애 프 트 리 개 안

The Concept and Application of Agile Project Management

2010년 한국 프로젝트 경영협회 심포지움(11/3) 발표자료

재 (Lee, Jae Wang)

PMP, Certified Scrum Master, CMMI심사원

Abstract

Taylor and Ford in the 1910s led to the "scientific management" for the entire industry from the

manufacturing spread of TQM Total Quality Management has been structured as a

management efficiency, such as 6-Sigma techniques were developed. SW development also

introduces the idea, such as CMMI and SPICE-based process management, management

practices have evolved. However, in recent years to increase the knowledge of workers in the

manufacturing process oriented management approach is under serious challenge. Business

performance or productivity will be varied depending on motivation, human relationship, job

involvement rather than simply putting a lot of time. Especially in the SW industry which is

depending on human resource, Creativity shouldn’t be forced to limited in traditional

management methods. Recently, Google and Apple, Cisco and global advanced companies

adopt a human relationship management. Their productivity and creativity in product

development has been successful by giving autonomy and motivation, enthusiasm and vision to

the employees. Human relationship management since the mid-1990s, appears as a new

paradigm so called “Agile process” in the field of SW development. Agile processes emphasis

on light, flexible and responding to changes immediately in the business environment step away

from traditional management approach which is the heavy and complicated process. In this

paper, agile project management concepts based on agile process and practices which is

applied to industry will be examined.

약

1910 에 러 포드가 주도한 “과학 경 리” 는 업에 산업에 산

TQM 라는 사 질 리 체계 었고 6 시그마 같 경

하 다. SW개 야도 러한 사상 도 하여 CMMI SPICE 같 프 스

리 심 리 식 진 해 다. 그러나 근에는 지식 동 가 러한

업 심 프 스 리 식 심각한 도 고 다. 들 단순 시간 많

한다고 하여 생산 나 사업 과가 아지는 것 아니라 동 여 간 계, 업 몰

도 등에 라 업 과가 달라지 다. 특 SW 야는 계 아닌 사람 심

다 보니 창 시 고 과 하 해 는 통 리

들 리해 는 니스 과 향상하는 한계가 수 에 없었다. 그러나 근

에 나 애플, 시스 등 해 진 업들 간 계 심 리 채택하여

직원들에게 과 동 여, 열 과 심어 생산 과 창 개 에

공하고 다. 러한 간 계 심 리 식 1990 애 (Agile) 프

스라는 새 운 러다 나타나 SW개 야에도 었다. 애 프 스는

통 리 식 가지고 는 겁고 복 한 것에 어나 가볍고 연한 프 스

시하 니스 변 에 각 할 수 는 사람 심 리 식에 고

다. 본 애 프 스 개 과 한 애 프 트 리 안 사

살펴보고 한다.

1.

1910 에 러 포드가 주도한 “과학 경 리” 는 업에 산업에 산

TQM 라는 사 질 리 체계 었고 6 시그마 같 경

하여 다. SW 야도 러한 사상 도 하여 Capability Maturity Model Integration(CMMI)

Software Process Improvement and Capability Determination(SPICE)과 같 프 스 심

리 식 진 해 다. 러한 프 스 심 리 특징 업 수행

식 찾아내어 하고 통계 리 하여 업공 통 함 생산 과

질 향상시키는 것 수 는 지난 100여 간 산업계에 리 산 어 다.

러한 업 식 프 트 리 야에도 아들여 커다란 과업 여러 개 업공

하게 나누어 원에게 할당하고 그 진척상 니 링하고 통 하는 업

식 나타났는 , 는 러에 해 시 태스크 심 리 여 라고 할 수

다. 그러나 러한 리 식 계 상태 어하고 통 하는 공 에 는

맞았 나 어 통 상 사람 는 R&D나 SW 개 야에 는 여러 가지

들 시 다. 그 것 간 계처럼 시간당 균 한 과

낸다는 것 가 하고 생산량 리하는 것 , 는 사람 심리 에 해 생

산 우 수 다는 간과한다는 것 매슬 우나 맥그리거 등 본주 경 학

들 지 아 다. [1] 특 러한 리 식 사람도 계처럼 시간에 하여

업 생산량 가할 것 라는 믿 가지게 만들었다. 지 도 많 업에 는 니

스 과 해 직원들에게 많 업시간 하고, 태스크 할당하 감

독하는 계 리 식 고수하고 다.

