НАРЪЧНИК ПО УМЕНИЯГраждански мониторинг

върху работатана администрацията

Сдружение Център за социални практики

София, 2009

Изданието се осъществява по проект „Повишаване на капацитета на СГО (Северен централен, Северозападен и Североизточен район за планиране) за постигане на ефективни партньорства с администрацията при изработ-ването на политики и осъществяване на мониторинг върху работата на администрацията (на основата на предишен конкретен опит в подобни

партньорства)”, който се осъществява с финансовата подкрепа на Опера-тивна програма “Административен капацитет”, съфинансирана от Евро-

пейския съюз чрез Европейския социален фонд.

ЕВРОПЕЙСКА КОМИСИЯ ел. адрес: www.europa.eu.int

ЕВРОПЕЙСКИ СОЦИАЛЕН ФОНДел. адрес: www.ec.europa.eu/employment_social/esf/index_bg.htm

ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА „АДМИНИСТРАТИВЕН КАПАЦИТЕТ”eл.адрес: www.opac.government.bg

ЦЕНТЪР ЗА СОЦИАЛНИ ПРАКТИКИул. “Граф Игнатиев” № 9Б, София 1000тел: (02) 981 21 88; факс: (02) 980 75 76

ел. поща: office@csp-sofia.orgел. страница: www.csp-sofia.org

© Юлия Иванчева, Редактор©..........................., Дизайн ISBN 978-954-9853-21-6

5

Научаването на нови неща – и на начини за правенето на неща – ви-наги е било от голямо значение за хората и техните общности. В зората на цивилизацията знанието се е смятало за толкова важно, че до него са били допускани само „избраните”. Веднъж допуснати, те са се задължавали да пазят нещата, които научават, в дълбока тайна от всички останали. Така минали хилядолетия.

Положението се променя по драматичен начин в зората на промиш-лената революция, започнала в края на 18-ти век. Едно поколение по-късно, хората внезапно си дават сметка за нещо много важно, отнасящо се до новото знание и новите машини, направили възможна индустриалната епоха. Това важно било, че всички – без нито едно изключение – революци-онни нововъведения, открития и рационализации били направени не от ня-какви велики учени, а от обикновени хора. Парната машина, железницата, механизираните станове и стругове – всичко това е плод на умствения труд на нормални, всекидневни хора.

Така се оказало, че всеки – не само допуснатите – може да развива и прилага ново знание. Това откритие довежда до революционни промени в живота на хората – като например появата на общообразователните и професионалните училища през 19-ти век.

През 20-ти век обаче се стига до известна стагнация. Появява се тясната специализация на знанието. Възстановява се старото схващане, че „не всичко е за всеки”. Новото в науката, смята се, е работа на „уче-ните” и на никой друг; в строителството на сгради – на архитекти и на никой друг; в производството – на инженери и на никой друг.

Особено пагубно е вкоренилото се в общественото съзнание схва-щане, че управлението на държавата и нейните подразделения също не е работа за всеки – а само за обучени за целта администратори. Това, разбира се, противоречи на всички концепции за обществен договор, де-мокрация и гражданско общество – и прокарва дълбока бразда между граж-даните и управляващите. В тази бразда избуяват дикдатурите на века.

По-късно отново се оказва, че всяко знание и умение може да бъде

УЧЕНЕТО В 21-ВИ ВЕК(ВЪВЕДЕНИЕ)

Проф. Евгений Дайнов

СЪДЪРЖАНИЕ

УЧЕНЕТО В 21-ВИ ВЕК (ВЪВЕДЕНИЕ) / 5

КОМУНИКАТИВНИ УМЕНИЯ,ВОДЕНЕ НА ДЕЛОВИ СРЕЩИ И ПРЕГОВОРИ / 7

СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ ЗА РАЗВИТИЕТО

НА НЕПРАВИТЕЛСТВЕНАТА ОРГАНИЗАЦИЯ / 55

УПРАВЛЕНИЕ НА ОРГАНИЦАЦИОННАТА ПРОМЯНА / 73

ИЗГРАЖДАНЕ НА КОАЛИЦИИ. ЛОБИРАНЕ И ЗАСТЪПНИЧЕСТВО / 101

ЕВРОПЕЙСКА ПРАВНА РАМКА НА ЛОБИСТКАТА ДЕЙНОСТ.МЕХАНИЗМИ ЗА ВЪВЛИЧАНЕ

НА ГРАЖДАНСКИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЦЕСАНА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ НА ЕВРОПЕЙСКО РАВНИЩЕ / 145

ПРАВНИ ИНСТРУМЕНТИ ЗА УЧАСТИЕВ КОНСУЛТАТИВНИЯ ПРОЦЕС В БЪЛГАРИЯ / 155

УМЕНИЯЗА ОБУЧИТЕЛИ НА ВЪЗРАСТНИ / 161

6 7

„за всеки”. Двама ученици например, изпробващи различни неща в един гараж, измислят портативния компютър. Интернет и различните му компоненти също са плод на ентусиазма на ученици и студенти. Хората и обществата отново осъзнават, че знанието е въпрос просто на учене и на усвояване на умения – а не на дългогодишна „тясна специализация”. Всички е за всеки.

Най-дълго на това ново преобръщане на съзнанието се съпротивлява сферата на управлението. Докато дори в бизнеса и финансите тон зада-ват не „специалисти”, а млади (и полу-образовани) ентусиасти, сферата на управлението продължава да се смята за нещо толкова сложно, че обик-новените граждани нямат какво да търсят там. Но и тук нещата вече се променят, с възраждането и развитието на гражданското общество в последните двадесетина години.

Гражданите имат не само правото – те имат задължението да контролират и участват в управлението на всички равнища и особено на местно ниво – там, където хората реално живеят, създават семейст-ва и развиват своя потенциал. Това задължение произтича от простото положение, че чиновникът не е свръх-човек. Той никога не знае достатъч-но – или достатъчно конкретно – за да може да обслужва общността по максимално ефективен начин. Затова гражданите, които са излъчили управлението и го издържат със своите данъци, имат дълга да внасят своите компетентности и знания в процеса на управление.

Като всяко нещо, гражданското участие и контрол се опира върху определено знание; и се прилага чрез определени умения. Нито знанията, нито уменията са някаква тайна, или сложна материя, разбираема само за „специалисти”. Няма такова нещо. Необходимите в случая знания и умения са ясни и прости. Причината е, че не са измисляни в лаборатории или в научни градчета, а са разработени на основата на практиката.

Книжката, която държите в ръцете си, е наръчник по онези знания и умения, които са необходими на гражданските организации, за да могат ефективно да контролират властта и да участват реално в управление-то. Тези знания и умения са практикувани в продължение на десетилетия и през цялото това време са уточнявани и рафинирани така, щото да пасват най-добре на ситуациите, към които се отнасят. Това не са книж-ни измислици, а плод на конкретната работа и реалните постижения на десетки и стотици организации. Ще видите, колко са полезни в момента, в който започнете да ги прилагате.

Настоящият наръчник е съставен на основата на цикъл практически обучения, проведени в рамките на проект „Повишаване на капацитета на структури на гражданското общество за постигане на ефективни партньорства с администрацията”. Изпълняван от Център за социални практики в периода 2008-2009 година, проектът е финансиран от Евро-пейския социален фонд по линия на Оперативна програма „Администра-тивен капацитет”.

IРАЗДЕЛ

Комуникативни умения,водене на делови срещи и преговори

Автор: Венцеслав Панчев

8 9

І. Човешкото общуване1. Същност и структура на комуникационният процес.Основни схващания, свързани с разбиране същността на комуника-

ционния процес:1. Концепция за Множествената интелигентност (проф. Хауард Гард-

нер). Част от която е Социалната интелигентност (СИ).СИ се схваща като способността да се разбираш добре с другите и

да ги привлечеш за сътрудничество (Карл Албрехт), т.е. като способност за успешно общуване.

2. Релационната гледна точка за общуването.В процеса на общуване доминиращият фактор не са характеристики-

те на личността, а характерът на взаимодействието между тях.3. Върху общуването влияят фактори от различни нива.4. Хората могат да бъдат обучавани целенасочено в ефективно общуване.

Основната цел на общуване между хората е да осигури разбиране на информацията, която се разменя, т.е. на съобщението.

Същност на комуникациятаПроцесът на комуникация е процес на обмен на информация между

двама или повече хора. Чрез думите и видимите сигнали той предава смисъл (съдържание). Това предаване е съпътствано от емоционалния фон на човешкото взаимодействие (среда).

Сам по себе си фактът на обмен на информация не гарантира ефек-тивността на общуването между участващите в обмена хора. Всеки от нас се е сблъсквал с неразбиране от страна на близки, приятели, колеги и още по-често на непознати хора. За да разберем защо се получава така е необходимо да знаем, че като всеки процес и комуникацията има свои елементи и етапи.

10 11

ЕлементиВ процеса на обмен на информация има четири основни елемента:1. Подател: лице, което създава идеята или събира информацията и я

предава (източник на информацията).2. Съобщение: информацията, която е закодирана с помощта на символи

(съдържание).3. Канал: информационен носител (посредник).4. Получател: лице, за което е предназначено съобщението и което ще

я интерпретира (адресат). ЕтапиПри обмяната на информация подателят и получателят преминават

през няколко взаимосвързани етапа. Тяхната задача е да съставят съобще-ние и да използват такъв канал за предаването му, че двете страни да го разберат по еднакъв начин. Проблемът е в това, че всеки етап се явява място, където смисълът на съобщението може да бъде преиначен и дори загубен. Етапите са следните:

1. Зараждане на идеята.Размяната започва с формулиране или подбор на това, което искаш да

съобщиш. Проблемът в този етап е, че често съобщението не е дефинирано

добре, не се отделя достатъчно време за обмислянето му, т.е. то е не-удачно още в зародиша си.

2. Кодиране и избор на канал.Идеята се превръща в съобщение, когато е кодирана с помощта на

символи. Обикновено това са думи, интонация, мимика и жестове. Проблемът тук е намиране на съответствие между идеята, съдържа-

нието на съобщението и избраното средство за предаването му. При това често човек използва повече от един канал, което усложнява проце-са. Съответствието и съгласуваността водят до ефективно предаване, обратното намалява неговия ефект. Например, доказано е, че едновре-менното използване на устна и писмена информация е по-ефективно от използването само на устна. Но ако между двете има противоречие – резултатът е обратен.

3. Предаване.Тук става дума за физическо предаване на вече кодираната информа-

ция. Проблемът е, че обикновено повечето хора приемат този етап за са-

мия процес на комуникация.4. Декодиране.Това е обратния на кодирането процес. Получателят превежда сим-

волите на подателя и оформя съобщението в своите мисли. Ако между началото и края на този процес има голямо съвпадение и съобщението не изисква отговор, процесът може да приключи тук.

Проблемът тук е, че поради ред причини това често не се случва и тогава взаимодействието между хората се усложнява.

кодира подбира предава

ПодателЛице,коетосъздаваидеята

Подателядекодираотговора

ШУМСъобщениеОтговорна адреса

на подателя

СъобщениеВербални

илиневербалнисимволи

КаналСлово,

писмено слово,електроннисредства

за комуникация

ПолучателДекодиране-разбиране(правилноили не)

ОБРАТНА ВРЪЗКА

Някои общоизвестни твърдения за комуникацията:

Комуникацията е най-динамичното социално явлениеСъщността на комуникацията е активния обмен на информацияОбикновено съобщението има два аспекта:• фактическо съдържание / факти, данни• емоционално съдържание / чувства, значения

Комуникацията е:• вербална /думи, слова/• невербална /жестове, мимики, движения, пози на тялото/.• Говори се и за т.нар. параезик /глас, тон, интонация, паузи и т.н./.

Комуникацията е:целенасочена и мотивирана т.е. ние вярваме, че когато комуникираме си даваме сметка едновременно за това, че общуваме, защо го правим, какво съобщаваме, как го съобщаваме, на кого и какво можем да очакваме като реакция - общуваме рационално, под контрола на нашите воля и желания.

Когато комуникираме /дали за да се харесаме, да впечатлим, да респектираме или да повлияем другите/ сме уверени, че го правим по подходящ начин, най-малко,защото започваме да общуваме още от раждането си.

МОДЕЛ ЗА ОБМЕН НА ИНФОРМАЦИЯ

12 13

2. Фактори, влияещи върху общуванетоРазглеждането на тази картинка може доб-

ре да илюстрира, че отделните хора много често не възприемат по един и същ начин един и същи обект. Това подсказва, че има оп-ределени фактори от различен характер, кои-то влияят на нашите сетива и преценки.

Анализът на отговорите на включените по-долу въпроси ще даде възможност да направим изводи за: собствените ни фактори, които влияят; бариерите, които ни пречат в общу-ването с други хора; както и да формулираме типични такива.

Въпросник за общуване

1. Човекът, с когото най-добре разговарям е, .............................................защото ................................................................................................................

2. Човекът, с когото най-трудно разговарям е .........................................

3. Какво правиш, когато искаш да установиш по-близки отношения с някого? ..................................................................................................................

4. Какво ти пречи да постъпваш така с всички останали хора? .............................................................................................................................

5. В разговор (с други хора) аз говоря по-малко от другите за .............. .............................................................................................................................

6. Как би описал своя стил на общуване? .............................................................................................................................

7. Какво мислят другите за твоя стил на общуване? .............................................................................................................................

8. Смяташ ли, че има теми неудобни за дискусия?Ако има, кои са те? ..........................................................................................

9. В конфликтна ситуация моята главна цел е ...........................................

10. Дори и да не е съгласен с мен партньорът ми би могъл да изразиуважение към мен като ....................................................................................

11. Моите по-ценни умения за общуване са ................................................ .............................................................................................................................

12. Уменията, които искам да подобря са ...................................................

Обичайни неща, които ни влияят са:

1. Стереотип - Представата ни за другия често се идентифицира с предварителни нагласи, отразяващи неговото социално положение.

2. Физически облик и привлекателност - Често физическите знаци (очила, брада и др.) се преувеличават и въз основа на това се градят междуличностните отношения.

3. Ореол - Ако цялостното впечатление за човека е благоприятно, неговите положителни качества се надценяват, а на отрицателните се приписва случаен характер.

4. Взаимно влияние - Често нашето мнение се повлиява от мнението на авторитетни личности, хора, които имат влияние над нас/имат на-шето доверие.

5. Отражение - Илюзия за логика във взаимодействието. Когато ние сме благосклонни към някого - нерядко очакваме подобно отношение и от другата страна към нас.

6. Пренасяне - Илюзия за логика във взаимодействията. Ако изпитваме положително отношение към двама души, в повечето случаи очакваме психически комфорт между тях, макар че това едва ли отговаря в дейс-твителност на реалните факти.

7. Невербално общуване - Ефектът произтича от наличието на дисо-нанс между това, което казваме и това, което излъчваме. Решаваща роля играят жестовете, мимиката, позата,погледа, физическото разстояние между хората в процеса на общуване.

8. Тълкуване - Някои прояви при общуването се анализират като присъ-щи на самата личност, а всъщност те могат да произтичат от самата ситуация и обратно.

9. "Криво огледало" - Склонност на човек, когато оценява другите да акцентира върху онези черти, които самият той не притежава.

В обобщен вид междуличностните бариери в общуването, базирани на съставността и етапността на процеса на предаване на информацията, се съсредоточават върху:

1) ценностите;2) възприятията;3) нагласите;4) стила на общуване – вербален и невербален;5) лошото слушане;6) липсата на обратна връзка.

14 15

те в нея си обменят послания или информация - съдържателни и емоци-онално украсени. Тяхната прецизност и форма повлияват динамиката на взаимоотношенията между участниците - от сътрудничество до конку-рентност. и конфликти. За това, първата стъпка за успешното междулич-ностно или групово общуване е преодоляване на бариерите в общуването и подобряване обмена на информация и идеи.

Тази част от наръчника е посветена на четири аспекта на комуни-кацията: активно слушане, ефективно говорене, техники за ефективно общуване и обратна връзка.

Както видяхме, съдържанието, формата, начинът на общуване зависят от различни фактори и срещат различни бариери. В много голяма степен общуването се влияе и от индивидуалния стил, социалното обкръжение, миналия опит, образованието и средата, в която се провежда. В ежедне-вието си обикновено хората не работят върху съдържанието и формата на своите послания. Те просто говорят. За хора, обаче, които желаят и работят заедно за една обща цел, общуването е средство за ефективно взаимодействие и групов успех.

Слушането е базисно умение за успешно общуване и решаване на проб-леми. Всеки вербален или невербален сигнал показва, че личността желае да обмени информация, но - сам по себе си - той може да не съдържа достатъчно детайли за това каква е информацията. Говорещият трябва да бъде окуражен да продължи да говори с по-голяма дълбочина за това, което мисли или чувства.

Първият най-важен и видим елемент на комуникацията наред с гово-ренето е слушането. То, най-общо, може да бъде пасивно, което често наричаме “лошо” слушане и активно или “добро” слушане. Добрите слуша-тели се раждат по-рядко, отколкото добрите оратори. Да бъдеш добър слушател е изкуство, умение.

Пасивният слушател най-често се разкрива с това, че не установява зрителен контакт със своя събеседник. Други белези са жестове, които не са свързани с това, което говорещият казва или въобще липса на такива. Мълчаливото слушане също не подпомага комуникацията, както и неумес-тните прекъсвания. При подобно поведение предаващият информацията няма представа какво от предаденото е разбрано и как то е прието.

За разлика от него активното слушане има следните характеристики:• Показва на говорещия, че неговото послание е получено от слуша-

щия;• Показва, че слушащият е възприел точно интензивността на чувст-

вата, които говорещият изпитва към предмета на разговор;• Валидизира факта, че изразяването на чувства е приемливо;• Окуражава говорещия да сподели своите чувства;• Изгражда усещане за взаимно разбиране и внимание един към друг.

Активното слушане не означава съгласие с идеите на другия. Това е ниво на общуване, на което участниците се стремят да разберат чувс-

Обичайни неща, които ни пречат са:

1 тип - Нареждане, заповед, команда: "Повторете още веднъж..", "Гово-рете по-бавно..","Не говорете с мен по този начин.."

2 тип - Предупреждение, заплаха, обещание: "Ако това още веднъж се случи, с Вас е свършено..", "Ще съжалявате, ако направите това", "Спокой-но, ще ви изслушам..”

3 тип - Поучение, посочване на целесъобразността: "Трябва да отиде-те първи..", "Това е неправилно..", "Така не трябва да правите.."

4 тип - Съвет, препоръка или решение: "Аз бих Ви предложил да обжал-вате..", "Опитайте да постъпите така.."

5 тип - Нравоучение, логическа аргументация: "Погледнете на това по друг начин..", "След като това е Ваша задача - проблема е изцяло Ваш..", "На Вашите години и това не съм имал.."

6 тип - Обсъждане, критика, несъгласие, обвинение: "Това, което сте направили е глупаво..", "Повече не мога да споря с Вас..", "Предупреждавах Ви, че ще стане така.."

7 тип - Похвала, съгласие: "Считам, че сте прави..", "Това беше прек-расно..", "Ние се гордеем с Вас.."

8 тип - Необосновани обобщения, унижение: "Всички жени са еднакви..", "Е, добре, умнико!"

9 тип - Интерпретация, анализ, диагностика: "Вие наистина не вярва-те в това, нали?", "Вие казвате това, за да ме разстроите!", "Сега ми е ясно, защо направихте това.."

10 тип - Успокояване, съчувствие, утешение, поддръжка: "Следващият път ще се чувствате по-добре..", "Аз също съм се чувствал така..", "Всички правят грешки..", "Дръжте се, ние сме с Вас!"

11 тип - Изясняване, разпит: "Кой Ви е казал това?", "Какво ще напра-вите следващия път?"

12 тип - Отвличане на вниманието: "Нека поговорим за нещо друго.."

3. Ефективно общуванеАктивно и пасивно слушанеКомуникацията между личности, групи, организации и общности може

да бъде директна или индиректна, конструктивна или неконструктивна, целенасочена или нецеленасочена. Независимо от характера й, участници-

16 17

твата и мислите на другия, без да ги отхвърлят или оценяват. Разликата между “чувам” и “слушам”Три четвърти от човешкото общуване се състои от речево общуване

(реч и слушане). За това умението де се слуша е важно, както във фор-малните, така и в неформалните взаимоотношения. Да слушаш е нещо повече от това да чуваш. Чуването изразява физическия акт на възпри-емането на звука. Слушането е нещо повече. То означава възприемането на звуци с определено значение. Човек чува в резултат на автоматичната реакция на органите на възприятията и нервната система. Слушането е волеви акт, който включва и умствена дейност. То включва и желание да слушаш. В противен случай обикновено вие чувате само това, което ви се иска да чуете, което се случва доста често. В крайна сметка слушане-то, особено когато то е свързано с важно взаимодействие с другия или другите е активен процес. Накратко това означава няколко неща:

- да искаш да слушаш;- двете страни да носят обща отговорност за общуването;- изисква определени навици;- възможно е използването на определени техники,следователно активното слушане може да се учи. Ефективното говорене. Вербална комуникация.Слушането е само едната страна на общуването. Другата страна е

ефективното говорене, което съдържа в себе си уменията да се конст-руира послание, което да носи точна и ясна информация за съдържанието и чувствата и, в същото време, да достигне до слушателя.

Ефективното говорене е успешна вербална комуникация. Разбира се тя е неотделима от невербалната, но с обучителна цел тук ще ги разглеж-даме отделно.

Най-често срещаните проблеми при говорене са:• говорещият предлага решение, изискващо точно определен начин на

действие от другата страна, вместо да й предостави възможност за участие в решаването на проблема;

• говорещият оценява другата страна в общуването, като я кара да се защитава от съждения и оценки, с които не е съгласна;

• говорителят изпраща индиректни сигнали, които замъгляват чувст-вата и съдържанието в посланието;

• говорещият преформулира съобщението с думи, които дразнят слу-шащия;

• говорителят не взема предвид или отхвърля чувствата и потреб-ностите на слушащия.

Предпоставките за постигане на ефективното говорене са: 1. Знание за съдържанието на представяното:- познаване на материята;- познаване на аудиторията;- проблемно ориентирано мислене.2. Владеене на устната реч:

- въпроси: отворени (как се чувстваш?), затворени (на колко си годи-ни?),

преходни (какво сподели Георги преди 1 час?);- изказвания: намиране на общи точки с аудиторията; - контакт на емоционално ниво (истории, анекдоти, лични чувства);- използване на запомнящ се език (възклицания, ударения, повторения). 3. Контрол над невербалните сигнали.

В хода на разговора поведението на страните е активно, ако те дър-жат сметка за следните обстоятелства:

1. Активното говорене предполага:- наличие на причина и цел да комуникирате;- възпиране на оценките за личностите;- устойчивост на външни дразнители;- кратки паузи преди да се отговаря;- перифразиране със собствени думи;- търсене на основната тема и чувство в съобщението.2. Активното говорене означава:- откритост и предоставяне на обратна информация;- интегриране на физически, емоционални и интелектуални усилия;- слушателят да разбира съобщението, така както изпращачът го

разбира.3. Активното говорене разчита на полезни навици за слушане:- идентифициране на основна мисъл, около която е създаденосъобщението;- откриване на подкрепяща информация;- формиране на умствена картина (представа);- предвиждане на това което ще последва;- свързване на чутото със собствен опит;- търсене на прилики и разлики с това, което вече знаете;- задаване на въпроси и перифразиране.4. Активното говорене е критично:След получаване на информация слушателят следва да оцени и постави

под съмнение това което е чул. Правила за критично говорене:- определете мотивите на този който говори;- поставете под въпрос, това което ви се казва, задавайте въпроси;- разграничете фактите от мненията;- разпознайте собствената си субективност;- оценете посланието.5. Активното говорене е осмислящо: Обърнете внимание на човека срещу вас – слушането създава впечат-

ление на съчувствие и загриженост. Правила за емпатично слушане:- покажете на говорещия, че се интересувате от фактите и не сте

настроен да му противоречите;- идентифицирайте емоциите и насърчете споделянето;- дори и да ви се струва познато това, което се казва – не бързайте

със заключенията.

18 19

Невербалната комуникацияОпределение: За повечето хора словосъчетанието невербално общува-

не означава комуникация, осъществявана с несловесни средства, т.е. без думи. Това определение не отразява цялата сложност на невербалното общуване, но може да се ползва като най-често употребявано и разбирае-мо. Но за да бъде то по-пълно разбрано, е нужно да се подчертаят някои негови важни аспекти.

Първото, което трябва да се подчертае е, че е невъзможно на прак-тика да разделиш човешкото поведение на две отделни съставки – вер-бално и невербално. Най-ярък пример за това е езикът на глухонемите. Жестовете, които те използват в своя език имат изцяло лингвистичен (вербален) характер, въпреки че по-традиция те се смятат за начин на безсловесно общуване. И обратно, не всички думи, които ние произнася-ме са еднозначно и несъмнено вербални (словесни) средства за общуване – например, жужа или мърморя. Да не говорим за случаите, когато думите не са организирани в изречения, както е при някои заболявания.

На второ място за да определим невербалната комуникация, трябва да вземем предвид какво се отнася към тази сфера, защото формите на нейното проявление са по-разнообразни, отколкото тези на вербалната. Ето една възможна класификация на невербалните сигнали, която отразява ролята на различни фактори върху тази комуникация:

• Ролята на обкръжаващата средаФизическото обкръжение. Върху общуването влияе заобикалящата среда.

Тя може да бъде устроена така, че да повлияе за постигане целите на ко-муникацията. Средата е съвкупност от фактори, влияещи върху общува-нето между хората, без да е непосредствена част от самото общуване: подредба, интонационна среда, осветеност, цветове, температура.

Пространство в общуването. Социално и личностно пространство. Начините за използване на пространствените взаимоотношения и реакцията от тях: разположение на хората в помещението, отстоянието помежду им, между отделните групи, от лидерите, как тече информацията и други подобни. Влиянието на фактори като пол, статус, роля, култура и т.н.

• Физически характеристики на участниците в комуникациятаКъм тях се отнасят предмети, оставащи непроменени по време на

взаимодействието. Това са невербални сигнали, които оказват силно въз-действие върху събеседника и не се отнасят към видимите движения на тялото: фигурата и чертите на лицето, общата физическа привлека-телност, тона на гласа, миризмата на тялото и диханието, артефакти (дрехи, козметика, бижута и всякакви аксесоари).

• Движения и пози Движения на тялото и неговите външни органи, изражения на лицето,

очите, позите, физически контакт (докосвания), мимика, поглед, глас.• Невербалната комуникация в комуникативния процесОсновната теза за мястото на невербалната комуникация в нераздел-

ния процес на комуникирането е неоснователността на свързването в

него на невербалното поведение със предаването на емоции, а на вербал-ното – с мисли. Затова основните функции на невербалното поведение в човешкото поведение са:

- изразяване на емоции;- предаване на личностни нагласи:харесва – не харесва, доминира – подчинява се и т.н.;- представа на човека за другите хора;- съпровожда, подсилва речта:поддържа обратна връзка, изразява отношение и др.т.;• Взаимовръзка между двата типа поведение в общуванетоТя се характеризира със следните взаимозависимости:- повторение;- противоречие;- допълнение;- замяна;- усилване или смекчаване;- регулиране.

Третото обстоятелство, което трябва да имаме предвид е, че не-вербалната комуникация има своя специфика в ежедневието на хората. Еднакви невербални сигнали могат да имат различна интерпретация и роля в различни ситуации: в професионални взаимоотношения, в личните взаимоотношения, в политическото представяне по телевизията, в учеб-ната аудитория, в специфични организации и т.н.

Всичко това е потвърждение за голямата роля на невербалното пове-дение на хората в техния личен и социален живот

Някои малко известни факти и твърдения за комуникацията

Установено е, че когато хората общуват, те се информират55% чрез невербалното поведение /жестове мимики, пози/,38% чрез гласа, интонацията, параезика иедва 7% чрез словата и думите.

Изводи и следствия:

• Езикът е вторична проява на човешкия опит.• Поведението предоставя най-добрата информация.• Въпреки своята цивилизованост ние продължаваме да се доверяваме най-вече на “примитивните” форми на общуване /използвани и от животните/.

Какво помнят хората?Хората помнят:• 20% от това, което чуват.• 30% от това, което виждат.• 60% от това, което чуват и виждат.

20 21

• 70% от това, което самите те говорят.• 90% от това, което умеят да правят, да чувстват и да разбират помежду си.

Поука:Има една стара китайска поговорка:“Когато слушам, забравям.Когато виждам, помня.Когато действам, разбирам”.

Знаете ли, че съществуват социални дистанции на общуване/несъзнателно маркирани граници/?

• интимна /до 40 см./ за много близки взаимодействия, включващи телесен кон-такт.• личностна /до 120 см./ интензивни, близки контакти с колеги и приятели.• социална /до 3 м./ при случайни контакти, бизнес и социални разговори, разгово-ри с непознати или нехаресвани хора.• публична /над 3 м./ официални, публични изяви.

Различните нации и раси имат различни дистанции.Общителността не е умението да се общува!?!

Техники за ефективно общуване Ефективната комуникация означава включване в процеса на комуни-

кирането на всички важни елементи на общуването и прилагането на специфични техники за тяхното успешно изпълнение. Тук са включени основните от тях.

Техника: Изявления, които помагат на другата страна да говори

Твърдения Цел За да стане това … Примери

І. Пасивно внимателно слушане

Окуражаващи(вербални и невербални)

Внушават интерес.Окуражават другата страна да продължи да говори.

- не се съгласявайте и не се противопоставяйте;- използвайте неутрални думи, потвърждавайте;- ефективни са невербални сигнали за това, че сте на една и съща вълна с говорещия.

Кимане с глава, навеждане към говорещия, усмихване …Въпроси от типа:“Какво още може да направите?”

Разкриващи отговори

Да се изрази интерес. - не казвайте, че сте съгласни или не с това, което другия казва;- показвайте, че имате интерес към казаното.

“Това, което казваш ми е интересно.”“Имаш ли желание да кажеш нещо повече по това?”

ІІ. Техники за активно слушане

Изясняване 1. Помага ти да изясниш казаното.2. Дават допълнителна информация.3. Помага на говорещия да забележи и други гледни точки.

- задавайте въпроси;- преформулирайте;- обобщавайте казаното.

“Кога се случи това? “Какво последва?”“Това означава ли? ”“Дали съм разбрал правилно …?”“В какви ситуации реагираш така”

Перефраза 1. Показват, че слушате и разбирате казаното.2. Проверява смисъла и интерпретацията, която давате.

Повторете точното значение на идеята, но с други думи.

“Значи, Вие бихте искали съвместната ни работа да продължи?”

Отразяване на чувства (обратна връзка)

1.Показва, че разбирате как се чувства другата страна.2. Помагат за преценка на чувствата.

- отразете основните чувства на говорещия.

“Изглеждате подтиснат.”“ Усещам съжаление в гласа ви.”

Обобщение Отбелязват постигнатия резултат.Извеждат важните идеи и факти.Създават основа за бъдеща дискусия.

- формулирайте основните идеи и споделени чувства, като подчертаете общите теми.

“Струва ми се, че ... са главните мисли и чувства, които изрази? Дали не пропускам нещо важно?”

Признаване на ценност

Признаване на достойнствата на другата страна.Признаване на усилията за търсене на диалог.

- утвърдете стойността на проблемите и чувствата;- покажете, че оценявате усилията и действията на всички участници.

“Оценявам готовността Ви за решаването на този въпрос”.“Положихте усилия за …”

22 23

Техника: “Аз – послание” Аз посланието е ясно послание, в което говорещия изразява отноше-

ние към поведението на другия, което не приема, без да засяга неговата личност. То не е говорене за другия, а говорене за себе си през преживени-те чувства по повод конкретното поведение на другия.

Аз-посланието е техника, чрез която се избягват осъдителните, оце-нъчни и обвинителни съждения; описва в какво се състои проблема и как той влияе върху говорещия; позволява на слушащия да приеме проблема като нещо поправимо в рамките на съвместните отношения. То съдър-жа:

• описание на собствените чувства;• описание на поведението на другата страна, което провокира тезичувства;• описание на ефекта или последиците от това поведение върхуговорещия;• посочва желаното в бъдеще поведение.

Пример: Вместо: “Защо не предаде отчета навреме? Явно работя с некомпе-

тентни хора”, използвайки Аз-послание, съобщението ще звучи: “Обезпокоен съм, че не подготви навреме отчета. Това ме поставя в

много трудна ситуация, защото трябва да давам обяснение пред дирек-тора. Бих желал следващия път да го предадеш на време.”

Лист с примерни формулировки1. Връщаш се от работа и намираш страшен безпорядък в гостната,

оставен от сина ти, който е излязъл да играе. малко след теб влиза и той.

Аз /емоция/ ......................................................................................................... ..............................................................................................................................Когато ти ........................................................................................................... ..............................................................................................................................Защото ................................................................................................................. ..............................................................................................................................2. Отиваш на разходка и срещаш твой приятел/ка, когато се размина-

вате ти казваш “здравей”, а той (тя) се обръща на дру гата страна. Аз /емоция/ ......................................................................................................... ..............................................................................................................................Когато ти ........................................................................................................... ..............................................................................................................................Защото .................................................................................................................

3. Имате семейно празненство и сте решили да го отпразнувате в ресторант. Ти си готов(а), когато съпругата(гът) ти се обажда по теле-фона и казва, че поради неотложна дейност в работата си ще се забави около час и половина.

Аз /емоция/ .........................................................................................................

Когато ти ........................................................................................................... ..............................................................................................................................Защото ................................................................................................................. ..............................................................................................................................4. По време на разгорещен спор един от спорещите непрекъснато те

прекъсва и не ти дава възможност да изкажеш своето мнение.Аз /емоция/ ......................................................................................................... ..............................................................................................................................Когато ти ........................................................................................................... ..............................................................................................................................Защото .................................................................................................................

5. Разбираш, че твой колега е разпространил информация от доверите-лен разговор между теб и него.

Аз /емоция/ ......................................................................................................... ..............................................................................................................................Когато ти ........................................................................................................... ..............................................................................................................................Защото ................................................................................................................. ..............................................................................................................................6. След като празненството за рождения ден е приключило, дъщеря

ти/синът ти помага при измиването на чиниите и подреждането на апартамента.

Аз /емоция/ ......................................................................................................... ..............................................................................................................................Когато ти ........................................................................................................... ..............................................................................................................................Защото ................................................................................................................. ..............................................................................................................................Техника: Умения да се задават въпроси

Видове въпросиВъпросите могат да разширяват пространството на разговора или

да го ограничават в рамки, които удовлетворяват по различен начин страните в общуването. Умението да се формулират въпроси е едно от важните условия за ефективно водене на разговори, преговори и делови срещи. Тук ще посочим най-важните за ефективната комуникация:

ОТВОРЕНИ – целенасочени въпроси, чрез които се събира ценна ин-формация за мислите и идеите по темата. Това са въпросите, които започват с “какво”, “кога”, “къде”, “по какъв начин”. Въпроси, започващи със “защо” е добре да се избягват. Те поставят отговарящия в положение на защита и го карат да се оправдава или извинява. Това поражда недоверие и враждебност.

ЗАТВОРЕНИ – въпроси, които изискват кратък отговор и/или отговор от вида “ Да” и “ Не”. Чрез тях се събира частична информация или се

24 25

предизвиква вземането на определено решение. Тези въпроси позволяват на питащия да стеснява фокуса на разговора и да получава малки порции информация по конкретна тема. Затворените въпроси от вида “Не мис-лите ли, че …”; “Не сте ли готов вече с …” попадат в категорията на неефективните въпроси, тъй като не разкриват интерес към идеите и мнението на отговарящия, а само конкретен резултат/информация.

КОНТРОЛНИ – чрез тях може да се уточни дали другата страна все още слуша активно, или вече е заела позиция на отбрана. Въпроси от този род предизвикват реакция в другата страна. Зададени по подходящ начин те могат дори да “затоплят” отношенията между разговарящите. “Как мислите?”; “Как Ви звучи това предложение?”

РЕФЛЕКТИРАЩИ – чрез тях могат да се приемат и “обърнат” отрица-телните съждения на другите. “Дали правилно разбирам, че това е важен въпрос за Вас?”

ОРИЕНТИРОВЪЧНИ – чрез тях установяваме какво мислят страните за казаното до момента. Дават ориентация за това доколко двете стра-ни са “навлезли” в темата и каква готовност проявяват да продължат по-нататък.

“С какво време разполагаме, можем ли да отделим още време на този въпрос?”

УТВЪРДИТЕЛНИ – чрез тях двете страни се поставят в ситуация на потвърждаване на казаното. “Можем ли да приемем, че този проект ин-тересува и двете страни?”. Целта е, те по-често да казват “ ДА”, което е крачка към ефективно общуване и работа.

БЕЗМЪЛВНИ – задаване на въпрос чрез поглед. Ефективен е при прив-личане на вниманието на едната и/или другата страна.

НАПРАВЛЯВАЩИ – използват се в ситуации, при които разговорът започва да “затъва” заплашително в незначителни подробности. Въпроси от вида “Кои от темите са най-важни в момента?”; “С кои приоритетни въпроси да продължим дискусията до края?” могат да върнат страните към значимите теми, без обвинения в разводняване и разсейване.

АЛТЕРНАТИВНИ - това са въпроси, които поставят участниците в разговора в ситуация на избор. Те валидизират правото на всяка страна да има свое виждане по въпросите и да предлага различни алтернативи за съвместна работа. “Кои от предложенията отговарят на Вашите изисквания?”, “Как Вашият екип ще оцени различните алтернативи за ре-шение?”.

ЗАБАВЯЩИ – чрез тях се отлага за кратко време решението на проб-лема. Страните получават възможност да обмислят и осмислят по-добре

казаното и чутото. “Въпросът е важен за всички, за това може ли да продължим разговора още известно време?”.

БУМЕРАНГОВИ (КОНТРАВЪПРОСИ) – чрез тях се “отнема” възмож-ността на едната и/или на различните страни да поддържат идеята за това, че знаят всичко, че са “всезнайковци”. “А какво е Вашето мнение?” е въпрос, който трябва да се праща като бумеранг към всеки участник в разговора.

Ефективна обратна връзкаВ общуването си ние непрекъснато коментираме резултатите от

това, което правим и често променяме плановете си съобразно резул-татите. Когато работим заедно трябва да отчитаме как съвместната работа влияе върху всички участници и как всеки реализира поетите отговорности. Ефективната обратна връзка е техника, която помага на всеки участник да огледа собственото си поведение и работа, без да се защитава. Чрез обратната връзка всеки получава информация за това как поведението му влияе върху околните.

Основните критерии за ефективност на обратната връзка включват следните изисквания:

• Да описва, да не оценява. Описанието на нечии реакции дава на личността свободата да използва обратната връзка, както желае или да не я използва изобщо. Избягването на оценки намалява необходимостта от защита.

• Да е конкретна, а не обща. Едва ли ще е полезно да кажем на някого, че се опитва да доминира над другите. По-ефективно е да кажем: “Дока-то обсъждахме възможните решения, Вие не слушахте другите, може би е добре да повторим всички мнения.”

• Да отчита потребностите както на получаващия, така и на дава-щия обратна връзка. Обратната връзка може да действа разрушително, ако обслужва само целите на една от страните.

• Да е насочена към поведението, което получаващия обратна връз-ка може да промени. Ако коментираме личностни черти и недостатъци, които човек не може или не иска да контролира, можем само да го из-нервим.

• Да е потърсена, а не наложена. Обратната връзка е най-полезна, когато самият получател е формулирал въпросите, на които отговарят наблюдаващите го.

• Да е подадена в подходящ момент. Добре е обратната връзка да се даде, колкото може по-скоро след предизвикалото я поведение.

• Да е разбираема. Обратната връзка е безполезна, ако получателят я разбере погрешно. Тя трябва да звучи ясно и кратко. След като сме дали обратната връзка, е добре да разберем дали получателят е разбрал това, което сме казали. Ако има неразбиране, наша е отговорността да обясним: “Това, което искам да ти кажа, е …”, вместо “Ти не ме разбра, аз казах съвсем друго”.

26 27

Следва таблица с два подхода за даване на обратна връзка. Оценете Вашия подход, който сигурно включва твърдения и от двете колони. Накрая, пребройте по отделно твърденията в двете колони и преценете къде сте Вие и какво можете да промените.

ПОДПОМАГА КОМУНИКАЦИЯТА ЗАТРУДНЯВА КОМУНИКАЦИЯТА

Насочва се към поведението на личността в конкретна ситуация.

Засяга цялостната личност на партньора или съществени нейни качества.

Поведението на партньора се описва така, както е преживяно от подаващия обратна връзка (мисли и чувства).

Поведението се оценява или тълкува. Характерни са общи нравствени оценки и морализиране, в други случаи “психологическо” анализиране.

Обратната връзка по възможност следва непосредствено след наблюдаваното поведение – “тук и сега”.

Обратната връзка се използва за уреждане на стари сметки – “там и тогава”.

В обратната връзка се характеризират и собствените подбуди и намерения.

Собствените подбуди и намерения остават скрити.

Заедно с отрицателните наблюдения се обхващат и положителни чувства и възприятия.

Обратна връзка се дава главно тогава, когато нещо се провали.

Богата и индивидуална като езиков изказ.Стереотипна и етикетираща, често с агресивно-наскърбяващи квалификации.

Конструктивна критикаОвладяването и прилагането на тези умения ни дава възможност да

подобрим нашето ежедневно или професионално общуване и да решаваме един важен проблем: как да критикуваме така, че да бъдем разбрани и критиката ни да бъде възприета.

Критиката е съпътстващ компонент на човешките взаимоотноше-ния. Но малко хора са наистина неуязвими към критиката и продължават отношенията си по един ефективен начин след разменени взаимни обви-нения. Отправянето на конструктивна критика включва умения, които могат да направят общуването, по различни поводи и в разнообразна среда, плодотворно и дългосрочно.

Преди да отправите критика, трябва да си зададете въпросите:1. Какъв е проблемът? Как това ми влияе? Кой е отговорен?2. Какво в поведението (действията) трябва да се промени (собстве-

ното и това на партньора)?3. Как трябва да се промени? Обмислете повече възможности, после

ги конкретизирайте.4. Какъв резултат ще има тази промяна? Той ще реши ли проблема?

5. Какви са възможните причини за това поведение (действие)? Тър-сейки интересите, страните могат да се доближат една до друга и да решат, че промяната не е задължителна.

6. Кои са подходящото време и място за отправяне на критика?7. Как критиката ще подобри взаимоотношенията? 8. Какво ще коства на другата страна да се промени? Какво ще спечели

другата страна от промяната?

За да бъде критиката конструктивна и развиваща деловото общуване, тя трябва да включва:

• Специфична (негенерализираща) информация: “Не мисля, че можем да отлагаме повече срещата.”, вместо “Ти никога не спазваш сроковете!”

• Твърдение, с което се признава позитивното поведение в другия: “Обикновено подготвяш информацията навреме, но този път …”

• Фокус върху поведението, не върху личността: “Не мога да се съглася да работим по подобен хаотичен начин, моля те да подготвиш план за седмицата”, вместо: “Ти си най-неорганизираният човек, когото познавам.”

ІІ. Работните срещи1. Деловите срещи – принципи, цели, функции

КонтекстСъбранията са важна част от живота на хората. Събранията осигуряват

възможност за комуникация и са ценни, както при работа с външни органи-зации, така и за решаване на вътрешноорганизационни проблеми. Има много видове събрания и те могат да имат различно предназначение. Това могат да са големи обществени събития, често провеждани на открито, целящи да насърчат хората да изкажат възгледите си по някаква нова тема или да ги информират за нещо ново, което засяга всички граждани. Има и по-малки събрания на различни граждански групи или организации, целящи да иденти-фицират местните проблеми и да оценят вниманието и ресурсите, които трябва да бъдат инвестирани за тяхното решаване. Има и различни срещи в зависимост от спецификата на участниците или темата – например срещи с пациенти или млади майки с цел здравна просвета.

Освен това, има редовни заседания на мениджърските екипи. Понякога се провеждат заседания в различни комитети, които трябва да вземат решение по даден нов проект, съществуват и образователни събрания или дискусионни групи за придобиване на нови умения и подходи.

Представяната система за организация и провеждане на делови/работни срещи е свързана с определено и ясно дефинирано разбиране за тяхната същ-ност и роля във функционирането на различните видове работни организации. Кратко и образно можем да я наречем “оптимистична”. Основанието за това не е толкова в убедителната й логическа постройка, а в много по-голяма степен в практиката на общества, в които количеството на организациите и ефективността им е признак за нивото на тяхната цивилизованост.

28 29

Тази практика е показала, че съвещанията могат да бъдат силен лост за започване на положителни промени в организацията, защото чрез тях може да се осигури висока степен на възможност за намиране на най-добрите решения и за създаване на условия за тяхното постигане. Всъщност начи-нът на провеждане на съвещанията разкрива микрокосмоса, сърцевината на културата на организацията. Изграждането на тази култура в посока на по-голяма откритост, честност, дух на сътрудничество и ориентация към постигане на резултати, ще има положителен верижен ефект по цялата организация и ще гарантира постигането на нейните цели.

