ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ № 1(18)/2017 НАУЧНЫЕ ... · 2019-11-02 · НИР. Российский журнал управления проектами

1

Содержание

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Гергерт Д.В., Кетова Е.Г. Исследование особенностей применения ценностного подхода для ценностного управления портфелем проектов. Часть 2. Применение методики ..................................................3

Яковлева А.Ю., Писаренко О.А.Ожидания стейкхолдеров открытой программы — можно ли ими управлять? ...........15

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ И ОПЫТ КОМПАНИЙ

Фунтов В.Н., Парамонов Д.В., Малоземов С.Н. Гибкое управление в негибкой отрасли ..............25

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИВолков О.С., Тищенко О.Э., Камышева С.А. Социально-психологические детерминанты успеха проектов организационных изменений на примере предприятия среднего бизнеса текстильной промышленности. Часть 2. .............37

ИНФОРМАЦИЯVII Международная молодежная научно-практическая конференция по управлению проектами ..........................................................................53

Н А У Ч Н Ы Е И С С Л Е Д О В А Н И Я И Р А З Р А Б О Т К И

Р О СС И Й С К И Й Ж У Р Н А Л У П РА В Л Е Н И Я П Р О Е К ТА М ИИздается с 2012 года

№ 1(18)/2017ISSN 2306-2649DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства

массовой информации ПИ № ФС77-48835

от 2 марта 2012 г.

Издатель:

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1Тел.: (495) 280-15-96 Факс: (495) 280-36-29E-mail: [email protected]://www.infra-m.ru

Главный редактор:

Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры

управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор:

Склянкина Д.С.

Отдел подписки:

Назарова М.В.

Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249 e-mail: [email protected]

© ИНФРА-М, 2017

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мне-нием авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятель-но подбирать к авторским материалам иллюстра-ции, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в ре-дакцию материалы будут свидетельствовать о согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Россий-ский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Подписано в печать 21.03.2017. Формат 60×90/8. Бумага офсетная. Тираж 1000 экз. Заказ №

САЙТ: www.naukaru.ru E-mail: [email protected]

2

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ

Marek Wirkus — Ph.D., Assoсiate Professor, Gdansk University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive International Center for Complex Project Management (ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про-фессор, заведующий кафедрой управления про-ектами НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про-фессор, заместитель заведующего кафедрой управ-ления проектами и программами Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (РЭУ им. Плеханова)

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, доцент кафедры стратегического менеджмента НИУ ВШЭ (г. Пермь)

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за-меститель директора Центра анализа рисков ООО «НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, ординарный профессор НИУ ВШЭ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой маркетинга и управления проектами Национального исследова-тельского университета «МИЭТ» (МИЭТ)

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, Санкт-Петербургский международный институт менеджмента (ИМИСП)

Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ

Marek Wirkus — Ph.D., Associate Professor, Gdansk University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive International Center for Complex Project Management (ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про-фессор НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про-фессор РЭУ им. Плеханова

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь)

Дагаев Александр Александрович — канд. техн. наук, доцент НИУ ВШЭ

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за-меститель директора Центра анализа рисков ООО «НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, ординарный профессор НИУ ВШЭ

Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент МИЭТ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, профессор МИЭТ

Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, профессор, Сибирский федеральный университет

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, Санкт-Петербургский международный институт менеджмента (ИМИСП)

Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент НИУ ВШЭ

CONTENTS

METHODOLOGY OF PORTFOLIOS, PROGRAMS AND PROJECTS MANAGEMENT

Gergert D.V., Ketova E.G

Features of the Value-Conscious Approach Application for Value-Conscious Project Portfolio Management. Part 2. Application Methodology .......................................................................3

Yakovleva A.Yu., Pisarenko O.A.

Open Programme Stakeholders’ Expectations — Is It Possible to Manage? ................15

PROJECTS IN ECONOMIC SECTORS AND COMPANIES EXPERIENCE

Funtov V.N., Paramonov D.V., Malozemov S.N.

Adaptive Management in Nonadaptive Industry .................................................................................25

SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL ASPECTS OF PROJECTS MANAGEMENT

Volkov O.S., Tishchenko O.E., Kamysheva S.A.

Socio-Psychological Determinants of Organizational Change Projects Success on the Example of the Textile Industry Enterprise of Medium Business. Part 2 ...................................................................37

INFORMATION

VII International Youth Scientific Research and Practice Conference for Projects Management ......................................................................53

3

Исследование особенностей применения ценностного подхода для ценностного управления портфелем проектов. Часть 2. Применение методики

Game Theory Approach to Stakeholder Management in Small-Scaled Projects

DOI: 10.12737/24608 Получено: 15 января 2017 г. / Одобрено: 9 февраля 2017 г. / Опубликовано: 31 марта 2017 г.

Гергерт Д.В.

Канд. экон. наук, декан факультета экономики, менеджмента и бизнес-информатики, Национальный исследовательский университет – Высшая школа экономики, Пермский филиал, Россия, 614107, Пермь, ул. Студенческая, д. 38, e-mail: [email protected]

Кетова Е.Г.

Консультант по методологии, группа компаний САПРАН, Россия, Москва, 1-й Дербеневский пер., 5, e-mail: [email protected]

Gergert D.V.

Candidate of Sciences (Econ.), Associate Professor, Management Department, National Research University "Higher School of Economics", 38, Studencheskaya Ulitsa, Perm, 614107, Russia, e-mail: [email protected]

Ketova E.G.

Methodology Consultant, Group SAPRUN, 5, 1st Derbenevsky, Moscow, 115114, Russia, e-mail: [email protected]

УДК 65.014.1

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Методология управления портфелями, программами и проектами

Методика ценностного управления портфелем

проектов включает в себя основные этапы цен-

ностно ориентированного менеджмента, опреде-

ленные в основных стандартах «Ценностного ме-

неджмента». Схематично данная методика отобра-

жена на рис. 1.

Первоначально применение методики осуществ-

ляется посредством анализа характеристик существу-

ющей стратегии организации и системы управления

портфелем проектов организации. Затем определяется

уровень зрелости ценностного управления портфелем

проектов в организации. В соответствии с получен-

ным уровнем зрелости ценностного управления

портфелем проектов определяется оптимальная

структура составляющих ценностного управления

портфелем проектов. После определения опти-

мальной структуры разрабатываются показатели

ценностного управления портфелем проектов. Затем

назначаются целевые показатели ценности процес-

сам управления портфелем, портфелю проектов

и операционной деятельности, обеспечивающей

управление портфелем проектов. После внедрения

разработанных показателей выполняются процессы

управления портфелем проектов. Через определенный

период времени, в зависимости от периодичности

установленных показателей, измеряется эффектив-

ность системы управления портфелем проектов.

На основании полученных результатов происходит

разработка методов оптимизации и совершенство-

вания системы управления портфелем проектов,

Аннотация

В современном стремительно развивающемся мире, проектное управление постепенно охватывает одну сферу деятельности за дру-гой. Все чаще и чаще проекты становятся основными компонентами деятельности организации. С течением времени проекты становятся все сложнее и динамичнее, зачастую, для достижения поставленной цели необходимо реализовывать целый комплекс проектов. Успешная реализация таких проектов в большинстве случаев возможно лишь при использовании подхода к управлению ими, основанное на цен-ности, правильное применение которого, позволяет оптимизировать деятельность организации и сбалансировать достижение стратегиче-ских и тактических целей. В первой части статья был сформирован подход к ценностному управлению портфелем проектов. Данная ста-тья посвящена практике применения данного подхода.

Abstract

In today's fast-moving world, project management gradually covers one ac-tivity after another. Increasingly, projects are the major components of the organization. Over time, projects are becoming more complex and dynam-ic, often, to achieve this goal it is necessary to implement a whole range of projects. Successful implementation of such projects, in most cases is only possible when using the approach to management based on values, the correct application of which makes it possible to optimize and balance the activities of the organization to achieve strategic and tactical objec-tives. This article discusses the application of value driven project portfolio methodology.

Ключевые слова: управление портфелем проектов, ценность, цен-ностное управление проектами.

Keуwords: project portfolio management, value, value driven project man-agement.

4

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2017). 54:3-14

1. Анализ управления портфелем проектов и стра-тегии организации

1.1. Анализ фактической стратегии организации

для выявления основных характеристик, на осно-

вании которых можно будет делать выводы о реа-

лизации стратегии. Определение фактических ха-

рактеристик позволит, с одной стороны, заложить

фундамент разработки показателей для оценки

эффективности процесса, с другой стороны, про-

следить взаимосвязь процессов управления портфе-

лем проектов со стратегией.

1.2. Анализ системы управления портфелями

проектов в организации. Осуществление данного

этапа позволит определить базисные характеристи-

ки системы управления портфелями проектов в

организации. Данные характеристики, как и стра-

тегия организации, будут фундаментом при разра-

ботке показателей для оценки эффективности про-

цессов управления портфелем проектов.

1.3. Определение уровня зрелости ценностного

управления портфелем проектов. На данном этапе

необходимо определить уровень зрелости ценност-

ного управления портфелем проектов. Рассмотрим

пять уровней зрелости ценностного управления

портфелем проектов:

• уровень 1 — знакомство с процессом ценност-

ного управления портфелем проектов;

• уровень 2 — повторяемый процесс ценностного

управления портфелем проектов;

• уровень 3 — определенный процесс ценностно-

го управления портфелем проектов;

• уровень 4 — управляемый процесс ценностного


• уровень 5 — оптимизированный процесс цен-

ностного управления портфелем проектов.

После анализа стратегии организации, системы

управления портфелем проектов и определения

уровня зрелости ценностного управления портфелем

необходимо перейти к следующему этапу.

2. Определение оптимальной структуры ценност-ного управления портфелем проектов

В зависимости от результатов проведенного

исследования уровня ценностного управления

портфелем проектов, анализа стратегии организа-

ции и системы управления портфелем проектов

оптимальная структура составляющих ценностей

у разных организаций будет различаться. Схема-

тично в табл. 1 отобразим выводы по уровням зре-

лости и составляющим ценностям, которые были

сделаны выше.

после утверждения методов происходит оптимизация

системы управления портфелем проектов.

Рис. 1. Методика ценностного управления портфелем

проектов

Цикличная последовательность элементов мо-

дели «выполнение процессов управления портфелем

проектов», «измерение эффективности процессов»,

«разработка методов оптимизации», «оптимизация

процессов» происходит до тех пор, пока реализует-

ся существующая стратегия. При внесении измене-

ний в существующую стратегию или ее реализации

происходит изменение входных характеристик и,

соответственно, корректируется набор ценностных

показателей управления портфелем проектов.

Алгоритм применения данного метода будет со-

стоять из следующих этапов.

Анализ управления портфелем проектов и стратегии организации

Стратегия Система УПП

Уровень зрелости ценностного УПП

Определение оптимальной структуры ценностного УПП

Процессная

составляющая

ценности

Составляющая ценности обучения

и развития

Клиентская


ценности

Финансовая


ценности

Совершенствование системы ценностного управления портфеле проектов

Разработка и назначение целевых критериев ценности управления

KPI процессов УПП KPI Портфеля KPI операционной деятельности УПП

Выполнение процессов УПП

Осуществление оптимизации,

совершенствование

Разработка методов

оптимизации

Измерение эффективности

процессов, портфеля

Операционная деятельность

Реализация, изменение стратегии

5

Таблица 1

Выводы по уровням зрелости и составляющим ценностям

Уровень зрелости

Финансовая составляю-

щая ценности

Клиентская составляю-

щая ценности

Составля-ющая

ценности бизнес-

процессов

Составля-ющая

ценности обучения

и развития персонала

Уровень 1 —знакомство с процессом

Показатели на уровне портфеля

Уровень 2 — повторяемыйпроцесс

Базовая составля-

ющая

Уровень 3 —определенныйпроцесс


ющая


ющая

Уровень 4 —управляемыйпроцесс

Базовая составляю-

щая


ющая


ющая

Уровень 5 — оптимизирован-ный процесс

Сбалансированная структура ценности

Таким образом, после определения структуры

ценностного управления портфелем проектов

стратегия организаций по совершенствованию

системы управления портфелем проектов будет

различной.

3. Совершенствование системы ценностного управ-ления портфелем проектов

В зависимости от уровня ценностного управле-

ния портфелем проектов последовательность дей-

ствий с целью совершенствования системы цен-

ностного управления портфелем проектов будет

различной. При этом составляющие ценности долж-

ны носить сбалансированный характер.

4. Разработка и назначение целевых показателей ценностного управления портфелем проектов

В соответствии с полученными результатами

необходимо разработать критерии ценностного

управления портфелем проектов по трем направле-

ниям:

• критерии процессов управления портфелем про-

ектов;

• критерии портфеля проектов;

• критерии операционной деятельности, обеспе-

чивающей управление портфелем проектов.

При разработке критериев необходимо учитывать

уровень зрелости ценностного управления портфе-

лем проектов и оптимальный набор составляющих

ценностного управления портфелем.

Вследствие того, что управление портфелем про-

ектов, прежде всего, основано на процессах управ-

ления портфелем, прежде чем перейти к следующе-

му шагу, уделим особое внимание разработке пока-

зателей для процессов управления портфелем про-

ектов.

При разработке показателей эффективности про-

цессов управления портфелем проектов целесо-

образно будет использовать систему сбалансиро-

ванных показателей. Для применения системы

сбалансированных показателей необходимо адап-

тировать данную систему с учетом специфики ис-

пользования ее для оценки эффективности процес-

сов управления портфелем проектов. В данном

случае адаптация перспектив сбалансированной

системы показателей представлена в табл. 2.

Таблица 2

Адаптация BSC для управления портфелем проектов

Развитие Развитие инфраструктуры УПП: развитие навыков, компетенций сотрудников УПП, развитие организацион-ных процедур УПП, развитие информационных систем, применяемых для УПП

Процессы Цепочка создания ценности УПП, реализуемая при вы-полнении стадий жизненного цикла УПП

Клиенты Внешние клиенты, внутренние клиенты — потребители процессов

Финансы Экономические последствия приня-

тых решений УПП, финансы проектов, выручка

портфеля, эффективность процесса

Необходимо отметить, что использование систе-

мы сбалансированных показателей предполагает

назначение отсроченных показателей и опережаю-

щих показателей эффективности выполнения про-

цесса. Отсроченные показатели будут показывать

именно достижение стратегических целей органи-

зации, а опережающие показатели будут, с одной

стороны, определять эффективность процесса в

конкретный период времени, а с другой стороны,

показывать сотрудникам их участие в создании

потребительской ценности.

Таким образом, в результате сопоставления си-

стемы сбалансированных показателей с требовани-

ями процессного подхода принцип разработки по-

казателей, определяющих эффективность процесса,

будет следующим. Разработанный показатель, с

одной стороны, будет относиться к одному из трех

направлений, определенных требованиями процес-

сного подхода, с другой стороны, будет относиться

к одной из четырех перспектив системы сбаланси-

рованных показателей. Принцип схематично пред-

ставлен в табл. 3.

Необходимо отметить, что наряду с назначением

показателей эффективности процессов управления

портфелем проектов, требуется назначить показа-


6

тели эффективности для портфеля проектов, в осно-

ву которых непосредственно ляжет стратегия орга-

низации.

Таблица 3

Принцип разработки показателей

Показатели продукта

Показатели процесса

Показатели удовлетворенности

Финансы

Клиенты

Процессы

Развитие

В соответствии с установленными экспертными

нормами показателей для определения эффектив-

ности процессов управления портфелем проектов

должно быть не более семи для процесса, для пор-

тфеля целесообразно не более 10. Более того, каж-

дый показатель должен быть обеспечен методикой расчета и весовым коэффициентом.

Также необходимо определиться, как будет осу-

ществляться контроль данных показателей: посред-

ством использования информационных систем или

вручную.

Таким образом, применив методику ценностно-

го управления портфелем проектов, организация

получит следующие преимущества:

• создание ценности при управлении портфелем

проектов на всех этапах управления портфелем

проектов;

• создание отлаженных процессов управления

портфелем проектов, способствующих отбору в

портфель проектов, приносящих ценность для

организации;

• соответствие реализующихся проектов стратегии


• оптимальное распределение ресурсов организа-

ции между проектами;

• сбалансированный портфель проектов;

• наглядную взаимосвязь стратегии организации

и системы управления портфелем проектов;

• сокращение затрат на выполнение процессов


• повышенную мотивацию персонала;

• понимание динамики изменения деятельности


• совершенствование системы управления порт-

фелем проектов в организации.

Далее мы рассмотрим особенности применения

предлагаемого подхода на примере IT-компаний.

Методика исследования

Задачи исследования:1) проанализировать и выделить типовые характе-

ристики ИТ-организаций;

2) проанализировать существующие ИТ-компании

города Перми, выбрать четыре «типовые»

ИТ-компании для проведения исследования;

3) определить специфику управления портфелем

проектов ИТ-организаций;

4) проанализировать существующую стратегию вы-

бранных ИТ-организаций;

5) определить уровень зрелости проектного управ-

ления организацией и ценностного управления

портфелем проектов;

6) провести исследование системы управления

порт-фелем проектов в выбранных организа-

циях;

7) выявить специфику управления портфелем про-

ектов в исследуемых организациях.

План исследования.1. Анализ характеристик типовых проектно ориен-

тированных ИТ-организаций.

2. Проведение экспресс-анализа системы управле-

ния портфелем проектов по следующим харак-

теристикам:

• анализ уровня зрелости организации по уров-

ням (проекты, программы, портфели);

• анализ уровня зрелости ценностного управ-

ления портфелем проектов;

• сбор информации о существующих процессах


• анализ существующей стратегии проектно

ориентированных ИТ-организаций;

• анализ взаимосвязи стратегии и управления

портфелем проектов в проектно ориентиро-

ванных ИТ-организациях.

3. Подведение итогов. Данный этап будет являться

заключительным этапом исследования. На дан-

ном этапе определяются и конкретизируются

проблемы организации в области системы управ-

ления портфелем проектов.

Инструменты исследования: включенное наблю-

дение, метод документального анализа, экспертный

опрос, интервью, анкетный опрос.

Выборка. При проведении исследования было

принято решение использовать принцип кластерной

выборки, вся совокупность респондентов в компа-

ниях была разделена на несколько непересекаемых

множеств — кластеров по однородным характери-

стикам.


7

шенствования системы управления портфелем.

Вследствие того, что существующие методы не удов-

летворяют всем вызовам внешней и внутренней

среды организации, во второй главе была предло-

жена концепция ценностного управления портфе-

лем проектов, учитывающая пробелы в существу-

ющих подходах к управлению портфелем проектов.

В данной главе сформированная методика будет

адаптирована к исследованным ИТ-организациям.

Для исследования были выбраны четыре дина-

мично развивающихся компании города Перми,

а именно:

• ООО «Парма-Телеком»;

• ЗАО «Прогноз»;

• ЗАО «ИВС»;

• ОАО «БК СОФТ».

Типовые характеристики выбранных для исследования проектно ориентированных ИТ-организаций

ООО «Парма-Телеком» является одной из круп-

нейших компаний России в области информаци-

онно-технологического и управленческого консал-

тинга. Численность компании на данный момент

составляет более 300 сотрудников.

Основное направление деятельности организации

(сайт компании ООО «Парма-Телеком»): корпора-

тивные системы управления (ERP, BI); корпоратив-

ные системы документооборота (ECM); корпора-

тивные системы управления проектами (PSM);

автоматизированные системы управления произ-

водством (MES); интернет-технологии, технологии

доступа к информационным системам с мобильных

устройств, видеоконференцсвязь (Unified communi-

cations); телекоммуникации, системы связи, систе-

мы безопасности и связи (Telecommunications, Secu-

rity Systems); автоматизированные системы управ-

ления технологическими процессами (датчики,

SCADA, DCS); интеграция систем; консалтинг, ИТ-

инфраструктура и базовые сервисы ИТ.

География деятельности ООО «Парма-Телеком»

включает Россию, страны СНГ (Казахстан, Узбе-

кистан, Азербайджан), дальнее зарубежье (Восточ-

ная и Западная Европа, Ближний Восток, Латинская

Америка, Северная Африка).

ЗАО «Прогноз». Компания ЗАО «Прогноз» явля-

ется крупной международной компанией, занима-

ющейся разработкой систем визуализации данных

и систем углубленной аналитики данных на собст-

венной платформе Prognoz Platform. Численность

Требования к исследуемым организациям

• Географический критерий.Для исследования ото-

браны компании города Перми, осуществляющие

свою деятельность на территории Пермского

края, России, стран СНГ и на международном

рынке. При этом необходимо, чтобы офис управ-

ления проектами и ответственные лица находи-

лись в Перми, так как существенную роль при

проведении исследования будет играть проведе-

ние личного интервью.

• Отраслевой критерий. По результатам исследо-

вания выявляется специфика управления порт-

фелем проектов в ИТ-компаниях, соответствен-

но, компании должны осуществлять свою дея-

тельность в сфере информационных технологий.

• Критерий количества одновременно реализуемых

проектов. Вследствие того, что основной целью

исследования является изучение специфики

управления портфелем проектов, то необходимо,

чтобы в компании присутствовал портфель про-

ектов, соответственно одновременно реализую-

щихся проектов не должно быть меньше четырех.

• Критерий наличия стандартов качества по управ-

лению портфелем проектов. Одним из ограни-

чений применения методики ценностного управ-

ления является уровень зрелости проектного

управления не ниже 2-го уровня по ступенчатой

модели оценки зрелости (например Р3М3). Со-

ответственно, чтобы не ошибиться с выбранны-

ми компаниями, предлагается для исследования

отбирать компании, которые или уже сертифи-

цированы по стандартам управления проектами,

или готовятся к прохождению сертификации.

• Критерий объема выручки. Для исследования не-

обходимо выбрать компании, объем выручки

которых не меньше 100 млн руб. в год. Этот кри-

терий поможет отобрать компании с большим

размером бюджетов проектов, которым особен-

но необходима методика ценностного управления

портфелем проектов.

• Критерий численности сотрудников организации.

Численность исследуемых компаний должна быть

не менее 100 сотрудников.

Результаты исследования управления портфелем проектов в ИТ-организациях

В предыдущих главах были систематизированы

теоретические подходы к управлению портфелем

проектов, ценностному управлению проектами и

их портфелями и структурированы методы совер-


8

компании на данный момент составляет более

1500 человек.

Основные направления деятельности (сайт ком-

пании ЗАО «Прогноз»): разработка и внедрение

заказного программного обеспечения; поставка

типового и коробочного программного обеспечения;

технологическая поддержка и сопровождение про-

граммного обеспечения; ИТ-консалтинг и обучение.

География деятельности ЗАО «Прогноз» вклю-

чает Россию, ближнее и дальнее зарубежье.

ЗАО «ИВС». Крупнейшая компания в Прикамье,

являющаяся системным интегратором в области

информационных технологий, которая предлагает

полный комплекс методов, продуктов и услуг для

автоматизации процессов управления организаций,

а также ИТ-консалтинг в выборе, внедрении и экс-

плуатации наиболее подходящих ИТ-решений на

основе новейших разработок ведущих производи-

телей. Численность компании на данный момент

составляет более 400 человек.

Основные направления деятельности (сайт ком-

пании ЗАО «ИВС»): разработка и внедрение инфор-

мационных систем; внедрение систем инженерно-

го обеспечения; техническая поддержка и сервис;

поставка оборудования и программного обеспечения;

реализация комплексных инфраструктурных про-

ектов; организация и реализация проектов создания

и продвижения новых продуктов и технологий в

сфере ИТ; создание и построение сетей связи.

География деятельности ЗАО «ИВС» охватывает

территорию России, компания имеет офисы в го-

родах Пермь и Березники.

ОАО «БК СОФТ». Ведущая компания разработ-

чик дополнительного программного обеспечения

для интегрированных систем управления предпри-

ятием. Численность компании на данный момент

составляет более 100 человек.

Основная специализация компании — разработ-

ка дополнительного программного обеспечения,

загрузка данных из исторических систем, расшире-

ние и модификация систем SAP и Oracle. Также в

компании существуют следующие направления

деятельности (сайт компании ОАО «БК СОФТ»):

разработка дополнительного ПО для информаци-

онных систем; функциональный консалтинг; ин-

теграция систем; построение систем НСИ; адми-

нистрирование и поддержка информационных

систем; разработка и внедрение мобильных прило-

жений для корпоративных систем с использовани-

ем единой мобильной; конфигурирование и интег-

рация современных систем хранения и обработки

данных; внедрение, сопровождение систем управ-

ления корпоративными мобильными устройствами.

География деятельности компании охватывает

территорию России.

В данном исследовании выборка составила

50 человек, среди которых 20 респондентов явля-

ются сотрудниками ООО «Парма-Телеком», 10 рес-

пондентов — сотрудниками ЗАО «Прогноза»,

10 респондентов — сотрудниками компании ОАО

«БК СОФТ», восемь респондентов — сотрудниками

компании ЗАО «ИВС».

В результате применения метода кластеризации

структура респондентов оказалась следующей:

4 сотрудника, руководящих процессом управления

проектами и портфелями; 10 сотрудников, админи-

стрирующих проекты и портфели проектов; 10 со-

трудников, вовлеченных в проект.

Результаты анализа

На первом этапе была проведен экспресс-анализ

системы управления портфелем проектов. В трех

из четырех исследуемых организаций существует

специализированное подразделение, которое зани-

мается организацией управления проектами и порт-

фелями проектов. Несмотря на то что одновремен-

но в компаниях реализуется значительное количе-

ство проектов, основным программным обеспече-

нием является Microsoft Project, только лишь в

компании БК СОФТ используют более функцио-

нальный программный продукт Project Mate. Про-

граммные продукты в основном используются для

ведения отдельных проектов, сам же портфель во

всех организациях ведется в Excel.

По результатам экспресс-анализа системы управ-

ления портфелем проектом можно сделать вывод,

что в исследуемых ИТ-организациях отсутствует

целостная ценностная система управления портфе-

лем проектов, несмотря на то, что портфель проек-

тов существует, осознается и документирован. В то

же время недостаточно развиты организационные

структуры и используемое программное обеспечение

для управления портфелем проектов, несмотря на

значительное количество одновременно реализуемых

проектов.

На втором этапе было проведено эмпирическое

исследование уровня зрелости управления проек-

тами, программами и портфелями проектов в ИТ-

организациях.

Полученные результаты представлены на рис. 2.


9

Рис. 2. Уровень зрелости ИТ-организаций

Анализируя полученные результаты, можно сде-

лать вывод, что наиболее высокий уровень зрелости

у ИТ-организаций наблюдается в управлении про-

ектами, при этом «Парма-Телеком», «Прогноз», «БК

СОФТ» имеют третий уровень зрелости проектно-

го управления. Наиболее низкий уровень зрелости

у ИТ-организаций наблюдается в управлении про-

граммами и портфелями проектов, при этом первый

уровень зрелости в управлении программами име-

ют организации «Парма-Телеком», «Прогноз», «БК

СОФТ». В то же время «ИВС» имеет второй уровень

зрелости управления программами. Более того, по

данным исследования можно сделать вывод, что все

компании имеют первый уровень зрелости управ-


Таким образом, в результате анализа уровня зре-

лости управления портфелем проектов в исследуе-

мых ИТ-организациях, можно сделать вывод, что в

компаниях имеется разрозненность между уровнем

зрелости управления проектами и управлением

портфелем проектов. В то время как основные ис-

следуемые компании имеют третий уровень зрело-

сти управления проектами, управление портфелями

проектов находится на первом уровне зрелости.

Более того, возможно, что вследствие того, что

проекты не рассматриваются в ракурсе портфеля,

это препятствует организации перейти на новый

уровень зрелости в управлении проектами. В то же

время в организациях существуют процессы управ-

ления проектами и руководителями осознается порт-

фель проектов.

