2

Оглавление

ГЛОССАРИЙ .................................................................................................................................... 3

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ........................................................................................................... 4

Внешняя среда: PEST анализ .................................................................................................... 4

Анализ сектора: 5 сил Портера ................................................................................................ 9

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР ........................................................................................................... 13

Миссия и Ценности Сбербанка .............................................................................................. 13

Трансформация цепочки добавленной стоимости ............................................................. 16

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ................................................................................................ 18

Корпоративный бизнес .......................................................................................................... 18

Розничный бизнес................................................................................................................... 18

Digital Banking .......................................................................................................................... 19

Филиальная сеть и альтернативные каналы продаж банковских услуг ............................ 19

Риски и отчетность ............................................................................................................... 20

Операционная деятельность ................................................................................................. 20

Информационные технологии и безопасность .................................................................... 21

Человеческие ресурсы ........................................................................................................... 21

3

ГЛОССАРИЙ

PEST – анализ макро - обстановки в стране, который затрагивает такие отрасли, как политика, экономика, социальное положение и технологическое развитие

АФН – Агентство Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций

БВУ – банки второго уровня Республики Казахстан

Базель III — третья часть Базельского соглашения была разработана в ответ на недостатки в финансовом регулировании, выявленные финансовым кризисом конца 2000-х годов. Базель III усиливает требования к капиталу банка и вводит новые нормативные требования по ликвидности.

ВВП – внутренний валовый продукт

ИТ – (англ., IT) – информационные технологии

Пять конкурентных сил Портера – (англ., Porter’s 5 forces) – метод, используемый для анализа сектора и развития стратегии бизнеса, помогает выявить пять сил, определяющих уровень конкуренции и привлекательность рынка

СПФ – структурное подразделение филиала

УКО – удаленный канал обслуживания

ФЛ – физические лица

ЦСКО – центр сопровождения клиентских операций

ЮЛ – юридические лица

4

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Внешняя среда: PEST анализ

PEST – анализ макро-обстановки в стране, который затрагивает такие отрасли, как политика, экономика, социальное положение и технологическое развитие.

ПОЛИТИКА

Республика Казахстан является унитарным государством с президентской формой правления. Согласно Конституции, страна утверждает себя демократическим, светским, правовым и социальным государством, высшими ценностями которого являются человек, его жизнь, права и свободы.

Президент Республики Казахстан является главой государства, его высшим должностным лицом, определяющим основные направления внутренней и внешней политики государства и представляющим Казахстан внутри страны и в международных отношениях.

Правительство осуществляет исполнительную власть в Республике Казахстан, возглавляет систему исполнительных органов и осуществляет руководство их деятельностью.

Парламент осуществляет законодательные функции и состоит из двух Палат – Сената и Мажилиса, действующих на постоянной основе (Рисунок 1).

Рисунок 1. Структура власти

5

Национальный Банк является центральным банком Казахстана и представляет собой верхний (первый) уровень отечественной банковской системы. Основной целью деятельности Национального Банка является обеспечение стабильности цен в стране. Соответственно, в его функции входит разработка и проведение денежно-кредитной политики государства, обеспечение функционирования платежных систем, осуществление валютного регулирования и валютного контроля и содействие обеспечению стабильности финансовой системы.

31 декабря 2003 года Указом Президента Республики Казахстан было утверждено Положение об Агентстве Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН). Агентство Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций – это государственный орган, который осуществляет регулирование и надзор финансового рынка и его «игроков». Основные цели регулятора: обеспечить стабильность финансового рынка и финансовых организаций, поддержать доверие к финансовой системе в целом, обеспечить надлежащий уровень защиты интересов потребителей финансовых услуг, создать равноправные условия для деятельности финансовых организаций, направленные на поддержание добросовестной конкуренции на финансовом рынке. АФН принимает меры, чтобы не допустить нарушения прав и законных интересов потребителей финансовых услуг, создает равные условия для финансовых организаций на принципах добросовестной конкуренции и следит за тем, чтобы «игроки» финансового рынка своевременно и в полной мере выполняли принятые ими обязательства.

12 апреля 2011 года АФН было упразднено и его функции переданы Национальному Банку Республики Казахстан.

Тенденции: В целом политическая ситуация в стране оценивается, как стабильная. На политической арене доминирует правящая партия «Нур Отан».

