健康 财富 职业

未来的人力资源管理 建立起雇主与雇员间的桥梁

2

为人力资源敲响警钟

在参与该研究的组织中，有85%认为他们的人才管理

项目和政策需要进行改革。即使对最资深的专业人

士而言，应对这种变化都将会是一个挑战，并且只有

在高层人员的支持下才能得以实现。仅有4%的受访

人力资源专业人士表明，人力资源在他们所在的组

织中被视为战略性的业务合作伙伴，推进改革是前

所未有得紧迫。与此同时该研究还显示，即使是对

当前所在组织感到满意的雇员，也依然表示他们正

在认真考虑在未来12个月内的去留。潜在因素包括

缺少发展、流程过时和对经理角色的不满等所有人

力资源可发挥至关重要作用的领域。人力资源改革

当前已是刻不容缓。

2016年将会是相对乐观的一年，然而很多组织仍然

面临很多未来的不确定因素。自动化、数字化和全

球化所导致的地缘政治阻力、欧洲的不稳定、亚洲

经济的放缓和可能出现的工作干扰，均为我们敲响

了警钟。显然，未来将不再是过去的延续。人才管理

仍旧是管理层关注的问题，因此在这场风暴中，人力

资源管理者将被推到风口浪尖上。职场正经历着巨

大的转变，包括员工队伍的构成、驱动业务业绩的

技术以及可能推动未来发展的人才库。这些转变需

要我们用新的视角去看待人才发展问题——重新审

视我们是如何看待工作本质、雇用概念，以及如何

建立繁荣的劳动力市场。在这个以个体为中心的时

代，雇员对于工作地点、工作时间以及工作方式有着

比以往任何时候都要多的选择。他们提出了新的价

值主张，即需要为其提供更多职业支持，在管理自身

工作和学习技能方面提供更大的灵活性。那么，雇主

是否能应对这样的挑战呢？

为寻求答案，美世收集了雇主和雇员关于“是什么驱

动着当今员工队伍”以及“各组织如何应对”方面的

观点。共有来自15个国家的超过1,730名人力资源领

导者和4,500名雇员参与了回答。最终结果整合在美

世的“2016全球人才趋势”研究中，该研究突出了当

前职场中的问题并指出需要迫切关注的优先事项。

未来的人力资源管理 建立起雇主与雇员间的桥梁

该研究通过雇员之声这一独特视角，引出当

今雇员的新需求与人力资源所采取的行动

措施之间的潜在差距。

3

根据世界各地人力资源专业人士的意见，以下是预计将在2016年对他们的人才管理优先事项产生最重要影响的主要劳动

力趋势：

该调查中，十分之九的受访雇主预测在2016年，人才竞争

激烈程度将进一步增长——而超过三分之一的受访雇主

预计人才竞争增长将十分显著（见图1）。

人才稀缺和新兴经济体日益激烈的人才竞争

由于雇主需要寻求他们所需的人才来推动经济增长，因此，

世界上大部分地区的经济增长放缓和工作人口萎缩 ，导

致了这个问题的产生。然而，造成该困境的原因不仅仅是

由于缺乏可用的人才——在今天，许多国家的失业率仍然

居高不下。相反，造成该问题的原因在于，在需要推进竞

争优势和取得业务成果时，这些岗位缺乏合适的人才。

趋向顶尖人才：主要挑战

1 http://www.wsj.com/articles/how-demographics-rule-the-global-economy-1448203724 2 作为未来工作全球议程委员会的顾问，美世促进了题为《未来的工作》的世界经济论坛报告形成。报告全文可在以下网站查阅： http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf.