На третьем этапе был определен уровень цен-

ностного управления портфелем проектов с помо-

щью специализированной анкеты, которая вклю-

чает следующие разделы:

• определение уровня развития процессов управ-

ления портфелем проектов;

• определение уровня развития организационного


• уровень развития стратегического управления


• уровень развития управления ресурсами (знания,

навыки людей, реализующих проекты, управля-

ющие системой управления портфелями проек-

тов);

• уровень развития управления выгодами;

• уровень развития управления отношениями с

заинтересованными сторонами;

• уровень развития управления рисками.

По результатам проведенного анкетирования

можно сделать вывод, что компании «Парма-Теле-

ком», «Прогноз», «ИВС» находятся на втором уров-

не зрелости ценностного управления портфелем

проектов, в то время как компания «ИВС» находит-

ся на первом уровне зрелости ценностного управ-


На четвертом этапе были проведены глубинные

структурированные интервью с руководителями по

управлению проектами в компаниях. При интервью

особое внимание уделялось следующим аспектам:

• документы, регламентирующие управление про-

ектами и портфелями;

• понятие проектов и портфелей;

• система управления портфелем проектов;

• структура портфеля проектов;

• взаимосвязь стратегии и системы управления


• процессы управления портфелем проектов.

Результаты проведенных интервью показали, что

вследствие неразвитости системы управления порт-

фелем проектов в организациях существуют слабо-

управляемые определенные процессы управления

портфелем проектов. Управление портфелем про-

ектов происходит без учета интересов заинтересо-

ванных сторон и оценки соотношения издержек и

выгод на их осуществление, что обусловливает низ-

кую производительность всей системы управления

портфелем проектов. Более того, управление порт-

фелем проектов в организации основано на подхо-

дах, не учитывающих ценность, которую добавляет

или убавляет реализация проектов в рамках пор-

тфеля.

В то же время в организациях, находящихся на

первом уровне зрелости (ЗАО «ИВС», ОАО «БК

СОФТ»), система управления портфелем проектов

развито очень слабо, особенно это выражается при

отборе проектов, в портфель попадают все проекты,

которые потенциально возможны для реализации.

Более того, в обеих компаниях только формируют-

ся процессы управления портфелем проектов, ко-

торые на данный момент не документированы,


10

существует лишь часть документированных процес-

сов в рамках разработки стандарта менеджмента

качества. Также в организациях осознается и доку-

ментирован портфель проектов. Тем не менее в

организациях:

• управление портфелем проектов основано на

личной инициативе менеджмента организации,

вследствие чего не всегда успешно;

• отсутствует система ответственности за резуль-

тативность портфеля проектов;

• в портфеле проектов существует рассогласованность

проектов по внешним и внутренним направлениям;

• при управлении портфелем проектов не исполь-

зуются количественные показатели;

• имеется противоречивое представление о связи

управления портфелем со стратегией организации,

вследствие чего на практике не наблюдается

взаимосвязи между стратегией организации и

управлением портфелем проектов;

• при управлении портфелем проектов ценностный

подход не применяется.

Итог. Проведя анализ управления портфелем

проектов в ИТ-организациях, можно сделать вывод,

что в организациях имеется сильная разрозненность

между уровнем зрелости управления проектами и

управлением портфелем проектов. Более того, воз-

можно, что вследствие того, что проекты не рас-

сматриваются в ракурсе портфеля, это препятству-

ет организации перейти на новый уровень зрелости

в управлении проектами. Портфель в организации

документирован, руководители осознают необхо-

димость управления проектами в ракурсе портфеля,

но на практике этого не осуществляется. В соответ-

ствии с этим можно сделать вывод, что управление

портфелем проектов имеет слабую взаимосвязь со

стратегией организации, но при этом проекты явля-

ются основой деятельности организации. Несмотря

на то что портфель проектов документирован, управ-

ление им фактически не ведется. Необходимо отметить,

что при проведении интервью было отмечено, что

руководители не рассматривают проекты как средст-

во реализации стратегии и не осознают взаимосвязь

между управлением портфелем проектов и реализацией

стратегии. Более того, при анализе уровня зрелости,

скорее всего, респонденты поставили завышенные

оценки, которые не совсем соответствуют имеющей-

ся практике управления портфелем проектов в ком-

пании. Следовательно, все вышесказанное обуслов-

ливает необходимость создания целостного ценност-

ного управления портфелем проектов.

Разработка рекомендаций ценностного управления портфелем проектов в ИТ-организациях

В предыдущем разделе статьи было представле-

но применение первого этапа методики ценност-

ного управления портфелем проектов, который

заключался в анализе информации об ИТ-компа-

ниях, в ходе которого была исследована система

управления портфелем проектов в компаниях ООО

«Парма-Телеком», ЗАО «Прогноз», ЗАО «ИВС»,

ОАО «БК СОФТ». После проведения исследования

был сделан вывод, что вследствие неразвитости

системы управления портфелем проектов в органи-

зациях существуют слабоуправляемые процессы

управления портфелем проектов. Рассмотрим адап-

тацию методики ценностного управления портфе-

лем проектов к одной из анализируемых компаний.

В соответствии с разработанной методикой цен-

ностного управления портфелем проектов предла-

гается сформировать ценностную систему управле-

ния портфелем проектов, которая должна включать

следующие основные этапы.

1. Анализ управления портфелем проектов и стра-тегии организации

Результаты анализа управления портфелем про-

ектов и стратегии анализируемой организации пред-

ставлены схематично на рис. 3.

Действительное состояние УПП

• Второй уровень зрелости ценностного УПП.

• Процессы управления пор-тфелем проектов частично существуют, но не докумен-тированы.

• Отсутствуют процессы контроля на уровне портфе-ля проектов.

• Отсутствует роль менедже-ра портфеля.

• Отсутствует соответствие стратегии организации и УПП

Желаемое состояние УПП• Документированные, вы-

строенные процессы управ-ления портфелем проектов.

• Система управления ре-сурсами в ракурсе портфе-ля проектов.

• Организационное разви-тие, включающее назначе-ние ответственных и уста-новка показателей УПП.

• Соответствие реализован-ных проектов стратегии организации

Управление портфелем проектов

Составляющие ценности УПП

Составляющая ценности

бизнес-процессов

Составляющие ценности УПП

Ценностное управление портфелем проектов

Состав-ляющая ценности бизнес-

процессов

Состав-ляющая ценности

обучения и развития

Клиентская состав-ляющая ценности

Финансовая состав-ляющая ценности

Рис. 3. Результаты анализа управления портфелем

проектов в исследуемой компании


11

2. Определение оптимальной структуры ценност-ного управления портфелем проектов

Вследствие того, что по результатам исследования

компании был сделан вывод, что она находится на

втором уровне зрелости ценностного управления,

соответственно основную ценность от управления

портфелем проектов обозначенная компания будет

получать от следующих составляющих ценности:

• составляющая ценности бизнес-процессов;

• составляющая ценности обучения и развития.

Вследствие этого основная доля критериев цен-

ностного управления портфелем проектов должна

состоять из критериев обозначенных составляющих

ценности.

3. Совершенствование системы ценностного управ-ления портфелем проектов

Результаты анализа системы управления портфе-

лем проектов компании позволяют сделать вывод

о необходимости следующих рекомендаций для

совершенствования системы управления портфелем

проектов:

• разработать недостающие процессы управления

портфелем проектов, затем регламентировать

их и назначить показатели оценки их эффек-

тивности;

• существующую систему управления портфелем

проектов регламентировать, закрепить роль ме-

неджера портфеля проектов и провести обучение

персонала;

• определить цели управления портфелем проектов

исходя из стратегии организации;

• управление ресурсами упорядочить на уровне

портфеля проектов, систематизировать базу зна-

ний, компетенций и выделить ключевые ресурсы;

• разработать систему управления выгодами в

соответствии с действующей стратегией орга-

низации;

• политику взаимоотношений с заинтересованны-

ми лицами организовать в соответствии с суще-

ствующей политикой организации при управле-

нии со стейкхолдерами;

• политику риск-менеджмента выстроить в соот-

ветствии с целями управления портфелем про-

ектов.

4. Разработка и назначение целевых критериев ценностного управления портфелем проектов.

В данной статье будет предложен общий набор

показателей по четырем составляющим ценности,

из которых руководители могут выбрать и определить

KPI процессов управления портфелем проектов,

KPI портфеля, KPI обеспечивающей деятельности.

Перед выбором показателей необходимо отметить

особенности представленной компании:

• компания разрабатывает собственные уникаль-

ные продукты;

• основная часть затрат при внедрении проектов

в компании осуществляется на разработку про-

дуктов / услуг;

• необходимость патентов и защиты авторских

прав;

• сотрудники обучаются в процессе работы, ком-

петенции разработчиков на платформе прогно-

за внутри компании ценятся намного выше, чем

у конкурентов;

• основное конкурентное преимущество — собст-

венная платформа для разработки.

Исходя из вышесказанного, обозначим основные

соответствующие показатели по составляющим

ценности.

Составляющая ценности бизнес-процессов и про-ектов:• доля проектного времени, уходящая на разра-

ботку продукта;

• время выхода продукта на рынок;

• отношение трудозатрат к выручке проекта;

• объем использованных ресурсов;

• доля проектов, завершенных в срок, превысивших

срок, выполненных раньше срока;

• доля проектов, реализованных в рамках бюдже-

та, превысивших бюджет, сэкономивших бюджет;

• прогресс уровня зрелости управления портфелем

проектов;

• изменение структуры портфеля по проектам;

• изменение доли проектов с собственными реше-

ниями в портфеле.

Составляющая ценности обучения и развития пер-сонала:• текучесть кадров;

• средний стаж работы сотрудника;

• количество новых патентов и авторских прав;

• количество дней простоя ресурсов;

• динамика изменения компетенций за период;

• процент исполнения плана обучения.

Клиентская составляющая ценности:• доля проектов, отобранных в портфель из всех

возможных инициатив;

• доля повторных проектов у одного клиента;

• динамика изменения портфеля по клиентам;

• количество уникальных решений, выпускаемых

в год;


12

• доля проектов сопровождения;

• рейтинг среди ИТ-компаний.

Финансовая составляющая ценности:• выручка портфеля;

• отклонение запланированной прибыли от фак-

тической прибыли по портфелю;

• отклонение от суммы выручки включенных в

портфель проектов и суммы за фактическое вы-

полнение проектов;

• поток доходов от портфеля в месяц;

• объем инвестиций в развитие инфраструктуры


• затраты на развитие компетенций;

• затраты на управление кадровым резервом;

• средняя стоимость обучения одного сотрудника;

• изменение прибыли на инвестиции (ROI) по

портфелю проектов;

• динамика рентабельности инвестированного

капитала по портфелю;

• экономия издержек при реализации проектов.

5. Выполнение процессов управления портфелем проектов

В данном исследовании процессы из стандарта

управления портфелем проектов были адаптирова-

ны в общем к организации с учетом уже имеющих-

ся процессов и уровня зрелости управления порт-

фелем проектов в компании.

В силу того, что предложенная методика пред-

полагает наличие временного промежутка между

осуществлением этапа «Выполнение процессов

управления портфелем проектов» и следующими

этапами методики, при адаптации остальных этапов

будут только указаны общие принципы применения

методики.

6. Измерения эффективности процессов портфеля проектов

После назначения показателей необходимо с

установленной периодичностью осуществлять мо-

ниторинг их выполнения. В силу того, что портфель

компании изменяется как минимум раз в месяц,

мониторинг показателей целесообразнее будет осу-

ществлять раз в месяц. Более того, необходимо

вести историю динамики изменения показателей и

анализировать возникающие тренды изменения

показателей.

7. Разработка методов оптимизации

При разработке методов оптимизации в компа-

нии важную роль должна играть структура ценности

управления портфелем проектов. На данный момент

по результатам исследования было выяснено, что

основную роль в структуре ценности управления

портфелем проектов играют составляющая бизнес-

процессов и составляющая обучения и развития.

При доминировании данных составляющих ценность

управлению портфелем проектов добавляется при

выполнении каждого бизнес-процесса: инициали-

зации, отбора, балансировки, мониторинга и контр-

оля. С другой стороны, при доминировании состав-

ляющей обучения и развития значимую роль будет

играть управление ресурсами организации, так как

именно через эффективное управление ресурсами

на данном уровне зрелости добавляется ценность

организации. Следственно, необходимо однознач-

но определить ключевые ресурсы организации.

В соответствии с основными направлениями дея-

тельности выделим следующие ключевые компе-

тенции компании:

• разработка и внедрение заказного программно-

го обеспечения;

• поставка типового и коробочного программного

обеспечения;

• технологическая поддержка и сопровождение

программного обеспечения;

• ИТ-консалтинг и обучение.

Выделенные компетенции позволяют сделать

вывод, что в компании необходимо при управлении

ресурсами акцентировать внимание на обучении

собственных специалистов и разработать систему

их последующей сертификации.

8. Осуществление оптимизацииНа последнем этапе методики ценностного управ-

ления портфелем проектом необходимо привести

в действие разработанные меры с последующим

ознакомлением персонала, после чего проанализи-

ровать разработанную систему показателей и снова

измерить эффективность.

Таким образом, в компании при внедрении ме-

тодики ценностного управления портфелем про-

ектов компании следует учитывать доминирование

составляющих ценности бизнес-процессов и со-

ставляющей обучения и развития. В то же время

при разработке методов оптимизации сначала не-

обходимо развить инфраструктуру управления

портфелем и только затем развивать остальные

составляющие ценностей. При этом даже на втором

уровне зрелости стоит учитывать необходимость

разработки сбалансированных показателей, кото-

рые способствуют созданию соответствия сущест-

вующей стратегии и целей управления портфелем

проектов.


13

Заключение

Динамичность развития бизнеса обусловила бы-

строе распространение управления проектами и

портфелями среди множества организаций. Орга-

низации одна за другой начали увеличивать коли-

чество реализующихся одновременно проектов,

программ, портфелей. Соответственно, с течением

времени появляется все больше новых методов со-

вершенствования как управления проектами, так и

управления портфелем проектов. Быстрее всего

новые методики стали зарождаться в сфере ИТ-

технологий, где, как правило, реализуется не один

проект, а несколько проектов одновременно, кото-

рые в совокупности образуют портфель ИТ-проек-

тов. Более того, значительный размер бюджетов

ИТ-проектов и постоянно изменяющиеся требова-

ния к качеству и конечному результату выдвигают

все новые требования не только к экономическому

обоснованию проектов, но и методам обеспечения

реализации запланированных выгод и добавленной

ценности, что говорит о необходимости применения

управления портфелем проектов в ИТ-организаци-

ях. Между тем существующая система управления

портфелем проектов может являться нерезульта-

тивной и не приносить выгоды организации. Низ-

кая производительность будет следствием того, что

управление портфелем проектов, существующее в

организациях, не учитывает ценность, которая

добавляется или нивелируется в результате управ-

ления портфелем. Все вышесказанное обусловли-

вает необходимость применения концепции це-

лостного ценностного управления портфелем про-

ектов в ИТ-организациях. Необходимость приме-

нения концепции ценностного управления

портфелем проектов подтверждают и результаты

исследования теоретической базы по управлению

портфелем проектов, и практические результаты

проведенного эмпирического исследования ИТ-

организаций.

В данной статье представлена систематизация

существующих исследований по управлению порт-

фелем проектов и предложена пошаговая концепция

для применения на практике с целью повышения

производительности управления портфелем проек-

тов и отслеживания реализации стратегии органи-

зации через управление портфелем проектов.

Литература

1. Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов

ценностно ориентированного управления проектами в

российских компаниях (часть 1) [Текст] / В.М. Аньшин //

Управление проектами и программами. — 2014. —

№ 2. — С. 104–109.

2. Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов

ценностно ориентированного управления проектами в

российских компаниях (часть 2) [Текст] / В.М. Аньшин //

Управление проектами и программами. — 2014. —

№ 3. — С. 186–200.

3. Аньшин В.М. Модели управления портфелем проектов

в условиях неопределенности [Текст] / В.М. Аньшин

[и др.]. — М.: Изд-во МАТИ, 2008.

4. Аньшин В.М. Исследование методологии оценки и

анализ зрелости управления портфелями проектов в

российских компаниях [Текст] / В.М. Аньшин, О.Н. Иль-

ина. — М.: ИНФРА-М, 2010.

5. Рожан О. Конфигурация создания ценности и управ-

ление ресурсами [Текст] / О. Рожан, Ш. Норман // Стра-

тегический менеджмент. — 2011. — № 3. — С. 166–183.

6. Туккель И.Л. Портфель проектов, 2005. [Электронный

ресурс]. — URL: http://www.ii.spb.ru/2005/ins_inn_material/

baza_2/portfolio_projects.pdf/

7. Шумеон П. Управление проектами для создания цен-

ности (PMV) во внутренних проектах, 2012. [Электрон-

ный ресурс]. — URL: http://www.tocpractice.com/sites/

default/files/1_-_shimeon_pass_project_management_rus_

nov_2012_1.pdf/

8. Царьков И.Н. Классификация математических моделей

управления проектами [Текст] / И.Н. Царьков // Россий-

ский журнал управления проектами. — 2015. — Т. 4. —

№ 1. — С. 13–19.

9. Anderson C. Values-Based Management // The Academy

of Management Executive. 1997. Vol. 11. № 4. Pp. 25–46.

10. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive

Advantage, 1991. [Электронный ресурс]. — URL: http://

www3.uma.pt/filipejmsousa/ge/Barney,%201991.pdf/

11. Collis D.J., Cynthia A.M. Competing on Resources, 2008.

[Электронный ресурс]. — URL: http://www.smi.ethz.ch/

education/courses/StrategicManagement/Literature/

competingonresources/

12. Cooper R., Edgertt S. Portfolio Management for New Product

Development «Picking The Winners», 2001. [Электронный

ресурс]. — URL: http://materias.fi.uba.ar/7558/Lecturas/

Portfolio%20Management%20for%20New%20Products-

Picking%20the%20Winners.pdf/

13. Hillman A.J., Keim G.D. Shareholder Value, Stakeholder

Management, and Social Issues: What's the Bottom Line? //

Strategic Management Journal. 2001.Vol. 22. № 2.

Pp. 125–139.

14. Kendall G., Rollins S. Advanced Project Portfolio Management

and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, 2003. [Элек-

тронный ресурс]. — URL: http://library.books24x7.com/

toc.aspx?bookid=8433/

15. Kerzner H., Frank P., Saladis P. Value-Driven Project

Management, 2009. Pp. 291.

16. Lepak D.P., Smith K.G., Taylor M.S. Value Creation and

Value Capture: a Multilevel Perspective // Academy of

Management Review. 2007. Vol. 32. № 1. Pp. 180–194.

17. Petit Y. Project portfolios in dynamic environments: Organizing

for uncertainty // International Journal of Project Management.

2012. № 11. Pp. 539–553.


14

References

1.An'shin V.M. Issledovanie metodologii i faktorov tsennost-

noorientirovannogo upravleniya proektami v rossiyskikh

kompaniyakh [Research methodologies and factors of

value-oriented project management in Russian companies].

Upravlenie proektami i programmami [Project and Program

Management]. 2014, I. 2, pp. 104–109.

2. An'shin V.M. Issledovanie metodologii i faktorov tsen-

nostno orientirovannogo upravleniya proektami v rossiyskikh

kompaniyakh [Research methodologies and factors of

value-oriented project management in Russian companies].

Upravlenie proektami i programmami [Project and Program

Management]. 2014, I. 3, pp. 186–200.

3. An'shin V.M., Demkin I.V., Nikonov I.M., Tsar'kov I.N.

Modeli upravleniya portfelem proektov v usloviyakh neo-

predelennosti [Portfolio Management Model projects under

conditions of uncertainty]. Moscow, MATI Publ., 2008.

4. An'shin V.M., Il'ina O.N. Issledovanie metodologii otsenki

i analiz zrelosti upravleniya portfelyami proektov v rossi-

yskikh kompaniyakh [Research methodology for assessing

and analyzing the maturity of project portfolio management

in Russian companies]. Moscow, INFRA-M Publ., 2010.

5. Rozhan O., Norman Sh. Konfiguratsiya sozdaniya tsen-

nosti i upravlenie resursami [Configuration of value creation

and management of resources]. Strategicheskiy menedzh-

ment [Strategic Management]. 2011, I. 3, pp.166–183.

6. Tukkel' I.L. Portfel' proektov [Project Portfolio]. 2005. Avail-

able at: http://www.ii.spb.ru/2005/ins_inn_material/baza_2/

portfolio_projects.pdf

7. Shumeon P. Upravlenie proektami dlya sozdaniya tsen-

nosti (PMV) vo vnutrennikh proektakh [Project Management

to create value (PMV) in internal projects]. 2012. Available

at: http://www.tocpractice.com/sites/default/files/1__shime-

on_pass_project_management_rus_nov_2012_1.pdf

8. Tsar'kov I.N. Klassifikatsiya matematicheskikh modeley

upravleniya proektami [Classification of mathematical mod-

els Project Management]. Rossiyskiy zhurnal upravleniya

proektami [Russian Journal of Project Management]. 2015,

V. 4, I. 1, pp. 13–19.

9. Anderson C. Values-Based Management // The Academy

of Management Executive Vol. 11, I. 4 , 1997, p. 25–46.

10. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive

Advantage, 1991. [Elektr. resurs]. Available at: http://www3.

uma.pt/filipejmsousa/ge/Barney,%201991.pdf

11. Collis D.J., Cynthia A.M. Competing on Resources, 2008

[Elektr. resurs]. – Available at: http://www.smi.ethz.ch/edu-

cation/courses/StrategicManagement/Literature/competin-

gonresources

12. Cooper R., Edgertt S. Portfolio Management for New Prod-

uct Development «Picking The Winners», 2001 [Elektr.

resurs]. Available at: http://materias.fi.uba.ar/7558/Lecturas/

Portfolio%20Management%20for%20New%20Products-

Picking%20the%20Winners.pdf

13. Hillman A.J., Keim G.D. Shareholder Value, Stakeholder

Management, and Social Issues: What's the Bottom Line?

// Strategic Management Journal, 2001,Vol. 22, I. 2, pp.

125–139.

14. Kendall G., Rollins S., Advanced Project Portfolio Manage-

ment and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, 2003

[Elektr. resurs]. Available at: http://library.books24x7.com/

toc.aspx?bookid=8433

15. Kerzner H., Frank P., Saladis P. Value-Driven Project

Management, 2009, p. 291.

16. Lepak D.P. Smith K.G. Taylor M.S. Value Creation and

Value Capture: a Multilevel Perspective // Academy of

Management Review, 2007, Vol. 32, I. 1, pp. 180–194

17. Petit Y. Project portfolios in dynamic environments: Organ-

izing for uncertainty / International Journal of Project Man-

agement 2012, I. 11, 539–553.

18. Stabell C.B., Fjeldstad O.D. Configuring Value for Com-

petitive Advantage: on chains, shops, and networks, 2006

[Elektr. resurs]. – Available at: http://www.peopleandprocess.

com/resources/Stabell_chain_shop_net.pdf.

19. Stewart R. Value Optimization for Project and Performance

Management, John Wiley & Sons: 2010, p. 336.

20. Teller J., Unger B., Kock A., Gemunden H.G. Formalization

of project portfolio management: The moderating role of

project portfolio complexity/ International Journal of Project

Management 2012, I. 2, pp. 596–607.

21. Thomas J., Mullaly M. Understanding the Value of Project

Management: Fist Steps on an International Investigation

in Search of Value// Project management journal, 2007 Vol.

38, I. 3, pp. 74–89.

22. Venkataraman R., Pinto J. Cost and value management in

projects, John Wiley & Sons, Inc., 2008.

23. Williams T. The need for new paradigms for complex pro-

jects/ International Journal of Project Management Vol. 17,

№ 5, pp. 269–273, 1999.

24. Zhai L., Xin Y., Cheng C. Understanding the Value of

Project Management From a Stakeholder’s Perspective:

Case Study of Mega-Project Management 2009, Vol. 40,

I. 1, pp. 99–109.

18. Stabell C.B., Fjeldstad O.D. Configuring Value for Competitive

Advantage: on chains, shops, and networks, 2006. [Элек-

тронный ресурс]. — URL: http://www.peopleandprocess.

com/resources/Stabell_chain_shop_net.pdf/

19. Stewart R. Value Optimization for Project and Performance

Management, John Wiley & Sons: 2010, pp. 336.

20. Teller J., Unger B., Kock A., Gemunden H.G. Formalization

of project portfolio management: The moderating role of

project portfolio complexity // International Journal of Project

Management. 2012. № 2. Pp. 596–607.

21. Thomas J., Mullaly M. Understanding the Value of Project

Management: Fist Steps on an International Investigation

in Search of Value // Project management journal, 2007

Vol. 38. № 3. Pp. 74–89.

22. Venkataraman R., Pinto J. Cost and value management in

projects, John Wiley & Sons, Inc., 2008.

23. Williams T. The need for new paradigms for complex pro-

jects // International Journal of Project Management. 1999.

Vol. 17. № 5. Pp. 269–273,

24. Zhai L., Xin Y., Cheng C. Understanding the Value of Project

Management from a Stakeholder’s Perspective: Case Study

of Mega-Project // Management. 2009. Vol. 40. № 1.

Pp. 99–109.


15

Ожидания стейкхолдеров открытой программы — можно ли ими управлять?

Open Programme Stakeholders’ Expectations – Is It Possible to Manage?


Яковлева А.Ю.

Канд. экон. наук, доцент кафедры управления проектами факультета бизнеса и менеджмента Национального иссле-довательского университета «Высшая школа экономики»,Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,e-mail: [email protected]

Писаренко О.А.

Выпускница магистерской программы «Управление проектами: проектный анализ, инвестиции, технологии реализации» Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»,Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,e-mail: [email protected]

Yakovleva A.Yu.

Ph.D. in Economics, Associate Professor, Project Management Department, Faculty of Business and Management, National Research University Higher School of Economics,20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,e-mail: [email protected]

Pisarenko O.A.

Graduate, Master's Programme “Project Management: Project Analysis, Investments and Implementation Technologies”, National Research University Higher School of Economics,20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,e-mail: [email protected]

УДК 334.02

Аннотация

В статье исследованы вопросы управления ожиданиями стейкхолде-ров в контексте управлениями реализацией бенефитов открытой про-граммы. Выявлено, что бенефиты программы значительно связаны с ожиданиями стейкходеров, а для открытой программы бенефиты и ожидания фактически совпадают. Это объясняется тем, что в откры-той программе стейкхолдеры зачастую сами определяют бенефиты. На основании данного вывода в статье сформулированы рекомен-дации по интеграции управления бенефитами программы с учетом ожиданий стейкхолдеров в программное управление, что включает принципы управления, специфику процессов управления, особенно-сти предметных областей и набор документов.

Abstract

Problems of open programmes stakehoders’ expectations, connected with benefit realization management (BRM) are considered in the article. It is revealed that programmes benefits are significantly connected with stake-holders expectations, in case of open proramme they even coincide. It is ex-plained by the fact, that open programme stakeholders often define benfits on their own. Basing on this conclusion, recommendations directed towards integration of BRM (including stakeholders expectation) in programme man-agement are presented. The recommendations include principles of coordi-nation, specifics of subject area and set of documents.

Ключевые слова: программное управление, управление реализа-цией бенефитов, управление ожиданиями стейкхолдеров, контекст программы, открытая программа.

Keywords: programme management, benefit realization management, management of stakeholders expectations, programme context, open pro-gramme.