Угрозы: На данный момент отсутствует опыт передачи президентской власти, что в свою очередь может повлиять на сохранение намеченного курса страны.

Регулятор банковской деятельности, в лице Национального Банка, планирует постепенное ужесточение требований к банкам, путем внедрения нормативов соглашения Базель III. Также существуют опасения по поводу ограничения доступа к средствам Национальных компаний и средствам Единого государственного пенсионного фонда для банков с иностранным капиталом. Ограничения могут негативно повлиять на способность банков к привлечению финансирования для дальнейшего роста активов.

ЭКОНОМИКА

В текущем году, несмотря на нерешенность проблем в мировой экономике, Казахстан демонстрирует экономический рост. Ожидается, что данные тенденции сохранятся в ближайшие годы. По предварительной оценке на 1 ноября 2013 года рост ВВП составил 5,8%. Основными источниками увеличения темпов роста ВВП стали повышение расходов домохозяйств и органов государственного управления. В росте экономики в 2014 – 2018 годах все большую роль будет играть внутренний спрос, который, по данным Министерства Экономики и Бюджетного планирования РК будет расти в среднем на 7,5% в год.

Политику Национального Банка РК по сдерживанию уровня инфляции можно назвать достаточно успешной. Уровень инфляции в годовом выражении за 9 месяцев 2013 года составил 5,4%, что соответствует коридору 6-8%, установленному Национальным Банком Республики Казахстан. Приемлемый уровень инфляции будет положительно влиять на

6

рост благосостояния населения, способствовать высокому уровню потребления и позволит банкам активнее кредитовать и привлекать розничное фондирование. (Рисунок 2).

Рисунок 2. Основные макроэкономические показатели

По предварительным данным объем внешнеторгового оборота на 1 октября 2013 года составил 75,1 млрд. долл. США. Правительством Казахстана ведется большая работа по увеличению международной торговли страны. Одним из ключевых проектов в данном направлении является строительство международного транспортного коридора «Западный Китай – Западная Европа» и Международного центра приграничного сотрудничества «Хоргос». Протяженность коридора по территории Казахстана составляет 2 787 километров. На полную мощность «восточные ворота» страны начнут функционировать в 2018 году.

Тенденции: Повышение благосостояния населения и увеличение международной торговли. Ожидается устойчивая экономическая динамика за счет возрастания государственных инвестиций в инфраструктуру и потребления населения.

Угрозы: В Казахстане сложилась сырьевая модель экономики, и дальнейшее развитие страны направлено на переориентирование в сторону индустриально-технологического развития. Снижение цен на основные виды экспортируемых энергоресурсов и сырья негативно скажется на экономике Казахстана.

СОЦИАЛЬНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

Рост численности населения Казахстана показывает положительную динамику. На 1 октября 2013 года население Казахстана составило 17 млн. 99 тыс. человек. Начиная с двухтысячных годов в Казахстане стремительно развивается урбанизация. На сегодняшний день, доля городского населения составляет более 55% (Рисунок 3).

7

Рисунок 3. Численность населения Казахстана

Активное развитие интернет технологий и доступность самого интернета для населения Казахстана влияет на образ жизни граждан. Именно интернет упрощает доступ человека к получению любой информации, что способствует росту роли интернета в современном обществе. Телекоммуникации и информационные системы продолжают развиваться, что ведет к трансформации общества.

Тенденции: Казахстан является самой урбанизированной республикой Центральной Азии. Уровень урбанизации Казахстана составляет около 55%. Увеличивается роль интернета. Все больше людей предпочитают осваивать виртуальный мир, осуществляя собственные финансовые операции в интернете.

Угрозы: Растущее социальное расслоение усиливает протестные настроения населения. Кроме этого, негативные моменты в стране были обусловлены следующими событиями. В первой половине 2011 года, Казахстан был потрясен рядом «экстремистских» нападений в западных регионах страны. Позже, 16 декабря 2011 года произошла крупная забастовка и беспорядки с выступлением рабочих в городе Жанаозен.

ТЕХНОЛОГИИ

Казахстан идет по пути индустриально-инновационного развития страны, инвестируя в основном в промышленность, энергетику, сельское хозяйство и туризм. В связи с этим, Казахстан импортирует технологии для развития и автоматизации данных отраслей из-за рубежа.