За да се случи това, обаче, има една предпоставка: ръководителят да споделя определени разбирания за ролята на работещите в организацията хора. А именно, че ключът към успеха на организацията е умението на хората да работят заедно в групи. По принцип членовете на една органи-зация имат нагласи да допринасят чрез това, което правят за успеха й. Те имат готовност техните ценности, знания и способности да бъдат приобщени към постигането на нейната мисия. От друга страна, по-чес-то срещаната ситуация е, че творческият им потенциал не се използва достатъчно в организациите. Това в много голяма степен зависи от ръко-водителя, от неговата настройка на мислене. Дали той цени хората си и иска да увеличи тяхното творчество и принос. Съвещанията са именно важно място, където да се създаде обстановка на сътрудничество, сигур-ност и възприемане, която извиква най-хубавото у хората.

ПринципиОще тук сме длъжни да подчертаем, че наред с тази апология на де-

ловите съвещания, ние смятаме, че няма единствено „правилен начин” за провеждане на ефективно съвещание. Ръководителят има възможност да прави избор в зависимост от конкретната ситуация. Но каквато й методология да приложи, той не може да постигне ефикасност на съве-щанието, ако не вземе предвид няколко основни принципа:

• Правенето на ефективно съвещание включва вземането на редица съзнателни решения за свикването, провеждането и изпълнението на взетите решения.

• Ефективният съвещателен процес създава изпълними резултати.• Съвместно взетите решения, водят до успешно изпълнение. • Решенията с консенсус са построени върху поредица съгласия.Тези принципи и провежданите изследвания върху груповите нагласи на лица с опит в провеждането на работни срещи, показват често среща-

но разминаване между декларираните от тях разбирания за недостатъците при провеждането им и изводите от изследването. Обикновено хората посочват, че причините за лошите резултати от съвещанията се дължат на недостатъци в тяхното съдържание: неясна или лошо формулирана тема, обсъждане на проблем, който не им е интересен, формално провеждане и др.п. Анализът на техните идеи обаче показва, че всъщност резултата от съвещанието е свързан в много по-голяма степен с неговата процедурна страна, с това как замисляме, подготвяме и провеждаме нашите делови срещи. Това е причината акцентът в този материал да е върху провежда-нето на съвещания. Подобряването на процедурите ще промени възприе-

мането на тази рутинна дейност в организациите и ефекта от нея.Цели Съвещанията могат да имат значим набор от цели. Ръководителят

трябва да е наясно още при неговото замисляне каква е причината и с каква цел то ще бъде свикано. Някои примерни цели са:

• Да се извадят проблемите на повърхността.• Да се решат проблемите и да се вземат решения.• Да се подобри комуникацията.• Да се развие ролята на водача.• Да се увеличи съпричастността и ангажираността към решенията.• Да се решат конфликти.• Да се направят планове и поставят цели.• Да се сподели информация.• Да се обучава групата.• Да се подобри продуктивността и ефективността на групата.Добре е ръководителят да не свиква съвещания при следните обсто-

ятелства:• Темата е лична и е по-добре да се реши очи в очи.• Няма достатъчно време за подготовка.• Резултатът и дори по-добър може да се постигне по друг начин.• Проблемът вече е решен.• Темата не оправдава загубата на времето на участниците.• Екипът има проблем и в момента не е в състояние да дискутира.

Функции Всяко съвещание има функции. Те произтичат от разбирането, че едно

съвещание е взаимоотношения между индивиди, които споделят отговор-ността за четири общи функции:

1. Вземане на решения: Вземане на окончателното решение. Набелязва-не на ограничаващи фактори.

2. Участие: Обсъждане на въпроси.Внасяне на идеи.3. Подпомагане: Водене на съвещанието по дневен ред. Задържане фо-

куса на внимание на групата върху задачата.4. Протоколиране: Водене на запис за това, което се казва. Предоста-

вяне на информация.

КонтекстЯдро на съвещателния процес

въпроси резултатисвикване провеждане изпълнение

ОБРАТНА ВРЪЗКА

30 31

АНАЛИЗ НА СЪБРАНИЯ – ПРОВЕРОВЪЧЕН ЛИСТ

Инструкции: Обмислете типичното събрание, на което присъствате във връзка с вашата работа. Сравнете това събрание със следните харак-теристики на ефективното събрание. Пребройте твърденията, които са приложими към събранията, които обикновено провеждате или в които участвате.

Адаптирано по Матриън И. Хейс, "Умения за провеждане на ефективно събрание".

Ако вашите събрания са ефективни, вие ще отметнете най-малко 16 от горните 20 пункта, които да са валидни за тях.

Видове събрания и стратегии за провеждането имИма много видове съвещания. Един изчерпателен списък на практика е

невъзможен. По-долу поместеният списък на видовете събрания и описа-нието на стратегиите за тях е примерен.

За споделяне на информацияПредставяне, съобщаване и обменяне на информация.• Стратегия: Осигурете писмена и устна информация, заделете време

за въпроси и отговори.

За решаване на проблемиНамиране на решения за преодоляване на препятствия, на предизвика-

телства и проблеми. Изясняване на пътя към желаните резултати.• Стратегия: Осигурете фактическа информация, критерии, стандар-

ти, стъпки за решаване на проблемите, отделете достатъчно време за мозъчна атака и за тестване на новите идеи.

За вземане на решенияСъздаване на твърда договореност да се започне, продължи, промени,

завърши или проследи изпълнението на дадено решение; избор между раз-лични алтернативи.

• Стратегия: Включете всички ключови хора, овластени да взимат решения или осигурете изходна информация и всички необходими факти и стъпки за взимане на решения и постигане на консенсус.

За планиране и изготвяне на стратегииДефиниране на целите, желаните резултати и задачите на осъществя-

ването. Ръководство на планирането, мениджмънт и координация.• Стратегия: Изяснете мисията/целта писмено, осигурете информа-

ционни материали, които показват цялата картина и хората, които са оторизирани да ръководят приложението. Дайте достатъчно време, за да улегнат идеите.

За творчество и новаторствоГенериране, разработване и поддържане на нови идеи, продукти, сис-

теми или услуги.• Стратегия: Осигурете приятна, просторна, подредена обстановка,

безалкохолни напитки и леки закуски, хора със свежи възгледи, голяма дъска за писане, цветни химикалки, моливи, тебешири и маркери. Заделете дос-татъчно време за мозъчна атака и развитие на идеите.

№ Твърдения 1. Дневният ред е подготвен преди събранието.

2. Участниците в събранието могат да внасят точки в дневния ред.

3. Поканените предварително са известени за времето и мястото на събранието.

4. Помещението на събранието е комфортно и подходящо за броя на участниците.

5. Събранието започва навреме.

6. Събранието има регламентирано време на завършек.

7. Използването на времето се наблюдава по време на събранието.

8. Всеки има възможност да представи своята гледна точка.

9. Участниците внимателно се изслушват един друг.

10. Периодично се обобщава напредъкът в събранието.

11. Никой не се опитва да доминира в дискусията.

12. Всеки има своя глас във взимането на решения на събранието.

13. Обикновено събранието завършва с преглед на постигнатото.

14. Събранието периодично се оценява от участниците.

15. Хората могат да бъдат накарани да изпълняват действията, набелязани на събранието.

16. След събранието на всеки участник се осигурява меморандум за дискусията или протокол от събранието.

17. Ръководителят на събрание проследява работата на участниците по изпълнението на действията, набелязани на него.

18. Може да се разчита, че на всяко събрание ще присъстват подходящите и необходими хора.

19. Процесът на взимане на решение е подходящ за размера на групата.

20. Когато се използва, аудио-визуалното оборудване е в добро работно състояние и не отвлича вниманието.

32 33

За обучение и развитиеПодготовка на хората за по-високи равнища на компетентност. Из-

веждането им към професионален растеж.• Стратегия: Използвайте справочни материали, практически дейнос-

ти, обобщаващи материали, хора с добра специализирана подготовка, които да дават информация, аудио-визуални учебни средства. Отделете време за практика и за въпроси и отговори.

За управление на конфликти и кризиПредотвратяване, анализиране, управляване или разрешаване на труд-

ностите или несъгласията, отнасящи се до потребностите, ценностите, принципите или целите.

• Стратегия: Изяснете конфликтните въпроси или елементите на кри-зата, осигурете подредена работна среда, материали, които изясняват потребностите, ценностите, целите и основните насоки за обсъждане на проблемите, мненията и чувствата. Приложете стъпки за разреша-ване на проблемите. Преди да насрочите събранието, изчакайте да се успокоят всички.

За оценка и обратна връзкаРеагиране, оценяване или отговаряне на предишни събития, взаимодейс-

твия или информация.• Стратегия: Осигурете материали, конспекти, обобщения, доклади за

темите, които трябва да се оценят. Приложете критерии за измерване и основни насоки за осигуряване на обратна връзка.

За посредничество и преговориПомиряване, уточняване, изясняване, намиране на компромиси или уреж-

дане на спорове или различия, довеждане на проблемите до задоволителен изход.

• Стратегия: Изяснете писмено проблемите или темите на спора. Включете всички, които са замесени в него (или техни представители), накарайте всеки да изрази потребностите си, целите си и желаните резултати.

КомбинираниСъбрания, които комбинират две или повече функции.• Стратегия: Прегледайте описаните по-горе типове събрания и ком-

бинирайте стратегиите. Предварително информирайте участниците за съставните процеси. Дайте на участниците достатъчно време, за да завършат всички процеси.

Предварителната организация за едно успешно заседание включва об-мисляне на основни елементи и съзнателен избор във връзка с тях. Те са представени в една обща последователност, която може да бъде циклич-но организирана по подходящ начин от планиращия заседанието.

Първата стъпка е определяне целта на съвещанието. Бъдете особено ясни в определянето на целта на събранието. За една опитна аудитория целта вероятно би се подразбрала от дневния ред. Но си струва да се напише кратко резюме за целите на заседанието, като се заяви какво трябва да бъде постигнато. Вече стана дума, че съвещанията могат да имат различна, но винаги ясно формулирана цел. Важно е да подчертаем, че в крайна сметка нейната окончателна обща формулировка се постига на заседанието.

Всяко заседание се провежда в определен контекст. Разглеждането на този контекст преди дадено заседание е начин да се направи преглед на средата, за да се определи какви събития оказват въздействие върху съответното заседание, както и да се види как това заседание може да повлияе на други събития. “Контекстът” включва такива неща като вън-шен натиск, вътрешни ограничения, организационни промени, политика на организацията, цели на организацията.

Разглеждането на контекста помага на планиращите заседанието и участниците да разберат какво е мястото на конкретното заседание в цялостната структура на нещата, което им помага да определят дали и как да участват. Това спомага също така да се избегнат изненадите.

Предварителна оценкаКонтекст

Групи по интереси

Желани резултатиТеми

УчастнициРоли

Подготовка на зала

ЦЕЛ

Детайлно планиране на дневния ред

Метод за вземане на решения

2. Подготовка за провеждане на ефективни съвещания

ГЛАВНИ ЕЛЕМЕНТИ НА ПРЕДВАРИТЕЛНАТА ОРГАНИЗАЦИЯ

34 35

Познавайки контекста, един лидер може по-лесно да направи съзнателен избор относно ролите, вземането на решения, желаните резултати и дневния ред.

Ключови въпроси, които трябва да бъдат зададени, за да се разбере контекстът, в който съществува дадено заседание:

• Какво е мястото на това заседание в общите планове и цели на организацията, отдела, комитета?

• Каква е връзката на това заседание с предишното и следващото заседание?

• Какви събития или въпроси ще повлияят значително на това заседа-ние?

• Как това заседание ще повлияе на други събития и въпроси в орга-низацията?

Анализът на групите по интереси е важен, защото постигането на целите винаги зависи от позициите и отношението на хора или групи от хора, които носят отговорност за крайното решение, вероятно е да бъдат засегнати от взетото решение или са в състояние да повлияят в една или друга посока върху неговото изпълнение. Анализът включва тях-ното идентифициране и разработване на стратегия на поведение спрямо тях в зависимост от ролята, която биха могли да играят в конкретния случай. Те могат да бъдат определени като за целта се изготвят списъци на лицата, които ще вземат участие в процеса на взимане на крайното решение, на тези, които ще бъдат засегнати от резултата и на хората, които имат власт да подкрепят или препятстват изпълнението на ре-шението.

Желаният резултат е онова, което искате да постигнете на заседа-нието. То е ясна и кратка формулировка на продукта, който искате да имате в края на съвещанието. Извеждането на крайния резултат още на етапа на подготовката на съвещанието осигурява ориентир при раз-работката на дневния ред по отношение на всички негови елементи. То ясно показва на участниците какво се очаква от тях и дава възможност групата да прецени дали желаното е постигнато.

Няколко принципа при разработване формулировката на желаните ре-зултати:

• Краткост.• Конкретност, например: споразумение, списък на ..., план.• Разбираемост: текстът е формулиран и ясен от гл.т. на участника.Съгласувана: обсъден и приет от всички участници във фазата на от-

криването на съвещанието.

Роли в работните срещи Следната схема показва възможни роли в съвещанието, без които съб-

ранието не може да протече ефективно. Те се определят във фазата на подготовката:

ВЪЗМОЖЕН ИЗБОР НА РОЛИ ПРИ СЪВЕЩАНИЯ

РОЛИ ФУНКЦИИ

Ръководител Членове

Водещ Членове

Ръководител Членове

Протоколчик

Ръководител Членове

Протоколчик

Ръководител Членове Ръководител Членове

Водещ Протоколчик Водещ Протоколчик

Ролите в съвещанието позволяват на групите да определят това, кой ще поеме отговорност за изпълнението на функциите на съвещанието. Ръководителят и членовете могат да изпълняват повече от една фун-кция по определен метод. Когато ръководителят на съвещанието има нужда да концентрира вниманието главно върху функциите по вземане на решение и участие, той може и да не ръководи съвещанието. Тогава функцията по воденето може да се изпълнява от отделно лице, водещ, фасилитатор или модератор, който се съсредоточава върху процеса на съвещанието. Функцията по протоколирането може да се изпълнява от

36 37

водещия съвещанието, член на групата, но най-добрият вариант е да се изпълнява от отделен индивид, от протоколчик, който се съсредоточава главно върху протоколирането, за което е обучен, защото тук имаме предвид протоколиране, различно от традиционното. Ролята на члено-вете е главно да дават идеи, да изслушват другите, изразяват открито опасенията си и да поемат задължения.

В съвещанията могат да вземат участие и експерти, когато това се налага за изясняване на някои въпроси. Но тяхната роля е ограничена само до предоставяне на необходима информация.

Ролите са важни, защото предлаганият метод на водене на съвеща-ние почива върху един комплект от социални контракти между водещия, ръководителя, протоколчика и членовете на групата. Тези контракти са ключът към функционирането на групата като самокоригираща се систе-ма. Като договаряте ясно ролята си, вие легитимирате ролята, която ще играете в съвещанието.

Чрез двете анкети бихте могли да се оцените като ръководещи или членове на подобни работни съвещания, които са базирани на метода на взаимодействието.

ОЦЕНЕТЕ СЕБЕ СИ КАТО РЪКОВОДИТЕЛ НА СЪБРАНИЯ

Отбележете "да" или "не" на всеки от следващите въпроси, като има-те пред вид как действате (или бихте действали) като ръководител на събрания. Бъдете искрен.

1. Имам ли ясни цели на събранието? ........ДА........НЕ

2. Подбирам ли участниците, които ще бъдат поканени? ........ДА........НЕ

3. Подготвям ли дневния ред и раздавам ли го преди събранието? ........ДА........НЕ

4. Пристигам ли достатъчно рано, за да проверя подготовката? ........ДА........НЕ

5. Започвам ли събранието навреме без значение на това кой присъства? ........ДА........НЕ

6. Следвам ли дневния ред? ........ДА........НЕ

7. Справям ли се с времето и ръководя ли събранието според регламента? ........ДА........НЕ

8. Стимулирам ли участието на всекиго? ........ДА........НЕ

9. Помагам ли в разрешаването на конфликтите? ........ДА........НЕ

10. Поддържам ли нужния контрол над дискусията? ........ДА........НЕ

11. Накрая обобщавам ли това, до което сме достигнали и изяснявам ли действията, които трябва да бъдат предприети?

........ДА........НЕ

12. Подготвям ли и разпространявам ли меморандум от дискусията? ........ДА........НЕ

13. Изисквам ли обратна връзка от участниците? ........ДА........НЕ

14. Предприемам ли действията, за които е взето решение? ........ДА........НЕ

15. Проследявам ли дали тези действия се предприемат от останалите? ........ДА........НЕ

ОБЩО ОТГОВОРИ "ДА": .....................

РЕЗУЛТАТ: Ако имате 12 или повече отговори "Да" вие сте ефективен ръко-водител на събрания. Тези, които съберат по-малко от 12 точки, имат нужда да работят върху уменията си като ръководители на събрания.

Адаптирано по Матриън И. Хейс, "Умения за провеждане на ефективно събрание".

ОЦЕНЕТЕ СЕБЕ СИ КАТО УЧАСТНИК В СЪБРАНИЯ

Отговорете с "да" или "не" на следните въпроси, като се базирате на обичайният ви начин на участие в събрания. Бъдете искрен/а.

1. Обикновено знам ли целта на събранието, на което присъствам? ........ДА........НЕ

2. Ясно ли разбирам ролята си в събранието, на което присъствам? ........ДА........НЕ

3. Потвърждавам ли участието си преди събранието? ........ДА........НЕ

4. Свършвам ли си "домашната работа" като търсене на информация или проучване на предложенията?

........ДА........НЕ

5. Идвам ли на събранията преди насрочения час? ........ДА........НЕ

6. Включвам ли се в странични разговори по време на събранието? ........ДА........НЕ

7. Напускам ли събранието по маловажни причини като телефонни обаждания,които не са спешни?

........ДА........НЕ

8. Питам ли, когато не съм сигурен в нещо? ........ДА........НЕ

9. Обикновено отворен ли съм за идеите на останалите? ........ДА........НЕ

10. Добър слушател ли съм? ........ДА........НЕ

11. Участвам ли активно в дискусията, когато имам с какво да допринеса за нея? ........ДА........НЕ

12. Помагам ли на останалите да не се отклоняват от темата? ........ДА........НЕ

13. След събранията предприемам ли набелязаните действия? ........ДА........НЕ

38 39

14. Допринасям ли за подобряването на събранията, като осъществявам обратна връзка с хората, които ги ръководят чрез бележка, телефонен разговор или посещение?

........ДА........НЕ

15. След събранията информирам ли подходящите хора, които не са присъствали, за това какво е обсъждано и какъв е резултатът?

........ДА........НЕ

ОБЩО ОТГОВОРИ В ПЪРВАТА КОЛОНКА ......................................................

РЕЗУЛТАТ: Ако имате 12 или повече отговора в първата колонка вие сте ефективен участник в събрания. Тези, чийто резултат е под 12 точки, се нуждаят от допълнителна работа върху уменията си като участници в събрания.

Адаптирано по Матриън И. Хейс, "Умения за провеждане на ефективно събрание".

Вземане на решениеНачинът, по който ще се вземе решение , което е най-често среща-

ната цел на съвещанието е много важно от гл.т. на реализацията му и постигането на дефинираната цел. Методите за вземане на решение са достатъчно разнообразни за да може да се направи избор, критерий за който е контекстът, вида, целите и задачите на съвещанието. Групира-ни, основните подходи изглеждат така:

СПЕКТЪР НА МЕТОДИТЕ ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ

Загуба/Загуба Печалба/Загуба Печалба/Печалба

• Безизходица;• Протест;• Стачка;• Бунт.

• Решение на мнозинството/гласуване;• Избори;• Референдум;• Законодателен вот;• Индивидуално решение;• Директорско решение;• Съдебно решение;• Арбитраж.

• Преговори;• Посредничество;• Улесняване на процесите, сътрудничество при решаване на проблемите и консенсус.

Не съществува един – единствен начин за вземане на решение. Лиде-рите, които се стремят да улеснят процеса, правят съзнателен избор относно това, до каква степен да включат и други, след преценка на ня-колко фактора. За типа съвещания, които тук предлагаме най-подходящи са следните:

• Вземане и обявяване на решение: Лидерът взема решение и го съоб-щава на отделния човек или групата.

• Събиране на информация от отделни хора и вземане на решение: Ли-дерът изисква информация от отделни членове на персонала, след което

взема решение, като използва информацията. • Събиране на информация от групата и вземане на решение: Лидерът

свиква заседание на групата, за да събере информация, след което той/тя взема решение, като използва хората.

В практиката на организации, които са изградили отношения на сът-рудничество и взаимодействие, най-често използваният начин за вземане на решения в съвещания е консенсуса. Той е най-близък до последния и е типичен представител на модела Печелба/Печелба.

Силата на консенсуса е в това, че той е съгласие за подкрепа, т.е. чрез неговото постигане се създават условия зад взетото решение да заста-нат всички членове на екипа и да се избягва самоцелната опозиция.

Едно описание на постигането на общо съгласие/консенсус:

Една група постига консенсус тогава, когато:1. Избира окончателно една единствена алтернатива и2. Всеки неин член може честно да заяви: “Моята гледна точка е разбрана! Вярвам, че съм разбрал и Вашите

гледни точки! Независимо от това, дали предпочитам избраното решение или не, аз го подкрепям, защото стигнахме до него след открит и честен диалог и то е най-доброто за нас в момента.”

Правила за постигане на консенсус:Слушай: обръшай внимание на другите.Подкрепяй участието.Споделяй информацията.Не се съгласявай твърде бързо. Задавай въпроси.Не се пазари и не търгувай с подкрепата.Не гласувай.Разглеждай различията като предимство.Предложи решение, което може да бъде подкрепено.Избягвай да се аргументираш сляпо в своя полза.Търси решение “Печеля – печеля”.

Вземане на решениеВземането на решение е процес, при който групата/екипът достигат

до решение, заключение или отсъждане чрез обсъждане. Това е един от най- критичните компоненти за ефективна съвещателна работа.

Има няколко метода за взимане на решение при съвещания:• авторитарно решение – такова решение имаме когато, човекът с

най-голям авторитет/статус/позиция в екипа вземе решението еднолич-но. Това решение е подходящо, когато отговорен за решението в тима е единствено въпросният човек.

• решение на малцинството – когато малка група от екипа повлияе върху мнозинството и наложи своето виждане за възможно решение. Този метод за взимане на решение може да предизвика проблеми в екипа, ако това малцин-ство се опита да прокара решение, което мнозинството отхвърля.

40 41

• решение на мнозинството – “демократичния” процес е налице, кога-то по-голямата част от екипа се съгласи около едно възможно решение. Това е най -популярния метод, който е много удобен когато има времеви лимит и решението не води до негативни последици за хората от мал-цинството.

• консенсус – това означава да бъде намерено решение, което се при-ема от всички в групата. Този метод е приложим, когато екипите имат достатъчно време, изобретателност за да подпомага процеса, активно участие на всички членове и уважение и доверие между хората в екипа.

• единодушие – когато с пълно единодушие хората от екипа, застават зад едно от решенията. Важните решения за екипа трябва да се вземат така.

Когато екипът е готов за вземане на решение, много е важно той да разбере какво решение трябва да бъде взето и как ще бъде взето. За улесняване на този процес е разработен модел за вземане на решение, който има следните етапи:

Изясняване на целта – трябва да има ясна представа в екипа за ре-шението, което трябва да бъде взето.

Изработване на критерии – критерият представлява основата на която ще бъде взето решението.

Разработване на възможни решения – списък на възможните решения, които отговарят на горните критерии.

Сравняване на различните решения – събиране на информация за всяка от различните опции. Това ще помогне на екипа да прецени удовлетвори-телността на всяко от възможните решения.

Вземане на решение – екипът трябва да вземе решение използвайки някой от методите описани по-горе в текста.

Дневен редСреща без дневен ред е като лутане без карта в непознат град. Днев-

ният ред е кратка, логически последователно изградена схема на реали-зацията на предвиденото работно съвещание. В схематична форма той включва всички ключови моменти, от разработени преди това стъпки, от предварителната подготовка и взетите предвид съображения. Него-вата предназначение е бързо и ефикасно постигане на поставената цел. За това планът е последната от поредицата стъпки.

Съставяне на подробен дневен ред на работна среща(Работен лист)

Дейности:1. Определяне и подреждане на темите и свързаните с тях дейности: раз-

виване и подреждане на темите в съответствие с желаните резултати;2. Подбор на процедури: определяне подходящите процедури, и свързва-

нето им със съответните теми и дейности (напр. представяне, преглед, списък, оценка, въпроси и отговори, изясняване и т.н.);

3. Определяне на актьорите и времето, необходимо за всяка дейност;4. Обозначаване на потенциалните клопки: определяне на слабите мес-

та и възможните фалове, както и на подходящите превенции и/или ин-тервенции за тяхното отстраняване;

5. Преглед на целия дневен ред (дизайн на процеса) и внасяне на корек-ции;

6. Планиране на необходимите материали и оборудване: избор на под-ходящо подреждане на залата и преценка на необходимостта от аудио или видео оборудване.

Дневен ред

Тема или въпрос: ................................................................................................. .............................................................................................................................. ..............................................................................................................................

Желани резултати от работната среща:1. ............................................................................................................................2. ............................................................................................................................3. ............................................................................................................................

КАКВО?(Теми, съдържание на дейностите)

КАК?(процес и процедури)

КОЙ?(актьори)

ВРЕМЕ(в мин.)

• • •

Ефективно участие в събранияСпомнете си за последното събрание, на което сте присъствали. То

беше ли добре посетено? Бяха ли взети никакви реални решения? Може би не сте разбрали изцяло дискутираните проблеми, или председателят е говорил твърде бързо, или вие не сте могли да дадете точната инфор-мация за дейността на вашата група? Председателят също може да се почувства притеснен след някое събрание. Може би, то не е започнало навреме, или участниците не са носели документите със себе си, или някои от тях са си тръгнали преди края?

Тези и други причини правят събранията по-малко полезни и не тол-кова приятни. Но събранията са важни за обмяната на информация, за обсъждането на проблеми, които будят безпокойство и за взимането на решения, които подпомагат и подобряват нашата работа. Ние можем да подобрим резултата от събранията, подобрявайки собственото си участие в тях.

42 43

Отличното събрание

При отличното събрание:• хората се ценят като личности;• физическата среда е комфортна и предразполага към концентрация;• налице е желание да се изслушват фактите, независимо дали са при-

ятни или не;• предразполага се към излагане както на голите факти, така и на

идеите;• най-добрите идеи се утвърждават, по-слабите се отхвърлят;• допускат се конфликти и спорове, и се управляват;• печелят най-добрите, а не най-широко подкрепяните решения;• не се насърчава стадното мислене, насърчава се творческата, тър-

сеща мисъл;• ръководителят никога не злоупотребява с положението си, ръковод-

ството често е споделено;• ръководителят познава и изпълнява своите отговорности;• участниците участват и активно се ангажират• леката атмосфера и малко хумор придават наистина човешко изме-

рение на събитието.

ІІІ. Воденето на преговори1. Смисълът на преговорния процесОсновни схващания, свързани с разбиране същността на комуника-

ционния процесПреговори се водят между държави, между общности, между мениджъри

и персонал, между съпрузи, между родители и деца, между специалисти и клиенти. Воденето на преговори е процес за решаване на проблеми, в който две или повече страни доброволно дискутират своите различия в опит да постигнат приемливо решение на проблемите си. Преговорите изискват участниците да определят въпросите, по които имат различно мнение, да споделят своите потребности и интереси, да генерират възможни алтернативи и да се договорят за условията на крайното споразумение.

Преговорите са принципен начин за дефиниране на старите взаимоот-ношения, които вече не удовлетворяват страните или за създаване на нови взаимоотношения, където не са съществували такива.

Воденето на преговори е толкова често срещана част от живота на една организация, че уменията в тази област са нещо, което не можем да пренебрегнем. Преговорите могат да бъдат използвани за изграждане на ор-ганизационната политика и култура, формулиране на организационните роли и вътрешните правила на работа и други стандарти за работа в екип.

От друга страна, воденето на преговори помага на партниращите, конкурентните или спорещите страни да открият нови възможности за бъдещата си дейност.

Организирането и провеждането на преговори може да е породено от най-различни причини. От такива, които имат по-ограничени цели

като: признаване на значимост, оценяване силата на другата страна или събиране на информация за нея, за разтоварване от емоциите, които съпровождат проблемите или просто за спечелване на време, до такива, които решават проблеми и конфликти и развиват отношенията между страните. Много често преговори се водят за обмен на информация относно гледните точки и позиции. Преговори с голямо обществено зна-чение могат да мобилизират обществена подкрепа, да формират нови представи и нагласи за обществените взаимоотношения.

Много често се случва, въпреки наличие на обстоятелства в полза на преговарянето, страните/някоя от страните да отказват преговаряне. Причините за това могат да бъдат с различен характер. Технически: дис-кусиите са преждевременни (може би, по-подходящи са неформални срещи, индивидуални срещи, ревизия на политиката, избори и др.), преговорите изискват много време, а то е дефицитно, неподготвеност на страните. Тактически: страните печелят от ескалирането на спора и конфликта, страх, че ще бъдат оценени като слаби от поддръжниците или от об-ществеността, преговорите могат да създадат напразни надежди сред поддръжниците, преговорите могат да направят даден конфликт по-ви-дим и непреодолим. Най-често срещаната обаче е липсата на доверие между страните.

Условия за ефективни преговориПреговорите винаги протичат и се водят в някаква конкретна среда,

но за да бъдат ефективни те трябва да използват или създадат опреде-лени условия. Например, преговорите са възможни само когато са ясни и включени всички страни, които имат отношение към проблема, т.е. те са взаимозависими. Ако има такива, от които неговото решаване зависи, но те липсват от масата на преговорите, решението може да не бъде реализирано. При това, трябва да е ясно, че в преговорен процес взи-мат участие само тези страни, които желаят. За разлика от съдебните процедури, където страните могат да бъдат призовани без съдът да се съобразява с тяхното желание. Други условия, които са предпоставка за провеждане на успешен преговорен процес са:

• Готовност за преговаряне; • Страните да разполагат с някакви средства за въздействие; • Предварително съгласие по някои въпроси и интереси;• Нагласи за постигане на споразумение: готовност да приемаш балан-

сирани решения, а не само такива в твоя полза;• Времеви ограничения и срокове;• Липса на големи психологически бариери: наличие на история на взаи-

моотношенията, която е обременена емоционално;• Преговорите ще се водят по проблеми, по които може да се пре-

говаря;• Ясно деклариране на упълномощеното лице/структура, което има

право да вземе крайното решение за споразумяване;• Постигнатото споразумението е приемливо и осъществимо;• Външните фактори са в подкрепа на споразумението.

44 45

Задачи при водене на преговори са: Всяко преговаряне включва в себе си поне пет основни задачи: 1 задача: Да се уверите, че всички въпроси, по които желаете да

преговаряте, са включени в дневния ред - но само ако желаете вие те да са там.

2 задача: Да се уверите, че въпросите, по които не желаете да се говори, или не са поставени, или сте реагирали ефективно, за да бъдат отхвърлени.

3 задача: Да определите точно какво очаква от дискусиите вашия опонент. Ако е възможно разберете неговите потребности, искания, же-лания.

4 задача: Да се уверите, че предпочитаната от вас стратегия се изпълнява, както на предварителните стадии, така и когато сте лице срещу лице.

5 задача: Да постигнете:• всичките си потребности;• повечето от исканията си;• някои от желанията си.

2. Видове преговори Преговорите могат да бъдат класифицирани по различни признаци.

Това е следствие от разнообразните условия, цели, стратегии и обсто-ятелства, при които възникват и се провеждат преговорите. Тук ще посочим по-важните от гледна точка на тази програма.

Класификация според целите на преговарянетоПозиционно преговарянеПозиционното преговаряне е стратегия, в която серия от позиции и

алтернативни решения, които удовлетворяват специфични интереси и потребности, са избрани от преговарящия, подредени според предпочи-таните резултати и представени пред другата страна с цел постигане на споразумение. Първата позиция съдържа максималните очаквания от преговорите. Всяка последваща позиция изисква все по-малко от опонен-та. Споразумението е постигнато, когато позициите, по които се пре-говаря, се доближат и достигнат един приемлив обхват.

Тези преговори са най-често използваните и те имат своето място в определени сфери на социалния живот, но в дългосрочен план резултатът от тях води до загуби.

Позиционните преговори се използват, когато интересите на страни-те не са взаимно свързани, а са противоположни и взаимно изключващи се и техните взаимоотношения са краткосрочни или инцидентни, а непос-редствената печалба е техният приоритет.

Това определя нагласите на преговарящите: стремеж към максимална печалба, твърдо поведение към другата страна, която е противник. “Само моето решение е вярно и победата на едната страна е загуба за другата.” Тези преговори се характеризират с ниско доверие между страните и в тях се води игра на блъфиране. Често се използват директни или индиректни

заплахи и личностни нападки и аргументи. Понякога, когато желаното спо-разумение не е възможно се проявява стремеж поне за увеличаване загубата на другата страна. И на това се гледа като на удовлетворяваща цел.

Преговори, основани на интересите (интегриращи преговори) Преговорите, основани на интересите, включват страните в коопера-

тивен опит, с цел да се удовлетворят техните потребности и интереси. Преговарящите се опитват да открият интересите, скрити зад позициите, преди да се формулират специфични решения. След като интересите бъдат идентифицирани, преговарящите търсят заедно широк спектър алтернативи, които могат да удовлетворят всички интереси. Страните избират решение от тези опции на базата на ясни критерии. Решението не е някакъв компро-мис, то трябва да създава или запазва отношенията между участниците.

За разлика от предходните, този вид преговори са много подходящи между страни, които са трайно обвързани и имат в една или друга посока общи интереси. В такива случаи бъдещите взаимоотношения са приори-тет. Конкретният спор, по който се преговаря може да протече така, за страните, че да развие отношенията им и да очертае нови перспек-тиви за съвместно развитие. Възникнали в сферата на политическите и трудово-правните спорове, тези преговори намират приложение във все повече области – екология, бизнес, гражданско право.

Основна роля за прилагането на преговорите, базирани на интереси иг-раят нагласите на страните. За да се включиш в такива преговори трябва да споделяш разбирането, че ресурсите и възможните за взаимно приемливи решения не са ограничени. Да си готов да приемеш решение от което и двете страни да спечелят. Да гледаш на отсрещната страна не като на опонент, а като на партньор в търсенето на най-добрия отговор.

Един от най-популярните модели, който прилага преговарянето, базирано на интереси е модела Печеля – Печелиш. В преговорите, базирани на инте-реси са налични два характерни за преговарянето процеса, които в модела “Печеля – Печелиш” могат да бъдат характеризирани по следния начин.

Първият, разграничаване на проблеми, има за цел изграждането на умения за разграничаване на позиции и интереси. Той дава възможност да се дефинират позитивните намерения на страните отвъд техните позиции. Позицията е конкретното решение, а интересът е факторът, поради който то се търси. Първият отговаря на въпроса “какво искам?”, а вторият – “защо го искам?”. Воденето на дискусия по втория въпрос разкрива нови и по-широки възможности за намиране на удовлетворяващо страните решение.

Вторият процес е, разрешаване на проблема. Това е процес на иденти-фициране на различията между настоящото и желаното състояние, как-то и на конкретните стъпки, чрез които то може да бъде постигнато. Техниките, които се използват при преговори, насочени към разрешаване на проблема, целят определяне на конфликта така, че той да се превърне в проблем, който може да бъде разрешен не само по приемлив, но и по благоприятен начин. Някои от възможностите да се постигне това са:

• отделяне на хората от проблемите; • фокусиране върху интересите, а не върху позициите;

46 47

• създаване на опции, носещи полза на всички страни; • промяна в равнищата на преговарящите екипи; • фракциониране на спора.

Моделът за договаряне тип “печеля - печелиш”Принципи:1. Насочване вниманието към спорни проблеми, не към лични конфликти.2. Насочване вниманието към интереси, не към позиции.3. Създаване на възможност за задоволяване на взаимни и отделни ин-

тереси.4. Оценяване възможностите с обективни стандарти, а не чрез сила

и натиск.

Допускания:1. Договарянето подобрява взаимоотношенията между страните.2. Двете страни могат да спечелят в преговорите.3. Страните трябва да си помагат, за да спечелят.4. Откритите и честни обсъждания размиряват областта на взаимни-

те интереси, а това от своя страна разширява реалните възможности.5. Съвместно развитите стандарти за оценяване на възможностите

ще премахнат употребата на натиск при изготвяне на решението.

Етапи:1. ПодготвителенА. Подготовка на договарянето.Б. Развиване на начални тези.

2. Етапи в договарянето:А. Споразумение по списъка на спорните проблеми.Б. Формулиране на интересите по един спорен проблем.В. Развиване на възможности за решаване на спорния проблем.Г. Тестване на възможностите със стандартите, за да се постигне

решение или споразумение.

Техники:1. Схематизиране на идеите /използване на табла – групова памет/.2. Спонтанно обсъждане /мозъчна атака/.3. Изготвяне на решението с консенсус.

Определения:Спорен проблем: Тема или предмет на преговори.Позиция: Решение на едната страна по спорния проблем.Интерес: Отношение на едната страна по спорния въпрос.Възможност: Решение, което може да задоволи даден интерес.Стандарт: Характеристики за сравняване и оценяване на възможностите.

Класификация според ролевите позицииХоризонтално преговарянеТози тип преговори е подходящ между членовете на група, екип, аген-

ция и организация. Участниците могат да имат различни нива на власт, престиж, авторитет, умения, информация и ресурси. Тези различия, наред с индивидуалните черти и стил на решаване на конфликти, ще повлияят върху резултатите на преговорите в екипа, групата или организацията, тъй като членовете ще се опитат да постигнат консенсус по проб-лемите и как да работят с тях. Ако членовете на екипа са номинално равни, консенсусът може да бъде постигнат докато е запазена груповата кохезия. Ако участниците на са равни в своята позиция или статус, лич-ността с формална власт ще управлява преговорите.

Вертикално преговарянеКогато преговарящият екип е отговорен за бюрократичната йерархия

в една организация, преговорите, които води са вътрешноорганизацион-ни и вертикални. За да се постигне споразумение, преговарящият екип трябва да преговаря с един или повече представители/групи, които имат пълната власт да приемат или отхвърлят споразумението. Изключително важно е да се информират тези ключови фигури, които не присъстват на масата за преговори, за постигнатия прогрес и за ефекта на възможното споразумение.

Класификация според броя на странитеЕдностранно преговарянеЕдностранното преговаряне представлява неформално проучване на

възможни алтернативи за споразумение, направено от един или повече преговарящи от едната страна и екипът на другата страна. Тези прего-вори имат по-скоро изследователски и “затоплящ” страните характер. Преговорите се правят със съгласието на целия екип, с цел за обмен на информация, която ще доведе до успешно преговаряне в последствие. Участниците в първите разговори могат да се представят като “говори-тели”, “модератори” или просто колеги (с близко образование, професия, интереси или гледна точка).

Двустранно преговарянеДвустранното преговаряне е характерно за екипи и обикновено се про-

вежда от говорители или упълномощени членове на екипите. При такъв род преговори се прави преглед на историята на спора, идентифицират се и се анализират проблемите и интересите, постига се споразумение.

Многостранно преговарянеМногостранното преговаряне е характерно при екологични спорове и

спорове между общности. В тях страните са повече от две и взаимо-отношенията са комплексни. Преговорите се водят задължително от представители на страните, които имат трудната задача да водят пре-говори и постигат споразумения, а след това да ги представят на своите “избиратели” и да ги мотивират да спазват споразумението.

48 49

3. Етапи на преговоритеПредпреговориВ началото на действителните преговори винаги има преговори за

самите преговори. Тази фаза се нарича предпреговорна или “сядане на ма-сата”. В нея се обсъждат детайлите на същинските преговори, но също така се решават ред други задачи, между които:

- създаване на съвместно разбиране за проблема/темата на диалога;- постигане на съгласие за процедурата;- укрепване на доверието между страните чрез изграждане на доверие. Чрез неофициалното разглеждане на тези въпроси преди официалното

начало значително се редуцира рискът от публичен провал. Съвместната работа върху постигането на споразумение спомага за изграждане на дове-рие, което в хода на диалога може да се окаже от критична важност.

Една от най-важните задачи през този етап е уточняването на участни-ците, принципите на преговаряне и дневния ред. Рисковете се съдържат в етикетирането на ролите като агресор или жертва на агресия, като борец за каузата на справедливостта или защитник на интереси. Тази рамка на по-нятията и възприятията не само определя тяхното поле и спектър, но също така влияе върху наличието или отсъствието на непредубедени мнения.

На този етап се уточняват понятията, дефинират се въпросите и се маркират проблемите, върху които ще се съсредоточат усилията.

Дневен редДневният ред е един от най-критичните въпроси в предпреговорната

фаза. Неговото приемане фрагментира конфликта на блокове, всеки от които може да бъде сам по себе си предмет на преговаряне. Съгласието за включването на определен проблем в дневния ред е акт на легитими-ране, който създава основата на дълготрайна принципна дискусия. Органи-зацията обикновено също се дискутират в тази фаза.

В теоретичен план фазата на диалога представлява интерес в няколко отно-шения: намерения, културен контекст и подготовка на преговарящите. Най-об-щоприетото типологизиране на преговорите ги разделя на умерени и твърди.

І етап: Подготовка на преговоритеПодготовката за преговорите е критична за целия процес, защото по-

лага основата на всяка стъпка, която ще се предприеме в бъдеще. Пове-чето от факторите, които ще определят ефективността на страните, успеха на процеса и характера на изхода, се залагат сега.

1. Анализ собствените цели и интереси за преговорите.2. Анализ на целите и интересите на другата страна/страни.

ІІ етап: Контакт с другата страна или страни1. Събиране на предварителна информация.2. Изграждане на доверие и коопериране.3. Детайлен план на преговорите.

ІІІ етап: Начало на сесията за преговори1. Определяне на проблемите и поставяне на дневния ред.

2. Разкриване на скритите интереси.3. Генериране на алтернативи за споразумение:- мозъчна атака;- създаване на критерии за оценка на алтернативите;- оценка на алтернативите.

ІV етап: Финално преговаряне1. Постигане на формално споразумение (кой, какво, кога и как прави).2. Подписване на споразумението.

4. Стратегии за водене на преговориКонкурентни (твърди) стратегииСред тях биха могли да се посочат: • приоритет на собствените проблеми;• егоистични помирителни отстъпки;• опит за влияние върху другата страна с цел по-големи отстъпки; • изграждане на каменна стена (отказ от всякакви отстъпки от соб-

ствените позиции, с което се принуждава другата страна да прави от-стъпки в името на продължаването на процеса и постигане на споразу-мение);

• заплахи, атаки, поставяне пред свършен факт, манипулиране.

Хардлайнерите се отнасят към другите като към противници; целта е постигането на победа; те изискват отстъпки като условие за запаз-ването на отношенията; демонстрират недоверие; не са склонни да про-менят позицията си; прибягват до заплахи; едностранните победи за тях са условие за споразумение; не са склонни да променят лесно позициите си и са склонни да използват натиск.

Кооперативни (умерени) стратегииНякои от умерените стратегии, водещи до взаимна полза са: • подходящо форматиране на проблемите (разглеждане по отделно или

в пакет) в зависимост от случая; • споделяне и управление на информация; • увеличаване на броя на възможните изходи; • създаване на опции без обвързване. Участниците в преговорите се разглеждат като партньори и прияте-

ли. Целта е постигане на споразумение. Страните са склонни на отстъп-ки в името на развиване на отношенията. Доверието в другата страна е факт. Промяната на позициите се постига сравнително лесно, защото съществува готовност да се правят едностранни жертви в името на постигането на споразумение. Избягва се употребата на натиск.

Харвардският проект за преговоритеХарвардският проект за преговорите предлага трета стратегия, на-

ричана от създателите й принципна, тъй като отива отвъд страните и преодолява до известна степен недостатъците на предишните две.

50 51

Вместо избор между две предварително зададени алтернативи, прин-ципните преговори предлагат промяна на играта и нейните правила и имат следните основни принципи:

Хората: отделяйте хората от проблемите;Интересите: съсредоточете се върху интересите, не върху позициите;Опциите:създайте множество възможности, преди да изберете какво

да правите;Критериите: настоявайте резултатите да бъдат базирани на някакви

обективни стандарти.

Подходи в прякото преговаряне

Нормативен подходВ рамките на този подход се приема, че преговарящите са мотиви-

рани от собствения си интерес. Вземащите решение се разглеждат като рационални решаващи, опитващи се да максимализират очакваната полза, но като чужди един на друг, без споделена история, без надежда, че ще се срещнат отново в бъдеще. Страните са поставени в социален и култу-рен вакуум, където действията им не са повлияни от предишни нагласи, съществуващи очаквания, културни стереотипи.