Программное управление считается одним из

наиболее актуальных и востребованных направлений

менеджмента, так как помогает решить задачи, свя-

занные с планированием, координацией и контролем

реализации программ в окружающей динамичной

среде. Сегодня программное управление использу-

ется в различных сферах — и в бизнесе, и в образо-

вании, и в государственной сфере, и во многих

других областях. Актуальность применения про-

граммного подхода объясняется возможностью ре-

шения масштабных задач, стоящих перед исполни-

телями, когда инструменты проектного управления

не позволяют в полной мере учитывать контекст и

специфику программ.

В настоящее время существует достаточно боль-

шое число методологических подходов, содержащих

инструментарий для управления программами. Тем

не менее в управлении программой существенное

влияние оказывает контекст реализации программы

[18; 20], что приводит к необходимости «ориенти-

роваться по ситуации» (т.е. использовать ситуаци-

онный подход). В то же время многие аспекты

управления носят стандартный характер, в резуль-

тате чего могут быть научно обобщены и с учетом

влияния специфического контекста сформулиро-

ваны как рекомендации для управления конкретной

программой.

Специфика управления отдельно взятой про-

граммой проявляется в зависимости от особенностей

самой программы и условий, в которых она осу-

ществляется: решение в программе одной и той же

проблемы в рамках различного контекста в резуль-

тате может принимать совершенно отличные фор-

мы. Примером подобного «разнообразия» может

служить Программа развития технологической плат-

формы «Интеллектуальная энергетическая система

России» (далее — Программа, Программа развития

ТП ИЭС).

ТП ИЭС — это инициированный государством

инструмент инновационного развития энергетики,


16

владения одной только информацией о мотивах

кооперации стейкхолдеров программы недостаточен

для управления их вовлеченностью в сотрудниче-

ство, потому что неясно, каким образом это делать.

В связи с этим возникает необходимость исследова-

ния механизма, позволяющего управлять ожиданиями

стейкхолдеров от реализации Программы с участием

государства, а также разработки рекомендаций на

основании полученных результатов. Для достижения

указанной цели, по нашему мнению, необходимо

решить следующие задачи (рис. 1):

1) проанализировать суть и причины необходимо-

сти управления ожиданиями стейкхолдеров;

2) выявить взаимосвязь управления бенефитами

программы и ожиданиями стейкхолдеров;

3) рассмотреть вопросы организации управления

бенефитами программы с учетом управления

ожиданиями стейкхолдеров;

4) предложить рекомендации по системе управле-

ния ожиданиями стейкхолдеров.

Рис. 1. Схема исследования управления ожиданиями

стейкхолдеров

Что такое ожидания стейкхолдеров программ и почему нужно ими управлять?

Программный и проектный менеджер традици-

онно управляют стейкхолдерами в логике, схожей

с управлением рисками: стейкхолдеры должны быть

идентифицированы, категоризированы, и их актив-

ность должна отслеживаться. Согласно подходу,

функционирующий как коммуникационная пло-

щадка, целью которой является формирование

участниками платформы (бизнесом, научными кру-

гами, университетами и т.д.) стратегического виде-

ния и конкретных тактик, обеспечивающих выход

отрасли на качественно новый уровень развития.

Реализация Программы развития ТП ИЭС ориен-

тирована, с одной стороны, на развитие самой плат-

формы как работающей площадки для коммуника-

ций, с другой стороны — на формирование коопе-

рационных связей между участниками для совмест-

ной реализации проектов1.

В работе А.Ю. Яковлевой и Р.Л. Яремчук [3]

отмеченная Программа была проанализирована с

точки зрения возможности управления ею с помо-

щью инструментов программного менеджмента.

Результатом явилось то, что упомянутая Программа

соответствует признакам открытых программ («от-

крытых программных моделей» [3], таким образом,

возникает возможность изучения адаптации про-

граммного менеджмента к управлению областями

Программы. Ввиду специфичности данного типа

программ менеджмент в них имеет свои особенно-

сти (например, «сочетаются относительно незави-

симые управление и облегченный доступ к центра-

лизованным информационным и другим типам

ресурсов» [3, с. 10]).

Однако это не единственное отличие подобных

программ. Их изучение требует более детального

рассмотрения и выходит за пределы проблематики

данной статьи. На взгляд авторов, одной из наи-

важнейших особенностей обозначенной программы

является фасилитация взаимодействия между участ-

никами — стейкхолдерами программы (что являет-

ся одним из направлений реализации программы —

см. сноску 1). Для того чтобы организации вступа-

ли в сотрудничество, необходимо, прежде всего,

наличие у них такой потребности. Для различных

стейкхолдеров программы интерес к взаимодейст-

вию, безусловно, определяется ожидаемой выгодой

(бенефитом) от нее (как материального, так и не-

материального характера), которая отличается в

зависимости от типа стейкхолдера. Однако сам факт

1 Аналогичные программы развития энергетики были реализова-

ны в ЕС, однако имели свою специфику, связанную с условиями

работы участников. В случае с ТП ИЭС инициатором было само

государство, после чего следовало, что организации начнут

действовать совместно. В ЕС же уже была готова «почва» — ко-

операционные связи были развиты на высоком уровне, а госу-

дарственная инициатива по созданию платформы лишь форма-

лизовала процесс [1; 2].

Причины и необходимость

управления ожиданиями


Взаимосвязь управления бенефитами программы и ожиданиями


Управление бенефитами программы

с учетом ожиданий


Рекомендации по формированию

системы управления бенефитами

с учетом ожиданий



17

описанному в стандарте P2M [17], предполагается

минимизировать возникающие конфликты стейк-

холдеров на любой стадии зрелости (потенциальные,

возникшие и т.д.); в концепции 4P-R же предлага-

ется осуществлять гармонизацию требований, управ-

ление факторами ролевых рисков, обязательное

наличие управляющего комитета и пр. Границы

управляемости заканчиваются корректировкой ожи-

даний, поэтому часто данную практику называют

вовлечением стейкхолдеров (engagement). Вовлече-

ние производится через прямые и опосредованные

коммуникации, назначение «правильных» ролей1

внутри команды программы, переговоры о целях,

достижение договоренности об ожидаемых бене-

фитах и пр. [25]. Проанализировав стандарт, можно

сделать вывод о том, что принципы и инструменты

вовлечения значительным образом не отличаются

от проектного менеджмента, тем не менее, роли по

отношению к программе несколько меняются, что

требует организации мер планирования с учетом

следующих аспектов:

• организационная культура и готовность к изме-

нениям;

• отношение к программе и ее спонсорам;

• ожидание бенефитов, требования к их реализации;

• уровень поддержки или сопротивления заявлен-

ным бенефитам;

• возможность повлиять на результат программы.

Такой план должен также содержать метрики для

измерения качества вовлечения стейкхолдеров,

включающие не столько количественные показате-

ли, сколько качественные их характеристики (на-

пример, не число встреч, а достижение договорен-

ности или подписание соглашения). В действитель-

ности это может быть частью проектной работы

либо же организовываться и контролироваться

другими уровнями, что может оказаться предпоч-

тительным в случае высокой комплексности про-

граммы и наличия сопутствующих турбулентных

условий ее реализации или же высокого потенци-

ального воздействия стейкхолдеров на достижение

бенефитов программы [22]. В целом можно отметить,

что в существующих стандартах вопросы управления

ожиданиями стейкхолдеров рассматриваются, од-

нако это не делается подробно и внимания этому

уделяется мало [13].

Наряду с управлением ожиданиями в стандартах

структурированы и другие аспекты управления стей-

1 Существуют гайды для определенных ролей, к примеру «Гайд

для спонсоров: Ассоциации проектного менеджмента» [24].

кхолдерами. Однако, на наш взгляд, наряду с коор-

динированием ожиданий стейкхолдеров целесо-

образно рассмотреть вопросы управления бенефи-

тами программы, потому что ожидания стейкхол-

деров прямо или косвенно связаны с выгодами от

программы.

Как связаны управление бенефитами программы и ожидания стейкхолдеров?

Согласно PMI управление программой включа-

ет в себя пять областей (program management perfor-

mance domains), не всегда хронологически последо-

вательных [25]:

1) стратегическое выравнивание (идентификация

возможностей и потенциальных бенефитов для

достижения организационных целей различного

уровня через проекты программы);

2) управление бенефитами программы (определение,

фиксация, максимизация бенефитов программы

через реализацию проектов);

3) вовлечение стейкхолдеров программы (фиксация

и понимание нужд заинтересованных сторон,

ожиданий и желаний, поиск поддержки, управ-

ление коммуникациями, устранение сопротив-

лений);

4) управление программой (процессы и процедуры

мониторинга и контроля, поддержки принятия

решений по компонентам программы и пр.);

5) управление жизненным циклом программы.

С теми или иными корректировками поддержи-

вающие процессы по управлению коммуникациями,

финансами, интеграцией, поставками, качеством,

ресурсами, рисками, расписанием и содержанием

программы осуществляются практически в каждой

из пяти вышеупомянутых областей PM.

Управление бенефитами присутствует в некото-

рых из перечисленных областей программного ме-

неджмента. В научных трудах вопросы, связанные

с бенефитами, условно делятся на два направления:

управление бенефитами и управление реализацией

бенефитов (BRM, benefit realization management). По-

следнее несколько точнее отражает саму цель дан-

ной активности, оно был популяризировано из-за

одноименного пионерского труда [6], фактически

же понятия рассматриваются как равноправные.

Основные концептуальные различия и сходства в

определении бенефитов как таковых и процесса

управления ими состоят в следующем: бенефитом

может выступать измеримая ценность, которую

проект несет компании и которая определяется как

реализованная или нереализованная при условии


18

удовлетворения не только инвестиционным требо-

ваниям (что, скорее, является задачей эффектив-

ного управления проектами), но и требованиям

внутренних и внешних стейкхолдеров. Управление

реализацией бенефитов должно носить активный

характер, встраиваться во все уровни организаци-

онного управления, позволяя идентифицировать и

максимизировать эту ценность, содействуя желае-

мому направлению общеорганизационных измене-

ний. Таким образом, управление бенефитами про-

граммы ориентировано не только на реализацию

проектов программы, но и в целом на организаци-

онное развитие.

Что касается включения необходимости управ-

ления бенефитами в области программного менедж-

мента, то данный факт не означает, что практика

управления бенефитами реализуется исключитель-

но в этих областях управления. Далеко не очевидны

иерархические отношения концепций: возможно

ли, что управление бенефитами изначально возни-

кает на уровне организации и лишь впоследствии

на уровне программы и наоборот?

В значительном пласте работ представлена точ-

ка зрения, согласно которой BRM1 получило разви-

тие вместе с концепцией управления стоимостью,

ассоциировавшейся с широким вхождением в пра-

ктику программного и портфельного уровней про-

ектного менеджмента, в частности, с появлением

стандартов OGC [7; 16]. Управление бенефитами

концептуально слилось со схожими сопутствую-

щими концепциями управления, поскольку про-

исходила смена фокуса с создания продукта про-

екта на создание ценности — так называемый

общеорганизационный проектный менеджмент

(enterprise-wide PM). BRM нельзя отделить от орга-

низационного контекста, уровня зрелости проек-

тного управления, реализации ценностно ориен-

тированного управления — все должно рассматри-

ваться в совокупности.

Некоторые из ученых пытались концептуализи-

ровать BRM не в программе, а на более высоком

уровне — в организации. Однако поскольку BRM

высокоспецифично для отдельного контекста и не

ограничивается коммерчески ориентированными

организациями, то исследования неизбежно при-

вели к результату, сопровождавшемуся наложением

управления бенефитами на некое подобие жизнен-

1 Управление реализацией бенефитов (BRM, benefit realization management) [6] и управление бенефитами – фактически в лите-

ратуре понятия рассматриваются как равноправные.

ного цикла: от идентификации бенефитов до их

реализации и максимизации [23], и оно фактиче-

ски вернулось к программному менеджменту. Кор-

невая идея как BRM, так и PM заключается в том,

что продукт проекта изолированно не всегда до-

статочен для реализации бенефита — важна ком-

бинация проектов и организация их управления

(синергия).

Таким образом, мы имеем определенную двой-

ственность (ambiguity) в понимании соотношения

концепции бенефитов и программного менеджмен-

та — с одной стороны, BRM шире, чем программный

менеджмент (учитывает и фактор зрелости проек-

тного управления, и организационный контекст),

с другой стороны, реализация BRM возможна толь-

ко через синергию проектов, реализуемых в рамках

программы.

BRM в методологических аспектах имеет четкую

связь с такими областями программного менедж-

мента, как стратегическое выравнивание и управ-

ление бенефитами программы. При этом именно

при стратегическом выравнивании определяются

не только сами бенефиты, но и лица, заинтересо-

ванные в получении этих бенефитов — стейкхол-

деры. Далее, при вовлечении стейкхолдеров эти

субъекты рассматриваются более детально, но опре-

деление бенефитов программы без учета интересов

и ожиданий стейкхолдеров невозможно, поэтому в

зависимости от самой программы и ее контекста

действия осуществляются в более или менее по-

дробном варианте. Данный вывод также подтверж-

дается П. Литтау [13], согласно которому роль стейк-

холдеров в BRM определяется характеристиками

компонентов программы и их отношением к бенефи-

там и требует ситуационного подхода. В то же вре-

мя управление стейкхолдерами как область знаний

является частью более общей, интегрирующей дис-

циплины — BRM. Следовательно, взаимосвязь меж-

ду BRM и управлением ожиданиями стейкхолдеров

прослеживается довольно четко и определяется

самой программой.

Рассмотренный выше тезис о взаимосвязи BRM

и управления ожиданиями стейкхолдеров характер-

но иллюстрируется на примере Программы развития

ТП ИЭС.

Задача технологической платформы — инициа-

ция программ со стратегическими задачами для

целых отраслей [3], что накладывает свои особен-

ности как на компоненты программы (проекты и

субпрограммы), так и на организацию управления.


19

фиксируются и передаются под управление для

создания дополнительной стоимости1;

• участие владельца бенефита в принятии решении

о распределении ресурсов.

Последнее в действительности вызывает мно-

жество вопросов, поскольку неясным остается

момент институционализации: какое подразделе-

ние или команда в организации поддерживает ис-

полнение рекомендаций и при каких условиях.

Большинство авторов склонны выделять процесс

BRM, инструменты фиксации бенефитов, реже —

роли, оставляя практику высокоситуационной [6].

Кроме того, при уходе команды проекта либо за-

вершении проекта, смены требований и пр. бене-

фит может «рассеяться». Для предотвращения этих

эффектов существует инструмент поддержки на

стратегическом уровне — план реализации бене-

фитов как некий гибрид стратегической карты и

карты бенефитов компании (также снимает про-

блему дублирования) [25].

В работе [7] отмечается, что опасными практи-

ками BRM в государственных программах были

переоценка своего контроля при реализации бене-

фитов (причиной могли быть неверные формули-

ровки), меняющиеся причинно-следственные свя-

зи в карте бенефитов, борьба противодействующих

групп стейкхолдеров за реализацию «своих бенефи-

тов» — борьба лобби, а также провалы менеджмен-

та в учете того фактора, что концепция BRM факти-

чески выходит за рамки PPM (такого же мнения

придерживается и А. Бадеви [4]), аналогично тому,

как реализация бенефита выходит за временные

рамки единственного проекта.

В таком ключе сама по себе фиксация бенефитов

на уровне программы в виде некоторых артефактных

документов не должна восприниматься как «стра-

тегический потолок»: в OGС [16] закрепление бене-

фитов является обязательным компонентом доку-

мента «Резюме программы» (Programbrief) наряду с

рисками, видением и ресурсами, в Стандарте по

управлению проектами [25] — в регистре бенефитов,

бизнес-кейсе и пр. Однако отделение реализации

бенефитов от программного управления и проекта

1 Данные принципы с некоторыми оговорками демонстрируют

сходство с принципами управления проектными рисками PMI

[21]: направленность на создание стоимости, интегрированность

в общеорганизационные процессы, систематический и структу-

рированный характер, непрерывное совершенствование, про-

зрачность и взаимодействие со стейкхолдерами, что в целом

соответствует логике цикла PDCA, а также трактовке бенефита

как позитивного риска более высокого уровня.

Фактически ожидается, что платформа будет фор-

мулировать и реализовывать бенефиты программы

[3] в условиях, когда ее управление (и, как ни стран-

но, формулировка бенефитов) осуществляется са-

мими стейкхолдерами отрасли от государства, на-

уки и бизнеса. Что же касается поддерживающих

процессов и непосредственно работ по проектам,

то они выполняются в рамках инфраструктуры

участников ТП, иначе говоря, традиционные об-

ласти программного менеджмента частично деле-

гируются.

Управление рассматриваемой Программой тре-

бует достаточно высокого уровня зрелости управ-

ления проектами в организации, инициирующей

Программу. Такое требование сложнодостижимо

в условиях открытой программной модели — тех-

нологической платформы, где состав участников

непостоянен по качеству и количеству, и, следо-

вательно, инфраструктура реализации программы

достаточно турбулентна. Исходя из данного фак-

та, по мнению авторов, важным представляется

переход темы исследований бенефитов от кон-

цепций в область конкретных рекомендаций и

принципов.

Каким образом должно быть организовано BRM, соотнесенное с ожиданиями стейкхолдеров Програм-мы развития ТП ИЭС?

В случае технологической платформы ее стейк-

холдеры — государство, наука и бизнес — опреде-

ляют бенефит как реализованный или нереализо-

ванный. Так, в государственных программах управ-

ление бенефитами должно подразумевать [11]:

• бенефиты как основание для инвестиций — ясные,

прозрачные и реалистичные, им отдается клю-

чевая роль в бизнес-кейсе проекта;

• полный охват потенциальной ценности, не ог-

раничивающийся инвестиционными требовани-

ями (последнее, скорее, является задачей эффек-

тивного управления проектами и не может контр-

олироваться платформой напрямую);

• мониторинг прогресса проектов через их спо-

собность доставлять запланированные бенефиты

не только через закрытие работ (при этом бене-

фиты пересматриваются постоянно, поскольку

отсутствие актуальности бенефита эквивалентно

отсутствию бенефита);

• избегание дублирования бенефитов;

• активную реализацию через систему управления

(принцип «исполнение соответствует обеща-

нию») — возникающие в процессе бенефиты


20

происходит в MSP [15] через представление третьей

роли менеджера по управлению изменениями, со-

седствующей с менеджером и директором програм-

мы (операционное и стратегическое управление,

соответственно).

Однако все эти меры не принесут желаемого

результата при большой сложности измерения удов-

летворенности стейкхолдеров [10] и мониторинга

качества коммуникаций с заинтересованными сто-

ронами в целом. Действительно, авторы система-

тически возвращаются к управлению ожиданиями

стейкхолдеров, поскольку данная область и бене-

фиты, несмотря на различную трактовку роли стейк-

холдеров в BRM как «захвате ценности» проекта

или программы, находятся в самой тесной взаи-

мосвязи [12].

Таким образом, мы снова возвращаемся к необ-

ходимости «увязки» управления ожиданиями стей-

кхолдеров и BRM. Это приводит нас к заключению,

что, несмотря на наличие академического и пра-

ктического интереса к данной проблеме (рассмо-

тренного выше), не исчезает необходимость систе-

матизации подходов в едином ключе и понимания

того, как взаимосвязанно организовывать коорди-

нацию указанных областей программы и как их

«встраивать» в систему управления.

Фактически BRM в ТП ИЭС должно быть четко

ориентировано на ожидания стейкхолдеров, что

следует из сути самой программы, а также исходя

из исследования методологических подходов к управ-

лению программами с «государственным компо-

нентом». Иными словами, управляя бенефитами

программы, мы фактически управляем ожиданиями

стейкхолдеров.

Какие инструменты управления ожиданиями стейк-холдеров могут быть использованы для управления ТП ИЭС?

Рекомендации из немногочисленных специали-

зированных трудов так или иначе расширяют стан-

дартизированные техники — регистр стейкхолдеров,

карты влияния и матрицы ответственности — через

объяснение мягких (soft) техник взаимодействия,

«правильных» и «нежелательных» методов при пла-

нировании и реализации программы [5]. Так, в слу-

чае MSP [15; 16] идет речь о матрице «поддержка —

сила влияния»: здесь же существуют некоторые

особенности требований к управлению, предлага-

ющие фиксацию конкретных инструментов влия-

ния каждого стейкхолдера или группы, а также

интересов и мотивов. Другие известные модифи-

кации включают в себя модели Гарднера (власть-

динамика) и Фрумана [9]. Последняя предполага-

ет выбор стратегии влияния в ситуации наличия

или отсутствия конфликта интересов подрядчика

и заказчика.

В анализе стейкхолдеров при стратегическом

выравнивании (одна из пяти областей PM) реко-

мендуется начинать с «главного лидера», который

выступает идейным вдохновителем программы, ее

спонсором, после «спускаться» ниже к ключевым

по влиянию стейкхолдерам (метод «снежного кома»)

[8]. В случае большой неопределенности снимается

требование к наиболее полному охвату всех воз-

можных стейкхолдеров, фиксируются заинтересо-

ванные стороны с наибольшим воздействием (ина-

че говоря, ориентация на группы влияния), что

является допустимой ценой за результат анализа,

по мнению автора. Первичную диагностику прово-

дят при помощи бесед и интервью с некоторыми

обязательными вопросами к собеседнику (вопросы

о цели программы, причине ее инициации, о нали-

чии стандартной документации и др.)

Таким образом, проявляется так называемая не-

очевидная, «спрятанная» матрица стейкхолдеров,

которая может поддерживаться картами сетей и

матрицами ответственности типа RACI1. Связать

указанную матрицу с BRM можно путем наложения

ее на бенефиты программы. В результате создается

матрица, выделяющая не просто стратегии комму-

никации, но и владельцев бенефитов различного

уровня [6].

Краеугольным камнем в управлении ожидани-

ями стейкхолдеров считается выстраивание ком-

муникаций и передача информации [14]. В данном

вопросе важным является не столько формирова-

ние четких каналов коммуникаций, сколько за-

крепление соответствующих функций за управлен-

цем и командой ввиду того, что часто наблюдает-

ся ситуационный характер таких взаимодействий

[18–20]2.

Адаптация различных инструментов управления

ожиданиями стейкхолдеров в литературе описыва-

ется довольно стандартно, однако, как было выяв-

1 «Responsible, accountable, consulted, informed» роли — соответствен-

но: ответственный, кому отчитываются, с кем консультируются,

кого информируют.2 С. Пеллегринелли [19] рассматривал адаптацию стандартов по

управлению программой. «Один размер подходит всем» (one size fits all problem) — это было отмечено автором как невозможность

применения одинаковых подходов для всех проектов, находя-

щихся в программе ввиду их неоднородности.


21

лено нами ранее, для управления открытой про-

граммной моделью, где одну из ключевых ролей в

координации играет государство, необходимо учи-

тывать интеграцию с BRM. Следовательно, по на-

шему мнению, целесообразно концептуально си-

стематизировать особенности подходов, в целом

влияющих на программный менеджмент.

Как должны быть интегрированы особенности управления BRM, учитывающие ожидания стейкхол-деров, в управление программой развития ТП ИЭС?

По нашему мнению, интеграция особенностей

BRM с учетом ожиданий стейкхолдеров должна

мыслиться в логике субъектно-объектного управ-

ления, где субъектами выступают менеджер или

команда программы (рис. 2), а объектами управ-

ления в данном случае являются и стейкхолдеры

программы, и бенефиты, на которые ориентиро-

ваны сами стейкхолдеры. При этом сама система

должна быть сформирована с учетом следующих

принципов:

4) контроль реализации бенефитов программы,

а не просто ограниченное фокусирование на

выполнение работ;

5) постоянный мониторинг перечня бенефитов с

точки зрения дублирования отдельных позиций;

6) участие владельцев бенефитов в решениях по

распределению ресурсов.

Как было отмечено выше, управление програм-

мой во многом схоже с проектным управлением,

следовательно, процессы управления программой

и ее предметные области имеют отличия лишь в

части особенностей реализации открытых государ-

ственных программ. Процессы управления програм-

мой необходимо осуществлять с применением си-

туационного подхода, гибких техник, консульта-

тивного подхода, а также сокращать неопределенность

и «двусмысленность» [26], используя мягкие (soft)

техники в управлении коммуникациями и стейк-

холдерами. Что касается предметных областей, то

особое внимание следует уделять областям рисков,

Управление бенефитами с учетом ожиданий стейкхолдеров

(программы с государственной компонентой)

Субъект управления(менеджер, команда)

Принципы управления Процессы

Предметные области проектного управления

Документы

Объекты управления(бенефиты, стейкхолдеры)

Рис. 2. Направления интеграции управления бенефитами с учетом ожиданий стейкхолдеров в программный менеджмент


1) ясность и прозрачность при определении бене-

фитов, при идентификации которых необходи-

мо как можно более полно определить их цен-

ность;

2) использование логики PDCA (plan-do-check-act)

при реализации бенефитов (постоянный мони-

торинг и фиксация бенефитов, а также их тран-

сфер в систему управления);

3) восприятие проекта (проектов) программы как

инвестиции, которой нужно управлять и получать

от нее бенефит;

персоналу, стейкхолдерам и коммуникациям, так

как эти области существенно затрагивают управле-

ние бенефитами с учетом ожиданий стейкхолдеров

(табл. 1).

Модифицирующиеся причинно-следственные свя-зи в карте бенефитов

Что касается использования конкретных доку-

ментов и рабочих инструментов, то здесь, по мнению

авторов, на основании проведенного анализа целесо-

образно использовать план управления бенефитами,

регистр стейкхолдеров, карты влияния, матрицу

22

ответственности, матрицу влияния с добавлением

инструментов влияния на каждого стейкхолдера или

группу стейкхолдеров, а также интересов и мотивов

из модели Гарднера (власть-динамика) и Фрумана

(выбор стратегии влияния при наличии / отсутствии

конфликта интересов подрядчика и заказчика). Также

можно формировать «спрятанную» матрицу стейк-

холдеров, совмещенную с бенефитами программы.

Как видим, с одной стороны, подходы к BRM с

учетом ожиданий стейкхолдеров являются доволь-

но стандартными, с другой, существует своя специ-

фика, определяемая наличием инициатора от лица

государства, что влияет и на мотивацию стейкхол-

деров, и на систему управления Программой. Таким

образом, предложенные рекомендации по интегра-

ции BRM с учетом ожидания стейкхолдеров в про-

граммный менеджмент могут служить ориентиром

для управления схожими программами, потому что

для реализации программ характерно наличие боль-

шого числа стейкхолдеров, управление интересами

которых напрямую вносит вклад в успех программ.

* * *

Феномен программного управления зарекомен-

довал себя как востребованная и широко исполь-

зуемая практика. Специфичность и «ситуационность»

программ вносит существенные разногласия, а так-

же большую неопределенность в процесс управле-

ния, особенно если программа представляет собой

открытый тип. Ценность такой программы может

быть неочевидна для ее участников, поэтому вос-

приятие этой ценности, отраженной в бенефитах,

является одним из ключевых факторов успешности

программ. Идентификация и координация интере-

сов стейкхолдеров являются сложной задачей вви-

ду большого разнообразия стейкхолдеров и их ин-

тересов. Ситуация усугубляется специфичностью

самих открытых программ, контекстом и «государ-

ственной компонентой» в частности (например,

Программа развития ТП ИЭС). Соотнести интере-

сы стейкхолдеров, ожидания и транслировать их в

бенефиты программы — сложная и трудновыпол-

нимая задача. Однако исследование методологиче-

ских подходов по управлению бенефитами и ожи-

даниями стейкхолдеров позволило выделить общие

направления интеграции обеих областей в програм-

мный менеджмент и определить зоны, в которых

требуется учитывать специфику открытых программ,

инициированных государством. Принятие во вни-

мание определенных принципов управления, а так-

же акцентов в управлении стейкхолдерами, комму-

никациями, персоналом проекта и рисками, позво-

лит организовать процессы программного менед-

жмента и разработать документацию, учитывающую

все вышеперечисленные особенности.