在该研究中，无论是来自成熟市场还是新兴市场的雇主，

均表示他们面临着这些关键技能人才的短缺。然而，担忧

的程度每个地区都不一样。亚洲（香港和日本尤为显著）、

南非以及美国最为担忧人才稀缺带来的影响。

相反地，大多数欧洲企业对于获得所需的人才这一方面都

比较乐观，他们当中仅有百分之十的企业对2016年人才稀

缺表示担忧。该地区的经济增长放缓导致了较低的离职率，

这犹如一把双刃剑。另一方面，我们正处于“停滞不前”的

阶段，在这个阶段当中，有四分之一的雇员即使对雇主不满，

也还是会留在雇主处工作——潜在因素是缺乏外部机会。

图1

2016人才竞争展望*

56%

35%

10%人才竞争无增长

人才竞争有所增长

人才竞争显著增长

*由于四舍五入，比例合计可能不是100

世界经济论坛的《未来的工作》报告预计，

我们目前视为核心的技能，有超过三分之一

到2020年都将改变。2

4

利用日益全球化、多元化和多年龄层化的

人才库

参与调查的雇主都明白，他们的人才策略日益依赖于其

对全球不同性别、年龄、种族和背景的人才的利用能力。

在日益激烈的人才和人才稀缺竞争中，受访的HR所选择

的接下来一年内可能影响其人才优先事项的劳动力趋势

中，“有效利用多元化人才”的能力居于第三位，位居第一

和第二的分别是日益激烈的人才竞争以及人才稀缺。管

理多年龄层化的员工队伍和在世界各地搜寻人才也位居

榜单前列（见图2）。而居于榜单末尾的则是“临时劳动

力”以及“机器学习和机器人学”，这些都是新兴趋势，但

这些趋势似乎对大多数组织的人才议程尚未有很大的影

响力。

2 0 16人力资源议程

这些是直接影响组织未来一年人才管理优先事项的劳动

力趋势。以下是通过本研究以及经过咨询美世在世界各地

的人才专业人士后确定的5项优先事项。这些是组织和市

场的一致意见。好消息是，企业都将精力集中在正确地方，

而令人担忧的是，我们要做的还很多。

利用日益多元化的人才库需要相关数据来帮助组织了解

他们的人才流动。组织认可数据的影响力，将“大数据管

理”列为影响今年人才优先事项趋势的第四位。预测模

型能识别影响升职、留任以及雇用等的驱动因素，组织可

以依此制定投资计划，也为管理层掌握潜在的辞职者提

供了一个早期预警。

图2

影响人才优先事项的主要劳动力趋势

1 新兴经济体日益激烈的人才竞争

2 人才稀缺

3 利用日益多元化的人才库

4 大数据管理

5 多年龄层化的员工队伍

6 全球性搜寻（在全世界范围内雇用人才）创造

令人瞩目的职业生涯

重新定义

人力资源的价值

简化

人才管理流程

构建

多元化的人才库

接受

新的工作方式

5

6

82%的组织表示，他们计划增加从内部提拔的人才，诚然，发展人才是其优先

事项。但遗憾的是，目前发展人才的方法还远远不足。全球只有四分之一的雇

员认为他们所在的组织已采取充分措施，使他们的技能与工作匹配，而近三

分之一雇员表示雇主做的很少甚至没有采取什么措施。同样地，只有25%的企

业强烈表示他们具备健全的方法识别有潜力的雇员。此外，认为人才属于某

个经理或部门而非组织——这种根深蒂固的观点也抑制了组织在内部建立自

己的人才资本的能力。

虽然重点放在“发展”而非“购进”上，但在2016年，企业仍未放弃外部市场。

超过半数的企业计划增加其人才招募活动，而五分之二的企业希望增加更多

的合同工或临时工（见图3）

优先事项#1: 构建多元化的人才库

地区差异

当我们提问有关组织在人才库

和人才渠道方面的实力时，巴西

和墨西哥的雇主和雇员的契合

度最高，达到六分之五。

美世的《领导力实践》研究突出

了拉丁美洲在领导力发展这一

方面做得比较成熟。3同时，美世

在《女性崛起之时》 报告中表

明，拉丁美洲是唯一一个在未

来十年内可能达到或者超过性

别平等专业水准的地区4。

在发展前景方面，

我的企业让我很失望。

图3

发展、购进和借用

增长 减少无变化 不清楚

借用——以合同工或临时工的方式聘用人才

40 1343 4

购进——从外部人才库 57 1130 2

发展——重点放在从内部发展和提拔人才 82 414 1

*所有数值以%形式显示。由于四舍五入，比例合计可能不是100。

3 美世（2014）《2014年拉丁美洲领导力实践研究报告》（白皮书） 4 http://www.mercer.com/our-thinking/when-women-thrive.html