Подход на рационалните модели Според привържениците на този подход, поведението на преговарящи-

те е мотивирано не само и единствено от резултатите на едната или другата страна. То се определя от различни ценностни мотивации, каквато е например справедливостта.

Подход на преработване на информациятаПодходът на преработване на информацията се концентрира пре-

ди всичко върху ролята на познавателните процеси, които подпомагат анализа на мнението и оценката на преговарящите, както и влиянието на информацията за средата, с която разполагат.

Социално-контекстуален подходСпоред този подход, процесът на вземане на решение при преговорите

е детерминиран от средата, в която се осъществяват. Тя е повлияна от социалните отношения, политическите системи, принадлежността на преговарящите към различни групи.

Когато индивидуалната идентичност на преговарящите е по-силна от груповата, те са по-склонни към индивидуалистични и егоистични реше-ния. Когато обаче на преден план излиза социалната идентичност, реша-ващите са склонни да отчитат влиянието на взетите решения върху членовете на групата. Тази тенденция се засилва при наличието на широка публичност и силно обществено мнение.

Независимо от избрания акцент, в рамките на всички подходи се спо-деля разбирането, че преговорите са комуникативен процес, при който отговорността за крайното решение е в ръцете на участниците. Този процес преминава през различни етапи.

Вашите преговориІ. Седем стъпки за подготовка за преговори

1. Определете проблемите, които са важни за Вас.2. Определете интересите, които трябва да бъдат удовлетворени от

споразумението.3. Формулирайте алтернативни решения, които ще удовлетворят Ва-

шите потребности и интереси и ще разрешат проблемите.4. Идентифицирайте проблемите, които според Вас са важни за дру-

гата страна/страни.5. Определете интересите, които те биха искали да удовлетворят.6. Формулирайте алтернативни решения, които биха били за тях при-

емливи.7. Интегрирайте проблемите, интересите и алтернативите за две-

те/всички страни, за да откриете съществуващите общи интереси, взаимно приемливите алтернативи и различията, които могат да бъдат преодолени.

ІІ. Анализ на влиянието и властта

1. Влияние чрез награждаване. Възможността да се контролират ползи-те, които страната/страните получават за определен тип поведение по време на преговорите.

2. Влияние чрез наказание. Възможността да се наказва страна/страни чрез увеличените цени или загубите на положителни ползи, в случай че не участват по определен начин в преговорите.

3. Влияние чрез авторитет. Възможността да променя нагласи или поведение на другата страна, поради ролята си в институцията или общността.

4. Влияние чрез експертност. Възможността да променя нагласи или поведение на другата страна, поради специализирано знание или инфор-мация.

ІІІ. Избор на подход

1. Позиционно преговаряне.2. Преговаряне, основано на интересите.3. Интегриран подход.

ІV. Оценка на предложението за споразумение

1. Анализ на положителните последици от споразумението.2. Анализ на негативните последици от споразумението.

52 53

Практически изводи, свързани с преговорите

1. Ако се стремите да изглеждате наивен в процеса на преговаряне, това може и да е полезно само в началото.

2. Ако се въодушевявате или паникьосвате по време на преговори, бъ-дете нащрек за техния изход.

3. Ако демонстрирате видими промени в отношението към другата страна, те със сигурност могат да бъдат използвани срещу вас.

4. Ако със сигурност установите, че сте отличен участник в преговори-те, дошло е време да помолите някои друг да участва в тях вместо Вас.

5. Ако правите нарочно умишлена грешка, внимавайте да не се окаже по-голяма, отколкото сте предполагали.

6. Ако сте объркани, отстъпете назад, прегледайте позицията си и решете колко сте на загуба в момента.

7. Ако използвате много действена или много пасивна техника на пре-говаряне - грешите.

8. Ако имате пълни записки в процеса на преговарянето, вие имате по-силна позиция при приключването му.

Неетични похвати при преговори

Неетични похвати при преговори Как да се справим?

1. Умишлена заблуда

а) неверни факти Търсим потвърждение за изнесените факти.

б) съмнителна компетентност Проверете до къде точно се простират пълномощията на другата страна.

в) неясни намерения Предвидете предварителните клаузи или уговорки в самото споразумение.

2. Психологическа война

а) стресови ситуации Ако прецените, че физическите условия (шум, горещо, студено, невъзможност да се консултирате с човек от екипа си, чужд терен) вредят на преговорите, веднага го обявете открито.

б) игра на добри и лоши Изяснете защо „добрият” и „лошият” смятат положението си за приемливо и справедливо.

в) заплахи Подчертавате рисковете и на заплахите не обръщате внимание.

г) лични нападки Поставяте въпроса открито.

3. Позиционен натиск

а) отказ от преговори Определяне на предварителни условия за участие в преговорите; Директно обсъждане на отказа с другата страна; Предложете преговори чрез трета страна.

б) крайни искания Открито ги попитайте: какво искат да постигнат?продължавайте да питате, докато и на тях им се стори нелепо.

в) ескалиращи искания Настоявайте за прилагане на принципи;поискайте почивка, за да избегнете импулсивна реакция и да обмислите.

г) тактика на блокиране Тълкувайте смисъла на предложението и ако целта му е да ви блокират, опитайте се да му даде друг смисъл, който го отслабва и омаловажава, шегувайте се и не вземайте на сериозно тези опити.

д) коравосърдечен партньор Убедете ги да се съгласят с вас, говорете директно с „коравосърдечния”.

54 55

IIРАЗДЕЛ

Стратегическо планиране за развитието

на неправителствената организация

Автор: доц. Борислав Борисов

56 57

І. Същност и организация на стратегическото планиранеСъществуват множество определения за стратегическото планиране.

Ето някои от тях:•Стратегическото планиране представлява дисциплинарно усилие, плод

на което са решения и действия от фундаментално естество, които определят какво представлява, какво и как работи една организация.

• Стратегическото планиране започва с премислянето на това с каква дейност да се занимаваме.

• Стратегическото планиране се фокусира върху въпросите, възможнос-тите и проблемите, които са от критично значение за една организация. То дава възможност на ръководителите да погледнат отвъд ежедневните си проблеми. Една от най-привлекателните му страни е в това, че ни помага да разграничим наистина важните решения от тези с временно действие.

• Стратегическото планиране се фокусира върху процеса на оценка на средата, анализ на силните и слабите страни на организациите и им позво-лява да се възползват от външните предизвикателства и възможности.

• Стратегическото планиране се занимава основно с взаимодействие на дадена организация с нейната среда и създаването и поддържането на динамичен баланс между двете, така че да се използват в максимална степен наличните и потенциални ресурси, максимално да се оползотво-рят благоприятните възможности и да се неутрализират заплахите, пред които средата ни поставя.

• Същността на стратегическото планиране е в системното устано-вяване на възможностите и заплахите, които, комбинирани с други добре подбрани данни, дават основата за правилните решения на организация-та, чрез които тя може да оползотвори възможностите и предотврати заплахите. Да планираме, означава да проектираме едно желано бъдеще и да индентифицираме начините, по които да го превърнем в реалност.

58 59

• Процесът на стратегическо планиране изисква системни усилия от страна на организацията, чрез които тя може да посрещне неизбежните промени и да предвиди бъдещето си. Значението на този процес е в това, че той дава възможност на организацията сама да оформя бъдеще-то си вместо просто да се подготвя за него.

От горните определения следва, че стратегическото планиране не е планиране на всичко в една организация, а се насочва само към основните ключови фактори на успеха, т.е. към онова, което е от изключително важно значение за нейното бъдеще.

Съществува система от планове, в която стратегическият план има своето строго определено място. Преди всичко, трябва да се знае, че стратегическия план не е просто бизнес план на една организация. Бизнес планът е по-тясно понятие и е характерен за системи от по-нисш поря-дък. Той може да е подходящ за една администрация или една фирма, но не и за голяма корпорация, цяла обществена система или териториална общ-ност, в която се преплитат множество социално-икономически процеси. Стратегическият план е елемент на политиката на големи структури. Негов обект могат да бъдат всички системи на обществото – икономи-чески, социални, духовни, екологични, политически, военни, териториални. Ако бизнеспланът е свързан по-скоро с администрирането, стратегичес-кият план е функция на стратегическото управление.

Субектът на стратегическият план може да бъде различен в зависимост от това кой поема инициативата и отговорността за неговото разработване, кой е финансиращия орган, чии са правомощията за изпълнението на плана.

ІІ. Подходи при разработването на Стратегическия План

Установената у нас практика показва, че организациите – фирми, пуб-лични институции, неправителствени организации, общини или други игра-ят различна роля в процеса на разработване на стратегическите планове за регионално развитие. На тази основа могат да се очертаят следните няколко подхода за разработване на стратегическите планове:

Подход №1: Частна инициатива, подпомагана от държавата.При този подход отговорността за разработването на плана се поема

от търговска палата, агенция за икономическо развитие или друга непра-вителствена организация. Организацията – обект на планиране осигурява частична финансова подкрепа. Нейната роля е по-пасивна. Тя обикновено се вкючва в процеса по молба на търговската палата за да определи зо-ните, да издаде разрешителни, да освободи проекта за финансиране от някои специфични такси или други управленски отговорности. Слабото място на този подход е ограниченото влияние на организацията - обект на планиране, що се отнася до определянето на целите и изготвянето на програмата. Той не позволява на нейното ръководство да реши кои сегменти от нейната област имат нужда от икономическа подкрепа.

Подход №2: Държавна инициатива.Тук организацията – обект на планиране поема цялата отговорност за

изготвянето на стратегическия план и за неговото осъществяване, т.е. тя се превръща и в субект на планирането. Ръководството може да възложи на съответните специалисти да подготвят плана, като им определи неговите параметри – цели, ресурси и т.н.. Слабото място на този подход е, че огра-ничава участието на частния сектор и че целите се задават императивно, вместо да се генерират в процеса на анализа на конкретната ситуация.

Подход №3: Частна инициативаВ този подход стратегическите планове се разработват изцяло от частни

организации. Тук не се използват обществени ресурси, а тези на частните организации с идеална цел, като сдружения, бизнес центрове, фондации. Пре-имущество на подхода е, че средствата се осигуряват предимно от донори по различни програми. Най-големия недостатък на този подход е, че той не успява да ангажира максимално ресурсите на държавата в процеса на планиране и координиране. Организациите, които са частна собственост, обикновено са малки, а техните некоординирани усилия – по-малко ефективни.

Подход №4: Политически.Този подход се състои в това, че при формирането на нови политически ка-

бинети, обикновено новите управляващи идват със свои идеи и програми. Следва тяхното конкретизиране и оформяне като стратегически план на ведомството.

Подход №5: Партньорство между държавния и частния сектор.Този подход вкючва развитието на обществено-частно сътрудничест-

во, като официалните държавни и местни органи организират процеса на стратегическо планиране и носят отговорността за него, а неправител-ствения сектор се включва в работата на работните групи и при пуб-личните обсъждания. Така у нас бяха разработени оперативните програми. Демократичното разбиране за планиране означава всички заинтересовани страни да могат да вземат пряко участие в процеса на планиране.

ІІІ. Етапи на стратегическото планиране

Съществуват различни виждания за етапите, през които трябва да премине процесът на разработване на стратегическия план. Общото между тях е, че всички изтъкват необходимостта от детайлен анализ на факторите за успеха на организацията, определяне на цели на развитието и избор на стратегии за тяхното реализиране. Схематично това може да се представи така:

Избор на стратегии

Стратегически план

Анализ на организацията

Определяне на мисия и цели

Анализ на околната цена

Схема 1

60 61

Анализът на околната среда има за цел да проучи всички външни фак-тори, които оказват влияние върху дадена неправителствена организация и сферата на нейното целево въздействие. Някои от тези фактори имат положително влияние и благоприятстват нейната дейност, други обрат-но – влияят негативно. Анализът трябва да покаже какво е влиянието на всеки фактор за да могат да се предвидят съответни механизми за елиминиране или възползване от този фактор.

Анализът на организацията има за цел да изследва какво е състоянието й, в кои области тя има успехи и къде изостава.

Определянето на мисия и цели показва накъде ще се движи и как ще се развива организацията.

Изборът на стратегии има за цел да определи основните страте-гически действия, които ще предприеме организацията в бъдеще за да постигне своите цели.

Стратегическият план обхваща в цялост мисията, целите и стра-тегиите и ги обвързва със съответни дейности, изпълнители, ресурси и срокове на изпълнение.

1. Стратегически анализСтратегическият анализ е инфор-

мационната база на планирането, той насочва специалистите към това, какво е моментното състояние на обекта на планиране, за да решат какво трябва да се предприеме с цел достигане на желаното състояние. Стратегическият анализ започва с анализ на околната сре-да на организацията.

Околната среда на всяка една орга-низация може да бъде подразделена на макро, мезо и микро среда.

В макросредата се открояват няколко пласта: държавно-политически; социален; икономически; технологически и природен.

Държавно-политическият фактор има предпоставящо значение. Явя-вайки се агент с определяща роля, от него зависят измененията в отно-шенията между централизация и децентрализация; национална стратегия и проекти за нейната реализация; система на икономически регулатори; регулиране на външноикономическите отношения; въобще отношенията между държавни, стопански и политически органи.

При изучаване на макроикономическата среда, обект на налюдения и оценки са: нарастване на националния доход; изменение в натрупването и потреблението; производителност на труда; работна заплата и т.н.

Arnold, Smith, Bizzell предлагат следния макет за осигуряване на инфор-мация за макросредата.

I. Икономическа среда.II. Социална среда.III. Държавно-политическа среда.IV. Природна среда.V. Технологическа среда.

При анализът на микросредата се оценяват: конкуренти, клиенти, сът-рудници, потенционални бъдещи участници в дейността (схема 3).

Неправителствените организации нямат конкуренти в прекия смисъл на думата, така както една стопанска организация. Все пак в своята дейност те могат да срещнат съпротива от други организации, като например някои частни или обществени организации, други държавни структури и т.н.

Проучването на конкурентите събира информация не само за положе-нието, но и за намеренията им, целите които си поставят за следване, дали тези цели се пресичат с целите на нашата организация, какви са плановете им по реализация и т.н.

Към какви страни може да бъде насочвано изучаването на конкуренти-те обръща внимание Rothshild. Той предлага да се използва следният макет за набиране на необходима информация за конкуренцията:

I. Общи сведения.II. Физически ресурси.III. Маркетинг.IV. Финанси.V. Управление.

Ако клиентите на една фирма имат ясно профилирани характеристи-ки, то под клиенти при НПО трябва да се разбират всички онези лица, структури, организации и пр., които са техни бенефициенти, т.е. полз-ват благата от тяхната дейност.

За обрисуване физиономията на клиента като събирателен образ определящи са характеристики в няколко профила:

• географски профил;• организационна структура;

Микросреда

Мезосреда

Макросреда

Обект на планиране

Схема 2.

Партньори Клиенти

Потенциални бъдещиучастници в дейността

Обект на планиране

Конкуренти

Схема 3.

Smith, Arnold, Bizzell - Strategy and Business policy, Boston, 1985, p. 23. Цит. по: Smith, Arnold, Bizzell, op. cit. p. 232. Познати са и други макети.

62 63

• демографски профил;• икономически профил;• психологически профил и др.

Под партньори се разбира държавни структури, частни организации, граждански формирования или други общини, с които можем да си сътруд-ничим.

Винаги, когато се прави анализ на микросредата, трябва да се имат пред-вид и евентуалните бъдещи организации, които могат да имат отношение към нашата дейност. От важно значение е дали те ще се проявят като наши партньори или като наши конкуренти. Колкото по-рано сме наясно с отговора на този въпрос, толкова по-ефективни мерки можем да вземем за да не позволим те да оказват неблагоприятно влияние върху нашата дейност.

След анализът на средата се пристъпва към анализ на вътрешното със-тояние на обекта на планиране – неправителствена организация и полето на нейното целево въздействие..

При съпоставянето на състоянието на вътрешните фактори на орга-низацията с това на други сродни организации, се определя конкурентния профил на обекта на планиране. При съставянето на конкурентния профил на една НПО ще се търсят онези фактори, чиито оценки се разминават с тези на другите организации, т.е. тя или изостава или изпреварва оста-налите организации. Развитието на тези фактори по-нататък трябва да намери ключово място при съставянето на стратегическия план.

Взаимодействието между вътрешните фактори и параметрите на околната среда е самостоятелно поле за анализ, тъй като именно при тяхното взаимодействие се оформя конкретната ситуация, в която функционират обектите на планиране, били те фирми, публични инсти-туции, неправителствени организации или регионални структури.Такива възможности предлага методът SWOT (Strengths - силни страни, weaknesses - слаби места, opportunities - предимства, threats - заплахи). Той позволява количествени измервания и разкриване на ключовите фактори, от които се оказва зависимо бъдещето на организацията.

Основни стъпки при SWOT анализа са следните:1. Разкриват се силните и слабите места на организацията и предим-

ствата и заплахите на външните фактори. 2. Дават се балови оценки за силата на влиянието на всеки фактор

– външен или вътрешен. Прилагани са различни системи за балово оценя-ване - петстепенна, десет степенна и т.н.

3. Определя се важността (тежестта) на отделните фактори в избра-ната съвкупност, като в помощ на интуицията се прилагат уточняващи техники.

4. Въз основа на пресметнатите оценки се съставя графика на взаимо-действието на силните и слабите страни с възможностите и заплахите на средата, която е показана по-долу:

За ситуация, при която взаимодействието на факторите се преси-ча в първия квадрант се предлагат стратегии като разнообразяване на дейностите, разширяване на инвестициите. За втория квадрант – пар-тньорство, осъществяване на съвместни дейности с други организации. За третия – икономичен бизнес, пренасочване на активите, приватизация и ликвидация. За четвъртия – концентрация на ресурсите в най-важните области, усъвършенстване на предлаганите услуги.

2. ЦелеполаганеМисията на една организация, това е нейната роля, призвание и пред-

назначение, предмета на нейната дейност и специфичния начин на осъ-ществяването му. Т.е. мисията е това, което отличава нашата органи-зация от другите.

Мисията трябва да бъде формулирана така, че да отговаря на въпроса: “Какъв е нашия бизнес?”, да осигури единство на целите, да осигури единен дух, принципи и морал в организацията, т.е. да установи определена организационна култура.

1

1234

2

3

4

Много добривъзможности

Много добривъзможности

Добривъзможности

Добривъзможности

Преобладаващисилни страни

Преобладаващисилни страни

Значителнисилни страни

Значителнисилни страни

Неблагоприя-тна среда

Неблагоприя-тна среда

Застраши-телна стеда

Застраши-телна стеда

Преобладаващисилни страни

Преобладаващисилни страни

Значителнисилни страни

Значителнисилни страни

Неблагоприя-тна среда

Неблагоприя-тна среда

Застраши-телна стеда

Застраши-телна стеда

Същественислабости

Същественислабости

Преобладаващислабости

Преобладаващислабости

Много добривъзможности

Много добривъзможности

Добривъзможности

Добривъзможности

Същественислабости

Преобладаващислабости

Същественислабости

Преобладаващислабости

Схема 4. SWOT анализ

64 65

Как може да бъде представена една мисия? Най-често това става в рекламни материали, във важни договори, в стратегическите планове на организацията.

По долу са дадени примерни мисии на една фирма, една община и една НПО:

Мисията на Филипс е да повишим цената на нашите акции, използвайки спо-собността на нашия персонал, за да дадем на потребителите продукти с високо качество и на конкурентна цена.

Община Ябълково ще поддържа общинските услуги и природната среда на та-кова ниво, което ще гарантира високо качество на живота на всички жители в общината, използвайки възможно най-ефективни и социално справедливи иконо-мически, етични и демократични средства. Общината ще се стреми да осигури здравето, комфорта, безопасността и удобството на своите жители и гости, ще насърчава икономика, която създава работни места и източници на приходи, използвайки уникалните природни и климатични дадености на района.

Мисията на Дунавския център за обучение и развитие е да предоставя обуче-ние, консултации и научни продукти с високо качество на общини, неправителст-вени организации, държавни структури и фирми работещи в сферата на местното самоуправление и публичната администрация. В изпълнението на своята мисия ние разчитаме на висококвалифицираните си специалисти, доверието на нашите кли-енти и помощта на стратегическите си партньори.

След формулирането на мисия на организацията се пристъпва към опре-делянето на стратегическите цели. Целите това са специфични резулта-ти, които организацията се стреми да постигне в изпълнение на своята мисия. Целите трябва да произтичат от анализа на външната среда и на вътрешното състояние на организацията. Стратегическите цели могат да бъдат свързани с развитието и управлението на самата организация, с продуктите, пазарите и клиентите на организацията, с управлението на ресурсите на организацията – човешки, парични и материални, с финан-совите резултати от нейната дейност или със социални моменти. Това означава, че те могат да се подразделят на:

• организационни цели;• маркетингови цели; • ресурсни цели – кадрови, инвестиционни;• финансови цели;• социални цели.

Целите на една организация трябва да са ХИТРИ, което означава:Х – характерни за съответната организация;И – измерими;Т – точни във времето, т.е. да имат поставен срок;Р – разбираеми и да се споделят от колектива;И – изпълними, което означава да съответстват на истинските възможности на организацията.

3. Видове стратегии Стратегиите, това са начини за действие за постигане на стратегическите

цели. Следователно, също както и самите цели, стратегиите могат да бъдат:• организационни стратегии;• маркетингови стратегии;• ресурсни стратегии – кадрови, инвестиционни;• финансови стратегии;• социални стратегии.

Организационните стратегии уточняват каква ще е струкрурата на организацията, как тя ще се управлява, какви ще са правомощията на управителния орган, кой ще я представлява, ще изгражда ли смесени структури с други организации /консорциуми/ и т.н. Повечето от тези въпроси се уточняват със самото създаване на организацията, но е възможно да бъдат променяни или по решение на правителствено решение, решение на управителния орган, на общото събрание, или по силата на промени в законодателството.

Маркетинговите стратегии засягат въпроси, като, какви дейности ще извършва организацията, кои ще са нейните бенефициенти, как ще лобира за да търси подкрепа на своите усилия, как ще предоставя продуктите от своята дейност и т.н.

Кадровите стратегии се отнасят до това с какъв персонал ще работи организацията – щатен и нещатен, какво ще е заплащането, допълнителни стимули, системи за повишаване на квалификацията и др.

Инвестиционните стратегии показват дали организацията ще инвестира средства, в какви области, кои са приоритетите и т.н.

Финансовите стратегии показват с какви средства ще се осъществяват целите на организацията, как ще се привличат средства, какви приходи се очакват, какви ще са разходите и в крайна сметка какъв ще е крайния стопански резултат.

Социалните стратегии са типични за редица НПО. Те показват по какъв начин организацията ще постига обществено полезните си цели в области като утвърждаване на гражданското общество, подпомагане на социално слабите, защита на човешките права, опазване на околната среда и др. Фирмите също имат свои социални стратегии, свеждащи се до вписване дейността на фирмата в обществения живот, подпомагане на различни социални програми на правителството или местната власт, както и провеждане на определена социална политика с персонала.

4. Тактическо планиране – как да свържем стратегическия план с бюджета.

Етапите, през които преминава един бюджетен процес са различни, в зависимост от възприетата практика. У нас, в повечето организации се прилага следния алгоритъм на бюджетиране:

1. Определяне на приходите;2. Определяне на разходите на база минали години и приоритети;3. Обвързване на приходите и разходите;4. Изпълнение, отчетност и контрол на приходите и разходите.

66 67

Този модел на бюджетиране, който може да бъде наречен “разходноо-риентиран модел” отдавна беше изоставен в повечето развити страни, където се прилага друг, наречен “модел, ориентиран към стратегическите цели”. Неговите стъпки са:

1. Определяне на стратегическите цели;2. Прогнозиране на приходите;3. Остойностяване на дейностите и определяне на разходите;4. Обвързване на приходите и разходите и коригиране на целите;5. Изпълнение, отчетност и контрол на постигането на целите.

Всички стратегии не биха били ефективни, ако не съществува система за определяне на действителните разходи, свързани с тяхното реализи-ране. За разлика от корпоративната практиката, където остойностя-ването на дейностите по производството и търговията с продукти и услуги, т.е. ценообразуването, се извършва на същото ниво, на което става и осчетоводяването на отделните видове разходи, то при публич-ните услуги има редица особености, които водят до разминаване между остойностяване на дейностите и осчетоводяване на разходите.

Използваната у нас система на осчетоводяване на разходите предпо-лага идентифицирането на всички разходи по икономически елементи (Чл. 23 от Закона за счетоводството). Такива са:

• разходи за материали;• разходи за външни услуги;• разходи за амортизации;• разходи за заплати;• разходи за социални осигуровки и надбавки и други разходи.За осъществяване на дейностите по предоставянето на обществени

услуги се извършват още:• финансови разходи;• извънредни разходи.Според Чл. 1 на Закона за счетоводството равнището на което се

идентифицират посочените разходи е предприятие със самостоятелно счетоводство. Национален счетоводен стандарт 2 за отчитане на основ-ните производствени разходи и разходите по доставките ги дели на:

• преки, които се извършват за конкретен вид продукция или услуга и• непреки, които са свързани с производството, но са за повече от една

продукция или услуга и могат да се отнесат към конкретен вид само след определяне на някаква база за разпределение, напр. относителен дял.

Системата за остойностяване на разходите по икономически елемен-ти на ниво предприятие е известна като Директно остойностяване (ДО) или Direct costing (DC).

Публичните услуги, наречени според нашето законодателство “общес-твени услуги”, са образователните, здравните, водоснабдителните, ка-нализационните, топлоснабдителните, електроснабдителните, газоснаб-дителните, телекомуникационните, пощенските или друг вид подобни

услуги, предоставяни на населението от органите на държавната власт или други организации, овластени за това. Често за предоставянето на една услуга се ангажират усилията на няколко субекта – частни, общин-ски и държавни фирми, местни власти, държавни институции, неправи-телствени организации и дори частни лица. За да се обобщят пълните разходи по предоставянето на такива услуги е необходимо всеки субект в качеството му на разходен център, да предостави сметки за своите разходи. Съществуващата практика не отчита всички особености на разходите, поради което допуска възможности за отклонение на дейст-вителните разходи от планираните и обезпечени с бюджетни средства такива. Ето защо в много страни се използва друга система, наречена Остойностяване на база дейности (ОБД) или Activity based costing (ABС). При нея остойностяването се извършва не по субекти на разходите, а по дейности, независимо от това кой ги осъществява – една или повече организации. В качеството на разходни центрове се явяват отделните видове дейности, които могат да се разглеждат като завършени услуги. Критерият за степента на дезагрегация на дейностите е именно от-ношението им към формирането на самостоятелна услуга, насочена към конкретни ползватели.

Прилагането на този метод е свързано със следните стъпки:1. Установяване на разходните центрове по дейности;2. Събиране на информация за разходите по икономически елементи за

всяка отделно обособена дейност;3. Изчисляване на общите разходи по дейности;4. Определяне на цената за съответната обществена услуга.

5. Подходи и Методи за избор на стратегииОбобщавайки насоките, в които се търсят опования на стратегическия

избор Harrison очертава следните основни подходи при избора на стратегии за развитие:

1. Подход на рационалния избор;2. Икономически подход;3. Подход на задоволителното решение;4. Подход на съответдствието.Рационален избор е онзи, който дава най-големи надежди за достигане

на целите, в условията на недостатъчна информация и при съществено присъствие на психомотиви. До решение за рационалния избор се достига чрез прилагането на ролеви игри.

Икономическият подход отдава предимство на проекти, от които се очакват най-големи финансови резултати.

Подходът на задоволителното решение не е компромис с ценностите, а реален избор, при който се цели да се направят отстъпки, но със стра-тегическа перспектива.

Подходът на съответствието изисква всяка стратегия да се оцени по списък от критерии за това дали съответства на мисията, на целите, дали е ресурсно обезпечена и т.н.

Виж Чл. 2, ал. 1 и 2, както и •1, т. 1 и 2 от Закона за административно обслужване на населението. Д. в., бр. Franc Harrison. Strategy and managerial action. Boston, p. 171.

68 69

В литературата се предлагат и редица методи за избор на стратегии. Известни са тези на John Pearce, на Tompson и Strickland, на Shel Chemi-kal, методът на решетката за привлекателност и реализуемост, на деветклетъчната матрица на преимуществата и др.

Повечето от тях се свеждат до оценка на всяка алтернатива по ня-какви критерии – привлекателност и реализуемост, сила на въздействие и степен на вероятност, пазарен дял и нарастване на пазара, конкурен-тност и отраслова привлекателност и др. Така например, матрицата за привлекателност и реализуемост може да има 9 или 12 клетки, в зависи-мост от приетата оценъчна скала. По единия вектор се разполагат оцен-ките за привлекателност на отделните стратегии, а по-другия – тези за реализуемост. В крайна сметка, вариантите, които са под диагонала се изоставят като неподходящи, тези на диагонала се преосмислят и се избират тези, които са над диагонала на матрицата.

6. Внедряване на стратегиитеНа базата на разработените цели и стратегии следва да се опреде-

лят конкретните задачи и действия. Това се прави в план за действие, който обвързва целите и стратегиите със конкретни срокове, отговор-ности и ресурси. Извършва се и анализ на силовото поле, което означава да се прецени кои са поддържащите и задържащите сили в процеса на изпълнение на плана. С други думи, прави се преценка на кого /личности, организации или процеси/ може да се разчита при реализацията на плана и от кого може да се очаква противодействие. Схемата на един план е показана на следващата страница.Да се извършва перманентна оценка на изпълнението на дейностите, залегнали в стратегическия план, наричаме измерване на оперативната ефективност.

Задачата за измерване на оперативната ефективност на общественото обслужване се свежда до следните три аспекта:

1. Формирането на показатели и установяването на стандарти в отдел-ните области.

2. Въвеждане на система за мониторинг.3. Оперативен контрол и отчетност.

Измерването на оперативната ефективност има отношение към:• Подпомагане процеса на стратегическо планиране чрез установяване-

то на измерими цели;• Рационализиране на бюджетния процес и разпределението на ресурсите;• Вземане на решения за преструктуриране на дейностите с цел пови-

шаване на тяхната ефективност;• Усъвършенстване управлението на персонала и оценка приноса на

всеки служител;• Ангажиране на широк кръг от заинтересовани лица с отговорности

при реализирането на функциите на нашата организация;• Предоставяне на достъпна и лесноразбираема информация на граж-

даните.

В много случаи, отчитайки изпълнението на определени дейности ор-ганизациите използват показатели като размер на усвоените средства, относителен дял на издръжката в общия бюджет и други подобни индика-тори за размера на изразходваните ресурси. Те обаче не дават представа за това какви са резултатите от влагането на средствата, а точно това интересува гражданите, които се възползват от нашите услуги и донорите, които ни отпускат средства за това. Още по-малко тези по-казатели говорят за това как е извършена дейността – добре или зле.

Показателите са индикатори за количествена и качествена характе-ристика на процеси, явления и обекти.

Комплексният подход при оценяването изисква да се използват пет групи показатели, а именно:

• Показатели за потребност от услуги;• Показатели за вложени ресурси;• Показатели за обем, извършени дейности;• Показатели за ефективност;• Показатели за ефикасност.

Показателите за вложени ресурси отразяват тяхното количество в натурални или парични единици, като например:

• Издръжка на дейността в лева;• Средства по проекта в лева;• Изразходвано количество гориво в литри;• Брой заети на постоянен трудов договор;• Фонд работна заплата;• Брой на външни експертите, които организацията използва;• Средства за заплащане на външни услуги. Показателите за обем извършена работа се отнасят за крайните ре-

зултати от дейността. Такива могат да бъдат:• Количество извършена работа;• Брой предлагани услуги;• Брой спечелени проекти и др.

Показателите за ефективност представляват отношение на резулта-тите към вложените ресурси и показват колко струва или какъв е разхода за единица резултат. Например:

• Брой заети по един проект;• Срок за изплащане на един проект;• Брой законодателни инициативи за една година.Показателите за ефикасност измерват степента на постигане на це-

лите и отразяват ползата за обществото. Такива могат да бъдат:

70 71

• Процент на приетите законопроекти;• Процентно намаление на жалбите от недоволни граждани;• Процент на спечелените проекти от всичките по които се канди-

датства;• Намаление на времето за оказване на дадена услуга (консултация,

обучение);• Степен на удовлетвореност на обслужените граждани и други.

Процесът по набиране на необходимата информация за оценяването, нейната обработка и оперативен контрол наричаме измерване на опе-ративната ефективност. Етапите, през които преминава процесът по въвеждане на система за измерване на оперативната ефективност в една организация са следните:

1. Ангажиране на ръководството на организацията;2. Избор на направленията и функциите, за които ще се създава набор

от измерители на дейността;3. Определяне на отговорници за координация на въвеждането на сис-

темата за измерване на оперативната ефективност;4. Определяне на мисията на организацията, стратегическите и опе-

ративните цели;5. Разработване на система от показатели за измерване на оператив-

ната ефективност във всяка област;6. Въвеждане на система за набиране на първичната информация - дан-

ни, формуляри, периодичност, отговорности;7. Определяне на екипа анализатори;8. Определяне на периодичността на отчетите;9. Включване на информация за показателите за оперативна ефектив-

ност в отчетите и докладите на ръководството пред членовете, доно-рите и гражданите;

10. Непрекъснато усъвършенствуване на показателите за определяне на оперативната ефективност.

Стратеги-чески цели

Задачи за из-пълнение на целите

Действия за решава-не на задачите

Срокове Отговор-ници

Ресурси

Стратеги-ческа цел 1

Задача 1

Задача 2

Задача 3 и т.н.

Действие 1

Действие 2

Действие 3 и т.н.

Стратеги-ческа цел 2

Стратеги-ческацел 3 и т.н.

част І стратегически анализ

КазусОценете от 1 до 5 състоянието на вътрешните фактори на вашата

организация и факторите на околната среда, така както са дадени по-долу. Разположете оценките на графиката и определете в кой квадрант се намирате. Какви стратегии ще са подходящи за вашата организация? За фактори, които са по-скоро ваши слабости, отколкото силни страни давайте оценки 1 или 2, за неутрални фактори – 3, а за силните ви стра-ни – 4 или 5.

Вътрешни фактори Оценка

Финансова стабилност

Външни взаимоотношения

Опит

Имидж

Разнообразие на услугите

Квалификация на персонала

Оборудване

Качество на услугите

Средна оценка

Външните фактори, които благоприятстват вашата работа оценя-вайте с 4 или 5, тези, които не ви влияят – с 3, а тези които ви пречат – 1 или 2.

Външни фактори Оценка

Разширяване интеграцията с ЕС

Централна политика

Подкрепа от местната власт

Наличие на донорски програми

Промяна в законодателството за НПО

Конкуренция

Цена на труда

Финансово състояние на клиентите

Средна оценка

72 73

Стратегии…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

част ІІ стратегически план

Казус 1. Вашата организация може да кандидатства за финансиране от страна

на общината до 10 000 лв. Предварително е ясно, че общината ще под-крепи проекти, които имат за цел обучение на млади роми на определен занаят, също така ще изисква проектите да са свързани с благоустроя-ването на общината. Вие сте решили да кандидатствате с проект за обучение на млади цветопроизводители. Какви дейности ще предвидите в проекта? Кои ще бъдат поддържащите и задържащите сили при изпъл-нението на проекта?

Казус 2. Формулирайте няколко показателя за вложени ресурси, за крайни резул-

тати, за ефективност и за ефикасност за оценка на дейността ви по проекта “Млади цветопроизводители”.

І кв. ІІ кв.

V кв. ІІІ кв.

Възможности

Заплахи

Силни страни Слаби страни IIIРАЗДЕЛ

Управление на органицационната промяна

Автор: Иван Иванов

74 75

І. Цел и задачи на модулаЦелта на настоящия материал е да ви съоръжи с необходимия уп-

равленски инструментариум за ефективно провеждане на организационна промяна с цел подобряване работата на организациите в контекста на глобален пазар и в ситуация на натиск за по-прозрачна работа на публич-ните институции.

Ще придобиете основни знания за смисъла и дневния ред на модерните институции, разликата между организация и институция, ще разберете смисъла на институционалните реформи в контекста на публично служене на гражданите, ще усвоите умения за провеждане на реформи на струк-турно и отношенческо ниво с цел ефективно управление на организаци-онна промяна.

Задачата ни е да помогнем в разбиране на необходимостта от органи-зационна промяна и даде увереност за практикуване на управленско пове-дение, което ще направи реформите управляван процес, в който хората ще участват ангажирано и компетентно.

II. Значение на тематаОрганизацията е продукт на дълга еволюция на човешкия вид и предс-

тавлява зряла форма на човешко съжителство. Организациите възникват като отговор на специфични човешки потребности, които постоянно се променят и развиват. Хората се свързват в организации за да реализират задачи, които не биха могли да осъществят по друг начин (например по отделно, в семейството или в неструктурирани групи). Обикновено зада-чите, по повод на които възникват организациите, са свързани с осъщес-твяване на промени в жизнената среда с цел да я направят по-добро мяс-то за обитаване от гледна точка на постоянно развиващите се човешки потребности. В този смисъл организацията винаги съществува във връзка със средата, в която функционира. Дори когато организацията си поставя

76 77

за цел да работи в напълно чужда на човека среда (например институти-те за изследване на океанското дъно или NASA, която изследва космоса), тя отново е ориентирана към някаква, макар и дългосрочна, човешка пот-ребност – в случая проучването на възможността за усвояване на нова жизнена среда за човешко разселение поради очевидното пренаселване на земните континенти. Изхождайки от това разбиране, можем да форму-лираме следната дефиниция: организацията е група от хора, организирани в роли около постигането на обща работна задача, външна спрямо групата.

От възприете определения следва, че организацията има смисъл един-ствено в своя контекст и не може да бъде мислена вън от него. Кон-текстът на организациите са човешките общности, в които те са положени.

Организацията е част от екологията на човешката общност, и проце-сите в общността се отразяват на процесите в организацията. По този начин организацията поддържа екологично равновесие със средата. Когато организацията спре да отговаря на потребностите на средата, нейното съществуване губи смисъл и тя отмира. Тезата е, че човешките общес-тва съумяват да функционират и да оцеляват чрез своите организации и институции. Примитивните общества не се нуждаят от сложни и спе-циализирани организации, тъй като семейството, клана или племето пое-мат всички функции, необходими за оцеляването на групата: изхранване, биологично и културно възпроизводство, поддържане на социален порядък. Колкото по-развито е едно общество, тоест колкото по-висока диферен-цираност и специализация на труда практикува, толкова по-взаимозависи-ми стават индивидите и групите в него и съответно толкова по-значима роля играят организациите. Можем да твърдим, че индустриалната и постиндустриална социална среда е среда, доминирана от организациите. В развитите общества на организациите и институциите е възложено да поддържат социалната инфраструктура, която прави възможно човеш-кото общежитие (съвместно и взаимозависимо живеене).

Организациите и институциите отговарят за създаването, управле-нието и разпределението на благата в обществото. В този смисъл бла-гополучието на членовете на едно общество зависи в по-голяма степен от функционирането на неговите организации и институции, отколкото от ресурсите, с които разполага. Ако се съди по спадащото качество на живот в нашето общество, следва да заключим, че българските органи-зации и институции се справят твърде зле със своята работна задача в променените условия. В динамичния контекст на постиндустриалния свят организациите са подложени на натиск постоянно да се променят и развиват, за да отговорят на променящите се потребности на средата. Това е особено валидно за българските организации, които са под натиск да повишат своята ефективност, за да оцелеят в конкурентна ситуация. Това поставя организациите на изпитание и повишава изискванията към тяхното управление. Задачата на този обучителен модул е да предложи обучителни ситуации, която да ни помогнат да разбираме какво се случва с организациите и хората в тях, когато тяхното оцеляване е подложено на изпитание и те са изправени пред императива на промяната.

III. Основни теми1. Дефиниции за организация.

Организацията е: Група от хора, организирани в роли около постига-нето на обща работна задача, външна спрямо групата.

Организацията може да бъде определена като жива (човешка) система, която осъществява обмен през своята граница по начин, който осигурява принос за оцеляването и развитието на средата и хората в нея. Обменът със средата се осъществява чрез избирателна пропускливост на граници-те. Организацията приема ресурси от средата и чрез различни процеси на трансформация ги преработва в блага – стоки или услуги – от които средата има потребност. Посрещането на тези потребности на средата е работната задача на организацията. На езика на организационната пси-хология работната задача на организацията се нарича – мисия или визия за организацията. Хората вътре в организацията са организирани чрез роли и правила, които изграждат т.нар. организационна структура. Системата от вярвания, нагласи и поведения на участниците в организацията фор-мират организационната култура. Постигането на работната задача на организацията е функция на усилията на хората в нея, организирани от управляващи в различни групи и екипи. Управленската роля може да бъде прилагана чрез различни стилове на лидерство или ръководство.

Организацията не е фиксирана и неподвижна във времето. Тя се про-меня. И на различните етапи от своя жизнен цикъл има различни нужди и функционира по различен начин. Така например, в началото на възникването си обикновено стремежът е оцеляване, разрастване и утвърждаване, заемане на ниша в социалната макросистема. Това обикновено е съпроводено с усещане за единство, споделени общи ценности и идеи, ентусиазъм, пренебрегване на различието и противопоставяне на "другите". На по-късен етап от развитието на организацията нейната динамика е различна. За да бъде разбирано актуалното състояние на дадена организация, е необходимо да се отчитат както развитието в средата, така и нейната история като организация. Здравите организации са онези, които успяват да мобилизират и управляват вътрешните и външни ресурси по начин, който да отговори на променящите се потребности на средата. Когато една организация спре да е във връзка с потребностите на средата, тя става излишна и умира или изпада в трайна зависимост. Нерядко в хода на своя жизнен цикъл организациите се разболяват от тежки хронични болести и наместо да осигуряват благополучие, започват да вредят както на хората, които се призвани да обслужват, така и на хората, които работят в тях.

Фактори за организационна промянаВъншни – произтичащи, като натиск от средата• политически и социални промени;• икономически спадове и подеми;

78 79

• глобализация и сливане на пазари;• промени в потребностите на потребителите и клиентите;• промяна в динамиката на трудовата сила и квалификацията;• изменения в доставчиците и конкурентите;• технологични изменения и нововъведения.Вътрешни – съществуващи, като нагласи в самата организация• промени в ръководството и целите на организацията;• промени в ценностите и трудовия морал;• кадрово обновяване;• развитие на системите за възнаграждение и контрол;• специфични човешки отношения – конфликти, конкуренция, стрес и др.

2. Мисия, идентичност и работна задача на организацията. Типове организации.

Понякога организациите съществуват в света около нас толкова дълго, че започват да изглеждат вечни и неразрушими като планините и реките. Хората престават да си задават въпроса какъв е смисълът от съществу-ване на организациите, защото той се подразбира от само себе си.

Например, една институция, като армията традиционно се мисли като нещо напълно естествено, почти природна даденост. Популярната българска поговорка, “момчето става мъж след като служи в армията, а момичето става жена след като роди” отъждествява организацията армията с един биологичен феномен, какъвто е раждането. Социалното е приравнено към природното. По този начин преминаването през казар-мата се дефинира като нещо естествено, като неизбежен и необходим етап от израстването на мъжа. От тази гледна точка отказът да се служи в казармата е подозрително отклонение от нормата и предполага социална (а защо не и биологична) непълноценност: ако не си отслужил, мъжествеността ти е поставена под въпрос. В тази логика на мислене въобще няма място за въпроси около смисъла на организацията армия. Въп-росът се появява на сцената в момента, в който динамиката на социал-ната промяна става толкова голяма, че спира да е възможно да се поддър-жа илюзията за естественост на социалните институции и организации. Поставянето на този въпроси и целият дебат около професионалната армия и влизането в НАТО стават възможни в контекста на глобализира-щата се система за сигурност, както и поради промяната в нагласата на ума на новите поколения, за които служенето в казармата спира да бъде подразбираща се ценност, каквато е била за техните дядовци.

В днешно време смисълът от съществуване на институциите и организациите спира да бъде подразбиращ се от само себе си и става все по-необходимо те да отговарят на въпроса защо ги има на света. Друг начин да се постави този въпрос е какви човешки потребности те обслужват? Всяка организация, която иска да просъществува, трябва да е готова да отговори каква специфична полза допринася към развитието на средата. Това означава организацията да има яснота около своята мисия. Ако една организация не е в състояние да отговори на този въпрос по убедителен начин, шансовете и да оцелее в условия на промяна рязко

намаляват. Можем да кажем, че организацията постига идентичност и смисъл на своето съществуване през своята мисия. Мисията на орга-низацията е отговор на въпроса за какво съществува тази организация. Мисията винаги е свързана както с външната реалност на организацията, така и с възгледите и ценностите на индивидите, които съставляват и управляват организацията. Ако организацията е загубила връзката с реалността или пък яснота по ценностите, които изповядва, тя не е в състояние да формулира мисия и да постигне идентичност. Мисията се конкретизира на езика на работната задача на организацията и се реали-зира в ежедневната и дейност.