Таблица 1

Предметные области, находящиеся в фокусе влияния BRM, учитывающего ожидания стейкхолдеров

Управление рисками (высоковероятные риски)

Управление персоналом (дополнительные роли)

Управление стейкхолдерами (принципы управления) Управление коммуникациями

Информационные потери при смене команды либо завершение проекта без архивирования и си-стематизации знаний о проекте (проектах) программы

Введение дополнительной роли менеджера по управлению изме-нениями наряду с менеджером и директором программы

Формирование у стейкхолдеров стратегического видения бене-фитов и возможности влияния на результаты программы

Обеспечение трансфера знаний и информации между проектами

Переоценка функции контроля Наличие специализированной ко-манды, координирующей ожида-ния стейкхолдеров

Выявление отношения стейкхол-деров к заявленным бенефитам и к программе в целом

Отсутствие понимания страте-гической роли концепции BRM относительно программного ме-неджмента

Обеспечение взаимодействия стейкхолдеров внутри программы (если это необходимо) через раз-витую культуру взаимодействия и готовность к изменениям, от-ношения между стейкхолдерами, включая спонсора

Конфликт интересов стейкхолде-ров при реализации бенефитов

Идентификация стейкхолдеров через метод «снежного кома» (snowball)


23


1. Аналитический отчет «О взаимодействии элементов

инновационной инфраструктуры» [Электронный ре-

сурс]. — URL: http://ac.gov.ru/files/attachment/4845.pdf/

2. Концепция проекта реализации технологической плат-

формы «Интеллектуальная энергетическая система

России» [Текст]. — М.: ФСК ЕЭС, 2010.

3. Яковлева А.Ю. Программный подход в развитии тех-

нологических платформ энергетического сектора (на

примере технологической платформы «Интеллектуаль-

ная энергетическая система России») [Текст] /

А.Ю. Яковлева, Р.Л. Яремчук // Российский журнал

управления проектами. 2015. № 4. — С. 3–12.

4. Badewi A. The impact of project management (PM) and

benefits management (BM) practices on project success:

Towards developing a project benefits governance frame-

work', // International Journal Of Project Management. 2015.

ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 1 December 2015.

5. Baugh A. Stakeholder Engagement: The Game Changer

For Program Management, Boca Raton: Auerbach, 2015.

VLeBooks, EBSCOhost, viewed 2 December 2015.

6. Bradley G. Benefit Realisation Management: A Practical

Guide To Achieving Benefits Through Change, Farnham,

Surrey, England, 2010. Gower, Discovery eBooks, EBSCO-

host, viewed 10 December 2015.

7. Breese R., Jenner S., Serra C., Thorp J. Benefits manage-

ment: Lost or found in translation', // International Journal

Of Project Management. 2015. Vol. 33. No. 7. Pp. 1438–1451.

Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 10 Decem-

ber 2015.

8. Crawford L., Cooke-Davies T., Hobbs B., Labuschagne L.,

Remington K., Ping C. Governance and support in the

sponsoring of projects and programs // Project Management

Journal. 2008. Vol. 39. Pp. S43–S55. Business Source

Premier, EBSCOhost, viewed 26 November 2015.

9. Frooman J. Stakeholder influence strategies // Academy

of Management Review. 1999. Vol. 24. No. 2. Pp. 191–205.

Available from: 10.5465/AMR.1999.1893928, viewed 26

November 2015.

10. Hornstein H.A. The integration of project management and

organizational change management is now a necessity //

International Journal Of Project Management. 2015. Vol.

33. pp. 291–298. ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 1

December 2015.

11. Jenner S. Transforming Government And Public Services:

Realising Benefits Through Project Portfolio Management,

Farnham: Gower, 2010. VLeBooks, EBSCOhost, viewed

26 November 2015.

12. Laurse M., Svejvig P. Taking stock of project value creation:

A structured literature review with future directions for re-

search and practice // International Journal Of Project

Management. 2016. Vol. 34. Pp. 736–747. ScienceDirect,

EBSCOhost, viewed 14 April 2016.

13. Littau P., Jujagiri N., Adlbrecht G. 25 years of stakeholder

theory in project management literature (1984–2009) //

Project Management Journal. 2010. Vol. 41. No. 4.

Pp. 17–29. Business Source Premier, EBSCOhost, viewed

1 December 2015.

14. Lycett M., Rassau A., Danson J. Programme management:

a critical review // International Journal Of Project Manage-

ment. 2004. Vol. 22. Pp. 289–299. ScienceDirect, EBSCO-

host, viewed 26 November 2015.

15. Managing Successful Programmes (MSP) — Third Edition //

Office of Government Commerce, TSO, London, 2007.

16. OGC PRINCE2 MANUAL 2009. — URL: http://www.gg-wp.

org/file/dload/ogc-prince2-manual-2009.pdf/

17. P2M: a guidebook of project & program management //

Project Management Association of Japan, 2005.

18. Pellegrinelli S., Partington D., Hemingway C., Mohdzain Z.,

Shah M. The importance of context in programme manage-

ment: An empirical review of programme practices // Inter-

national Journal Of Project Management. 2007. Vol. 25.

Pp. 41–55. ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 10 January

2016.

19. Pellegrinelli S. Programme management: Organising project-

based change // International Journal Of Project Manage-

ment. 1997. Vol. 15. No. 3. Pp. 141–149. Scopus®, EB-

SCOhost, viewed 10 January 2016.

20. Pellegrinelli S. Shaping context: the role and challenge for

programmes // International Journal Of Project Manage-

ment. 2002. Vol. 20. Pp. 229–233. ScienceDirect, EBSCO-

host, viewed 16 February 2016.

21. Practice Standard For Project Risk Management // Project

Management Institute — 1 Original edition (June 1, 2009).

22. Procca A.E. Development of a project management model

for a government research and development organization //

Project Management Journal. 2008. Vol. 39. No. 4.

Pp. 33–57. Business Source Complete, EBSCOhost, viewed

18 April 2016.

23. Serra C., Kunc M. Benefits Realisation Management and

its influence on project success and on the execution of

business strategies // International Journal Of Project Man-

agement. 2014. ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 20

December 2015.

24. Sponsoring Change. A Guide to the Governance Aspects

of Project Sponsorship (APM, 2009). — URL: https://www.

apm.org.uk/sites/default/files/sponsoring%20change.pdf/

25. The Standard For Program Management — Third Edition //

Project Management Institute, Newtown Square, Pa, 2013.

26. Thiry M. Combining value and project management into an

effective programme management model // International

Journal Of Project Management. 2002. Vol. 20. Pp. 221–227.

ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 2 March 2016.

References

1. Analiticheskiy otchet «O vzaimodeystvii elementov inno-

vatsionnoy infrastruktury» [The analytical report "On the

interaction of the elements of the innovation infrastructure"].

Available at: http://ac.gov.ru/files/attachment/4845.pdf/

2. Kontseptsiya proekta realizatsii tekhnologicheskoy platformy

«Intellektual'naya energeticheskaya sistema Rossii» [The

concept of the project implementation of the technological

platform "Smart Energy System of Russia"]. Moscow, FSK

EES Publ., 2010.

3. Yakovleva A.Yu., Yaremchuk R.L. Programmnyy podkhod

v razvitii tekhnologicheskikh platform energeticheskogo

sektora (na primere tekhnologicheskoy plat formy

«Intellektual'naya energeticheskaya sistema Rossii») [The

program approach in the development of the energy sector

of technological platforms (on the example of the techno-

logical platform "Smart Energy System of Russia")]. Rossi-

yskiy zhurnal upravleniya proektami [Russian Journal of

Project Management]. 2015, I. 4(13), pp. 3–12.

4. Badewi A. 2015, The impact of project management (PM)

and benefits management (BM) practices on project

success: Towards developing a project benefits govern-

ance framework', International Journal Of Project Man-


24

agement, ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 1 Decem-

ber 2015.

5. Baugh A. 2015, Stakeholder Engagement: The Game

Changer For Program Management, Boca Raton: Auerbach,

VLeBooks, EBSCOhost, viewed 2 December 2015.

6. Bradley G. 2010, Benefit Realisation Management: A Prac-

tical Guide To Achieving Benefits Through Change, Farnham,

Surrey, England: Gower, Discovery eBooks, EBSCOhost,

viewed 10 December 2015.

7. Breese R., Jenner S., Serra C., & Thorp J. 2015, 'Benefits

management: Lost or found in translation', International

Journal Of Project Management, 33, 7, pp. 1438–1451,

Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 10 Decem-

ber 2015.

8. Crawford L., Cooke-Davies T., Hobbs B., Labuschagne L.,

Remington K., Ping C. 2008, 'Governance and support in

the sponsoring of projects and programs', Project Manage-

ment Journal, 39, pp. S43–S55, Business Source Premier,

EBSCOhost, viewed 26 November 2015.

9. Frooman J. 1999, 'Stakeholder influence strategies', Acad-

emy of Management Review, vol. 24, no. 2, pp. 191–205.

Available from: 10.5465/AMR.1999.1893928, viewed 26

November 2015.

10. Hornstein H.A. 2015, 'The integration of project manage-

ment and organizational change management is now a

necessity', International Journal Of Project Management,

33, pp. 291–298, ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 1

December 2015.

11. Jenner S. 2010, Transforming Government And Public

Services: Realising Benefits Through Project Portfolio Man-

agement, Farnham: Gower, VLeBooks, EBSCOhost, viewed

26 November 2015.

12. Laursen M., Svejvig P. 2016, 'Taking stock of project value

creation: A structured literature review with future directions

for research and practice', International Journal Of Project

Management, 34, pp. 736–747, ScienceDirect, EBSCOhost,

viewed 14 April 2016.

13. Littau P., Jujagiri N., Adlbrecht G. 2010, '25 years of stake-

holder theory in project management literature (1984–2009)',

Project Management Journal, 41, 4, pp. 17–29, Business

Source Premier, EBSCOhost, viewed 1 December 2015.

14. Lycett M., Rassau A., Danson J. 2004, 'Programme man-

agement: a critical review', International Journal Of Project


viewed 26 November 2015.

15. Managing Successful Programmes (MSP) — Third Edition //

Office of Government Commerce, TSO, London — 2007.

16. OGC PRINCE2 MANUAL 2009. Available at: http://www.

gg-wp.org/file/dload/ogc-prince2-manual-2009.pdf/

17. P2M: a guidebook of project & program management //

Project Management Association of Japan — 2005.

18. Pellegrinelli S. 1997, 'Programme management: Organising

project-based change', International Journal Of Project

Management, 15, 3, p. 141–149, Scopus®, EBSCOhost,

viewed 10 January 2016

19. Pellegrinelli S. 2002, 'Shaping context: the role and chal-

lenge for programmes', International Journal Of Project


viewed 16 February 2016.

20. Pellegrinelli S., Partington D., Hemingway C., Mohdzain

Z., Shah M. 2007, 'The importance of context in programme

management: An empirical review of programme practices',

International Journal Of Project Management, 25, pp. 41–

55, ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 10 January 2016.

21. Practice Standard For Project Risk Management // Project

Management Institute — 1 Original edition (June 1, 2009)

22. Procca A.E. 2008, 'Development of a project management

model for a government research and development or-

ganization', Project Management Journal, 39, 4, pp. 33–57,

Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 18 April

2016.

23. Serra C., Kunc M. 2014, 'Benefits Realisation Management

and its influence on project success and on the execution

of business strategies', International Journal Of Project

Management, ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 20 De-

cember 2015.

24. «Sponsoring Change. A Guide to the Governance Aspects

of Project Sponsorship» (APM, 2009) Available at: https://

www.apm.org.uk/sites/default/files/sponsoring%20change.

pdf/

25. The Standard For Program Management — Third Edition //

Project Management Institute, Newtown Square, Pa — 2013.

26. Thiry M. 2002, 'Combining value and project management

into an effective programme management model', Interna-

tional Journal Of Project Manag1ement, 20, pp. 221–227,

ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 2 March 2016.


25

Гибкое управление в негибкой отрасли

Adaptive Management in Nonadaptive Industry


Фунтов В.Н.

Д-р экон. наук, PMP (Профессионал в управлении проектами), доцент, Санкт-Петербургский международный институт менеджмента, Россия, 199004, г. Санкт-Петербург, В.О., 9-я линия, д. 50e-mail: [email protected]

Парамонов Д.В.

Канд. техн. наук, MBA, заместитель генерального директора по стратегии и науке, АО «Атомэнергопроект»,Россия, 107996, г. Москва, ул. Бакунинская, д. 7, стр. 1e-mail: [email protected]

Малоземов С.Н.

Специалист первой категории, АО ИК «АСЭ»,Россия, 603006, Нижегородская область, г. Нижний Новгород, площадь Свободы, д. 3e-mail: [email protected]

Funtov V.N.

Doctor of Economic Sciences, PMP, Associate Professor, International Management Institute St. Petersburg, 50, 9th Linia, Saint Petersburg, 199004, Russia,e-mail: [email protected]

Paramonov D.V.

Ph.D. in Engineering, MBA, Deputy Chief Executive Officer for Strategy and Science, JSC Atomenergoproekt, 7, bld. 1, Bakuninskaya St., Moscow, 107996, Russia,e-mail: [email protected]

Malozemov S.N.

First Category Specialist, AO IK “ASE”, 3, Ploschad Svobody, Nizhniy Novgorod, 603006, Russia,e-mail: [email protected]

УДК 005.8

Не существует ни одного совершенного процесса

для управления проектом — серебряной пули —

Waterfall, PMBoK, ICB от IPMA, Agile (Scrum),

или иного… Вместо этого большинство использует

гибридный, постоянно развивающийся процесс,

который наилучшим образом соответствует

потребностям именно их проекта.

Джон Симпсон,

вице-президент по маркетингу

компании Jama Software.

1. Краткая история Agile. Современные принципы, мнения за и противAgile, «эджил», «гибкие», «подвижные» и другие

подобные термины уже давно вошли в обиход участ-

ников проектного управления в мире. Также важно

то, что это уже давно признается не только и не

столько формой управления или формализованны-

ми правилами, а субкультурой, отношением, пове-

дением или ритуалами. Появился даже термины

«Agile-компания», «Agile-культура», «Agile-менедже-

ры», «Agile-люди или Т-люди» и т.п.

Само семейство гибких правил под общим зон-

тиком Agile («гибкий», «подвижный») появилось

именно в практике управления ИТ-проектами и

довольно давно.

У истоков стояли Даррелл Ригби (Darell K. Rigby),

Джефф Сазерленд (Jeff Sutherland) (автономная ис-

следовательская группа Skunkworks в Lockheed Mar-

tin Corporation), Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi)

(журнал Harvard Business Review, статья The New New

Product Development Game) и др. Известны они и

Аннотация

Данная статья посвящена состоянию текущего применения гибких ме-тодов и особенно возможноcтям применения Agile в управлении про-ектами, не относящимся к классической ИТ-отрасли. В статье кратко рассматривается история Agile, принципы и подходы, которые являют-ся эффективными и универсальными и прямо или с адаптацией пере-носятся на проекты из других (не ИТ) отраслей. Даны примеры приме-нения в разных отраслях. Оценивается применение и эффективность этих принципов, готовность российских компаний к их использованию. Анализируется первый в атомной отрасли пример использования Scrum в масштабируемом варианте. Рассмотрены дальнейшие воз-можности использования гибких подходов, а также даны рекоменда-ции по их оптимизации.

Abstract

This article focuses on the current state and opportunities for the applica-tion of Agile methods in the project management, which is not related to the classical IT industry. The article briefly describes the history of the Agile, principles and approaches that are effective and universal, and directly or with adaptation can be transferred to other projects from (non-IT) industries. Examples of applications in different industries are given. Their implemen-tation and effectiveness, readiness for the use by Russian companies is estimated. The first example of the use in the nuclear industry in Scrum scalable package is analyzed. Further possibilities of using of flexible ap-proaches, as well as recommendations for their optimization are presented.

Ключевые слова: Agile, Project management, Scrum, управление про-ектами, гибкий подход.

Keуwords: Agile, Project management, Scrum, flexible approach.

Проекты в отраслях и опыт компаний

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ И ОПЫТ КОМПАНИЙ

26

ныне: Д. Ригби является партнером бостонского

офиса Bain&Company и возглавляет глобальные экс-

пертные группы компании по инновациям и роз-

ничной торговле. Он публикует замечательные ста-

тьи. Дж. Сазерленд — генеральный директор Scrum,

Inc., консалтинговой и образовательной фирмы.

ХиротакаТакеучи преподает на кафедре стратегии

Гарвардской школы бизнеса [9].

А тогда, в 2001 г., семнадцать «организационных

анархистов» и одновременно авторитетнейших раз-

работчиков ПО закрепили накопившуюся массу зна-

ний и подходов в манифесте Agile, объявив, что [20]:

• люди и взаимодействие гораздо важнее процес-

сов и инструментов;

• работающий продукт важнее исчерпывающей

документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласова-

ния условий контракта;

• готовность к изменениям важнее следования

первоначальному плану.

Именно с этого года все техники и разработки,

разделяющие эти ценности, стали называться гиб-

кими методологиями. Спустя год даже появилась

рабочая группа, объединенная позже в «Альянс

Agile». В своих дополнительных 12 принципах ма-

нифест Agile возвещал следующее [20]:

• наивысшим приоритетом является удовлетворе-

ние потребностей заказчика благодаря регуляр-

ной и ранней поставке ценного программного

обеспечения;

• изменение требований приветствуется даже на

поздних стадиях разработки. Agile-процессы по-

зволяют использовать изменения для обеспече-

ния заказчику конкурентного преимущества;

• работающий продукт следует выпускать как мож-

но чаще с периодичностью от пары недель до

пары месяцев;

• на протяжении всего проекта разработчики и

представители бизнеса должны ежедневно рабо-

тать вместе;

• над проектом должны работать мотивированные

профессионалы. Чтобы работа была сделана,

создайте условия, обеспечьте поддержку и пол-

ностью доверьтесь им;

• непосредственное общение является наиболее

практичным и эффективным способом обмена

информацией как с самой командой, так и вну-

три команды;

• работающий продукт — основной показатель

прогресса;

• инвесторы, разработчики и пользователи долж-

ны иметь возможность поддерживать постоянный

ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой

устойчивый процесс разработки;

• постоянное внимание к техническому совершен-

ству и качеству проектирования повышает гиб-

кость проекта;

• простота — искусство минимизации лишней

работы — крайне необходима;

• самые лучшие требования, архитектурные и тех-

нические решения рождаются у самоорганизу-

ющихся команд;

• команда должна систематически анализировать

возможные способы улучшения эффективности

и соответственно корректировать стиль своей

работы.

Позже, после ряда разногласий и обсуждений

связи Agile и Lean-подходов, Agile-специалисты при-

шли к принятию методов Lean, Kanban и их комби-

наций в сообщество ценностей и принципов Agile,

что, несомненно, создало значительный синерге-

тический эффект (Scrumban, Lean, Scrum и др.).

Спустя 10 лет, в 2011 г., были опубликованы ви-

доизмененные и усиленные принципы Agile верхне-

го уровня [20]. Они прозвучали так (перевод авторов):

• команда и ответственность важнее индивидуумов

и их взаимодействия;

• передаваемая бизнес-ценность важнее работаю-

щего продукта;

• развитие партнерства (с заказчиком) важнее со-

трудничества с заказчиком;

• готовность к изменениям важнее реакции на

изменения.

Суть гибких подходов изложена в многочислен-

ных публикациях, книгах, изданиях, например [4;

5; 10 и др.]. И, конечно, в подавляющем большин-

стве случаев это применение связано с ИТ-отраслью.

Применение подходов в других отраслях является

достаточно новым и фрагментарным, хотя и про-

исходит достаточно давно. При этом отмечается,

что компании, использующие у себя в бизнесе Agile-

метод (примеры приведены дальше, в разделе 3),

добиваются очень быстрого обновления или рас-

ширения услуг, или ассортимента продуктов; дис-

циплинированной и систематизированной деятель-

ности рабочих групп, занятых постоянным усовер-

шенствованием услуги / продукта; тесной и про-

дуктивной связи с конечными потребителями услуг /

продуктов, выражающейся в постоянном тестиро-

вании предлагаемых изменений.


27

Американское Национальное общественное ра-

дио, используя гибкие модели, создает новые ве-

щательные программы. Одна команда использова-

ла Agile-практики в управлении созданием нового

цифрового архива из более чем 750 000 записей.

Другая группа применила Agile для оптимизации

распределения эфирного времени между нацио-

нальными новостями и местной информацией.

John Deere, компания, разрабатывающая сель-

хозтехнику, продемонстрировала внедренный Джор-

джем Тоумом яркий пример применения адаптивной

модели [9]. Компания Intronis, один из ведущих

вендоров ПО и облачного хранения данных, при-

меняет Agile в маркетинге. C.H. Robinson, глобальная

компания (грузоперевозки и логистика) — в управ-

лении кадрами.

Эрик Мартелла, вице-президент и генеральный

менеджер винодельческой компании Mission Bell

Winery, ввел Agile во всей компании от производст-

ва вина до хранения на складах и организации ра-

боты своих топ-менеджеров [9]. Все началось с

проекта сертификации Safe Quality Food (SQF) Level 2.

Благодаря Scrum, проект прошел очень быстро.

Мартелла раздал всем участникам книгу про Scrum,

пригласил тренеров и провел однодневный семинар.

Во время семинара он решил, что Agile может быть

использован во всей компании, и расширил тренин-

ги и круг обучаемых до 45 человек. Мартелла призвал

всех давать заметки с идеями, чтобы сделать вино-

дельню более успешной и продуктивной в работе.

Он сгруппировал все эти идеи, добавил несколько

своих собственных, создал единый упорядоченный

приоритезированный список идей, в соответствии с

которыми был создан перечень первоочередных пи-

лотных Agile-проектов в каждом отделе — виноделие

и специализированные продукты, операции по хра-

нению, дистрибьюция, качество, розлив, даже тех-

нический ремонт и обслуживание.

Scrum сегодня многие используют в продажах.

Boeing собирает турбины двигателей по похожим

на Scrum алгоритмам с ежемесячным демозапуском

двигателя и приглашением экспертов, что позволя-

ет сэкономить время обнаружения проблемы сбор-

ки и минимизировать риски. И таких примеров

множество.

Использование Agile в бизнесе требует одновре-

менного исполнения трех условий [6]:

1) руководить проектом и работами в целом должен

не старший по должности, а старший по компе-

тенции (сильный воин, опытный консультант

и т.п.). В то же время многие компании демон-

стрируют противоположное;

2) работа в Agile-командах / проектах требует вы-

соких требований к качеству работы участников,

их лояльности, энтузиазму, работе на лучшие

решения. Эти качества не часты во многих ком-

паниях;

3) Agile предполагает контроль над результатом,

быструю обратную связь. В традиционных биз-

несах (банки, розница, услуги) сбор и, главное,

анализ обратной связи от клиентов — задача

непростая и почти всегда нерешенная.

В 2011 г. компания Standish Group дала лестную

оценку использованию Agile-процессов в очередном

CHAOS Manifesto, назвав «их универсальным сред-

ством от провала проектов по разработке ПО» [24].

Однако уже через два года в CHAOS Manifesto 2013 г.

она неожиданно снизила этот рейтинг, сведя его

использование к «малым проектам» [25]. Примерно

такая же картина была еще через два года. Среди

проектов всех размеров Agile-проекты оказались на

350% успешнее. Среди малых проектов эта разни-

ца — всего лишь 32%. В то же время среди очень

больших проектов эта величина — 600%. В целом

результаты наглядно показали, что водопадные про-

екты не масштабируются, а гибкие проекты мас-

штабируются значительно лучше [26].

Вторым акцентом успешности Agile по Standish

Group, кроме масштаба проектов, является важность

обучения Agile-команд. Данные показали, что каж-

дый раз, когда команда повышает уровень знаний,

вероятность успешной реализации проекта повы-

шается на 23%. Если идти от самой низкой неква-

лифицированной необученной команды к лучшей

гибкой команде, это увеличивает шансы на успех

на 224% [26].

Сегодня «управлять по Agile, играть в Agile, ис-

пользовать Agile» популярно и ассоциируется с но-

визной, современностью, но есть и осторожность,

фрагментарность, негативные отзывы и разная прак-

тика. Нельзя не отметить проблем, связанных с

«неправильным» внедрением или формальным ис-

пользованием Agile. Известен пример провала круп-

нейшего в мире проекта по разработке ПО с ис-

пользованием как бы гибких методологий и общим

бюджетом 2,2 млрд фунтов стерлингов в Британской

системе социальных платежей Universal Credit [2].

Agile был объявлен там универсальным инструмен-

том. Однако конфликты между премьер-министром

и отдельными министрами, отсутствие непрерывной


28

связи с заказчиком, который в основном отмалчи-

вался или отписывался, формирование гигантской

Agile-команды в 1500 человек и использование таких

же гигантских итераций в два года были в полном

противоречии с Agile-подходами. В итоге было под-

тверждено бытующее мнение, что государственный

бюрократизм и Agile трудно совместимы. В данном

случае причины были на поверхности, и остается

только гадать, почему же это был Agile. В иных си-

туациях причины могут быть более скрытыми. На-

пример, культура компании может оказывать силь-

ное скрытое сопротивление новым подходам и

методологиям и стоимость внедрения может требо-

вать больших инвестиций в изменение структуры

или менеджмента, обучение и т.д.

Есть и юридические факторы, препятствующие

использованию Agile во внешних проектах. В США

финансирование таких проектов попадает под пра-

вила учета для капитальных вложений (CAPEX) [13;

18; 23], где действуют правила: финансистам заказ-

чика ПО необходимо предварительно рассчитать

стоимость проекта и предполагаемый доход от его

создания и внедрения. Они это могут сделать толь-

ко на основе разработанных требований к создава-

емому ПО. Точность расчета стоимости проекта и

дохода от его реализации прямо связана с деталь-

ностью разработанных требований и их качества.

Философия Agile и Scrum напрямую не согласуется

с этим подходом. В ней не предусматривается вы-

деленных этапов проектирования, согласования его

результатов, оценки стоимости всего проекта и фор-

мирования плана выпуска, поставки и внедрения

ПО. Кроме этого, итерационные поставки ПО в

Scrum попадают под категорию постоянных эксплу-

атационных расходов (OPEX) и должны так и учи-

тываться, а это опять вступает в противоречие с

правилами регулятора [17]. Таким образом, в США

«чистый» Agile конфликтует с требованиями финан-

сового учета и правилами управления бизнесом.

К сожалению, пока не известно о доказательных

методиках, позволяющих рассчитать экономический

эффект от внедрения Agile в работающие и прино-

сящие доходы процессы.

В то же время, говоря о внутренних проектах,

использование Agile-методологий при создании ПО

не вызывает проблем [13; 18; 23]. В США финан-

совый учет и отчетность любых проектов ведутся в

соответствии с установленными FASB (Financial

Accounting Standards Board) и FASAB (Federal Account-

ing Standards Advisory Board) — стандартами для го-

сударственных и частных компаний. Их правила

финансового учета и отчетности не конфликтуют с

гибкими подходами. Это, в общем, способствует

успеху внедрения Agile во внутренние ИТ-проекты

в США.

В российской практике Agile появился лет 10

назад. Многие наши компании под давлением пос-

тоянно меняющихся условий или в результате соб-

ственной структурной эволюции начали анализи-

ровать новые варианты — как быстрее вывести в

продажу программный продукт, который имел бо-

гатый функционал и соответствовал бы всем по-

требностям пользователя, был конкурентоспособным

и в то же время не требовал больших затрат на про-

изводство. Огромное значение для такого старта и

имел зарубежный опыт.

Успех имели разработки интерфейсов для четы-

рех крупных проектов: «Яндекс.Картинки», «Яндекс.