认为人才属于某个经理或部门而非组织——这种根深蒂固的观点抑制了组织在内部培养人才的能力。

我们今年的重点将在发

展人才而不是购进人才。

7

7

企业在发展人才这一要务上并无成效。当雇员被问及“企业在提升工作经验

方面能为他们做什么”时，他们回答“更多/更好的培训”的可能性是其他答

案的三倍。

工作干扰带来所需技能的变化

在“哪些技能在未来12个月内需求最大”这个问题上，雇员和雇主的意见大

都一致。激励型领导力和员工辅导位居榜首，此外还有分析技能、创新能力

和培养全球思维（见图4）。去年，数字化和文化是许多企业重点关注的领域。

我们预计在2016年，这两个领域仍将是重点关注所在，此外还有指导和以创

新思维解决问题的能力。培养这些不断变化的技能不仅仅需要理论知识，还

需要付诸应用和大量实践。如果这是人才发展上的新议程，很明显，组织需

要采用更多经验性方法来发展技能，而不仅仅是采用传统课堂教学或在线教

学的方法。

地区差异

在意大利和中国，超过80%的雇

员认为其所属的组织没有采取

充分措施使他们的技能与工作

相匹配。

相对与全球的雇员（58%）而言，

欧洲的雇员（51%）最不可能认

为他们的领导者正参与到支持

发展计划。

与其他成熟的市场相比较而言，

澳大利亚和加拿大的雇主更注

重在新兴经济体中培养地区领

导者。

拉丁美洲的组织在对于他们培

养地区领导者的能力方面表现

得更自信——73%的组织表明他

们将这种能力当做一种优势。

在意大利企业中，“全球性思

维”在所需技能中排名第一，而

在中国和日本企业中则位列第

二。而榜单末尾，包括南非、墨

西哥、澳大利亚和美国这些国家

则认为业务成功比全球性思维

更重要。

新的工作方式的其中一部分是让高层领导者和部门经理对发展负责，而不仅

仅是只知道结果。虽然74%的企业认为他们的领导者正参与到支持发展的计

划，但只有58%的雇员同意这一观点。

图4

所需技能

雇员回答 组织回答

分析技能 领导力/激励型领导力41% 43%

指导/人才发展 指导/人才发展37% 40%

思维转变和成长型思维 分析技能36% 34%

领导力/激励型领导力 设计思维/创新能力36% 33%

设计思维/创新能力 全球性思维36% 31%

8

组织可以在建立多元化人才渠道方面做得更多

全球62%的组织认为在新兴经济中培养当地领导者是一

种优势。在2014年，美世的《领导力实践》研究发现仅有

47%的企业有本地化战略。这表明了自2014年起出现了的

稳定改善。5虽然企业越来越重视包容文化的重要性，但

在受访的雇主中，强烈认为他们的企业正致力于创建多

元化员工队伍，以及认为他们的领导要负责吸引和支持

多元化团队建设的比例不超过三分之一。

未来女性人才梯队岌岌可危

薪酬对等讨论和董事会成员多元化获得媒体的广泛关注，

性别多样性同样成了一个热门话题。除美国外，超过一半

受访雇员认为他们的组织在培养女性领导者方面尚未取

得足够进展。基于全球600多家组织的数据，美世的《女

性崛起之时》调研发现女性代表人数随着岗位级别的上

升而下降。从下面的内部劳动力市场®（ILM）示意图（见

图5）可以看出，全球经理职位中女性占33%，高级经理职

位中女性占26%，高管职位中女性仅占20%。

除了表明目前的员工队伍外，内部劳动力市场（ILM）示意

图还展示了进入员工队伍的女性员工人数和男性员工人

数，通过企业等级制度晋升的人数，以及在不同岗位级

别最终离职的人数。上面的示意图表明了全球的企业越

来越重视聘用和提拔行政级别的女性员工，但在企业其

他岗位级别女性员工的留任和建立可持续的通道方面所

做的努力严重不足。

确定如何加速关键人群的发展是雇主的首要重点任务，

