зібраної на етапі 1, необхідно домогтися згоди по цим

найважливішим для організації питанням.

Етап 3: Провести співбесіду із членами керівництва. У ході першої

бесіди з вищим керівництвом команда повинна з'ясувати його думку щодо

конкурентного положення організації, ключових факторів успіху в

майбутньому.

Таблиця 3.8.1

План заходів щодо реалізацій Моделі СУЗ на ТОВ «Радивилівмолоко» - стадія планування

Етап Захід Термін Відповідальний Затрати*

Час, год.

Кошти, $

Етап 1.

Розробити цілі 03.07.2006 08:00 - 07.07.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

40 500

Етап 2 Визначити відповідну організаційну одиницю

10.07.2006 08:00 - 14.07.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

40 500

Етап 3 Забезпечити підтримку з боку керівництва

17.07.2006 08:00 – 28.07.2006 16:00

Лідер команди по впровадженню

СУЗ

80 1000

Етап 4 Створити команду по впровадженню Системи

31.07.2006 08:00 – 18.08.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

120 750

Етап 5 Скласти план проекту

21.08.2006 08:00 – 25.08.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

40 500

Етап 6 Розробити план поширення інформації

28.08.2006 08:00 – 01.09.2006 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

40 250

* - витрати коштів, які вказані у таблиці включають лише витрати, пов’язані з оплатою праці зовнішнього консультанта.

Етап 4: Розробити цілі й показники для кожної складової системи. У

ході цього етапу команда визначить, які складові потрібні для організації й

на основі перекладу стратегії в площину конкретних дій розробить цілі й

показники для кожної з них.

82

Етап 4 (а): Управлінський семінар. Потрібно добитися згоди серед

вищого керівництва щодо вироблених командою цілей і показників. Етап 4

(б): Довідатися про відповідну реакцію працівників. В остаточному підсумку

ми очікуємо, що система надасть інформацію, що дозволяє всім працівникам

зв'язати свої повсякденні дії зі стратегічним планом організації. Отже, ми

повинні опитати менеджерів і працівників, щоб вони знали, що ми

зафіксували основні елементи вартості (цінності) для всієї організації.

Таблиця 3.8.2 План заходів щодо реалізацій Моделі СУЗ на ТОВ «Радивилівмолоко» - стадія розробки

Етап Захід Термін Відповідальний Затрати*

Час, год.

Кошти, $

Етап 1 Зібрати й поширити довідковий матеріал

04.09.2008 08:00 – 08.09.2008 16:00

Лідер команди по впровадженню СУЗ

40 500

Етап 2 Виробити або підтвердити місію, цінності, бачення й стратегію

11.09.2008 08:00 – 22.09.2008 16:00

Директор

80 1000

Етап 3 Провести співбесіду із членами керівництва

25.09.2008 08:00 – 29.09.2008 16:00

Лідер команди по впровадженню СУЗ

40 500

Етап 4 Розробити цілі й показники для кожної складової системи

02.10.2008 08:00 – 27.10.2008 16:00 Відповідальний за

впровадження СУЗ

160 2000

Етап 4 (а)

Управлінський семінар

23.10.2008 08:00 – 27.10.2008 16:00

Лідер команди по впровадженню СУЗ

40 500

Етап 4 (б)

Довідатися про відповідну реакцію працівників

30.10.2008 08:00 – 03.11.2008 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

40 500

Етап 5 Установити причинно-наслідкові зв'язки

06.11.2008 08:00 – 17.11.2008 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

80 1000

Етап 5 (а)

Управлінський семінар

13.11.2008 08:00 – 17.11.2008 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

40 500

Етап 6 Установити норми за вашими показниками

20.11.2008 08:00 – 01.12.2008 16:00

Лідер команди по впровадженню СУЗ

80 1000

Етап 6 (а)

Управлінський семінар

27.11.2008 08:00 – 01.12.2008 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

40 500

Етап 7 Розробити поточний план по впровадженню

04.12.2008 08:00 – 29.12.2008 16:00

Відповідальний за впровадження СУЗ

160 2000

83

* - витрати коштів, які вказані у таблиці включають лише витрати, пов’язані з оплатою праці зовнішнього консультанта.

Етап 5: Установити причинно-наслідкові зв'язки. Гарна система повинна

розповідати про стратегію за допомогою ряду взаємин між обраними

показниками.

Етап 5 (а): Управлінський семінар. Встановлення логічно послідовних і

обґрунтованих причинно-наслідкових зв'язків може виявитися важким навіть

для більшості команд, що мають досвід оцінки результатів діяльності.

Найважливішим на цьому етапі є обговорення вищим керівництвом ступеня

й часу причинно-наслідкових зв’язків. Ми очікуємо, що саме в ході цього

обговорення керівники - можливо, уперше - довідаються, яка їхня

функціональна область забезпечує загальний успіх організації, будучи її

основною рушійною силою.

Етап 6: Установити норми за вашими показниками. Без норми по

кожному показнику неможливо довідатися, чи приносять зусилля по

вдосконалюванню організації бажані результати. Параметри дозволяють

побачити тільки частину загальної картини. Норма надає зміст показнику,

тому що встановлює основу для порівняння. Однак встановлення норм може

бути одним із самих важких аспектів усього впровадження системи.

Етап 6 (а): Управлінський семінар. Ціль цього семінару полягає в тому,

щоб досягти остаточної згоди щодо підсумкового документу про СУЗ,

представленого командою. На даному етапі цей документ повинен бути

готовий для включення у внутрішнє середовище організації.

Етап 7: Розробити поточний план по впровадженню СУЗ. Описані вище

етапи дозволять почати з нуля й дійти до розробки СУЗ як інструменту

оцінки.

Таким чином, згідно орієнтовного плану розробки моделі СУЗ для ТОВ

«Радивилівмолоко», термін виконання становить 1040 годин. При умові

початку плану 3 липня 2008 року, його закінчення можна очікувати 29 грудня

84

2008 року. При цьому вартість послуг зовнішнього консультанта буде

становити $15500.

Каскадування відповідальності за результати в нижні рівні організації,

зв'язування процесів складання бюджету й планування зі стратегічними

цілями, забезпечення єдиної спрямованості системи винагороди й

інформування про результати - на всі ці життєво важливі процеси у вашій

організації ефективна Система управління знаннями може зробити

позитивний вплив.

Шлях від етапу 1 стадії планування до етапу 7 стадії розробки може

зайняти від чотирьох до дванадцяти місяців. Кількість часу, що буде потрібен

організації на виконання проекту, буде залежати від ряду факторів:

прихильності керівництва; виділення ресурсів на проект, розміру й

складності організації, що впроваджує Систему показників; організаційної

готовності до зміни такого масштабу. Зразок графіку стадій планування й

розробки зображений в Додатку Е.

У розділі 1 Система управління знаннямиописувалася як потужний

інструмент поширення інформації, що доводить до відомості кожного

працівника вашої організації ключові стратегії успіху й способи їхньої

реалізації. Ретельно продумані стратегія й план по поширенню інформації

нададуть істотну допомогу в освіті всіх працівників і забезпечать підтримку в

ході всього процесу розробки

Вихідною точкою роботи над планом по поширенню інформації повинна

бути розробка бачення майбутнього й цілей. Цілі повинні відбивати основні

характеристики вашого проекту й культуру організації. Однак більшість

організацій включає, як мінімум, наступні цілі:

1. Ознайомити з концепцією СУЗ працівників на всіх рівнях

організації;

2. Організувати навчання всіх зацікавлених осіб щодо основних

питань концепції управління знаннями;

85

3. Забезпечити участь у проекті й прихильність роботі над системою

ключових зацікавлених осіб;

4. Заохочувати участь у процесі;

5. Викликати жвавий інтерес до СУЗ;

6. Забезпечити швидке й ефективне поширення інформації щодо

результатів діяльності команди.

Доцільно розглянути можливість використання ресурсів самого

надійного із джерел інформації - усного спілкування працівників компанії.

Для того щоб довідатися, що працівники насправді думають про зміни, що

відбуваються, усне спілкування - це, можливо, найперше джерело інформації.

Починаючи кампанію по поширенню інформації, необхідно усно

спілкуватися із активними учасниками організації.

Ціль/повідомлення (що/чому). Описує інформаційний зміст плану. Всі

плани по поширенню інформації містять ключові повідомлення, які повинні

супроводжувати інформаційні звіти. Проект СУЗ може мати ряд ключових

повідомлень, що відбивають зв'язок Системи з реалізацією стратегії, роль

системи стосовно інших ініціатив в області змін або нову управлінську

філософію, що представляє Система. Крім того, план по поширенню

інформації містить графіки виконання робіт, статус проекту, питання по

розвитку й навчанню. Тому що в різних групах зацікавлених осіб різні ролі й

обов'язки, інформаційні повідомлення повинні враховувати специфіку ролі

груп.

Аудиторія (хто). Конкретні особи або групи осіб, що одержують

повідомлення про хід проекту. Аудиторія буде залежати від розміру й сфери

охоплення проекту. До аудиторії необхідно включати вище керівництво,

координаційний комітет (якщо ми його створили), менеджерів середньої

ланки, всіх працівників і проектну команду.

Періодичність (коли). Вибір часу поширення інформації буде залежати

від потреб конкретної групи аудиторії. Більш активні учасники проекту

86

повинні одержувати інформацію частіше, ніж інші. Не варто ризикувати

втратою підтримки й ентузіазму будь-якої групи аудиторії, обмежуючи

надавану їм інформацію.

Спосіб поширення (де/як). Описує обраний метод передачі

повідомлення й буде залежати від потреб аудиторії. Необхідно розглянути

можливість використання всіх або одного з наступних варіантів: особисті

зустрічі, доповіді перед групами, проектні плани, інформаційні аркуші,

внутрішня мережа, семінари, обіди на роботі, відео презентації, службові

записки, повідомлення по електронній пошті, інформаційні бюлетені, лотереї

й змагання, оголошення, наочні демонстрації, репортажі з місць подій і

адміністративні збори.

Розповсюджувач інформації (хто). Особа або група осіб, відповідальна

за зміст і поширення повідомлень. Вибір розповсюджувача інформації знову

буде залежати від повідомлення й аудиторії. Наприклад, більш офіційні

повідомлення звичайно виходять від підтримуючого керівника, а статтю в

інформаційний аркуш може написати член проектної команди.

Для того щоб забезпечити інформування цільової аудиторії, постійно

рекомендується оцінювати ефективність проведених заходів. У ході проекту

регулярно проводити опитування цільових аудиторій і оцінювати свої дії за

наступними критеріями:

1. Немає контакту. Не чув про проект по впровадженню СУЗ;

2. Поінформованість. Чув про проект, але не знаю, що це таке;

3. Концептуальне розуміння. Розуміє СУЗ і наслідки її

впровадження;

4. Тактичне розуміння. Розуміє наслідки впровадження системи як

для організації, так і особисто для себе;

5. Прийняття. Буде підтримувати систему й зміни, до яких вона

приведе.

Спрощений план по поширенню інформації приводиться в додатку Е.

87

Ми відзначили, що чіткі цілі Системи забезпечують загальну орієнтацію

в ході впровадження, підвищують ефективність зусиль по поширенню

інформації й направляють майбутню роботу із установлення зв'язку Системи

показників з управлінськими процесами у всій організації.

Ми вивчили сім критеріїв ухвалення рішення про вибір початкового

рівня для впровадження Системи показників: стратегія, підтримка з боку

керівництва, необхідність, підтримка з боку ключових менеджерів, сфера

охоплення, дані, ресурси.

Результати аудиту необхідно підготувати разом з тими, хто зможе

представити результати керівництву підприємства.