С приходом на рынок мобильных технологий, все больше и больше казахстанцев начали использовать мобильный интернет, смартфоны и портативные мобильные устройства. Из года в год число абонентов интернета и пользователей мобильных приложений только растет. На сегодняшний день, люди, а за ними и бизнес стремительно осваивают возможности всемирной паутины и мобильных технологий (Рисунок 4).

8

Рисунок 4. Проникновение интернета в Казахстане

Тенденции: Мобильные приложения и интернет сервисы все больше и больше упрощают жизнь людей. Сегодня одним из факторов успешного развития бизнеса является обязательное присутствие в интернете.

Угрозы: Наряду с новыми возможностями развития интернета, растут и киберпреступления в области высоких технологий. Данный тренд обусловлен в первую очередь возрастающим числом транзакций с денежными операциями через устройства самообслуживания и интернет сервисы. Кроме того, существует угроза перетока платежей из банковских каналов в альтернативные заменители продуктов (интернет, электронные деньги, платежные терминалы). Существует угроза вытеснения с рынка компаний, не заботящихся о развитии технологий.

9

Анализ сектора: 5 сил Портера

Пять конкурентных сил Портера (Porter’s 5 forces) – метод, используемый для анализа сектора и развития стратегии бизнеса; помогает выявить пять сил, определяющих уровень конкуренции и привлекательность рынка (Рисунок 5).

Рисунок 5. Пять сил Портера

УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ В СЕКТОРЕ - СРЕДНИЙ

На текущий момент количество банков в секторе составляет - 38. Совокупные активы БВУ на 1 октября 2013 года составляют 15,1 трлн. тенге. В целом их можно разделить на три эшелона (Рисунок 6). Первый эшелон - «крупнейшие» - это банки, которые долгое время работают в банковском секторе, объем их активов превышает $10 млрд., с долей рынка более 10%. Второй эшелон - «локомотивы роста» и «банки в переходном периоде». Это молодые банки, активно развивающиеся и завоёвывающие долю рынка, а так же крупные банки, не вошедшие в первый эшелон. Для обеих групп характерен объем активов от $4 млрд., с долей рынка более 4%. Третий эшелон – мелкие банки, удерживающие различные ниши для осуществления своей деятельности.

Наблюдается тенденция к снижению концентрации в секторе и перераспределению рынка, от крупных игроков к средним. Если по итогам 2009 года значение индекса Херфиндаля-Хиршмана1 составляло 1 246, и 5 крупнейших банков контролировали 73,9% рынка, то по итогам 1-го полугодия 2013 года данный показатель существенно снизился, значение индекса составило 869, и 5 крупнейших банков контролировали 55,8% рынка. Существует высокая вероятность объединения Альянс и Темир банков. В случае объединения Альянс и Темир банков, их совокупная доля составит до 6%, значение индекса Херфиндаля-Хиршмана возрастет до 901, что в целом не существенно для сектора.

1 Значение индекса Херфиндаля-Хиршмана:

HHI < 1000 – конкурентный (низко концентрированный) рынок

1000< HHI <1800 – умеренно концентрированный рынок

HHI > 1800 – монополия (высоко концентрированный) рынок

10

Рисунок 6. Банковский сектор (по состоянию на 1-е октября 2013 года)

УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ ИГРОКОВ - НИЗКАЯ

Для банковской отрасли характерны высокие барьеры вхождения. Для открытия Банка необходимо пройти очень сложную и долгую процедуру регистрации и лицензирования, выполнения требований регулятора в части минимального размера собственного капитала2 и пруденциальных нормативов в течение трех последующих месяцев.

Немаловажную роль в банковском секторе играет и репутация. В случае появления нового игрока, должно пройти от 3 до 5 лет для того, чтобы игрок занял подходящую нишу и завоевал репутацию. Следовательно, новым игрокам необходимо тратить существенные ресурсы для развития и продвижения своего бизнеса.

УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ СУБСТИТУТОВ – НИЗКАЯ

Услуги Клиенты Розница Бизнес

Платежи Высокая Низкая

Депозиты Низкая Низкая

Кредиты Низкая Средняя

Розничный сектор: Существует высокая угроза со стороны субститутов платежных услуг. Упрощенная процедура принятия денег и мгновенная оплата способствует популяризации платежных терминалов, электронных и мобильных денег.

Альтернативой депозитных продуктов являются ЦБ, ПИФы, драгоценные металлы, иностранная валюта и накопительное страхование. В связи волатильностью и низкой финансовой грамотностью населения относительно фондового рынка, инвестирование в иные финансовые инструменты, как это принято на Западе, не наблюдается.