同时也是一项难以完成的重点任务。而国际外派既是员

工十分渴望的培养方式，又能够帮助打造管理者的敏锐

技能和全球视野。过去，外派是高级领导者的专属权利，

但我们目前可以看到越来越多实现人员流动的创新性途

径，包括短期外派和发展性雇用，通过职业岗位流动快

速培养组织能力。6.

5 Mercer. (2014). 《领导力时间研究报告》（白皮书）。 6 https://www.imercer.com/products/WorldwideIAPP.aspx

世界经济论坛（WEF）的《未来的工作》报

告指出，考虑到工作岗位类型逐渐减少以

及当今存在的性别偏见，女性在劳动力市

场干扰方面受到的负面影响会比男性的

大。

49% 5 1 %

38% 62%

33% 67%

26% 74%

20% 80%

女性 7% 男性 6%

一般代表人数和员工晋升总比例岗位级别 聘用员工 离职员工

女性 8% 男性 7%

女性 7% 男性 6%

女性 5% 男性 5%

总代表人数比例：女性38% 男性62%

高管女性：9%

男性：6% 女性：10%

男性：8%

女性：8%

男性：7%

女性：8%

男性：9%

女性：8%

男性：9%

女性：9%

男性：10%

女性：14%

男性：14%

女性：18%

男性：21%

女性：12%

男性：12%

女性：15%

男性：17%

高级经理

经理

专业人员

后勤支持人员

图5

一般组织的内部劳动力市场（ILM）示意图

说明：此内部劳动力市场（ILM）示意图反映的是350家参与调研的组织的一般代表人数和人才流动。

9

• 运用分析法来改善每一位属于关键雇员人群的人才流

动。首先根据背景，技能和流动情况，判断目前拥有的

人才。然后确定在不同时间范围（短期/中期/长期）内

的未来人才需求。识别不匹配之处并运用因果模型来

确定干预措施为人才供给带来的好处。一旦选好要实

施的干预措施，就运用分析法来追踪进展和调整模型。

• 拓宽关于内部劳动力市场的传统观念，摒弃“工资

单上的人”这种狭隘定义，转变为一种更为广泛的定

义——“人才生态系统”，包括由厂商、合作伙伴和供应

商以及由自由职业、众包或甚至与竞争对手有合作伙

伴关系的人才所组成的人才库7。您还可以将现有雇员

和在您的招募工作中落选的候选人视为延伸人才库的

一部分。技术创新改变了我们对再就业的看法，让我们

能够和每位与组织有接触的人员保持联系。

专注于执行：建立多元化的人才库

员工队伍的塑造存在许多的内部和外部因素。如果对这些内、外部因素置之不理，人才库的人员组合、数量和质量将

会波动不定，且会偏离企业需求。

• 帮助企业领导者在人才搜寻方面进行创新。例如，着眼

于从工作已降格或已退休的员工中获得兼职型人才输

入，或着眼于从过剩劳动力地区获得远程人才输入，通

过虚拟团队安排他们也可为企业做出贡献。这类做法

存在的部分挑战是，需确保不仅能拥有不断革新的实

践，还需将这些不断革新的实践很好地传达给员工队

伍，并确保消除内部流动障碍。

• 在员工队伍结构中建立敏捷性。雇员想要通过各种各

样的短期经历来发展其技能组合，企业需要以不同的

方式思考如何可持续地为他们提供这种短期经历并带

来影响。需要着眼的方面包括员工队伍的结构、职业

管理实践和岗位流动安排。能够推动创新和发展的新

型员工能力，如用数据说话的能力、管理多元化员工队

伍的能力，以及采用设计思维的技能。

自由职业者的崛起

临时工越来越多，这一趋势预计会进一步影响到人才优

先事项，带来雇用和管理流动性更大的员工队伍方面的

挑战。半永久性员工、临时工和网络工作者（通常分布在

世界各地）均是这一新型人才生态系统的组成部分，他们

要求对“工作是什么”以及“作为一名雇员意味着什么”