그러나 근에는 지식근 가 러한 리 식 심각한 도 고 다. 들

단순 시간 많 한다고 하여 생산 나 사업 과가 아지는 것 아니라 동

여 간 계, 업 몰 도 등에 라 업 과가 달라지 다. 특 R&D나 SW

개 야는 업과는 달리 계가 아닌 사람 심 어 창 하는 곳

다 보니 계 리 들 리해 는 니스 과 향상하는 한계가

수 에 없다. 지식 동 체 동과 달리 거나 여행하는 에 해지

, 규 고 통 하는 체 하에 는 과가 나아지지 않 다. [2] 21 도

업 라 할 수 는 나 애플, 시스 , 사우스웨스트 같 업들 계 리

신 간 계 심 리 채택하여 니스 과 욱 향상하고 는

들 리감독과 통 , 업 신 직원들에게 과 동 여, 열 과

심어 직원들 하여 연스런 몰 도하여 생산 과 창 개 에

공하고 다.

러한 간 계 심 리 식 1990 애 (Agile) 프 스라는 새 운

프 트 리 러다 통하여 SW개 야에도 것 단 다. 애 프

스는 Extreme Programming (XP), SCRUM, Lean, Adaptive Software Development (ASD) 등 다

양한 리 개 등 통 하는 하나 (movement))라고 할 수 는 통

리 개 가지고 는 겁고 복 한 프 스에 하여 가볍고 연한 프

스 하 생 었 나 계 리 식에 어나 간 계 심 상

강 하 니스 변 에 게 하고 고객 가 실 하는 리

식 하 다. 본 에 는 내에 진 복 개 식 라는 단순

한 프랙티스(Practices) 차원에 해 고 는 애 프 스에 한 편견 지 하고

하게 고 는 애 프 트 리 개 과 에 한 안 살펴보고

한다.

2. 애 프 트 리 개 등 경

애 (Agile) 우리말 “ 민한, 민첩한” 란 말 수 는 애 컨 트

하나 Craig & Bas는 Agile “경쟁 니스 경에 능동 하고 하

는 능 지향하는 가 (Value) 원리(Principle)” 라고 하고 단순한 프랙티스

차원 아니라 사고 식(mindset) 라는 것 강 하고 다. [3] 애 프 스가 프랙티스

라는 편견 것 내 개 에 해 리 아들여진 XP에 개 프랙티스가

지나 게 강 어 마 SW개 만 것처럼 식 향 크다고 생각한다.

하지만 SCRUM, Lean, ASD 등 프랙티스보다 원리나 사고 식 욱 하다고 얘 한다.

냐하 프 트 상 에 라 원리 해야지 특 프랙티스가 든 프 트에

하지 않 다.

또한 애 언 (Manifesto) ASD 창시 Highsmith는 Agility “ 게

변 하는 니스 경에 창 하는 능 ” 라고 하 다. 또한 그는 애

프 트 리에 해야 할 다 과 같 3가지 하 다. [4]

- 프 트 약 건( , , ) 시키 보다는 고객에게 가 달한다.

- 업(tasks) 리하 보다는 리 한다.

- 프 트 계 보다는 변 에 능동 한다.

애 언 에 도 같 맥락 아래 같 4가지 가 시하고 는 는

통 리에 강 하고 는 프 스나 보다는 간 계 과 게 변

하는 니스 경 극 수 하는 리 식 미한다. [6]

- 프 스 도 보다는 개 과 상 에 큰 가 다.

- 포 보다는 동 하는 프트웨어에 큰 가 다.

- 계약 상보다는 고객과 에 큰 가 다.

- 계 보다는 변 에 하는 것에 큰 가 다.

라 애 프 트 리는 “ 게 변 하는 니스 경에 창 하

고객에게 지 가 공하는 간 계 심 프 트 리 ” 라고 할

수 는 러한 리 식 등 경에는 크게 3가지 가 재한다고 생각한다.