- пропонуєммо використати наступну інструкцію й зібрану

інформацію для визначення основних заходів, які потрібно буде

погодити з керівництвом. Ці заходи дозволять сформулювати ціль

проекту й стануть основою плану проекту і його робіт;

- визначте й погодьте з керівництвом основні сфери знань, з якими ви

будете працювати, і їхню пріоритетність. З'ясуєте, які з них

представляють для підприємства найбільшу цінність;

- визначте всіх співробітників, що володіють знаннями в даних

сферах, а також тих, хто зацікавлений в обміні цими знаннями;

- визначте оптимальний спосіб передачі знань;

- вирішіть, як ці знання будуть обновлятися (врахуйте строк їхньої

служби, механізми управління відновленням і т.д.);

- виберіть міри забезпечення безпеки - як ми можемо перешкодити

тому, щоб ці знання не одержали наші конкуренти або співробітники,

яким вони не потрібні? Оформити авторські права на всі матеріали й

простежити за тим, щоб у них було чітке застереження, що це -

політика компанії;

- складіть план перевірки: хто має доступ до знань, чи легко одержати

інформацію, чи не має потреби у поліпшенні.

3.3. Рекомендації

«Радивилівмолоко

Коли йдеться мова

корегувати розуміння деяких

Зокрема змінюється уявлення

управління, інформаційні

Ускладнення структури

зміни ролі лідера. Раніше

до керівництва організації

моделі лідер виступав

актуальність, оскільки

організаціях функція

безпосередньо пов'язаний

Деякі дослідники

необхідно перебувати не

змінилася. У контексті

підкорити собі потенціал

організації. Лідер повинен

Інструментарій

Рисунок 3.1. Зміна

Рекомендації щодо трансформації менеджменту

Радивилівмолоко» на основі системи управління

йдеться мова про впровадження управління знаннями

розуміння деяких елементів системи управління

змінюється уявлення про лідерство, клієнтів і працівників

інформаційні системи (рис. 3.5).

Ускладнення структури сучасних організацій у значній

Раніше потоки організаційних знань направлялися

організації, оскільки саме там приймалися

виступав як експерт. Традиційна модель

оскільки перестала давати дієві результати

функція експерта має виконуватися

пов язаний із клієнтами організації.

дослідники переконані, що в епоху управління

перебувати не на чолі організації, а в центрі її. Роль

контексті управління знаннями справжні лідери

потенціал створення вартості, яким володіє

Лідер повинен не тільки розробити й коректувати

Лідерство

Інформаційні системи

Клієнти

Працівники

Інструментарій

Оцінка

Зміна уявлень про деякі елементи системи

88

менеджменту ТОВ

управління знаннями

управління знаннями, необхідно

управління підприємством.

клієнтів і працівників, техніки

значній мірі привело до

знань направлялися наверх,

приймалися рішення. У цій

модель згодом втратила

результати. Сьогодні в

виконуватися працівником, що

управління знаннями лідерам

центрі її. Роль лідера виразно

справжні лідери повинні вміти

яким володіє база знань

коректувати стратегію

Інформаційні системи

Клієнти

системи управління

89

організації, але й відповідним чином донести її до своїх працівників. Ні

формування стратегії, ні комунікаційні процеси неможливі без управління

потоками знань.

В основі нового лідерства лежить зміна ролі менеджера - від джерела

знань до керуючих розгалуженими потоками знань. Сьогоднішні лідери

повинні більшою мірою звертати увагу на внутрішнє й зовнішнє середовище

організації, а не на правила. Результат - більш демократична система

ухвалення рішення, у якій всі члени організації можуть і повинні брати

участь. Лідери компанії в контексті управління знаннями повинні прикласти

максимум зусиль, щоб максимально делегувати свої обов’язки і

відповідальність.

Крізь призму управління знаннями портрети працівників і клієнтів

виглядають по-новому. Найбільш значна зміна відбулася в мові, що

використовувалася для опису клієнтів і працівників: зараз для їхнього опису

використовуються практично ті самі терміни. Службовці повинні оцінювати

витрати, пов'язані з переходом на нову роботу, а компанії активно вибирають

своїх клієнтів.

Зіштовхуючись із високою вартістю залучення й навчання нових

працівників, організації намагаються всіма силами втримати кращих, які й

без того регулярно одержують пропозиції від інших компаній,

використовуючи диференційовану систему стимулів. Додаткові вихідні дні

або гнучкий графік роботи використовуються організаціями для залучення й

збереження працівників подібно тому, як авіакомпанії гарантують спеціальні

привілеї часто подорожуючим з ними клієнтам. Одним зі способів

заохочення службовців є доступ до бази знань організації, що дозволяє

значно підвищити індивідуальну продуктивність. Ці пільги й вигоди повинні

прийматися в розрахунок працівником, коли він ухвалює рішення щодо зміні

роботи, так само як клієнти повинні враховувати альтернативні витрати,

розглядаючи ті або інші пропозиції від постачальників.

90

У контексті управління знаннями, клієнти також виглядають по-

новому. Компанії вибирають тих клієнтів, з якими вони можуть установити

тривалі взаємини. Вони оцінюють замовників, розглядаючи, наскільки

довгострокові відносини з тим або іншим клієнтом будуть сприяти росту

організації і її бази знань. Вони навіть вступають із клієнтами в партнерські

відносини, створюючи спільно товари й послуги й включаючи в такий спосіб

замовника у внутрішнє середовище організації

Підприємці почали розглядати завдання поповнення кадрового складу

організації крізь призму знань, службовці дотримуються подібного ж погляду

на організацію, у якій вони збираються працювати. Для тих, хто заробляє на

хліб, використовуючи власні сили, а такі люди становлять великий відсоток

робочої сили, організація - це місце, де вони можуть підвищити свою

кваліфікацію й придбати нові навички.

Організації пропонують безліч ресурсів для поповнення індивідуальних

знань: тренінги, цільові проекти, спілкування із працівниками, доступ до

інформаційних баз, інтернету й бібліотек.

Організація також пропонує працівникові те, чим він не може

скористатися, якщо не працює на дану організацію. Ім'я організації визначає

аудиторію, на яку буде працювати фахівець. Чим привабливіше імя компанії,

тим перспективніша аудиторія. Доступ до ресурсів і аудиторії усе більше

впливає на прийняття рішень про те, працювати або не працювати в тій або

іншій організації. В обмін на доступ працівники передають організації

індивідуальні ноу-хау, які організація використовує для виробництва вартості

під своїм ім'ям.

Якщо кращі працівники, що володіють знаннями, можуть вибирати

собі роботодавців, їх можна зрівняти з волонтерами, які вирішують, де

використовувати свою вільну енергію. Той факт, що службовці виступають

як добровольці, спотворює традиційні відносини між працівником і

роботодавцем. Заробітна плата й вигоди стають простими витратами в

91

конкурентній боротьбі за талант. Організаціям потрібно більше уваги

приділяти таким коштам боротьби за працівників, як внутрішнє середовище

організації, її цінності й комунікації.

Зростаючий інтерес до знань як до джерела вартості буде

супроводжуватися значним попитом на так званих універсальних фахівців,

які не обов'язково є експертами у відповідній області, але можуть багато чого

зробити для класифікації, організації інформації, підведення підсумкових

результатів, надання відомості й з'єднання працівників з інформацією, За

допомогою цих працівників, менеджерів в області управління знаннями,

дослідників і письменників - можна буде контролювати інформаційні потоки

на вході й виході. У такий спосіб організації не «потонуть» у морі безглуздої

інформації,

Коли кваліфікована політика кадрових скорочень здавалася найкращою

альтернативою, багато організацій з точністю хірурга «відтинали» усе, що

породжувало надмірну бюрократизацію управління. Однак з позицій

управління знаннями верства менеджерів середньої ланки не завжди був

марним і перешкоджав прямого зв'язку між працівниками й керівниками.

Дуже часто вони були сполучною ланкою між керівництвом і підлеглими

більш низького рівня. Багатьом організаціям бракує знань в області

управління проектами, розуміння того, як працює організація, здатностей

зберігати інформацію, який володіють менеджери середньої ланки. Існує

безліч прикладів того, як компанії знову запрошували своїх колишніх

працівників як незалежних підрядників.

Оскільки організації починають відновлювати деякі із цих позицій,

вони будуть по-новому сприймати роль менеджерів середньої ланки,

розглядаючи їх насамперед як «диригентів», що управляють потоками знань.

На додаток до процесу перетворення стратегії в реальні дії за допомогою

зв'язків «керівник - підлеглий», «підлеглий - керівник», а також зв'язків із

зовнішнім середовищем і подальшим перетворенням дій у значиму

92

інформацію, що робить вплив на стратегію, менеджери середньої ланки

будуть виконувати функцію контролерів, за ходом процесу усередині

організації. Успішне виконання цієї функції буде ґрунтуватися на вмінні

спрощувати комунікаційні процеси, мобілізувати ресурси, сприяти

поширенню позитивного досвіду усередині організації й заохочувати

багаторазове використання знань.

Одним з результатів «звільнення» інформаційних потоків є той факт,

що більше людей одержує доступ до інформації, що раніше була власністю

організаційної еліти.

Довіра визначає перспективу працівників компанії. Мітли управління

знаннями створили певну напружено між компаніями, які прагнуть

роздобути всі знання, якими володіють фахівці, і працівниками, які

розуміють що саме за рахунок своїх знань вони зберігають за собою робоче

місце. Найкращі програми в області управління знаннями приречені на

провал, якщо працівники організації не впевнені, що надання знань, якими

вони володіють у дійсності збільшує, а не зменшує їхня цінність в

організації.

Незважаючи на факт, що двома основними цілями управління

знаннями є створення вартості для клієнтів і підтримка конкурентних

переваг, організації, що вперше вступають на шлях управління знаннями,

звичайно воліють починати з дій, які далекі від досягнення цих цілей. Як

правило, найбільша увага приділяється переміщенню ефективних технологій

усередині організації, щоб мінімізувати витрати й уникнути «нового

винаходу колеса». У результаті організації вдається скористатися лише

малою часткою найбільш очевидних переваг процесу управління знаннями.

Обмін досвідом усередині організації позитивно впливає на клієнтів,

оскільки скорочуються витрати виробництва, а продукт швидше попадає на

ринок, однак клієнти усе ще слабко представляють, яким чином це

відбувається. Вони перебувають у зовнішньому стосовно організації

93

середовищі, очікуючи, коли вони зможуть одержати ті або інші вигоди.

Обмін досвідом усередині організації може також сприяти розвитку

конкурентних переваг, однак це нетривалий процес. Всі вдосконалення,

досягнуті усередині організації в результаті обміну досвідом, швидко й легко

копіюються конкурентами.

Однак, коли організації міняють свої подання в рамках управління

знаннями й включають в організацію не тільки клієнтів, але й конкурентів,

зростають шанси зробити прориви. Справжній процес обміну знаннями

значно ширше простої нескінченної рециркуляції усередині організації того,

що їй уже відомо, і формує те, що Нонака (Nonaka) і Такеучі (Такеиchi)

назвали «спіраллю, що самопідтримується, створення вартості» (self-

sustaining spiral of value creation). Коли границі зовнішнього середовища

організації розширюються й включають клієнтів, може бути створена щира

конкурентна перевага на базі розвитку довгострокових взаємин, які іншій

організації складно буде розірвати, використовуючи лише цінові поступки.

Включення клієнтів у внутрішнє середовище організації може викликати

деякий дискомфорт, але ще більше занепокоєння багатьом організаціям

доставляє включення у внутрішнє середовище конкурентів. Коли організація

стає на шлях управління знаннями, її границі стираються й виникають нові

способи створення вартості.

З організаційних заходів, що підтримують систему управління знаннями

організації, виділяються:

- активізація уваги персоналу до об'єкта «знання»;

- створення специфічних програмних засобів;

- інвентаризація архівів знань організації;

- створення банку експертів - унікальних носіїв знань;

- побудова електронних мереж усередині організації;

- забезпечення зв'язку із загальносвітовими мережами й базами

знань;

94

- організація системи навчання персоналу з метою обміну,

нарощування й збереження знань;

- організація системи інтеграційних робіт у ході поточної

діяльності, як інструмента навчання, обміну й нарощування знань.

На різних етапах впровадження управління знаннями потрібно буде

інформувати про цей процес окремі колективи співробітників компанії, або,

можливо, навіть всіх її співробітників. Необхідно домогтися розуміння суті

процесу управління знаннями. Особливо важливо, щоб це засвоїли

управлінці, а також співробітники, які зіграють основну роль у впровадженні

управління знаннями.