Средата, в която организациите съществуват, става все по-дина-мична и това предполага постоянна промяна и развитие на организа-цията. Животът на всяка организация е баланс между адаптиране към изискванията на средата (реактивно поведение) и стремеж да помени средата (проактивно поведение). Ако организацията е единствено в режим на оцеляване и адаптация, тя рискува да изгуби своята мисия и идентичност. Ако организацията откаже да се съобразява с промените в средата, тя рискува да изчезне. В редки случаи, когато има пълен контрол върху ресурсите на средата, организацията може да наложи своята версия върху обкръжението, за известно време, с цената на големи разрушения – напр. тоталитарните режими, които изтощават ресурсите, причиняват неизмерими човешки страдания и екологични катастрофи.

ТИПОВЕ ОРГАНИЗАЦИИВ зависимост от спецификата на работната задача и стила на управ-

ление ние приемаме наличието на 4 типа организации.

Тип организация Работна задача Водещ стил на управление /Допълващ стил

Функция

Общностна (гражданска, НПО)

Себеорганизиране на общността и удовлетворяване на нейни базови социални потребности.

Неформално лидерство /Формално лидерство

Социална;Подкрепяща;Насърчаваща;Организираща;Насочваща;Подпомагаща.

Пазарна (частна)

Печалба за създателите чрез удовлетворяване пазарни нужди на клиенти.

Мениджмънт /Формално лидерство

Потребяваща;Разнообразяваща;Конкурираща;Развитийна;Променяща.

Институция(публична -държавна, местна)

Доставка на публични услуги на гражданите с високо качество и надеждност.

Ръководство /Мениджмънт

Сигурност;Удовлетвореност;Предвидимост;Информираност;Достъпност;Ефективност.

80 81

Партия Публично организиране интереса на гражданите и решаване въпросите с политическата власт и отговорност.

Лидерство /Ръководство

Насочваща;Информираща;Медиираща;Ориентираща;Мотивираща;Организираща;Координираща;Селектираща;Етична.

3. Стабилност и промяна в организациятаВ процеса на своето развитие всяка една организация постоянно реша-

ва една неизменна дилема - дозирането на стабилност и промяна. Обик-новено организациите в процеса на взаимодействието си със средата изграждат сравнително стабилни модели на свързване и взаимоотношение и това позволява по-голяма предвидимост, устойчивост и ефективност. На езика на преживяванията това може да бъде описано като усещане за сигурност и спокойствие. Светът е подреден и ясен.

Наред с тази тенденция обаче налице е винаги и изискването за про-мяна, за изоставяне на усвоените модели и обяснения и търсене на нови, поради непрестанно променящата се външна и вътрешна среда. Преживя-ванията са на несигурност, страх от хаос и липса на контрол, неяснота по повод на загубите и печалбите.

Тези две тенденции – за стабилност и за промяна - присъстват във всяка една организация и различни "гласове" в рамките на организацията са техни изразители. Обикновено тяхното "дозиране" е интуитивен процес, зависим от целия комплексен живот и история на дадената организация. Прекаленото залитане в едната или другата крайност води до труд-ности във функционирането и адаптацията на системата. Често тези състояния могат да бъдат описани като процес на рязко преминаване от едната в другата крайност като опит за справяне с подлежащите тревоги. Така например, голямата нестабилност и несигурност може да доведе до търсене на тотална сигурност и до установяването на модели, целящи да гарантират сигурността на участниците на всяка цена. Така организацията става нечувствителна към промените и различията във външната и вътрешната среда, поддържа "единствената истинска" версия за нещата и се опитва да реагира чрез един единствен модел за справяне. В този случай казваме, че организацията влиза в защитен режим на функциониране.

А. Промяната

Процесът на приемане на промяна в организацията се задава от не-обходимостта организацията да се адаптира спрямо промените в кон-текста и е опит да реагира ефективно и резултатно на тези промени. Промяната е необходимо състояние на организацията, понеже осигурява по-добра ефективност при напасване спрямо промените и е възможност за управление на идеята за ефективно развитие на организацията.

А.1. Промяна в организационния дизайн

Промяната в организацията предполага:• промени в организационната структура на организацията и по-голяма

гъвкавост на работните роли; • подобряване комуникацията вътре в организацията по повод нейната

преосмислена визия и мисия; • споделяне на отговорността в управлението (ангажиране на всички

управленски нива).Работното напрежение, характерно за организациите в ситуация на

промяна, предполага:• постоянно преподреждане на усвоените модели на работа вътре в

организацията (правилници, дейности, роли и др.);• преразглеждане на отношенията с обкръжението (институции, мес-

тна власт, НПО, общност, институции);• отваряне границите на организацията (за разбиране актуалните пот-

ребности на средата/пазара); • бързо преподреждане на основните дейности в организацията и уп-

равление на този процес.

А.2. Промяна в човешката среда

Цената, която се плаща за подобно приемане на промяната са прежи-вяванията на несигурност у служителите, поради неяснотата по повод загубите и печалбите от промяната.

Несигурността и поемането на риск, обаче: • повишава възможността на организацията да генерира по-добър ико-

номически и социален резултат;• организацията става по гъвкава и динамична;• отваря възможност за действие на хората в организациите. Човешката мярка за необходимостта от промяна е преживяване-

то за несигурност. Преживяването за несигурност има мотивираща организационното развитие функция, когато се свързва:

• с необходимост от промяна в организацията; • с разбиране за хората като за ресурс, а не като за източник на не-

сигурност.Несигурността има адаптивна и развитийна функция при условие, че

организацията се отнася с доверие към преживяванията на персонала и управлението подпомага преработването на несигурността. Това значи ор-ганизацията да се превърне в удържаща среда за тревогите на персона-ла. Възможно е обаче, организацията на работа или динамични промени в контекста устойчиво да възпрепятстват възможността персонала да преживява удовлетвореност от работата си в организацията. По този начин несигурността започва да доминира и чрез различните си прояви (кон-фликти, отсъствия, напускане на работа, ниска мотивация) сигнализира, че организацията е притисната да влезе в режим на промяна на всяка цена.

82 83

В организационен план несигурността се проявява чрез устойчиво преживя-ване за провал на хората и търсене на различни конспиративни обяснения за случващото се. Организацията поема пътя или на втвърдяване на организаци-онната си култура (затваряне на граници, нови правила) или на комуникиране на възможните варианти за промяна с участие на целия персонал. За да е ефекти-вен този процес Организацията има нужда от Управление на тази промяна.

Б. Стабилността

Стабилността в организацията е необходимо състояние, понеже га-рантира усещането за сигурност на хората при функционирането на организацията в публичното пространство.

Б.1. Стабилност и организационна структураЦелта на съпротивата срещу промяната е запазване статуквото на

организацията и функциониране в позната и предвидима среда. В подобна посока на функциониране, организацията е по-склонна да запази организаци-онната си структура, роли и функции на управление, като по този начин гарантира запазването на традиционната си роля. Основание за тази съпротива е търсенето на организационна стабилност.

Един от начините организацията да практикува подобно поведение е да се опре на вече познати модели на организационно функциониране. Обикновено подобно поведение е реакция на невъзможност да се предви-дят и контролират промените в контекста и вътре в организацията.

Б.2. Стабилност и човешка средаТъй като общото усещане е за разпад, персонала и управлението на

организацията влизат в негласен съюз да заздравят границите на организа-цията, чрез съпротива срещу промяната. Това става, защото промяната бива разбирана като опасност, а не като предизвикателство. Именно затова управлението решава, че вместо да се поема необоснован риск от промяна (нов организационен дизайн, мисия, структура, нови дейности), трябва да се наложат процедури, които да му позволят да вземе нещата в “свои ръце”. Това е процес, който е предизвикан както от управленска-та роля на мениджмънта свързана с поемане на отговорност, така и от очакванията на персонала, някой да го “разтовари” от отговорността на промяната. В подобно състояние най-доброто поведение е изграждането на силна администрация с централизирано управление.

Този процес на съпротива срещу промяната също има нужда от целена-сочени усилия, за да осигури запазване на ситуацията в организацията.

Така редуването на усилия за стабилност и промяна формират кръгов-рата на живеене на организацията.

Табл. 1 – Стабилност и промяна в организацията

Характеристики на организацията

Организация в ситуация на промяна Организация в ситуация на стабилност

Човешка среда Предизвикателство, мотивация за участие, работно напрежение, творчество, поемане на риск.

Спокойствие, сигурност, формалност, пасивност, съпротива срещу поемане на риск.

Характеристики на организацията

Организация в ситуация на промяна Организация в ситуация на стабилност

Управление Динамично, разпределя отговорностите, ползва различни компетентности, екипност и доверие, търси промяна.

Статично, ясни отговорности, отговорността съвпада с управленската роля, йерархия в решенията, търси стабилност.

Контекст Приемат се промените и се свързват с нови възможности и ресурси.

Промените се отричат и се свързват с опасност.

Работни процеси Доминира компетентността и възможността за участие на хората.

Доминират правила и процедури, пасивно участие на хората.

Граници на организацията

Отворени и динамично се преподреждат.

Затворени и устойчиви на промяна.

Организационна структура

Постоянно се преподрежда съобразно новите предизвикателства. Структурата обслужва потребностите на хората

Ролите, функциите и отношенията са устойчиви. Хората обслужват структурата.

Комуникация Мрежова и циркулярна, богат обмен на идеи.

Йерархична: отгоре-надолу, формална и делова.

Дейности Богати и променливи. Постоянни и устойчиви.

В. Промяна и необходимост от управление

Ако организацията приеме курс към промяна спрямо новите предизвика-телства и се опита да управлява този процес, неговото управление има нужда от знания за:

• изходната позиция, в която се намира организацията по отношение нагласата към промяна (желанието за промяна).

• необходимостта от промяна и мащаба на вероятната промяна.• визията за “желаната” (променена) организация.• основните принципи за управление на промяната (нейното институ-

ционализиране).• механизмите за осъществяване на този процес (план за действие).• рисковете и съпротивите, съпътстващи промяната.За да стартира и да се осъществи процеса на промяна е необходимо:• критично съгласие от управленския екип, че промяната е необходима.• поемане на лидерство от човек в организацията, който има нова

визия за организацията (как ще изглежда променената организация).• доверие към лидера от служителите в организацията и партньорите.• желанието за промяна и лидерството да съвпадат с роля в организа-

цията, която дава власт за осъществяване на промяната.

Съществува област от знание, наречено Управление на промяната, което се опитва да обясни как протича процеса на промяна в организациите.

84 85

Схема 1 – Управление на промяна в организациятаОрганизация в ситуация А Организация в ситуация В Управление на

промяната

СЕСЕАко приемем, че организацията се намира в ситуация А, което е се-

гашното състояние и контекста (пазара) я притиска да се промени, то управлението на организацията, чрез преосмисляне на визията, мисията, стратегическата цел и изработване на нов дизайн на организацията се опитва да предвиди бъдещата организация в променената ситуация В.

Освен чрез изработване на нова визия и стратегия за развитие, уп-равлението на организацията има нужда да управлява процеса на прид-вижване от състояние А (сегашна организация) към състояние В (бъдеща организация).

За да планира и управлява промяната в организацията, ръководство трябва:

• да оцени изходната позиция на организацията; • да планира желаната позиция и • да управлява придвижването към новата позиция.

4. Фази в развитието на организацията. Модел на Satir-LewinС помощта на този модел се обяснява развитието на вече съществуващи орга-

низации, изправени пред комплексни и променящи се условия и задачи за работа /про-мени в пазара, законодателство, трансформиране на собствена дейност и т.н./.

Първа фаза: „Старо Status Quo“Всяка система /екип, отдел, организация/ тендира с течение на вре-

мето към достигането на едно състояние на равновесие /повтарящи се процеси, установени ролеви очаквания, утвърдени модели за разпределяне на работата/. Това състояние на равновесие носи различни предимства, като например висока ефективност, рутина. Освен това хората се нуж-даят от минимум субективно възприемана предвидимост на своето обк-ръжение, за да се чувстват сигурни и добре. Това състояние на равновесие не се изоставя без необходимост. Съществува естествена съпротива срещу напускането му, защото всеки знае какво има и никой не знае със сигурност, какво би могло да дойде.

Втора фаза: “Нещо ново”Ако все пак се откажем от това състояние на равновесие, то е за-

щото• промените ни принуждават /напр. промени в законодателството/;• искаме да достигнем до едно по-добро състояние /напр. разработ-

ване на нови пазари/;• нашето оцеляване е застрашено.Съществените промени /инициирани от решения, преструктурирания

и т.н./ не водят непосредствено до ново състояние на равновесие, а първоначално до една повече или по-малко изразена фаза на объркване. Това върви ръка за ръка с увеличаване на субективно възприеманата несигур-ност, която бива преживяна от някои като предизвикателство, но от други като застрашеност. Ако старият ред бива съществено нарушен от новото и вече е неспособен да функционира започва третата фаза “Несигурност и хаос”.

Трета фаза: “Несигурност и хаос. Ничията земя между стария и но-вия ред”

Тази фаза се характеризира с противоречиви мнения, мотиви, чувства, скорост в идентификацията, с новите цели и осъществяването им, как-то и с временна липса на ориентация: познатото е поставено под въпрос, новото все още е неуловимо. Тази фаза създава у някои страх. Прекрачим ли границите на ничията земя, стават мислими различни сценарии:

• Все някога ще достигнем до едно ново Status Quo: на едно ново по-ефективно ниво или обратното, на едно по-ниско ниво.

• Човек спира на половината път и се връща към старото Status Quo.• Проваляме се и системата се разпада.Съществува голямо желание у инициаторите на промяната да се пре-

мине веднага от едно старо Status Quo към едно ново. Това желание крие наред със силата, която е необходима за смели промени и една голяма опасност. Защо? Този, който непременно иска възможно най-бързо да про-мени нещо, е склонен:

• да прескача несигурности и важни въпроси.• да обезценява съпротивата срещу промяната, вместо да види в нея

важна информация за недообмислени аспекти на променята.• да не извършва необходимите стъпки в развитието, напр. своевре-

менно дискутиране на опасения, поемане на други перспективи.Обикновено новото влече след себе си други нови импулси:• отвън /пазари, конкуренция, поведение на клиентите, закони/.• отвътре /опити да овладеем хаоса и объркването с нови решения,

които от своя страна водят отново до промени, с които трябва да се справим/.

Ако тук не действаме разумно, съществува опасността от една уско-ряваща се спирала на акциите, които още повече засилват хаоса.

Четвърта фаза: “Интегриране”Ако фазата на объркване и хаос бъде конструктивно овладяна, всички

86 87

членове на тима постепенно достигат до един нов ритъм на съвместна работа. Постепенно се утвърждава един нов ред, който има още някои “трески за дялане”, но като цяло започва да се налага.

Пета фаза: “Ново Status Quo“Новият ред е най-накрая установен. Системата е намерила едно ново

динамично равновесие. Дори хората, които във фазата на хаос дълго са тъгували по стария ред, вече са интегрирани в новия. Необходимите нови способности се придобити. Енергията, губеща се в противоречията, е вече минимализирана.

Спомнете си например за раждането на първото ви дете /нещо ново/. Ста-рият ритъм на съвместен живот не може да бъда удържан. Вечерите за двама се превръщат в особено събитие, защото отсега нататък вие вече сте трима. Детето изисква вниманието Ви ден и нощ и едва с времето Вие /да се надяваме/ ще намерите една нова форма на съвместен живот, в която детето има своето място. Това е петата фаза. Ако във Вашата организация или фирма тази пета фаза не може вече да се достигне, защото – в преносния смисъл на думата – постоян-но се раждат нови деца, а децата от вчера биват пренебрегвани, недохранвани, оставяни на произвола и т.н., естествено редът и спокойствието не могат да се възстановят. Тогава хаосът е ежедневие, нищо не си е на мястото. Когато една система не функционира добре, съществува заплаха от разпадане. От казаното досега произтичат задачите за развитие на организациите и работата в екипи, както и предизвикателствата пред лидерите във времена на промени.

Една от задачите за ефективност на организацията е да се създадат рамки за овладяване на новото и насърчаване на необходимите промени.

В тази фаза ефективният тим има за задача да направи възможно раз-витието или действайки активно – с поглед в бъдещето, или реактивно – да отговори своевременно на промените. Активното действие означава да предвиждаме бъдещето и да въвеждаме профилактични промени, както и да се питаме, в смисъла на futuring, какво бъдеще искаме и с какво мо-жем да допринесем това визионерно бъдеще да стане действителност. Реактивното действие изиска създаването на рамки, които позволяват хаосът да бъде конструктивно овладян и дават сигурност, че необходи-мите стъпки в развитието ще се състоят.

Необходими стъпки в развитието и за двата подхода са примерно:• формулиране на визии и цели;• работа по взетите решения;• създаване на конкретни идеи за решаване на проблема;• изясняване и договаряне на взаимните ролеви очаквания и съвместна

работа на членовете на екипа;• рефлексия върху досегашните активности и проекти с цел извличане

на поуки за бъдеща работа;• конструктивен подход към емоциите, които процесът на промяна

създава у участващите в нея /не в смисъл на терапия, а като въпрос как да боравим с отключената емоционална енергия, така че тя да може

да се появи отново, като израз на висока ангажираност и мотивация на членовете на тима/.

Предизвикателствата пред лидерите на една организация са да вземат под внимание и да балансират полетата на напрежение, които развити-ето на тима автоматично носи със себе си.

5. Подходи за организационно изгражданеПри планирането на бъдещата организация е важно да бъде определен

подхода, който създателите на организацията ще използват при нейно-то управление и функциониране. Подобни подходи се опитват да опре-делят начина по който организацията ще се управлява, какво ще бъде естеството на работните отношения, ролите, мотивацията за работа и др. Най-общо подхода за организиране на работата в организацията зависи от разбиранията (ценностите) на нейните създатели за това как се упражнява властта, каква функция изпълняват ролите и задачите в една организация, каква ценност се вменява на хората и участието им в организацията. Разбирането за подхода повлиява начина по който ще се конструира и управлява организацията.

Най-общо могат да бъдат описани 4 подхода за организационно изграждане:

3.1. Подход акцентиращ върху властта в организацията (автократична култура)

В центъра на подобна организация седи Зевс, който ръководи всички и всичко (прилича на паяжина). Всеки работещ в организацията е тесен специалист и властта му зависи от това, колко близо до лидера се нами-ра. Властта и работните отношения са подчинени на личните връзки и приятелските отношения спрямо лидера. В такава организация без паяк, паяжината е обречена на провал.

3.2. Подход акцентиращ върху разпределението на ролите (бюрокра-тична култура)

За тази организация най-важна е логиката и практичността. Тя е силна, защото се основава на много функции, роли, правила, процедури и специа-лизации. Всичко това се координира от ролята на върха (прилича на апо-лонов гръцки храм). Силата на позицията и ролята са извор на властта. Тази организация е успешна в стабилна среда. Гръцкият храм е нестабилен обаче, когато основата се тресе.

3.3. Подход акцентиращ върху начина на постигане на работните за-дачи (екипна култура)

В такава организация управлението се практикува на база принципи и ценности, свързани с постигане на работните задачи. Властта се осно-вава предимно на експертност и компетентност, отколкото на власт-та на ролята или властта на личността. Обикновено лидера разпределя задачите, ресурсите и хората, след което се сформират работни екипи, които работят по постигане на задачите. Това е организация в която

88 89

честата промяна на правилата и процедурите, както и свободата на работно участие на хората води до известно разхищение на средства. Това е мрежово и широко скроена организация, която функционира лесно в динамично променяща се среда.

3.4. Подход зачитащ основно хората и тяхното участие (меритокра-тична култура)

Това е организация в която са събрани хора със сходни идеи и близка компетентност. Тя е създадена, защото нейните членове смятат, че заедно ще постигнат повече отколкото всеки поотделно. В такава орга-низация властта е функция на компетентността на различни хора, като контрола е възможен единствено по взаимно съгласие. Организацията е подчинена на индивида и на желанието на хората да постигат цели, кои-то са над индивидуалните желания.

6. Определения и подходи при управление на промянатаПромяната в организацията винаги се осъществява от една страна на

ниво технология на работа и организационна структура и от друга на ниво човешка среда и отношения.

Поради тази причина организационната промяна може да бъде дефини-рана и разгледана най-общо от 2 гледни точки: технологична и отношен-ческа гледни точки.

А. Дефиниции по темата за управление на промянатаВсяка организационна промяна се случва на ниво работни процеси и

на ниво човешки отношения. Именно по тази причина и дефинициите за управление на промяната са в контекста на технологичната и човешката страна на организацията.

От технологична (инженерна) гледна точка:Управлението на промяната в организацията е сбор от бизнес инс-

трументи и техники за управление на промяната в организационната структура и култура, включително и вътрешната социална структура на работното място (длъжностна характеристика, права и отговор-ности) с цел ефективен контрол върху осъществяването на планира-ните резултати.

От тази дефиниция е ясно, че управлението в организацията има нуж-да да познава базови технологични практики и да притежава минимални професионални умения за привеждане на промяната в действие.

От човешка (психологическа) гледна точка:Управление на промяната е процес на въвличане на хората в проект

за развитие на организацията чрез поощряване поемането на отговор-ност, автономното вземане на решения и инициативност, което га-рантира съавторство и споделена отговорност в процеса на развитие на организацията.

Акценът в тази дефиниция предполага управлението да търси смисъла от промяната и необходимостта хората да бъдат управлявани така, че да станат съавтори и двигатели на тази промяна.

Обща дефиниция:Управление на промяната е организирано и системно прилагане на

познания, инструменти и ресурси за промяна, което съоръжава органи-зацията с ключов процес за постигане на нейната стратегическа цел. В подобно разбиране усилията за промяна и постигането на планирания резултат би трябвало да донесат на организацията и хората, чувство на удовлетвореност и усещане за полза.

Акцентът в тази дефиниция е върху процеса на промяна, който изис-ква от управлението прилагане на системни усилия и постоянен диалог в организацията за целите на участие на служителите в процеса на органи-зационната трансформация.

Механизмът за Управление на промяната търпи еволюция от ценности свързани с владеене на конкретни управленски технологии за промяна към ценности свързани с умения за управление на хора, задачи и постижения. Най-общо механизмите за привеждане на промяната в действие са два:

• Чрез тотален контрол върху участието на хората в процеса на про-мяна и използване на управленски технологии като: Системи за управление на качеството (ISO), Тотално управление на качеството (TQM) и други технологии контролиращи и отчитащи работното представяне на слу-жителите по точни поведенчески параметри и резултати.

• Чрез ценности фокусирани върху споделената отговорност, автор-ството и въвлечеността на служителите в този процес, и използване на умения за управление като: Организационно развитие (Organizational development), Управление на човешките ресурси (Management of Human resources), Водене на организацията (Stewardship) и др.

Б. Форми на организационна промяна

Развитие – подобряване или разширяване на вече съществуващи проце-си в организацията:

• подобряване на комуникацията;• развитие на екипността;• преквалификация и обучение;• разширяване на клиенти и пазари.

Преход – постигане на ново състояние, което изисква да се разруши и преодолее настоящия начин на работа и да се въведат нови начини:

• реорганизация на работната структура;• въвеждане на нови технологии, продукти и услуги;• промяна в работните процедури и длъжностни характеристики;• нови работни цели и задачи.

90 91

Трансформация – осъществяване на еволюционно ново състояние, което изисква непрекъснати промени в организационната стратегия и визия:

• цялостни промени в производствения процес;• нови стратегии за управление на качеството;• сливания и поглъщания;• ново и неясно бъдеще.

В. Подходи за управление на промяната в организациятаИнженерен подход Фокусът на промяната е механичен и разглежда организацията единст-

вено като организационна структура и работни отношения. Целта на промяната в този контекст е предимно промяна в ролите, задачите и функциите на персонала (например промяна в длъжностните характерис-тики или правилниците за вътрешния ред по повод на нов проект в орга-низацията), за да се постигне структурно преподреждане в организацията за усвояване на нови услуги, ресурси или работни задачи. Резултатите в процеса на промяна се измерват предимно чрез количествени величини (по-голям брой клиенти, услуги, финансови средства).

Психологичен подход В този контекст промяната в организацията се разбира от нейната

човешка страна. Промяната в организационната структура например е необходима, за да даде възможност на хората да поемат отговорност за промяната. Фокусът на промяна са човешките отношения и моти-вацията на хората да участват в нея. В този смисъл новите проекти в организацията не се разглеждат като повод за временна и формална промяна, а са необходимо условие и възможност за подкрепа на новата визия, която управлението има за организацията.

Области на промяна: • Изменения на целите и задачите на дейността – асортимент на

продукцията/ набор от услуги, нови пазари, клиенти, доставчици;• Изменения на технологията – оборудване, материали, технологични

процеси;• Изменения на организационните структури и управленски процеси

– вътрешна организация, трудови процеси, процеси на вземане на решение и управление, информационни системи;

• Изменения на организационната култура – ценности, традиции, не-формални отношения, мотиви и процеси, стил на ръководство;

• Изменения на хората – ръководство и персонал, тяхната компетен-тност, отношения, мотивация, поведение и ефективност в работата;

• Изменения на ефективността на работата на организацията – фи-нансови, икономически, социални показатели;

• Изменения на престижа и репутацията на организацията в бизнес средите и обществото.

Теорията за промяна на човешкото поведение е разработена от К.

Левин и включва три последователни етапа – “размразяване”, “изменение” и “повторно замразяване”.

“Размразяването” е ситуация, която като цяло е тревожна, тъй като се счита, че за формирането на потребност от нова информация е нужно съществуването в определена степен на безпокойство или недоволство. Т.е. за началото на изменения в стабилна система е необходимо тя да бъде дестабилизирана. За нестабилна система, особено когато тя е дълго време такава, е нужно да се преодолее недоверието на сътрудниците към възможностите за позитивни изменения. Най-важното на този етап е “размразяването” на висшето ръководство на организацията.

“Изменение” – централен етап на процеса, когато ръководството и сътрудниците пробват да практикуват новите отношения, методи на работа и форми на поведение. Това е процеса на апробация на нововъве-денията с цел преход от идеалния модел към реалния. Този етап включва в себе си два подетапа:

• идентификация – когато участниците изпробват предложените но-вовъведения;

• интернализация (усвояване) – измененията се приемат вътрешно от участниците, като общите цели и принципи на нововъведенията се трансформират в специфични лични цели и норми.

“Повторно замразяване” – когато участниците в процеса внедряват в практиката измененията, които са апробирани и са оценени като ефек-тивни за компанията. Процесите, които протичат на този етап се нуждаят от подкрепяща среда (одобрението на отговорното ръководст-во). Необходимо е да се помни, че постиженията не се фиксират веднъж завинаги, а изискват постоянно допълнително стимулиране, като форма на ежедневния мениджмънт.

Г. План за действиеПланът за действие осигурява на организацията възможност: -да се оцени състоянието на организацията (финанси, дейности, пер-

сонал, отношения с други институции, управление, организационна струк-тура и др.) в настоящия момент;

• да се изработят приоритетите за определен период от време;• да се определят основните стъпки за действие на структурно, уп-

равленско и функционално ниво, които биха позволили на организацията да постигне новата си работна задача.

Ефективността на организацията би се подобрила, ако всяка година освен формален отчет за свършеното, оперативния управляващ изработва бизнес план и съответно план за неговото осъществяване (план за дейст-вие). Бизнес планът и плана за действие са опорните точки при управляване на прехода.

Когато се изготвя план за действие най-общо мениджмънта трябва да има знания в следните области:

• ценности, мисия, визия на организацията; • стратегическите цели за развитие на институцията най-малко за 3

години напред;

92 93

•бизнес-планът на организацията за 1 година напред;•начина по който е управлявана организацията и организационната й

структура;•определяне на основните стъпки (действия) за постигане на планираните

цели (например промени в организационната структура, управлението, фи-нансирането, работата с човешките ресурси; основните дейности и др.);

•капацитет и ресурси за промяна в организацията (човешки, финансови, институционални, материални);

•процесите на улеснение или съпротива, които ще съпътстват промя-ната;

•очакван резултат на промяната (в организационен и финансов план);•критерии за отчитане на резултата.

Табл.2 – Основни стъпки при изработване план за промяна в организа-цията

Дейност Задача

Проведете разговор с част от служителите, управлението и клиентите за необходимостта от промяна във вашата организация.

Да се оцени нагласата и потребността от промяна в организацията.

Съберете екип от съмишленици и се опитайте да анализирате сегашното състояние на организацията и необходимостта от промяна.

Да се потърсят подкрепа и съмишленици за промяната чрез анализ на проблемите.

Изработете с този екип новата мисия, визия и стратегическа цел на организацията ви за следващите 5 години.

Да се определи посоката за развитие на организацията.

Опишете основните типове дейности (услуги) от които се нуждаят клиентите (пазара), съобразно вашия профил и които можете да промените или доразвиете.

Да се пресъздаде организационния дизайн на организацията и да се определят основните дейности (услуги).

Определете основните промени от които се нуждае организацията ви.

Да се определят основните области и ресурси за промяна в организацията

Изработете бизнес план на вашата организация за следващата година (основни дейности, хора, финанси, очакван резултат за организацията, рискове).

Да се прогнозира промяната в краткосрочен план на организацията на езика на управление, процедури и финанси.

Изработете основните действия (стъпки) и нивата на промяна от които се нуждае организацията ви.

Да се разпределят отговорностите и степента на промяна в дългосрочен план.

Организирайте цялата информация под формата на план за действие.

Да се планира подробно процеса на промяната в организацията и се конкретизира плана за действие.

Представете идеите си за развитие на организацията пред служителите и поискайте подкрепа и доверие за реализация на промяната.

Да се даде легитимност и подкрепа на плана за промяна от управленските нива в организацията.

Д. Правила за провеждане на организационна промяна:

1.Правилото на “тесните врати”- промените трябва да се провеж-дат така, че сътрудниците да ги преживяват, преминавайки от общото (идентификация) към частното (интернализация). Персоналът трябва да бъде въвлечен колкото се може по-рано, за да може тези два елемента на процеса на промените да бъдат напълно и цялостно обхванати. Те трябва да бъдат снабдени с методически материали, дори и неофициални и да се изиска от тях използването им в нужния порядък.

2.Правило “качване по стълбите”. Изследванията показват, че показате-лите за ефективност и качество на работата се подобряват по-бързо, по-силно и за по-дълъг период от време, ако новите методи на работа се въвеждат относително бързо с последващи етапи на стабилна работа по новите методи (почивка от нововъведенията).

3.Правило на “повторението”. При осъществяване на преобразования се постига максимален ефект, често наричан - “плато на ефективността”. След постигането па такова плато, резултативността на нововъведени-ята може дори да се намали. За да се затвърди този максимален ефект е необходимо да бъде проведено обучение на сътрудниците за затвърждава-не на получените навици (с използване на правилото на тесните врата). Т.е. при внедряване на новите методи на работа е нужно обучение и практически занятия.

4.Правило “предварителна подготовка”. Старите умения и навици могат да повлияят на усвояването на новите такива – както положително, така и отрицателно. Затова при провеждане на промяната трябва да се покаже на служителите, че техните привични методи на работа са вече непригодни за решаването на новите задачи. Ако се опитвате да внедрявате новите методи на работа без предварителното разрушаване на установения порядък, съществува сериозен риск от отрицателно въз-действие на предишните знания и навици.

5.Правило “уморени, но доволни”. Винаги трябва да се поставят цели по-високи от очаквания резултат. Целите трябва да се реалистични – нито твърде леки, нито пък да се неизпълними, а такива при постигането на които да възниква чувството за победа. Сътрудникът, който участва в промените, трябва да има високо ниво на очаквания в съчетание с дъл-бока увереност, че ефективността и производителността на работата му са много високи. Този ефект може да е кумулативен – повишаването на ефективността подтиква човек да взима повече и повече отговорнос-ти и по този начин се създават нови възможности за неговия растеж и развитие. Ниските очаквания могат да доведат до ниска ефективност на работата, което пък от своя страна може да доведе до загуба на доверие и липса на вяра по отношение на нововъведенията.

6.Правило на “щастливата седмица” – работната група трябва да е 7+2. Документът трябва да съдържа 7+2 важни положения или раздела и т.н.

94 95

7.Правилото на “обратната връзка”. За да се убедят сътрудниците в ефективността на нововъведенията не са нужни думи, а конкретни дейс-твия. Затова ръководителят трябва да регистрира всички факти за повишаване на ефективността и качеството на работа. От особена важност е обратната връзка от ръководителя към изпълнителите (и обратно) – своевременната информация за успехите е необходима, за да може служителите да се убедят да работят още по-добре, а своевремен-ната информация за неуспехите – за оперетавно разглеждане и анализ на ситуацията и нейното коригиране.

7. Инструменти за управление на промянатаТри са основните управленски инструмента, които привеждат плани-

раната промяна в действие:• ангажирано лидерство; • ефективна екипност;• ефективно управление на конфликти.

А. Лидерството при управление на промяната Управлението на промяната в организацията може да бъде осъществе-

но от хора, които влизат в предимно административна или в предимно лидерска функция. За доброто управление е необходимо лидерство съче-тано с гъвкава административна система.

Администриране на промяната - или управление чрез нови правилаПод административна промяна в организацията се разбира промяна на

работните направления и процедури за работа в организацията (органи-зационно-производствена структура), промяна в ролите и функциите на персонала (длъжностни характеристики), както и промяната на връзките и отношенията вътре в организацията (правилата за работа).

Промяна в организационната структура на организациятаПромяната в организационната структура обслужва необходимостта

от това процедурите и дейностите в организацията да бъдат описани по нов начин, така, че да обслужват по-ефективно новата визия за орга-низацията.

Обикновено това, което се очаква от лидера на промяната е да пред-ложи нова организационно-производствена структура в която са описани основните направления на работа, работните връзки между тях, йерар-хията на отношения и отговорности в организацията.

Промяна в длъжностните характеристики на персонала Променените задачи, роли и функции в организационен план предизвик-

ват лидера на промяната да договори със своя екип техните права, за-дължения и отговорности, спрямо новата стратегическа цел за развитие на организацията.

Изработването на новите длъжностни характеристики на персонала в организацията минава през следните етапи:

• изработване на новата организационна структура;• определяне на основните работни задачи и очаквани резултати от

различните направления;• определяне на връзките и отношенията (комуникационните връзки)

между различните звена;• разписване на основните задачи, компетентност, очаквания от ос-

новните роли в организацията и разпределение на властта;• обсъждане и обратна връзка от професионалистите за разписаните

променени задачи;• въвеждане на новите задачи, права и отговорности;• постоянна връзка със служителите за подпомагане на тяхната работ-

но включване в различните роли.Изисквания към длъжностните характеристики:• ясно да посочват работната задача на ролята;• основните дейности вътре в нея;• работните и времеви граници на работното действие;• връзките по хоризонтала и вартикала с останалите роли;• отговорностите и възнаграждението;• възможните области за доразвиване на ролята от самия служител.Основно изискване към лидера в този процес е да:• подпомага влизането на служителя в предписанията на ролята, чрез

регулярни срещи за анализ и вземане на нови решения за изискванията към ролята;

• както и да дава възможност на персонала за творчески решения и доразвиване на длъжностната му характеристика.

Промяна в правилата на работа Новата структура на организацията и новите длъжностни характе-

ристики пораждат необходимост от регулиране на начина по който си взаимодействат различните структури в организацията. Въвеждането на основните принципи на работа и етичната рамка на поведение на служителите е това, което изгражда правилата за работа в организаци-ята. Тяхното полагане винаги е функция на диалог между ръководителя и служителя и е основано на възможност за постепенно доразвиване и обно-вяване. Устойчивото неспазване на определени правила на работа винаги е симптом, че правилника за вътрешния ред има нужда от доразвиване или промяна.

Бюрокрацията като защита срещу промянатаЕдин от начините организацията да се предпази от рисковете на про-

мяната е да се опре на вече познати модели на организационно функцио-ниране. Обикновено подобно поведение е реакция на невъзможност да се контролират промените в обкръжението и вътре в организацията.

Това е така, защото промяната се разбира като опасност, а не като предизвикателство. Именно затова управлението решава, че вместо да се поема необоснован риск от промяна, трябва да се наложат процедури, които да му позволят да вземе нещата в “свои ръце”. В подобно със-

96 97

тояние резонното поведение е изграждането на силна администрация с централизирано управление.

Чрез изграждане на стабилна бюрокрация с върховенство на правилата, процедурите и документацията мениджмънтът се опитва да предпише правилното работно поведение, както и да контролира всички отклоне-ния от нормата. Администраторът е единствения център на властта, който изцяло контролира изпълнението на плана за “правилно” поведение.

Бюрократично организираната организация се отличава със:• върховенство на правилата, процедурите и документацията;• свръхконтрол на всички отклонения от предписаната норма; • план за “правилно” поведение в организацията; • ясна йерархия на отношения;• твърди работни граници;• ясни длъжностни характеристики; • формална и делова комуникация; • поемане на отговорност по старшинство; • строго формална отчетност и др.Целта на подобно поведение е блокиране несигурността свързана с

предизвикателството от развитието и формиране на усещане за защи-теност и сигурност вътре в организацията. Цената, която се плаща от подобно поведение е откъсване на организацията от контекста (пазара), самоцелно развитие и реализация на проекти в името на благополучието на служителите, а не на благополучието на клиентите.

Лидерство над промяната - или управление чрез хора и ценностиУправлението на организационната култура в организацията се осъщес-

твява чрез управление на хора и задачи. Това става чрез практикуване на конструктивно лидерство основано на заявени ценности и въвличащо хората да участват в процеса на промяната в организацията.

Задачи пред ефективния лидер в организацията:1.Тестване на реалността - разбиране процесите на промяна в реалност-

та и тяхното осмисляне така, че тази реалност да мотивира членовете на организацията да участват в процеса на развитие.

2.Задаване смисъл от промяната - управление на риска и несигурността за хората от сблъсъка с променящия се контекст. Границите на органи-зацията се управляват така, че хората да се чувстват едновременно предизвикани и да остават в обсега на своя контрол.

3.Разпределяне на отговорността - хората се поощряват да обменят тре-воги и идеи свързани с новите предизвикателства като по този начин се подкрепя поемането на отговорност от хората вътре в организацията.

4.Отчитане на резултатите - интерпретират се постиженията (ползи-те и затрудненията) в контекста на визията за промяна и се предлагат алтернативни варианти за развитие.

Съществуват разлики между управление на промяната основано пре-димно на административни практики (чиновничество) и управление ос-новано на участие на служителите в организацията (трансформационно

лидерство) в процеса на промяна:1.Докато трансформационният лидер подкрепя диалога между хората, то

чиновничеството се опира основно на правилата за работа и предписа-ните процедури.

2.Докато лидерът поощрява човешката връзка и взаимното подпомагане в екипа, както и иновативните практики и дейности, то чиновникът тър-си стабилизация на човешките отношения чрез развитие на познатите и стабилни дейности в организацията.

3.Докато лидерството поощрява преподреждането на ролите и функциите в организацията, то чиновничеството се стреми да удържи спокойствие-то в организацията, чрез следване на познатата организационна структу-ра и традиционните форми на управление в организацията.

Лидерството е винаги функция на хората и то трудно може да бъде ефективно без наличие на екип.

Б. Ролята на екипа при управление на промянаУправлението чрез участие на служителите в процеса на вземане на

решенията прави организацията по-ефективна спрямо променящия се па-зар и се базира на доверие в зрелостта на хората да участват и поемат отговорност за благополучието на организацията си.

Екипността – управление чрез участиеВ ситуация на несигурност организацията е предизвикана да проучи

контекста и да се настрои ефективно за отговор на новите потребнос-ти. Освен чрез стабилизация, организацията може да реагира на подобно предизвикателство с опит за управление на промяната, използвайки ресур-сите на служителите и клиентите с които работи. По този начин запла-хата от несигурността се превръща в ресурс на промяната. Основният механизъм, позволяващ подобна организационна трансформация е възмож-ността на хората да участват равноправно (съобразно капацитета си) в процеса на търсене и вземане на решение за бъдещето на организацията. Подобен процес води след себе си множество рискове, тъй като органи-зацията отваря своите граници и позволява на средата да нахлуе вътре в организацията. По този начин всеки служител е индивидуално конфрон-тиран с предписанията на ролята си и функциите, които е изпълнявал до настоящия момент. На плещите на хората ляга отговорността да предприемат действия за осмисляне новата роля на организацията, съоб-разно желанието им да бъде печеливша и успешна. Обикновено в подобна организация управляващия промяната се обляга на авторитета си и дава възможност на хората да поемат специфично лидерство по повод кон-кретни задачи. Основният принцип на управление в подобна ситуация е свързан с екипността и ефективната комуникация в организацията.

Управление чрез участие означава:• изясняване на приоритетните проблеми за организацията; • създаване на конкретни екипи за работа по конкретни проекти;• договаряне ролята и функциите на всеки екипен член;

98 99

• открита и основана на доверие комуникация; • зачитане приносите на всеки индивидуален член на екипа; • преосмисляне и развиване ролите и функциите в организацията;• лидерство в екипа от най-компетентния и подготвен негов член. Целта на подобно поведение е разпределяне на отговорността за про-

мяна, създаване пространство за преработване тревогите на хората в работен план, както и управление на промяната чрез въвличане на всички служители на организацията.

В. Организационният конфликт при управление на промяната Конфликтите са неизменна част от живота в организацията, защото

промяната и развитието предполагат интензивна комуникация, работа в несигурна среда и известен отказ от индивидуалните желания в името на постигане на организационната задача.

Ако организацията има капацитет да управлява конфликтите и из-ползва енергията им за целите на развитието, конфликта може да има позитивна стойност.

Ако организацията обаче смята конфликта за заплаха или неговото раз-решаване не се управлява е възможно той да има негативно влияние и да стопира процеса на промяна.

Целта при управление на конфликтите в процеса на организационна промяна е пренаместване на ролите, функциите, комуникацията и ли-дерството в организацията за намиране на ефективен отговор спрямо промените в обкръжението. Тази организационна промяна може да стане или със собствените ресурси на самата организация или с външни за ор-ганизацията ресурси.

С ресурсите на самата организация – когато двете страни имат добри работни отношения, признават и назовават различието в гледните точ-ки и ги обединява общата работна задача на промяната.

Конфликтът или се решава в процеса на ежедневната работа в орга-низацията с помощта на авторитетен член или в ролята на подпомагащ влиза външен фасилитатор. Фасилитаторът може да координира събитие за разбиране и изглаждане на конфликта, като дискусията включва:

• формулиране на противоречието (Кой е конфликта?);• оценка на причините за неговото възникване (Защо е възникнал?); • идентифициране на ресурсите за решение (Как може да бъде ре-

шен?);• планиране и желан резултат (Кое е доброто решение?);• набелязване на основни стъпки за действие (Как може да бъде осъ-

ществено?).

С външни на организацията ресурси – когато противопоставянето е на ниво ценности, съществува разминаване в стратегиите за промяна и конфликтните страни трудно осъществяват връзка помежду си.

Обикновено управлението на конфликта се поема от професионалист, който е поканен да посредничи (или в по-тежки случаи да влезе в ролята

на арбитър) в процеса на неговото разрешаване. Стъпките на посредни-чество са следните:

• осъществяване на връзка с конфликтните страни;• оценка на конфликта (произход, обяснения, предложения) в контекста

на организацията или организациите в които е възникнал; • изработване първоначален план за общо решение; • консултации с двете страни по този план и интегриране на пред-

ложенията;• провеждане на работна среща за приемане на общо решение (включва

изразяване на двете позиции, търсене на плюсове в позицията на другия, предложения за известни отстъпки в собствената позиция, изработване на окончателно решение на база първоначален план);

• консултиране на двете страни в процеса на съвместната им работа за интегриране на постигнатото решение.

8. “Болести” на организацията. Заключение.Подобно на живия организъм, организациите боледуват от различни

организационни дисфункции. Най-лесният начин да диагностицираме тази болести е като следим доколко организацията изпълнява своята основна работна задача, заложена в нейната мисия. Най-честите прояви на “ор-ганизационна патология” са свързани с избягване на работната задача от организацията и нейната подмяна с друга задача. Наместо да изпълнява своята мисия, организацията се обръща навътре и започва да се занимава със себе си, загърбвайки работната си задача. В теоретичната литера-тура този феномен се описва като корупция на работната задача. Ето няколко типични форми на корупция:

1.Подмяна – работната задача тихомълком е подменена от друга зада-ча, с която организацията се е ангажирала без да оповести това.

2.Ампутация - съществени компоненти от работната задача са пренеб-регнати за сметка на свърхангажиране с други компоненти.