Видео» и их версий для смартфонов в «Яндексе»

[15], «Рамблера», «Афиши». Среди государственных

компаний, которые уже применяют Agile: «Госуслу-

ги»; «ГИС ЖКХ»; «Почта России»; «Портал госза-

купок», «Автокод». Одной из трудностей примене-

ния Agile в этом направлении является скорость

принятия решений. Госкомпании основаны на

жесткой иерархической структуре, из-за этого все

задачи и поручения переходят от руководства к

исполнителям через ряд промежуточных звеньев.

В результате возникает значительное запаздывание

исполнения решения, и крайне сложно подстро-

иться под меняющуюся ситуацию. К другим «осо-

бенностям» можно отнести:

• сезонность финансирования;

• только менеджеры общаются с заказчиками;

• бюрократия и формализация процессов;

• неконтролируемое увеличение бюджетов и сро-

ков;

• использование несовременных подходов к управ-

лению и др.

Сейчас к Scrum испытывают живой интерес бан-

ки — «Альфа-банк», «Сбербанк», «Райффайзенбанк»,

«Хоум-кредит», банк «Санкт-Петербург» и др. Это

связано, в первую очередь, с тем, что стремительно

развивается мобильный банкинг. Здесь уместно

привести заявление президента, председателя прав-

ления Сбербанка Германа Грефа: «Те, кто не освоит

Agile сегодня в куче бизнес-процессов, будут лузе-

рами завтра». «В 2015 году Сбербанк сделал 27 тыс.

изменений своей ИТ-платформы, а пять лет назад

делал 600–800 изменений в год», — говорил Греф.


29

проектах. Детализированные требования не доку-

ментируются в начале Agile-проекта. Вместо этого

используются требования высокого уровня, чтобы

заполнить Product Backlog и выполнить планирова-

ние и определение приоритетов [16]. Agile обеспе-

чивает достаточную гибкость в результате изменения

проекта. В отличие от «водопада», для старта про-

екта достаточно лишь небольшого планирования.

Agile хорошо применим, когда:

• потребности заказчика или пользователей по-

стоянно меняются;

• изменения реализуются за меньшую цену из-за

частых инкрементов или итераций;

• требования непростые или их невозможно со-

гласовать;

• технологии новые непроверенные, а проекты

сложные.

В случае предсказуемых проектов с четкими ввод-

ными и малоизменяемыми целями или условно-

линейных и полностью поддающихся планированию,

лучше применение waterfall или водопадных техно-

логий (есть мнения, что waterfall не является мето-

дологией в ИТ) [11], которые пытаются минимизи-

ровать риски проекта за счет разработки разверну-

тых спецификаций и проведения планирования.

Обеспечивается то, что все стэйкхолдеры точно

понимают, что именно будет поставлено, прежде

чем оно будет создано.

В ряде проектов возможно обеспечение синер-

гетического эффекта за счет использования каскад-

ных и гибких подходов одновременно. Независимая

исследовательская компания Forrester Research опу-

бликовала отчет Дейва Уэста (Dave West) (тогда глав-

ного аналитика компании, а через два месяца ее

вице-президента и директора по исследованиям)

и его команды аналитиков, который называется

«Water-Scrum-Fall — реальность Agile для большин-

ства организаций сегодня» [28]. Другие названия

гибридов — Iterative Agile, Scrummer Fall, Water Scrum,

Agile Fall, Water-Agile-Fall.

В гибридной методологии по каскадному под-

ходу Water проводится разработка требований, пла-

нирование, финансирование, оценка стоимости

всего проекта, Scrum применяется для самой разра-

ботки. И снова — каскадный подход Fall для дора-

ботки, поставки, тестирования и выпуска. «Кусочек

водопада» довольно часто используется Agile-ко-

мандами на начальных итерациях для создания

общего взгляда на требования, обсуждения и выбо-

ра решения по конфигурации или архитектуре [16].

В 2016 г. Сбербанк планирует сделать 41 000 изме-

нений, но это несопоставимо с Amazon, которая

вносит по 10 000 изменений своей платформы в

день. Нынешняя платформа Сбербанка, по мнению

его президента, огромная и негибкая: для измене-

ний одной части необходимо 2–3 месяца тестиро-

вания, поскольку непонятно, «где и что вылетит

при этом» [3].

Гибкими подходами занимаются и инжинирин-

говые компании (проектирование и строительство

производства в области химической промышлен-

ности; проектирование и производство симуляторов

и навигационных систем), федеральная сеть роз-

ничных магазинов (для открытия новых магазинов),

консалтинговые компании.

Как написали в Harvard Business Review Дарелл

Ригби, Джефф Сазерленд и Хиротака Такеучи:

«С помощью Agile удалось достичь радикальных

улучшений в решении задач в IT. Возможности,

которые несет внедрение этих методов в других

корпоративных подразделениях, огромны» [6]. В то

же время [19] график ажиотажа относительно Agile

(рис. 1) показывает, что мир находится уже после

«пика завышенных ожиданий» и продвигается бли-

же к «впадине разочарования».

Рис. 1. Кривая разочарований

2. Когда применять Agile? Гибридные схемы

Когда применять Agile, а когда каскадные под-

ходы, — это, скорее, вопрос к типам проектов. Если

проект — с начальной высокой неопределенностью,

непонятной скоростью появления новых требований,

сложного наполнения, тогда это кандидат на гибкое

управление. Agile-подходы разработаны именно для

того, чтобы приспособиться и адаптироваться к

неизбежным изменениям, которые происходят в


30

Важнейшим условием ускорения с Agile является

распараллеливание работ, а оно возможно после

начального проектирования работ, создания дизай-

на решения, старта проекта. В то же время парал-

лельные работы нуждаются в интеграции, и не толь-

ко финальной, но и в промежуточной. Именно

после это возможно закрытие проекта.

3. Примеры применения не в ИТ отраслях

В недавнем опросе 4,452 пользователей Scrum

Alliance более половины респондентов сообщили,

что их организации используют Scrum в не ИТ-на-

правлениях. В список вошли разработки продуктов

(11%), операционный менеджмент (3%), продажи

и маркетинг (2%) и даже работа руководителей выс-

шего звена (1%) [22]. Респонденты, работающие в

ИТ-отрасли, в этом исследовании сообщили об

успешности 63% проектов; представители не ИТ-

применений сообщили о 59%, что практически

приравнивает успех Scrum в обоих направлениях.

1. Agile неплохо применяется, например, во вну-

тренней работе отделов компании [1]. Бухгалте-

ры, юристы, бизнес-ассистенты и даже хозяйст-

венный персонал проводят десятиминутные

встречи стоя утром и вечером, планируют двух-

недельные итерации, используют стикеры, дос-

ки и другую атрибутику. Отрабатываются фор-

мальные документы, отчеты, создаются новые

решения.

2. С применением элементов Agile очень хорошо

реализуются внутренние проекты по разработке

стратегии (спринты, инкременты или итерации

стратегического плана, участие модератора —

в роли Scrum-мастера), бизнес-процессов (рас-

параллеливание с регулярной синхронизацией

и корректировкой), внедрению систем управле-

ния. Природа внутренних проектов развития [7]

в условиях изменяющейся внешней и внутренний

среды, изменения намерений руководства, по-

стадийной разработки идей сама способствует

применению гибких методов.

3. Agile на стройке тоже имеет смысл, хотя и слож-

нее из-за более широкого горизонта планирова-

ния, а также в связи с тем фактом, что произво-

дить изменения на поздних этапах уже слишком

сложно и дорого [14]. Ключевой принцип гибкой

разработки, состоящий в получении заказчиком

выгоды от инкрементов продукта, также не очень

хорошо работает в строительстве. Редко когда

можно начать получать выгоду от еще не достро-

енного объекта. Максимально близко соответ-

ствуют инструментам Agile инструменты управ-

ления сооружением — The Last Planner System

(также известный как Collaborative Planning, Lean

Planning) [12].

Говоря о частичных признаках гибкости, исполь-

зуя термин «скрамность», можно провести следую-

щие параллели. Начальник участка — Scrum-мастер —

находится в прямом контакте с командой и руко-

водит ею, отвечает за результаты, способен быстро

собрать всех членов команды на короткое совеща-

ние. Инженер проекта или менеджер проекта —

владелец продукта — обладают достаточной инфор-

мацией о продукте, принимают решения о том, как

интерпретировать требования и спецификации,

взаимодействуют с группами заинтересованных

сторон [12] (рис. 2).

Рис. 2. Сравнительный анализ

классического Agile и стройки

4. Применение гибких методов в EPC-контрактах

тоже не противоречит их сути [23]. Основной

EPC-контракт — это классический «водопад»,

но с относительно большим количеством про-

межуточных этапов. Для каждого этапа установ-

лены жесткие ограничения по срокам, бюджету

и ресурсам и заранее предусмотрены действия

при нарушении указанных ограничений. Внутри

можно создать вложенный Аgile-процесс с пере-

чнем требований и задач. Устанавливаются ко-

роткие итерации. При этом Product owner — не

представитель заказчика, а архитектор, контр-

олирующий общую концепцию проекта. Scrum-

мастер не должен быть архитектором, контроли-

рующим общую концепцию проекта. Для заказ-

чика в этом случае сохраняется приемлемая

схема fix-price. Для исполнителей обеспечивает-

Agile Строительство

Планирование итерации, спринта

Пользовательские истории

Разработка историй

Демонстрация клиенту

Ретроспектива

Кривая сгорания

План на неделю, итерация/спринт, ежедневные Standup встречи

Пакет задач

Сами работы

Проверка заказчиком площадки

Обзор недели. Уроки

S — кривая или поток затрат


31

ся использование Agile-методологии, но с жест-

ким контролем концепции и заранее продуман-

ными ограничениями на каждую итерацию.

5. Проект улучшения спорт-кара нового поколения

Wikispeed C3 [8], имеющего модульную конструк-

цию и доступную цену. Основатель Wikispeed

Джастис Джо поставил цель, чтобы стоимость

элементов, из которых состоит Wikispeed C3, до-

шла до 10 000 долл., а цена автомобиля в сборке

составила примерно 18 000 долл. Уже можно

приобрести 10 образцов автомобиля, но по цене

25 000 долл. Методологией управления был вы-

бран адаптированный Scrum [8; 10]. Джо поста-

вил цель создать ультраэффективный автомобиль

с помощью команды из 44 волонтеров из четырех

стран. Участники знали общие требования: обыч-

ная комплектация машины, комфортная для

каждого и пригодная к езде по официальным

дорогам. Проблема распределенности была ре-

шена за счет инструментов общей среды общения:

YouTube для записи демонстрации, GoogleDocs,

онлайн-доски задач, сервис конференц-звонков

и общая e-mail-рассылка на команду. Для офиса

была установлена Scrum-доска с задачами на

стикерах [10]. Была организована прозрачность

всех обсуждений и документов, были спринты-

итерации и небольшие команды с большой ав-

тономностью принятия решений, которые фо-

кусировались на улучшении тех или иных пара-

метров автомобиля. В течение итераций коман-

ды ежедневно синхронизировались и активно

общались, как правило, в режиме «информация

для всех». Итогами итераций были инкременты

будущей машины или версии автомобиля в CAD.

Члены команды вместе смотрели на полученный

результат и обсуждали, что можно улучшить как

в продукте, так и в их способе работы над ним.

Все они были волонтерами, для которых проект

Wikispeed был хобби.

6. В рамках программы Европейского союза «Го-

ризонт 2020» был инициирован проект Agile

«Многодисциплинарная оптимизация ЛА 3-го

поколения в рамках инновационного сотрудни-

чества специалистов различного профиля по

созданию нового самолета» [6; 27]. Проект внед-

ряет многодисциплинарную оптимизацию лета-

тельных аппаратов третьего поколения с улуч-

шенными на 40% характеристиками (по сравне-

нию с современными воздушными судами) для

большого пассажирского самолета нестандартной

конфигурации через эффективное международ-

ное многостороннее сотрудничество всех разно-

профильных проектных групп 20 партнеров из

Европы, Канады и России. Параллельно созда-

ются разные конструктивные, инженерные и

программные решения, которые согласовыва-

ются со специалистами и уточняются на после-

дующих итерациях.

4. Реализованный проект по оптимизации проектных решений для АЭС с использованием гибких методологий

В проекте были учтены особенности отрасли,

взаимодействия проекта и партнерских организаций,

корпоративной культуры участников, специфики

старта и др., что, безусловно, оказывало значитель-

ное влияние на классическое использование мето-

дологии Agile.

В проекте была сделана успешная попытка мас-

штабирования (Scrum of Scrums) в виде формирова-

ния ролей старшего технического лидера, старшего

администратора. Еще одной особенностью рассмо-

тренного кейса было то, что все участники были

вовлечены в проект только на время его реализации

и ни до проекта, ни после не являлись Agile-сотруд-

никами. При этом данная методология показала

свою высокую эффективность.

Заказчиком работ было инициировано намерение

организовать работу гибких команд для сокращения

(оптимизации) запроектированных физических

объемов зданий ядерного острова АЭС. Проект

оптимизации предполагал создание быстрых и эф-

фективных гипотез по сокращению объемов, их

оценку, выбор наиболее эффективных и разработку

конкретных приоритетных проектировочных реше-

ний, которые потом лягут в основу технического

задания на проектирование.

Данная задача отвечала всем правила Agile-проек-

та, поскольку подразумевала постоянные изменения,

обладала сжатостью сроков, предполагала использо-

вание гипотез, а также находилась под пристальным

вниманием заказчика. Работа групп в условиях дина-

мично развивающегося содержания и работ по про-

верке идей и гипотез по оптимизации предполагалась

инновационной и гибкой. Другими причинами вы-

бора использования гибкого формата были:

• необходимость очень быстрого решения вопро-

са поиска и оптимизации проектных решений,

организация этих решений в рамках типовых

проектных институтов такой скорости не давала;


32

• прогнозирование появления множества измене-

ний, возникающих при работе, и управление ими

и приоритетами оптимизации со стороны заказ-

чика;

• необходимость улучшенного взаимодействия

между проектными командами и другими про-

ектировщиками в целом и бизнес-целями всего

проекта оптимизации.

Для реализации проекта было предложено ис-

пользовать гибкие методологии Agile в варианте

Scrum. Организация проекта была обеспечена под-

бором и формированием пяти профессиональных

временных автономных команд по различным на-

правлениям оптимизации с соответствующими ком-

петенциями и возможностью корректировки соста-

ва в процессе при появлении такой необходимости.

Был приглашен Agile-консультант.

В начале реализации проекта был проведен ори-

ентационный обучающий семинар (стратегическая

сессия) по Agile-методам и особенностям примене-

ния гибких методологий в предстоящем проекте.

Во время итераций происходил анализ и накопление

знаний, а также выработка практических рекомен-

даций, которые фиксировались в соответствующих

предложениях и документах. Был зафиксирован ритм

работы и автономия команд, необходимая компе-

тентность, формировался единый центр знаний.

В составе Agile-проекта по оптимизации физи-

ческих объемов АЭС были определены следующие

задачи:

1) определение состава участников проекта и чле-

нов команд, включая представителя заказчика,

старшего product owner (старшего технического

лидера), старшего Scrum-мастера (старшего ад-

министратора), а также product owner и Scrum-

мастер в каждой команде по параллельным на-

правлениям оптимизации, формирование правил

работы, организация помещений, оборудования,

коммуникаций, единого информационного цен-

тра. Приведенные в скобках адаптированные

названия ролей более естественно были приня-

ты в абсолютно не Agile-культуре проектной от-

расли;

2) проведение установочного Agile-семинара, на

котором были:

• определены основные задачи и требования

оптимизации, сформулирована позиция и

цели руководства,

• по результатам мозговых атак сформулирова-

ны первые гипотезы и возможные направле-

ния оптимизации (в рамках этой части семи-

нара предлагались любые, даже самые не-

обычные, идеи, дающие вклад в оптимизацию).

Приоритет идей устанавливался по параметрам:

величина вклада в цели оптимизации — вы-

сокая и низкая, время работы с гипотезой —

малое и значительное, высокий приоритет

присваивался гипотезам с высоким и быстрым

вкладом,

• были даны базовые правила Agile-работы с

учетом ограничений отрасли проектирования

АЭС (которые, безусловно, влияют на гиб-

кость), они были зафиксированы и в даль-

нейшем ими управляли,

• установлены сроки пары ближайших спринтов,

• определены важные контрольные точки все-

го проекта для команд;

3) концепция последующей работы заключалась в

запуске и организации работы всех пяти команд,

каждая располагалась в своем помещении в те-

чение всего рабочего дня, без отвлечения на дру-

гие виды деятельности. Каждый первый день

двухнедельной итерации проводилась встреча по

обзору результатов предыдущей итерации, ре-

троспективе и построению плана новой итерации

и уточнению требований. Каждое утро каждого

дня итераций команды под руководством Scrum-

мастера проводили скрам-встречу по определению

состояния работ и уточнению плана текущего

дня. На 15-минутной встрече выполнялись все

правила Agile. В течение проекта был проведен

ряд промежуточных презентаций и встреч пред-

ставителей команд с партнерами, в результате

которых уточнялись вопросы по достигаемым

результатам;

4) консультационное сопровождение работы Scrum-

команд привлеченным Agile-консультантом, ко-

торый одновременно осуществлял методологи-

ческую поддержку Scrum-команд при выполнении

программы работ и контроль исполнения всего

проекта.

Основными принципами Agile, адаптированны-

ми для данного проекта, являлись:

1) ориентация на крайне необходимый, быстрый и

экономически интересный результат, который

достигается со скоростью и эффективностью

работы команд;

2) постоянное внимание к технологичности и ин-

новационности решений и процесса их разра-

ботки. Объектами деятельности команд являлись


33

требования, определенные представителем за-

казчика и старшими техническими лидерами;

3) максимально возможная мобилизация всех необ-

ходимых специалистов либо в состав команд, либо

в качестве экспертов по максимально быстрой и

гибкой схеме. Мотивация участников на результат;

4) организация эффективной работы в условиях

постоянных изменений. Готовность получать и

изменять требования даже на поздних стадиях

проекта, если появляется что-то новое;

5) обеспечение наивысшей ценности для заказчи-

ка через регулярные обзоры, обсуждения и мак-

симально ранней поставки ценного для него

результата. Представитель заказчика находился

рядом с командами, помогал им понять специ-

фику требований и решений заказчика;

6) эффективное общение лицом к лицу c исполь-

зованием личных встреч и современных средств

визуализации;

7) ритм работы, учет скорости команд, постоянные

улучшения. Заказчик и команды стремились

делать процесс устойчивым, постоянно его улуч-

шали. Неизменность длительности итераций в

две недели после второй итерации, сохранение

по возможности объемов задач в рамках итераций

и их числа.

Срок реализации проекта составлял три месяца,

начиная с установочной сессии. При старте проек-

та были сформулированы ряд Agile-требований к

организации работы команд, критичных для вы-

полнения проекта, которые удалось успешно реа-

лизовать в ходе проекта:

1) максимально возможное освобождение участни-

ков всех команд от других проектов. Работа всех

команд в отдельных помещениях. Было обеспе-

чено наличие в группах всех необходимых спе-

циалистов по направлению, но не более

9–10 участников. Группы решали задачи в рамках

назначенного им направления декомпозиции

всей оптимизации. Группы при необходимости

обращались к внешним экспертам, для этих экс-

пертов вопрос группы имел приоритет, предмет-

ный ответ должен был быть дан группе немед-

ленно или поставлен жесткий срок. Команда

состояла из многофункциональных специалистов

без формального разделения на профессии; на-

блюдались специализации отдельных ее членов,

но ответственность за результат лежала на ко-

мандах в целом. По ходу работы были сделаны

небольшие корректировки в составе команд;

2) применялось масштабирование Scrum of Scrums

(рис. 3).

Рис. 3. Схема организации ролей

Представитель заказчика отвечал за формули-

рование и обеспечение актуальности требований от

заказчика в течение всего периода проекта, взаи-

модействовал со старшим техническим лидером,

старшим администратором, консультантом, участ-

вовал в промежуточных и финальных сессиях с

присутствием всех подгрупп по результатам итера-

ции от имени заказчика.

Старший технический лидер решал вопросы с

product owner команд, обсуждая приоритеты и ставя

новые требования, максимизировал ценности фор-

мулируемых промежуточных решений и докумен-

тации в целом через управление всеми группами.

Участвовал в промежуточных и финальных сессиях

с присутствием всех групп по результатам итерации,

взаимодействовал с представителем заказчика, стар-

шим администратором, консультантом, был посто-

янно доступен для product owner команд.

Старший администратор организовывал работу

Scrum-мастеров команд и решал вопросы ресурсно-

го обеспечения. С ним была организована макси-

мально «горячая» линия. Он администрировал груп-

пы через Scrum-мастеров групп, взаимодействовал

со старшим техническим лидером, консультантом,

участвовал в планировании итерации в начале ите-

рации на встрече Scrum-мастеров всех групп, до-

полнительно отвечал за процессы, координацию и

улучшение работы команд и поддержание социаль-

ной атмосферы в командах. Старший администра-

тор был сфокусирован на командах, на преодолении

разногласий и решении общих административных

вопросов.

Scrum-мастер или администратор команды был

включен в группу с полномочиями получать инфор-

мацию, передавать указания, сводить данные. Он

же вел ежедневные Scrum-встречи (планерки), решал

локальные административные вопросы, следил за


34

временем, ритмом встреч, формированием решений,

связывал команду с другими, в начале итерации

помогал команде проводить планирование и запуск

спринта, в конце итерации организовывал демон-

страцию результатов итерации при участии всей

команды и product owner, проводил ретроспективу

итерации (анализ итерации) при участии всех чле-

нов команды, писал отчеты и планы, работал в

составе подгруппы по направлению, при необхо-

димости мог предложить оптимизировать состав

подгруппы, в письменном виде делал заявки стар-

шему администратору, оценивал вовлеченность и

время работы в виде табеля учета в произвольной

форме. Назначение Scrum-мастеров проходило с

учетом личных качеств: пассионарность, лидерст-

во, харизма.

Product owner в командах определяли содержа-

тельные, предметные, технические моменты, фор-

мировали перечни требований, участвовали в пла-

нировании итераций.

Product owner отвечал за технические процессы,

координацию и улучшение работы команды в до-

стижении технических результатов и был сфокуси-

рован на преодолении технических разногласий.

Представлял видение продукта на итерации, забо-

тился о максимизации ценности продукции и дру-

гих факторах, таких как риски и качество предла-

гаемых решений. Технический лидер отстаивал

интересы бизнеса, описывал видение конечного

продукта, расставлял приоритеты по техническим

вопросам, связывал и осуществлял взаимодействие

между командой и администратором, с одной сто-

роны, и заказчиком, прочими заинтересованными

лицами, с другой стороны, по техническим вопро-

сам. Осуществлял управление процессом с помощью

приоритезированного списка задач и требований,

включая: создание и обработку элементов списка;

приоритезацию элементов и возможно за их со-

здание; выработку понимания требований у под-

группы.

Команды выполняли работы по достижению

поставленных задач, постоянно искали способы

стать более эффективными путем настройки и адап-

тации своих процессов, имели достаточное пред-

ставление о работе своих коллег.

Agile-консультант отслеживал соответствия вы-

полняемых процессов методологии Agile, осуществ-

лял коучинг, проводил периодические очные встре-

чи с группами, участвовал в постоянной отчетности

Scrum-мастеров групп, взаимодействовал с предста-

вителем заказчика, старшими техническими лиде-

рами, старшим администратором, представителями

групп;

3) инструменты. В ходе проекта использовались

Scrum-доски, которые позволяли отслеживать

статус каждой задачи в течение итерации, явля-

ясь достаточно эффективным инструментом

мониторинга и контроля. Также использовались

таблицы сбора факта, которые представляли

собой интерактивный список задач с исполни-

телями и возможностью выбора процента вы-

полнения. Такие таблицы значительно эконо-

мили время на ежедневную актуализацию теку-

щих задач. Был организован информационный

центр для хранения и распределения информа-

ции, который создавал возможность быстрого

получения информации по необходимым во-

просам.

Ключевыми преимуществами использования

Agile для проекта оптимизации явились:

• оперативное решение административных вопро-

сов проекта;

• совместная работа специалистов высокой экс-

пертной квалификации из различных проектных

институтов;

• возможность непосредственного взаимодействия

со всеми заинтересованными сторонами про-

екта;

• дисциплинирующая, динамичная структура ра-

бочих процессов (спринты, отчеты, обзоры, ин-

струменты Scrum).

В результате выполнения комплекса работ по

оптимизации точно в срок была достигнута основ-

ная цель проекта — объем зданий ядерного острова

АЭС был снижен в значительной степени. Было

сокращено количество технологических систем и

оборудования, оптимизирована компоновка поме-

щений и структура генплана, предложены новые

меры по физзащите зданий. При этом указанный

результат был достигнут без снижения надежности

и безопасности АЭС.

Таким образом, были показаны широкие воз-

можности применения гибких подходов в рамках

оптимизационных работ.

Рекомендации по дальнейшему применению методологии Scrum

Для улучшения применения гибких методологий

в высокотехнологичных, наукоемких отраслях воз-

можны следующие рекомендации:


35

• уделение большого внимания предпроектным

мероприятиям, в частности, утверждению по-

рядка и графика работы до начала работ, решению

всех организационных вопросов, «водопадному

старту проекта»;

• создание и согласование со всеми участниками

краткого варианта электронного паспорта или

Устава проекта, включающего начальный Product

backlog, базовые организационные решения,

роли;

• обеспечение безотрывной работы специалистов

в проекте, формируя соответствующие приказы

(ограничения отрасли) и отслеживая с помощью

старшего администратора выполнение этих при-

казов;

• установление эффективных каналов взаимо-

действия с внешними партнерами, объясняя

им все правила игры и вовлекая их в гибкие

процессы;

• организация единого информационного про-

странства для хранения и обмена данными меж-

ду командами. Обеспечение необходимого до-

ступа всех участников;

• создание корпоративного программного обес-

печения для реализации проектов по Agile или

адаптация уже существующих решений.

5. Заключение

Применение гибких подходов в не ИТ-отрасли

приносит свои плоды [27]. Говорить о полном «клас-

сическом» следовании всем ритуалам, конечно, не

приходится. Описанные примеры это убедительно

доказывают. В то же время использование некоторой

части инструментов, некоторых базовых принципов

и подходов целесообразно, и этим надо далее зани-

маться. Удобным термином для такого избиратель-

ного применения гибких инструментов может быть

«Скрамность». Общими рекомендациями к приме-

нению избирательного Scrum являются:

• взаимодействие специалистов различного про-

филя;

• итерационные или инкрементные разработки

(с планированием, контролем и ретроспекти-

вой — анализом уроков);

• формирование и актуализация приоритетных

требований;

• автономные освобожденные группы;

• организация общих баз знаний для проектов;

• формирование ролей администратора (скрам-

мастера);

• устные формы обсуждения;

• использование холакратии;

• обучение Agile и др.


1. Аджайл для всех: как заставить бухгалтера быть гибким

[Электронный ресурс]. — URL: https://habrahabr.ru/

company/knopka/blog/234703/

2. Бобровский С. Самый эпический провал agile-методо-

логий, PCWeek, 05/2015. — URL: https://www.pcweek.ru/

idea/blog/idea/4908.php/

3. Герман Греф о самой радикальной трансформации

Сбербанка на основе Agile [Электронный ресурс]. —

URL: http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9F%D1%80

%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82:%D0%A1%D0%B1

%D0%B5%D1%80%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA

_%D0%A0%D0%A4_(Agile_%D1%82%D1%80%D0%B0

%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC

%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F)/

4. Книберг Х. Scrum и XP: заметки с передовой [Текст] /

Х. Книберг. — Киев: InfoQ, 2007.