첫 째 같 사항 주 변 하는 니스 경에 는 통

가지고 는 과 차에 해 개 하 에는 시간

에 동하는 SW 통하여 고객과 프 트 원들 지 상 신뢰 한

업 통한 해결 것 다. 통 신뢰 아야 하고 계약 심

규 프 트에 시 하다 보니 벽한 과 계 통하여 수행하는 순차

공 에 많 계산 재한다. 하지만 실 계에 는 벽한 사항

란 수가 없 고객 극 하는 것 산 아니라 동 하는 SW

므 , 계는 만들 한 과 재하는 것 지 그 체가 벽함

하는 상 아니다. 또한 계약 상, 변경통 등 통 프 트 리가 하는

차들 원들 상 신뢰 하에 는 그다지 한 미가 지 못하

었다.

째는 체 수 는 계 처럼 느껴지는 프 트 원들 상실감 다. 통

프 트 리에 는 업 하게 나누고 프 트 매니 가 할당하는 태

루어지는 는 프 트 원들에게 과 동 여 공하지 못하고 수동

업 수행하게 만들 쉽다. 통 에 프 트 매니 는 프 트 달

에 한 책 지고 프 트 끌 든 해결해야 하는 슈 맨 등 하

는 는 실 프 트 매니 에게 많 드 한 주게 , 한편

는 원들에게 업 에 한 동 여 직 만 도 하 가 다. 맥그리거가 얘 한 것

처럼 지식근 들 상 에게 고 아실 에 한 가 누 보다도 강하다.

런 사람들에게 업 계 하고 통 하는 공하지 못하 직 에 한 만 도가

어지게 리 과도한 한과 규 직원들 창 과 동 해하 쉽다.

째는 ISO 9000, CMMI 등 프 스 개 프 그램에 한 다. 들 프 그

램 직차원에 프 스 하고 통계 하여 지 개 해

나가는 것 특징 에 할 만해도 심사 하여 많 지 리산

하 다. 는 업에 공했 프 스 리 식과 계약 상 심 규

프 트 리 에 한 것 다. 는 러한 지 리산 프

트 원들에게는 본연 과는 다 게 업 드 하여 한 지 리

식 하게 계 가 었다고 생각한다. 또한 프 스 시한 리 사

람 개 역량보다는 프 스만 강 어, 사람도 체할 수 는 계

처럼 하고 통 하는 식 하 다. 공 한 직도 많 지

만 프 트 상 고 하지 않고 리하게 한 곳에 는 많 가 도 한

것 단 다. 프 스는 보 에게는 가 드 수 지만 숙

에게는 창 과 생산 해하는 가 수 다.

3. 애 프 트 리 안

내에 고 는 애 프 스는 많 단순한 프랙티스( 진 개 ,

스트 동 , 어 프 그래 등) 심 도 루어지고 직차원 변 는

처럼 루어지지 못하는 것 단 다. 는 들도 프랙티스 차원

과 과 시하는 그 애 프 스 근본 원리 가

하는 는 미 하다는 단 다. 많 애 가들 애 프 스

공 시키 해 는 경 과 직원들 식변 직 , 보상체계 등

변 가 수 어야 한다는 것 지 하고 다. [5] 애 가 마 크 도

계 심 에 애 프 트뿐만 아니라 개

직과 상 리 에게 향 주 에 다 직과 업 식, 상 리 보고,

프 트 리, 원 리 에 해야 한다고 말하고 다.[6] 필 는 본

에 애 프 스에 한 프 트 리 SW개 R&D 직에

공 도 하 해 필 한 변 들과 안 시하고 한다.