进行重新定义。为改善人才库的发展，组织需要持续洞察

他们经常变化的员工队伍、关键技能和人才流动。

推动这项工作需要的是让组织能真正了解人才的人口统

计数据，如性别、年龄、种族和雇佣关系（兼职、全职和临

时）。人才流动是一项重大的问题，不仅仅需要确保没有

被忽视的人群，还需要制定差异化策略来培养和提升人

才，以及做出什么措施会对晋升、留任和雇用造成影响。

只有运用数据来推动洞察力和干预措施时，组织才会在

人才发展上取得进展。

7美世（2015）。《人才生态系统：管理关键能力，获得竞争优势》（观点性论文）。

9

10

员工队伍的人口统计数据在不断变化，雇员期望从他们

雇主那里获得的“待遇”也是如此。千禧一代是目前员工

队伍中的主力军，在美国员工中8占到三分之一，到2020年，

在全球员工队伍中将占到一半。9因此，与他们稍微年长

的同事相比，这一年龄层的员工会更多地想办法，让工作

与各种不同的生活模式相适应。他们需要更具灵活性和

自主性的工作环境，还需要经理给出更加全面的建议，以

及更多针对他们的薪酬和福利而量身定制的解决方案。

考虑到这些变化，倾听和回应雇员的需求变得前所未有

的重要。关于弹性工作实践的有个很好的例子——三分

之二的雇主认为他们的弹性工作实践可支持雇员的生产

力，但仅有一半的受访雇员表明企业允许实行弹性工作

时间表，且不超过五分之二的雇员表明他们能够远程工

作。这可能表明一个真实存在的不协调之处——现存政

策不再满足需求或没有根据地区差异进行调整。还有可

能的情况是，虽然存在计划，但组织错失了向雇员有效传

达和推广这些计划存在的机会。不管怎样，这都强调了一

个机会，以便缩小我们目前如何工作与雇员想要如何工作

之间的差距。

优先事项 # 2： 接受新的工作方式

8http://www.pewresearch.org/fact-tank/2015/05/11/millennials-surpass-gen-xers-as-the-largest-generation-in-u-s-labor-force/ 9http://www.catalyst.org/knowledge/generations-demographic-trends-population-and-workforce 10美世。（2016）。《薪酬话语权》（观点性论文）

我的经理不擅长提供我

所需的用于改善绩效的

方法、指导和支持。

就薪酬策略而言，“雇员之声”同样会带来组织和社会方

面的影响。接近一半的组织表明他们计划在明年对高管

的薪酬做出改变。此外，三分之二的企业已使高管薪酬

和股东总回报相一致，或正计划在未来12个月采取这一

措施。在薪酬方面，我们肯定是朝着更均衡、更透明的方

向走的10.