В части кредитования, заменителями являются микрокредитные организации, которые теряют долю рынка, что с одной стороны связано с высокими ценами на кредитные

2 Для вновь создаваемых банков минимальный размер собственного капитала 5 млрд. тенге; для жилищных

строительных сберегательных банков - 3 млрд. тенге.

11

продукты, ограниченными сроками и объемами финансирования, и с другой стороны, упрощением процедуры кредитования у ряда банков.

Корпоративный сектор: Большие денежные объемы крупного бизнеса являются причиной размещения средств и проведения операций посредством банков. Надежность и оперативность использования является основным преимуществом банковских услуг, в отличие от размещения средств в фондовом рынке.

Однако крупные организации имеют прямой доступ на фондовые рынки, что позволяет им привлекать средства напрямую, минуя финансовых посредников. Также среди организаций возрастает популярность услуги факторинг. Это современная форма финансирования, которая позволяет организациям стабилизировать дебиторскую задолженность путем переуступки права требования по денежным потокам банку, взамен на быстрый возврат средств.

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ - СРЕДНЯЯ

Поставщиками производственных организаций, как правило, являются производители исходных материалов и сырья. Однако, следует учесть, что банк - это сервисная организация, выступающая финансовым посредником между вкладчиками и заемщиками. Следовательно, поставщиками банковского сектора являются организации, содействующие в предоставлении банковских услуг. Это поставщики информационных технологий, маркетинговых услуг и административно-хозяйственной деятельности, в том числе арендодатели.

Банк очень зависим от изменений на технологическом рынке, существует постоянная необходимость развивать сервис в области интернет ресурсов, мобильных приложений и платежных терминалов. К тому же, очень сложно, а порой и очень дорого, отказаться или поменять поставщика, как электронных устройств, так и программного обеспечения.

Зависимость от маркетинговых компаний и поставщиков административно-хозяйственных товаров и услуг низкая, это связанно с их широким представлением и ценовым диапазоном. Однако существует зависимость от арендодателей, так как расположение и концентрация филиальной сети напрямую влияет на количество и частоту посещения филиалов клиентами, а также на статьи расходов банка.

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ КЛИЕНТОВ - СРЕДНЯЯ

Клиенты Услуги

Розница Бизнес Государство Финансовые институты

Платежи Низкая Средняя Высокая Средняя

Депозиты Средняя Высокая Высокая Средняя

Кредиты Низкая Средняя Средняя Средняя

Розничный сектор: Отдельные лица не представляют большой угрозы для банковского сектора, они часто переходят из одного банка в другой в погоне за выгодными ставками, качественным сервисом и новыми технологиями. Привлечение таких клиентов зависит от проработанной маркетинговой стратегии, удобной продуктовой линейки и разветвленной филиальной сети.

Корпоративный сектор: Крупные корпоративные клиенты, размещающие значительные денежные объёмы, имеют существенную власть над банками. Из-за угрозы риска

12

фондирования большинство банков стараются снижать долю крупнейших депозиторов и дифференцировать базу фондирования.

Государственный сектор: Национальные компании, так же, как и крупные корпоративные клиенты, являются значительными вкладчиками денежных средств. Однако государство может перераспределять эти средства в зависимости от политического курса и финансового состояния. Также существует вероятность введения ограничений для иностранных банков, что может стать причиной вывода большого объема средств.

В текущее время ведется работа по консолидации всех пенсионных активов в Едином Пенсионном Фонде. После консолидации пенсионных активов, контроль государства над ликвидностью на рынке существенно возрастет, в результате чего часть банков лишиться существенной доли фондирования.

13

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР

Миссия и Ценности Сбербанка

Великие организации систематически производят четыре ключевых результата:

–– Стабильно добиваются наивысшего уровня результативности. Они преуспевают финансово как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

–– Они заслужили лояльность своих потребителей — не только их полную удовлетворенность, но и страстную преданность и любовь.

–– Их сотрудники беззаветно преданы компании и всей душой болеют за дело. Люди, работающие в великих организациях, не просто удовлетворены своей работой, для них она служит источником вдохновения, и они отдаются ей со всей страстью и энергией.

–– Великие организации не просто занимаются бизнесом в нашем обычном понимании, а выполняют уникальную миссию, которая отчетливо выделяет их из общей массы.