3.Симулация - системата поддържа привидно ангажиране с работната задача, тъкмо за да избегне истинско ангажиране Симулиращите органи-зации се характеризират с нисък морал, ниска системна енергия, високи нива на политиканстване и конфликти.

4.Мутация – първичната задача на системата е изкривена по такъв начин, че застрашава и уврежда актьорите. За организации с мутирала първична задача е присъща злоупотребата със социална власт, изобилието от клики и конспирации, практикуването на двойни морални стандарти, преживяването за безсмислие или зловредност на работата. Пребиваване-то в такива организации е изключително разрушително за емоционалното здраве на индивидите.

Заключение:Организациите възникват като отговор на специфични човешки пот-

ребности. Основите тези могат да се обобщят в следните твърдения: 1. Задоволяването на тези потребности придава смисъл на организацията. 2. Смисълът на организацията е оповестен в нейната мисия.

100 101

3. Мисията отразява ценностите, разбиранията и намеренията на съз-дателите на организацията в контекста на социалното развитие.

4. Ако организацията загуби авторство върху смисъла (спре да изпъл-нява мисията си) тя изчезва или става инструмент за целите на друга организация.

5. Мисията на организацията се реализира чрез нейната работна задача.6. За да просъществува, организацията трябва да остане във връзка

със средата. 7. Ако средата се променя, организацията също трябва да се променя.8. Ако организацията откаже да се променя в променяща се среда, тя

е обречена на изчезване.9. Жизнената организация се приспособява към промените в обкръжени-

ето, без да губи своята идентичност.10. Тя постига това чрез обновяване на своята мисия и работна задача.11. Жизнената организация се опитва да предугади развитията в сре-

дата и да участва в тях.12. Тя постига това, като изработва визия за своето развитие в кон-

текста на развитието в средата.13. Изработвайки своята визия, организацията се стреми да се позици-

онира по добър начин в променящата се среда.14. За да направи това, организацията трябва да се научи да планира

стратегически своето развитие.15. Стратегическото планиране е конкретизиране на визията в стра-

тегически цели.16. Стратегическото планиране винаги се прави с оглед на прогнозира-

ното развитие на контекста и мястото на организацията в нея.

IVРАЗДЕЛ

Изграждане на коалиции. Лобиране и застъпничество

Автори: Деница СачеваНери Терзиева

102 103

І. Въведение Настоящият материал има за цел да подпомогне неправителстве-

ните организация в усвояването на знания и практически умения за изграждане на работещи коалиции, организиране на групи за натиск, защита на права и интереси на хора в неравностойно положение и други. Материалът ще представи структурирана информация за ос-новните принципи и съвременните тенденции в лобизма и застъпни-чество, като по този начин ще помогне да бъдем по-успешни в своята работа като се започне от начина на представяне и се стигне до изграждането на устойчива репутации и доверие, необходими за пос-тигане на каузите, за които работим.

Важни акценти в неговото съдържание са предоставянето на ин-формация и опит за успешно взаимодействие с държавната и местна-та власт, бизнеса и медиите, изграждането на комуникационни модели за партньорски взаимоотношения и тяхното устойчиво поддържане, включително и по време на криза.

Ще бъдат представени и основни подходи и инструменти за дейс-твие в областта на лобизма и застъпничеството, конкретни прак-тически стъпки за работа с медиите, както и за стратегическото използване на Интернет за целите на гражданските организации. Ще научите как да събирате информация, да идентифицирате проблеми и каузи, как да картографирате властта, медиите, бизнеса и заин-тересованите групи, как да определяте кои от тях могат да бъдат успешни съюзници и партньори, как да планирате успешни кампании, да разработвате послания, как да си взаимодействате с медиите, ПР и рекламните агенции, как да водите преговори, как да работите за утвърждаването на собствената си репутация и как да оценявате своите успехи и неуспехи.

104 105

Ще бъдат представени и успешни практики за изграждане на коали-ции, лобиране и застъпничество в България, както и за партньорства между НПО и местната власт, бизнеса, медиите и ПР агенции в пос-тигането на общественополезни цели.

ІІ. Ценна е само информацията, превърната в знание Хората често си мислят, че когато са чули нещо за някой проблем

или когато самите те изпитват трудности, това е достатъчен ар-сенал, за да правят кампания. Независимо, обаче, дали ще се лобира или ще се организира застъпничество, първата стъпка е информаци-ята.

1. Идентификация, анализ и дефиниция на проблемитеДефинирането на проблем може да бъде определено като детайлно

описание на разликата между съществуващата и желаната ситуация. Разликата може да има както количествени, така и качествни изме-рения. От съществено значение е цялостния поглед върху проблема, за което често е необходимо да бъде потърсено мнението на различни страни, дори такива, които са на противоположно мнение.

След като проблема бъде ясно и точно формулиран следва и неговия анализ. За да бъде анализиран един проблем е необходимо да бъдат по-търсени причините за него, последствията от него, да бъдат опреде-лени групите хора, които са ощетени или пък облагодетелствани от съществуващото положение, възможните решения и въздействието на всяко от едно тях.

За да се изследва един проблем е необходимо да бъде направен прег-лед на законодателството, което регламенитира дадена област, вклю-чително и близки, свързани области на обществения живот, да бъдат потърсени мнения и коментари на заинтересовани лица, да се изследва отношението на медиите по темата.

Обикновено, когато човек се задълбочи прекалено много в даден проблем, често бива погълнат от многото нюанси и аспекти, които изплуват пред него. Именно за това от ключово значение да се знае цялата картина, всички или повечето аспекти на проблема да бъдат идентифицирани, но задължително следва да бъдат определени при-оритети. Често срещана причина за това да не бъдат постигани определени цели е именно липсата на приоритети. Втората причина обикновено е липсата на последователност.

2. Анализ на политическия и социалния контекстАнализът на контекста е от изключителна важност, както за добро-

то планиране на бъдещите действия, така и за предвиждане на възмож-ните рискове и за по-ефективното постигане на заложените цели.

Анализът на контекста – политически, икономически, социален, ме-диен – не е просто теоретично упражнение. Той има съвсем ясна прагматична цел – да послужи за оформянето на стратегически план за действие.

Един от най-често използваните видове анализ е т.нар. SWOT ана-лиз. Името на анализа произлиза от английските думи strength (сила), weakness (слабост), opportunity (възможност) и threat (заплаха). Той пред-ставлява техника, свързана с разработването на матрица, в която се анализират вътрешните и външните страни на ситуацията и/или организацията. Важно е да се отбележи, че този тип анализ е ситу-ационен. При динамичната и бързо развиваща се среда той ще бъде различен в различните периоди от време, съответстващ на страте-гическите цели. Прилага се при всички управленски решения особено стратегически. Той има важно значение при оценката на дейността на организацията, определяне на текуща стратегическа позиция и из-бора на стратегия. С него се определят конкурентните предимства и ключовата уязвимост на организацията.

Графично представяне на SWOT анализа:

СИЛНИ СТРАНИНапример:• Философия и ценности на организацията; • Човешки ресурси; • Предимства на ситуацията/организацията; • Опит, ноу хау, информация;• Финансови средства; • Географско местоположение;• Акредитация, квалификация, сертификати;• Управление;• Оборудване.

СЛАБИ СТРАНИ Например: •Недостатъци;•Репутация, присъствие в публичното про-странство;•Финанси;•Уязвими страни на организацията и/или нейното управление; •Материална база.

ВЪЗМОЖНОСТИНапример:• Уязвими страни на конкуренцията;• Тенденции в сектора;• Развитите на технологиите и иновациите;• Партньорства;• Влияние от страна на политиката, бизнеса и ме-диите.

ЗАПЛАХИНапример:•Политически ефекти;•Законодателни ефекти; •Ефекти от околната среда;•Развитие на ИТ сектора;•Намерения, цели на конкуренцията;•Нови технологии, услуги, идеи;•Важни контакти и партньорства;•Загуба на ключови служители.

В зависимост от резултатите, които показва SWOT анализа, се избира и вида стратегия, която да се преприеме.

Силни страни на организацията Слаби страни на организацията

Възможности на външната среда Стратегия МАКСИ-МАКСИ Стратегия МИНИ-МАКСИ

Заплахи на външната среда Стратегия МАКСИ-МИНИ Стратегия МИНИ-МИНИ

106 107

При стратегия МАКСИ-МАКСИ организацията е мощна, а средата е благоприятна, това дава възможност за възприемане на по-амбициозна стратегия.

При стратегия МИНИ-МАКСИ организацията е слаба, но пък вън-шната среда е благоприятна – това съчетание показва, че трябва да се предприеме стратегия свързана с укрепване на организацията чрез вътрешноорганизационни промени.

При стратегия МАКСИ-МИНИ имаме силна организация и небла-гоприятна външна среда. В този случай се предприема стратегия за преодоляване на заплахите.

При стратегия МИНИ-МИНИ имаме най-неблагоприятната ситуа-ция и всякакви действия, които се предприемат в такава ситуация, имат сериозни шансове за неуспех.

Преди да се пристъпи към същинския стратегически план, обаче, е добре да се събере и анализира разнообразна информация за заоби-калящата среда – законова, търговска, медийна, интернет форуми, слухове, лични контакти и др. Все пак при събирането на информация е важно да се търси само качеството и не толкова количеството. За целта човек трябва внимателно да преценява източниците си на информация, тяхната достоверност, обществен авторитет и др.

Преди да се пристъпи към създаването на стратегически план за постигане на определен интерес или спечелване на привърженици към една или друга кауза е добре се определят всички заинтересовани групи – влиятелни хора в политическата, икономическата, социалната и кул-турната сфера, жулналисти, главни редактори, редактори на новини, собственици на медиите, НПО развиващи дейност в съответната област, представители на бизнеса, синдикатите, професионалните със-ловия и др. Създаването на карта, която очертава тяхните интереси, степен на влияние и възможно поведение при един или друг сценарий е ключов инструмент за постигане на крайните цели на една кампания.

Наред с това следва да се набележат потенциалните съюзници и противници, възможни конфликти и споделени интереси.

3. Стратегия и тактика Елементи на стратегическия план са: • Цели на кампанията;• Задачи по целите;• Конкретни действия по задачите;• Срокове;• Отговорно лице; • Финансово обезпечаване; • Критерии за мониторинг и оценка на успеха. Примерните тактики зависят от типа кампания и от нейните

цели. Така например това биха могли да бъдат изграждане на коалиции и партньорства, организация на специални събития, различни форми на директна комуникация като срещи, писма, разпространение на докла-ди за ранно сигнализиране и други.

Никога не трябва да се забравя, че всяка кампания е своебразна битка. Известни познания в областта на изкуството на войната никога не са излишни. Двама от най-често цитираните пълководци в това отношение са Миямото Мусаши и Сун Дзъ. Първият е живял в периода 1584–1645 г. и е японски майстор на меча, превърнал се в ле-генда, а вторият е китайски пълководец, стратег и мислител, живял през 7-6 век пр.н.е. и написал около 510 пр.н.е. прочутият трактат за военна стратегия „Изкуството на войната”. По-долу са показани част от техните правила за водене на битка:

Сун Дзъ Миямото Мусаши

• Да спечелим всичко без битка; • Избягвайте силните страни, атакувайте слабите; • Заблуда на врага и предварителна информа-ция;• Бързина и подготовка; • Моделирайте опонента си; • Лидерство от личности.

• Мисли кое е правилно и вярно;• Практикувай и доразвивай науката;• Опознай изкуствата;• Познавай принципите на занаятите;• Разбирай вредата и ползата във всяко нещо;• Научи се да виждаш всичко точно;• Осъзнавай това, което не е очевидно;• Внимавай дори и в дребните неща;• Не прави нищо напразно.

ІІІ. Ако искаш да познаеш човека, дай му властТази българска народна поговорка е едно от стотиците своеобраз-

ни определения за понятието „власт”. В тълковните речници властта се определя като правото да управляваш, както волята, така и дейс-твията на други лица, наличието на контрол и влияние върху други хора. Властта има различни лица – тя може да има индивидуални из-мерения, да бъде колективна или да представлява политическа сила, която може да даде правомощия на гражданите и гражданските орга-низации или да блокира тяхното участие във вземането на решения. Политическите решения са решенията на различни институции - на местната или централна власт, отнасящи се до конкретни политики в дадена сфера. Обществените политики представляват закони, пла-нове, процедури, съставени и въведени от органите на управление с цел решаване на проблем, предотвратяване на опасност или постига-не на определена цел. Те обаче не се изчерпват само със закони и пра-вила, по които работят правителствата. Обществената политика балансира противопоставянето между следните 4 допускания:

• наличните ресурси са ограничени;• нуждите са неограничени;• има неравенство в обществото;• по принцип няма консенсус по въпроса как да се разпределят ог-

раничените ресурси.

Правомощията и задълженията на държавата, както и достъпът на хората до обществения начин за вземане на решения, ресурсите

108 109

и възможностите се определят от закони и политики. Законите се прилагат и политиките се формират от законодателната, изпълни-телната и съдебната власт.

Разделението на властите е доктрина, според която трите фун-кции на държавното управление – законодателнa, изпълнителнa и съдебнa – трябва да бъдат разделени и изпълнявани от различни орга-ни, определени от конституциятa. Изпълнителната, законодателната и съдебната власт се осъществяват от независими институции, но в своите отговорности те взаимно се контролират. Тези клонове на държавното управление са автономни, но все пак са взаимообвързани, без да са подчинени един на друг. Разделението на правомощията е такова, че не може единият клон на властта да упражнява власт, която влиза в отговорностите на друг клон. Съдебната власт не е зависима от политическо влияние при осъществяване на функциите си и е с осигурена мандатност.

Теорията за разделение на властите е формулирана от Шарл дьо Монтескьo през 1748 г. Принципът на разделение на властите е въз-приет от всички съвременни демократични конституции. Всяко дър-жавно базирано общество се разделя на 3 власти: законодателна, изпълнителна и съдебна.

Основният стремеж, залегнал в доктрината за разделение на влас-тите, е да се предпази обществото от тирания и да се защити свободата, като се изключи възможността един човек или орган да обедини всички власти в ръцете си. Друга важна цел е законите, които се изработват, да са в общ интерес на гражданите – това се постига, като законодателната власт се дава на народните представители в парламента. Сред целите е и осигуряването на отчетност и отговор-ност на управлението – например изпълнителната власт е отговорна пред законодателната за прилагането на изработените закони. Разде-лението на властите цели ефективното и резултатно функциониране на управлението, тъй като се предполага, че различните видове инсти-туции осъществяват по-добре определени функции, отколкото други институции. Смята се например, че единна изпълнителна власт, водена от премиер или президент, по-добре може да работи за прилагането на законите, отколкото законодателната власт, изградена от много индивиди, представящи различни интереси и идеи.

В конституциите на съвременните държави не се среща абсолютно разделение на властите (например някъде на изпълнителната власт са дадени големи законотворчески правомощия), но в конституциите на де-мократичните държави този принцип се спазва в много голяма степен.

Установяването и поддържането на официални, формализирани кон-такти с властта е проблематично за много неправителствени орга-низации в България. Повечето техни представители смятат, че фор-малните контакти са неефективни, докато личните познанства или наличието на т.нар. “наш човек” значително ускорява и улеснява ре-

шаването на ключови проблеми. Друг съществен проблем пред НПО е факта, че голяма част от тях са неподготвени за формални контакти с властта, защото не познават нито принципите на функционирането й, нито нейните механизми. Много техни представители не познават законите и политиките, нито процесите на вземане решения. От дру-га страна обективността изисква да се отбележи, че и институциите в значителна степен не знаят как да работят с НПО и как да си вза-имодействат с тях. Това взаимно непознаване и недоверието в офици-алните контакти е довело да разбирането, че формалните контакти задължително изискват много време за получаване на видим резултат и са по-скоро “опаковка” на взаимоотношения, съществуваща повече за пред хората и за документиране на някакви устни договорки.

Именно този двоен стандарт на поведение спъва реалния диалог между власттите и гражданското общество и така се подценява възможността определени искания да придобият широка обществена публичност и по-голяма тежест, както и да открият възможности за извеждането им на по-високо властово ниво и ангажирането на сериозни властови ресурси. Добрите работни взаимоотношения с ин-ституциите спомагат за привличане на нови партньори както от страната, така и от чужбина, което, от своя страна повишава по-тенциала и разширява влиянието на всички участници в процеса.

V. Как работи държавната администрация в България 1. Място на държавната администрация В България принципът за разделение на властите е стриктно спа-

зен, като страната е парламентарна република, а законодателната власт е установена от еднокамарен парламент (Народно събрание) от 240 народни представители с 4-годишен мандат. Народното съб-рание е върховен постоянно действащ орган, единствен носител на законодателната власт. Народното събрание в Република България има право и възможности за упражняване на парламентарен контрол върху дейността на изпълнителната власт. Държавен глава на републиката е президентът, който се избира чрез пряко гласуване за срок от 5 г. Той олицетворява единството на нацията, представлява Република България в международните отношения и е върховен главнокомандващ въоръжените сили.

Съдебната власт в България е независима. Тя е изградена на осно-вата на процедура от три инстанции. Върховният административен съд (ВАС) и Върховният касационен съд (ВКС) упражняват надзор вър-ху прилагането на закона в съдилищата от по-ниска инстанция и се произнасят относно законността на действията на изпълнителната власт. Конституционият съд определя доколко законите и междуна-родните договори са конституционно съобразни. Дейността на съдеб-ната власт се организира от Висш съдебен съвет (ВСС).

Централен орган на изпълнителната власт е Министерският съвет.

110 111

Избира се от Народното събрание по предложение на министър-пред-седателя, на когото президентът възлага съставянето на правител-ство. Министерският съвет ръководи и осъществява вътрешната и външната политика на държавата в съответствие с конституцията и законите на страната.

Държавната администрация е част от публичната, но не се покри-ва изцяло с нея. Публичната администрация е комплекс от админист-ративни процеси, административни структури и лица, действащи в официални длъжности, подпомагащи и осигуряващи изпълнението на за-коните и други нормативни актове, както и действията на органите на властта. Тя е инструмент за реализация на обществения интерес, в т.ч. финансиране на обществените дейности, административно-то обслужване на населението, защита на териториалната цялост на държавата, вътрешен ред и сигурност, борба с престъпността, социална защита и др. Под държавна администрация се разбира ад-министративните структури и дейности на държавата, които се организират от държавните органи и се осъществяват от държавни служители .

2. Структура на държавната администрация Начинът на функциониране на държавната администрация се регу-

лира със Закона за администрацията, който е приет през 1998 г. и е променян многократно през годините. С него за първи път се прави опит да се създаде професионална държавна администрация, която да се разграничи от политическото управление.

Съгласно неговите текстове, органите на изпълнителната власт в Република България се поделят на централни и териториални.

Централни изпълнителни органи, отчитащи дейността си пред Народното събрание са:

• Министерски съвет - централен колегиален орган на изпълнител-ната власт с обща компетентност. Министерският съвет формули-ра, разработва и осъществява държавната политика в съответствие със своите конституционни правомощия и със законите на Република България.

• Министър-председател - централен едноличен орган на изпълни-телната власт с обща компетентност. Той ръководи общата полити-ка и текущата дейност на Министерския съвет и носи отговорност за тях пред Народното събрание;

• Заместник министър-председатели - изпълняват правомощията, които са им възложени от министър-председателя в определените им ресори;

• Министри - централни еднолични органи на изпълнителната власт със специална компетентност, ръководещи отделни министерства.

Териториални органи на изпълнителната власт са: • Oбластните управители - еднолични органи на изпълнителната

власт в областта, които осъществяват държавното управление по места и осигуряват съответствие между националните и местните интереси;

• Kметовете на общини - органи на изпълнителната власт в об-щината.

Към органите на изпълнителната власт се приравняват: • председателите на държавните агенции, държавните комисии,

изпълнителните директори на изпълнителните агенции, ръководители-те на държавни институции, създадени със закон или с постановление на Министерския съвет, които имат функции във връзка с осъщест-вяването на изпълнителната власт;

• Министър-председателят, заместник министър-председателите и министрите образуват на свое пряко подчинение политически ка-бинет, в който влизат неговите заместници, началника на кабинета, директорът за връзки с обществеността, парламентарния секретар и съветници. Общата и специализирана администрация в министерс-твата се ръководи от главен секретар.

При осъществяване на своите правомощия органите на изпълни-телната власт се подпомагат от администрация. Администрацията на изпълнителната власт включва администрацията на: Министерския съвет, министерствата, държавните агенции, държавните комисии, изпълнителните агенции, областните администрации, общинските ад-министрации.

Администрацията се дели на обща и специализирана в зависимост от дейностите, които осъществява. Организирана е в дирекции, ко-ито са два вида: главни дирекции (към тях има териториални звена) и дирекции. Към тях могат да се създават отдели, а към отделите - сектори.

Длъжностите в администрацията са три вида: ръководни; екс-пертни и технически. Ръководните длъжности могат да се осъщест-вяват само от държавни служители.

Министерският съвет се състои от следните министри: • Министър-председател;• Министър на външните работи;• Министър на вътрешните работи;• Министър на отбраната;• Министър на финансите;• Министър на икономиката и енергетиката;• Министър на транспорта;• Министър на извънредните ситуации;• Министър на регионалното развитие и благоустройството;• Министър на труда и социалната политика;

112 113

• Министър на здравеопазването;• Министър на образованието и науката;• Министър на правосъдието;• Министър на културата;• Министър на околната среда и водите;• Министър на земеделието и храните;• Министър на държавната администрация и административната

реформа;• Министър по европейските въпроси.

Компетенциите на Министерския съвет включват: • Да приема постановления, правилници, наредби, разпореждания и

решения въз основа и в изпълнение на Конституцията и законите.• Да ръководи и осъществява вътрешната и външната политика на

страната в съответствие с Конституцията и законите.• Да осигурява обществения ред и националната сигурност и осъ-

ществява общото ръководство на държавната администрация и на въоръжените сили.

• Да ръководи изпълнението на държавния бюджет; организира сто-панисването на държавното имущество; сключва, утвърждава и де-нонсира международни договори в случаите, предвидени в закона.

• Да отменя незаконосъобразните или неправилните актове на ми-нистрите.

• Да назначава областните управители.• Да информира Народното събрание по въпроси, отнасящи се до

задълженията, произтичащи за Република България от нейното членс-тво в Европейския съюз.

• Да информира предварително Народното събрание и дава отчет за своите действия, когато участва в разработването и приемането на актове на Европейския съюз, Министерският съвет.

• Да ръководи и осъществява политиката на Република България към Европейския съюз, като решава политическите въпроси на интег-рацията на Република България в Европейския съюз.

• Да приема и актуализира годишна Програма за участие на Репуб-лика България в процеса на взимане на решения на Европейския съюз.

• Да одобрява позицията на Република България за заседанията на Европейския съвет и на Съвета на Европейския съюз и одобрява ман-дат за представяне позицията от българските представители.

• Да одобрява стратегически документи и оперативни планове, свързани с интеграцията на Република България в Европейския съюз, проекти на актове, транспониращи правото на Европейските общ-ности и документи, свързани с изпълнение на Европейското споразу-мение за асоцииране.

• Да приема законодателна програма на Министерския съвет в съ-ответствие с политиките и актовете на Европейския съюз.

• Да утвърждава финансовите меморандуми за предоставяне на безвъз-мездна финансова подкрепа от Европейския съюз на Република България.

• Да определя и осъществява вътрешната и външната политика на Република България.

• Да осигурява обществения ред и националната сигурност.• Да осъществява общо ръководство на държавната администра-

ция.• Да ръководи икономиката на страната.• Да провежда единна финансова, кредитна и парична политика.• Да провежда държавната социална политика в областта на зае-

тостта, здравеопазването, науката, културата и образованието.• Да провежда държавната политика по опазване на околната среда

и създаване на благоприятни условия на живот.• Да приема постановления, разпореждания и решения. С постанов-

ления Министерският съвет приема и правилници, и наредби.

Всяко министерство приема свой правилник за устройството и дейността си, с който определя организацията на функциониране, числения състав на ведомствето и основните принципи на работа.

Административните структури, които отчитат дейността си пред Народното събрание са: Агенция за чуждестранна помощ, Ко-мисия за защита на конкуренцията, Комисия за защита на личните данни, Комисия за защита от дискриминация и Комисия за регулиране на съобщенията.

Административните структури, които са на подчинение на Ми-нистерския съвет са: Агенция за приватизация, Агенция за следприва-тизационен контрол, Агенция за ядрено регулиране, Български инсти-тут по стандартизация, Държавна агенция "Архиви", Държавна агенция "Държавен резерв и военновременни запаси", Държавна агенция за бе-жанците, Държавна агенция за българите в чужбина, Държавна агенция за закрила на детето, Държавна агенция за информационни технологии и съобщения, Държавна агенция за метрологичен и технически надзор, Държавна агенция за младежта и спорта, Държавна агенция по горите, Държавна агенция по туризъм, Държавна комисия за енергийно и вод-но регулиране, Държавна комисия по сигурността на информацията, Държавна комисия по стоковите борси и тържищата, Национален статистически институт, Национален център "Европейски младежки програми и инициативи", Национална агенция за оценяване и акредита-ция, Национална агенция за професионално образование и обучение, На-ционална комисия за борба с трафика на хора, Патентно ведомство, Редакция "Нормативни актове" и Централна комисия за борба срещу противообществените прояви на малолетните и непълнолетните.

Към Министерския съвет функционират и редица държавно-общес-твени консултативни комисии, съвети и работни експертни групи.

3. Структури на връзките с обществеността в държавната ад-министрация

С промените в Закона за администрацията от април 2006 г. дирек-

114 115

торът на дирекция „Връзки с обществеността” стана единствената длъжност, която е едновременно и член на политическия кабинет и има гарантиран статут на държавен служител. Тази позиция се заема без конкурс и се определя от съответния министър. След изтичане-то на мандата на политическия кабинет, обикновено директорът на дирекцията освобождава поста, но останалите служители запазват работата си.

Всяко министерство организира дейностите по връзки с общест-веността съобразно правилника за устройството и дейността си. В повечето случаи тези дирекции се наричат „Информация и връзки с обществеността” или „Връзки с обществеността и протокол”. В рам-ките на дирекцията се обособяват отдели. Сред основните функции на служителите в тях обикновено се нареждат планирането, коорди-нацията и провеждането на информационната политика на министер-ството. В допълнение структурите за връзки с обществеността под-държат информационни бази данни за публикации, свързани с дейност-та на министерството, поддържат и осъвременяват съдържанието на интернет-страницата на ведомството, организират и протоколно осигуряват провеждането на пресконференции, симпозиуми, семинари, работни срещи и други.

В длъжностните характеристики на служителите за връзки с общес-твеността се вписват и отговорности свързани с правата и задъл-женията на гражданите при административното обслужване наравно с новините около представителната дейност на административния орган, като същите се включват в подготовката на разбираеми и дос-тъпни материали, работа с медиите в този процес и подготовката на кампании за по-добро обслужване на гражданите. Те осъществяват и връзките с неправителствените организации.

4. Нормативни документи за регламентация работата на държав-ната администрация

Работата на държавната администрация в Република България се регламентира от редица нормативни документи – закони, подзаконови актове, документи и стратегии. Пълен списък на всички тях може да бъде намерен на интернет страницата на Министерството на дър-жавната администрация и административната реформа.

Основните закони, които определят структурата, организацията на дейността, длъжностите и основните изисквания за заемането им са Закона за администрацията и Закона за държавния служител.

Законът за администрацията е общ устройствен закон, който се отнася само до администрацията на изпълнителната власт. Въп-росите на администрацията на съдебната и законодателната власт, както и на органите на местното самоуправление са уредени със спе-циални закони. Със закона се създава специален Регистър на админист-ративните структури и на актовете на органите на изпълнителната власт като единна електронна база от данни за административните

структури, ръководните им органи и индивидуалните администра-тивни актове, издадени от органите на изпълнителната власт при упражняване на правомощията им по регулаторни режими. В него не се въвеждат данни, които представляват класифицирана информация и лични данни. Регистърът е публичен и се поддържа от Министерския съвет на Република България.

В Регистъра се вписва информация за всички административни структури на изпълнителната власт:

• ръководните им органи и техните правомощия;• структурата на всяка отделна администрация и функциите на

звената в нея; • общата численост на служителите в администрацията; • брой на заетите и на незаетите длъжности по служебно и тру-

дово правоотношение по звена;• административно-териториалната принадлежност на общините

и населените места; • данни за контакт с администрациите (телефон, адрес, интернет

страница).В Регистъра се поддържа и информация за регулаторните режими

(лицензионни, регистрационни, разрешителни и режими приравнени до разрешителните).

От края на 2003 г., в съответствие със Закона за държавния служи-тел, обявленията за конкурси за държавни служители се публикуват в Регистъра, едновременно с публикуването им в централен или местен ежедневник.

Законът за държавния служител урежда задълженията, които се от-насят за всички държавни служители, без значение от това, в каква администрация работят. Със закона за дървашния служител се уреж-дат възникването, съдържанието и прекратяването на служебните правоотношения между държавата и държавния служител при и по повод изпълнението на държавната служба.

Страни по договра са лица, държавни служители, от една страна и самата държава, от друга.

Държавният служител е лице, което заема платена длъжност в ад-министрацията, както и лице, на което специален закон предоставя статут на държавен служител при спазване на изискванията на този закон. Той се занимава основно с аналитична и техническа дейност от управленски или експертен характер. Държавните служители по-лучават заплата от бюджета на страната. Длъжностите, заемани от държавните служители, са особено важни за функционирането на държавния апарат. Наименованието на длъжността и разпреде-лянето й по рангове се определя от Министерския съвет, в Единен класификатор на длъжностите в администацията, а функционалните характеристики на отделните звена се определят в устройствените правилници на отделните администрации.

116 117

Държавният служител е длъжен да се произнася без забава по ис-кането на гражданите. Той трябва да удовлетворява точно и своев-ременно тези от тях, които са законосъобразни, и да съдейства за признаването на техните права и законни интереси.

Контрол за спазване на статута на държавния служител и за изпъл-нение на неговите задължения се осъществява от Държавна админис-тративна комисия при Министерския съвет.

Процедури за взимане на решения в държавната администрацияВидовете нормативни актове, които се приемат от държавната

администрация са правилници, наредби и инструкции. Министерският съвет приема и проекти на закони и кодекси, но окончателното им приемане става от Народното събрание. Тази материя се регулира от Закона за нормативните актове.

Законът е нормативен акт, който урежда първично или въз основа на Конституцията, обществени отношения, които се поддават на трайна уредба, според предмета или субектите в един или няколко института на правото или техни подразделения. За уреждане на дру-гите отношения по тази материя законът може да предвиди да се издаде подзаконов акт.

Кодексът е нормативен акт, който урежда обществените отно-шения, предмет на цял клон на правната система или на обособен негов дял.

Правилникът е нормативен акт, който се издава за прилагане на закон в неговата цялост, за организацията на държавни и местни ор-гани или за вътрешния ред на тяхната дейност.

Наредбата е нормативен акт, който се издава за прилагане на отделни разпоредби или подразделения на нормативен акт от по-висока степен.

Инструкцията е нормативен акт, с който висшестоящ орган дава указания до подчинени нему органи относно прилагане на нормативен акт, който той е издал или чието изпълнение трябва да осигури.

Всеки общински съвет може да издава наредби, с които да урежда съобразно нормативните актове от по-висока степен неуредени от тях обществени отношения с местно значение.

Всяко ведомство приема Правилник за устройството и дейността, който регламентира процедурите за вземане на определени решения, нивата на отговорности и подчинение. Правата и задълженията на служителите се определят от длъжностни характеристики, а отго-ворностите на отделните сектори, отдели и дирекции – чрез функ-ционални характеристики.

Класическият път на един проект на документ започва със заповед на съответния министър за създаване на работна група от различни експерти и служители на ведомството или със заповед на Министър-председателя за създаване на междуведомствена работна група, кога-то документа засяга повече от една област на обществения живот.

Работната група представя първия вариант на проект на закон на колегиум в съответното министерство. Колегиумът се състои от на-чалниците на всички отдели в министерството. Следващата стъпка на представяне на втората версия на проекта е пред дирекционен съвет, който се състои от директорите на всички дирекции. Третият вари-ант на проект се представя пред ръководството на министерството, което си състои от политическия кабинет и главния секретар. След-ващият етап в развитието на един проект на документ е неговото обсъждане със заинтересовани групи, организации, ведомства.

Преди внасянето на проекта в Министерски съвет, неговият със-тавител го публикува на интернет страницата на съответната ин-ституция заедно с мотивите, съответно доклада, като на заинтере-сованите лица се предоставя най-малко 14-дневен срок за предложения и становища по проекта.

Министърът - вносител на проект на нормативен акт, който под-лежи на разглеждане от Министерския съвет, го изпраща за съгласуване на органите, чиито правомощия са свързани с предмета на регулиране на предлагания акт или които са задължени да го прилагат.

Проектът на нормативен акт заедно с мотивите, съответно док-лада към него, се внася за обсъждане и приемане от компетентния ор-ган. Мотивите и докладът съдържат причините, които налагат прие-мането, целите, които се поставят, финансовите и други средства, необходими за прилагането на новата уредба, очакваните резултати от прилагането, включително финансовите, ако има такива и анализ за съответствие с правото на Европейския съюз.

Текстът на нормативния акт, както и приемането му по надлеж-ния ред се удостоверяват съответно при закон - от председателя на Народното събрание; при постановление - от министър-председателя и при другите нормативни актове - от органа, който ги е издал, а ко-гато той е колективен - от неговия председател. Удостоверяването се извършва върху документа, който съдържа текста на нормативния акт, непосредствено след текста.

Законите, постановленията на Министерския съвет и нормативните актове на министрите и на ръководителите на други ведомства се обнародват в Държавен вестник. Регламентите на Европейския съюз се обнародват в "Официален вестник" на Европейския съюз на български език. Нормативните актове на общинските съвети се обнародват в пе-чата или се разгласяват по друг начин на територията на общината.

Закон за достъп до обществена информация (ЗДОИ)Този закон дава право на всеки на достъп до информация - българ-

ски гражданин, чужд гражданин или лице без гражданство, както и

118 119

българско или чуждестранно юридическо лице. Всички държавни орга-ни, кметове и общински съвети, както и всички институции, които са създадени със закон и се финансират от обществени средства, каквито са например Националната здравноосигурителна каса, Нацио-налният осигурителен институт и др., са задължени да предоставят информация на гражданите. Задължени да предоставят информация са и всички физически и юридически лица, получаващи финансиране от държавния бюджет. Това могат да бъдат и фирми изпълняващи общес-твени поръчки, или други фирми, страни по договори, заплатени от държавния бюджет.

Според принципите залегнали в тези закони информацията достъп-на до всички се групира в следните сфери:

• Информация относно структурата, организацията и действи-ята на властта:

- дирекции, отдели, позиции, длъжностни характеристики, имената на служителите;

- детайлно описание на отговорностите на различните дирекции и отдели;

- информация за контакти: към кого да се обърнат гражданите по конкретни проблеми - кога, къде, работно време.

• Информация относно предлаганите от местната власт услуги:- кой отдел е отговорен за предоставянето на определени услуги;- как работата на съответния отдел е организирана с цел предос-

тавяне на услугата;- как се финансират услугите и колко струват;- информация за бюджета;- ако услугата включва издаването на разрешения и лицензи – ин-

формация за процеса, времето, което ще отнеме, каква информация трябва да бъде предоставена и защо.

• Информация, отнасяща се до заседанията на местните законо-дателни тела:

- кога ще се проведе заседанието и детайлен дневен ред;- как гражданите могат да включат свойте въпроси за разглеждане

на тези заседания;- какви етапи се преминават и какви решения се взимат на всяко

заседание;- акви са общинските комисии, кои са техните членове, какви ре-

шения се взимат от тях;- кога се провеждат заседанията на комисиите;- как гражданите могат да включат свойте въпроси за разглеждане

на заседание на комисия.• Информация за нормативните актове и решенията, които

имат отношение върху гражданските права:- всички тези решения трябва да бъдат публикувани след като

бъдат приети.• Информация относно граждански консултативни групи /и съвети/:- какви са отговорностите на тези групи;

- кои са членове и как са избрани;- как са легализирани /и оторизирани/;- вътрешни правила, например избор на председател и преизбиране

на членовете.• Информация за плановете за действие на местната власт:- планове за капиталови разходи;- планове за промяна на данъци и такси;- планове за реорганизация на административни отдели; - планове за икономическо развитие или публично-частно партньор-

ство.• Финансова информация- годишните бюджети на общината, представяне на всички пос-

тъпления и разходи по достъпен за гражданите начин;- информация за бюджетния баланс на всяко общинско подразделе-

ние;- информация относно начините, по които гражданите могат да

изразяват своите мнения и отношения относно бюджетните разходи и планиране на разходите.

Информация за възложени обществени поръчки може да се наме-ри в регистъра на обществените поръчки, който е публичен. Всички възложители на обществени поръчки са задължени да изпращат пълна информация за възлагането на поръчката в регистъра. Регистърът се поддържа към министъра на държавната администрация. Електронни-ят адрес на регистъра е http://www1.government.bg/rop

Медиите са задължени да предоставят само определени категории информация (чл.18 от ЗДОИ). Обществената информация за средст-вата за масова информация е само информация относно:

1лицата, които участват в управлението на съответното средст-во за масова информация или осъществяват ефективен контрол върху управлението или върху дейността му;

2икономически свързани лица, които участват в управлението и на други средства за масова информация, което им позволява да осъ-ществяват ефективен контрол върху тяхното управление или върху дейността им;

3лицата, които са непосредствено заети в средството за масова информация и участват във формирането на редакционната полити-ка;

4направени изявления за обществените цели на средството за ма-сова информация, както и принципите или вътрешните механизми, които прилага средството за масова информация за гарантиране на достоверността и обективността на изнасяната информация;

120 121

5финансовите резултати на собственика на средството за масова информация и разпространението на неговата продукция.

По ЗДОИ може да бъде поискана всяка информация, която се съх-ранява в държавните институции и органите на местното самоуп-равление, или другите задължени по закона лица. Такава информация, например, са заповеди, решения, доклади, стратегии, писма, преписки, записи от камери, стенограми на заседания и пресконференции, списъ-ци за посещения в сградите и други.

Съгласно ЗДОИ информация може да бъде отказана само в случай, че е налице някое от следните основания:

• исканата информация е класифицирана (засекретена) информация, представляваща държавна тайна;

• исканата информация е класифицирана (засекретена) информация, представляваща служебна тайна;

• исканата информацията засяга граждани или юридически лица и те не са съгласни тя да бъде предоставена;

• исканата информация ви е била предоставена преди по-малко от 6 месеца.

В случаите, когато исканата информацията е свързана с подго-товката на актовете на органите (мнения, препоръки, становища, консултации) или съдържа мнения и позиции във връзка с настоящи или предстоящи преговори, съответният орган има право на преценка дали да предостави материалите или не.

В случай, когато част от исканите документи съдържат засекре-тени части, може да се използва т.нар. право на частичен достъп до информация. При него засекретените части се заличават, а останала-та част от документа се предоставя.

Законът задължава административните структури за поддържат актуална информация и да я предоставят на разположение на граж-даните. Това са: описание на правомощията на органа и данни за организацията, функциите и отговорностите на администрацията; списък на издадените актове; описание на информационните масиви и ресурси, използвани от съответната администрация; наименование-то, адреса, телефона и работното време на звеното в съответната администрация, което отговаря за приемането на заявленията за пре-доставяне на достъп до информация, актуална статистика, обрабо-тени жалби и писма на граждани и др.

Заявления за достъп до обществена информация се внасят в различни отдели на различните ведомства (виж приложенията към наръчника). Най-често срещано е това да става в общата канцелария или деловодството или в специализирана приемна за граждани. В редки случаи съществува специално звено за приемане на заявления за достъп до информация. Представителите на медиите подават обикновено своите заявления до отделите или дирекциите за връзки с общест-веността. Важно е всяко подадено заявление да получи входящ номер. В случаите, при които това бъде отказано, заявлението следва да се

изпрати с обратна разписка по пощата, за да се удостовери датата на подаването и да може да се засече 14 дневния срок, в който орга-нът е задължен да отговори.

Искането за информация може да бъде и чрез устно запитване. Служителят в институцията отговорен за предоставянето на ин-формацията е задължен да я предостави веднага. Практиката обаче показва, че значителен превес в приложението на този закон имат писмените заявления.

Примерен текст на писмено заявление е приложен към настоящия наръчник. Ако заявлението не съдържа име, искана информация и адрес за кореспонденция, то остава без разглеждане. Органът, от който се търси информация няма право да изисква основание за търсената информация, както и да се интересува за какво ще бъде използвана тя. Той, обаче, има право да поиска уточняване на искането. В такъв случай това трябва да бъде направено до 30 дни след получаване на уведомление за уточняване на искането. Ако това не бъде направено, заявлението остава без разглеждане.

В заявлението може да се отбележи и предпочитания начин за полу-чаване на информация – на електронен или хартиен носител, преглед и прочит на място, устно или комбинация от всички възможности. Съг-ласно закона хора със зрителни и слухово-говорни затруднения могат да поискат информацията в най-удобна за ползване от тях форма.

Отговор на заявлението трябва да се предостави задължително до 14 календарни дни от подаването му. Органът, от който се търси информация има право да изпрати уведомление за удължаване на срока, когато за предоставяне на документите е необходимо съгласието на трето лице, като в този случай удължаването не може да бъде повече от 14 календарни дни. Същото може да бъде направено и когато иска-ната информация е в голямо количество и изисква време за издирване и обработка. Удължаването на срока по такава причина не може да е повече от 10 дни.

Органът може да изпрати и уведомление за препращане на иска-нето, когато не разполага с търсената информация. В такива случаи заявлението се препраща там, където се намират материалите, а срокът за получаване на решението тече от датата на получаване на заявлението.

Исканата информация се предоставя с решение на съответния орган. В него се посочва до каква информация се предоставя достъп; в какъв период от време се предоставя достъп до информацията (не може да бъде по-кратък от 30 дни); къде се предоставя достъп до информацията; формата, в която се предоставя достъп и каква сума трябва да се заплати за това.

Ако се пропусне 30 дневния срок за достъп или не се заплати опре-делената сума, правото на достъп, определено с решението, се губи. Заявление за същата информация може да се подаде след 6 месеца.

Отказът за предоставяне на информация се направи с решение, което е изпратено по пощата срещу подпис или с обратна разписка.

122 123

В решението трябва да е обяснено защо се отказва исканата инфор-мация, въз основа на какво правно основание и пред кого и в какъв срок може да се обжалва решението. Законът не предвижда т.нар. „мълчалив отказ” и непроизнасянето в срок се счита за администра-тивно нарушение, което се наказва с глоба. Всяко решение, което засяга права по закона за достъп до обществена информация може да бъде обжалвано пред съд.

Правна помощ и консултации на медии и граждани се оказват на от Фондация „Програма достъп до информация” (http://www.aip-bg.org )

Закон за защита на личните данни Със Закона за защита на личните данни се урежда защитата на фи-

зическите лица при обработването на лични данни, както и достъпа до тези данни. Целта на закона е да бъде гарантирана неприкоснове-ността на личността и личния живот като се защитят физическите лица при неправомерно обработване на свързаните с тях лични данни, и се регламентира правото на достъп до събирането и обработване-то на такива данни.

Според закона лични данни са всяка информация за физическо лице, която разкрива неговата физическа, психологическа, умствена, семей-на, икономическа, културна или обществена идентичност.

Правата на гражданите по закона включват: 1. право на защита срещу безцелно и незаконно събиране на данни

за тях от държавата;2. право на защита срещу незаконно прехвърляне на данни за тях

от една институция към друга;3. право да знаят кой, кога, какви данни събира за тях и с какви

цели;4. право на достъп до вече събраните данни, както и да искат

поправянето или заличаването им в съответните случаи;5. право на специална защита на определени данни, разкриващи -

расов или етнически произход, политическа или религиозна принадлеж-ност, здраве, сексуален живот и убеждения.

На основание на закона е създадена Комисия за защита на личните данни, която е независим колегиален орган. Тя се състои от председа-тел и четирима членове, които се избират от Народното събрание по предложение на Министерския съвет за срок от 5 години и могат да бъдат преизбирани за още 1 мандат. Законът изисква председателя на комисията да бъде правоспособен юрист, а членовете й да имат висше юридическо образование или да са магистри по информационни технологии. Членовете на органа трябва да имат десетгодишен стаж по специалността си.

Комисията защитава интересите на гражданите при обработване-то на личните им данни и осъществяването на достъпа до тях. На комисията е възложен и контролът по спазването на Закона за защита на личните данни.

V. Политически решения и обществена политика Политическите решения се вземат както на национално, така и на

местно ниво. Те засягат всяка сфера от обществения живот – иконо-мика, образование, здравеопазване, социален сектор, право.

Различните механизми, чрез които гражданите могат да въздейс-тват за промяна на обществената политика, включват разгръщане на застъпнически кампании, организиране на коалиции за насочване на политиката в определена насока, демонстриране на подкрепа за опре-делена политика, както и множество други инструменти за оказване на натиск върху процеса на взимане на решения.