辅导能力是未来十二

个月内经理最需要的

三项技能之一。

透明化这一主题不仅仅在高管级别表现明显。对于职业

通道和所得薪酬的轨迹，各个岗位级别的雇员都要求透

明度更高、灵活性更强。在如今容易获取信息的氛围下，

雇员期望的不仅仅是工资结算说明。

雇员期望薪酬和福利能够更有弹性，以及

更量身定制的解决方案。

11

11

相反，他们想要了解工资幅度，以及长期而言，不同的职业动向可能会在薪资

方面产生何种结果。目前，66%的组织认为自己在工资信息方面是透明的，但

仅有50%的雇员同意这一观点。对于拥有有竞争力的薪酬实践但可能尚未有

效传达这些实践做法的组织而言，这是一项容易实现的目标。

个性化薪酬

在意大利、墨西哥和中国，薪酬细分是一种惯常的做法。这些地区超过80%

的组织会针对关键细分点（如高潜力）实行薪酬差异化。在经济紧缩的氛围

下，组织也在将目光投向用非现金奖励来激励雇员——一项满足千禧一代对

即时认可型需求的举措。接近80%的企业表示他们采用总薪酬的方法来体现

正式认可，拉丁美洲（91%）和亚洲（89%）采取这一做法的企业更多——此外，

超过一半的企业计划今年开始把重点放在非货币形式的赏识。技术正在快速

改变这一格局，使灵活的总薪酬实践得以实现。企业正在融合保险和福利支

出，使得个人能够在如何花费这些货币形式的福利这一问题上做出直接选择，

例如购买更多带薪休假。有了能够灵活变动的选择，总薪酬可根据个人岗位

级别进行量身定制。

经理在塑造雇员经历方面起着决定性作用

对雇员来说，公平、有竞争力的薪酬固然重要，但作为一个个体而得到重视

和信任并有机会为企业做出贡献同样重要。很明显，这将经理置于“价值主

张”方程式的中心。实际上，就经理提供资源以做好工作方面的能力、经理指

导和支持雇员的技能、以及经理帮助雇员改善绩效方面的能力而言，大多数

雇员对其经理的评价为C级或以下（见图6）。因此，指导能力是未来十二个月

内经理最需要的三项技能之一，也就不足为奇。

薪酬透明化方面的差异

墨西哥、巴西和印度的雇主和雇员

均认为他们的组织在薪酬方面比

其他国家地区透明。

法国在这一问题上的观点上分歧

最大，90%的雇主认为其组织的薪

酬实践是透明的，但仅有60%的雇

员同意这一观点。

与43%的婴儿潮一代的同事相比较

而言，57%的千禧一代认为他们所

属组织的薪酬是透明的。

地区差异

瑞典、法国和意大利的雇员对他

们经理提供支持的能力感到最不

满意。

在亚洲，弹性工作时间表的需求

和流行度最低，与全球46%的组织

相比较而言，这一地区仅有38%的

组织表明会改善他们的工作现状。

12

有趣的是，在这项研究中，就雇员最重视的是什么而言，按年龄层划分比按文化划分的差别更小。下列地区/ 国家的

经理可运用这张热图来指导其与雇员的对话交流，其中可将重点放在被雇员评为改善其工作现状最重要的方面（见

图7红色处）。.

图7

雇员考虑的优先事项——按国家划分

全球 美国 加拿大 巴西 墨西哥 法国 意大利 英国 德国 瑞典 中国 新加坡 日本 南非澳大

利亚印度

更多/更好的培训机会

提高工资

灵活的工作实践

可提供支持的经理

更多带薪休假或额外

的假期

更多自主性

更好的指定的工作环境

可拓展我的能力的经理

更多职责

更实事求是/更好地分

配工作量

重要 不是很重要 不重要

图6

雇员对关键人才实践的评价：从A级到F级*

F–非常差

*所有数值以%形式显示。由于四舍五入，比例合计可能不是100。

D–较差 C–般 B–较好 N–不清楚A–非常好

我和团队成员的关系

我的求职/雇佣经历

我的在职经历

我的工作量/工作小时数

我的经理为我提供高效完成工作

我的经理帮助我提升整体水平的技能

我的经理在指导、支持和培养我方面的技能

我与人力资源在福利问题和信息请求方面的经历

我的薪酬

2 4 33 2040 2

2 5 42 1434 4

3 10 41 1231 3

4 9 42 1330

6 12 40 1229 2

6 13 39 1229 2

7 13 38 1130 2

6 12 45 924 4

5 15 44 827

9 16 41 823 3向我描述职业通道的选择

1

1

13

• 传达明确的雇员价值主张。从基础开始构建员工价值

主张（EVP），把重点放在一些常见的术语（如“灵活性”