우 첫 째 프 트 수행 는 산 아닌 가 (Value) 심 해야

한다. 지 지 수행 다수 IT 프 트 보 통 에 근거하여 량

산 만드는 것 마 당연한 것처럼 여겨 다. 들 직내

프 스에 한 수 보시스 감리 하여 만들어 실 개 나

고객에게는 별 지 않는 것들 많았다. 그래 프 트 항상 필 한

만드는 것에 하여 평 해 것 실 생산 해하는 하 도

하 다. 가 심 란 실 고객 나 개 에게 필 한 가 에 하여

프 트 수행하는 것 말한다. 고객에게는 필 능 담겨 는 (SW)만 가 가

지 산 들 가 가지는 것 아니 개 에게도 산 개 하

한 수단 지 그 체가 아니 다. 라 미 한 경험 는

프 트 에게는 필 한 산 만 하여 업하는 것 보다 신에

리 공하는 것 고객에게 욱 가 가 수 다.

러한 가 심 개 식 실천하 해 는 프 트에 수행 고 는

, 계, 순차 진행 는 폭포수 식에 어나 진 복

개 하는 식 는 것 필 하다. 들어 고객에게 가 가 는 능들

폭포수 사 하여 1 에 걸쳐 개 한다 그 능 시 에 가

그 능 사 하 해 고객 한참 다 야 한다. 런 식

변 하는 사항 시 하게 수 해 에 해야 하는 니스 경에는

합하지 않다고 할 수 다.

째 프 트 공에 하여 프 트 매니 가 아닌 프 트 책 지는 것

식 루어 야 한다. 통 프 트 프 트 매니 능 리

지시 는 숙해 업 계 하 보다는 리 업

할당 고 지키 해 해야 한다. 런 리 식에 는 계 지 않

(WBS에 없는) 업 생하 그 누 도 하지 않 는 경향 어 업 간에 사각지

가 생하 쉬우 , 원들 맡 만 하 고 하지 스스 찾아 하는 것

거 생각할 수가 없다. 또한 매니 가 원에게 업 할당하 해 는 수행업

원 능 해하여야 하는 프 트 에 것 해하 는 쉽지 않 것

실 다.

엇보다도 지시 통 는 하에 는 원들 수동 쉬우 스스 엇

하겠다는 동 여가 지 않는다. 그러므 변 하는 니스 경에 게 하

해 는 프 트 통 가지는 다 능(Cross-functional) 는

것 필 하다. 프 트 책 진다는 것 프 트 매니 가 업 할당하는 것 아

니라, 원들 스스 가 업 계 하고 통 하 변 에 하는 하나 직체

움직 다는 것 다. 직 리 가 하나 Katzenbach는 그 “The

Wisdom of Teams “에 과 건 상 보 능 보 한 수 원, 공동

과 업 수행 , 공통 근 , 공동책 감 등 술한 다. [7]

다양한 업 수행할 수 는 사람들 참여해야 할 수가 상 신뢰

동 신에 한 공동 책 감 통하여 원간에 업 어나야 업 사

각지 가 없어지고 새 운 슈에 게 할 수 다. 러한 프

트 처 에는 동스러울 수 지만 시간 지날수 스스 규 만들 업

통 해 나간다. 원들 계 한 업 에 하여 동 여 책 감 느끼

게 극 취감 나 직 만 통하여 생산 향상 수가 다.

째 프 트 매니 역할 지시 통 심 리 에 간 계 심

리 변 어야 한다. IBM CEO 미사 는 “지시 통 식 직 스피드

연 해하는 ”라고 지 한 는 통 에 프 트 매니 는

원에게 업 할당하고 통 하 프 트 달 에 하여 책 지는 막 한

역할 수행해 다. 그러나 한편 는 그러한 한 못지않게 공에 한 책 감 커 ,

많 프 트 매니 하여 극심한 스트 스에 시달리게 만든 것도 사실 다. 프 트

에 한 든 통 한 매니 가 갖다 보니 그 역량에 라 프 트 가

달라지게 므 , 원들 상 책 감 게 느끼었다.

하지만 애 프 트 리에 는 상 프 트 매니 가 통 한 가 가 는 변

하는 프 트 상 에 할 수가 없 므 프 트 매니 는 과

낼 수 도 나 진 (Facilitator), 시 드는(Servant) 리 역할 는 것

다. 시 드는(Servant) 리 는 그린리프(Greenleaf)가 말한 것처럼 과 원들간

견 하 업 수행 원 할 수 게끔 원들에게 간 아끼지

않는 리 말한다. [8] Katzenbach는 과 리 역할 다 과 같 하고 다.