Кращий спосіб стимулювати відкрите спілкування й обмін знаннями -

самому показати приклад відкритості й постійно обговорювати з людьми

виникаючі проблеми, одночасно дізнаючись їхню думку й одержуючи від

них інформацію. У цьому випадку, коли управління знаннями вже буде

впроваджено, ви зможете не побоюватися ніяких сюрпризів, а співробітники

будуть відчувати свою причетність до даного процесу.

Продовжувати вдосконалення системи управління знаннями можливо у

декількох напрямках:

- працювати на майбутні процедури відновлення процедур і

збереження їхньої актуальності, а також процедури виявлення

нових потреб у знаннях і створення нових знань;

- визначити витрати на генерування нових знанні (наприклад,

витрати на дослідження, підбор персоналу, навчання, оплату послуг

консультантів) і розробити план цієї роботи;

- використовувати інформацію про знання (а також навичках і

настроях);

- процеси навчання, підвищення кваліфікації, кадрового

забезпечення й планування заміщення посад;

95

- пояснювати новим співробітникам, як знайти знання у вашій

компанії, а також, що таке управління знаннями й виявляти знання,

якими вони володіють;

- продумати такі заходи щодо навчання службовців, які дозволили

б їм як працівникам розумової праці й учасникам процесу

управління знаннями підвищити свою продуктивність, усвідомити

цінність відкритого обміну знаннями й активізувати такий обмін;

- перерозподілити людей (особливо керуючих) і знання між

відділами (відділеннями) компанії для поширення й поповнення

знань;

- провести "опитування на виході" (тих, хто звільняються з

компанії), щоб зрозуміти, які знання підуть разом з ними (їхні

відповіді будуть, звичайно, залежати від причини їхнього відходу й

характеру інформації, який вони розташовують);

- забезпечити, щоб у майбутньому в компаній був механізм

визначення результатів і підведення підсумків бізнес-проектів після

закінчення відповідних робіт.

Більшість фахівців в організаціях розглядають вимір як остання

неприємна перешкода на шляху реалізації гарних ідей. Це дійсно може бути

так - адже більша частина працівників знайома з виміром результатів

діяльності організації.. Але для багатьох є новиною що вимір відрізняється

від вартісної оцінки. І зовсім не ясно, що таке оцінка. Коли приводяться

докази на користь програми управління знаннями, працівники наполягають

на тому, що лідери просто приймають цю програму на віру, оскільки вона

виключає вимір. Оцінка в ході дискусії навіть не розглядається.

Варто приготуватися до змін, оскільки вимір і оцінки з'являються з

«чорного ящика» економічної теорії, щоб стати стандартними інструментами

менеджменту. Цей процес підтримується необхідністю вимірювати й

оцінювати витрати й вигоди управління знаннями. Значимість виміру

96

результатів діяльності організації швидко зростає, оскільки організації

винаходять нові способи пророкування фінансових результатів. Вектори й

швидкість обігу втрачають свої позиції, стовпчики чисел заміняються новими

графіками, такими, як карти-павутини, у міру того, як організації шукають

нові шляхи ілюстрації процесу витягу вартості своєї ресурсної бази. Колись

загадкова техніка оцінки виходить за межі економічної науки й управління

інтелектуальною власністю й стає частиною основного організаційного

процесу прийняття рішень. Основне завдання менеджерів - зробити вартісну

оцінку вигод від інвестування в знання. У процесі управління знаннями

інструменти виміру й оцінки переходять у руки операційних менеджерів, які

тепер повинні концентрувати свою увагу на інвестиціях і витягу вартості

знань.

Доступ до інформації це тільки мала частина програми управління

знаннями, і він може стати абсолютно марним, якщо працівники або не

розуміють, що вони одержують, або не можуть знайти те, що їм потрібно.

Що стосується інформаційних технологій, попит на різні додатки, що

допомагають користувачам виділити потрібну інформацію, а відповідно

збільшити її вартість, продовжує рости швидкими темпами. Деякі експертні

системи вже досить «розумні», щоб створювати систематизовані потоки

знань, до яких працівники захотіли б одержати доступ. Подібні здатності

базуються на тому, що ці системи можуть припустити, якою інформацією

володіють працівники і які знання вони швидше за все будуть шукати.

Інтелектуальні агенти допомагають робити найбільш вигідні покупки по

інтернету. Складні методи пошуку даних можуть виявити загальні

закономірності й зв'язки, ґрунтуючись на безлічі фактів. Проте зробити

корисні висновки на підставі інформації, частина якої сполучена з різними

нюансами й має сенс тільки в певному контексті, більшість технологій усе

ще не в змозі.

97

Коли більше двадцяти років тому була винайдена перша комп'ютерна

мережа, її основним призначенням був доступ до вилученої інформації й

маніпуляція даними. Лише деякі пророкували появу додатка, що відсуне ці

функції на другий план, електронної пошти можливості віртуально

спілкуватися з іншими людьми. Електронна пошта, внутрішня мережа,

дискусійні форуми» чати - все це уможливлює існування «стільникової»

організації. Крім того, що інженер зі Швеції вільно може зв'язатися зі своїм

колегою, досить легко налагодити зв'язок із клієнтами, постачальниками й

іншими суб'єктами зовнішнього середовища організації.

Управління знаннями на сьогоднішній день носить безладний характер.

Воно виникає з інформаційної технології й поступово знаходить контури

нових міжособистісних відносин. Щоб допомогти менеджерам, зайнятим

управлінням знаннями, побачити, що вони грають на тому самому полі, був

розроблений новий шлях розуміння організаційної системи: концепція

організаційної екології.

Коли організація розглядається як екологічна система, можливе

змішання двох позицій, тобто співіснування. Інформаційна технологія

перетворить людське поводження, у той же час людське поводження впливає

на інформаційну технологію. Невдачі сприяють успіху. Фактори довіри й

точних вимірів вносять свій внесок у загальний успіх компанії, але кожний -

у свій час. Раціональність і віра не виключають один одного. Крізь призму

управління знаннями ми побачимо нову «хоробру» організацію, у якій

антрополог потискує руку аналітикові програмного забезпечення.

Кожний підхід відкриває певні перспективи. Ми думаємо, що підхід,

заснований на управлінні знаннями, буде корисним доповненням для

організацій, що прагнуть наповнити змістом світ, у якому ми існуємо.

98

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Результати дослідження дають нам можливість стверджувати про як

практичний так і теоретичний позитивний ефект даної роботи. У першому

розділі роботи ми розглянули формулювання поняття «знання» та

«управління знаннями» і дали власні визначення.

У світовій практиці управління знаннями використовується для

досягнення декількох цілей, зокрема для поліпшення взаємодії між

підрозділами компанії, збереження знань співробітників, поліпшення

виробничих показників, розширення бізнесу й інновацій, поліпшення якості

послуг клієнтам, більш ефективного прийняття рішень, а найчастіше для

рішення одночасно декількох завдань. Якщо цілі управління знаннями будуть

відповідати стратегічним завданням компанії, тоді ефект буде досить

вражаючим.

Звичайно, управління знаннями зовсім не є панацеєю від всіх лих

бізнесу, але воно, проте, дозволяє вирішити деякі досить складні проблеми, і

найчастіше без серйозних матеріальних витрат. Потрібно тільки зрозуміти,

які саме завдання управління знаннями допоможе вирішити в конкретній

компанії.

Відповідно до проведених досліджень науковців близько 75% вартості

організації витягає з нематеріальних активів. Ці активи відрізняються від

традиційних активів: вони можуть не робити прямого впливу на фінансові

результати, їхня вартість за своїм характером потенційна й між ними повинна

існувати взаємозв'язок. Цей перехід у створенні вартості від матеріальних до

нематеріальних активів має серйозні наслідки для оцінних систем.

Відомо, що знання не передаються людині в спадщину й не

зберігаються на генному рівні. Тільки в процесі навчання й практичного

досвіду розвиваються інтелектуальні здібності людини й з'являються її перші

особисті знання, які є базою для отримання інших знань. Таким чином, через

99

процес навчання, а також через теоретичні й практичні дослідження, знання

людини створюють їй нові знання.

Досвід показує, що людина, як інтелектуальний представник природи,

деградує без процесу одержання нових знань, тобто без процесу відбиття

нової інформації, необхідної їй для існування й розвитку. Яких фахівців

звільняють у першу чергу при переході підприємства на використання

комп'ютерних технологій? Відповідь досить проста. Тих, які не захотіли або

не мали можливості навчитися новим інформаційним технологіям, тобто

мають менші знання, уміння й навички в порівнянні з іншими фахівцями.

Які підприємства втрачають ринок збуту своєї продукції? Ті, на яких

менеджери по реалізації не мали або не хотіли мати інформацію для

одержання знань про ситуацію й тенденції на конкретному ринку товарів або

послуг.

Поряд з тим «знання» є категорією, яка досі досліджується і не існує

єдино правильної думки щодо формулювання категорії. Для нашої наукової

роботи «знання» є ключовою категорією, тому ми спробуємо зясувати для

себе, що собою представляє «знання».

Ці приклади показують, яку величезну потенційну й реальну цінність

мають інформація й знання для існування й розвитку людини, а також

підприємства, як певного співтовариства людей, об'єднаних для вирішення

певного завдання.

Методика управління знаннями є відносно новим напрямком

дослідження навіть у західних колах. Тим більше в Україні, дана технологія

може зустрічатися швидше у представництвах закордонних компанії.

Метою дослідження було озробити методику та рекомендації щодо

управління знаннями підприємства ТОВ «Радивилівмолоко». Для

полегшення досягнення даної мети, вона була поділена на відповідні

завдання:

- вивчення передумов формування системи Управління знаннями;

100

- діагностика теоретичного та практичного базису системи

управління підприємством ТОВ «Радивилівмолоко»;

- визначення методики управління знаннями для ТОВ

«Радивилівмолоко»;

- Розробка рекомендацій щодо впровадження методики управління

знаннями на підприємстві з метою покращення системи управління

підприємством.

Дані завдання виконувались на основі наданих інформаційних джерел

ТОВ «Радивилівмолоко». Таким чином ми забезпечили реалістичність

результатів проведеного дослідження.

При розробці системи управління знаннями, аналізувалися приклади

багатьох підприємств, як іноземних, так і країн СНГ. В результаті,

розроблена система враховує особливості діяльності ТОВ

«Радивилівмолоко». Розроблена модель управління знаннями виступає для

ТОВ «Радивилівмолоко» як засіб поширення управлінської інформації,

інструмент управління компетенцією працівників.

У третьому розділі роботи ми оцінили можливість практичної

реалізації розробленої моделі управління знаннями, запропонували

детальний план розробки та впровадження системи, та визначили його

орієнтовну тривалість та вартість.

101

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике:

Учебник /Под ред. Г.А.Титоренко. - М.: ЮНИТИ, 2006.

2. Азов Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.:

Прогресс, 2006.

3. Бабічев Микола Петрович, Карпенко Сергій Володимирович,

Шевчук Євген Васильович. Організація управління промисловим

підприємством: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни / Київський

національний економічний ун-т — К. : КНЕУ, 2004. — 90с.

4. Байцим Василь Федорович. Підприємницька модель антикризового

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.02 /

Харківський держ. економічний ун-т . — Х., 2005. — 20с.

5. Білорус Тетяна Валеріївна. Кадровий потенціал в системі

стратегічного управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук :

08.06.01 / Національний ун-т харчових технологій . — К., 2004. — 21с.

6. Бондаренко Анатолій Михайлович. Розвиток організаційної

структури управління підприємством в умовах переходу до ринкової

економіки: Автореф. дис...канд. екон. наук : 08.02.03 / Харківський ун-т . —

Х., 1995. — 19с.

7. Василенко Валентин Олександрович. Антикризове управління

підприємством: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. . — К. : ЦУЛ, 2003.

— 503с

8. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. - Экономика знаний

(2003)(ru)

9. Герасимчук Василь Гнатович. Діагностика системи управління

підприємством: Навч. посібник для студ. екон. спец. / ІСДО; Національний

технічний ун-т України . — К., 1995. — 120с.