Застъпническите кампании могат да улеснят вземането на балан-сирани решения, отнасящи се до промени в начина на функциониране на бизнеса и политиката, като осигуряват необходимата информация, анализи, различни гледни точки на широки обществени групи и алтер-нативни мнения. Тъй като позициите на различните страни се изразят в открит и публичен дебат, процесът на взимане на решения става много по-прозрачен. При уреждането на конфликти, управляващите трябва да се стремят да вземат решения, които да представляват консенсус между заинтересованите страни, което им дава и по-голяма обществена легитимност.

Всички граждани и граждански организации имат право и възмож-ност да провеждат застъпнически кампании, с които да влияят и търсят подобрение в живота на своята общност, село, град, като постепенно придобиват повече самочувствие и компетентност в усилията си за промяна.

VІ. Лобизъм и застъпничество Определенията за лобизъм и застъпничество имат редица формули-

ровки и нюанси. Според Краткия политически речник на термините на Българското

училище за политика, терминът лобизъм е възникнал в практиката на американската политика. С него се описвали опитите за влияние над избраните представители при изготвянето на законите в Конгреса. Тази практика се разпространява широко в Англия в средата на 19 в., където лобизмът се е изразявал най-вече в опити за директно въздейс-твие върху парламента.

Съвременното значение на лобизма е по-обхватно и е свързано с действията на групите по интереси, които целенасочено въздейст-ват върху властта на различни нива с цел реализация на специфични интереси. Групите по интереси се стремят да оказват влияние и да

124 125

търсят подкрепа не само от отделните депутати, а също от полити-чески партии, публичната бюрокрация, различни публични институции, както и от масовата публика посредством медиите. Това развиване на лобизма и разширяването на търсените източници на подкрепа е свързано с нарастващото значение на изпълнителната власт.

Лобизмът днес често се свързва и с анализирането и разясняването на конкретен проблем, с цел управляващите да го възприемат като значим и да включат решаването му в актуалния политически дневен ред, като лобисткото влияние може да се изразява и в конкретната подкрепа за даден проект за решение. Съвременното лобиране може да се разглежда и като комуникативна връзка, при която граждан-ските, частните или групови интереси се представят пред съот-ветното ниво от държавното управление и се опитват да окажат влияние върху процеса на взимане на политически решения. Първият по-сериозен опит за регламентаци на лобистките практики в България се прави в 39-то Народно събрание с внесения от депутата Борислав Цеков и група депутати от НДСВ проект на Закон за публичност и регистрация на лобистите и лобистката дейност.

Макар че много хора считат, че лобизма и застъпничеството са си-ноними, между тях има известни разлики и те трябва да се разбират и осъзнават от неправителствените организации. Когато една непра-вителствена организация се застъпва за определена кауза от свое име, търси начин да промени обществена нагласа или поведение спрямо определена група хора или по отношение на дадена идея или дори иска да промени правилата на функциониране на даден бизнес или държавна политика, това не означава, че лобира. Лобизмът се свързва с това, че винаги е насочен към промяна на законодателството и лобисти са хора или организации, които получават заплащане от трети лица, за да представляват техните интереси в този процес. В този смисъл застъпничеството покрива далеч по-голям спектър от дейности, кои-то може и да включват лобиране. Всъщност самия процес на лобиране винаги включва застъпническа кампания, докато застъпничеството не винаги включва лобизъм. Характерно за застъпническите кампании е защитата на ценности, докато лобистките кампании се свързват повече с защита на интереси.

Например, една неправителствена организация може да се застъ-пи за интересите на животните и да се обяви против стоките на дадена компания като започне да агитира активно гражданите да не ги купуват. В този случай тази застъпническа акция може да доведе до намаляване на продажбите на компанията и възможна промяна в нейното бизнес поведение, но за това няма да е необходима законова промяна. Но ако същата тази неправителствена организация поиска промяна на законодателството с цел защита на определени животни, то тогава тази кампания би се превърнала в лобистка. Почти всички мащабни социални промени в обществото в началато са започвали като застъпнически кампании и от един момент нататък се прерас-твали в мощни лобистки действия, които са водели до създаване на

ново законодателство. При лобистките кампании се съчетават формите на вътрешно

и външно лобиране. Вътрешното лобиране включва срещи с работ-ните групи, които подготовят законопроектите, представителите на изпълнителната власт, на различните политически сили. Наред с това към него се причисляват предоставянето на експертни анализи и оценки, участия в дискусии и форуми, водене на преговори с поли-тически представители и други лобистки групи. Външните форми на лобиране са всички медийни активности като например пресконферен-циите, срещите с главните редактори, подаването на информация за журналисти, създаването на широки обществени коалиции, писане на отворени писма, петиции и подписки и др.

Няколко практически съвети за ефективно лобиране са следните: 1. Винаги имайте дневен ред и цели • Познавайте добре темата, за която лобирате. Не претрупвайте

пространството с подтеми – говорете за едно, най-много две неща. • Преди срещата винаги знайте какво искате да постигнете – кон-

кретно решение или ангажимент по даден въпрос, съпричастност или просто срещата ще бъде информативна.

• В началото можете да си позволите малко време за общ разговор, но не забравяйте, че сте там по работа.

• Ако сте част от група, преди срещата вземете решение за днев-ния ред и за това кой ще говори.

2. Слушайте добре • Голяма част от лобирането е слушане. Трябва да чуете добре

гледните точки на хората, пред които излагате тезите си, да наме-рите възможности да им предоставите добра информация.

• Ако се срещате с мълчалив човек, опитайте се да го извадите от това състояние като му задавате въпроси.

• Ако човекът, с когото говорите обича да се отплесва в дълги тиради, търсете активно възможност в думите му, да го върнете обратно в темата на разговора.

3. Бъдете подготвен, но не се чувствайте така сякаш трябва да сте експерт по всички въпроси

• Хората, пред които лобирате, често не са експерти по въпро-сите, по които трябва да вземат решения. Задължително е да сте подготвени за срещата, но не е нужно да се притеснявате, че не зна-ете всеки макар и най-дребен детайл. Опирайте се на собствения си опит по темата, както и на това, което сте чул като загриженост от страна на приятелите си или колегите си.

• Признайте си открито ако не знаете нещо и кажете, че ще по-търсите информация и допълнително ще я изпратите.

4. Не се застоявайте дълго • Ако постигнете целта на срещата, кажете финални думи, благо-

дарете и си тръгнете. Ако не постигнете резултат, не настоявайте, отново благодарете, но оставете възможност да повдигнете диску-сията отново по друго време.

126 127

5. Това, което се случва след срещтата е толкова важно, колкото и тя самата

• Изпратете писмен документ след срещата си – паметна записка или писмо за благодарност за отделеното време, например. Ако на срещата са присъствали повече хора, пратете на тях или документа, или просто любезно електронно писмо (взависимост от тяхната по-зиция в йерархията).

6. Установете връзка с хора от администрацията• Всеки човек на висока позиция има свой екип, а често и хората

от администрацията на съответната институция могат да ви по-могнат с информация или пък да направят така, че вашите послания да бъдат чути. Разгледайте внимателно органограмата и потърсете подходящите служители на по-ниско ниво.

Застъпничеството представлява набор от организирани граждански действия по обществено значим проблем за постигане на промяна в съответствие с интересите и правта на гражданите. То е защита на тези интереси и права чрез оказване на въздействие върху формира-нето на конкретна обществена политика. Целта на застъпническите действия е постигането на социална справедливост, спечелване на подкрепа, достъп до право на глас в процеса на вземане на решения на национално и местно равнище.

Основните стъпки в една застъпническа кампания са: анализ на обществената политика, стратегическо планиране, изграждане на пар-тньорство или коалиция, организация на кампания за подкрепа (инсти-туционална, медийна, обществена), водене на преговори и оценка на кампанията.

Ключов момент в една застъпническа кампания е изграждането на партньорства и коалиции. Те са необходими, за да постигнем общес-твено полезни цели, за да се организират по-успешни и по-ефективни кампнии, за да се допълни липсваща експертиза, за да се подели риска, но и ползите. Основните различия между партньорствата и коалции-те са представени в таблицата по-долу:

Партньорства Коалиция

• Форма на взаимотношение между хора и орга-низации, чиито цели не е задължително да са ед-накви;• Подпомага постигането на целите на коалиция-та, при отчитането на взаимния интерес;• Ефективно е когато има пресечни интереси, които може и да са временни, когато се спазват принципите на етиката и точността във взаи-моотношенията , когато партньорите са равно-поставени.

• Група от независими хора или юридически лица, които искат да постигнат дадена цел или да опонират на даден проблем; • Мобилизира привърженици чрез усилия да се повиши разбирането и да се получи подкрепа;• Ефективна е когато проблема си струва, а членовете й са организирани, информира-ни, посветени да комуникират важността на проблема и успеят да провокират обществена ангажираност.

Предимствата на коалицията са свързани с това, че тя повишава капацитета и ресурсите за постигане на общата цел, както и довери-ето и прозрачността: много по-голяма е вероятността да се обърне

внимание на десет организации, обединени като една сила, отколкото на една или две. Взаимният обмен на информация, знания и опит дава възможност за взаимно самообучение и изграждане на институционал-ния капацитет на отделните организации. Чрез коалицията се разши-рява сферата на работа на всяка организация: работата в коалиция увеличава дейността и потенциалните резултати за всяка организация и укрепва гражданското общество в дългосрочен план.

Трудностите при коалициите са свързани с това, че недобрата им организация може да причини изтичане на ресурси и да обезмисли уси-лията на членовете към застъпничество. Понякога проблемите, които възникват при участието и поддържането на коалициите и сдруже-нията, са толкова сериозни, че е по-разумно да се направи задълбочен анализ на основните аргументи “за” и “против” преди организациите да се включат или да създадат такова обединение. От ключово зна-чение са качествата на личностите, които оглавяват отделните организации и коалицията като цяло, както и правилата за управление и вземане на решения, които ще бъдат приети.

В коалиция могат да работят различни по своя предмет на дей-ност и интерес сектори на обществения живот: обществен и час-тен сектор, бизнес и граждански организации. В същото време, за да работят заедно, представителите на различните сектори се нуж-даят от информация; техническа база; обучение; фондове за старт на програми; организационна подкрепа; повдигане на бюрократичните бариери; достъп до услуги, институционално признание и подкрепа.

Условия за изграждане на коалиция са налице тогава, когато има колективна цел, в постигането на която всеки един участник вижда своя интерес, когато има наличие на централно ръководство и добра координация, ясен механизъм за взимане на решения и разпределение на тежестта от работата. От ключово значение е етиката в работа с коалиции и уважението на общите усилия.

Мотивиращи фактори за коалицията са ефективността, стабил-ността, законността и взаимния интерес. Демотивиращи фактори възникват при пропаст между ценнности, нагласи и мнения, при дис-баланс на властта между участниците, при липса на легитимен пос-редник, който да събере страните заедно, както и когато цената за продължаване на съвместните усилия е твърде висока.

Основните правила за изграждане на коалиция са: • Добро планиране и конкретни потребности;• Ефективни екипи, които могат да представят общите проекти

и нужди;• Широко участие на групи от различни професионалисти, инсти-

туции и общности;• Доверие и откритост на процеса. Недоминиране, на която и да

била организация;• Въвличане на публични личности и лидери;• Управление на процеса: групови норми, групови правила, отчитане

на малките успехи.

128 129

Етапите на изграждане на коалицията включват: • Изследване на мотивацията за изграждане на коалиция;• Анализ на същността и полето за съвместни действия: определяне

на проблема; определяне на хората, към които е насочена дейността (целевата група); очертаване общите интереси на организациите;

• Определяне и работа на участниците в коалицията (съгласие по отговорностите; представителство на интересите);

• Оценка на ресурсите на организациите (опит, човешки ресурс, материален ресурс, капацитет за вземане на решение, влияние върху обществени групи, перспективи на развитие, други);

• Споразумение между организациите;• Планиране дейността на коалицията по конкретен проблем/про-

ект. Елементите на коалиционното изграждане са: • Изработване на мисия и идентичност; • Създаване на организационна структура и ръководни роли, ясен

механизъм за вземане на решения; • Създаване на механизъм за фондонабиране и дарения;• Избор на лидери;• Избор на говорители, представляващи коалицията пред медиите; • Разпределение на отговорностите за работа чрез групи по задачи;• Създаване на реалистичен график на работа;• Провеждане на редовни срещи и информиране на членовете.

Проблемите, свързани с функционирането на коалициите са на база-та на неизбежния конфликт на интереси заради различния капацитет на организациите в коалицията или породени от личностни конфлик-ти, голямата загуба на време при постигането на консенсус, като това не гарантира ефективна работа и с разхода на много време за мотивиране на всяка организация да работи в коалицията. Често инвестирането на време и ресурси може да не е пропорционално на постигнатите резултати. В определени случаи идентичността на една организация може да се маскира от идентичността на коалиция-та, правейки трудно да се действа самостоятелно. Труден е точният баланс между ефективно лидерство и демократични процедури, които да включват всички членове.

При застъпническите кампании от изключителна важност са умени-ята на организациите и техните членове за работа с институциите. Основните принципи, на които следва да се основава взаимодействи-ето с институциите са: прозрачност на намеренията и действията, участие във формулирането на политиките, програмите и плановете за действие, отговорност, ефективност и последвателност.

Формите на взаимодействие могат да бъдат разнообразни и зави-сят от съответния случай. Широко разпространени са споразумения-та за сътрудничество, меморандуми, политически документи, програ-

ми, граждански съвети към институциите, съвместно финансиране на проекти на НПО от държавните институции или местните власти и др. Формите на комуникация между НПО и инстицуиите също могат да бъдат най-различни – консултации, мониторингови доклади, подготовка на бели книги и политически документи, доклади за ран-но сигнализиране, организация на обществени кампании за насочване на вниманието, промяна на политиката, защита на кауза, защита на интересите и правата и др., както и сигнали до международните институции.

Основни правила при среща с влиятелни хора и институции са: • Добра подготовка и добра информираност;• Лична убеденост в собствените аргументи;• Убеждавайте колко е важно това, което предлагате за човека, с

когото говорите, неговата институция и обществото като цяло;• Използвайте числа, доказателства, факти, примери на добри прак-

тики;• Оставете нещо написано по въпроса в края на срещата – една

страница с основните ви тези, искания, предложения и вашите кон-такти;

• Веднага след срещата изпратете бележка с благодарност за от-деленото време и паметна записка.

VІІ. Да виждаш цялото Най-важното за една комуникационна стратегия е да виждаш цяло-

то, да планираш синергично и да имаш ясен краен резултат. Една ко-муникационна стратегия трябва да бъде насочена към това да тран-сформира невежеството в знание, апатията в интерес, предразсъдъците в приемане и враждебността в доверие.

Комуникационната стратегия трябва да стъпва върху това, ко-ето вече е направено или поне да отчина това, което съществува. Груба грешка е да се мисли, че всичко започва от нас. В стратегията ясно се разписват:

• Цели; • Целеви групи; • Послания; • Комуникационни канали; • Комуникационни инструменти; • Работа с медиите; • Дейности и задачи; • Срокове и бюджет; • Показатели за мониторинг и оценка.

Често погрешно се счита, че една комуникацонна стратегия тряб-ва да бъде насочена само към връзките с медии. В общия комуникаци-онен микс се включва следното:

130 131

Проуч-вания, анализи, прогнози

Вътреш-на комуника-ция

Корпора-тивнаидентич-ност

Интерак-тивност

Реклама PR Медиа планиране

Специални събития

Проучва-ния наобщест-венотомнение (по темии аудито-рии);специали-зиранианкети, фокус -групи, външни оценки и др.

Управ-ление на информа-ционни процеси вътре в органи-зацията, вътрешенорганиза-ционенживот и др.

Цялостен организа-ционен стил, лого, символи, ритуали, култура на успех.

Употреба на новите информа-ционни техноло-гииIntranet и Internet,Web- site,e-mail.

Печатна,видео;аудио;външна.

Връзки с основни-те целеви аудито-рии партньо-рии с меди-ите.

Планиране на рек-ламата и PR по видове медии, честота на поява-вянето, тиражи, рейтинг и др.

Органи-зация на конферен-ции,съби-тия промоции, чества-ния и др.

Примерен комуникационен за НПО

1.Анализ на комуникационната ситуация: i.История на организацията/услугата/идеята; ii.Оценка на услугата/идеята;iii.Оценка от гледна точка на евентуалния потребител.2.Анализ на конкуренцията. 3.Целеви публики. 4.Комуникационни цели. 5.Креатив на комуникационната стратегия. 6.Комуникационен микс.7.Комуникационен бюджет и времеви график. 8.Показатели за мониторинг и оценка на ефективността на комуникационната стратегия.

Съчетанието от комуникационни инструменти трябва да бъде оптимално, както по отношение на целите, така и по отношение на ресурсите. Въображението и поддържането на точния баланс са най-важните съставки за всяка успешна комуникационна кампания. Успехът често е не толкова функциия на прецизни техники, колкото на това една кампания да има дух и смисъл и на това да има някой, който да се грижи да поддържа живи и двете.

Когато се прави оценка на една кампания трябва да се има пред-вид, че винаги резултатите са смесица от осезаеми и неосезаеми. Осезаеми резултати са например подобрени условия за живот, брой обслужени граждани, увеличен достъп до определени услуги, промени в законодателството, създаване на работни места или създаване на

мрежи за партньорства и взаимодействие. Неосезаемите, емоционал-ните резултати са чувство за собственост на идеята, чувството за общност, за удовлетворение от постигнатото, подобрения статут и престиж, признанието и чувството за принадлежност. Успехът за-виси и от това да си поставим и нематериални, неосезаеми цели и да ги изпълним, заедно с осезаемите.

VІІІ. Медиите – Двуликият Янус? Преди да се започне работа с медиите трябва да се отдели дос-

татъчно внимание и време, за да се събере информация за отделни-те медии, тяхната специфика, собственост, редакционна политика, аудитория. Често пъти проблемите в работата ни с журналистите идват не толкова от това, че те не познават материята, колкото от това, че ние не познаваме тяхната професия. На първо място е важно да се отчита вида на медията – информацонна агенция, печатна медия (вестници и списания, всекидневници и седмичници, специализирани, национални и регионални), електронна медия (радио и телевизия, национални, регионални, местни, кабелни оператори, част-ни и обществени) или интернет медии. От вида на медията зависи и нашия начин на общуване с нея.

Стратегиите за присъствие в медиите са много и разнообразни. Добре е да се изготви бази данни за проблемната област, в която ще се работи, която да съдържа: списък с журналисти и медии, които се занимават с подобна проблематика, имена и координати; програмни схеми, структура на печатните издания; периодичност, срокове за предаване на печатни медии, основни новинарски емисии; определени предавания, които представляват интерес. След изготвянето на клю-чов списък с журналисти, те трябва да бъдат привлечени за съмишле-ници и да бъдат информирани редовно за дейностите, които извършва организацията както по време на кампания, така и извън нея. Когато се планират събития, предварително трябва да се провери календара на събитията в общината, региона, страната. Съвпадението с големи и интересни за медиите прояви намалява възможността за отразяване на дадено събитие. По правило почивните и празничните дни, както и летните месеци не са много богати на събития и тогава медиите по-лесно предоставят “трибуна” на граждански организации.

В медиите път си пробиват достоверните източници на инфор-мация, което означава, че една организация трябва да инвестира в изграждането на своя авторитет и сериозност. Най-малката крачка в това отношение е създаването на интернет страница, в която да се публикува основна информация за това какви са целите на органи-зацията, кой стои зад нея, каква е дейността й.

За да се постигне по-пълно разбиране на посланието, добре е жур-налистите да получават писмени материали по тема – кратко, но из-черпателно прессъобщение, факт-лист, биография на основните учас-тниците в събитието, ако това е подходящо и др. Колкото повече

132 133

информация и различни гледни точки към даден проблем бъдат осигу-рени, толкова по-голям е шанса събитието да бъде отразено. Старо правило, което трябва да се спазва е, че ако не искате да видите нещо в медиите, не го казвайте дори на четири очи в частен разго-вор. Ако е публикувана грешна или обидна информация можете да се възползвате от правото на отговор. От 2006 г. повечето медии в България подписаха Етичен кодекс и създадоха механизъм за саморегула-ция чрез Комисия за етика в печатните медии и Комисия за етика в електронните медии. Процедурите за подаване на жалба до комисии-те е описана на страницата на Националния съвет по журналистичес-ка етика – www.mediaethics-bg.org.

Съвети за работа с медиите:1. Съобщавайте новините и коментарите си за събитията във

вашата институция от гледна точка на обществения интерес, съоб-разно очакванията на гражданите, а не на ведомството ви.

2. Напишете новината като журналисти, а не като тесни специ-алисти – не използвайте неразбираеми термини, абревиатури, тех-нически понятия. Винаги адресирайте съобщението си до конкретни журналисти, в краен случай – до специалния отдел в медията. Не забравяйте винаги да напишете и вашите точни координати за бърза обратна връзка.

3. Всичко, което казвате, може да бъде цитирано, дори да напра-вите уговорката, че не бива да се цитира. Не казвайте нещо, ако не искате то да бъде цитирано. Само в срещи от вида “off the record” можете да си позволите повече.

4. Говорете фактологично, а не коментарно: започнете с решени-ето или събитието, което е новина, след това съобщете фактите, довели до решението. Накрая отговорете на въпросите на журналис-тите – винаги използвайте примери. Не забравяйте – от гледна точка на обществения интерес!

5. Не спорете с журналистите, не си изпускайте нервите. Мно-го често вторични, но сочни детайли от пресконференции, заемат централното място в публикациите, вместо фактите, на които вие държите.

6. Колкото по-коварен е въпросът, толкова по-кратък трябва да е отговорът. Най-често е необходимо да кажете само “Да” или “Не”. Единственият съдържателен съвет за излизане от конфуза на ковар-ните въпроси звучи така: “Истината е най-добрата политика”. Не се правете, че не забелязвате лошите новини. Най-често те са предпо-читаните от журналистите. Говорете спокойно за тях. И пак – от гледната точка на интереса на гражданите.

7. Ако нямате новина, не свиквайте пресконференция. Времето на журналистите е скъпо.

8. Общувайте неформално и ненатрапливо с журналистите през ос-таналото време – непрекъснато. Уважавайте журналистите от всяка медия – и най-малката си има аудитория. Не разделяйте репортерите

на “големи” и “малки”. Знайте, че журналистите не обичат “сепара-тивни” срещи: когато са сред поканените за такива разговори – те се чудят какво точно ще искате от тях. Останалите пък няма как да не научат и ще ревнуват.

9. Научете имената на всички репортери. Давайте им думата, като се обръщате към тях на лично име.

10. Научете графиците на отделните медии – в колко часа “затва-ря” съответният вестник, коя страница докога се пълни, в колко часа са планьорките в пресата, докога се приготвя съответната емисия в електронните медии.

11. Никога не обсъждайте работата на репортера с неговия на-чалник. Това не значи, че не трябва да похвалите репортерите пред техните ръководители, ако имате повод за това.

12. Фактите са свещенни, коментарите са свободни – ако се нало-жи, опровергавайте само факти, никога не си позволявайте да комен-тирате коментари в медиите.

13. Ако комуникацията не върви – виновни сте вие, а не журналис-тите.

В последно време все повече и повече нараства ролята на инте-рент в общуването между хората, в съзването на връзки и отноше-ния, постигането на обществени цели, влияние или промяна в нагласи и поведение.

Интернет страниците на организациите са своеобразна медия и в зависимост от находчивостта и смелостта на екипа те се използват или за едностранна, или за интерактивна комуникация. Все повече на-раства употребата на социалните мрежи като Facebook, LinkedIn, My Space, Xing и др.

Сред модерните форми на интернет комуникация са блоговете и форумите.

Blog (или Web log–буквално а "log" of the web) представлява често обновяван Интернет дневник, в който автора ("blogger") може да включва новини, мнения, коментари, както и връзки към други интер-нет страници, които той или тя смятат, че са интересни. Автор на блог може да бъде всеки – от политик, журналист, мениджър на корпорация и т.н. до обикновен потребител и гражданин. Блогът се характеризира със силна субективност, тъй като по същество представлява личен дневник. Авторът е този, от когото зависи съ-държанието. Коментарите по мнението са анонимни (не се изисква регистрация). Важна разлика на блога от останалите уеб приложения е това, че авторът сам поддържа съдържанието – т.е. няма нужда от уеб администратор.

Макар че възникват още през 90-те години на ХХ в., блоговете едва сега се превръщат в online publishing event. На тях се гледа като на съвременна кибержурналистика, наричани още consumer generated media. Тяхното предназначение в голяма степен зависи от автора. Така, нап-

134 135

ример, ако той/тя е известен политик, журналист или обществено призната личност от бизнеса или културата, блогът дава възможност за изразяване на мнение по определена тема, което може да бъде ко-ментирано от читателите. Използва се като инструмент за въздейс-твие и оформяне на обществено мнение, служи и като форма на об-ществено обучение. В случаите, при които автор на блога е мениджър на известна фирма, нерядко блога се използва и като инструмент за управление на репутацията. Съществуват десетки разновидности на блогове: лични, newsblogs, guideblogs, gamesblogs, tech blogs, journalists blogs и т.н. Видът блог зависи от автора и от темата.

Интернет-форум е място в мрежата, в което се водят диску-сии. Съществува от 1995 г. Форумите обикновено се създават около определени теми. Редовните посетители на един форум придобиват чувството за виртуална общност. При форумите съдържанието за-виси от цялата група, която участва в него. В класическия случай всеки форум си има модератор (администратор), който направлява дискусията. Обикновено те определят т.нар. нетикет (правила за комуникация в мрежата), тъй като форума лесно може да се превърне в безсмислена дискусия или самоцелно публикуване на мнения. Админис-траторът на форума има права да редактира, изтрива, премества и изобщо по всякакъв начин да модифицира форума.

За разлика от блоговете, във форума всеки може да създаде нова тема или да отговаря на съществуваща вече тема. В блога нова тема може да зададе само неговия автор. Наред с това блог-посетителите са наясно, че могат само да коментират мнението на автора, но не и да говорят помежду си. Форумите в масовия случай изискват ре-гистрация, макар че в тях се публикуват и анонимни мнения. Често във форумите участват хора с псевдоними, които създават паралелна идентичност за себе си – илюстрират мнението си с картинка, коя-то ги олицетворява или си създават специални подписи.

Разновидност на Интернет-форума е т.нар. discussion board. Това уеб приложение е най-разпространеното в българските on-line издания, където под определена публикация е създадено пространство за мне-ния и коментари. Техните автори обикновено ползват псевдоними, по правило коментират съдържанието на материала, под който пишат, но не рядко влизат в дискусии и помежду си, включително и по теми нямащи нищо общо с основния материал.

Интернет комуникациите са от особена важност и значение в слу-чаите на криза – както по време на кампания, така и по отношение на репутацията на организацията или коалицията в една застъпничес-ка или лобистка кампания.

Всяка криза е заплаха и възможност едновременно. От ключово зна-чение е, да се погледне ситуацията „с птичи поглед” – т.е. да се види цялото, да се информират първо партньорите, както и хората вътре

в организацията. Медиите не бива да бъдат избягвани – напротив те следва да получат възможно най-много гледни точки за кризата. И по-добре да ги получат от вас, отколкото да питат други. Все пак не бива да се забравя, че най-добрата профилактика срещу кризи е управлението на риска.

ІХ. Промяната е едниствения постоянен фактор Съществуват много начини за оценка на една застъпническа кампа-

ния – от социологическо проучване за оценка на нагласите до медиен мониторинг на публикуваното и излъченото в медиите по темата. Видът на оценката следва да бъде избран съобразно целите и ресур-сите на кампанията. Съществуват три вида оценки – на процеса, на резултатите и на въздействието.

Оценката на процеса е най-евтината и обикновена оценка за про-веждане. Чрез нея се проверява дали дейностите са достигнали опре-делена аудитория, дали са се развивали по план, дали са имали адекват-но финансиране. Количествените данни показват броя на дейностите, извършени по време на една кампания, броя на публикуваните или излъчените материали, проведените срещи и др. Качествените данни могат да се свързани със степента на задоволство на организаторите от резултатите от кампанията и др.

Оценката на процеса отговаря на въпроси, като например: • Колко ключови хора получиха информация по време на кампанията?• Колко образователни и информационни материала бяха разпрост-

ранени? • Колко събития и срещи бяха проведени по време на кампанията? • Колко бяха материалите с позитивна конотация в медиите? • Колко души бяха привлечени за каузата на кампанията? Оценката на процеса е важна, за да се определи дали кампанията

се движи в правилна посока, но е важно количествените показатели да не изместят съдържанието.

Оценката на резултатите измерва непосредственото въздейст-вие на кампанията. Тя дава отговори на въпроси, като например:

• Увеличили се разпознаваемостта на пролема сред хората, които вземат решение?

• Колко души с власт и влияние подкрепиха публично кампанията? • Постигнаха ли се целите за промяна на нагласите сред целевата

група? • Има ли измеримо увеличаване на одобрението или неодобрението?

Оценката на въздействието измерва прогреса, който е направен по отношение на дългосрочните цели Това е най-скъпия и трудоемък начин за оценка. Тя може да отнеме от три до пет години след

136 137

застъпническа кампания. Този тип оценка отговаря на въпроси, като например:

• Промениха ли се определени индикатори на общественото раз-витие?

• Има ли осезаеми необратими промени в поведението на целевата група?

• Има ли данни за по-ефективното управление на обществени фон-дове?

Оценката служи и за да се идентифициарт най-успешните и най-неуспешните компоненти на кампанията. Те са основа за преформули-ране на цели, поставяне на нови задачи и усъвършенстване.

Оценките могат да отнемат време, но те са изключително важ-ни за превръщането на опита в знание, за изграждането на доверие, за мотивиране на членовете на организацията и техните донори за бъдещи начинания, за убеждаване на институциите в капацитета и способностите за ефективна работа на неправителствения сектор.

Х. Приложения:А. Кодекс за поведение на служителите в държавната админист-

рация

1. Този кодекс определя правилата за поведение на служителите в държавната администрация и има за цел да повиши общественото доверие в техния професионализъм и морал, както и да издигне прес-тижа на държавната служба.

2.(1) Дейността на служителите се осъществява при спазване прин-ципите на законност, лоялност, честност, безпристрастност, поли-тическа неутралност, отговорност и отчетност.

(2) Служителят изпълнява служебните си задължения при строго спазване на законодателството в Република България, като съдейства за провеждането на държавна политика, основаваща се на принципите на правовата държава.

(3) Служителят в зависимост от функциите, които изпълнява, осъ-ществява действия, предлага и взема решения, водещи до елиминиране на произвола и укрепване на доверието в държавните институции.

(4) Служителят извършва дейността си компетентно, обективно и добросъвестно, като се стреми непрекъснато да подобрява работата си в интерес на гражданите.

(5) Служителят следва поведение, което не накърнява престижа на държавната служба, не само при изпълнение на служебните си задълже-ния, но и в своя обществен и личен живот.

(6) При изпълнение на служебните си задължения служителят се от-нася любезно, възпитано и с уважение към всеки, като зачита правата и достойнството на личността и не допуска каквито и да са прояви на дискриминация.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ГРАЖДАНИТЕ3.(1) Служителят изпълнява задълженията си безпристрастно и неп-

редубедено, като създава условия за равнопоставеност на разглежда-ните случаи и лица и прави всичко възможно, за да бъде обслужването достъпно за всеки.

(2) Служителят е длъжен да опазва данните и личната информация на гражданите, станали му известни при или по повод на изпълнение-то на служебните му задължения.

4.(1) Служителят извършва административното обслужване зако-носъобразно, своевременно, точно, добросъвестно и безпристрастно. Той е длъжен да се произнася по исканията на гражданите и да им пре-доставя цялата необходима информация с оглед защитата на техните права и интереси при спазване изискванията на Закона за защита на класифицираната информация и Закона за защита на личните данни.

(2) Служителят отговаря на поставените въпроси съобразно функ-циите, които изпълнява, като при необходимост пренасочва граждани-те към друг служител, притежаващ съответната компетентност.

(3) Служителят информира гражданите относно възможностите за обжалване в случаи на допуснати от администрацията нарушения или отказ за извършване на административна услуга.

ПРОФЕСИОНАЛНО ПОВЕДЕНИЕ5.(1) Служителят подпомага органа на държавна власт с висок про-

фесионализъм, безпристрастности активност при разработването и провеждането на държавната

политика, както и при изпълнението на взетите решения и осъщест-вяването на неговите правомощия.

(2) При изпълнение на служебните си задължения служителят следва поведение, което създава увереност у органите, чиято дейност под-помага, че могат да му се доверяват и да разчитат на него.

(3) Служителят изпълнява задълженията си честно и безпристрастно, като не допуска личните политически пристрастия да му влияят.

(4) Когато прави предложения пред органите на държавна власт, служителят предоставя цялата информация, отнасяща се до вземане-то на конкретно решение.

6.(1) Служителят е длъжен да спазва служебната йерархия и стрик-тно да изпълнява актовете и заповедите на горестоящите органи и служители от администрацията.

(2) Служителят не е длъжен да изпълни неправомерна заповед, изда-дена по установения ред, когато тя съдържа очевидно за него право-нарушение.

(3) Служителят може да поиска писмено потвърждаване на служеб-ния акт, когато в отправената до него устна заповед се съдържа очевидно за него правонарушение.

(4) Служителят не е длъжен да изпълни нареждане, което засяга него-вите права, правата на неговата съпруга или съпруг, роднини по права

138 139

линия без ограничения, по съребрена линия до четвърта степен и по сватовство до втора степен включително. В този случай той е длъжен незабавно да уведоми органа, от когото е получил нареждането.

7. Служителят поставя пред своя ръководител открито и честно проблемите, с които се сблъсква в процеса на работата.

8.(1) Служителят противодейства на корупционни прояви и на дру-ги неправомерни действия в държавната администрация.

(2) Служителят не допуска да бъде поставен във финансова зависи-мост или в друга обвързаност от външни лица или организации, както и да иска и да приема подаръци, услуги, пари, облаги или други ползи, които могат да повлияят на изпълнението на служебните му задълже-ния, на неговите решения или да нарушат професионалния му подход по определени въпроси.

(3) Служителят не може да приема подаръци или облаги, които мо-гат да бъдат възприети като награда за извършване на работа, която влиза в служебните му задължения.

9. Служителят не трябва да изразява лични мнения по начин, който може да бъде тълкуван като официална позиция на администрацията, в която работи.

10.(1) При изпълнение на служебните си задължения служителят опазва повереното му имущество с грижата на добър стопанин и не допуска използването му за лични цели. Служителят е длъжен своевре-менно да информира непосредствения си ръководител за загубата или повреждането на повереното му имущество.

(2) Документите и данните в държавната администрация могат да се използват от служителя само за изпълнение на служебните му задължения при спазване на правилата за защита на информацията.

11. Служителят е длъжен да спазва установеното работно време за изпълнение на възложените му задължения.

КОНФЛИКТ НА ИНТЕРЕСИ12.(1) Служителят не може да участва при обсъждането, подготов-

ката, вземането и изпълнението на решения, когато той или свързани с него лица по смисъла на § 1 от допълнителната разпоредба на Закона за държавния служител са заинтересувани от съответното решение или когато има със заинтересуваните лица отношения, пораждащи основателни съмнения в неговата безпристрастност.

(2) При възлагането на служебна задача, чието изпълнение може да доведе до конфликт между служебните му задължения и неговите частни интереси, служителят следва своевременно да уведоми своя ръководител.

(3) Служител, на когото станат известни факти и обстоятелства за възникнал конфликт на интереси в администрацията, в която е назначен, предприема необходимите мерки за изясняване на въпроса.

(4) Когато служителят се съмнява дали дадена дейност е съвмес-тима със служебните му задължения, той трябва да обсъди това със своя ръководител.

13.(1) Служителят не може да използва служебното си положение за осъществяване на свои лични или на семейството си интереси.

(2) Служителят не участва в каквито и да са сделки, които са не-съвместими с неговата длъжност, функции и задължения.

(3) Служителите, напуснали държавната администрация, не трябва да злоупотребяват с информацията, която им е станала известна във връзка с длъжността, която са заемали, или с функциите, които са изпълнявали.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КОЛЕГИТЕ14.(1) В отношенията с колегите си служителят проявява уважение

и коректност, като не допуска поведение, което накърнява достойн-ството и правата на отделната личност.

(2) Служителят уважава мнението на колегите си и се съобразява с правото им на личен живот.

15. Когато противоречията между колеги не могат да бъдат разре-шени от самите тях, те търсят съдействието на непосредствения ръководител.

16. Със своето лично поведение и чувство за отговорност служи-телят трябва да дава пример на другите служители, а служителите на ръководни длъжности - и по отношение на подчинените си.

ЛИЧНО ПОВЕДЕНИЕ17.(1) При изпълнение на служебните си задължения и в обществения

си живот служителят следва поведение, което не уронва престижа на държавната служба.

(2) Служителят не допуска на работното си място поведение, не-съвместимо с добрите нрави.

(3) Служителят се стреми да избягва в поведението си конфликтни ситуации, а при възникването им цели да ги преустанови, като запази спокойствие и контролира поведението си.

(4) Държавният служител спазва благоприличието и деловия вид в облеклото, съответстващи на служебното му положение и на инсти-туцията, която представлява.

18. Служителят не може да участва в скандални прояви, с които би могъл да накърни престижа на държавната администрация.

19. Служителят не може да упражнява дейности, посочени в зако-нодателството като несъвместими с неговите задължения и отговор-ности, както и да получава доходи от такива дейности.

20. Служителят придобива и управлява имуществото си по начин, който да не създава съмнение за злоупотреба със служебното му положение.

21. При осъществяването на действия, несъвместими с поведение-то по този кодекс, служителят следва да се оттегли от служба.

ДРУГИ РАЗПОРЕДБИ22. При неспазване нормите на поведение в този кодекс служите-

лите носят дисциплинарна отговорност съгласно Закона за държавния служител и Кодекса на труда.

140 141

23. При първоначално встъпване в длъжност непосредственият ръково-дител е длъжен да запознае служителя с разпоредбите на този кодекс.

Б. ЕТИЧЕН КОДЕКС НА БЪЛГАРСКИТЕ МЕДИИ Съгласно конституцията на България и нейните международни спо-

разумения в сферата на човешките права; Като потвърждаваме, че всеки има основното право на свобода

на изразяване, достъп до информация, защита на личното достойнс-тво и неприкосновеността на личния живот и право на безопасност и сигурност;

Като потвърждаваме, че трябва да бъде гарантирано правото на медиите да работят без всякаква цензура;

Като съзнаваме, че за да се балансират тези права, медиите имат както свободи, така и отговорности, както права, така и задължения;

Като декларираме, че нашата основна цел, възприемайки духа и бук-вата на този Кодекс, е да уважаваме правото на обществото да полу-чава и разпространява достоверна информация, за да могат гражданите да играят активна роля в условията на прозрачна демокрация;

Като признаваме своята отговорност да уважаваме тези права, ние, представителите на българските медии, приемаме следните принципи:

1. ПРЕДОСТАВЯНЕ НА ДОСТОВЕРНА ИНФОРМАЦИЯ НА ОБЩЕСТВОТО 1.1 Точност 1.1.1Ще предоставяме на обществото точна и проверена информа-

ция и няма преднамерено да скриваме или изопачаваме факти. 1.1.2 Няма да публикуваме информация, за която знаем, че е невярна.1.1.3 Няма да подвеждаме обществото и ясно ще посочваме къде са

използвани манипулирани текстове, документи, образи и звуци.1.1.4 Ясно ще разграничаваме фактите от коментарите и предпо-

ложенията.1.1.5 В коментарите и анализите ще се стремим да представяме

разнообразни мнения и гледни точки.1.1.6 При отразяване на спорове ще се стремим да дадем възмож-

ност на засегнатите страни да изразят своята позиция.

1.2 Поправки1.2.1Ще публикуваме ясна и достатъчно забележима поправка, щом

бъде доказано, че е публикувана неточна или подвеждаща информация, и ще се извиним, ако е необходимо.

1.2.2Ще предоставяме право на отговор на лица и организации, за-сегнати пряко от неточни или подвеждащи публикации.

1.3 Източници1.1.1Ще се стремим да проверяваме информацията преди нейното

публикуване, като търсим и използваме различни източници, и докол-кото е възможно ще посочваме нейния произход.

1.1.2Предпочитаме да използваме идентифицирани източници пред анонимните, чиято честност и надеждност не може да се прецени от обществото.

1.3.3 Няма да разкриваме поверителните си източници на инфор-мация.

1.3.4Винаги ще посочваме, когато информацията не е потвърдена.

2. СЪБИРАНЕ И ПРЕДСТАВЯНЕ НА ИНФОРМАЦИЯ2.1 Идентификация1.1.1Ще събираме информация с честни и законни средства, без да

скриваме, че сме журналисти.1.1.2Ако използваме уловки, скрити камери и микрофони или друга

специална техника, както и прикриване на професионалната си иден-тичност, това ще става, само ако няма друг начин да осигурим изк-лючително важна за обществения интерес информация; ще посочваме в информацията, че са използвани такива методи.

2.2 Тормоз2.2.1 Няма да използваме заплахи, принуда и тормоз за събиране на

информация.

2.3Неприкосновеност на личния живот 2.3.1Уважаваме неприкосновеността на личния живот на всеки. 2.3.2 Ще избягваме публикуването на снимки и записи, направени

извън обществените места, ако засегнатите лица не са съгласни.3.3.3Няма да засилваме мъката на хората, попаднали в беда или пос-

традали от престъпление, и ще съобщаваме такива информации със съчувствие и сдържаност.

2.3.4Ще уважаваме желанието на хората да не бъдат безпокоени в скръбта си.

2.3.5Само особено важен обществен интерес може да оправдае на-месата на медиите в личния и семейния живот.

6.6.6Съгласно практиката на Европейския съд за правата на човека публичните лица се ползват с по-ниска степен на защита на личния живот и затова информация за техния личен живот може да бъде разкривана, но само когато се налага от обществения интерес.

2.4 ДецаЩе проявяваме специална отговорност за спазване на правата на

децата, включително и правото им да бъдат чути. 2.4.2Няма да се възползваме от тяхната неопитност и доверчивост. 2.4.3Няма да публикуваме информация или снимки за личния живот

на деца, освен ако не е от значителен обществен интерес. 2.4.4Няма да разкриваме самоличността на деца, попаднали в беда

Журналисти, редактори, продуценти, издатели и собственици на печатни и електронни медии. Тези принципи формират основите на саморегулацията на българските медии. Медиите, които приемат този Кодекс, ще направят подходящи публикации за него.

По смисъла на този кодекс под “публикация” се разбира всяко представяне на информация както в печатните, така и в електронните медии.

142 143

или засегнати от престъпления.2.4.5Ще избягваме да интервюираме деца без съгласие на възрастни,

отговарящи за тях.

2.5 Дискриминация2.5.1Като уважаваме правото на всеки да живее в сигурност и бе-

зопасност, няма да публикуваме материали, подбуждащи или насърча-ващи омраза, насилие и всякаква форма на дискриминация.

2.5.2Няма да посочваме расовата, религиозната, етническата при-надлежност, сексуалната ориентация, умственото или физическото състояние, ако тези факти нямат съществено значение за смисъла на информацията.

2.6 Престъпления и жестокост 2.6.1Спазваме презумпцията за невинност и не квалифицираме нико-

го като “престъпник” преди издадена присъда. 2.6.2Ако сме информирали за обвинения срещу някого, ще съобщим

и за изхода от съдебния процес.2.6.3Ще проявяваме предпазливост при разкриването на самолич-

ността на жертви на престъпления и свидетели на престъпления, особено в случаите на сексуално насилие, освен ако самите жертви не се съгласят да бъдат идентифицирани.

2.6.4Ще се въздържаме от възхваляващо или придаващо излишна сен-зационност отразяване на престъпления, насилие и жестокост.

2.6.5Ще внимаваме да не бъдем използвани за платформа от онези, които насърчават, подбуждат или прилагат насилие; ще съобщаваме за техните действия с необходимата сдържаност и само ако това е в очевиден обществен интерес.

2.7Благоприличие 2.7.1Ще се придържаме към добър тон и благоприличие в нашите

публикации.

2.8 Самоубийства 2.8.1При съобщаване за самоубийства, ще избягваме да огласяваме

подробности за начина, по който са извършени, за да ограничим риска от подражание

3. РЕДАКЦИОННА НЕЗАВИСИМОСТ3.1Няма да се поддаваме на политически или икономически

натиск или влияния. 3.2Ясно ще разграничаваме вземането на редакционни реше-

ния от търговската политика на медията. 3.3Ясно ще разграничаваме редакционното съдържание от пла-

тените публикации, рекламните или спонсорираните материали.3.4Ние не приемаме каквито и да било лични, политически или

финансови стимули, които могат да повлияят на нашата спо-собност да предоставяме на обществото точна информация.