— Стивен Кови

Наша миссия

Пять лет назад Сбербанк сформулировал свою новую миссию: наше предназначение и смысл существования организации. Мы убеждены, что то, что мы сформулировали тогда, остается важным для Сбербанка сегодня.

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Каждое слово в этом предложении очень важно для нас. Оно определяет, что именно мы делаем для наших клиентов. Мы делаем жизнь людей лучше, оказывая нашим клиентам финансовые услуги.

Наша миссия также определяет, как мы этого достигаем. Мы даем людям уверенность и надежность, помогая реализовать устремления и мечты. Мы понимаем, что финансовые услуги сами по себе не очень интересны клиентам, они лишь средство реализации других, существенно более значимых потребностей и целей. Мы хотим, чтобы наши клиенты ценили нас за то, что мы помогаем им приближаться к этим целям. Пять лет назад мы также сформулировали, какой организацией должен стать Сбербанк. Сегодня, формулируя задачи Банка на следующий период развития, мы уточняем набор этих тезисов, определяющих наш уровень амбиций и наиболее важные для нас принципы работы. То, во что мы верим.

Мы строим одну из лучших финансовых компаний мира.

Мы хотим сделать Сбербанк примером успеха крупной несырьевой российской компании на международной арене.

Развитие организации возможно только через изменение и личностный рост членов ее команды. Этот процесс начинается с лидеров и руководителей.

Наш успех будет неполноценен, если мы не поможем нашим сотрудникам достичь ощущения гармонии и счастья.

Мы ориентируемся на устойчивое долгосрочное развитие, надежность и стабильность работы при любых обстоятельствах.

Тем, что мы делаем, можем гордиться не только мы, но и страна.

14

Наши ценности

Наши ценности — это основа отношения к жизни и работе, это внутренний компас, который помогает принимать решения в самых сложных ситуациях, это принципы, верность которым мы храним всегда и везде.

Миссия Банка и принципы нашей команды дают нам основу для того, чтобы четко сформулировать ценности Сбербанка. Мы по-прежнему считаем правильными 9 тезисов, которые мы сформулировали в Стратегии развития Банка до 2014 года. Но наше понимание того, что мы хотим достичь, и опыт нашей работы на протяжении последних 5 лет позволяют нам выделить самые важные для нас ценности.

Наши ценности не оторваны от жизни, они понятны и прозрачны для каждого члена команды, они — основа принятия решений, они определяют нормы поведения. Они направляют каждый разговор, который мы ведем, каждое решение, которое мы принимаем, и каждый случай взаимодействия с членами нашей команды и с нашими клиентами.

Наши ценности определяют каждый продукт или услугу и каждое направление, по которому мы работаем. Если мы не можем связать то, что мы делаем, с нашими ценностями, мы должны спросить себя, почему мы делаем это.

Мы верим в ценности, в соответствии с которыми живем, а не в заученные фразы. Нам важно делать, а не говорить. Для нас важно делать больше, лучше, превосходить себя. Для нас важно, чтобы наши клиенты получали лучший сервис, чтобы наши коллеги знали, что наша команда всегда сделает максимум. Для нас важно, чтобы мы могли гордиться собой, чтобы мы понимали, что нет пределов возможного. И мы знаем, что, если это будет так, то мы сможем сделать то, что казалось невозможным.

Именно поэтому мы выбрали для себя три простых, но очень важных ориентира, которые помогут нам принимать верные решения в любых ситуациях:

Я  — лидер

Мы — команда

Все — для клиента Почему мы выбрали именно эти три утверждения? Есть три причины.

Мы верим в то, что они правильные. Мы верим в то, что, они помогут Сбербанку быть успешнее. Мы знаем, что, следуя им, мы станем уникальной и особенной организацией.

Лидерство для нас — это в первую очередь готовность принимать на себя ответственность. Это постоянное развитие и совершенствование.

Это то, каким бы мы хотели видеть каждого сотрудника Сбербанка вне зависимости от занимаемой им должности.

15

Наши ценности

Ориентиры, которые помогают нам принимать верные решения в любых ситуациях:

Я  – лидер

–– Мы принимаем ответственность за себя и за то, что происходит вокруг нас.

–– Мы делаем лучшее, на что мы способны.

–– Мы постоянно развиваемся и совершенствуем себя, Банк и наше окружение.

–– Мы честны друг с другом и с нашими клиентами.