102

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство

для высшего управленческого персонала (Опыт лучших промышленных

фирм Японии, США и стран Западной Европы). В 2-х т. - М.: МНИИПУ,

1998, т. 2.

11. Горбатенко Артур Всеволодович. Аналіз ефективності управління

підприємством на базі оцінки його економічної спроможності: Автореф.

дис... канд. екон. наук : 08.06.02 / Одеський держ. економічний ун-т . — О.,

1999. — 20с.

12. Гохберг Ю.О. Управління нововведеннями на підприємствах:

Навчальний посібник – Донецьк: 2001 – 231с. Інноваційні технології, Наукові

основи інноваційних технологій,№2-3,2003,ст.47-49.

13. Гошовська Оксана Вікторівна. Стратегічне управління

підприємством на синергічних засадах: Дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Національний ун-т "Львівська політехніка" . — Л., 2002. — 235 арк.

14. Гриньова Валентина Миколаївна, Новікова Марина Миколаївна,

Красноносова Олена Миколаївна, Проскура Олена Юріївна, Салун Марина

Миколаївна. Управління підприємством в умовах розвитку ринку . — Х. :

ХДЕУ, 2003. — 168с.

15. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред..

В.Яцура, Д.Олесневич. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.

16. Джанетто К.Управление знаниями.Руководство по внедрению

корпоративной системы управления знаниями.2005

17. Довгопол Наталія Анатоліївна. Розробка організаційної структури

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Український держ. ун-т харчових технологій . — К., 2001. — 20с.

18. Економічна теорія управління підприємством: Матеріали до лекцій і

семінарів / Черкаський держ. ун-т ім. Богдана Хмельницького. Економічний

факультет / В.І. Коваль (авт.-уклад.) . — Черкаси, 2003. — 168с.

103

19. Залогіна Катерина Ігорівна. Антикризове управління промисловим

підприємством в умовах перехідної економіки України: Автореф. дис... канд.

екон. наук : 08.06.01 / Хмельницький держ. ун-т . — Хмельницький, 2004. —

20с.

20. Ігнатьєва Ірина Анатоліївна. Методологічні основи стратегічного

управління підприємством: Автореф. дис... д-ра екон. наук : 08.06.01 /

Національний ун-т харчових технологій . — К., 2006. — 38с.

21. Казиев В.М. Введение в системный анализ и

моделирование.М:ИМОАС, 2001

22. Капелев В.В. Программные средства обработки информации.

Учебное пособие. - М.: Изд-во МГУП, 2000.

23. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система

показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. И доп. / Пре. С англ. –

М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2005. – 320 с.:ил.

24. Козенков Д. Є., Вашкелєвич В., Солошенко К. М., Якубова Е. П.

Інноваційний розвиток та людський потенціал: оцінка та стимулювання. —

Д. : Системні технології, 2004. — 157с.

25. Кудрявцев А.В. и др. Курс занятий по развитию системного

мышления. Волгоград. ЧОУНБ. 608.097.К88.

26. Кузнечкин С. Системный подход к познанию систем любой

физической природы. М:МГУ, 1999

27. Лапіцька Світлана Юріївна. Управління підприємством в умовах

інновацій / К.О. Біла (відп.ред.) . — Д. : Наука і освіта, 2002. — 235с.

28. Лихачев В.В. Основы управления качеством продукции. - М.: Изд-

во, МГУП, 1999.

29. Логистика: Учебное пособие/Под ред. проф. Б.А.Аникина. - М.:

Инфра-М, 1999.

30. Марголин Е.М. Исследование отраслевого рынка: Курган, 1999.

104

31. Мельник Ольга Григорівна. Бюджетування в системі управління

підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 / Національний ун-

т "Львівська політехніка" . — Л., 2004. — 25с.

32. Морозов В.П. Дымарский Я.С. Элементы теории управления ГАП:

матобеспечение. Л. Машиностроение. 1984.

33. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч.

Посібник. – К.: ЕксОб, 2001.

34. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за

шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных

результатов/ Пре. С. Англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс.ю 2004. –

328 с.

35. Никашин А.М. Страунинг А.М. Системный подход в ознакомлении

с окружающим миром и развитии фантазии. Ростов-на-Дону. Аспект.

36. Новаківський Ігор Іванович. Інформаційний потенціал системи

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Національний ун-т "Львівська політехніка" . — Л., 2002. — 20с.

37. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. - М.:

Финансы и статистика, 2001.

38. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях:

Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.

39. Новікова Ірина Володимирівна. Інноваційний потенціал

підприємства: оцінка та фінансово-інвестиційне забезпечення розвитку (за

матеріалами підприємств алмазно-інструментального виробництва України):

Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Київський національний

економічний ун-т. — К., 2003. — 20с. : рис.

40. О’Коннел Фергус Simply Brilliant: Все гениальное просто/ Пер. с

англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. 176 с.

41. Организация производства: Учебник для вузов /О.Г.Туровец,

В.Г.Попов, В.Б.Родионов. - М.: Экономика и финансы, 2000.

105

42. Осецький Валерій Леонідович. Інвестиції та інновації: проблеми

теорії і практики. — К. : ІАЕ УААН, 2003. — 413c. — Бібліогр.: с. 398-410.

— ISBN 966-669-077-2.

43. Осідач Оксана Павлівна. Форми організації та управління

промисловим підприємством в умовах ринкової трансформації економіки

України: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.02.03 / Львівський держ. ун-т

ім. Івана Франка . — Л., 1999. — 20с.

44. Пастухова Валентина Володимирівна. Стратегічне управління

підприємством в умовах нестабільності зовнішнього середовища: Дис... д-ра

екон. наук : 08.06.01 / Київський національний торговельно- економічний ун-

т . — К., 2003. — 406арк.

45. Плаксов Віктор Антонович. Фінансове управління підприємством /

Кіровоградський ін-т сільськогосподарського машинобудування . — К., 1998.

— 40с.

46. Подольчак Назар Юрійович. Формування систем управління

підприємством на засадах ризик- менеджменту: Автореф. дис... канд. екон.

наук : 08.06.01 / Національний ун-т "Львівська політехніка" . — Л., 2003. —

20с.

47. Поліщук Наталія Валеріївна. Логістичний контролінг в системі

управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 /

Національний ун-т "Львівська політехніка" . — Л., 2005. — 21с.

48. Пономарьова Галина Олександрівна. Організаційно-економічне

забезпечення випереджувального управління підприємством: Автореф. дис...

канд. екон. наук : 08.06.01 / Східноукраїнський національний ун-т ім.

Володимира Даля . — Луганськ, 2004. — 20с.

49. Приймак Василь Михайлович. Управління торговельним

підприємством на засадах системного підходу: Автореф. дис... канд. екон.

наук : 08.06.01 / Київський національний торговельно-економічний ун-т . —

К., 2003. — 20с.

106

50. Приймак Василь Михайлович. Управління торговельним

підприємством на засадах системного підходу: Дис... канд. екон. наук :

08.06.01 / Київський національний торговельно- економічний ун-т . — К.,

2003. — 222арк.

51. Ситник Людмила Степанівна. Організаційно-економічний механізм

антикризового управління підприємством / НАН України; Інститут

економіки промисловості . — Донецьк : ІЕП НАН України, 2000. — 503с.

52. Сімченко Наталія Олександрівна. Кадрове забезпечення якості

системи управління підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук :

08.06.01 / Таврійський національний ун-т ім. В.І.Вернадського . — Сімф.,

2004. — 18с.

53. Скибінська Зоряна Миколаївна. Економіка та управління

підприємством: Навч. посібник для студ. дистанційної форми навчання /

Національний ун-т "Львівська політехніка". Інститут дистанційного навчання

. — Л. : Видавництво Національного ун-ту "Львівська політехніка", 2005. —

136с.

54. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2000.

55. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ЮНИТИ,

2000.

56. Соколов Р.В. Новая информационная технология управления

производством: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского

инженерно-экономического института, 1992.

57. Стасюк Валерій Петрович. Моделі адаптивного управління

підприємством у нестабільному економічному середовищі: Автореф. дис... д-

ра екон. наук : 08.03.02 / Донецький національний ун- т . — Донецьк, 2003.

— 35с.

58. Сухов С.В., Модель управления предприятием, Менеджмент в России и за

рубежом №6 / 2002

107

59. Теория организации: Конспект лекций /А.К. Ершов, Е.А. Кондрусь,

Г.В. Миронова, С.Н. Яковлева. - М.: Изд-во МГУП «Мир книги», 1999.

60. Толчеєв Юрій Захарович. Механізми антикризового управління

підприємством: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.02.03 / Донецький

національний ун-т . — Донецьк, 2004. — 16с.

61. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.

Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000.

62. Управление отделом продаж. Планирование. Организация.

Контроль. 7-е издание.Джонстон, Марк У., Маршалл, Грег У.,2002 HR-

практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле, СвергунО.Ю,2001

63. Управління персоналом фірми,Крамаренко B.I., Холода Б.І.,2003

64. Управління підприємством: діагностика, стратегія, ефективність:

Матеріали VII Міжнародної науково-практ.конференції, 23-25 листопада

2000 р. / Київський національний економічний ун-т / В.Г. Герасимчук

(наук.ред.) — К.;Д., 2000. — 146с.

65. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.:

ИНФРА-М, 2000.

66. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. Пособие. –

М., 1997.

67. Федулова Любов Іванівна. Системне управління підприємством на

основі організаційно-економічних моделей: Автореф. дис... д-ра екон. наук :

17.00.02. / НАН України; Інститут економіки промисловості . — Донецьк,

1998. — 44с.

68. Федулова Любов Іванівна. Управління підприємством в ринкових

умовах / Український держ. морський технічний ун-т . — Миколаїв, 1997. —

32с.

69. Фишер Ст., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело, 1993.

108

70. Філіпов Олексій Владиславович. Моделювання процесів управління

промисловим підприємством в умовах господарчого ризику: Автореф. дис...

канд. екон. наук : 08.03.02 / Донецький держ. ун-т . — Донецьк, 1998. — 16с.

71. Цурік Валерій Віталійович. Управління підприємством в умовах

кризи: Автореф. дис... канд. екон. наук : 08.06.01 / Донецький держ. ун-т

економіки і торгівлі ім. М.Туган- Барановського . — Донецьк, 2005. — 19с.

72. Чернега Оксана Богданівна. Управління підприємством в умовах

конкуренції: Автореф. дис... д-ра екон. наук : 08.06.01 / НАН України;

Інститут економіки промисловості . — Донецьк, 2001. — 32с.

73. Шегда Анатолій Васильович. Організаційно-економічний механізм

управління підприємством при переході до ринкової економіки (теорія і

практика): Автореф. дис... д-ра екон. наук : 08.01.02 / Київський ун-т ім.

Тараса Шевченка . — К., 1996. — 39с.

74. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование

производства на предприятии. - Ростов-на-Дону: Издательский центр

«МарТ», 2001.

75. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.

Посібник. – К.: КНЕУ, 1991.

76. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. А.Е. Карлика, М.Л.

Шухгалтера. - М.: ИНФРА-М, 2001.

77. 1996, 'On learning and systems that facilitate it', Center for Quality of

Management Journal, vol. 5, no. 2, pp. 27-35.

78. 2006, A common KM framework for the Government of Canada: Frid

framework for enterprise knowledge management, Canadian Institute of

Knowledge Management, Ontario.

79. Ackoff, R 1989, 'From data to wisdom', Journal of Applied Systems

Analysis, vol. 16, pp. 3-9.

80. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic

Management Journal. – 1986. – № 7. – P. 437-458.

109

81. Coffey, A & Atkinson, P 2006, Making sense of qualitative data, Sage

Publications, Thousand Oaks, California.

82. D. Morey, M. Marbury, and B. Thuraisingham (eds.) 2007. Knowledge

management: Classic and contemporary works. Boston: Massachusetts Institute of

Technology.

83. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business

Review. – September/October 1987. – Vol. 65. – P. 84-88.

84. Despres, C & Chauvel, D 2000, 'Thematic analysis and design of

knowledge systems and processes ', in C Despres & D Chauvel (eds), Knowledge

horizons: the present and the promise of knowledge management, Butterworth

Heinemann, Boston, pp. 55-86.

85. Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management

Control. – Chapmann and Hall, 1995.

86. Firestone, J & McElroy, M 2007, Key issues in the new knowledge

management, Butterworth Heinemann, New York.

87. Frid, R 2006, A pragmatic guide to building a knowledge management

program, Canadian Institute of Knowledge Management, Ontario.

88. Jackson, S. E., Hitt, M. A., and DeNisi, A. S. (eds.) 2005. Managing

knowledge for sustained competitive advantage: Designing strategies for effective

human resource management. San Francisco: Jossey Bass.

89. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy //

California Management Review. – 1996. – Vol. 4, Fall. – P. 53-79.

90. Lundvall, B & Johnson, B 1994, 'The learning economy', Journal of

Industry Studies, vol. 1, pp. 23-42.

91. McAdam, R & McCreedy, S 1999, 'A critical review of knowledge

management methods', The Learning Organization, vol. 6, no. 3, pp. 91-100.

92. McElroy, M 2003, The new knowledge management: complexity,

learning, and sustainable innovation, Butterworth Heinemann, New York.

110

93. Merchant K. Control in Business Organizations. – Boston (Ma., USA):

Harvard Graduate School of Business, 1985.

94. Miller, R 2006, 'Model-driven projects in the chemical industry: why

using knowledge models is becoming more popular', Knowledge Management

Review, vol. 8, no. 6, pp. 28-31.

95. Nonaka, I & Konno, N 1995, The knowledge creating company: how

Japanese companies create the dynamics of innovation, Oxford University Press,

New York.

96. Nonaka, I & Takeuchi, H 2005, 'Theory of organizational knowledge

creation', in I Nonaka & H Takeuchi (eds), Hitotsubashi on knowledge

management, John Wiley and Sons, Singapore, pp. 47-91.

97. Satzinger, J, Jackson, R & Burd, S 2000, Systems analysis and design in

a changing world, Thomson Learning, Cambridge.

98. Snowden, D 2003, 'A framework for creating a sustainable programme',

in Knowledge management: a real business guide, Caspian Publishing, London.

99. Stankosky, M (ed.) 2005, Creating the discipline of knowledge

management: the latest in university research, Elsevier Butterworth-Heinemann,

Oxford.

100. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. – 2001. –

Mondey, April 16.

101. Suh, W, Sohn, J & Kwak, J 2004, 'Knowledge management as enabling

R&D innovation in high tech industry: the case of SAIT', Journal of Knowledge

Management, vol. 8, no. 6, pp. 5-15.

102. Tiwana, A 2002, The knowledge management toolkit: orchestrating IT,

strategy, and knowledge platforms, Prentice Hall, Upper Saddle River.

103. Von Krogh, G., Ichijo, K., and Nonaka, I. 2006. Enabling knowledge

creation: How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of

innovation. Oxford: Oxford University Press.

111

104. URL:// http://www.management.com.ua/ct/ct033.html, "Компьютерное

обозрение" (№47, 2005 г.)

105. URL:// http://www.intalev.ru/?id=744, Как мобилизовать сложную

организацию с помощью сбалансированной системы показателей, Интервью

Дана Клиффорда-мл. с Крейгом Нейлором, главой подразделения

конструктивных полимеров компании "DuPont"

106. URL:// http://www.intalev.ru/?id=749, По ту сторону чисел, Дилан Мияке,

112

Місія (цілі, завдання)

Структура Персонал

Технологія Влада

Бізнес-процеси

Культура

Товари Послуги Імідж

тощо

Ресурси

Інформація Капітал Технологія Персонал тощо

К а

п і т а л

Соціокультурні фактори

Фактори техноло-гічного розвитку

Фактори між-народного становища

Фактори еконо-мічного становища

Політико-правові фактори

Постачальники

Фінансові установи

Конкуренти

Споживачі Державні установи

Зворотній

Зворотній

Фактор

Підприємст

Внутрішнє середовище

Підприємство, як система

Зовнішнє середовище

Вхід Вихід

Фактори непрямої дії

Демографічні фактори

Додаток

A

113

.......

c)

.......

a)

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

Умовні позначення: Е – елемент системи; ПС – підсистема системи;

- управлінський вплив, скерований на удосконалення системи; - взаємозв’язки між елементами і/або підсистемами; - взаємодія між елементами і/або підсистемами

Види удосконалення системи управління підприємством a) часткове удосконалення системи управління підприємством; b) часткове удосконалення системи управління підприємством на основі системного підходу; c) комплексне удосконалення системи управління підприємством; d) комплексне удосконалення системи управління підприємством на основі системного підходу.

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

.......

b)

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

.......

d)

Е

ПС

Е

Управлінський вплив

Додаток Б

114

БАЛАНС

A К Т И В

Код рядка

1 КВАРТАЛ, 2006 р.

2 КВАРТАЛ

, 2006 р.

3 КВАРТАЛ

, 2006 р.

4 КВАРТАЛ

, 2006 р.

1 КВАРТАЛ

, 2007 р.

2 КВАРТАЛ

, 2007 р.

3 КВАРТАЛ, 2007 р.

4 КВАРТАЛ,

2007 р.

І. Необоротні активи

Нематеріальні активи:

залишкова вартість 10 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 4.0 0.7

первісна вартість 11 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 4.1 0.8

знос 12 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Незавершене будівництво 20 1.0 1.0 18.9 145.0 7.3 11.1

Основні засоби:

залишкова вартість 30 353.6 361.3 359.1 486.0 454.6 588.1 586 726.8

первісна вартість 31 408.5 430.4 442.4 585.5 585.5 727.9 752 936.6

знос 32 54.9 69.1 83.3 99.5 130.9 139.8 166 209.8

Довгострокові фінансові інвестиції:

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств 40

1.3 1.3 1.3 1.3 178.2 178.2 178 178.2

інші фінансові інвестиції 45

Довгострокова деб. заборгованість 50

Відстрочені податкові активи 60

Інші необоротні активи 70

Усього за розділом І 80 356.1 363.8 379.5 632.5 633.0 766.5 775 916.8

ІІ. Оборотні активи

Запаси:

виробничі запаси 100 121.9 129.8 140.6 176.1 222.9 346.2 489 339.2

тварини на вирощуванні та відгодівлі 110

незавершене виробництво 120 13.0 2.8 13.6 1.4 0.8 3.4 3.8 26.8

готова продукція 130 76.5 330.6 345.4 44.1 102.4 169.0 630 295.2

товари 140 127.5 145.4 30.5 38.0 146.9 303.4 42.4 40.4

Векселі одержані 150

Деб. Заб. за товари, роботи послуги:

чиста реалізаційна вартість 160 1257.9 1071.1 1095.0 1159.1 1326.4 1800.0 185 1618

первісна вартість 161 1257.9 1071.1 1095.0 1159.1 1326.4 1800.0

резерв сумнівніх боргів 162

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

з бюджетом 170

з нарахованих доходів 190

із внутрішніх розрахунків 200

Інша поточна деб. заборгованість 210 61.0 76.8 77.9 90.6 54.8 35.8 110 50.0

Поточні фінансові інвестиції 220

Грошові кошти та їх еквіваленти:

в національній валюті 230 11.9 208.4 472.4 97.2 29.4 169.2 205 147.2

в іноземній валюті 240

Інші оборотні активи 250

Усього за розділом ІІ 260 1669.7 1964.9 2175.4 1606.5 1883.6 2827.0 333 2517

ІІІ. Витрати майбутніх періодів 270

Баланс 280 2025.8 2328.7 2554.9 2239.0 2516.6 3593.5 4111

3434.0

Додаток В Фінансова звітність підприємства

115

П А С И В

Код рядка

1 КВАРТАЛ, 2006 р.

2 КВАРТАЛ

, 2006 р.

3 КВАРТАЛ

, 2006 р.

4 КВАРТАЛ

, 2006 р.

1 КВАРТАЛ

, 2007 р.

2 КВАРТАЛ

, 2007 р.

3 КВАРТАЛ, 2007 р.

4 КВАРТАЛ,

2007 р.

1 2

І. Власний капітал

Статутний капітал 300 12.0 12.0 12.0 12.0 112.0 112.0 112 112.0

Пайовий капітал 310

Додатковий вкладений капітал 320

Інший додатковий капітал 330

Резервний капітал 340

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 350

218.2 102.5 147.7 32.7 70.6 610.3 1077 989.7

Неоплачений капітал 360

Вилучений капітал 370

Усього за розділом І 380 -206.2 -90.5 159.7 44.7 182.6 722.3 1189 1101

ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів

Забезпечення виплат персоналу 400

Інші забезпечення 410

Цільове фінансування 420 122.1 165.4 209.7 188.3 231.6 247.6 268 252.6

Усього за розділом ІІ 430 122.1 165.4 209.7 188.3 231.6 247.6 268 252.6

ІІІ. Довгострокові зобов'язання

Довгострокові кредити банків 440 149.0 149.0 50.0 50.0 150.0 60.0 60.0 60.0

Інші довгострокові фінансові зобов'язання 450

Відстрочені податкові зобов'язання 460 58.8 103.6 197.6 79.5 78.5 270.2 258 94.7

Інші довгострокові зобов'язання 470

Усього за розділом ІІІ 480 207.8 252.6 247.6 129.5 228.5 330.2 318 154.7

ІV. Поточні зобов'язання

Короткострокові кредити банків 500 150.0 150 150.0

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями 510

Векселі видатні 520

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги 530

1763.6 1769.7 1808.9 1755.8 1753.2 1987.6 2075 1683

Поточні зобов'язання за розрахунками:

з одержаних авансів 540

з бюджетом 550 88.0 93.4 63.3 75.6 71.2 47.7 21.1 20.2

з позабюджетних платежів 560

зі страхування 570 12.0 30.2 2.0 0.8 1.2 16.2 12.7 3.3

з оплати праці 580 31.0 95.1 36.6 31.3 33.4 66.9 62.0 45.7

з учасниками 590

із внутрішніх розрахунків 600

Інші поточні зобов'язання 610 7.5 12.8 27.1 13.0 14.9 25.0 13.3 22.6

Усього за розділом ІV 620 1902.1 2001.2 1937.9 1876.5 1873.9 2293.4

2335.0

1925.0

V. Доходи майбутніх періодів 630

Баланс 640

2025.8 2328.7 2554.9 2239.0 2516.6 3593.5 4111

.6 3434.

0

Додаток В (Продовження)

116

I. ФIНАНСОВI РЕЗУЛЬТАТИ

Найменування показника

Код рядка

1 КВАРТАЛ, 2006 р.

2 КВАРТАЛ

, 2006 р.

3 КВАРТАЛ

, 2006 р.

4 КВАРТАЛ

, 2006 р.

1 КВАРТАЛ

, 2007 р.

2 КВАРТАЛ

, 2007 р.

3 КВАРТАЛ, 2007 р.

4 КВАРТАЛ,

2007 р.

Доход (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг) 10

2562.1 6791.0 12592.5 16863.3 3045.3 9245.5 16397.4

22531.2

Податок на додану вартiсть 15 427.0 1131.8 2042.7 2754.6 507.5 1540.9

2660.1

3682.4

Акцизний збiр 20

25

Інші вирахування з доходу 30

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції: (товарів, робіт, послуг) 35

2135.1 5659.2 10549.8 14108.7 2537.8 7704.6 13737.3

18848.8

Собівартість реалізованої продукції : (товарів,робiт, послуг) 40

2072.5 5333.5 9768.1 13236.7 2441.8 6729.2 12009.6

17000.7

Валовий: прибуток 50 62.6 325.7 781.7 872.0 96.0 975.4

1727.7

1848.1

Валовий: збиток 55

Iншi операцiйнi доходи 60 5.1 5.1 14.4

Адміністративні витрати 70 27.0 106.3 165.4 264.6 43.7 118.8

187.4

267.7

Витрати на збут 80 5.8 16.1 39.2 76.4 6.3 71.1

109.3

167.7

Інші операційні витрати 90 7.0 13.8 26.1 53.6 6.2 15.3 34.4 72.5

Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток 100

22.8 189.5 551.0 477.4 39.8 775.3 1401

.7 1354.