5. Книберг Х., Скарин М. Scrum и Kanban: выжимаем

максимум. — Киев: InfoQ, 2010. — 78 с.

6. Мировой код: от Agile-программирования к Agile-ме-

неджменту [Электронный ресурс]. — URL: http://ncp.

tsagi.ru/news/detail.php?ID=2488/; http://www.forbes.ru/

mneniya/konkurentsiya/321587-mirovoi-kod-pochemu-vsem-

upravlyayut-it-sistemy/

7. Применим ли Agile в строительстве? [Электронный

ресурс]. — URL: http://www.pmservices.ru/project-management-

news/primenim-li-agile-v-stroitelstve/

8. Проект спорт-кара нового поколения «Wikispeed C3»

[Электронный ресурс]. — URL: http://ecofriendly.ru/proekt-

sport-kara-novogo-pokoleniya-wikispeed-c3/; http://tim.com.

ua/2016/01/agile-vne-it-ili-kak-postroit-mashinu-polzuyas-

agile-principami/

9. Ригби Д., Сазерленд Д., Такеучи Х. Новый рецепт ин-

новаций: модель agile [Электронный ресурс]. — URL:

http://hbr-russia.ru/management/strategiya/a17966/

10. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления

проектами [Текст] / Д. Сазерленд. — М., 2016. — 288 с.

11. Тимофеев А.Н. Мифический Waterfall [Текст] / А.Н. Ти-

мофеев // Практика проектирования систем. — 2016. —

С. 20.

12. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы:

теория и практика [Текст] / В.Н. Фунтов. — СПб.: Питер,

2009.

13. Accounting for Internal Use Software. Statement of Federal

Financial Accounting Standards 10 // FASAB. 1998. — URL:

http://www.fasab.gov/pdffiles/handbook_sffas_10.pdf/

14. Agile and Lean Applied to Construction [Электронный

ресурс]. — URL: http://ennova.com.au/blog/2011/09/agile-

lean-compared-applied-construction/

15. Agile Board. Как мы планируем в Яндекс.Картинках и

как к этому пришли [Электронный ресурс]. — URL:

https://habrahabr.ru/company/yandex/blog/207316/

16. Beatty J., Wiegers K. Требования в Agile: что тут такого?

[Электронный ресурс]. — URL: https://reqcenter.pro/

agile-requirements/


36

17. Goldsbury Ch.R. The Root Cause of Water-Scrum-Fall.

2012. [Электронный ресурс]. — URL: https://anagilestory.

com/2012/01/30/the-root-cause-of-water-scrum-fall/

18. Implementation Guidance For Internal Use Software. Federal

Financial Accounting Technical Release 16 // FASAB. 2016.

19. Makabee H. Конец Agile: смерть от примитивизма. Пра-

ктика проектирования систем [Текст] / H. Makabee.

2016. — С. 10.

20. More Agile Manifesto [Электронный ресурс]. — URL:

http://blog.xebia.com/moreagile-manifesto/; http://agilemanifesto.

org/iso/ru/manifesto.html/

21. Rigby D.K., Berez S., Caimi G., Noble A. Agile Innovation.

Bain Brief. — URL: http://www.bain.com/publications/articles/

agile-innovation.aspx/

22. Scrum Alliance, The 2015 State of Scrum Report [Элек-

тронный ресурс]. — URL: https://www.scrumalliance.org/

scrum/media/scrumalliancemedia/files%20and%20pdfs/

state%20of%20scrum/scrum-alliance-state-of-scrum-2015.

pdf/

23. Statement of Position 98-1. Accounting for the Costs of

Computer Software Developed or Obtained for Internal Use

// FASAB. 1998.

24. The Standish Group Report. CHAOS MANIFESTO 2011.



27. Webсайт проекта. — URL: http://www.agile-project.eu/

28. West D., Gilpin M., Grant T., Anderson A. Water-Scrum-Fall

Is The Reality Of Agile For Most Organizations Today /

Forrester Research, Inc. 2011.

References

1. Agile dlya vsekh: kak zastavit' bukhgaltera byt' gibkim.

Available at: https://habrahabr.ru/company/knopka/blog/234703/

2. Bobrovskiy S. Samyy epicheskiy proval agile-metodologiy

[The most epic failure agile-methodology]. 2015. Available

at: https://www.pcweek.ru/idea/blog/idea/4908.phpili/

3. German Gref o samoy radikal'noy transformatsii Sber-

banka na osnove Agile [Sberbank German Gref about the

most radical transformation based on Agile]. 2016. Avail-

able at: http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9F%D1%

80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82:%D0%A1%D0%

B1%D0%B5%D1%80%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%

BA_%D0%A0%D0%A4_(Agile_%D1%82%D1%80%D0%

B0%D0%BD%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%

BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F)/

4. Kniberg Kh. Scrum i XP: zametki s peredovoy [Scrum and

XP: Notes from the front line]. Kiev, InfoQ, 2007.

5. Kniberg Kh., Skarin M. Scrum i Kanban: vyzhimaem mak-

simum [Scrum and Kanban: squeeze the maximum]. Kiev,

InfoQ, 2010. 78 p.

6. Mirovoy kod: ot Agile-programmirovaniya k Agile-menedzh-

mentu [Global code: from Agile-software to Agile-manage-

ment]. 2016, Forbes Publ., Available at: http://ncp.tsagi.ru/

news/detail.php?ID=2488; http://www.forbes.ru/mneniya/

konkurentsiya/321587-mirovoi-kod-pochemu-vsem-upravly-

ayut-it-sistemy/

7. Primenim li Agile v stroitel'stve? [Does Agile apply in con-

struction?]. Proektnye servisy [Design services]. 2016.

Available at: http://www.pmservices.ru/project-management-

news/primenim-li-agile-v-stroitelstve/

8. Proekt sport-kara novogo pokoleniya «Wikispeed C3» [The

draft of a new generation of sports car «Wikispeed C3»].

Available at: Available at: http://ecofriendly.ru/proekt-sport-

kara-novogo-pokoleniya-wikispeed-c3; http://tim.com.

ua/2016/01/agile-vne-it-ili-kak-postroit-mashinu-polzuyas-

agile-principami/

9. Rigbi D., Sazerlend J., Takeuchi Kh. Novyy retsept inno-

vatsiy: model' agile [New recipe for innovation: a model of

agile]. Available at: http://hbr-russia.ru/management/strate-

giya/a17966/

10. Sazerlend J. Skram. Revolyutsionnyy metod upravleniya

proektami [Scrum revolutionary method of project manage-

ment]. Moscow, 2016. 288 p.

11. Timofeev A.N. Mificheskiy Waterfall []. Praktika proektiro-

vaniya sistem []. 2016, p. 20.

12. Funtov V.N. Upravlenie proektami razvitiya firmy: teoriya i

praktika [Project Management of the company development:

Theory and Practice]. St. Petersburg, Piter Publ., 2009.

13. Accounting for Internal Use Software. Statement of Fed-

eral Financial Accounting Standards 10 // FASAB. — 1998. —

Available at: http://: www. fasab.gov/pdffiles/handbook_sf-

fas_10.pdf/

14. Agile and Lean Applied to Construction, Ennova, 2011.

Available at: http://ennova.com.au/blog/2011/09/agile-lean-

compared-applied-construction

15. Agile Board. Kak my planiruem v Yandeks.Kartinkakh i kak

k etomu prishli [AgileBoard. How Yandeks.Pictures we plan

and how to come to this]. 2013. Available at: https://habra-

habr.ru/company/yandex/blog/207316/

16. Beatty J., Wiegers K. Trebovaniya v Agile: chto tut takogo?

[Requirements in Agile: so what?]. Available at: Modern

Analyst.com/

17. Goldsbury Ch.R. The Root Cause of Water-Scrum-Fall.

2012. Available at: https://anagilestory.com/2012/01/30/

the-root-cause-of-water-scrum-fall/

18. Implementation Guidance For Internal Use Software. Fed-

eral Financial Accounting Technical Release 16 // FASAB.

2016.

19. Makabee H. Konets Agile: smert' ot primitivizma. Praktika

proektirovaniya system [End Agile: the death of primitivism.

The practice of systems engineering]. 2016, p. 10.

20. More Agile Manifesto. Available at: http://blog.xebia.com/

moreagile-manifesto; http://agilemanifesto.org/iso/ru/man-

ifesto.html/

21. Rigby D.K., Berez S., Caimi G., Noble A. Agile Innovation.

Bain Brief. Available at: http://www.bain.com/publications/

articles/agile-innovation.aspx/

22. Scrum Alliance, The 2015 State of Scrum Report, Available

at: https://www.scrumalliance.org/scrum/media/scrumalli-

ancemedia/files%20and%20pdfs/state%20of%20scrum/

scrum-alliance-state-of-scrum-2015.pdf/

23. Statement of Position 98-1. Accounting for the Costs of

Computer Software Developed or Obtained for Internal Use

// FASAB. 1998.




27. Available at: http://www.agile-project.eu/

28. West D., Gilpin M., Grant T., Anderson A. Water-Scrum-Fall

Is The Reality Of Agile For Most Organizations Today /

Forrester Research, Inc. 2011.


37

Социально-психологические детерминанты успеха проектов организационных изменений на примере предприятия среднего бизнеса текстильной промышленности. Часть 2

Socio-Psychological Determinants of Organizational Change Projects Success on the Example of the Textile Industry Enterprise of Medium Business. Part 2

DOI: 10.12737/24909 Получено: 13 февраля 2017 г. / Одобрено: 28 февраля 2017 г. / Опубликовано: 31 марта 2017 г.

Волков О.С.

Аспирант, Институт экономики и управления Нижегородского государственного технического университета,Россия, 603155, г. Нижний Новгород, ул. Минина, д. 28а, корп. 3,e-mail: [email protected]

Тищенко О.Э.

Магистрант, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»,Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,e-mail: [email protected]

Камышева С.А.

Магистрант, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Россия, 105187, г. Москва, ул. Кирпичная, д. 33,e-mail: [email protected]

Volkov O.S.

Postgraduate Student, Institute of Economics and Management, Nizhny Novgorod State Technical University, Bld. 3, 28a, Minina St., Nizhny Novgorod, 603155, Russia,e-mail: [email protected]

Tishchenko O.E.

Magister, National Research University Higher School of Economics, 33, Kirpichnaya St., Moscow, 105187, Russia, e-mail: [email protected]

Kamysheva S.A.

Magister, National Research University Higher School of Economics,33, Kirpichnaya St., Moscow, 105187, Russia, e-mail: [email protected]

УДК 336

Введение

Проектам организационных изменений в целом

и сопутствующему сопротивлению на сегодняшний

день посвящено немало исследований [22; 23; 25;

26; 39; 42; 47; 48; 50; 51; 56–59], в том числе изуча-

ющих проблему с социально-психологической точ-

ки зрения [6; 9; 18; 21; 41; 45; 52; 66; 71; 74]. Кроме

того, особый практический интерес представляют

исследования, фокусирующиеся на выявлении спе-

цифических личностных характеристик участников

проектов, социально-психологических характеристик

проектных работников, влияющих на различные

показатели проектной деятельности [3–5; 7; 15; 30;

69], в том числе на степень сопротивления проекту,

поскольку их результаты позволяют прогнозировать

поведение сотрудников, связанное с сопротивле-

нием организационным изменениям, а значит, дают

возможность адаптировать программу их внедрения

с учетом ожидаемой реакции на них.

Еще одним важным аспектом проектов органи-

зационных изменений является их потенциальная

конфликтогенность. При этом конфликты оказы-

Аннотация

Статья посвящена проблеме сопротивления организационным изме-нениям. Цель исследования — выявить зависимости между стилями разрешения конфликтов, возникающих при проведении проектов ор-ганизационных изменений, и эффективностью проекта. Результаты имеют практическое значение для повышения успеха проектов орга-низационных изменений и аналогичных проектов с высокой степенью неопределенности либо требующих интеллектуального человеческого ресурса для решения когнитивных задач.

Abstract

The article is devoted to a problem of resistance to organizational changes. An objective of this research is to detect interdependence between personal characteristics of organizational change projects participants, psychological readiness of staff of the divisions involved in the project of organizational transformations, ways of conflict permission and efficiency of the realized projects. The results have practical value for increase of organizational change projects implementation success, and also similar projects with high degree of uncertainty, or the projects demanding an intellectual human resource for the solution of cognitive tasks.

Ключевые слова: управление проектами организационных измене-ний, сопротивление изменениям, управление конфликтами, социаль-но-психологические основы управления проектами.

Keywords: management of organizational change projects, resistance to change, conflict management, socio-psychological foundations of project management.

Социально-психологические аспекты управления проектами

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

38

вают влияние на результаты деятельности проектной

команды [1; 2; 8; 10; 24; 29; 32; 33; 37; 43; 44; 55; 73].

Данное исследование, в свою очередь, продолжа-

ет изучение социально-психологического аспекта

управления проектами организационных изменений

и предполагает влияние психологической готовности

и стиля разрешения конфликтов на эффективность

проектов организационных изменений.

Исследование проводилось в рамках проекта

организационных изменений предприятий средне-

го бизнеса текстильной промышленности, в котором

было задействовано девять подразделений компании,

в составе которых было, соответственно, девять

проектных команд размером от трех до девяти че-

ловек, являющихся эмпирическим объектом дан-

ного исследования. Общая численность выборки —

59 человек. Выборка сопоставлена по возрасту

(от 27 лет до 54 лет) и стажу работы на предприятии

(от 2 лет до 15 лет).

Результаты исследования и рекомендации по внедрению

Прежде всего, был проведен кластерный анализ,

выявивший четыре типа однородных групп сотруд-

ников. Рассмотрим более подробно данные типы

сотрудников, их распределение в проектных коман-

дах, а также показатели эффективности проектных

команд. В исследовании принимало участие девять

проектных команд, соответствующих отделам ор-

ганизации.

В табл. 1 представлена информация о качествен-

ном составе проектных команд в соответствии с

проведенной типологизацией сотрудников в рамках

кластерного анализа.

Таблица 1

Качественный состав проектных команд

Проектная команда

Типы сотрудников в соответствии с кластерным анализом

Тип 1 Тип 2 Тип 3 Тип 4

Кол-во % Кол-

во % Кол-во % Кол-

во %

№ 1. Бухгалтерия 1 11% 1 11% 2 22% 5 56%

№ 2. Отдел техниче-ского контроля

– 0% – 0% 2 40% 3 60%

№ 3. Отдел управ-ления товарными категориями

1 33% 2 67% – 0% – 0%

№ 4. Производст-венно-диспетчер-ский отдел

1 25% – 0% – 0% 3 75%

№ 5. Швейный цех 2 22% 7 78% – 0% – 0%

Проектная команда

Типы сотрудников в соответствии с кластерным анализом

Тип 1 Тип 2 Тип 3 Тип 4

Кол-во % Кол-

во % Кол-во % Кол-

во %

№ 6. Эксперимен-тальный цех

3 33% 2 23% 1 11% 3 33%

№ 7. Подготови-тельно-раскройный цех

2 22% 5 56% 1 11% 1 11%

№ 8. Финансово-экономический отдел

– 0% – 0% 3 60% 2 40%

№ 9. Отдел снаб-жения

3 50% – 0% – 0% 3 50%

Так, 1-й тип сотрудников характеризуется сред-

ним уровнем положительного отношения к изме-

нениям (0,59), самым низким уровнем связываемой

с организационными изменениями справедливостью

для данной выборки (0,63), относительно высокой

предрасположенностью к компромиссному стилю

разрешения конфликтов (0,74) и относительно низ-

кой предрасположенностью для данной выборки к

стилю разрешения конфликтов «объединение» (0,59).

При реализации проекта в данной организации

наибольший процент сотрудников первого типа

имелся в проектной команде № 9, в которой фак-

тически наиболее часто применялся компромиссный

стиль разрешения конфликтных ситуаций, и по

уровню эффективности реализации проекта коман-

да имеет оценку 0,73, что соответствует 5–6-му

месту в рамках всей организации. Основной харак-

терной чертой данного типа сотрудников является

относительно высокая предрасположенность к раз-

решению конфликтов компромиссным стилем,

которая в рамках проведенного исследования име-

ет положительную корреляцию с эффективностью

деятельности проектной команды.

2-й тип сотрудников — «Негативно относящий-

ся к изменениям» — имеет низкий уровень готов-

ности к организационным изменениям (0,55), что

является самым низким показателем в рамках дан-

ной выборки, невысоким уровнем справедливости,

связываемой с организационными изменениями

(0,67), и самыми низкими в данном исследовании

показателями предрасположенности к компромис-

сному (0,55) и сотрудничающему (0,58) стилю раз-

решения конфликтов, что может косвенно указывать

на их предрасположенность к иным стилям разре-

шения конфликтов. Наибольший процент сотруд-

ников второго типа представлен в проектной ко-


Окончание табл. 1

39

манде № 5 «Швейный цех», которая занимает вось-

мую позицию в рейтинге эффективности деятель-

ности проектных команд. Разрешение конфликтов

в данной проектной команде осуществлялось в

основном посредством силового либо конкуриру-

ющего стиля разрешения конфликтов.

3-й тип сотрудников имеет самые высокие по-

казатели психологической готовности к организа-

ционным изменениям в рамках данной выборки,

а именно: показатель положительного отношения

к изменениям составляет (0,65), а справедливости,

связываемой с организационными изменениями, —

(0,77), что характеризует их наиболее позитивное

отношение к проводимым в компании изменениям.

В то же время сотрудникам данного типа наиболее

характерен стиль разрешения сотрудничества, по-

казатель которого для данного типа составляет (0,84)

и достаточно низкий уровень предрасположенности

к компромиссному стилю разрешения конфликтов

(0,62), что характеризует данный тип сотрудников

готовностью к полноценному и окончательному

совместному разрешению конфликтных ситуаций,

не довольствуясь временными мерами. Наибольший

процент сотрудников 3-го типа имеется в проектной

команде № 8 «Финансово-экономический отдел»,

которая занимает четвертое место в рейтинге эф-

фективности деятельности проектных команд.

В рамках данного проекта основным стилем фак-

тического разрешения конфликтных ситуаций яв-

лялся совместный стиль разрешения конфликтов.

4-й тип сотрудников — «Готовый пойти на ком-

промисс» — характеризуется низким уровнем по-

ложительного отношения к изменениям (0,55)

и высоким уровнем связываемой с организацион-

ными изменениями справедливостью (0,71), что

говорит о недостаточно позитивном отношении к

реализуемым изменениям, но, тем не менее, о до-

статочно высокой оценке собственных возможностей

в рамках данного проекта. По отношению к кон-

фликтным ситуациям у сотрудников данного типа

преобладает предрасположенность к компромис-

сному стилю разрешения конфликтов, показатель

которой является самым высоким для данной вы-

борки (0,79) и достаточно высокий показатель к

совместному стилю разрешения конфликтов (0,75).

Наибольший процент сотрудников 4-го типа пред-

ставлен в проектной команде № 4 «Производствен-

но-диспетчерский отдел», занимающей 5–6-е место

в рейтинге эффективности проектных команд. Пре-

обладающим стилем разрешения конфликтов в

рамках исследования и реализации проекта являл-

ся компромиссный стиль.

Самый высокий показатель эффективности про-

ектных команд имеет проектная команда № 1 «Бух-

галтерия» и № 6 «Экспериментальный цех», зани-

мающие 1–2-е места в рейтинге эффективности

проектных команд. Характерными чертами данных

проектных команд является то, что в них имеются

сотрудники всех четырех типов, в то же время пре-

обладающий процент в каждой проектной команде

составляют сотрудники 4-го типа, а при разрешении

возникающих в проекте конфликтов в основном

использовался стиль «сотрудничество».

Самый низкий показатель эффективности в рам-

ках проекта имела проектная команда № 7 «Подго-

товительно-раскройный цех», которая представле-

на сотрудниками всех четырех типов, но преобла-

дающим является 2-й тип сотрудников (56%), а при

возникновении конфликтных ситуаций использо-

вались в подавляющем случае силовой и конкури-

рующий стили разрешения конфликтов.

Оценивая результаты кластерного анализа и мно-

жественного регрессионного анализа, можно сделать

вывод о том, что при реализации проектов органи-

зационных изменений, т.е. проектов с высоким

значением человеческого фактора и высоким уров-

нем неопределенности и конфликтности при отно-

сительно высокой степени психологической готов-

ности сотрудников к организационным изменени-

ям, важным фактором эффективности данных

проектов является фактический стиль разрешения

конфликтов, который, в свою очередь, зависит от

предрасположенности членов проектных команд к

определенному стилю разрешения конфликтов и

конфликт-компетентности менеджера проектной

команды, который осуществляет подбор членов

проектной команды как на основе их профессио-

нальных компетенций, так и психологических свойств

личности, а также руководит процессом разрешения

конфликтов, возникающих при реализации данных

проектов.

Влияние конфликтности и стиля разрешения конфликтов на эффективность проектных команд

При проведении исследования было выявлено,

что в рамках проекта организационных изменений

происходит повышение уровня конфликтности в

проектных командах, сформированных на основе

действующих отделов компании. В исследовании,


40

однако, не было выяснено, какого рода конфликты

возникают в проектных командах, т.е. относятся ли

они к конфликтам взаимоотношений, конфликтам

процесса или к конфликтам задачи, так как целью

данного исследования это не являлось. Повышение

уровня конфликтности в проектах организационных

изменений отмечается многими исследователями

данной проблемы, так как сотрудники в рамках

реализации подобного типа проектов сталкиваются

с высоким уровнем неопределенности выполняемых

задач, новизной формирующейся организационной

среды, в которой им в дальнейшем предстоит рабо-

тать. Понимание этого факта, как правило, вызы-

вает у многих желание внести свой вклад в реали-

зацию проекта и в процесс формирования новых

условий работы с целью обоснования собственной

значимости в деятельности организации и обеспе-

чения для себя дополнительных выгод и наиболее

комфортного рабочего процесса в дальнейшем, что

приводит, в свою очередь, к столкновению интере-

сов и порождает конфликты. Кроме того, имеется

большое количество данных, наталкивающих на

предположение о том, что в ходе организационных

изменений, осуществляемых в группе или проектной

команде, имеющей большой опыт совместной ра-

боты (длительное время, проведенное в ходе рабо-

чего процесса), могут иметь место случаи обостре-

ния длящихся хронических конфликтов [11; 14; 29;

49; 58; 63].

Конфликты в командах, как скрытые, так и яв-

ные, часто проявляются в форме пассивно-агрес-

сивных поведений, таких как давление на других

членов команды, обвинение в действии либо без-

действии, опоздание на групповые мероприятия

или отказ от восприятия информации, либо сокры-

тие общей значимой информации [34; 75].

В то же время конфликты, возникающие в груп-

пах, обеспечивают позитивные результаты для де-

ятельности за счет ускорения процесса самопозна-

ния конфликтующих сторон, наиболее полного

рассмотрения проблемной ситуации, осознания

общности и сходных интересов, объединения еди-

номышленников и сосредоточения групповых уси-

лий на решаемой задаче, расстановки приоритетов

и устранения других несущественных разногласий,

не имеющих отношения к деятельности группы.

Результаты исследований показывают, что кон-

фликт взаимоотношений оказывает негативное

влияние на производительность группы, снижает

удовлетворение членов группы совместной работой

и уменьшает желание сотрудников работать в данной

группе в дальнейшем [44; 70]. Тревога, основанная на

межличностной враждебности, может препятствовать

эффективному решению когнитивных задач [64; 72],

а противостояние членов команды снижает их эффек-

тивность и способствует принятию неоптимальных

решений [12; 46; 76]. В противоположность этому

умеренные уровни конфликта задачи благоприятно

влияют на производительность некоторых типов

задач [43; 44; 70]. В тех случаях, когда имеет место

решение сложных когнитивных задач, расхождение

во мнениях о способе выполнения задачи и ее де-

талях выгодно, так как происходит генерирование

новых идей и их всеобщее обсуждение[19; 36; 44; 70].

Конфликт, ориентированный на решение задачи,

способствует улучшению качества принимаемого

решения, так как решение, принятое в результате

синтеза мнений, превосходит по результативности

индивидуальные решения членов команды [53; 67; 68].

Из результатов множественного регрессионного

анализа видно, что в данном проекте конфликтность

имеет положительную корреляцию с производи-

тельностью проектных команд, что позволяет сделать

вывод о том, что в ходе исследования имели место

в подавляющем большинстве умеренные конфлик-

ты, ориентированные на задачу. Данные утвержде-

ния находили свое подтверждение и при проведении

глубинных интервью с руководителем проекта и

заинтересованными лицами, которые в основном

наблюдали наличие спорных ситуаций, связанных

с решением тех или иных задач проекта, т.е. объек-

том обсуждения и споров были вопросы модерни-

зации предприятия, осуществляемой в ходе проек-

та организационных изменений, а не личные каче-

ства и поведение членов проектных команд. Также

принимая во внимание тот факт, что проектные

команды были сформированы на основе действу-

ющих отделов компании, а большинство сотрудни-

ков является женщинами в разном возрастном диа-

пазоне и проработало в компании друг с другом не

менее двух лет, можно говорить о низком уровне

конфликта взаимоотношений. Данный вывод со-

ответствует результатам [16], из которых следует,

что время совместной работы в группах имеет от-

рицательную корреляцию с конфликтом взаимоот-

ношений, так как сотрудники, работающие дли-

тельное время совместно, уже хорошо познали друг

друга и могут прогнозировать реакцию партнеров

по команде на те или иные действия, тем самым

снижая вероятность межличностного напряжения,


41

61]. Ряд исследований вопросов управления кон-

фликтами говорит о том, что различные стили управ-

ления конфликтами оказывают различное влияние

на производительность и эффективность работы

проектных команд и играют роль в успехе работы

проектной команды [17; 27; 54; 61; 62; 65]. Так сов-

местные способы разрешения конфликта задачи

способствуют повышению эффективности проектных

команд [28; 73].

К подобным выводам пришли и мы в результате

исследования, конкретизировав, что именно «ком-

промисс» и «сотрудничество» при разрешении кон-

фликтов способствуют повышению эффективности

работы проектных команд при реализации в орга-

низации проекта организационных изменений вне

зависимости от состояния психологической готов-

ности сотрудников этой организации к изменениям.

Большинство исследователей склонно считать, что

конфликты взаимоотношений должны разрешать-

ся иными способами, нежели конфликты, ориен-

тированные на задачу, склоняясь к предотвращению

данного рода конфликтов (например [29]), так как

данные меры обеспечивают снижение отрицатель-

ных эмоций в целом в деятельности проектных

команд, а создание благоприятного эмоционально-

го фона в работе обеспечивает снижение вероятности

возникновения конфликтов взаимоотношений [31].

Управление конфликтами в командах — это про-

цесс, который может осуществляться как самими

членами проектной команды, так и внешним или

внутренним режиссером, которым может быть team

leader, менеджер проектной команды либо руково-

дитель проекта, в любом случае, это внешний про-

цесс, обусловленный поведенческими реакциями

на конфликтную ситуацию и компетентностью лица,

осуществляющего регулирование. Данный процесс

может зависеть от разных факторов и предпосылок

к развитию той или иной ситуации, успеху или

неуспеху разрешения конкретного конфликта, что

в дальнейшем может повлиять на эффективность

работы команды в целом.