Мы – команда

–– Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат.

–– Мы открыты и доверяем своим коллегам.

–– Мы относимся друг к другу с уважением.

–– Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам.

Все – для клиента

–– Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов.

–– Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством своих услуг и нашим отношением.

–– Мы превосходим ожидания наших клиентов.

Наша задача на следующие 5 лет сделать так, чтобы эти ценности пронизывали все сферы деятельности Банка, стали единственно возможной нормой поведения и работы.

16

Трансформация цепочки добавленной стоимости

Рисунок 7. Текущая ситуация

Рисунок 8. Целевая модель

17

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Корпоративный бизнес

За время, прошедшее с момента принятия Стратегии Банка в 2010 году, объемы бизнеса корпоративного блока существенно выросли. Также, Банк значительно упрочил свои позиции по привлечению фондирования от казахстанского бизнеса.

Столь существенный рост объемов бизнеса повлек за собой существенные изменения организационной структуры блока. Была проведена сегментация клиентов по трем направлениям: крупнейшие клиенты, средний бизнес и малый бизнес. Для эффективной работы с каждым сегментом была проведена реорганизация блока и созданы отдельные подразделения.

Банк планирует продолжить политику диверсификации бизнеса в первую очередь за счет увеличения доли малого и среднего бизнеса в портфеле банка, а также в результате развития транзакционного и предоставления услуг корпоративного и инвестиционного банкинга.

Приоритетными задачами стратегии 2014-18 гг. в корпоративном бизнесе являются:

Сохранение лидирующих позиций по привлечению фондирования от корпоративного сегмента;

Увеличение числа клиентов в растущем сегменте малого и среднего бизнеса;

Качество и контроль ссудного портфеля корпоративного бизнеса с применением лучших практик группы Сбербанк;

Участие в программе индустриализации Казахстана с применением опыта группы Сбербанк в финансировании индустриальных проектов;

Развитие транзакционного банкинга, в том числе путем развития удаленного обслуживания, и превращения банка в основной расчетный банк для своих клиентов;

Предоставление услуг Sberbank CIB на рынке Казахстана.

Розничный бизнес

В первой половине 2013 года завершилась трансформация Розничного блока, которая затронула как изменения в структуре подразделений, так и в структуре каналов продаж. Новая модель позволит перейти от продуктовой к функциональной структуре блока, а также обеспечит четкое распределение функций на активные продажи и качественное обслуживание клиентов.

Основной задачей розничного бизнеса на период реализации Стратегии до 2019 года является значительный и опережающий рост бизнеса (увеличение кредитного портфеля более чем в 3 раза, депозитного портфеля более чем в 1,5 раза). Также розничный блок должен стать ключевым фактором роста бизнеса Банка, компенсируя лимитированность корпоративных источников роста для успешного выполнения общебанковских задач.

18

Digital Banking

Современные тенденции банковского рынка увеличивают значение альтернативных каналов предоставления банковских услуг. Развитие альтернативных каналов продаж позволяет быстро обеспечить охват клиентов при эффективном использовании затрат. Стремительное распространение интернета и мобильных технологий является драйвером развития Digital Banking. Меняются ожидания клиентов с точки зрения формы и качества взаимодействия с Банком. Принципиальными становятся доступность услуг в режиме 24/7, релевантность предложений, удобство использования, интегрированность сервисов и высокая скорость взаимодействия.

В 2019 году Банк планирует стать лидером услуг Digital Banking в Казахстане. Для достижения стратегической цели необходимо создать лучшую сеть УКО, обеспечить экспансию продуктов и услуг розничного блока через УКО, углубить взаимоотношение с клиентом не менее чем до 4 продуктов и создать единый профиль клиента в УКО.

Банк определяет 4 стратегических направления развития Digital Banking:

мобильный банкинг

интернет банкинг

e-коммерция

многоканальные сервисы

Филиальная сеть и альтернативные каналы продаж банковских услуг

В целях увеличения клиентской базы Банк намеревается расширять свою филиальную сеть и развивать альтернативные каналы продаж. Основным фокусом развития каналов продаж станет повышение эффективности затрат и удобства клиентов.

Развитие филиальной сети является одним из ключевых факторов роста клиентской базы. Поэтому развитие филиальной сети Банка направлено как на открытие новых отделений в неохваченных сетью обслуживания местах, так и на углубление присутствия в уже охваченных регионах.