6

Фінансові результати від операційної діяльності: збиток 105

Доход від участі в капіталі 110

Інші фінансові доходи 120 0.2 0.6 5.6 8.1 0.6 3.7 9.5 14.6

Інші доходи 130 0.3 0.3 0.3 1.2 1.2 1.2

Фінансові витрати 140 4.2 10.8 15.1 17.4 2.5 9.8 19.3 28.9

Втрати від участі в капіталі 150

Інші витрати 160 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3

Фінансові результати від звичайної діяльності: до оподаткування: прибуток 170

18.8 179.3 541.6 461.2 37.9 770.1 1392

.8 1341.

2

Фінансові результати від звичайної діяльності: до оподаткування: збиток 175

Податок на прибуток від звичайної діяльності 180

5.6 50.4 162.5 204.1 5.6 192.5 348.

2 384.2

Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток 190

13.2 128.9 379.1 264.1 37.9 577.6 1044

.6 957.0

Фінансові результати від звичайної діяльності: збиток 195

Надзвичайні: доходи 200

Надзвичайні: витрати 205

Податки з надзвичайного прибутку 210

Чистий: прибуток 220 13.2 128.9 379.1 264.1 37.9 577.6

1044.6

957.0

Чистий: збиток 225

Додаток В (Продовження)

117

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника

Код рядка

1 КВАРТАЛ, 2006 р.

2 КВАРТАЛ

, 2006 р.

3 КВАРТАЛ

, 2006 р.

4 КВАРТАЛ

, 2006 р.

1 КВАРТАЛ

, 2007 р.

2 КВАРТАЛ

, 2007 р.

3 КВАРТАЛ, 2007 р.

4 КВАРТАЛ,

2007 р.

1 2

Матеріальні затрати 230 1793.1 4541.4 7870.3 10529.4 2207.6 5755.6

9407.6

12684.1

Витрати на оплату праці 240 62.6 174.8 307.4 423.1 115.6 302.5

530.5

715.1

Відрахування на соціальні заходи 250 22.4 71.1 123.3 173.1 47.5 118.9

206.3

271.9

Амортизація 260 13.4 27.6 41.9 57.9 31.4 40.4 67.2 110.4

Інші операційні витрати 270 83.3 323.0 598.3 774.2 90.7 459.1

742.1

1005.9

Разом 280 1974.8 5137.9 8941.2 11957.7 2492.8 6676.5

10953.7

14787.4

III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ

Найменування показника

Код рядка

1 КВАРТАЛ, 2006 р.

2 КВАРТАЛ

, 2006 р.

3 КВАРТАЛ

, 2006 р.

4 КВАРТАЛ

, 2006 р.

1 КВАРТАЛ

, 2007 р.

2 КВАРТАЛ

, 2007 р.

3 КВАРТАЛ, 2007 р.

4 КВАРТАЛ,

2007 р.

1 2

Середньорічна кількість простих акцій 300 75.0 75.0 75.0 75.0 175.0 175.0

175.0

175.0

Скоригована середньорічна кількість простих акцій 310

75.0 75.0 75.0 75.0 175.0 175.0 175.

0 175.0

Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію (грн.) 320

0.2 1.7 5.1 3.5 0.2 3.3 6.0 5.5

Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію (грн.) 330

0.2 1.7 5.1 3.5 0.2 3.3 6.0 5.5

Дивіденди на одну просту акцію (грн.) 340 0.0 0.1 1.2 1.6 0.1 2.3 3.5 2.7

Додаток В (Закінчення)

118

Травень 2008 ТОВ «Радивилівмолоко» с. Крупець

АНКЕТА – варіант У

ПРАВИЛА ЗАПОВНЕННЯ.

Анкета заповнюється самостійно. Обираючи свій варіант, розгляньте до кінця усі можливі відповіді. Вказувати своє ім’я в анкеті є необов’язковим, тому ваша думка, при бажанні, залишається конфіденційною.

У даному опитуванні використовується поняття «знання». Для кращого розуміння питань, просимо розглядати «знання» - як інформацію, яка допомагає працівникові виконувати свої обов’язки. Приклади знань:

− власний досвід і досвід колег; − професійна література; − Законодавча база країни; − внутрішні документи управління підприємством;

− матеріали ЗМІ (журнали, газети і ін..); − і ін..

Можливе обрання кількох варіантів відповідей. Якщо відома вам відповідь відсутня у наявних варіантах, проставте власний варіант у кінці списку відповідей.

Дякуємо за співпрацю.

1. Які посади займають співробітники, що постійно використовують знання у своїй роботі?:

a. Директор

b. Головний бухгалтер

c. Головний інженер

d. Завідуючий виробництвом

e. Завідуючий збутом

f. Завідуючий з постачання основної сировини

g. Завідуючий по роботі з кадрами

h. Технолог i. Майстер цеху

j. Механік

k. Головний лаборант

l. ______________

m. ______________

2. Які знання можуть легко одержати всі працюючі?: a. Досвід колег;

b. Матеріали ЗМІ;

c. Книги, посібники;

d. _______________

e. _______________

3. Які є недоліки (пробіли) із погляду одержання доступу до 4. необхадних знань (наприклад, недостатньо швидкий доступ, , і

т.д.)? a. Незнання того, куди можна звернутися;

b. Пасивність шукаючого;

c. Відсутність доступних баз знань;

d. Відсутність можливості вчитися;

e. _______________________

f. _______________________

Додаток Г Анкета

119

5. Якщо завтра хтось із управлінців (голови відділів) раптом підуть із компанії, як це може вплинути на роботу компанії?

a. Ніяк не вплине;

b. Робота відділу зупиниться поки не знайдемо нову людину;

c. Одразу знайдеться заміна всередині компанії;

d. ___________________________________

6. Які є можливості поповнення своїх знань і вдосконалення необхідних навичок:

a. Практична діяльність;

b. Внутрішній обмін досвідом між працівниками;

c. Курси підвищення кваліфікації;

d. Вивчення досвіду інших компаній;

e. ________________________________

f. ________________________________

7. Чи можуть співробітники вчасно пройти необхідне їм навчання? a. Так, при умові наявності відповідних навчальних програм чи курсів;

b. Так, навчання проводиться вчасно, з використанням наявних засобів.

c. _______________________________________________________

d. _______________________________________________________

8. Чи заохочується прагнення співробітників безупинно підвищувати свою кваліфікацію? a. Так (яким чином) _________________________

b. Ні. Необхідність підвищення кваліфікації визначається керівництвом.

9. Чи є описи існуючих у компанії процедур отримання знань і чи регулярно вони обновляються? a. Можливість отримання знань оцінюється в залежності від типу необхідних знань;

b. Працівник завжди може запитати у колег про можливість отримання необхідних знань.

c. ___________________________________________________________

d. ___________________________________________________________

10. Вкажіть підрозділ підприємства, у якому Ви працюєте? _____________________________________

ДЯКУЄМО ЗА СПІВПРАЦЮ!

120

Травень 2008 ТОВ «Радивилівмолоко» с. Крупець

АНКЕТА – варіант Р

ПРАВИЛА ЗАПОВНЕННЯ.

Анкета заповнюється самостійно. Обираючи свій варіант, розгляньте до кінця усі можливі відповіді. Вказувати своє ім’я в анкеті є необов’язковим, тому ваша думка, при бажанні, залишається конфіденційною.

У даному опитуванні використовується поняття «знання». Для кращого розуміння питань, просимо розглядати «знання» - як інформацію, яка допомагає працівникові виконувати свої обов’язки. Приклади знань:

− професійна література; − Законодавча база країни; − внутрішні документи управління підприємством;

− власний досвід і досвід колег; − матеріали ЗМІ (журнали, газети і ін..); − і ін..

Можливе обрання кількох варіантів відповідей. Якщо відома вам відповідь відсутня у наявних варіантах, проставте власний варіант у кінці списку відповідей.

Дякуємо за співпрацю.

1. Наскільки знання важливі для виконання ваших посадових обов'язків?

a. Моя робота в основному «сидяча»; b. Моя робота передбачає виконання стандартних задач; c. Моя робота полягає у виконанні нестандартних завдань; d. Інше або додатково:_____________________________________

2. Які знання доступні для вас у цей час? a. Професійна література; b. Знання більш досвідчених колег; c. Власних знань вистачає; d. Інше або додатково:_______________________

3. Які є недоліки (пробіли) із погляду одержання доступу до необхадних знань (наприклад, недостатньо швидкий доступ, , і т.д.)?

a. Незнання того, куди можна звернутися; b. Пасивність шукаючого; c. Відсутність доступних баз знань; d. Відсутність можливості вчитися; e. _______________________ f. _______________________

4. Чи задоволені Ви тими можливостями одержувати знання, які у вас є зараз?

Додаток Д Анкета

121

a. Так. У мене є достатньо можливостей для отримання знань; b. Ні. Хотілося б більше можливостей для професійного навчання. c. Інше або додатково:____________________________________

5. До кого ви іноді звертаєтеся, щоб одержати знання: a. До керівника; b. До колег; c. До начальника відділу; d. Інше: __________________________________ 6. З яких джерел ми звичайно черпаєте свої знання? a. Власний досвід; b. Досвід колег; c. Професійна література; d. Аналіз досвіду інших компаній; e. Інше:____________________________

7. Чи маєте Ви можливість вчасно пройти навчання й підвищити свою кваліфікацію?

a. Не знаю, не задумувався. b. Так. Маю; c. Ні. d. Інше:________________________

8. Вкажіть підрозділ підприємства, у якому Ви працюєте?

_____________________________________

ДЯКУЄМО ЗА СПІВПРАЦЮ!

Елементи знань організації

система методів прийняття управлінських

система методів прийняття конструкторських

система методів прийняття технологічних рішень

наявні унікальні рішення, захищені правами

система формальних і неформальних зв'язків

система зовнішніх формальних і неформальних

Додаток Е

Елементи знань організації

Елементи знань організації

система методів прийняття управлінських рішень

система методів прийняття конструкторських рішень

система методів прийняття технологічних рішень

банк конструкторських рішень

банк виконаних раніше проектів

банк галузевих розробок

наявні унікальні рішення, захищені правами власності організації

інструкції з ведення робіт

система формальних і неформальних зв'язків усередині організації

система зовнішніх формальних і неформальних зв'язків організації

знання окремих працівників

122

:

система методів прийняття управлінських

система методів прийняття конструкторських

система методів прийняття технологічних рішень

наявні унікальні рішення, захищені правами

система формальних і неформальних зв'язків

система зовнішніх формальних і неформальних

123

Передумови вивчення знань як активу компаній

Питання використання знань економічними суб’єктами особливо

активно почало обговорюватися у другій половині 20-го століття.. Пітер

Друкер (Peter Drucker) - авторитет в області менеджменту, письменник, сам

себе прозвав «ображаючий суспільні успіхи», - першим підняв прапор ще в

1959 році. Тім Стьюарт (Tom Stewart) опублікував свою першу роботу про

«інтелектуальний капітал» у журналі Fortune за 1991 рік. Окремі положення

методу системи збалансованих показників, застосовуваного для кількісної

оцінки діяльності корпорацій - поняття про цей метод було викладено

Робертом Каштаном (Robert Kaplan) і Девідом Нортоном (David Norton) у

статті «Система збалансованих показників: оцінки, які підвищують

продуктивність» («The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance»,

Harvard Business Review, February 1992), - припускали оцінку напрямків

діяльності, які були нематеріальними, наприклад, відновлення й розвиток.