- 원들과 통하여 하고 미 게 한다.

- 원 업 수행결과에 하여 주 피드 공한다.

- 프 트 업 에 몰 할 수 도 신감 고양시킨다.

- 원들 능 향상 도 한다.

- 타 계 원 업 수행 애 거한다.

- 업 수행 보에 한 공개 원간 보 공 한다.

- 가능한 한 많 시간 함께 보낸다.

- 원들과 동등한 실 업 수행한다.

리 리

리 역할 지시/감독, 하향 , 진 , 후원

개 역할 • 업 수행

• 개 심 업

• 단 능 수행

• 복 숙

• 보통

• 견 해결

• 심 업 수행과 업

• 다 능 수행

• 지 학습

• 보개 과 공

생산 개별 생산 합 하 개별 생산 합 상

리 쉽 ,지도 참여 , 수평

[팀 관리와 팀 리딩의 차이]

SCRUM에 도 끄는 스크럼 마스 (Scrum Master) 역할 Katzenbach가 시한 역

할과 사하게 하고 ASD에 도 프 트 리 역할 한 한 리

역할 가야 한다고 주 한다. 내 살펴보 엔지니어링 동에 한 내

거 없 주 사 진 하고 업 에 몰 할 수 도 여건

지원하는 맞 어 는 것 볼 수 는 는 PMBOK에 시하는 프

트 매니 역할과는 사 다 다고 할 수 다. 통 직에 는 업 술, 프

트 리 등 여러 가지 능 겸 한 매니 찾거나 양 하 고 많 울 고는

나 감스럽게도 그 게 공 지는 못한 것 같다. 업 술 그리고 프 트

리는 각 스킬과 경험 필 하 에 양립하 어 다.

째 직에 는 계 리 에 어나 간 심 리 하는 사고

필 하다. 통 에 는 직원 생산 에 한다고 생각

하여 개 능 어 는 과업 할당하고 많 업 시간 하도 하는

것 다. 그러나 지식근 는 근 시간 래한다고 해 생산 나아지는 것

아니 그 에 얼마나 식 가지고 책 감 게 하느냐에 라 달라진다고 피

드러커는 말한다. [9] 체 업 해야 할 업 하게 해 어 매뉴얼만

라 하 나 지식 업 엇 한다는 것 근 스스 단해야 하 에 에

한 열 과 동 여가 지 않 상태에 근 시간만 늘 다고 해 결 과가 나아지

지 않는다. 그래 프 트 매니 한 역할 하나가 프 트 에게 열 생

도 웍 향상시키는 것 다. 프 트에 수행 는 것처럼 단순 근 시간

연 시키거나 개 생 에 압 주는 행 는 생산 하 다는 것 식해야

한다. [10]

또한 많 리 들 극 라는 개 아래 직원 능 100% 하 고 개

능 (Capability) 어 는 과업 할당하는 것 다. 하지만 Queuing 에

계든 사람 든 본 능 어 는 할당 처리 도가 느

지는 상 생 다. [11] [12] 는 마 CPU 한계 량에 도달하 에 처리 도가

느 지는 것과 같 상 다. 어느 도 도 과업 할당 근 에게 취감

느끼게 해 수 는 극 수 지만 실 과업할당 업 도

하시키고 실 그 과업 욱 느리게 만들 수가 다. 미하 는 근 생

산 향상 하여 몰 강 하 는 그에 어느 도 도 과업

몰 도할 수 나 실 가능한 과업할당 몰 해한다고 얘 하고 다.

[13] 직원들에 한 심한 통하여 직원들 진심 겁게 하도

함 직 과도 고 과 개 생 균 하고 시스 애플

등 21 우량 업들 퇴근, 집 근 , 과감한 한 과 웍, 상 신뢰

탕 게 변 하는 시 경에 민첩하게 하여 강 하고 다. [14] 처

럼 간 심 경 철학 변 하는 니스 경에 직원들 스스 변 하고 하

게 만드는 원동 는 것 다.