3.5Няма да използваме достъпа си до информация като сред-ство за лично облагодетелстване, особено по отношение на информация за развитието на бизнеса и финансовите пазари.

3.6Няма да отразяваме събития или теми, в които имаме пряк личен интерес, или ще посочим личните си интереси, ко-гато това има отношение към материала.

3.7Уважаваме правото на журналиста да откаже да изпълни задачи, или да бъде посочен като автор на материали, наруша-ващи буквата и духа на този Кодекс.

3.8Ние няма да плащаме на източници за информация, но където се наложи плащане, за да се получи информация, която обществото има право да знае, ние ясно ще посочим, че е било платено за нея.

4. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В МЕДИИТЕ И МЕЖДУ МЕДИИТЕ 4.1Ние вярваме, че взаимоотношенията между медиите, как-

то и между медийните професионалисти, работещи в тях, трябва да се характеризират с взаимно уважение и честна конкуренция, с цел запазване на авторитета на професията.

4.2Ние вярваме, че обществото има право да знае кой при-тежава и контролира медиите.

4.3Ние смятаме за неприемливи всички форми на плагиатс-тво.

4.4Ние уважаваме авторското право и спазваме авторскоп-равните споразумения.

4.5Кратки извадки от чужди материали могат да се използ-ват без разрешение, но задължително трябва да се посочва от коя медия са взети.

4.6По-дълги откъси или цели материали от други медии мо-гат да се използват само с предварително разрешение и като се посочат авторът и медията.

4.7Ще подкрепяме наши колеги от други медии, когато те са несправедливо нападани или критикувани. От друга страна обаче, професионалната солидарност не ще бъде извинение за укриване или изкривяване на информация.

4.8Ние вярваме, че журналистите, които са спазили буквата и духа на този Кодекс, но са преследвани в съда от трети страни заради техни публикации, трябва да бъдат подкрепяни от медиите, в които работят.

5. ОБЩЕСТВЕН ИНТЕРЕС5.1Нарушаването на условията на този Кодекс може да бъде

оправдано, само ако се докаже недвусмислено, че е било в об-ществен интерес.

5.2По смисъла на този Кодекс информацията “в обществен интерес” не бива да се обърква с информацията, която е “ин-тересна на обществото”

5.2 Една публикация е “в обществен интерес”, само когато е

144 145

в защита на здравето, безопасността и сигурността;, съдейс-тва за предотвратяване и разкриване на тежки престъпления и злоупотреба с власт, и предпазва обществото от опасност-та да бъде сериозно заблуждавано.

В. Примерно заявление за достъп до информация

ПРИМЕРНО ЗАЯВЛЕНИЕ ЗА ДОСТЪП ДО ИНФОРМАЦИЯ До (наименование на институцията, от която искате информация) .................................... ................................................................................

(име на града ако е териториално подразделение) ................................................................................

ЗАЯВЛЕНИЕ ЗА ДОСТЪП ДО ИНФОРМАЦИЯ От .......................................................................... (трите имена или наименование на ЮЛ, от чието име подавате заявлението)

.................................................................................................... (адрес: улица и номер, град)

.................................................................................................... (ако желаете можете да посочите телефонен номер за връзка)

Уважаема/и госпожи/господине,

На основание Закона за достъп до обществена информация желая да ми бъде предоставена информация относно(или)На основание Закона за достъп до обществена информация желая да ми бъдат предоставени следните документи:1.2.3.

Желая да получа исканата от мен информация в следната форма:- преглед на информацията - оригинал и копие;- устна справка;- копия на хартиен носител;- копия на технически носител.

Дата: .................................... С уважение: ..........................................................

Европейска правна рамка на лобистката дейност.Механизми за въвличане

на гражданските организации в процесана вземане на решения на европейско равнище

Автор: Албена Куюмджиева

IVaРАЗДЕЛ

146 147

І. ВъведениеПетдесет години след своето създаване, Европейския съюз се сблъсква

с криза, която застрашава не само устоите на демокрацията на стария континент, но и бъдещето на европейската общност като цяло. Общес-твеното недоверие, както в националните институции на държавите членки, така и в институциите на Съюза (виж графика 1), поставят въпроса за провеждане на ефективни антикорупционни политики високо в приоритетите на политическата програма на ЕС. Прилагането на прин-ципите на добро управление от своя страна става ключов механизъм за преодоляване на ширещия се евроскептицизъм и намиране на изход от задънената улица, в която се намира Лисабонския договор.

В този контекст, Европейският парламент и Европейската комисия се явяват основните движещите фактори, върху които пада тежестта за възвръщане на общественото доверие и въвеждане на повече прозрачност и отчетност в работата на европейските институции. Гарантирането

50% 36% 14%

48% 36% 16%

34% 58% 8%

35% 56% 9%

32% 62% 6%

32% 59% 7%

Европейски Пролет 2008

Съюз Есен 2007

Национални Пролет 2008

парламенти Есен 2007

Национални Пролет 2008

правителства Есен 2007

Не вярватВярват Без мнение

Графика 1

Европейски социален барометър 2007-2008

148 149

на тази необходима прозрачност е неотлъчно свързано с регулирането на т.нар „сиви зони”, в които понятието „добро управление в обществена полза” се размива с желанието за обслужване на частен или корпоративен интерес с цел легално или нелегално извличане на частна полза.

Понятието „лобизъм” в българския контекст е често свързано и използ-вано като синоним на корупция, търговия с влияние или всякакъв вид оказ-ване на неправомерен натиск при вземани на решения или приемане на за-конови и подзаконови нормативни актове. В много случаи, „лобирането” се разбира като оказване на предварително платено политическо въздействие върху закони и регулативни документи, които оформят базисните правила на играта и поставят един или друг бизнес субект в привилегировано поло-жение. В този случай обаче, според класификацията на Световната банка, не става въпрос за лобиране, а за така нареченото „завладяване на държава-та”- една от най-пагубните форми на корупцията, разрушаваща основите на демократичното управление и водеща до икономически сривове.

Противно на това широко разпространено в България схващане, разби-рането на лобизма като понятие е коренно различно в европейската прак-тика. Лобизмът и лобистките организации са признати като фактори, имащи позитивно въздействие и подобряващи работата на европейските институции. Лобистката дейност се възприема като част от консулта-тивната процедура, ”приближаваща” европейските политики по-близо до гражданите на Съюза. Тя се счита за двупосочен процес, необходим, както за институциите, така и за неправителствения и бизнес сектор, тъй като води до повишаване на съществуващия опит в управлението на ЕС и въвлича гражданите в процеса на вземане на решения.

В същото време обаче, с оглед потенциално ”сивия” характер на лобис-тката дейност и необходимостта от предпазване от „нерегламентирани практики”, които биха застрашили прозрачното изработване на европейските политики и биха поставили под въпрос тяхното приемане и приложение, европейските институции приемат серия от ”меки”, инструменти за регули-ране на лобирането като консултативен инструмент. Мерките имат за цел да предотвратят всякакви съмнения, относно интегритета на политиките, провеждани от Европейския парламент (ЕП) и Европейската комисия (ЕК).

В своето качество на европейски законодатели и основни двигатели на европейските политики, представляващи интересите на 492 милиона граждани и 27 държави-членки, ЕП и ЕК са изложени на различни опити за оказване на влияние от над 15 000 лобисти и 2 500 лобистки организации, регистрирани само в Брюксел. Основната цел на тези организации и лица е повлияването върху:

• политически и законодателни решения;• разпределянето на финансови средства на Общността;• контрола и прилагането на общностното законодателство. От тази гледна точка, приемането на по-строги правила, регулиращи

лобистката дейност в европейските институции е един от безуслов-но необходимите фактори, гарантиращи, че европейските политики се

приемат единствено в интерес на гражданите, а не обслужват крупни корпоративни групи и организации.

Отчита се, че за постигане на максимална прозрачност в процеса на вземане на решения, на европейските граждани следва да бъде предос-тавена пълна и точна информация за всички субекти, опитващи се да окажат въздействие върху изработваните политики. При прилагането на този принцип, европейските институции се консолидират около схва-щането, че минималните стандарти на публичност, предпоставят, че гражданите на ЕС имат правото да знаят:

• Кой лобира;• От чие име се лобира;• По какви теми и въпроси;• С какъв бюджет.

ІІ. Политики за регулиране на лобизма в Европейската комисия и Европейския парламент1. Политика на Европейската комисияВ рамките на европейските институции липсва унифицирана регулация

на лобистката дейност. Докато Европейския парламент е изградил своя регистър на лобистите преди повече от 10 год., Европейската комисия бавно променя своя режим от свободен спрямо лобистите, към приема-не на задължителни стандарти за поведение и доброволна регистрация. Засилването на натиска за влияние и необходимостта от разширяване на прозрачността и отчетността в работата на европейските инсти-туции обаче, поражда нуждата от създаване на общи правила, които да работят при отчитане на спецификата на всяка от институциите.

През май 2006 год., Европейската комисия приема Зелена книга, озагла-вена „Европейската инициатива за прозрачност”. Една от задачите, които си поставя ЕК е да постави на широко публично обсъждане въпроси, свър-зани с потребността от една по-структурирана рамка за дейността на представителите на интереси (лобистите). Регулаторната рамка, пред-ложена от ЕК е свързана с:

• Система за доброволна регистрация със стимули за лобистите да се регистрират. Стимулите включват автоматично известяване за консул-тиране по въпроси, които представляват интерес за участниците.

• Общ кодекс за добро поведение за всички лобисти или поне общи минимални изисквания.

• Система за наблюдение и санкции, които се прилагат в случай на не-точна регистрация и/или нарушение на кодекса за добро поведение.

В рамките на Инициативата за прозрачност, през месец Юни 2008 год., Европейската комисия въведе доброволен регистър на представителите на интереси. В рамките на една година, ЕК ще оцени ефективността на регистъра и ще прецени нуждата за въвеждането на задължително регис-триране.

Стартирането на регистъра обаче породи бурни дискусии и недоволс-тво от страна на неправителствените организации, работещи за пови-

Доклад на Европейския парламент относно разработването на правната рамка за дейността на представителите на интереси (лобистите) в европейските институции (2007/2115(INI))

150 151

шаване на прозрачността и откритостта при процедурите за вземане на решения в европейските институции. Основните критики към регистъра са, че той е изграден на основата на фундаментално грешна концепция, която не изисква организациите да регистрират индивидуалните лобис-ти, които работят за тях, а изискванията за регистриране на средства-та, разходвани за лобистка дейност са непоследователни и непълни. Друга основна слабост на загриженост, която е отбелязана и от Европейския парламент е незадължителния характер на регистъра, която ще отслаби ефекта на неговото въвеждане. Тези опасения са на път да се сбъднат, имайки предвид че за шест месеца от своето съществуване, в регистъра на ЕК са регистрирани по-малко от 700 лобиста (Виж графика 2), което е под 5% от общия брой на лобистите само в Брюксел.

Вписването в регистъра на ЕК е неотменимо свързано и с поемането на ангажимент за спазването на Кодекса за поведение на лобистите. Седемте основни „златни правила” на кодекса гласят, че лобистите трябва:

• Винаги да се идентифицират по име и съобразно интересите, които те представляват;

• Да предоставят информацията по начин, който да не въвежда в заблуждение трети страни или служители на институциите;

• Да декларират интересите и клиентите, които представляват;• Да гарантират, че информацията, която предоставят е непредубе-

дена, пълна, актуална и не е подвеждаща;• Да не се опитват да получат информация по некоректен и нечестен път;• Да не се опитват да убеждават служителите на институциите да

нарушават кодексите за поведение;• В случай, че наемат бивши служители на институциите, да уважават

техните задължения за запазване на конфиденциалност.2. Политика на Европейския парламентДокато подходът на ЕК спрямо лобистите и лобистките организации е

крайно либерален, Европейският парламент създава по-стриктни правила, записани в Правилника за дейността на ЕП. Съгласно неговите текстове,

с оглед на осъществяване на своята дейност в ЕП, лобистите следва да се регистрират като такива в регистъра на ЕП срещу което им се издава пропуск за достъп до помещенията. Регистрацията в ЕП е обвързана и със задължението за спазване на определени етични правила за поведение и има едногодишен срок.

Макар и регистрацията, да е обективна предпоставка за достъпа на лобистите в ЕП, статистиката сочи, че едва 4 435 лобисти и лобистки организации са регистрирани в ЕП, което се равнява на по-малко от една трета от действащите групи на интереси в Брюксел. Тази статистика, наред с увеличаващото се недоверие на гражданите в интегритета на институциите предпоставя и част от съвместните мерки, предприети от ЕК и ЕП през 2007 и 2008 год.

На 8 май 2008 год., Европейския парламент прие с 547 гласа „за”, 24 „против” и 59 „въздържал се” резолюция относно разработването на прав-ната рамка за дейността на представителите на интереси (лобистите) в европейските институции. Парламентът отбелязва, че възможността на гражданското общество активно да комуникира с представители на европейските институции е от изключително значение за демократично-то развитие на Съюза.

ЕП подкрепя идеята за изработването на по-детайлна обща рамка за дейността на представителите на интереси и се присъединява към де-финицията за лобизъм, изработена от ЕК. Съгласно двете институции, лобизмът е „дейност, провеждана с цел да се повлияе на процесите на формулиране на политики и процесите на вземане на решения в институ-циите на ЕС“. Тази дейност, например, може да се изразява в подготовка и изпращане на писма, информация или позиции по определени въпроси, сре-щи с представители на институциите, организиране на различни събития и конференции и т.н., когато те имат за цел да повлияят при вземането на решенията по определена тема. В рамките на тази дейност се включ-ват и действия, които са част от формален консултативен процес по проектозакони и други стратегически документи, поставени за общест-вено обсъждане. От обхвата на определението са изключени: правната помощ, свързана със защита на правото на съдебен процес; работата на социалните партньори, когато тя е част от социалния диалог и дейност, която е свързана с пряко искане на ЕК.

Що се касае до субектите, упражняващи лобистка дейност, там попа-дат всички физически и юридически лица, включително представители на публични и частни интереси, извън институциите на ЕС, които редовно оказват въздействие върху институциите. Това могат да бъдат:

• Професионални лобисти и „вътрешни“ лобисти от търговски дружества;• НПО и мозъчни тръстове;• Търговски сдружения, профсъюзи и организации на работодатели;• Стопански организации и организации с идеална цел;• Адвокати, когато целта им е по-скоро да повлияят на политическия

процес, отколкото да предоставят помощ и защита при съдебни произ-водства или да дават правни консултации.

От обхвата на лицата, осъществяващи лобистка дейност, поради

Графика 2

Професионални консул-танти и адвокатски дружества

"Вътрешни" лобисти синдикати и професио-нални асоциации

НПО/мозъчни тръстове

Други организации

Регистрирани лобисти и лобистки организации

в регистъра на представители

на интереси на Европейската комисия

(към 16.12.2008 год.)

Данни към 16.12.2008г. ,публикувани в Регистъра на ЕК на представителите на интереси (https://webgate.ec.europa.eu/transparency/regrin/welcome.do)

152 153

спецификата на упражняваните от тях функции, специално са изключени:• Регионите и общините на държавите- членки;• Политическите партии на национално и европейско равнище;• Органите, които имат правосубектност съгласно Договорите, не

попадат в приложното поле на тези правила, когато действат съобразно функциите и изпълняват задачите на такива органи, съгласно разпоредби-те на Договорите.

В своята резолюция, ЕП призовава за създаването на общ задължителен регистър за Европейската комисия, Съвета и Парламента, който да включ-ва пълно разкриване на финансова информация, общ механизъм за заличаване от регистъра и общ кодекс за поведение. Алтернативно, при липса на меж-дуинституционално споразумение за изготвяне на общ регистър, ЕП предла-га индивидуалните интернет регистри на трите институции да включват връзки към всеки един от регистрите с цел извършване на съпоставка на въведените данни за лобистите. Като необходима съпътстваща мярка, ЕП счита, че следва да се създаде ефективен механизъм за проверка на инфор-мацията, вписана в регистъра/регистрите като в случай на разминавания, санкциите следва да варират от временно или постоянно заличаване до забрана за достъп до всички институции, за които важи регистъра. В ре-гистъра, трябва да бъдат обявявани, както имената на организациите, така и на индивидуалните лобисти, работещи в тях, като финансовата информация, записана в регистъра, следва да съдържа:

• Оборот на професионалните консултанти и юридическите кантори, свързан с лобирането пред институциите на ЕС, както и относителна тежест на техните основни клиенти;

• Приблизителна оценка на разходите на „вътрешни“ лобисти и търгов-ски асоциации, свързани с прякото лобиране пред институциите на ЕС;

• Цялостен бюджет и разбивка по основни източници на финансиране за НПО и мозъчни тръстове;

Европейският парламент призовава и за създаването на общ кодекс за поведение на лобистите, които да инкорпорира кодексите на отделните институции и да гарантира наличието на силен елемент на контрол и налагане на санкции по отношение на поведението на лобистите, които нарушават кодекса за поведение.

ІІІ. Други инструменти за публични консултации на ЕК и ЕП1. Гражданска Агора – хармонично взаимодействие между представител-

ната и пряката демокрацияВ зората на европейската демокрация атиняните са се събирали на

публично място, Агора,, за да водят дебати. Векове по-късно, Европейс-кият парламент възражда тази традиция в опит да съчетае две от най-старите форми на демокрацията – представителната и пряката демокрация.

Гражданската Агора е инструмент за открита и прозрачна координация, използван от ЕП с цел установяване на постоянен и конструктивен диалог

с гражданското общество при формиране на европейските политики и про-веждане на европейския дебат за бъдещето на Съюза. Агората си поставя в същото време задачата да се обедини по ключови въпроси и да преодолее различията, които потенциално биха възникнали между три основни групи:

• Между институциите и европейските граждани от една страна;• Между различните сектори на европейското гражданско общество

от друга и• Между националните общности от трета.В състава на Гражданския форум "Агора" влизат около 500 поканени

организации. Техните имена се посочват от парламентарни комисии, чи-ито компетенции отговарят на съответната тема на "Агората" или биват предлагани от членове на ЕП, като покани могат да се изпратят и до гражданското общество чрез медиите. Всяка организация, поканена в Гражданския форум "Агора", може да бъде представлявана само от по един член от всяка страна-членка. Това означава, че само мрежи с европейски мащаб могат да имат по няколко участника във форума, но винаги при ограничението от един представител от страна-членка. Спазвайки това правило, също така, е възможно да бъдат поканени външни за Европейския съюз организации. Инициатива, гласувана с единодушие от Председателс-кия съвет на политическите групи, е двугодишен експеримент, който ще бъде оценен и евентуално продължен през 2009 год. Темата обсъждана на форума през 2007 год. е „Бъдещето на Европа”, а през 2008 год. „Клима-тичните промени”. Темите на гражданския форум се избират от Предсе-дателския съвет на политическите групи в Европейския парламент, като целта е те са бъдат многопластови и всеобхватни проблеми от евро-пейската програма, влияещи върху многобройни аспекти от политиката на Съюза и засягащи възможно най-голям брой граждани.

2. Зелените книги на Европейската комисия – „тестер” на полити-ките на Съюза

В европейски контекст, зелените книги са документи, публикувани от Европейска комисия с цел да стимулират дискусията по определена тема от интерес на Съюза. Те имат концептуален характер и изразяват намерения за провеждане на определена политика, като са своеобразно ”тестово поле” за проверка на възприятията, мненията и опасенията на заинтересуваните страни. Зелените книги ”приканват”, както организации от частния и неправителствен сектор, така и частни лица, интересува-щи се от обсъжданата тема да се включат в консултативния процес и дадат своя принос в дебата по записаната в съответната зелена книга концепция. Зелените книги много често дават основата на предложения за законодателни изменения или инициират политики на Съюза, които по-късно биват записани в Бяла книга.

ІV. Вместо заключение...Регулирането на лобизма в Европейския съюз е сравнително нов инст-

румент за осигуряване на прозрачност и откритост в работата на евро-пейските институции. Той е сравнително непознат в правните системи

154 155

и на държавите членки (с частична регулация в държави като Германия, Полша и Великобритания), което предпоставя и по-бавното му навлизане в инструментариума на европейските институции.

Динамиката на европейското институционално изграждане и процеса на прехвърляне на правомощия от Европейската комисия към Европейския парламент от една страна и предвижданата от Лисабонския договор промяна в архитектурата на Съюза от друга страна, обаче, предпоста-вят все по-остро нуждата от своевременно адресиране на проблема и регулиране на дейността на представителите на интереси. В процеса на изграждане на регулаторната рамка се вземат предвид, както ”уроците” натрупани в рамките на консултативния процес на европейско равнище и успехите и провалите при провеждането на политика за по-голяма проз-рачност и отчетност, така и опита на САЩ, където инструментите за нормативно регулиране на лобистката дейност датират от 1946 год. с приемането на първия закон за регулиране на лобистите. Таблица 3 прави кратък сравнителен преглед на основните принципни положения, възприе-ти в САЩ и европейските институции в лицето на ЕК и ЕП.

САЩ Европейски съюз

Европейска комисия Европейски парламент

Задължение за регист-рация

Задължително за Конгреса.

Доброволна регистрация. Задължителна акредитация.

Кодекси за поведения За администраци-ята и за членове-те на конгреса.

За администрацията и за членовете.

За администрацията и за членовете.

Финансиране на НПО сек-тора

Предимно частно финансиране.

Финансиране от различни източници, вкючител-но. от държавата.

Роля на местните въпроси Сенаторите и чле-новете на конгре-са, разчитат на тях, за да бъдат избрани.

Много влиятелни са лобистките организации, пред-ставляващи мес-тни интереси.

Връзката на членовете на ЕП и ЕК с местните проблеми е по-отдалечена.Лобитата, представля-ващи местни интереси са по-слаби. Местните и регионалните интереси са представени главно от Комитета на регионите.

Таблица 3

Правни инструменти за участиев консултативния процес в България

Автор: Албена Куюмджиева

IVбРАЗДЕЛ

156 157

І. ВъведениеУчастието на обществеността в процеса на вземане на решения в

България на ниво нормативна рамка е основно регулирано в Закона за нормативните актове, Административно процесуалния кодекс, Закона за местното самоуправление и местната администрация, както и в редица подзаконови нормативни актове. Участието на заинтересованите страни в лицето, както на индивидуални физически лица, така и неправителс-твени и браншови организации и представители на бизнес структури е законодателно гарантирано чрез предоставяне на възможност за кон-султиране, както в рамките на процеса на изготвяне и приемането на нормативни актове, така и при процедурите на издаване на админист-ративни актове от компетентните органи или приемането на общински политики и решения на местно равнище.

ІІ. Участие на гражданите в процеса на издаване на нормативни актове и приемането на общински политики

Законът за нормативните актове (ЗНА), предвижда участието на граж-даните при създаването на българската нормативна рамка на две нива:

• Иницииране на законодателни промени с цел усъвършенстване на законодателството;

• Консултиране на вече изготвени проекти на нормативни актове.Съгласно чл. 18, ал. 1 от ЗНА, всички държавни органи, юридически

лица и граждани могат да правят предложения за усъвършенствуване на законодателството. Тези предложения следва да се отправят към органа, овластен да издаде нормативния акт или съответния орган, притежаващ законодателна инициатива (като депутати от НС и членове на Минис-терски съвет).

158 159

С промените в Закона за нормативните актове, въведени с изменение от 12 юли 2007 год. и влезли в сила на 01.01.2008 год., принципът за съгла-суване на проектите на нормативни актове с широката общественост бе изрично изведен наред с принципите на обоснованост, стабилност и откритост. С чл. 26, ал. 2 от ЗНА бе въведено изискването съставителят на проект на нормативен акт задължително да го публикува на своята интернет страница, заедно с мотивите, като даде най-малко 14 дневен срок на заинтересуваните страни да дадат своите предложения и стано-вища по проекта. Едва след изтичането на този срок, проекта на норма-тивен акт може да бъде внесен за приемане или издаване от съответния компетентен орган. Тази разпоредба е положителна стъпка в осигурява-нето на по-голяма прозрачност и комуникативност на администрацията с гражданите, но въпреки това има половинчат характер. Разпоредбите на ЗНА не въвеждат задължение за администрацията да отговаря на вся-ко постъпило становище, като се мотивира защо приема или не приема постъпилите предложения. Въвеждането на подобно задължение не само би приближили страната ни към добрите европейски практики, но и би спомогнало за изграждането на реален ”мост” и трансфер на познания и експертен опит от гражданското общество и бизнеса към администра-цията и обратно.

Възможност за консултиране и оказване на влияние при приемането на нормативни актове е предвидена и на една последваща фаза, в която проекта на нормативен акт е внесен за разглеждане в съответната ком-петентна комисия на Народното събрание. Съгласно чл. 25 от Правилника за организацията и дейността на Народното събрание, заседанията на постоянните комисии са открити за участие на гражданите, като все-ки член на ръководството на съответната комисия може да покани за участие в нейно заседание отделни физически лица или представители на юридически лица, заинтересувани от конкретно обсъжданата тема. Този механизъм е широко разпространен и осигурява възможност становищата на органицазиите от гражданския сектор и бизнеса да бъдат чути на финалната фаза при оформянето на окончателните разпоредби на норма-тивните актове.

По подобен начин е уреден и консултативния процес на ниво общин-ски съвети. Съгласно Закона за местното самоуправление и местната администрация, заседанията на общинските комисии са открити и от-ворени за всички заинтересувани лица. Законът изрично посочва, че една от основните задачи на тези комисии е „да проучват потребностите на населението в съответната област и да правят предложения за решаване на проблемите”(чл. 49, ал. 1, т. 1). В рамките на този процес, комисиите могат да привличат външни лица като експерти и следва да изслушват и разглеждат всички писмени предложения и становища, поставени на вниманието на общинския съвет. Активното участие на организациите от гражданския сектор в заседанията на тези комисии би довело до осъ-ществяването на реален диалог и оказване на влияние при формирането на местните политики. Активната позиция и ефективният дебат в този контекст би довел до съчетаване на основни елементи от представи-

телната и пряката демокрация, и би допринесъл за постигане на целите, които си поставя гражданската Агора на Европейския парламент, но на местно равнище.

ІІІ. Участие в консултативния процес при издаване на общи административни актове

Участието на заинтересованите лица, при регулиране на въпроси от ”локален” или специфичен характер е осигурено чрез възможността коя-то Административно процесуалния кодекс (АПК) предвижда за участие и подаване на предложения и становища в процеса на издаване на общи административни актове.

Общите административни актове имат еднократно правно действие, с които се създават права или задължения или непосредствено се засягат права, свободи или законни интереси на неопределен брой лица. Отказите за издаване на такива актове, също представляват общи административ-ни актове (чл. 65 АПК).

Органът, овластен да издава общи административни актове, следва да оповести проекта на акта публично чрез средствата за масово осве-домяване или чрез изпращането му до организации на заинтересуваните лица. Този процес би гарантирал прозрачността на административната процедура и възможността на най-широк кръг от засегнати лица да бъ-дат включени в консултативния процес. Разпоредбата на чл. 66, ал. 1 АПК предвижда обаче и трета хипотеза – на административния орган е оставена възможността да реши дали да използва посочените два способа за огласяване или да прибегне до огласяване на проекта „по друг подходящ начин”. Предвидената от законодателя възможност крие в себе си потен-циален риск, при нежелание на органа конкретен общ административен акт да бъде поставен за обсъждане сред широката общественост, той да бъде ”огласен” по начин, които да възпрепятства реалното обсъждане със заинтересованите страни.

При провеждане на процедурата за оповестяване на проекта на общия административен акт, органът следва да представи своите съображения за издаването на акта, както и да посочи какви форми на участие мо-гат да бъдат използвани от заинтересованите лица. Последните, имат право да изискат от органа цялата документация, свързана с издаването на акта (освен ако специален закон не предвижда друго). В рамките на минимум един месец от оповестяването на проекта, заинтересованите страни могат да се включат в консултативната процедура по издаване на акта под следните форми:

• писмени предложения и възражения;• участие в консултативни органи, подпомагащи органа, издаващ акта;• участие в заседания на органа, издаващ акта, когато той е колективен;• обществено обсъждане.Органът, издаващ общия административен акт следва да обсъди всич-

ки предложения и възражения на заинтересованите граждани и организа-

160

ции. Издаденият акт се огласява, по реда по които е бил огласен проекта на акта, като на всички страни, участвали в консултативния процес се изпраща отделно съобщение за издаването на акта.

В изчерпателно изброени хипотези, АПК предвижда възможност за отк-лонение от описаната обща съгласувателна процедура. Когато неотложно следва да се издаде общ административен акт, изключения са допустими в следните случаите:

• за предотвратяване или преустановяване на нарушения, свързани с националната сигурност и обществения ред;

• за осигуряване на живота, здравето и имуществото на гражданите;• при управление при кризи.В посочените случай, съображенията за издаването на акта следва да

се оповестят в процеса на неговото изпълнение.

ІV. ЗаключениеПосочените правни механизми за участие на гражданите в процеса на

вземане на решения и формулиране на политики по своята същност са много близки и лесно биха попаднали в приложното поле на дефиницията, използвана от Европейския парламент и Европейската комисия за лобиране („дейност, провеждана с цел да се повлияе на процесите на формулиране на поли-тики и процесите на вземане на решения в институциите на ЕС“), но приложена на национално равнище. Към настоящият момент обаче, в България не е приет закон, регулиращ лобистката дейност. През последните 10 години, бяха изготвени поредица от законопроекти, но по нито един от тях не бе постигнато консенсусно решение в Народното събрание. За необходи-мостта от регулиране на лобистката дейност или за липсата от такава са ключови отговорите на следните два въпроса:

• Лобистките практики представляват ли общественозначим проблем, които трябва да бъде решен по законодателен път?

• Лобистките практики създават ли изкривяване на държавни политики и водят ли до обслужването на частни интереси, вместо интересите на гражданите?

Ако отговорът на тези два въпроса е „да”, тогава предходната глава ви дава инструментите за ефективен натиск за приемането на нужната регламентация...

Уменияза обучители на възрастни

Съставителство и авторски текстове:

Ренета Венева и Венцеслав Панчев

VРАЗДЕЛ

В раздела са използвани основни текстове от Програмата за Обучение

на обучители на Инициатива местно самоуправлениеБългария, 1998 – 2001 год.

161

162 163

Увод Целта на този наръчник е да ви даде основна информация необходима

за разработване и провеждане на ефективно обучение с възрастни. Той е предназначен за “непреподаватели” - хора на които се налага от време на време да подготвят обучителни семинари или да участват в ролята на преподаватели в тях. За това неговата цел е да даде познания за базис-ните умения, които са нужни, за да планирате и осъществявате такова обучение. Чрез наръчника ще получите възможност да си припомняте важ-ни моменти от обучението, в което вие сте били участници и да разпо-лагате с текстове, които можете да използвате за вашите семинари.

Наръчникът ще е вашият помощник при подготовката ви за такива обучения. Той ще ви води основно към следване на стъпките на замисляне и планиране на обучението. Но ще ви бъде подкрепа и по ключови въпроси на учебното съдържание и методите на обучение. Важно обстоятелство, което трябва винаги да вземате предвид, когато се заемате с такава е роля е собствената ви компетентност в областта на преподаваното знание!

І. За обучението на възрастниВъзрастните учат по различен начин от децата. Това може да звучи

познато, но то бе новост за мнозина през 70-те години, когато Малкълм Ноулз въведе за пръв път в САЩ понятието андрагогика - науката и изкус-твото как да се подпомага ученето на възрастните. Това понятие, което вече е било възприето в Европа, прави разграничение между андрагогика и педагогика - обучение с акцент върху преподавателя, което обикновено се свързва с обучаването на деца.

Понякога може да се налага прилагането на по-контролиран, насочван от преподавателя подход за обучаване на възрастни; например, в област, в която обучаваните имат незначителен или нулев опит. Принципите за

164 165

обучение на възрастни, обаче, имат място в повечето ситуации, свързани с обучение на работното място.

Моделът за обучение на възрастни се основава на няколко предположения.

На първо място, моделът приема, че ученето е основна човешка пот-ребност. Обикновено, възрастните имат силна мотивация за учене - кога-то трябва да разрешават непосредствени, краткосрочни конфликти или проблеми. Те трябва да са в състояние да разберат по какъв начин обуче-нието ще съдейства за придобиване на знанията, уменията и нагласите, които са им необходими в определени ситуации.

Възрастните са по-скоро вътрешно, отколкото външно мотивирани. Мотивацията включва такива фактори като самоуважение, самовъзприема-не, самочувствие, признание и качество на живота. Възрастните усвояват най-добре, когато не са под заплаха и когато на тях се гледа като на отго-ворни личности. Обучението трябва да се осъществява в приятна атмос-фера, която стимулира промяна. Ако възрастните не са удовлетворени от процеса на обучение, те едва ли ще продължат да участват в него.

Тъй като възрастните считат себе си за независими и саморъководещи се, те трябва да бъдат активно ангажирани в планирането и ръководене-то на техните действия в учебния процес. Те изпитват потребност да бъдат част от учебно преживяване, което им позволява да контролират и да се наслаждават на променящата се среда.

Опитът и разсъжденията играят важна роля в процеса на обучение. Водещите трябва да отчитат значителния и уникален опит и знания, които възрастните носят със себе си в определена учебна среда, и да организират учебни дейности, които се възползват от този опит.

Най-ефективните дейности се характеризират с обучение чрез прак-тикуване и открития. Този вид обучение включва поредица от планира-ни, структурирани дейности, които поставят ударение върху анализа и вземането на решения. Дейностите включват практика и практическо приложение и са свързани с работната среда и непосредствените пот-ребности на обучаваните. Ефективният избор може да включва обсъжда-ния по групи, симулации, лабораторни упражнения, посещения на място и упражнения за разрешаване на проблеми.

Обучението на възрастни е ориентирано към процеса. Преподавателят приема ролята на ръководител на процеса, като насърчава обучаваните да поемат активни роли в придобиването на знания и умения. Препода-вателят подпомага възрастните в хода на обучението, като се позовава на опита на групата, там където това е възможно. Той или тя е преди всичко фасилитатор и едва след това, източник на съдържание. Като из-точник на съдържание, преподавателят трябва да познава материята и да е в състояние да я предаде на обучаваните.

Водещите трябва да насочват вниманието си не само върху фактите, които искат да предадат, но и върху понятията, които са в основата им. Обучаваните проявяват склонност да помнят по-дълго понятията, от-колкото фактите. Освен това, те усвояват материала най-добре, когато участват в обучението и когато се упражняват в прилагане на наученото.

Необходимо е да има редовна обратна информация и последващи стъпки.Запомнете, че възрастните учат с различна бързина в зависимост от

образователната им подготовка, интелект, продължителност на концен-трацията, способностите и различията, свързани със зрението, чуването и общото здравословно състояние. Способността да се учи не намалява съще-ствено с възрастта. Освен това, възрастните носят със себе си своите стилове на учене. Хората, които разработват курсове за обучение, трябва да отчитат всички тези различия при подготовката на обучението.

По Джон Рид от Химическа компания Exxon

Често, когато хората бъдат помолени да приемат ролята на обучава-щи, изхождат от един образ на ученето, който се основава на това как те са били обучавани в миналото. В повечето случаи образът в техните съзнания е близко свързан с това как те са били обучавани като деца в училище. Но в действителност има големи разлики между децата и въз-растните като участници в обучение. Ето защо подходът на преподава-не, който трябва да се прилага към възрастни, се отличава сериозно от подхода, който би бил подходящ за ученето на деца. За да можете да насочвате своето преподаване спрямо потребностите на вашите възрас-тни обучавани, е важно да разбирате тези разлики.

РАЗЛИКИ МЕЖДУ ДЕЦАТА И ВЪЗРАСТНИТЕ КАТО ОБУЧАЕМИ

ДЕЦА ВЪЗРАСТНИ

• Разчитат на други за решението какво е важно да се научи.• Приемат информацията, която се представя, по “номиналната й стойност”.• Очакват, че онова, което ще научат, ще им е от полза в дългосрочното бъдеще.• Имат малък или никакъв опит, върху който да се опрат - все още са “бели листове”.• Възможностите им да служат като компе-тентен източник на информация за преподава-теля и съучениците си са сравнително малки.

• Решават сами какво ще е важно да научат.• Проверяват валидността на информацията на базата на своите убеждения и опит.• Очакват, че онова, което ще научат, ще им е от полза веднага.• Имат голям предишен опит, на който да се опрат - може да имат твърди гледни точки.• Имат значителни възможности да служат като компетентен източник на информация за преподавателя и за останалите участници.

Разликите между децата и възрастните като хора, участващи в обу-чение, подчертават необходимостта от известни специфични принципи, които трябва да бъдат следвани при обучението на възрастни.

ПРИНЦИПИ НА ОБУЧЕНИЕТО НА ВЪЗРАСТНИ

1.Фокусирайте се върху проблеми от истинския живот.2.Поставяйте ударението върху това как може да бъде приложено

наученото.3.Свързвайте обучението с целите на участниците.4.Свързвайте материала с предишния опит на участниците.5.Дайте възможност за дебати и оспорване на идеите.

166 167

6.Изслушвайте и уважавайте мненията на участниците.7.Насърчавайте участниците да служат като източници на информа-

ция и идеи за вас и един за друг.8.Отнасяйте се с участниците в обучението като с възрастни.

ІІ. За обучителния подход1. Обучението – по какво се различава от преподаванетоМежду обучението и преподаването съществува различие. Когато го-

ворим за преподаване обикновено имаме предвид този начин за заучаване, който е характерен за практиката в училищата (директивно обучение). В училищната среда успехът на учащите се преценява, за да се види дали те са усвоили материала. От учениците се изисква да отговорят на конкретните изисквания за даден клас, и обикновено те не се включват в разработването на учебната програма или в определянето на учебното съдържанието, нито пък вземат много голямо участие в клас – те са пасивни участници, съсредо-точени върху това да погълнат предмета и вземат изпита.

С терминът обучение, в смисъла, в който го използваме тук, определяме обучението за възрастни или дейността характеризираща се с много актив-ното участие на обучаваните, насочена към предаване на умения и подобрява-не на капацитета в контекста на нужно, полезно и директно приложимо зна-ние. За разлика от училищното преподаване, при обучението на участниците се гледа като на хора, които носят собствена отговорност за усвояването на знания и умения. Ролята на обучителя е в това: да насърчи участието в разработката на курса (обикновено посредством процеса на оценката на по-требностите, който насочва вниманието на участниците към задълбочено осмисляне на собствените им потребности от знания и им дава възможност да ги изразят); да създаде среда, която да подпомогне заучаването; да раз-работи и проведе поредица от учебни мероприятия; да покани участниците да работят като партньори с обучителите, за да се проведе успешно об-учението; да въвлече участниците в оценката на обучението в контекста на потребностите им. Така, основните изисквания по отношение на обучението са наложени от потребностите на участниците.

Специалистите на дадена организация трябва да бъдат обучавани като се съчетават полезни и използваеми специализирани умения и информация по такъв начин, които да им дава възможност да поемат отговорността за собственото си усвояване на новото.

2. Какво съдържа обучениетоПри всяко обучение за възрастни се поставят две основни съображе-

ния. Първото е за задачата, или съдържанието на обучението. Второто е за процеса, или как се структурира и управлява обучението. Ролята на обучителя е от централно значение за ефективния баланс между тези два момента. По-конкретно, освен, че се занимават със знанието, уменията и специализацията в съдържанието на обучението, преподавателите също трябва да държат сметка и за гамата от технологии на обучение, вклю-чително и за такива аспекти като това как заучават възрастните, как се

развиват групите, за избора на правилни техники на емпирично обучение и за подкрепяне на заучаването с въпроси, дейности и/или различни сред-ства за фокусиране и подсилване на учебния ефект.

Когато тези два основни момента (това какво се преподава и как се управлява) не са балансирани, занятията са неефективни. Ако съдържанието/ специализираната информация е единственото съображение, тогава презен-тациите се превръщат в лекции, които са еднопосочна комуникация и се отличават с много ниска степен на въвличане на участниците. Този дисбаланс се характеризира с голямото многословие на преподавателя и, макар и той да казва много, участниците научават и съхраняват малко. Ако дисбалансът е в процеса, занятията се характеризират с много на брой дейности, които, след като привършат, нямат никакво значение за участниците.

Обучението съществува, за да води до усвояване на новото. То е струк-туриран процес, последователност от различни по характера си опити, серия от възможности да се научи нещо, при което участникът е експони-ран, в повече или по-малко систематичен начин, на определен материал или събития. Очаква се поведението на участника да се промени благодарение на този процес, така че след като той приключи, той/тя да се държи по начин, който е в нещо по-различен от поведението му преди обучението.

Обстановката, в която се провежда обучението трябва да позволя-ва на обучаващите се да бъдат творчески, да правят своите погрешни стъпки и да изпробват нови начини за поведение без да се страхуват от обичайните болезнени последствия на неуспеха. Тази дефиниция на обучението има значение за видовете техники, които са подходящи при разработването, изнасянето и оценката на обучението.

Усвояването от възрастните хораКато обучаващи се, възрастните хора се отличават с някои важни

характеристики, които имат значение за използваната методика на об-учение. Те са разгледани по-долу.

1.Възрастните пристъпват към дейностите за обучение с изграден образ за себе си като самостоятелни, отговорни хора, а не като незрели, зависими ученици. Затова те се съпротивляват на ситуации, при които ги третират с недостатъчно уважение. Това означава, че ако възрастни-те помагат в планирането и провеждането на собственото им обучение, те ще научат повече, отколкото ако са пасивни обучаеми. Преподавате-лите, когато работят с възрастни, трябва да демонстрират, че ценят участниците като човешки същества, че за вас те и техния опит имат значение.

2.Възрастните пристъпват към дейностите за обучение с повече нат-рупан опит отколкото младите хора. Затова те могат да дадат свой принос в дейността, а имат и по-широка база на опита, с който да свържат новото знание. Методите, които се опират върху опита на възрастните и го използват в обучението дават най-добри резултати.

3.Възрастните пристъпват към дейностите за обучение с опит от различно качество и задачи по отношение на развитието си, които са

168 169

различни от тези на подрастващите. Затова правилният организиращ принцип на обучението за възрастни е да се даде приоритет на такава последователност от дейности, която подпомага развитието на обуча-вания, а чак след това, като вторична задача да се търси логическото разгръщане на съответния предмет.

4.Възрастните пристъпват към дейностите за обучение с по-непосред-ствени намерения да приложат наученото към житейските си проблеми, отколкото подрастващите. Възрастните изискват обучението им да дава практически резултати. Те гледат на обучението, което е органи-зирано около проблемите на живота като на по-адекватно, отколкото обучението, организирано около даден учебен предмет.

5.Възрастните трябва да желаят да усвояват новото. Те заучават ефективно само когато имат силна вътрешна мотивация да развиват нови умения или добиват определен вид знания.

6.Както показва работата на Малкълм Ноулс и други, възрастните ус-вояват новото най-ефективно когато изживяват или правят нещо и из-ползват разнообразни методи. Усвояването при тях е в по-голяма степен “фокусирано върху проблем”, отколкото “фокусирано върху предмет”.

7.Възрастните заучават най-добре когато са в неформална среда.

Един от полезните начини за описание на начина, по който възрастни-те усвояват новото, е модела на цикъла на емпиричното обучение.

ІІІ. За метода на преподаване При този метод се приема, че усвояването на новото става тогава,

когато човек се ангажира с някаква дейност, след това обърне поглед назад, за да я огледа критически. Извлича нещо полезно от нея и вкарва резултатите в употреба. Разбира се този процес става спонтанно в ежедневието на всеки човек. Това е индуктивен процес: тръгва се от наблюдението, а не от някаква априорна “истина” (какъвто процес има при дедукцията). Обичайната цел на обучението е да се даде възможност на участниците да научат нещо, което означава в поведението им да настъпи стабилна и устойчива промяна.

Едно кратко описание на този модел на обучение може да бъде предс-тавено по следния начин:

Да преподаваш означава да учиш другите как да се учат. В процеса на преподаване от обучаващия се изисква:

• Да подбира и структурира учебното съдържание;• Да формулира целите на ученето и мотивира разновидностите на

дейността в обучението;• Да подбере подходящи форми и методи;• Предварително да проектира и планира общия ход на процеса;• Непосредствено да организира и ръководи протичането на процеса;• Да наблюдава аудиторията и я насочва към реализиране на поставе-

ните цели• Да насочва мисловната дейност;• Да тласка обучаемите към самостоятелни и творчески действия

Преподаването може да се реализира по два начина – традиционен и нетрадиционен.

Традиционният начин е добре познат в нашето училище. Контактите между ученици и учители са в рамките на учебния час и класическата подредба на чиновете. Изпитването внася допълнително напрежение и за двете страни и намалява творчеството им в учебния процес.