Також почали проводитися конференції. Компанії Ernst & Young і

Strategic Leadership Forum стали ініціаторами першої конференції по

управлінню знаннями, що відбулася в 1994 році, - Knowledge Advantage

Colloquium («Колоквіум по вигідному використанню знань»). Однак

основною подією став проведений в 1995 році «Симпозіум по управлінню

знаннями» - Knowledge Imperative Symposium Його підтримали Артур

Андерсен (Arthur Andersen) і «Американський центр продуктивності і якості»

(American Productivity and Quality Center); у ньому взяли участь близько 500

чоловік. Зали готелю, у якому проходила конференція, були заповнені

людьми так, що було важко пробратися крізь юрбу. В усьому світі пішла

ланцюгова реакція експериментів, відкриттів, досліджень і успіху

Додаток Ж

124

Порівняння явних і неявних знань

Вид знання Неформалізоване знання (Суб'єктивне)

Формалізоване знання (Об'єктивне), кодифіковане

Джерело отримання

Отримане з досвіду (тіло). Одночасне (тут і зараз). Аналогове (практика)

Отримане з міркування (душа). Послідовне (там і тоді) Цифрове (теорія)

Створення Комбінація даних, ситуативного змісту, практики, інтелекту людини.

Ланцюжок «Дані-Інформація-Знання».

Збереження В головах працівників. При звільненні працівника, компанія втрачає його знання, якщо він не навчив інших співробітників.

На фізичних носіях інформації: папір, у цифровому вигляді і т.д. Компанія зберігає знання незалежно плину кадрів.

Поширення Безпосереднє спілкування між людьми. Важко чітко описати. Розповсюджувані через спілкування, наставництво, на прикладах і т.п. Складні для артикуляції. Одержувані й, що розвиваються в безпосередніх діях і досвіді.

Можуть бути точно й формально вимовлені. Бази даних.

Застосування Підсвідомо застосовувані або використовувані.

Етапи застосування можуть бути чітко описані.

Вдосконалення Новий елемент із ланцюжка інформація-досвід-інтелект спричиняє появу нових знань.

Вдала апробація на практиці, описана і збережена на носію.

Додаток З

125

Визначення поняття «знання».

Визначення Джерело Знання – усвідомлена віра в істину Платон Знання – навик, отриманий особою шляхом практики чи

навчання (теоретичне чи практичне розуміння предмету). Знання – інформація, що відома у конкретній сфері чи

загалом. Знання – усвідомлення набуте досвідом конкретної

ситуації.

Згідно з Оксфордським словником знання може бути визначене з кількох сторін:

Знання - особлива форма духовного засвоєння результатів пізнання, процесу відображення дійсності, яка характеризується усвідомленням їх істинності.

Знання - це відображення людиною об'єктивної дійсності у формі фактів, зображень, понять i законів.

Знання - це цiлiсна система відомостей, пізнання, які накопичені людством.

Знання - розуміння, збереження в пам'яті та вміння відтворювати основні факти науки і витікаючі з них теоретичні узагальнення (поняття, правила, закони, висновки і т.д.).

Знання - об'єктивний компонент світогляду, наукових істин, що є системою, мають форму описово-констатуючої думки.

uk.wikipedia.org

Знання - вербалізовані, суб’єктивно виділені відношення між явищами, предметами та процесами.

(Російська асоціація штучного інтелекту) raai.org/library/pvoc/

Знання – це інформація, зафіксована на матеріальному носії – мозок, папір, інший зчитуваний носій і ін..

(Лавров О., Эссе "Обучение как передача знаний. Техно-философское задание к размышлению")

vio.fio.ru/vio_15/cd_site/articles/art_2_4.htm

Знання – сукупність даних, що містять цілісний опис, що відноситься до певного рівня усвідомлення предмету, що вивчається.

(www.ctc.tsu.ru/ai_group/ai_collection/docs/faqs/ai/part1/faq2.html)

Знання - це перевірений практикою результат пізнання дійсності, її відбиття у свідомості людини.

Велика Радянська Енциклопедія

Знання - це здатність діяти…Я можу прочитати формулу Эйнштейна й потім просто повторювати її як мавпа, але це не дасть мені змісту. Це не Знання, поки я не зможу застосувати її, поки вона не змінить мою здатність діяти.

Karl-Eric Sveiby, professor in Knowledge Management at Hanken Business School (www.sveiby.com)

Знание – это верное отражение действительности в сознании человека. Знание является результатом познания. Существует несколько уровней знания, от простой констатации факта до научного объяснения познаваемого явления.

(http://chtotakoe.info/articles/znanie_578.html)

Додаток З

126

Хронологія впровадження технології управління знаннями

1975. Капарал Стіл є однією із перших компаній, що явно застосовує

практику що фокусується на УЗ.

1980. Компанія DEC встановлює першу широкомасштабну систему

управління знаннями (XCON) з метою підтримки своєї системи продажів і

технічного налаштування.

1981. Артур Д. Літл засновує Прикладний Центр Штучного Інтелекту з

метою розробки систем управління знаннями для комерційних і державних

потреб.

1983. USAA розробляє першу версію KBS з метою поширення експертного

знання між виконавцями відповідно їх потреб.

1986. На Європейській конференції управління, що організована ООН, була

представлена концепція «Управління знаннями: перспективи нової

можливості».

1987. Перша книга із управління знаннями опублікована у Європі (Свейбі і

Лойд, 1987).

1987. Проведена конференція «Активи знання у 21 століття», яка була

організована компанією DEC і TTC у університеті Пурдю.

1989. Було проведене опитування між 50-ма CEO компаній списку Форчн

відносно перспектив використання управління знаннями. Усі погодилися, що

знання є вагомим активом компанії але ніхто не знав як ним управляти.

1989. Деякі консалтингові фірми намагаються управляти знаннями

внутрішньо (PWC розглянула УЗ у своїй стратегії).

1989. Кілька малих спеціалізованих консалтингових компаній пропонують

послуги управління знаннями в залежності від потреби споживача.

1989. Sloan Management Review публікує свою першу статтю про УЗ (Stata,

1989).

1989. Розпочала роботу Міжнародна Мережа Управління Знаннями у Європі.

Додаток К

127

1990. Ініціатива Управління Активами Знань (IMKA) почала роботу із

консорціума кількох американських компаній з метою забезпечення

технологічної основи для Управління знаннями.

1990. Опублікована перша книга із організаційного навчання у Європі (Гарат,

1900).

1990. Перша книга з управління знаннями опублікована у США (Саваж,

1990; Сенж, 1990).

1991. Скандія Страхування створила посаду Директор з інтелектуального

капіталу.

1991. Журнал Форчн публікує першу статтю з Управління знаннями.

1991. Гарвард Бізнес Ревю публікує першу статтю з Управління знаннями.

1993. Видана перша книга, яка присвячена суто Управлінню знаннями (Wiig,

1993).

1994. Кілька великих консалтингових компаній пропонують послуги із

управління знаннями і проводять семінари для перспективних клієнтів.

1995. В інтернеті створено форум, присвячений управлінню знаннями.

1995. Сфера управління знаннями тепер включає дослідження і розробки

відносно інтелектуального капіталу (Сучман, 1995).

1996. Багато компаній намагаються застосовувати управління знаннями –

деякі за допомогою лише внутрішніх ресурсів, інші користуються допомогою

зовнішніх агентів.

1996. Заснована Європейська Асоціація Управління Знаннями.

Додаток К. Продовження

128

Напрямки вивчення Управління знаннями

Напрямки вивчення

IS

Шляхом як теоретичних так ш практичних

досліджень, акцент робиться на знаходженні аналогій у певних типах

УЗ-систем і організацією. Типові роботи

розглядають стратегічне використання СУЗ

(Дейвенпорт і Прусак, 1998;

Хансен, 1999; Зак, 1999; Сван, 2000), вдосконаленн

я фунцій СУЗ з погляду організацій (Абекер ,1999; Хаук і Чен, 1999; Лінгрен і

Валстром, 2000), і дослідження природи

знання і УЗ з метою вивчення природи поняття

з метою його підтримки (Шульц, 1999; Туомі, 1999; Хедестром і Вайті, 2000).

CSCW

Фокусуються на комп’ютерних системах і

групах функціональної підтримки, акцент

робиться на розробку і оцінку нових типів

функцій і використання УЗ-систем. Це досягається

практичними і теоретичними

дослідженнями, які дають інформацію про схему

роботи нових УЗ-систем. Типові внески є

пропозиціями СУЗ і її оцінки (наприклад Terveen

et al. 1993; Ackerman, 1994;

Karduck, 1994; Ackerman and McDonald, 1996;

Kovalainen at al. 1998; McDonald and

Ackerman, 1998; Fargel et al. 1999), і обговорення

схеми роботи через теоретичні дискусії

(Bannon and Kuuti, 1996; randell et al. 1996).

OT

Акцент на організуванні, частково вивчається ІТ. За базис

беруться результати емпіричних і теоретичних

досліджень, типові пропозиції стосуються

організаційним схемам (Нонака, 1994;

Браун, 1998; Нонака і Коно, 1998), обговорень

природи організацій і роботи (Браун і Дігуід, 1991), і і

обговорення стосовно природи знання

(Блекер, 1995, Кук і Браун, 1999).

Додаток Л

129

Рекомендації по проведенню Аудиту знань

Коли у списку знань буде досить пунктів, потрібно ранжувати їх,

помістивши зверху саму широку й узагальнюючу рубрику. Ми одержимо

ієрархію, що складається з декількох рівнів. Зробити це може тільки той,

хто має певне уявлення про розглянуту компанію і її знання. Розширити

ієрархію можна додавши більше рубрик нижніх рівнів. Краще, щоб у ієрархії

було не більше трьох-чотирьох рівнів.

З'єднаєте області знання лініями й надпишіть над кожною лінією

одне-два співвідношення між поняттями. Разом з іменниками, що

позначають поняття, вони повинні утворювати цілісну пропозицію. У

жодному разі не ускладнюйте малюнок. Посилання можуть іти в будь-

якому напрямку. Якщо ми правильно з'єднали між собою ряд взаємозалежних

областей знання, то зможемо легко визначити структуру даної області

знань.

Потім потрібно з'єднати лініями поняття з різних секторів ієрархії,

надписати пояснювальні слова над цими лініями. І знову таки, не потрібно

робити малюнок занадто складним. Нарешті, додайте до понять приклади

(наприклад, апельсин може бути прикладом цитрусових).

Отриманий у підсумку малюнок і буде вашою картою знань. Її можна

використовувати для розробки системи класифікації знань компанії,

оскільки вона показує, як можна розбити знання на категорії, а також

співвідношення між різними категоріями знань. Надалі ми зможемо або

відразу переходити на більше низький рівень і відшукувати там конкретні

області знань, або послідовно перебирати різні складові системи

Додаток М

130в РР. Додаток Н

131

Тиждень 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Стадія планування

Етап 1 Розробка цілей для СУЗ

Етап 2 Визначення відповідної господарюючої одиниці

Етап 3 Забезпечення підтримки з боку керівництва

Етап 4 Створити команду по впровадженню СУЗ

Етап 5 Складання плану проекту

Етап 6 Розробка плану розповсюдження інформації

Стадія розробки

Етап 1 Збір і розповсюдження довідкового матеріалу

Етап 2 Формулювання місії, цінностей, бачення, стратегії

Етап 3 Співбесіди з керівниками підрозділів

Етап 4 Розробка цілей щодо кожної складової Системи

Етап 4а Управлінський семінар

Етап 4б Визначення реакції працівників

Етап 5 Встановлення причинно-наслідкових звязків

Етап 5а Управлінський семінар

Етап 6 Встановлення норм для показників

Етап 6а Управлінський семінар

Етап 7 Розробка поточного плану щодо впровадження Системи

Додаток П План впровадження

132

Показники платоспроможності ТОВ «Радивилівмолоко»

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт негайної

(абсолютної) ліквідності

Касб.лікв. = )620(

)240230220(

пасивиПоточні

папериціннітакоштиГрошові ++,

(форма№1);

0,0764

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення грошових коштів та цінних паперів (ліквідні кошти) до короткострокової кредиторської заборгованості; Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує яку частину короткострокових пасивів

підприємство може одномоментно погасити; Зважений; рекомендовані межі [0,2~0,5].