Важным результатом данного исследования яв-

ляется обнаружение корреляции между установоч-

ными характеристиками членов команды и эффек-

тивностью работы проектных команд. Так, обнару-

женная положительная корреляция между предрас-

положенностью сотрудников к стилю разрешения

конфликтов «сотрудничество» и эффективностью

работы проектных команд позволяет нам говорить

о возможности прогнозирования эффективности

вызывающего конфликт взаимоотношений. Также

время, проведенное вместе, размывает социальные

различия между членами группы, способствуя их

взаимопониманию и снижению межличностной

напряженности и конфликтности. Одновременно

с этим в данном исследовании содержится вывод о

том, что гендерный состав проектных команд,

а именно соотношение в команде мужчин и женщин,

не оказывает влияния на конфликтность и произ-

водительность, что позволяет результаты проведен-

ного нами исследования экстраполировать на про-

ектные команды с иным соотношением мужчин и

женщин. Основываясь на представленных резуль-

татах, в дальнейшем мы будем говорить именно о

конфликте задачи и способах разрешения именно

конфликта, ориентированного на задачу.

Вторым фактором, оказывающим положительное

влияние на эффективность проектных команд, яв-

ляется фактический стиль разрешения конфликтов,

среди которых подтверждение нашли такие стили

разрешения конфликтов, как «компромисс» и «со-

трудничество», имеющие положительную корреля-

цию с эффективностью проектных команд. Выбор

стиля разрешения конфликтов важен для эффек-

тивного их разрешения, так как обеспечивает воз-

можность проектным командам уделять наибольшее

внимание стоящим перед ними задачам и соответ-

ствовать критериям для успешного выполнения

проектных задач (например [13; 35]). Если в коман-

де используется стиль урегулирования конфликтов,

который не способствует эффективному решению

проектных конфликтов, то велика вероятность того,

что деятельность команды будет сопряжена с не-

прерывными, возрастающими по силе и времени

протекания конфликтами, поскольку много рабо-

чего времени сотрудников будет потрачено на ре-

акцию и противодействие провокационному кон-

фликтогенному поведению других членов команды,

вместо того, чтобы сосредоточиться на выполняемых

задачах. Члены проектных команд могут приспосо-

биться к атмосфере постоянных и неразрешенных

конфликтов, однако в этом случае может страдать

производительность данных команд, а также удов-

летворенность членов команд совместной работой,

что влечет за собой снижение эффективности со-

вместной работы. Процесс управления конфликтом

охватывает широкий диапазон действий, включая

установление и разъяснение правил поведения,

коммуникацию, решение задач, управление эмоци-

ональным состоянием сторон конфликта [20; 60;


42

той или иной проектной команды в зависимости от

ее состава. Причем предрасположенность сотруд-

ника к данному стилю разрешения конфликтов

положительно коррелирует и с фактическим стилем

разрешения конфликтов, что позволяет говорить

об увеличении вероятности фактического разреше-

ния конфликта, возникающего в проектной коман-

де, именно этим стилем, что в итоге положительно

отразится на эффективности работы проектной

команды. А наличие отрицательной корреляции

между предрасположенностью членов проектной

команды к стилю разрешения конфликтов «конку-

ренция» и эффективностью проектной команды

позволяет говорить о том, что увеличение в коман-

де сотрудников с данной характеристикой может

негативно отразится на успешности данной коман-

ды. Корреляция между предрасположенностью к

стилю разрешения конфликтов «конкуренция» и

фактическим стилем разрешения конфликтов в ходе

данного исследования не выявлена, что может быть

обусловлено различными причинами: либо отсут-

ствием этой взаимосвязи, либо эффективностью

управляющего воздействия менеджеров, сопрово-

ждавших и регулирующих процесс разрешения кон-

фликтов.

Наличие корреляции между доминирующей пред-

расположенностью членов проектных команд к

определенному стилю разрешения конфликтов и

эффективностью проектных команд позволяет не

только прогнозировать уровень успешности работы

той или иной команды, но и с некоторой вероят-

ностью повышать эффективность проектной ко-

манды и вероятность успешной реализации проек-

та в целом на стадии планирования за счет форми-

рования требований к членам проектной команды,

а также в процессе формирования проектных команд.

Данные выводы имеют практическое значение для

повышения успеха реализации проектов организа-

ционных изменений, а также аналогичных проектов

с высокой степенью неопределенности, либо про-

ектов, требующих интеллектуального человеческо-

го ресурса для решения когнитивных задач.

Использование результатов исследования при формировании проектных команд

Основываясь на результатах проведенного ис-

следования и их апробации в ходе проекта органи-

зационных изменений, рекомендации по примене-

нию разработаны по двум направлениям: для про-

ектов организационных изменений или внутренних

проектов, когда команда формируется на основе

действующих отделов из сотрудников, имеющих

опыт совместной работы, и для проектов, в которых

команда формируется из специалистов, не имеющих

опыта совместной работы, либо этот опыт незна-

чителен, и команде проекта предстоит пройти все

стадии жизненного цикла. При разработке данного

раздела автор не претендует на разработку собст-

венной методики формирования проектных команд

и не ставит перед собой такой цели, а лишь обоб-

щает уже имеющиеся знания и методики, добавляя

в них тот элемент новизны, который обусловлен

результатами проведенного автором исследования.

За основу процесса управления персоналом в

проекте принимаются положения стандарта управ-

ления проектами РМВоК, а также рекомендации,

связанные с вопросами проведения организацион-

ных изменений. Рекомендации предлагаются для

проектов высокой степени неопределенности, где

от членов команды требуется решение достаточно

сложных когнитивных задач.

На этапе планирования человеческих ресурсов

руководителю проекта при разработке требований

к членам проектной команды, помимо профессио-

нальных навыков, необходимо уделить внимание

психологическим свойствам будущих сотрудников,

а именно, опираясь на результаты проведенного

исследования, их предрасположенность к опреде-

ленному доминирующему стилю разрешения кон-

фликтов и навыкам межличностного общения. Ре-

комендуется разработать примерный качественный

состав команды управления проектом и проектных

команд с таким учетом, чтобы не допустить доми-

нирования в проектных командах сотрудников с

предрасположенностью к стилю разрешения кон-

фликтов «конкуренция», а также подготовить ме-

тодики тестирования с целью выявления психоло-

гических установок членов будущих проектных

команд. При формировании требований к членам

проектной команды необходимо учитывать специ-

фику предстоящего проекта. Так, специфика про-

екта обусловливает формальную структуру команды,

перечень знаний, умений и навыков, которыми

должны владеть члены команды, а также ролевой

состав будущей команды проекта.

На этапе формирования команды проекта руко-

водителю проекта рекомендуется изучить возможных

кандидатов на различные роли в проекте с исполь-

зованием имеющейся информации. С предвари-

тельно отобранными кандидатами необходимо про-


43

вести переговоры с целью выявления их готовности

и желания участвовать в предстоящем проекте, их

знаний в области предстоящей работы, технических

и функциональных навыков, навыков по решению

проблем и принятию решений, повозможности

провести тестирование с применением использо-

ванных в данном исследовании методик, а именно,

методики по определению личностных характеристик

(тест Большая пятерка Bigfive [24]), а также мето-

дики по выявлению предрасположенности к опре-

деленному стилю разрешения конфликтов (адап-

тированная методика выявления стиля разрешения

конфликтов Rahim Organizational Conflict Inventory-II).

Получив все необходимые данные о потенциальных

сотрудниках, руководитель должен отобрать имен-

но тех сотрудников, которые максимально удовлет-

воряют требованиям, причем стараясь соблюдать

запланированный качественный состав проектной

команды, не допуская смещения процентного со-

отношения в сторону сотрудников, имеющих пред-

расположенность к конкурентному стилю разреше-

ния конфликтов, дабы не заложить на этапе фор-

мирования возможные в будущем проблемы в об-

ласти коммуникаций и конфликтности. Причем в

случае незначительной разницы в профессиональ-

ных компетенциях между сотрудниками, претенду-

ющими на одно место в проектной команде, реко-

мендуется отдать предпочтение сотруднику с более

высоким уровнем предрасположенности к стилю

разрешения конфликтов «сотрудничество», так как

в дальнейшем это с высокой вероятностью обеспе-

чит хороший уровень коммуникаций в команде,

эффективное разрешение конфликтов, ориентиро-

ванных на задачи проекта, синергетический эффект

в принятии решений и, соответственно, увеличение

производительности команды.

После отбора кандидатов для участия в проекте

руководителю проекта необходимо встретится с

каждым сотрудником, подтвердить его готовность

к участию в проекте, а также обозначить ему, чего

ждут от сотрудника, принимаемого в проект.

При формировании команды проекта с высокой

степенью неопределенности целесообразно ис-

пользовать межличностный подход, основанный

на постулате о том, что межличностная компетен-

тность увеличивает эффективность деятельности

команды. Фокус данного подхода сосредоточен на

улучшении межличностных отношений в команде

с целью повышения уровня группового доверия,

поощрения совместной поддержки, а также уве-

личения внутрикомандных коммуникаций, чем

обеспечивается профилактика и снижение веро-

ятности возникновения конфликтов взаимоотно-

шений [31].

Использование результатов исследования при формировании команд в проектах организационных изменений

В отличие от обычных проектов, рассмотренных

выше, проекты организационных изменений имеют

свои особенности, обусловленные тем, что проек-

тные команды, осуществляющие организационные

изменения, как правило, формируются на основе

функционирующих отделов и служб компании,

в которой происходит внедрение изменений,

и, соответственно, пользователями результатов

данных изменений являются сами же сотрудники,

продолжившие работу после окончания проекта. Для

реализации подобного рода проектов и управления

ими часто привлекаются внешние консалтинговые

компании, имеющие опыт в реализации подобных

проектов, а также передовые знания в вопросах

современного функционирования предприятий

и организационного дизайна. Тем не менее кон-

салтинговые компании в основном занимаются

вопросами технического преобразования уже в

ходе реализации самого проекта организационных

изменений, упуская подготовительный период,

в котором происходит формирование благоприят-

ных условий для начала реализации организаци-

онных изменений. Это происходит по различным

причинам: от неготовности руководства компании

оплачивать определенный период времени, в кото-

ром не осуществляются активные преобразования,

а происходят только подготовительные мероприятия,

до неготовности самих консультантов осуществлять

подобные виды работ в связи с отсутствием в их штате

специалистов психологической направленности.

Но вне зависимости от того, кем осуществляется

подготовка компании и персонала компании к

проекту организационных изменений, как правило,

руководителем проекта организационных измене-

ний является представитель высшего менеджмента

компании, имеющий высокий уровень заинтересо-

ванности в успехе данного проекта. При разработке

данных рекомендаций автор ориентируется на тех

лиц, которые будут как проводить подготовитель-

ные работы для начала проекта организационных

изменений, так и осуществлять непосредственное

руководство проектом.


44

При принятии решения о необходимости реали-

зации в компании проекта организационных изме-

нений и взятии курса на реализацию данного про-

екта ответственное лицо — руководитель проекта —

должен понять и оценить глубину необходимых

преобразований, их объем, т.е. иметь понимание

о том, какие подразделения компании будут во-

влечены в данный проект, а также текущий уровень

готовности компании к преобразованиям, как тех-

нический, так и уровень психологической готов-

ности сотрудников, подлежащих вовлечению в

проект.

Оценку уровня психологической готовности со-

трудников рекомендуется осуществлять на основе

использованной в данном исследовании адаптиро-

ванной методики выявления антецедентов воспри-

ятия организационных изменений [38]. Одновре-

менно с этим необходимо выявить предрасполо-

женность к определенному стилю разрешения кон-

фликтов, используя рекомендованную методику

(адаптированная методика выявления стиля разре-

шения конфликтов Rahim Organizational Conflict

Inventory-II). На основе полученных данных оценить

уровень психологической готовности к организа-

ционным изменениям, а также соотношение со-

трудников с предрасположенностью к различным

стилям разрешения конфликтов в предполагаемых

проектных командах. Влияние психологической

готовности сотрудников к организационным изме-

нениям в ходе нашего исследования не было выяв-

лено, но уровень ее на исследуемом предприятии

был гораздо выше среднего, что говорит о положи-

тельном отношении подавляющего большинства

вовлекаемого в проект персонала к реализуемому

проекту организационных изменений и высоком

уровне связываемой с этим проектом справедливо-

сти. Исходя из этого, можно сделать выводы, что

реализация проекта организационных изменений

на исследуемом предприятии происходила в благо-

приятной среде, факторы негативного психологи-

ческого отношения были нивелированы и, соответ-

ственно, снижению эффективности реализуемого

проекта и деятельности вовлеченных в него людей

могли способствовать иные факторы. Данные вы-

воды соответствуют мнениям других исследователей

проблемы организационных изменений, которые

поддерживают идею о том, что успешнее проект

организационных изменений будет реализовывать-

ся в позитивной обстановке, среди сотрудников,

готовых к преобразованиям.

Таким образом, если показатели психологической

готовности к организационным изменениям ниже

среднего уровня, необходимо проведение меропри-

ятий для повышения уровня психологической го-

товности. Данными мероприятиями могут быть

внутриорганизационные мероприятия, позициони-

рующие положительное действие изменений, пред-

ставление и обсуждение историй успеха компаний,

придерживающихся инновационной стратегии,

дополнительное обучение ведущих сотрудников в

подразделениях, зарубежные стажировки в компа-

ниях-партнерах, успешно внедривших инновации,

и другие мероприятия.

Одновременно с этим, получив сведения о ка-

чественном составе подразделений компании в

соответствии с данными о предрасположенности

к определенному стилю разрешения конфликтов,

необходимо обеспечить нужное соотношение со-

трудников в планируемых проектных командах с

таким учетом, чтобы предполагаемые команды

состояли из сотрудников с предрасположенностью

к различным стилям разрешения конфликтов, же-

лательно с преобладанием сотрудников, имеющих

в качестве основного стиль разрешения конфлик-

тов «сотрудничество» либо «компромисс», и не

допускать преобладания в команде сотрудников с

предрасположенностью к стилю разрешения кон-

фликтов «конкуренция». Эти мероприятия воз-

можно провести за счет кадровой работы, переме-

стив сотрудников по подразделениям, или иных

действий.

Также в рамках подготовки к реализации проек-

та организационных изменений необходимо обес-

печить будущим менеджерам проектных команд

повышение квалификации в аспектах психологи-

ческой подготовки и в сфере конфликт-менеджмен-

та, что в ходе реализации проекта позволит им наи-

более эффективно управлять возникающими кон-

фликтами с целью повышения эффективности

работы проектных команд.

Психологическая подготовка менеджеров имеет

большое значение при решении ими как повсе-

дневных задач, так и задач, связанных с проектной

деятельностью, потому что неотъемлемой и, как

правило, основной является часть их деятельности,

которая связана с людьми. У человека неотъемлемым

качеством, обусловливающим его поведение и по-

ступки, является психика, проявляющаяся во всех

формах его деятельности. Свойствами психики об-

условлены и конфликты, возникающие между со-


45

трудниками, поэтому компетентность менеджера в

психологических аспектах позволит ему наиболее

успешно осуществлять меры по предупреждению

или ослаблению эмоциональных (межличностных,

конфликтов взаимоотношений) конфликтов за счет

нейтрализации агрессивных чувств и устремлений

людей. Предотвращение возникновения эмоцио-

нального конфликта возможно только на основе

глубокого психологического анализа, выявления

мотивов людей, работающих в команде, и создания

благоприятных условий для их функционирования,

что обеспечит снижение действия конфликтогенных

факторов. Причем процесс создания таких условий

не является действием сиюминутным, а представ-

ляет собой будничную, повседневную системати-

ческую деятельность и заключается в создании в

коллективе комфортной нравственно-психологи-

ческой атмосферы, снижающей вероятность воз-

никновения агрессивных устремлений, способст-

вующих развитию тяжелого эмоционального кон-

фликта, способного оказать деструктивное воздей-

ствие на производительность подразделения либо

проектной команды.

В качестве рекомендаций можно привести ряд

методов социально-психологического, морально-

этического и организационно-управленческого

характера, которые способствуют созданию благо-

приятного психологического климата в подразде-

лениях, укреплению сотрудничества и взаимопо-

мощи между сотрудниками, тем самым понижая

вероятность возникновения эмоционального кон-

фликта или конфликта взаимоотношений:

• метод согласия, заключающийся в вовлечении

сотрудников, планируемых к участию в проекте

организационных изменений, в совместные ме-

роприятия, возможно, направление на обсужде-

ние передового опыта предприятий отрасли,

в которой работает компания, с целью не только

изучения передовых методов и практик функци-

онирования и их выгод, но и обеспечения им

наиболее широкого поля совместных интересов

и опыта решения совместных задач, что наибо-

лее актуально в случае, если при проведении

проекта организационных изменений планиру-

ется перемещение кадров с целью обеспечения

оптимального состава проектных команд;

• метод доброжелательности, или эмпатии, заклю-

чающийся в развитии у сотрудников способности

понимать своих коллег, сопереживать их чувствам

и состояниям, оказать поддержку в сложных

ситуациях, связанных с решением как профес-

сиональных задач, так и вопросов личного ха-

рактера, если такая необходимость существует.

Данный метод имеет особую актуальность в си-

туациях кризисного характера, неопределенности

и имеет своей целью исключение факторов не-

вежливости, агрессивности и враждебности в

коллективе, а также выражения сочувствия и

сострадания сотрудникам, попавшим по той или

иной причине в тяжелое положение;

• метод сохранения репутации партнера, основан-

ный на уважении чувства собственного досто-

инства и личности оппонента вне зависимости

от возникновения той или иной ситуации про-

тиворечия и подразумевающий под собой при-

знание и уважение личности своего коллеги по

подразделению, либо проектной команде, чем

обеспечивается ответная реакция оппонента и

стимулируется отношение его к нашему автори-

тету. Данный метод является не только методом

профилактики и предотвращения конфликтов,

но и залогом успеха в любых формах межлич-

ностного общения;

• метод взаимного дополнения заключается в фор-

мировании коллективов или проектных команд

из людей с различными способностями, необ-

ходимыми для выполнения задачи, и обеспечи-

вающий как более полное раскрытие способно-

стей каждого сотрудника для успешной реали-

зации, так и снижение уровня конкуренции

внутри подразделения или проектной команды.

Данный метод порождает внутри команды некие

взаимонеобходимость и взаимозависимость, что

способствует повышению уровня взаимоуваже-

ния в ходе проекта и снижает вероятность воз-

никновения эмоциональных конфликтов;

• метод недопущения дискриминации людей требует

исключения подчеркивания превосходства од-

ного партнера над другим и каких бы то ни было

других различий между ними;

• метод психологического поглаживания, заключа-

ющийся в регулировании чувств и настроений

людей различными способами, в зависимости от

их склонности, через похвалы, материальное

вознаграждение, выделение их заслуг, предостав-

ление дополнительного времени отдыха и инди-

видуального рабочего времени и другие меро-

приятия. Цель данного метода заключается в

снижении уровня психологической напряжен-

ности в коллективе и поощрении полезной дея-


46

тельности сотрудников в рамках проекта, спо-

собствовании эмоциональной разрядке и созда-

нии комфортной эмоциональной среды для

каждого члена команды, чем обеспечивается

снижение вероятности возникновения конфлик-

тов взаимоотношений.

При условии формирования благоприятной об-

становки для успешной реализации проекта орга-

низационных изменений дальнейший процесс

управления человеческими ресурсами соответству-

ет общим положениям и практикам управления

командой в проекте.

Использование результатов исследования при разрешении конфликтов в ходе реализации проекта

Основываясь на результатах проведенного ис-

следования, мы можем говорить о положительном

влиянии фактических стилей разрешения конфлик-

тов «компромисс» и «сотрудничество» на эффек-

тивность проекта.

Стиль «компромисс» подразумевает тактику вза-

имных уступок по проблемному вопросу, в ходе

которой стороны конфликта находят точки сопри-

косновения своих позиций и мнений и частично

принимают позицию своего оппонента, в то же

время оставаясь при своем мнении. «Компромисс»,

как правило, является первым шагом к следующе-

му стилю разрешения конфликтов — «сотрудниче-

ству», в ходе которого стороны, взаимодействуя друг

с другом, находят оптимальное решение, устраива-

ющее все стороны конфликта, ведущее к полному

разрешению конфликта и возможности использо-

вания обоюдного решения в интересах команды,

особенно если объектом конфликта являлась про-

блема, связанная с задачей проекта.

Разрешение конфликта как «компромиссным»

стилем, так и стилем «сотрудничество» подразуме-

вает наличие активной фазы взаимодействия кон-

фликтующих сторон в поиске взаимоприемлемого

решения посредством высказываний своих позиций

относительно предмета спора, обсуждения, прове-

дения дискуссий и переговоров, нахождения точек

совпадения мнений и интересов.

Менеджеру, осуществляющему управление кон-

фликтами в проектной команде, для успешного

разрешения конфликтов данными стилями необ-

ходимо при возникновении конфликтной ситуации

(спора по решению задачи проекта) произвести

углубленное изучение конфликтной ситуации, воз-

можно, с составлением карты конфликта, в которой

надо отразить суть проблемы, состав участников и

их личностные характеристики, а также конфлик-

тогенные и конфликтоэллиминирующие факторы.

Помимо информации о конфликте и его участниках

менеджеру необходимо позаботиться об организации

условий для проведения разрешения данного кон-

фликта. Процесс разрешения конфликта можно

разделить на несколько этапов:

• назначение времени и места проведения обсуж-

дений или переговорного процесса по проблеме

и обеспечение участия всех сторон в разрешении

конфликта. Причем время и место необходимо

выбирать таким образом, чтобы решение про-

блемы по конфликтной ситуации не накладыва-

лось на другие функциональные действия сторон

конфликта в рамках подразделения, дабы обес-

печить наиболее полное вовлечение участников

в обсуждение и исключить их преждевременное

выбытие из переговорного процесса, тем самым

обеспечив полноценный поиск эффективного

взаимовыгодного решения;

• создание благоприятной обстановки, обеспечи-

вающей конструктивный процесс и исключающей

воздействие внешних раздражающих факторов,

способных негативно сказаться на отношении

участников конфликтной ситуации к решаемой

проблеме;

• установление правил переговорного процесса

(некой формализации), обеспечивающих проте-

кание процесса разрешения конфликта в допу-

стимых рамках и обозначение с определенной

долей оптимизма общей цели, к которой сторо-

нам в ходе обсуждения необходимо прийти;

• обозначение возникшей проблемы, ее сути и

предложение сторонам высказать свои позиции

относительно вопроса, подлежащего разреше-

нию;

• заслушивание позиций сторон, выявление их

истинных интересов и точек зрения, выявление

«зон согласия» и расширение этих зон в ходе

обсуждения, выявление причин разногласия и

организация поиска оптимального устраиваю-

щего стороны решения, воздерживаясь от кри-

тики оппонентов, акцентируя внимание на

позитивных моментах и фиксируя промежу-

точные результаты. В ходе обсуждения необ-

ходим контроль уровня накала спора с целью

предотвращения переноса фокуса с проблемы

конфликта на личности участников, т.е. прео-


47

бразования конфликта задачи в конфликт вза-

имоотношений;

• принятие и фиксация решения, максимально

удовлетворяющего позициям сторон и задаче про-

екта, выявление оставшихся противоречий и осо-

бых мнений участников конфликта, при возмож-

ности разрешение этих противоречий и разработ-

ка способов по внедрению принятого решения.

Совместно принятое решение в ходе конфлик-

тной ситуации, как правило, превосходит по ка-

честву решения, принятые индивидуально, что

позитивно влияет на результаты выполнения про-

екта, и подтверждение этому было найдено в ходе

проведенного исследования, выявившего наиболь-

шую эффективность команд, осуществляющих

решение проблемных ситуаций совместными ме-

тодами. Групповое решение превосходит индиви-

дуальное за счет большего количества идей при его

разработке, стимулирования критических замеча-

ний в ходе обсуждения, а также внедрение груп-

пового решения происходит легче, так как внедря-

ющие его субъекты, как правило, участвовали в

его разработке.

В то же время менеджеру проектной команды

необходимо помнить о некоторых негативных мо-

ментах принятия группового решения, обусловлен-

ных эффектом «огруппления мышления», резуль-

татом которого может быть принятие более риско-

ванных решений. Другими проявлениями эффекта

«огруппления мышления» могут выступать иллюзия

неуязвимости, безграничная вера в непогрешимость

групповых действий, игнорирование неприятной

или неугодной информации, негативная стереоти-

пизация посторонних, групповое давление на не-

согласных, самоцензура, иллюзия единодушия,

ограничение возможностей участия посторонних в

формировании группового мнения и принятия ре-

шений. Нейтрализация подобных явлений осуществ-

ляется за счет психологического разнообразия со-

трудников, входящих в команду проекта, что отра-

зилось в проведенном исследовании — наиболее

высокий уровень эффективности показали коман-

ды с различными типами сотрудников, а также за

счет эффективной работы менеджера проектной

команды, способного к сбору и анализу разносто-

ронней информации, поощрению различных мне-

ний и высказываний, в том числе и возражений,

развитию в команде свободы мнений и беспри-

страстности, проведению «мозговых штурмов»

и других форм обсуждений.

Одним из важных элементов конфликт-компе-

тентности менеджера проектной команды является

его медиативная компетентность, т.е. его способность

участвовать в процессе разрешения конфликтов в

качестве посредника, действующего с целью оказа-

ния содействия процессу переговоров между участ-

никами конфликта. От уровня его компетентности

в данных вопросах во многом зависит результат

обсуждения проблем в проектной команде, разре-

шение споров и возникающих конфликтов. Посред-

ническая (медиативная) деятельность менеджера

может осуществляться в различных формах. В рам-

ках данной деятельности менеджер проектной ко-

манды при разрешении конфликта способствует

поиску оптимального решения посредством оказа-

ния содействия сторонам в изучении проблемы,

анализа разногласий и оценки предложений, ак-

центирования участников конфликта на общности

их интересов в споре или создания этой общности

через включение вопроса спора в контекст общей

задачи проектной команды, контроля и регулиро-

вания спорного пространства, фокусирования имен-

но на проблеме конфликта, выдвижения собствен-

ных идей и вариантов, оказания помощи в выра-

ботке критериев объективности принимаемых ре-

шений и фиксации результатов разрешенного

конфликта.

Основными моделями медиативной деятельно-

сти являются фасилитаторство, консультационное

посредничество, посредничество с элементами ар-

битража.

Фасилитаторство (от англ. facilitate — облегчать).

При данной модели посреднического поведения

роль менеджера проектной команды в ходе кон-

фликта заключается в основном в обеспечении про-

цесса разрешения конфликта в организационном

контексте без активного участия в процессе обсу-

ждения и помощи в выработке решения. Основной

задачей медиатора в данной модели является на-

правление процесса конфликта в формализованные

рамки и фиксация принятого решения участниками

конфликта.

Консультационное посредничество. В данной мо-

дели посреднической деятельности менеджер может

оказывать сторонам спора консультационные услу-

ги по тем или иным вопросам конфликта, особен-

но в тех случаях, когда возникает тупиковая ситу-

ация. Причем, как правило, мнение посредника не

является обязательным для сторон конфликта,

а может лишь являться импульсом выхода из пато-


48

вой ситуации и возможной отправной точкой для

выработки сторонами взаимоприемлемого решения.

Посредничество с элементами арбитража. При

реализации данной модели роль посредника доста-

точно велика, он может выступать здесь активным

звеном рассмотрения спорной ситуации, при этом

направляя стороны не только в организационных

рамках процесса разрешения конфликта, но и уча-

ствуя в инициировании идей за счет задавания во-

просов и высказывания собственного мнения, что

гарантирует сторонам достижение общего решения

конфликта. Данная модель медиативной деятель-

ности наиболее актуальна и релевантна для решения

конфликтов в проектных командах.

Менеджер проектной команды при разрешении

конфликтов может использовать любую модель

медиативной деятельности в зависимости от соста-

ва участников конфликта, вопроса спора, характе-

ра взаимоотношения сторон и конфликт-компетен-

тности самого менеджера, но основной задачей его

деятельности должно являться продуктивное раз-

решение конфликта в интересах проектной задачи

и недопущение перетекания конфликта в русло

межличностных отношений участников проекта.