Нетрадиционния начин предполага друга подредба на стаята, липса на маси, които да спират директния контакт, заемане на места в полукръг, което внася атмосфера на равнопоставеност. Обучаващият може спокой-но да измества темата и да я променя според интереса на аудиторията. Обучаемите запазват правото си да не участват, когато не желаят. Този стил акцентира върху междуличностните отношения.

Възможни методи в нетрадиционния начин са:• Методи за устна комуникация: изложение, разказ, лекция, обяснение;• Методи за изследване на действителността: диалог, беседа, диску-

сия, дебати;• Практически методи: експеримент, демонстрация, моделиране, уп-

ражнение, ситуационен метод, лабораторен метод;• Подражателни методи: игра, драматизация /ролеви игри/, учене чрез

тренажьори.

По-долу ще опишем подробно някои от най-често използваните в този модел методи на обучение.

СТЪПКИ В ЦИКЪЛА НА ЕМПИРИЧНОТО ОБУЧЕНИЕ

Този модел на обучение може да срещнете именован като интерактив-но обучение, емпирично обучение, обучение на база на опита, обучение чрез правене, обучение чрез споделени преживявания. Различното им използване зависи от избора на автора, но и на възможността да се подчертаят някои преобладаващи акценти в конкретното обучение. В този текст ще употребяваме основно първите две наименования – интерактивно или емпирично. Важното за нас в случая е, че всички те се основават на прилагане на определени стъпки в определена последователност, което е предмет на следващото изложение.

Обобщаване(мислене)

Опит(правене)

Прилагане(практикуване)

Отрежение(описване)

Новаинформация

170 171

Изживяването (“извършването”) на даден опитПървоначалният етап е етап на “вършене, правене” на нещо. Тази

стъпка често се свързва с различни дейности, наподобяващи игри или забавления. При обучението този етап често включва използването на ролеви игри, симулации, дискусии или казуси. Почти всяка дейност, при която хората разговарят помежду си за важни идеи и чувства или из-пробват нещо ново като си задават въпроси или правят избор, носи нова информация на участниците. Следователно, всяка дейност/метод, която вие сте подбрали за да постигнете целите на обучението е подходяща за прилагане в оучителната ви програма.

Понякога обучителите заделят много време и енергия за планиране и подготовка на такава дейност, а оставят проучването й непланирано. В резултат на това заучаването на новото не се направлява. Очевидно е, че ако процесът прекъсне след този етап, цялото усвояване на новото е оставено на случайността и обучителят не е приключил задачата си. Следващите три стъпки на цикъла на емпиричното обучение са дори по-важни от фазата на изживяването, правенето.

Отражение/осмисляне на опита На вторият етап на цикъла хората вече са свършили някаква дейност и

сега са готови да споделят до каква информация са достигнали и/или как са се почувствали по време на дейността. Идеята тук е пред групата да се “върнат” към това, което са правили поотделно или заедно, да представят тази информация, да я разширят и насочат в търсената посока. При тази стъпка се установява какво се е случило вътре в хората (както в смисъл на идеи, така и на чувства) в хода на дейността. Това може да стане в сво-бодна дискусия, но при това е нужно обучителят ясно да държи сметка за различията в стъпките на цикъла и да разграничава различните интервенции в дискусията. При тази стъпка енергията на хората често се фокусира върху това да останат вътре в дейността и те трябва да бъдат поведени, за да се отделят от нея, за да могат да се научат на нещо ново.

Този етап може да се разглежда като ключова стъпка в цикъла. Той пред-ставлява систематизирано изследване на общия опит, изживяване на учас-тниците. Тази част от цикъла на “цялостно обсъждане” е от критично значение и не може нито да се игнорира, нито да се осъществи спонтанно, ако искаме усвояването на новото да бъде осъществено. Преподавате-лят трябва да планира как да се осъществи осмислянето, за да се насочи резултата му към следващия етап – обобщението. Неосмислените, неп-реработени идеи или чувства могат да оставят в хората усещането за “несвършена работа” и да ги отклонят от по-нататъшното заучаване.

Тази стъпка трябва да бъде задълбочено отработена преди да се пре-мине към следващата. Участниците трябва да бъдат водени така че да огледат това което се е случило по отношение на неговата динамика, но не и по отношение на неговото “значение, смисъл”. Хората често пре-дугаждат следващата стъпка на цикъла на обучение и правят преждевре-менни обобщения. Инструкторът трябва да е убеден, че осмислянето е осъществено добре преди да се върви по-нататък.

Обобщение на опитаВ този момент трябва да се направи скок от действителността

вътре в дадена дейност към действителността на ежедневния живот извън учебното занятие. Ключовият въпрос тук е “И какво от това?”. Хората се насочват вече да фокусират вниманието си върху ситуации в собствения им личен или служебен живот, сходни на тези, които са из-питали по време на дейността.

Задачата е да се вземат от етапа на осмислянето някои принципи, закономерности, понятия, умения, които обучаваните могат да се при-ложат в своята практика. Тази стъпка именно прави заучаването прак-тически насочено, и ако тя бъде изпусната или претупана усвояването най-вероятно ще бъде нищожно.

Полезно е на този етап взаимодействието в групата да доведе до серия продукти – обобщения, които се представят не само устно, но и визуално. Такава стратегия помага за заучаването от участниците. Преподавателят трябва да избягва да дава оценки за това, което е научено, като провокира другите да реагират на обобщения, които са непълни, неразчленени или спорни. Участниците понякога предугаждат и последния етап на цикъла на обучение и затова трябва да бъдат държани в руслото на изясняването на това какво са научили, преди да започнат да дискутират какви промени са нужни.

На етапа на обобщението преподавателят може да внесе идеи, да на-сочва за да подтикне усвояването. Така се дава рамката на усвояването на новото, станало по индуктивен път. Той помага на участниците да стиг-нат до търсеното знание или умение, но без да им го казва, а като ги води в този процес, в който те сами да стигнат до крайната му точка.

ПриложениеПоследният етап на цикъла на емпиричното обучение е и целта, заради

която е разработен целият модел. Основният въпрос тук е “Какво сега?”. Обучителят помага на участниците да приложат идеите към действи-телни ситуации, в които участват. Игнорирането на такива дискусии заплашва да направи заучаването безполезно. От критическо значение е да се отдели внимание на това да се разработят начините, по които отделните хора и/или групи да използват знанието придобито по време на опита, за да планират по-ефективно поведение.

Хората са по-склонни да използват наученото, ако го споделят с дру-ги. Може да се приканят доброволци да споделят какво възнамеряват да направят с това, което са научили и това да подтикне и останалите да започнат да правят нещо ново.

ІV. За най-често прилаганите методи на емпиричното преподаване Колкото по-въвлечен е човек в дейностите по обучението, толкова по-

голяма е вероятността той да усвои новото. Дейностите в обучението са ефективни дотолкова доколкото въвличат участниците в процеса на усвояване на ново знание, умения и нагласи.

172 173

Въвличането: това е действието вътре в човека. Участникът чувст-ва, рискува, мисли, обърква се, прави нови асоциации с идеи, със себе си и с другите хора.

Усвояването: това е резултатът от въвличането, така че участникът да може да си припомни, приложи, развие, разбере, знае и използва новото знание, умения или нагласи.

Целта на прилагането на обучителни дейности, в които обучаваните са техните извършители е идеята там където е възможно да се избегнат ситу-ации, които налагат преподавателят да изнася продължителна лекция докато участниците си водят бележки. Често се случва по силата на своите навици обучаваните да проявяват известна съпротива когато им стоварват повече отговорност за собственото им обучение. В такива ситуации би било добре да започнете да въвеждате понятието за обучение, в центъра на което стои обучаващият се, като започнем с някаква малка лекция и постепенно преминем към групови дейности. Задаването на отворени въпроси, които нямат един-ствен верен отговор, е още един начин пред участниците да се въведе този начин на обучение. Отворените въпроси често водят до дискусия, която може да е ценна за инструктора с това че подтиква вижданията, убежденията и знанията на участниците и им дава възможност да обменят идеи.

Емпиричното обучение, така както е описано по-горе, “учи” как ежедневният опит да се използва за усвояване на новото. Такова активно заучаване е може би най-добрият начин човек да придобие чувството, че владее това, което се изучава. Има обаче и други начини за обучение на възрастни, които са подходящи за прилагането на такъв активен подход. Например, уменията се придобиват най-добре чрез практика. Активното преживяване на опита не позволява винаги да се даде широкомащабна гледна точка. За такива цели методът лекция-дис-кусия може да се окаже по-подходящ. Когато на участниците трябва да се предаде нова информация от критично значение е преподавателят да може да използва разнообразни ефективни умения за презентация.

Изборът на ефективна интервенция се прави след оценка на потребно-стите от обучение на участниците и формулиране на целите на обучението. Зрелостта на групата, уменията и опитът на инструкторите и средата, в която се осъществява обучението, определят кой подход да се използва.

Тази таблица ще ви даде ориентация за някои от най-често използвани в интерактивното обучение методи:

Преподаване Описание Ползи Процес

Дискусии в в малки или големи групи

Групата разглежда проб-лем или тема, която представлява интерес, с цел да се постигне по-добро разбиране на дадена тема или въпрос, да се вземе най-доброто решение или да се разви-ят нови идеи и насоки за групата.

Дава възможност на участни-ците да учат един от друг и да се научат да се обръщат един към друг при разрешаването на проблеми. По този начин те задълбочават разбирането си и се доближават до темата. Могат да се развият също така и умения за слушане, отс-тояване на мнение и емпатия.

• решете как да подредите стаята за дискусията;• определете целта на дискусията и ясно я комуникирайте;• задавайте смисле-ни, открити въпроси;• следете как се раз-вива дискусията.

Преподаване Описание Ползи Процес

Мозъчна атака

Участниците активно генерират редица идеи /като ги оценяват или об-съждат по-късно/ по кон-кретна тема или въпрос за определено, обикновено кратко време. Събиране-то на идеи е основната цел на мозъчната атака. Едва по-късно те се оце-няват.

Дава възможност на участ-ниците бързо и спонтанно да генерират идеи. Те използват въображението си и разчупват заложени модели за реакция. Това е ефективен начин за иницииране на дискусия, като се дава възможност на класа креативно да генерира идеи. Важно е да се оценят плюсове-те и минусите на всяка идея и се ранжират идеите по дадени критерии.

• Определете лидер и човек, който да записва процеса;• Поставете въпроса или проблема и попи-тайте за идеи;• Участниците мо-гат да предложат всяка идея, която им дойде наум;• Не обсъждайте идеите в момента на тяхното предлагане;• Записвайте идеи-те, както всеки ги е видял;• След мозъчната атака прегледайте идеите, добавете, изтрийте и катего-ризирайте идеите.

Ролева игра Ролевата игра е нефор-мална сценка, в която хората реагират на даде-на ситуация.

Ролевата игра е отлична стратегия за практикуване на умения; придобива се опит как човек би реагирал в дадена ситуация в реалния живот; засилва се емпатията към дру-гите и се разбира гледната им точка; засилва се разбирането на чувствата на другия.

• Опишете ситуа-цията;• Изберете изпълни-тели на роли;• Дайте указания на изпълнителите на роли;• Започнете сцен-ката;• Обсъдете какво се е случило.

Малки групи За работа в малки групи, групата се разделя на малки групи от шест или по-малко участника и се определя кратко време, за да се изпълни дадена задача, да се предприеме действие или да се об-съди даден въпрос, тема или проблем.

Това е добър метод, когато групите са големи, а вре-мето е ограничено. Така се максимизира резултата на участниците. Те се опознават по-добре и по-лесно могат да разсъждават за това какво друг човек иска да чуе или научи от връстниците им.

•Определете целта на дискусията и вре-мето, с което разпо-лагате;•Направете малки групи;•Наредете столове-те, така че членове-те да могат лесно да се чуват;•Помолете групите да определят човек, който да записва дискусията;•Накрая помолете хората, които запис-ват дискусиите за съответната група, да ги опишат.

174 175

Преподаване Описание Ползи Процес

Игри и симу-лации

Игрите са дейности, които участниците ра-зиграват и могат да се използват за преподаване на концепции, прегледи, затвърждаване, критич-но мислене, разрешаване на проблеми и вземане на решения. Симулациите са действия, които се структурират така, че да наподобяват реалните ситуации.

Игрите и симулациите са мно-го добър начин за забавляване и активно учене. Те също така изискват прилагането на зна-ние, нагласи и умения и провер-ка на допускания и способности в сравнително безопасна среда. Игрите и симулациите могат да стимулират развитието на големи дискусии, като участ-ниците работят активно, за да трупат точки.

Игри•Напомнете на учас-тниците, че играта трябва да ги забав-лява и не е важно кой печели.Симулации•Те са най-ефектив-ни, когато са кратки и се обсъждат непос-редствено след като приключат;•Трябва да накарате участниците да си представят дадена ситуация или да иг-раят структурирана игра и дейност, в която изпитват чувства, които биха изпитали в друга обс-тановка.

Ситуацио-нен анализ и казуси

Ситуационният анализ дава възможност на участниците да мислят, анализират и обсъждат ситуации, с които биха се сблъскали. Казусите са действителни разкази, които подробно описват какво се е случило в даде-на общност, семейство, работа или по отношение на даден човек.

Ситуационният анализ дава възможност на участниците да изследват проблеми и ди-леми и безопасно да тестват различни решения. Осигурява се възможност за взаимна работа, споделяне на идеи и установяване, че понякога хората виждат нещата по различен начин. Казусите са мощно средство за генериране на мисли и дискусии. Те позво-ляват на учащите да анализи-рат силите, под влиянието на които отделен човек или група хора действат по един или друг начин и да оценят последиците. Този процес на мислене може да помогне на участниците, когато вземат решения в жи-вота. Ситуационният анализ може да се обвърже с дейност, която им позволява да се научат да реагират по начин, който е здравословен, преди да се сблъскат с опасността.

•Полезни са насочва-щите въпроси, които стимулират мислене-то и дискусиите;•Водещият трябва да умее да провокира ключовите въпроси, да прави крачка назад и да поставя по-го-леми обобщаващи въпроси;•Ситуационният анализ и казусите изискват време и кре-ативно мислене;•Преподавателят трябва да действа като фасилитатор и треньор, а не като единствен източник на отговори и знание.

Преподаване Описание Ползи Процес

Дебатиране При дебатирането пред групата се представя определен проблем или въпрос и участниците трябва да заемат опре-делена позиция при раз-решаването на проблема или въпроса. Дебатира-нето може да се прави с цялата група или с малки групи.

Определен въпрос може да се разглежда креативно и в дълбочина. Здравните въпроси са подходящи за дебатиране. Например, участниците могат да дебатират дали да се заб-рани пушенето на обществени места. Те могат да вземат отношение по теми, които са особено важни за тях. Дебати-рането дава възможност да се упражняват умения за мислене.

•Дайте възможност на участниците да заемат позиция по техен избор. Ако твърде много учас-тниците заемат една и съща позиция, попитайте кой е съг-ласен по свое желание да заеме другата позиция;•Дайте време на участниците да изс-ледват темата;•Не допускайте някои участниците да до-минират за сметка на други, които ня-мат възможност да се изкажат;•Уверете се, че учас-тниците показват уважение към мнени-ето и размислите на другите;•Дръжте класната стая под контрол и придържайте дебата към темата.

Разкази Обучителят или обуча-емите разказват или четат разказ пред гру-пата. Разказът може да се обогати с картинки, рисунки или фотоси, фил-мчета или слайдове. След като свърши разказа, учениците се насърча-ват да размишляват и обсъждат важни въпроси или методи, засегнати в разказа.

Разказите помагат на участ-ниците да мислят за проблеми на местно ниво и да развиват умения за критично мислене, за да стигнат до решение. учас-тниците могат да помогнат при създаването на разкази. Разказите могат да бъдат представени и от група. Анало-гиите и сравненията помагат на хората да намерят отгово-ри на въпросите.

•Разказът трябва да бъде прост и ясен. Отбележете един или два главни въпроса;•Уверете се, че раз-казът и картинките, ако има такива са свързани с живота на участниците;•Направете разказа интересен. Опитайте се да включите си-туации, които изра-зяват щастие, тъга, вълнение, смелост, сериозни размисли, решения и действия, насочени към разре-шаването на даден проблем.

176 177

V. За планирането на емпиричното обучениеПодготовката на един обучителен семинар е много важна част от не-

говото качествено провеждане и гаранция за постигане на поставените цели. Планирането преминава през няколко задължителни етапа.

1. Оценка на потребностите от обучениеЦелта на оценката на потребностите от обучение е да ви помогне

да планирате главните елементи, които трябва да бъдат включени във вашето обучение. Вие трябва да започнете оценката колкото се може по-скоро след като си изясните, че е нужно обучение, дори ако знаете, че не разполагате с цялата информация, която ви е нужна. Ранният ана-лиз ще ви помогне да идентифицирате сферите, на които да обърнете внимание, в това число сферите, в които трябва да съберете повече информация, за да планирате обучението по подходящ начин.

Като хора, които понякога ще влизат в ролята на обучаващи, вие можете да се осведомявате за наличието на определена потребност от обучение по един от два начина:

• Вие можете лично да идентифицирате тази потребност. • Потребността може да бъде идентифицирана от другите. Може да

ви се случи да поискат от вас да обучавате хора, които имат потреб-ност да научат за сферата, в която сте специалист, или пък да бъдете временно назначен по разработването на обучение по проект, който ще бъде изпълняван във вашата организация.

Без оглед на това как е определена нуждата от обучение, вашата пър-ва стъпка е да оцените потребностите от обучение. Елементи, които трябва да бъдат отчетени за това са:

1. Формулировка на потребността от обучение. Заявление за потреб-ността от обучение, направено от хората, които искат обучение. Защо е нужно обучение?

2. Идентифициране на човека, искащ обучение; какви ще са последс-твията, ако обучението бъде или не бъде предоставено; желаните му ефекти върху работното изпълнение на участника в него.

3. Кои са участниците в обучението? Идентифициране на обучавани-те; тяхното познаване на учебното съдържание и очакваните им реакции на обучението.

4. Какво е учебното съдържание? Естеството на учебното съдържание, възмож-ните ресурси и очакваните трудности при разработването на съдържанието.

5. Какви са времевите аспекти? Началната дата, продължителността и честотата на обучението и всякакви други известни въпроси, свързани с времето. Къде ще се провежда обучението?

6. Местоположение и брой на обучаваните, оценка на площите, обо-рудването и другите ресурси, които са нужни и налични.

За да съберете нужната информация за планиране трябва да прило-жите някакъв инструмент. Добра работа, например, може да ви свърши провеждането на интервю.

ПРИМЕРНО ИНТЕРВЮ

1.Опишете своята работа - какво правите вие?2.Какви смятате, че са целите на вашата агенция или организация?3.Какво бихте искали да постигнат участниците чрез тази учебна програма?4.Какво би трябвало те да правят по-добре?5.Какъв вид работен опит са имали те в миналото?6.Според вас, кои неща подчинените им смятат, че трябва да вършат по-добре?7.Какво представлява проблем според техния пряк ръководител?8.Какви неща трябва да знаят те, според вас, за да могат да вършат работата си по-добре?

2. Разработване на целите на обучението Както при всяко планиране, формулирането на целите на търсената

промяна е фундаментът на неговата ефективност. Това важи в пълна степен и при планирането на обучение. Разработването на адекватни цели на обучението, е първата стъпка към обезпечаването на факта, че предоставяното от вас обучение отговаря на потребностите на ваши-те възрастни участници в него.

Учебните цели фокусират и обучаващия, и обучавания върху постигане-то на конкретни резултати:

• Те водят преподавателя към разработването и провеждането на такова обучение, което дава на участниците уменията и знанията, от които те се нуждаят.

• Те дават на участниците ясно разбиране за това, какво ще трябва да могат да правят в резултат на обучението.

Целите обикновено се разработват по отношение на цялото обучение и по отношение на всяка обособена в него обучителна тема/конкретно занятие. Така цел на нашия курс е след неговото завършване, обучаемите да могат да разработват учебен план за обучение на възрастни по опре-делена от техните потребности тема, а на това конкретно занятие, например – участниците да могат да разработват целите на обучение.

Формулирането на целите зависи от това какво очакваме обучаваните да извършват след неговото приключване. Изясняването кои са тези дейнос-ти е първото нещо на което трябва да дадем отговор при целеполагането. След това можем да пристъпим към формулирането на адекватни на тези очаквания цели. На практика това означава да формулирате цели, които да описват поведението на обучените при изпълнението на тези дейности. Това се постига лесно, когато става дума за усвояване на някакви физически умения, защото тяхното наблюдение може да бъде лесно описано. Но е по-трудно когато обучението се отнася до знания или нагласи. Изходът във втория случай е в подбирането на думи, които описват наблюдаеми пове-дения, а не – вътрешни състояния. Например, “квалифицира”, вместо “наясно е с...”. Първото можем да констатираме видимо, да го наблюдаваме пряко, докато второто е неуловимо и не може да бъде пряко наблюдавано.

178 179

3. Конспектиране на учебното съдържаниеУчебното съдържание за дадена учебна цел е всичко, което обучавани-

ят ще трябва да научи, за да постигне целта на обучението си. Когато разработвате учебното съдържание, първо трябва да идентифицирате действията, които обучаваният трябва да предприеме, за да постигне учебната си цел и след това да идентифицирате знанията, които обуча-ваният трябва да има, за да извърши тези действия.

Очертаването на учебното съдържание обслужва три цели:• То ви дава възможност да сортирате цялото възможно учебно съдър-

жание, за да идентифицирате онова съдържание, което действително е необходимо участниците да научат.

• То ви дава възможност да организирате и подредите учебното съдър-жание за представянето му по време на занятието.

• То служи като процес за проверка, при който да се уверите, че ва-шето обучение включва всичко, което участниците трябва да знаят и правят, за да могат да постигнат целта на обучението си.

Конспектирането на съдържанието може би не е нова концепция за вас. Ако някога ви се е налагало да съставите някакъв документ или да изнесете реч, вие вероятно сте започвали с нахвърляне на съдържанието. При конспектирането на учебното съдържание ще трябва да използвате същия вид умение, но с една разлика. Вие ще трябва да разглеждате учеб-ното съдържание от гледна точка на обучавания - какво обучаваният ще трябва да знае, за да постигне целта, а не от вашата собствена гледна точка - какво вие като обучаващ искате да кажете на участника.

В конспектирането на учебното съдържание има три стъпки. Те са:1. Избройте действията, които обучаваните трябва да предприемат,

за да постигнат целта на обучението.Обучението е най-ефективно, когато учебното съдържание е разбито

на малки стъпки. Колкото по-малки са стъпките, толкова по-лесно те могат да бъдат научени. Разбиването на учебното съдържание в малки стъпки освен това ще ви помогне да се уверите, че никоя стъпка не е била пропусната.

2. Идентифицирайте знанията, нужни на участниците, за да могат да извършат тези действия.

Очертаването на учебното съдържание включва както онова, което обучаваните трябва да правят (действията), така и информацията, ко-ято те трябва да знаят и да могат да обработват коректно, за да предприемат действията (изисквани знания).

3. Изброявайки всяко действие, обмислете каква информация ще е нужна за неговото изпълнение. Какви факти или правила ще трябва да знае дадения човек, за да може да извърши действието? Това са изискваните знания.

Подредете учебното съдържание (изискваните знания и действия) по ред, според който те трябва да се състоят в обучението.

След като сте идентифицирали всички действия и познавателни изис-квания, нужни за постигането на целта, вече сте готови, за да ги под-редите в реда, по който те трябва да бъдат представени в процеса на

обучение. Най-важното при подреждането на вашето учебно съдържание е правилото, че познавателните изисквания предшестват действията, към които те се отнасят.

4. Подбор на методи за обучениеМетодите за обучение са много важни за постигане на поставените

образователни цели, защото те:• осигуряват средство, чрез което обучаваният може да усвои посоче-

ното от вас конкретно учебно съдържание; • задържат вниманието на обучавания и поддържат неговата актив-

ност, което подобрява процеса на обучение.По-горе вече се запознахме с някои по-често употребявани обучителни

методи, прилагани в интерактивното обучение на възрастни. Подчертах-ме и обстоятелството, че всеки метод или обучителна дейност, осигу-ряваща обучителна информация за постигане на поставените цели, която е осъществена, следвайки четирите стъпки на емпиричното обучение е уместна за използване в нашето обучение. Т.е. на практика разполагаме с голямо разнообразие от методи. В този смисъл представянето на крите-рий за техния подбор може да подпомогне избора ви, когато планирате вашето обучение.

ОБЩИ КРИТЕРИИ ЗА ПОДБОР

Критерии Обяснение

Целта на обучението

Ще може ли избраният метод най-ефективно да доведе аудиторията до постигане на целите на обучението?

Аудиторията Методът отчита ли особеностите на групата – брой, предварителна подготовка и други?

Практическите условия

Методът приложим ли е с оглед на физическите условия, времето (както за подготовка, така и аудиторно), материалите и евентуалните финансови ограничения?

Като имате предвид тези три общи критерия, можете да прецените също така предимствата и недостатъците на отделните методи за обучение. Даденият по-долу списък включва някои предимства и недоста-тъци на шест от по-популярните метода.

ПРЕДИМСТВА И НЕДОСТАТЪЦИ НА МЕТОДИТЕ ЗА ОБУЧЕНИЕ

Метод Предимства Недостатъци

Казус Изисква активно участие на ауди-торията.Може да симулира дейности, какви-то се изискват след обучението.Процесът на усвояване може да се проследи.

Информацията трябва да бъде точна и редов-но актуализирана.Необходимо е достатъчно аудиторно време за решаване на казуса.Обучаваните могат да се увлекат по съдър-жанието на казуса.

180 181

Метод Предимства Недостатъци

Демонст-рация

Подпомага осмислянето и запаметя-ването.Стимулира интереса на обучавани-те.Може да даде на аудиторията модел за практическо приложение.

Трябва да е точна и да представлява интерес за аудиторията.Писмените примери може да изискват про-дължително време за подготовка.Не винаги обучаваните могат да виждат добре извършваните от обучавания демонс-трации.

Групова дискусия

Задържа интереса и активността на аудиторията.Могат да се разкрият и използват ресурсите на аудиторията.Процесът на усвояване може да се проследи.

Най-важните за обучението моменти могат да се объркат или загубят.В дискусията могат да се наложат само няколко обучавани.По-трудно се контролира времето.

Четене Пести време (обучаваните могат да четат по-бързо, отколкото обуча-ващите могат да говорят).Може да се запази материал за по-нататъшното обучение.Осигурява последователност на информацията.

Може да е скучно, ако се прилага твърде дъл-го без прекъсване.Обучаваните четат с различна скорост.Трудно е да се прецени дали обучаваните усвояват.

Струк-турирано упражне-ние

Подпомага запаметяването.Позволява да се упражнят новите умения в контролирана среда.Аудиторията участва активно.

Изисква време за подготовка.Не винаги може да се приспособи към особе-ностите на аудиторията.Изисква достатъчно аудиторно време за из-пълнение на упражнението и обратна връзка.

Презен-тация от обучава-щия

Групата върви заедно и едновремен-но.Времето се контролира по-лесно.Полезна при големи групи (25 и по-вече).

Може да е скучно, ако продължава прекалено дълго без участието на аудиторията.Трудно се преценява дали обучаваните усво-яват.Запаметяването е ограничено.

5. Разработване на план за обучениетоПланът за обучението е писмено представяне на начина, по който се

води обучението. В него се включват учебното съдържание, подбрано с оглед на целта на обучението, както и методите, помощните средства и учебните материали за преподаване на съдържанието.

Планът за обучението служи за постигането на различни цели в различ-ни моменти, както се вижда по-долу:

1. По време на подготовката на занятието.Средство за планиране на подробностите във връзка със занятието.2. Преди провеждането на занятието.Помагало за подготовка и репетиране на занятието.3. По време на занятието.“Карта”, по която се ориентирате в хода на занятието.4. След занятието.Документ, който вие (или друг) може да преработи или използва напра-

во за повторно провеждане на занятието.

Занятието е нещо повече от представяне на разработеното от вас учебно съдържание. То включва поредица от стъпки, чиято цел е да помог-нат на обучаваните да усвоят и упражнят нови умения.

МОДЕЛ ЗА ПЛАНИРАНЕ

Етапи Цел

Преговор Да се направи преглед на общите познания на обучаваните и техния опит по тема-та.

Общ преглед Да се направи връзка между обучаваните и учебното съдържание, която ангажира вниманието на аудиторията и подтиква към усвояване.

Представяне Да се представи съдържанието пред аудиторията по начин, който улеснява запаме-тяването.

Упражнение Да се даде възможност на обучаваните да се упражнят по учебното съдържание, за да развият своите умения.

Обобщение Да се обобщи и изясни наученото

Моделът предлага системен подход към разработването на план за обу-чението. Като започнете с етапа ПРЕГОВОР, планирайте всеки от пет-те етапа. Разгледайте какво ще бъде обхванато в плана (съдържанието) и начина, по който ще бъде обхванато (методите за обучение и учебните материали) за всеки етап, както е показано във

ПЛАНИРАНЕ НА ЕТАПИТЕ В МОДЕЛА

Етапи Какво Как

ПРЕГОВОРОБЩ ПРЕГЛЕДПРЕДСТАВЯНЕУПРАЖНЕНИЕОБОБЩЕНИЕ

СъдържаниеСъдържаниеСъдържаниеСъдържаниеСъдържание

Методи и учебни материалиМетоди и учебни материалиМетоди и учебни материалиМетоди и учебни материалиМетоди и учебни материали

РАЗРАБОТВАНЕ НА ВАШИЯ ПЛАН ЗА ОБУЧЕНИЕ

Етапи Описание

1. Разработете ета-па ПРЕГОВОР

• Представете темата на занятието;• Поканете аудиторията да сподели познанията и опита си по темата;• Разкрийте потенциалните ресурси в групата.

2. Разработете етапа ОБЩ ПРЕГЛЕД

• Направете общ преглед на дейностите по време на занятието;• Избройте учебните цели;• Изяснете защо за аудиторията е важно да усвои учебното съдържание.

3.Разработете етапа ПРЕДСТАВЯНЕ

• Представете учебното съдържание първо с подхода КАЗВАМ и после с подхода ПОКАЗВАМ;• КАЖЕТЕ на обучаваните какво и как трябва да се направи;После• ПОКАЖЕТЕ как да го направят чрез примери или демонстрация.

182 183

Етапи Описание

4.Разработете етапа УПРАЖНЕНИЕ

• Оставете обучаваните да упражнят новите си умения;• Осигурете обратна връзка за резултатите им.

5.Разработете етапа ОБОБЩЕНИЕ

• Обобщете занятието, като наблегнете на най-важните въпроси;• Отговорете на въпросите от аудиторията;• Направете преход към следващото занятие, ако има такова, или под-гответе обучаваните да приложат уменията в практическата си работа.

Времето е много важен фактор в процеса на обучение. Обикновено

разполагате с ограничено аудиторно време. То влияе върху всеки ваш избор при планирането.

Започнете с общата продължителност на времето за занятието, пос-ле го разпределете по етапи. Утвърдено от практиката правило е да се предвиди повече време за етапа УПРАЖНЕНИЕ, отколкото за останалите етапи, за да дадете възможност на аудиторията да се упражни практи-чески. Няма утвърдени неизменни правила за разпределение на учебното време. Можем да предложим само някои общи насоки.

НАСОКИ ЗА РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА УЧЕБНОТО ВРЕМЕ

Етап Относителен дял от общото учебно време

ПРЕГОВОРОБЩ ПРЕГЛЕДПРЕДСТАВЯНЕУПРАЖНЕНИЕОБОБЩЕНИЕ

5-10%10-15%25-35%35-50%5%

Един лесен начин за съставяне и използване е разработването на плана в две колони:

ПРИМЕРЕН ФОРМАТ В ДВЕ КОЛОНИ НА ПЛАНА ЗА ОБУЧЕНИЕ

Описание на плана Време/учебни материали

Описание на това, което ще се случи през всеки етап от плана, включително:

Разпределеното време за всеки етап

• Основни положения, които ще изложите;• Въпроси, които ще зададете;• Указания за работа.

Помощните средства за обучение, които ще използвате, с препратка към съответния етап в плана.

Доколко подробен да бъде планът за обучение зависи от вашите пот-ребности. Някои обучаващи се чувстват по-спокойни с подробен план за обучение, други предпочитат само план в едри щрихи. По принцип е най-добре да започнете с подробен план и впоследствие да го опростите, когато наберете повече увереност.

VI. За уменията да водим занятията Доколкото в рамките на отделните модули сте обучавани в основни-

те комуникативни умения и с фасилитирането при водене на работни срещи и преговори, вие вече имате изградено ниво на компетентност, коeто ви дава възможност да прилагате придобитите знания и опит за целите на водене на обучения. За това тук ще си позволим само да наб-легнем на някои важни аспекти на обучителната комуникация.

За да бъдете успешен преподавател, който прилага интерактивния подход, вие трябва да базирате вашето отношение към обучаваните върху принципите на хуманистичния подход в педагогическото взаимодей-ствие. Характерно за него е позитивното възприемане на обучаваните като субекти в учебния процес и готовността да удовлетворявате естествените човешки потребности от споделяне, съчувствие и разби-ране. Важен фактор за постигане на такова взаимодействие е умението на преподавателя да създаде подходящата атмосфера за обучение. Ако искаме участниците да се чувстват достатъчно уверени, за да споде-лят открито какво мислят, да изпробват нов начин на поведение, да се възползват от собствените си грешки, да бъдат творчески и усвояват новото без страх от последствията от евентуален неуспех, трябва да създадем атмосфера на доверие и загриженост. Участниците трябва да чувстват, че преподавателят желае да чуе техните коментари. Отго-вори от сорта на “Кажете още нещо по това” или “Помогнете ми да разбера какво имате предвид” обикновено открояват говорещия и по-казват желание от страна на слушателя наистина да се ангажира с дис-кусията. Способността на преподавателя да създава такава атмосфера определя доколко участниците ще споделят както помежду си, така и с преподавателя. Преподавателите трябва да си дават сметка, че като приканват участниците към откритост, те създават в тях очакванията, че и самите те са склонни на промяна. Ключово умение на преподавателя е да бъде гъвкав, да желае да измени или адаптира материалите към по-требностите на участниците. Колкото повече преподавателят показва желание да приема предизвикателства и да откликва на участниците, да показва знания, без обаче винаги да смята, че той е “правият”, толкова по-добре ще направлява той усвояването в тези насоки, които участ-ниците смятат за важни и, в крайна сметка, ще ги прави отговорни за това усвояване на знания. Така ще създадете условия за постигането на основното предимство на емпиричното/интерактивното обучение – ак-тивното участие на обучаваните в обучителния процес.

Основните умения, които ще ви помогнат за това са следните:

Умения за присъствие“Присъствие” означава физически да се представите по начин, който

разкрива, че обръщате внимание на аудиторията. Когато прилагате уме-нията за присъствие, вие установявате контакт с обучаваните. Показ-вате им, че ги цените като личности и се интересувате от тяхното учение.

184 185

Присъствието ви помага да съберете информация от аудиторията. Физическото ви присъствие дава възможност да наблюдавате поведение-то на обучаваните, което е важен източник на информация при оценката на начина, по който се възприема обучението. То също така насърчава обучаваните да взаимодействат устно с вас.

НАСОКИ ЗА ПРИЛАГАНЕ НА УМЕНИЯТА ЗА ПРИСЪСТВИЕ

Правете Избягвайте

• Заставайте с лице към всички в аудитори-ята;• Непрекъснато обхождайте с поглед групата;• Приближавайте се към обучаваните;• Усмихвайте се на участниците;• Кимайте утвърдително;• Обикаляйте залата по време на упражнения-та, за да видите как се справят обучаваните;• Използвайте естествени изражения на лицето при разговор с аудиторията.

• Да говорите с лице към нагледните материали;• Да заставате с гръб към част от участниците;• Да се взирате в отделни участници;• Да отбягвате погледите или непрекъснато или припряно да шарите с поглед;• Да се дистанцирате от аудиторията;• Да стоите вдървено;• Да прехвърляте листове или да поглеждате часовника си, когато говорят обучаваните.

Умения за наблюдениеУменията за наблюдение ви помагат да прецените как се възприема

обучението. На основата на натрупаните с течение на времето наблю-дения можете да решите да продължите по плана или да го промените, за да отговорите на потребностите на обучаваните.

Прилагането на уменията за наблюдение се реализира в три етапа. Първо се вгледайте в израженията на лицата, стойките и движенията на тялото на вашите ученици. След това направете заключение за това как-ви чувства стоят зад тях. И накрая вземете мерки, ако сте преценили, че това се налага. Умението е в способността да направите връзка между проявите и съответстващото на това чувство. Също и в преценката кога каква намеса се налага. Ето една примерна таблица, която може да ви послужи за ориентир:

РЕАГИРАНЕ НА ПРОЯВИТЕ НА АУДИТОРИЯТА

Ако правите заключе-ние, че чувството е…

И… Тогава…

Въодушевление/раз-биране

1. Проявяват го някол-ко души.2.Проявява го един човек.

Продължете и си помислете, че обучението се възприема добре.Продължете и си помислете, че пак трябва да проверите.

Скука 1. Проявяват я някол-ко души.

2. Проявява я само един човек.

Опитайте се да дадете почивка, да ускорите или да проверите метода на обучение, за да сте сигурни, че аудиторията участва активно в процеса на обучение.Продължете, но си помислете, че пак трябва да проверите

Объркване 1. Проявяват го някол-ко души.

2. Проявява го един човек.

Попитайте участниците какво ги затруднява и дайте пояснения, като приведете примери или перифразирате информацията.Попитайте човека какво го затруднява и дай-те пояснения. Ако пък времето е ограничено, разговаряйте с човека по време на следващата почивка.

Умения за слушанеКакто вече сме имали възможност да коментираме, слушането означа-

ва получаване на вербална информация и проверка дали е разбрана правил-но. В обучителният процес уменията за слушане ви помагат да покажете разбиране на гледната точка на обучаваните. Освен това ви осигуряват обратна връзка за начина, по който се възприема обучението. А това ви дава възможност да използвате събраната информация за да прецените как да продължите процеса на обучение. Тук имате пълни условия да при-лагате познатите ви техники за ефективно слушане и говорене.

Умения за невербално слушанеНякои от компонентите на този вид слушане са: • Добър зрителен контакт с аудиторията;• Позиция на тялото ;• Израза на лицето;• Изрази за насърчаване или кратки вербални изрази /„Хмм”, „Така ли?”,

„Разбира се!” и др./;• Тишина - тя е нужна, защото участниците в обучението често се

нуждаят от време, за да помислят какво и как ще кажат.

Умения за отправяне на послания /съобщения/ - „Аз” и „Ти” посланияНие вече имахме възможност да се уверим, че „Аз - посланията подпомагат

ефективната комуникация, за разлика от т.н. „Ти - послания”. Обичайните „Ти- пос-лания” включват заповеди и команди, обвинения и обиди, заплахи, както и изказва-ния, които съдържат решения, но не ги обясняват. Тези послания са неефективни, защото изграждат отношение на недоверие между участниците в обучителния процес. Ефективният обучител използва „Аз - послания”, защото те:

• Поставят отговорността върху този, който изпраща посланието;• Дават информация за поведението на другите хора, без да се дава

оценка на това поведение;• Спомагат за откритата комуникация между възрастните хора;• Изграждат доверие, създават съпричастие и спомагат за разбирател-

ството.

Умения за задаване и отговаряне на въпросиКакто във всяка комуникация, така и в обучението въпросите играят

важна роля за неговата ефективност. Чрез тях в него могат да се пос-тигнат следните цели:

- да проверите какво участниците вече знаят по темата, за да насо-чите процеса на обучение към онова, което трябва тепърва да усвоят;

- да насърчите обучаваните да участват активно в процеса на обучение;

186 187

- да осигурите обратна връзка за начина, по който се възприема обучението;- да дадете възможност на обучаваните да оценят степента на усво-

яване и да попълнят празнотите в знанията си.Три са уменията във връзка с процеса на задаване и отговаряне на въпроси: 1. Задаване на въпроси.Тук само ще ви припомним разликата между отворените и затворените

въпроси и ще приложим таблица за насоки при тяхното формулиране.

НАСОКИ ЗА ФОРМУЛИРАНЕ НА ВЪПРОСИТЕ

Правете Избягвайте

• Задавайте ясни, кратки въпроси по не повече от една тема.

• Да задавате многословни, двусмислени въпроси по цял кръг от проблеми.

• Задавайте разумни въпроси на основата на това, което се очаква аудиторията да знае до момента.

• Да задавате въпроси, които са прекалено сложни за повечето участници.

• Задавайте въпроси-предизвикателства, които провокират мисълта.

• Да задавате прекалено лесни въпроси, които не създават условия за размисъл.

• Задавайте честни въпроси по същество, които насочват аудиторията към логични отговори.

• Да задавате въпроси-уловки, които целят да заблу-дят аудиторията.

2. Справяне с отговорите, които обучаваните дават на поставени-те въпроси

Второто умение в процеса на задаване и отговаряне на въпроси е свър-зано с начина, по който се справяте с отговорите. За да осигурите макси-мално усвояване, трябва да постигнете максимална активност на участни-ците. Начинът, по който реагирате на отговорите на обучаваните, оказва въздействие не само върху съответния участник, но и върху степента на по-нататъшна активност от страна на аудиторията като цяло.

Някои от начините да се справите с отговорите от аудиторията, които ви осигуряват висока активност на обучаваните, са следните:

КАК ДА СЕ СПРАВЯМЕ С ОТГОВОРИТЕ НА ОБУЧАВАНИТЕ

Ако отговорът на обучавания е:

Правилен Грешен Отчасти правилен

Потвърдете и подсилете.Примери:„Да.”„Много съществено.”„Правилно.”

Отдайте дължимото на положеното усилие.

После насочете въпроса към друг или дайте сами отговора.

Примери:

„Разбирам логиката ви. Кой друг има мнение по въпроса?”

„Не точно това имах предвид. Целта ми беше по-скоро…”

Потвърдете правилната част.

После насочете въпроса към същия участник, към друг участник или дайте сами отговора.

Примери:

„На прав път сте. Какви други идеи имате?”

„Това е важен аспект, Джо. Някои друг да има мнение?”

3.Реагиране на въпроси от аудиториятаТретото умение във връзка със задаването и отговарянето на въп-

роси се отнася до реагирането на въпроси, поставени от аудиторията. Въпросите на участниците дават възможност да се затвърди наученото от групата като цяло и от конкретния участник, който задава въпроса. Освен това начинът, по който отговаряте, ще определи дали групата свободно ще задава въпроси в по-нататъшния процес на обучение.

Три са приемливите начини да реагирате на въпросите от аудитори-ята. Те са следните:

РЕАГИРАНЕ НА ВЪПРОСИ ОТ АУДИТОРИЯТА

Предпочетете следна-та реакция:

Когато…

1. Отговаряте. Само вие можете да отговорите.

2. Пренасочвате въп-роса към същия обуча-ван или негов колега.

Съществува голяма вероятност участникът сам да стигне до верния отговор.

3. Отлагате въпроса. Въпросът излиза извън тематиката на курса.Въпросът не може да се вмести в определеното време.Отговорът се съдържа в по-нататъшния материал от курса.Ви трябва време да уточните отговора и да го дадете впоследствие.

VII. За оценката на обучениетоНашата философия на обучението приема, че участниците знаят от

какво обучение се нуждаят; ние трябва да оценим дали мислят, че са по-лучили точно това. Писмените оценки са един от начините да установим как върви обучението. За преподавателите оценките могат да служат като обратна връзка за това кое от нещата сработва и кое се нуждае от промени. В материалите за обучение са включени няколко образци на формуляри за оценка. Това са инструменти, които се използват след прик-лючване на курса. Полезно е за преподавателите да използват и някакви формуляри в края на всеки ден, за да наберат информация как участни-ците откликват на обучението. Има много начини да се направи това и два от тях са представени по-долу.

1. В края на деня се заделят 10-15 минути, през които участниците написват впечатленията си от деня. Те се събират, изчитат от препо-давателя и след това споделят с цялата група (анонимно) на следващата сутрин. Заедно с тях преподавателят споделя и какви промени е направил в програмата в отговор на оценката на участниците.

2. В края на всеки ден се попълва кратък формуляр за оценка, резулта-тите се табулират от преподавателя и представят пред групата на следващата сутрин. Ако данните показват, че обучението върви добре, отделете няколко минути да отпразнувате това с участниците, ако нещата не вървят добре – тук е възможността да дискутирате пробле-мите и да стигнете до алтернативи заедно с участниците.

188

Преподавателите не бива да пренебрегват важността на събирането на информация от участниците за това как те усещат обучението по време на самото обучение. Такава непосредствена обратна информация дава на преподавателите възможност да правят в течение на самите занятия корекциите, които се окажат необходими и така да избегнат клопката да изпуснат нещо преди окончателната оценка на обучението.