Коефіцієнт ліквідності уточнений

Клікв.уточ.=

, (форма№1)

0,943

Пояснення коефіцієнту

Визначає: відношення суми ліквідних коштів, короткострокових фінансових вкладень та дебіторської заборгованості до короткострокових пасивів;

Показує частку поточних зобов`язань, яка може бути погашена ліквідними коштами та очікуваними надходженнями від дебіторів (треба звернути увагу на “сумнівність” дебіторської заборгованості); Зважений; рекомендовані межі [0,5~1,0]

Коефіцієнт ліквідності загальний Клікв.заг. = ,(форма№1)

1,307

Пояснення коефіцієнту

Визначає: відношення поточних активів до поточних зобов’язань; Показує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю

термінових боргів; Зважений; рекомендовані межі (1,5-2,0)

Коефіцієнт маневреності Кманевр. = 1,

(форма№1)

0,537

Пояснення коефіцієнту

Визначає: відношення “вільних” обігових коштів до власного капіталу (”вільні” обігові кошти = оборотні кошти – поточні зобов’язання);

Показує частку “вільних” обігових коштів, яка міститься у власному капіталі. (Якщо обігові кошти зростають, а "вільні" обігові кошти зменшуються, то джерелами поповнення обігових коштів є запозичені);

Зважений; рекомендовані межі (0,25 ~ 0,9)

Коефіцієнт поточної

заборгованості

Кпот.заб. =

)210200190180170160(

)540530520(

+++++

++

істьзаборгованаДебіторськ

істьзаборгованкаКредиторсь,

(ф.№1)

1,02

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення поточної кредиторської заборгованості до дебіторської заборгованості; Показує здатність розрахуватися за кредитами за рахунок дебіторів; Зважений; повинен наближатись до одиниці (~ 1), бажано менше 1

1 Інколи доцільніше розглядати коефіцієнт відносно власних обігових коштів (380+430+630-080), форма №1. В цьому випадку нижня межа 0,1

)620(

...160.(.)240230220(

пасивиПоточні

забогДебітЦПтакоштиГрошові ++−++

)620(

)260(

пасивиПоточні

активиОборотні

)630430380(

)620270260(

++

−−

капіталВласний

капіталоборотнийВільний

Додаток Р

133

Аналіз структури джерел засобів підприємства

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт незалежності (автономії)

К.незал. = , (форма№1) 0,32

Пояснення коефіцієнту

Характеризує можливість підприємства виконати зовнішні зобов’язання за рахунок власних активів відношення власних засобів до всіх джерел засобів підприємства; Показує частку власного капіталу в загальній сумі джерел засобів підприємства; Зважений; рекомендовані межі (0,5-1,0)

Коефіцієнт фінансової стійкості

Кфін.стійк. =

(форма№1)

0,44

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення власних засобів та довгострокових зобов’язань до суми джерел засобів підприємства; Показує частку стабільних джерел фінансування загальній сумі джерел засобів

підприємства; зважений; рекомендовані межі (0,5 -0,9)

Коефіцієнт фінансування

К фінанс. = (форма№1)

0,65

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення власних засобів до позикових засобів підприємства;

Показує забезпеченість заборгованості власними коштами (якщо то, виконується необхідна умова фінансової стійкості підприємства); зважений; рекомендовані межі (0,9 - 3,0)

Коефіцієнт власних інвестицій К вл..інв. = (форма №1)

1,47

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення власних засобів до необоротних активів; Показує (при Квл.інв.< 1) питому вагу необоротних активів у власних коштах , а (при

Квл.інв.>1), у скільки разів сума власних коштів перевищує суму необоротних активів; Зважений; залежить від галузі (промисловість ~ 1,1)

Коефіцієнт фінансового лівериджу Кф.л.= (форма №1)

0,114

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку власних коштів у довгострокових зобов’язаннях; Характеризує залежність підприємства від довгострокових зобов’язань.(Збільшення

коефіцієнта свідчить про зростання фінансового ризику); Від’ємний, повинен зменшуватись, нижня межа 0,25

)640(

)630430380(

балансуВалюта

капіталВласний ++

)640(

)480(`)630430380(

балансуВалюта

язаннязобововіДовгостроккапіталВласний +++

)620480(

)630430380(

+

++

коштиПозикові

коштиВласні

1. ≥фінансК

)080(

)630430380(

активиНеоборотні

коштиВласні ++

)630430380(

)480(`

++коштиВласні

язаннязобововіДовгострок

Додаток С

134

Аналіз обертання оборотних коштів

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт забезпечення підприємства власним оборотним капіталом

К. заб.вл.об.кап. = (форма №1) 0,233

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення, не залучених в необоротних активах, власних засобів до оборотного капіталу;

Показує частку власних засобів, не вкладених в необоротні активи, в оборотному капіталі, а акож можливість перетворення активів у ліквідні кошти;

Зважений; рекомендовані межі (0,1 - 0,5)

Коефіцієнт оборотності обігових коштів

К об.об.к.=

7,48

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку виручки в обігових коштах; Показує кількість оборотів обігових коштів за період; Додатній, повинен збільшуватись, кількість оборотів.

Коефіцієнт вивільнення

засобів з обороту

К в.зас. з об. =

0,45

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення вивільнених коштів з обороту до середньої величини обігових коштів; Показує частку вивільнених з обороту (із знаком "-" залучених в оборот) коштів в

середній вартості обігових коштів; зростання показника свідчить про зростання ефективності використання обігових коштів;

Додатній; повинен зростати; значення.

Пояснення коефіцієнту

Визначає свободу фінансового маневру; д) Показує частку абсолютно ліквідних активів у власних оборотних коштах; е) Додатній, повинен збільшуватись, значення

Коефіцієнт покриття запасів

К пок.зап = =

Ф.№1

3,45

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку сукупних джерел покриття власних коштів у величині запасів; Показує скільки коштів, що вкладені в запаси, припадає на одиницю сукупних коштів

(власних, довго- та короткострокових зобов’язань); Додатній, повинен збільшуватись, значення.

)270260(

)080430380(

+

−+

активиОборотні

коштиобіговіВласні

)1()270260(

)2()035(

№формакоштиОбігові

№формапродукціїреалізаціївідвиручкаЧиста

+=

[ ]

)1()270260(

()2()035( ..

№формакоштиОбігові

К№формапродукціїреалізаціївідвиручкаЧиста кобзакр

+

×=

)140130120100(

530520510500080480430380(

+++

++++−++

Запаси

запасівпокриттяДжерела

Додаток Т

135

Аналіз ділової активності:ресурсовіддача

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт обороту основних

засобів (фондовіддача в ринкових умовах)

К об.осн..зас.=

25,93

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення чистої виручки від реалізації до балансової вартості основних засобів;

Показує не скільки інвестиції, вкладені у засоби виробництва, приносять доход підприємству;

Додатній, повинен зростати, нижня межа 3, залежить від галузі, значення

Коефіцієнт оборотності запасів

К.об.зап. =

24,23

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення собівартості реалізованої продукції до середньої величини запасів у періоді; Показує кількість оборотів коштів інвестованих в запаси; Додатній, повинен зростати, нижня межа 3, залежить від галузі, кількість разів.

Період (термін) зберігання запасів

П зб.зап. = Період (360 днів)/ К об.зап 14,85

Пояснення коефіцієнту

Визначає відношення періоду аналізу до коефіцієнту обертання запасів; Показує середній термін зберігання виробничих запасів на підприємстві; Від`ємний; повинен зменшуватись (від ~45~120), залежить від галузі, кількість днів

Період операційного циклу

П фін.ц.= Сума періодів операційного циклу і погашення кредиторської заборгованості : П оп.ц.( коеф. № 32)+П пог.кред.заб..(коеф. № 26) 46,7

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує термін перетворення придбаних матеріальних ресурсів на грошові кошти; Від`ємний; повинен зменшуватись, залежить від галузі, кількість днів

)1()030(

)2()035(

№формазасобиОсновні

№формапродукціїреалізаціївідвиручкаЧиста=

)1()140130120100(

)2()040(

№формаЗапаси

№формареалізаціїтьСобівартіс

+++

Додаток У

136

Аналіз рентабельності капіталу підприємства

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Коефіцієнт реінвестування

К реін.=

1,03

Пояснення коефіцієнту

Визначає капіталізовану частку чистого прибутку підприємства; Показує скільки чистого прибутку спрямовано на збільшення власного капіталу

підприємства; Додатній; повинен зростати, беручи до уваги бажання акціонерів; значення

Коефіцієнт економічного росту

К екон.рост.=

0,898

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує темп збільшення власного капіталу за рахунок чистого прибутку підприємства;

Додатній, повинен зростати, значення

Співвідношення сплачених відсотків і прибутку

К відс. на приб.=

0,4

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку прибутку від звичайної діяльності підприємства, яка повинна сплачуватись за користування кредитами; Показує скільки сплачених відсотків за кредити і позики припадає на одиницю прибутку

підприємства; Від’ємний; повинен зменшуватись; рекомендовані межі (0-0,4); значення.

Рентабельність чистого прибутку відносно активів Р чист.пр.відн.акт.=

3,58

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку активів в чистому прибутку; Показує за який період кошти що інвестовані в активи будуть компенсовані чистим

прибутком підприємства; Від’ємний; повинен зменшуватись; значення.

Рентабельність власного капіталу відносно чистого прибутку

Р вл.кап.від.чист.пр.= 1,15

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку власного капіталу в чистому прибутку; Показує за який період власний капітал може бути компенсованим чистим прибутком

підприємства; Від’ємний; повинен зменшуватись; значення

{ }

)2()220(

)1()350340(

№формаприбутокЧистий

№формазазбільшенняприбутоканийРеінвестов +

{ }

)1()380(

)1()350340(

№формакапіталВласний

№формазазбільшенняприбутоканийРеінвестов +

)3()010(

)3()060(

№формаілдіяльностзвичайноївідПрибуток

№формавідсотківсплатунаВитрати

)2()220(

)1()280(

№формаприбутокЧистий

№формаАктиви

)2()220(

)1()380(

№формаприбутокЧистий

№формакапіталВласний

Додаток Ф

137

Аналіз ефективності використання майна підприємства

Показник Алгоритм розрахунку

Значення

Частка оборотних виробничих засобів в обігових коштах

К об.вир.зас.об.кошт.=

14,5

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує частку обігових коштів у виробничій сфері; Додатній, повинен зростати, залежить від галузі, значення.

Частка основних засобів в активах

К оз.в акт. = форма № 1

0,21

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку основних засобів в активах підприємства; Показує частку коштів, інвестованих в основні засоби у валюті балансу; Від’ємний; повинен зменшуватись за умов незмінних або зростаючих обсягів реалізації;

значення.

Коефіцієнт зносу основних засобів К зн.оз. = форма № 1

0,22

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує рівень фізичного і морального зносу основних засобів; Від’ємний; повинен зменшуватись; значення

Коефіцієнт оновлення

основних засобів

К он.оз.= =

форма № 1

0,2

Пояснення коефіцієнту

Визначає і показує рівень фізичного і морального оновлення основних засобів частку основних засобів в активах підприємства; Додатній, повинен збільшуватись за умов виключення інфляційного фактору; значення.

Частка довгострокових фінансових інвестицій в активах

Кдовг.фін.інв.в акт. = форма № 1

0,05

Пояснення коефіцієнту

Визначає частку фінансових інвестицій у валюті балансу; д) Показує зменшення диверсифікаційного ризику; е) Додатній; повинен збільшуватись за умов збільшення доходів від фінансових

інвестицій; значення

)1()270260(

)1()270120100(

№формаактивиОборотні

№формазасобивиробничіОборотні

+

++

)280(

)030(

Активи

засобівосновнихвартістьЗалишкова

)031(

)032(

засобівосновнихвартістьПервісна

засобівосновнихЗнос

)031(

(

засобівосновнихвартістьПервісна

збільшеннязасобівосновнихвартостіпервісноїперіодзаЗбільшення

)280(

)045040(

Активи

інвестицііфінансовівіДовгостоко +

Додаток Х