Основными целями расширения филиальной сети является:

1) открытие филиалов во всех областных центрах для привлечения корпоративных региональных и/или сетевых клиентов;

2) широкая сеть СПФ необходима для привлечения и обслуживания массового сегмента и

крупных значимых клиентов розничного блока, а также клиентов малого и микро-

бизнеса.

Тенденции к урбанизации населения Казахстана, а также государственная программа развития моногородов являются одними из важных факторов развития. В период действия стратегии, Банк ставит перед собой задачу добиться 100% присутствия во всех областных центрах Казахстана и крупных городах.

19

Риски и отчетность

С 2012 г. на уровне Группы Сбербанк открыт проект по построению интегрированной системы управления рисками, соответствующей лучшим мировым практикам и принципам Базельского комитета по банковскому надзору. На сегодняшний день ведутся работы по внедрению единых инструментов, процедур и подходов по управлению и оценке наиболее существенных видов рисков во всех дочерних организациях Группы, в том числе ДБ АО Сбербанк. Это позволит обеспечить лидирующие рыночные позиции Банка при сохранении эффективного контроля над уровнем кредитного и других рисков.

В рамках стратегического направления «Лидерство в системе управления рисками» Банком установлены три ключевые цели:

- Оперативная и качественная поддержка бизнеса;

- Высокий уровень риск-культуры в Банке;

- Максимизация стоимости Банка для акционеров через эффективное управление ресурсами.

Операционная деятельность

За последние 2-3 года Банку удалось добиться существенных результатов в части модернизации операционного блока. Проведена большая работа по оптимизации операционных процессов, существенно повышена производительность труда и, пожалуй, одним из ключевых событий данного направления является создание ЦСКО.

Централизация операционных функций и функций бэк офиса после создания ЦСКО позволяет персоналу филиалов Банка сосредоточиться на привлечении и обслуживании клиентов.

Основными целями операционного блока на ближайшие 5 лет станут: повышение эффективности и качества обслуживания бизнеса, снижение операционных рисков, сдерживание роста численности работников фронт-офиса и бэк-офиса, высвобождение времени работников фронт-офиса и переориентация на продажи.

Основными приоритетными направлениями развития операционного блока являются:

Стандартизация операций и процедур

Переход от устаревших к современным технологиям

Повышение эффективности работников через автоматизацию

Клиентоориентированность

20

Информационные технологии и безопасность

Развитие информационных технологий Банка является неотъемлемым и обязательным условием успешной реализации стратегии. Блок Информационных технологий и безопасности Банка должен выйти на качественно новый уровень автоматизации, совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры, комплексов технических средств и защиты информации.

Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. Банк будет развивать ИТ-инфраструктуры как собственными разработками, так и путем поэтапной интеграции с действующей ИТ-архитектурой ЦА СБРФ.

Стратегия дочернего банка в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ-архитектуры и приоритезацию проектов исходя из анализа соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка — с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.

Человеческие ресурсы

Персонал – это наиболее важный ресурс Банка, который будет содействовать в достижении стратегической цели и конкурентного преимущества на рынке.

Сбербанк динамично развивается на рынке Казахстана по ряду направлений. В частности, в области управления персоналом за последние годы произошли значительные изменения. За последние три года численность штата выросла с 1584 до 3085 сотрудников. Данные изменения связаны с расширением бизнеса Банка, ростом численности персонала и ориентированы на перспективные технологии в области управления персоналом, а также соблюдение требований законодательства.

Реализовав все проекты и достигнув поставленных целей к 2018 году Банк должен стать не просто местом работы, а компанией мечты, завоевав достойную репутацию и статус работодателя №1 среди компаний финансового сектора Республики Казахстан.

Как уже было сказано, основным капиталом Банка были и остаются сотрудники – профессиональные, нацеленные на результат, амбициозные и вовлеченные в процесс, талантливые и эффективные.

В свою очередь Банк стремится создать максимально комфортные условия для работы своих сотрудников. Формирование корпоративной культуры, нацеленной на привлечение и раскрытие потенциала перспективных специалистов, является залогом высокого качества обслуживания клиентов. Ключевым аспектом развития корпоративной культуры должно стать создание условий, при которых сотрудники Банка получат удовлетворение от своей работы, от общения с коллегами, будут чувствовать себя комфортно в коллективе, смогут развиваться в профессиональном и личностном плане.