Заключение

Конфликт является неотъемлемой частью об-

щественных отношений, взаимодействия людей

как в процессе обычной жизни, так и в процессе

их профессиональной деятельности. В рамках про-

ектной деятельности конфликт не только неизбе-

жен, но и высоковероятен ввиду специфики данной

деятельности. Чем выше уровень неопределенности,

тем больше вероятность возникновения конфликтных

ситуаций, связанных с различными факторами.

Управление конфликтами — одна из важных

составляющих компетентности проектного менед-

жера, так как предотвращение конфликтов, профи-

лактика их возникновения, а также правильное их

разрешение играет значимую роль для успешной

реализации проектов.

Проведенное исследование подтвердило роль

стиля разрешения конфликтов в проектной деятель-

ности и влияние выбора этого стиля на эффективность

работы проектной команды, что дает специалистам-

практикам больше информации о принципах пове-

дения в конфликтных ситуациях, связанных с орга-

низационными изменениями, а значит, позволяет

повысить эффективность реализуемых проектов.


1. Багратиони К.А. Психологический подход к конфликт-

менеджменту проектов: типология, причины, управ-

ление Ч. 1 [Текст] / К.А. Багратиони // Управление

проектами и программами. — 2011. — № 3. —

С. 210–219.

2. Багратиони К.А. Психологический подход к конфликт-

менеджменту проектов: типология, причины, управле-

ние. Ч. 2 [Текст] / К.А. Багратиони // Управление про-

ектами и программами. — 2011. — № 4. — С. 280–290.

3. Багратиони К.А. Управление изменениями: факторы,

влияющие на успех проекта [Текст] / К.А. Багратиони //

Российский журнал управления проектами. — 2013. —

№ 4. — С. 56–64.

4. Багратиони К.А. Управление рисками в проектах: пси-

хологический подход. Ч. 1 [Текст] / К.А. Багратиони,

С.А. Решетко, М.А. Кирина // Проблемы теории и пра-

ктики управления. — 2015. — № 5. — С. 100–107.

5. Багратиони К.А. Управление рисками в проектах: пси-

хологический подход. Ч. 2 [Текст] / К.А. Багратиони,

С.А. Решетко, М.А. Кирина // Проблемы теории и пра-

ктики управления. — 2015. — № 6. — С. 75–85.

6. Лебедев А.Н. Инкорпоративность группы как фактор

сопротивления изменениям в организации [Текст] /

А.Н. Лебедев, К.А. Багратиони // Управление проекта-

ми и программами. — 2013. — № 1. — С. 62–68.

7. Прилипко А.Г. Подходы и средства для управления

проектами НИОКР [Текст] / А.Г. Прилипко, К.А. Багра-

тиони // Информационные технологии и вычислительные

системы. — 2015. — № 1. — С. 69–76.

8. Разу М.Л. Управление программами и проектами: 17-мо-

дульная программа для менеджеров «Управление раз-

витием организации». Модуль 8 [Текст] / М.Л. Разу,

В.И. Воропаев, Ю.В. Якутин. — М.: ИНФРА-М, 2000. —

320 с.

9. Ципес Г.Л. Менеджмент проектов в практике совре-

менной компании [Текст] / Г.Л. Ципес, А.С. Товб. — М.:

Олимп, 2006. — 304 с.

10. Amason A.C. Good and Bad Conflict in Strategic Decision

Making. Strategic Decisions, Springer US, 1997, pp. 51–63.

11. Ancona D., Chong C. Entrainment: Pace, cycle, and rhythm

in organizational behavior // Research in Organizational

Behavior, 1996, 18, pp. 251–284.

12. Argyris C. Interpersonal competence and organizational

effectiveness. Dorsey Press, Homewood IL, 1962.

13. Argyris C. Reasoning, learning and action: Individual and

organizational. Jossey-Bass, San Francisco, 1982.

14. Arrow H., Poole M.S., Henry K.B., Wheelan S., Moreland R.

Time, change, and development: The temporal perspective

on groups. Small Group Research, 2004, 35, pp. 73–105.

15. Barrick M.R., Mount M.K., Judge T.A. Personality and

performance at the beginning of the new millennium: What

do we know and where do we go next? // International

Journal of Selection and Assessment, 2001, 9, pp. 9–30.

16. Belout A., Gauvreau C. Factors influencing project success:

the impact of human resource management // Interna-

tional Journal of Project Management, 2004, 22, pp. 1–11.

17. Blake R., Mouton J. The managerial grid. Houston, TX:

Gulf, 1964.

18. Bolognese A. Employee Resistance to Organizational

Change. Winthrop University, Rock Hill, 2002.


49

19. Bourgeois L.J. Strategic goals, environmental uncertainty,

and economic performance in volatile environ-ments //

Academy of Management Journal, 1985, 28, pp. 548–573.

20. Brett J. Negotiating globally: How to negotiate deals, resolve

disputes, and make decisions across cultural boundaries.

Jossey-Bass, San Francisco, 2001.

21. Burnes B., Cooke B. The past, present and future of or-

ganization development: taking the long view // Human

Relations, 2012, vol. 65, no. 11, pp. 1395–1429.

22. Choi M. Employees' attitudes toward organizational change:

a literature review // Hum. Resour. Manag., 2011, 50 (4),

pp. 479–500.

23. Cicmil S. Implementing organizational change projects:

impediments and gaps // Strateg. Chang., 1999, 8 (2),

pp. 119–129.

24. Coser K. The functions of Social Conflict. Glencoe IL, Fre

Press, 1956.

25. Crawford L., Aitken A., Hassner-Nahmias A. Project Man-

agement and Organizational Change. Project Management

Institute, Inc., Newtown Square, PA, 2014.

26. Crawford L., Hassner-Nahmias A.H. Competencies for

managing change // International Journal Of Project Man-

agement, 2010, 28 (4), pp. 405–412.

27. De Dreu C. Productive conflict: The importance of conflict

management and conflict issues. In C. de Drew & E. Van

de Vliert (Eds.), Using conflict in organizations. Sage,

London, 1997, pp. 9–22.

28. De Dreu C. When too little or too much hurts: Evidence for

a curvilinear relationship between task conflict and innova-

tion in teams // Journal of Management, 2006, 32(1),

pp. 83–107.

29. De Dreu C., Van Vianen A. Managing relationship conflict

and the effectiveness of organizational teams // Journal of

Organizational Behavior, 2001, 22/3, pp. 309–328.

30. De Mascia S. Project psychology: using psychological

models and techniques to create a successful project.

Gower, 2012.

31. Desivilya H., Yagil D. The role of emotions in conflict man-

agement: The case of work teams // International Journal

of Conflict Management, 2005, 16, pp. 55–56.

32. Deutsch M. Conflicts: Productive and Destructive // Journal

of Social Issues, 1969, 25, pp. 7–41.

33. Deutsch M. The Resolution of Conflict. Constructive and

Destructive Processes. Yale University Press, New Haven,

1973.

34. Edelmann R. Interpersonal conflicts at work. Exeter, Unit-

ed Kingdom: British Psychological Society, 1993.

35. Edmondson A. Psychological safety and learning behavior

in work teams // Administrative Science Quarterly, 1999,

44, pp. 350–383.

36. Eisenhardt K., Schoonhoven C. Organizational growth:

Linking founding team, strategy, environment, and growth

among US semiconductor ventures, 1978–1988 // Admin-

istrative Science Quarterly, 1990, 35, pp. 504–529.

37. Evan W. Conflict and Performances in R&D organizations //

Industrial Management Review, 1965, 7, pp. 37–46.

38. Fugate M., Prussia G.E., Kinicki A.J. Managing Employee

Withdrawal During Organizational Change: The Role of

Threat Appraisal // Journal of Management, 2012, vol. 38,

no. 3, pp. 890–914.

39. Gardner P.J. Organizational change: all we want is better

projects — why so difficult? AACE Int. Trans., PM. 03.1–PM.

03.25, 2009.

40. Griffith-Cooper B., King K. The partnership between project

management and organizational change: integrating change

management with change leadership // Perform. Improv.,

2007, 46 (1), pp. 14–20.

41. Henrie M., Sousa-Poza A. Project management: a cultural

literary review // Project Management Journal, 2005,

vol. 36, no. 1, pp. 5–14.

42. Hornstein H. The integration of project management and

organizational change management is now a necessity //

International Journal Of Project Management, 2016, 33(2),

pp. 291–298.

43. Jehn K., Shah P. Interpersonal relationship and task per-

formance: An examination of mediating processes in friend-

ship and acquaintances groups // Journal of Personality

and Social Psychology, 1997, 72, pp. 775–790.

44. Jehn K.A. A multimethod examination of the benefits and

detriments of intragroup conflict // Administrative Science

Quarterly, 1995, 40, pp. 256–282.

45. Kaminsky J.B. Impact of Non-Technical Leadership Prac-

tices on IT Project Success. Webster University, St. Louis,

2010.

46. Kelley H.H. Personal relationship. NJ: Erlbaum, Hillsdale,

1979.

47. Kenny J. Effective project management for strategic in-

novation and change in an organizational context // Proj.

Manag. J., 2003, 34 (2), pp. 43–53.

48. Kolodny H. Integrating Project and Change Management.

Visiting Speaker Series John Molson School of Business,

Concordia University (Friday, April 9), 2004.

49. Kuhn T., Poole M.S. Do conflict management styles affect

group decision making? Evidence from a longitudinal field

study // Human Communication Research, 2000, 26,

pp. 558–590.

50. Levine H.G., Rossmore D. Diagnosing the human threats

to information technology implementation: a missing factor

in systems analysis illustrated in a case study // J. Manag.

Inf. Syst., 1993, 10 (2), pp. 55–73.

51. Lundy V., Morin P.-P. Project leadership influences resist-

ance to change: the case of the Canadian public service //

Proj. Manag. J., 2013, 44 (4), pp. 45–64.

52. MacKay B., Chia R. Choice, Chance, and Unintended

Consequences in Strategic Change: A Process Understand-

ing of the Rise and Fall of NorthCo Automotive // Academy

of Management Journal, 2013, 56(1), pp. 208–230.

53. Mason R.O., Mitroff I.I. Challenging strategic planning as-

sumptions. Wiley, Ney Work, 1981.

54. Morrill C., Thomas K. Organizational conflict-management

as disputing process: The problem of social escalation //

Human Communicat ion Research, 1992, 18(3) ,

pp. 400–428.

55. Nolan W., Nolan V., Nolan L. (1986). Perceptions of ineq-

uity, satisfaction and conflict in task-oriented groups //

Human Relations, 39, pp. 1033–1052.

56. Parker D., Verlinden A., Nussey R., Ford M., Pathak R.D.

Critical evaluation of project-based performance manage-

ment: change intervention integration. Int. J. Product. Per-

form. Manag., 2013, 62 (4), pp. 407–419.

57. Partington D., Pellegrinelli S., Young M. Attributes and

levels of programme management competence: an interpre-

tive study // International Journal of Project Management,

2005, 23 (2), pp. 87–95.

58. Peterson R., Behfar K.J. The dynamic relationship between

performance feedback, trust, and conflict in groups:

A longitudinal study // Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 2003, 92, pp. 102–112.

59. Piderit S.R. Rethinking resistance and recognizing am-

bivalence: a multidimensional view of attitudes toward an


50

organizational change // Acad. Manag. Rev., 2000 25 (4),

pp. 783–794.

60. Pondy L. Reflections on organizational conflict // Journal

of Organizational Behavior, 1992, 13, pp. 257–261.

61. Putnam L., Poole M.S. Conflict and negotiation. In F. Ja-

blin, L. Putnam, K. Roberts & L. Porter (1987). Handbook

of organizational communication: An interdisciplinary per-

spective Newbury Park, CA: Sage, 1987, pp. 549–599.

62. Rahim M.A. A measure of styles of handling interpersonal

conflict // Academy of Management Journal, 1983, 26,

pp. 368–376.

63. Rahim M.A. Toward a theory of managing organizational

conflict // International Journal of Conflict Management,

2002, 13, pp. 206–235.

64. Roseman I., Wiest C., Swartz T. Phenomenology, behaviors

and goals differentiate emotions // Journal of Personality

and Social Psychology, 1994, 67, pp. 206–221.

65. Ruble T., Thomas K. Support for a two-dimensional mod-

el of conflict behavior // Organizational Behavior and Human

Performance, 1976, 16, pp. 143–155.

66. Sadeh A., Dvir D., Malach-Pines A. The Implications of P-O

Fit Theory to Project Management // The International

Journal of Technology, Knowledge and Society, 2007, 3,

pp. 7–17.

67. Schweiger D., Sandberg W. The utilization of individual

capabilities in group approaches to strategic decision

making // Strategic Management Journal, 1989, 10,

pp. 31–43.

68. Schwenk C. Conflict in organizational decision making: An

exploratory study of its effects in for-profit and non-for-

profit organizations // Management Science, 1990, 36,

pp. 436–438.

69. Scott-Young C., Samson D. Project success and project

team management: Evidence from capital projects in the

process industries // Journal of Operations Management,

2008, vol. 26, no. 6, pp. 749–766.

70. Shah P., Jehn K.A. Do friends perform better than acquaint-

ances? The interaction of friendship, conflict and task //

Group Decision and Negotiation, 1993, 2, pp. 149–166.

71. Shenhar A.J. From Theory to Practice: Toward A Typology

of Project Management Styles // IEEE Transactions on

Engineering Management, 1998, vol. 45, no.1, pp. 33–48.

72. Staw B., Sandelands L., Dutton J. Threat-rigidity effects in

organizational behavior: A multilevel analysis // Administra-

tive Science Quarterly, 1981, 26, pp. 501–524.

73. Tjosvold D., Hui C., Yu Z. Conflict management and task

reflexivity for team in-role and extra-role performance in

China // International Journal of Conflict Management, 2003,

14, pp. 141–163.

74. Turner J., Zolin R. Forecasting success on large projects:

Developing reliable scale to predict multiple perspectives

by multiple stakeholders over multiple time frames // Project

Management Journal, 2012, pp. 87–99.

75. Wall J., Callister R. Conflict and its management // Journal

of Management, 1995, 21, pp. 515–558.

76. Wilson D.C., Butter R.J., Cray D., Hickson D.J., Mallory J.R.

Breaking the bounds of organization in strategic decision

making // Human Relation, 1986, 39, pp. 309–332.

References

1. Bagrationi K.A. Psikhologicheskiy podkhod k konflikt-

menedzhmentu proektov: tipologiya, prichiny, upravlenie

[Psychological approach to conflict-management of projects:

typology, causes, management]. Upravlenie proektami i

programmami [Management of projects and programs].

2011, I. 3, pp. 210–219.

2. Bagrationi K.A. Psikhologicheskiy podkhod k konflikt-

menedzhmentu proektov: tipologiya, prichiny, upravlenie

[Psychological approach to conflict-management projects:

typology, causes, management]. Upravlenie proektami i

programmami [Management of projects and programs].

2011, I. 4, pp. 280–290.

3. Bagrationi K.A. Upravlenie izmeneniyami: faktory, vliyay-

ushchie na uspekh proekta [Change management: factors

affecting the success of the project]. Rossiyskiy zhurnal

upravleniya proektami [Russian Journal of Project Manage-

ment]. 2013. № 4. S. 56–64.

4. Bagrationi K.A., Reshetko S.A., Kirina M.A. Upravlenie

riskami v proektakh: psikhologicheskiy podkhod [Risk man-

agement in projects: a psychological approach]. Problemy

teorii i praktiki upravleniya [Problems of theory and practice

of management]. 2015, I. 5, pp. 100–107.

5. Bagrationi K.A., Reshetko S.A., Kirina M.A. Upravlenie

riskami v proektakh: psikhologicheskiy podkhod [Risk man-

agement in projects: a psychological approach]. Problemy

teorii i praktiki upravleniya [Problems of theory and practice

of management]. 2015, I. 6, pp. 75–85.

6. Lebedev A.N., Bagrationi K.A. Inkorporativnost' gruppy

kak faktor soprotivleniya izmeneniyam v organizatsii

[Group's incorporation as a factor of resistance to chang-

es in the organization]. Upravlenie proektami i program-

mami [Management of projects and programs]. 2013, I. 1,

pp. 62–68.

7. Prilipko A.G., Bagrationi K.A. Podkhody i sredstva dlya

upravleniya proektami NIOKR [Approaches and means for

project management of R&D]. Informatsionnye tekhnologii

i vychislitel'nye sistemy [Information technologies and com-

puter systems]. 2015, I. 1, pp. 69–76.

8. Razu M.L. Upravlenie programmami i proektami: 17-modul'naya

programma dlya menedzherov "Upravlenie razvitiem or-

ganizatsii". Modul' 8 [Program and project management: a

17-module program for managers "Managing the develop-

ment of the organization." Module 8]. Moscow, INFRA-M

Publ., 2000. 320 p.

9. Tsipes G.L. Menedzhment proektov v praktike sovremen-

noy kompanii [Project management in the practice of a

modern company]. Moscow, Olimp Publ., 2006. 304 p.

10. Amason A.C. (1997). Good and Bad Conflict in Strategic

Decision Making. Strategic Decisions, Springer US, 51–63.

11. Ancona D., Chong C. (1996). Entrainment: Pace, cycle,

and rhythm in organizational behavior. Research in Or-

ganizational Behavior, 18, 251–284.

12. Argyris C. (1962). Interpersonal competence and organi-

zational effectiveness. Dorsey Press, Homewood IL.

13. Argyris C. (1982). Reasoning, learning and action: Indi-

vidual and organizational. Jossey-Bass, San Francisco.

14. Arrow H., Poole M. S., Henry K. B., Wheelan S., More-

land R. (2004). Time, change, and development: The

temporal perspective on groups. Small Group Research,

35, 73–105.

15. Barrick M.R., Mount M.K., Judge T.A. (2001). Personality

and performance at the beginning of the new millennium:

What do we know and where do we go next? International

Journal of Selection and Assessment, 9, 9–30.

16. Belout A., Gauvreau C. (2004). Factors influencing project

success: the impact of human resource management. In-

ternational Journal of Project Management, 22, 1–11.

17. Blake R., Mouton J. (1964).The managerial grid. Houston,

TX: Gulf.


51

18. Bolognese A. (2002). Employee Resistance to Organiza-

tional Change. Winthrop University, Rock Hill.

19. Bourgeois L.J. (1985). Strategic goals, environmental un-

certainty, and economic performance in volatile environ-

ments. Academy of Management Journal, 28, 548–573.

20. Brett J. (2001). Negotiating globally: How to negotiate deals,

resolve disputes, and make decisions across cultural

boundaries. Jossey-Bass, San Francisco.

21. Burnes B., Cooke B. (2012). The past, present and future

of organization development: taking the long view. Human

Relations, vol. 65, no. 11, 1395–1429.

22. Choi M. (2011). Employees' attitudes toward organiza-

tional change: a literature review. Hum. Resour. Manag.,

50 (4), 479–500.

23. Cicmil S. Implementing organizational change projects:

impediments and gaps. Strateg. Chang., 8 (2) (1999),

pp. 119–129.

24. Coser K. (1956).The functions of Social Conflict. Glencoe

IL, Fre Press,

25. Crawford L., Aitken A., Hassner-Nahmias A. (2014). Project

Management and Organizational Change. Project Manage-

ment Institute, Inc., Newtown Square, PA.

26. Crawford L., Hassner-Nahmias A.H. (2010). Competencies

for managing change. International Journal Of Project

Management, 28 (4), 405–412.

27. De Dreu C. (1997). Productive conflict: The importance of

conflict management and conflict issues. In C. de Drew &

E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in organizations.

Sage, London, 9–22.

28. De Dreu C. (2006). When too little or too much hurts:

Evidence for a curvilinear relationship between task conflict

and innovation in teams. Journal of Management, 32(1),

83–107.

29. De Dreu C., Van Vianen A. (2001). Managing relationship

conflict and the effectiveness of organizational teams.

Journal of Organizational Behavior, 22/3, 309–328.

30. De Mascia S. (2012). Project psychology: using psycho-

logical models and techniques to create a successful pro-

ject. Gower, 2012.

31. Desivilya H., Yagil D. (2005). The role of emotions in con-

flict management: The case of work teams. International

Journal of Conflict Management, 16, 55–56.

32. Deutsch M. (1969). Conflicts: Productive and Destructive.

Journal of Social Issues, 25, 7–41.

33. Deutsch M. (1973). The Resolution of Conflict. Constructive

and Destructive Processes. Yale University Press, New

Haven.

34. Edelmann R. (1993). Interpersonal conflicts at work. Exeter,

United Kingdom: British Psychological Society.

35. Edmondson A. (1999). Psychological safety and learning

behavior in work teams. Administrative Science Quarterly,

44, 350–383.

36. Eisenhardt K., Schoonhoven C. (1990). Organizational

growth: Linking founding team, strategy, environment, and

growth among US semiconductor ventures, 1978–1988.

Administrative Science Quarterly, 35, 504–529.

37. Evan W. (1965). Conflict and Performances in R&D or-

ganizations. Industrial Management Review, 7, 37–46.

38. Fugate M., Prussia G.E., Kinicki A.J. (2012). Managing

Employee Withdrawal During Organizational Change: The

Role of Threat Appraisal. Journal of Management, vol. 38,

no. 3, 890–914.

39. Gardner P.J. (2009). Organizational change: all we want

is better projects — why so difficult? AACE Int. Trans., PM.

03.1–PM. 03.25.

40. Griffith-Cooper B., King K. (2007). The partnership between

project management and organizational change: integrating

change management with change leadership. Perform.

Improv. 46 (1), 14–20.

41. Henrie M., Sousa-Poza A. (2005). Project management: a

cultural literary review. Project Management Journal,

vol. 36, no. 1, 5–14.

42. Hornstein H. (2016). The integration of project management

and organizational change management is now a neces-

sity. International Journal Of Project Management, 33(2),

291-298.

43. Jehn K., Shah P. (1997). Interpersonal relationship and

task performance: An examination of mediating processes

in friendship and acquaintances groups. Journal of Per-

sonality and Social Psychology, 72, 775–790.

44. Jehn K.A. (1995). A multimethod examination of the ben-

efits and detriments of intragroup conflict. Administrative

Science Quarterly, 40, 256–282.

45. Kaminsky J. B. (2010). Impact of Non-Technical Leadership

Practices on IT Project Success. Webster University, St.

Louis.

46. Kelley H.H. (1979). Personal relationship. NJ: Erlbaum,

Hillsdale.

47. Kenny J. (2003). Effective project management for strate-

gic innovation and change in an organizational context.

Proj. Manag. J., 34 (2), 43–53.

48. Kolodny H. (2004). Integrating Project and Change Man-

agement. Visiting Speaker Series John Molson School of

Business, Concordia University (Friday, April 9)

49. Kuhn T., Poole M.S. (2000). Do conflict management

styles affect group decision making? Evidence from a

longitudinal field study. Human Communication Research,

26, 558–590.

50. Levine H.G., Rossmore D. (1993). Diagnosing the human

threats to information technology implementation: a miss-

ing factor in systems analysis illustrated in a case study.

J. Manag. Inf. Syst., 10 (2), pp. 55–73.

51. Lundy V., Morin P.-P. (2013). Project leadership influences

resistance to change: the case of the Canadian public

service. Proj. Manag. J., 44 (4), 45–64.

52. MacKay B., Chia, R. (2013). Choice, Chance, and Unin-

tended Consequences in Strategic Change: A Process

Understanding of the Rise and Fall of NorthCo Automotive.

Academy of Management Journal, 56(1), 208–230.

53. Mason R.O., Mitroff I.I. (1981). Challenging strategic plan-

ning assumptions. Wiley, Ney Work.

54. Morrill C., Thomas K. (1992). Organizational conflict-

management as disputing process: The problem of social

escalation. Human Communication Research, 18(3),

400–428.

55. Nolan W., Nolan V., Nolan L. (1986). Perceptions of ineq-

uity, satisfaction and conflict in task-oriented groups. Human

Relations, 39, 1033–1052.

56. Parker D., Verlinden A., Nussey R., Ford M., Pathak R.D.

(2013). Critical evaluation of project-based performance

management: change intervention integration. Int. J. Prod-

uct. Perform. Manag., 62 (4), 407–419.

57. Partington D., Pellegrinelli S., Young M. (2005). Attributes

and levels of programme management competence: an

interpretive study. International Journal of Project Manage-

ment, 23 (2), 87–95.

58. Peterson R., Behfar K.J. (2003). The dynamic relationship

between performance feedback, trust, and conflict in groups:

A longitudinal study. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 92, 102–112.


52

59. Piderit S.R. (2000). Rethinking resistance and recognizing

ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward

an organizational change. Academy Management Review,

25 (4), 783–794.

60. Pondy L. (1992). Reflections on organizational conflict.

Journal of Organizational Behavior, 13, 257–261.

61. Putnam L., Poole M.S. (1987). Conflict and negotiation. In

F. Jablin, L. Putnam, K. Roberts & L. Porter (1987), Hand-

book of organizational communication: An interdisciplinary

perspective Newbury Park, CA: Sage, 549–599.

62. Rahim M. A. (1983). A measure of styles of handling in-

terpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26,

368–376.

63. Rahim M.A. (2002). Toward a theory of managing organi-

zational conflict. International Journal of Conflict Manage-

ment, 13, 206–235.

64. Roseman I., Wiest C., Swartz T. (1994). Phenomenology,

behaviors and goals differentiate emotions. Journal of

Personality and Social Psychology, 67, 206–221.

65. Ruble T., Thomas K. (1976). Support for a two-dimension-

al model of conflict behavior. Organizational Behavior and

Human Performance, 16, 143–155.

66. Sadeh A., Dvir D., Malach-Pines A. (2007). The Implications

of P-O Fit Theory to Project Management. The Interna-

tional Journal of Technology, Knowledge and Society, 3,

7–17.

67. Schweiger D., Sandberg W. (1989). The utilization of indi-

vidual capabilities in group approaches to strategic decision

making. Strategic Management Journal, 10, 31–43.

68. Schwenk C. (1990). Conflict in organizational decision mak-

ing: An exploratory study of its effects in for-profit and non-

for-profit organizations. Management Science, 36, 436–438.

69. Scott-Young C., Samson D. (2008). Project success and

project team management: Evidence from capital projects

in the process industries.Journal of Operations Manage-

ment, vol. 26, no. 6, 749–766.

70. Shah P., Jehn K.A. (1993). Do friends perform better than

acquaintances? The interaction of friendship, conflict and

task. Group Decision and Negotiation, 2, 149–166.

71. Shenhar A.J. (1998). From Theory to Practice: Toward A

Typology of Project Management Styles. IEEE Transactions

on Engineering Management, vol. 45, no. 1, 33–48.

72. Staw B., Sandelands L., Dutton J. (1981). Threat-rigidity

effects in organizational behavior: A multilevel analysis,

Administrative Science Quarterly, 26, 501–524.

73. Tjosvold D., Hui C., Yu Z. (2003). Conflict management

and task reflexivity for team in-role and extra-role perfor-

mance in China. International Journal of Conflict Manage-

ment, 14, 141–163.

74. Turner J., Zolin R. (2012). Forecasting success on large

projects: Developing reliable scale to predict multiple per-

spectives by multiple stakeholders over multiple time frames.

Project Management Journal, 87–99.

75. Wall J., Callister R. (1995). Conflict and its management.

Journal of Management, 21, 515–558.

76. Wilson D.C., Butter R.J., Cray D., Hickson D.J., Mallory J.R.

(1986). Breaking the bounds of organization in strategic

decision making. Human Relation, 39, 309–332.


53

54

Documents

ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ № 1(18)/2017 НАУЧНЫЕ ... · 2019-11-02 · НИР. Российский журнал управления проектами