다 째 프 트 약 건( , , )에 한 건 만

아니라 질 고 프 트 가 하여 약 건 하는

사고 식 필 하다. IT 리 사 하나 Standish Group 매

프 트 공 실 통계 하여 하고 는 그 프 트

, 수 다. 계 수하 프 트 공 고 어 실 보는

것 다. 들어 어 프 트가 에 한 , 수하 개

하 는 고객 거 사 하지 않는다 공한 프 트라고 할 수 ?

타 타닉 라는 는 원래 과 훨씬 과하 는 도 시 에 큰 공

거 었다. 것 실 라고 할 수 ? 사실 사항 하지 않 상태에 한

개 과 실 없 는 경 가 한 단순한 에 과하다.

다나 사항 주 변 한다 과 지키는 것 실 가능하

가 가 없 수도 다. [15]

통 에 는 늦게 가시 다보니 항상 프 트 후 에 사항

변경 량 생 는 게 , 과 수하 도 어 울뿐 러 질

욱 생각하 어 운 것 실 다. 그 다 사항 실하고 과

고 어 는 프 트에 에 한 만 시키 하여 질 생하는

것 고객에게 가 가 는 행동 수 ? 고객 신 필 하는 능

가능한 리 니스에 하고 한다. 그런 질 뒷 지 않 그것

역 과 가 개 시스 에 실망하고 사 하지 않 수도 다. 라 에

한 든 만 시키 하여 질 생하는 것 가 는 동 라 할 수 없

것 다. Standish Group 짐 슨 시스 능 64%가 거 사 지

않는다는 사실 견하고 생산 향상 해 는 필 하지 않는 능 개 하지 않는

것 라고 얘 한 다. [16] 그래 프 트 고객에게 가 가 는 능

우 하여 개 하고 프 트 약 건( , , ) 하는 것 필 하다.

직에 나 경 과 합 어 프 트가 시 므 결

하는 것 다. 그런 많 사람들 프 트 “ ” “ 업량”

동하고 다. 는 그야말 업 수행하는 역 얘 하는 것 고 업량 그

안에 포함 동들 말한다. 그런 업량 같 개 보고

안에 는 든 업량 마 다 수행해야 하는 것처럼 생각한다. 사항

하지 않 상태에 는 상 수 업 역 술한 항 지 그것 어 지

상 할 것 지에 한 업량 해지지 않 것 다. 업량 항 에 라 5

수도 고 10 수도 다. 는 프 트 에 것 아니 나 ,

질 등 다 약 건들과 하 균 찾아야 하는 것 다.

4. 결

본 에 는 애 프 스에 한 프 트 리 직에 공 도 하

해 필 한 변 들 애 프 스 원리에 근거하여 살펴보았다. 애

프 스에는 Lean Thinking, Queuing , 약 , 직 리 , 게 , 경험 통

등 다양한 원리가 프랙티스에 담겨 들 공 하 해 는 변에

는 애 프 스 원리 해하는 것 엇보다 하다. 과거에 도 하

ISO, SPICE, CMMI 등 업계 마킹 통한 질향상 프 그램들도 단순한 프랙티스

도 하여 하는 것보다 원리 해하고 직에 한 프 스 만드는 것

했 것처럼 애 프 스도 그 원리 해하고 직상 에 맞 어 재창 하는

필 하다.

한편 애 프 스는 프 트 과 동 여, 열 과 등 간 계 심

리 식 실천함 러 후에 거 든 산업 지 해 계 사고 식 ,

같 지식 심 사 에 는 하지 않다는 것 하는 많 공헌

하 다고 생각하 러한 애 프 스 도 통하여 IT업계에 간 심 리 식

착 고 직 만 통한 프 트 질 생산 향상 수 다고 단 다.

마지막 애 프 스 또한, SW 프 트 에 한 “Silver Bullet” 아니 든

프 트에 할 수 는 것도 아니다. 프 트는 상 에 라 통 나

애 등 다양한 들 색 어 는 것 필 하 프 트 매니 는

고 리고 리 에 한 지 연 업 개 , 트 리 쉽 질

갖 도 하는 동 애 프 트 리 공 수행하는 도움 다고

할 수 것 다.

4. 참고 헌

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