以及“远程工作”）对您员工队伍的组成以及在不同的

文化中究竟意味着什么。通过将重点放在已证明有影

响力的干预措施上（如针对女性的财政福利）11，满足

特定人群的需求。提高雇员对已经到位的计划的意识，

并保持倾听他们不断发展和变化的需求。

• 了解人才的技能和兴趣。除了基本的工资和培训之外，

雇员需要作为个体而得到重视，并有权独立自主地进

行操作。这使得传统的监管角色受到考验，并要求经

理学会扮演教练的角色来进行操作。提供方法和资源

来帮助经理了解其作为个体的雇员，并帮助他们使组

织的企业员工价值主张（EVP）适应每位团队成员的个

人价值主张（IVP）。新一代的职业匹配方法和以实力为

基础的评估同样可以从一开始就为您的组织引进“最

合适”的人才。

• 回顾作为人才发掘者和人才开发者的部门经理是受到

了怎样的激励和奖励。这样做有助于将人才视为一项企

业资源而得到培养和发展。如果没有同等或更高质量

的人才担任岗位，经理就没有商业动因去鼓励高绩效

或高潜质的雇员跳出当前的岗位进一步发展。

• 争取薪酬透明化。借此机会考察工作场所的薪酬对等

问题，并解决工资分级不一致问题。此外，考虑创建职

业岗位等级与薪酬对等的制度，以便让雇员看到拥有

相关薪酬机会的潜在职业发展。

专注于执行：接受新的工作方式

工作上的心理契约在不断变化，这归因于技术进步、工作场所消费化以及雇员期望多样化。这些因素对总薪酬策略和

雇员价值主张来说有着深刻的含义。

11http://www.mercer.com/our-thinking/when-women-thrive.html

13

14

雇主认为在支持职业发展这方面他们做得要比雇员所认为的好。在此项研究

中，超过四分之一的雇员（千禧一代尤为显著）表示他们计划离职，因为他们

在其目前的组织里看不到长期的职业生涯发展，或看到外部有更好的职业选

择。考虑到此次研究中82%的组织表明在2016年将会着重“发展人才”的策略，

这一点尤为令人感到担忧。

美世近期的《职业新构想》研究表明，挑战可能是双重的：没有成形的职业

框架（全球仅有50%的组织有职业框架），以及未能成功实施职业生涯管理策

略。12在今年的《全球人才趋势》研究中，一半的受访雇员称他们能够获得职

业通道信息。这与雇主的观点形成对比，68%的雇主表明其组织内有此类信

息。这种相背离的情况就带来了第二项挑战——实施，尤其是传达内部职业

发展机会的有效性。

优先事项# 3： 创造令人瞩目的职业生涯

尽管我对组织感到满意，

但我计划在未来12个月内

离职。

不满意&离职

满意&离职

满意

不满意

图8

雇员满意和留任情况

地区差异

印度、新加坡和墨西哥的雇员最

有可能的情况是，虽然对他们目

前的组织感到满意，但由于无法

预见长期的职业发展潜能，他们

计划在明年离职。

另一方面，欧洲的雇员最有可能

的情况是，尽管对他们目前的组

织感到不满意，但计划继续留

任——这或许反映了市场上的

就业机会较少。

与其他地区的雇员相比较而言，

在职业体系中设置充足的岗位级

别以便员工能够量化其发展对于

亚洲的雇员来说尤为重要。对亚

洲的雇员来说，当论及他们的职

业生涯时，三分之一的雇员表明

这是他们最关心的前三项之一。

2015年，三分之二的拉丁美洲企

业（66%）和接近一半的北美洲企

业（46%）对其工作岗位体系结构

做出了改变。其中，最为常见的

改变是增加工作岗位级别。

2016年，北美洲的组织已将其重

点转变为创建“跳板”岗位。

12Mercer (2015). 《职业框架：协调人才管理的战略中心》（白皮书）。

我们对用内部候选职员来

担任关键岗位充满信心。

15

13http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/career-progression-top-priority-for-millennials

经过设计的职业生涯

企业在制定有连续性的工作岗位级别和职业通道定义方

面持不同意见。绝大多数受访对象均察觉雇员，尤其是

千禧一代，对快速的职业发展的需求13，同时这些受访

对象目前均计划今年在其体系结构内增加工作岗位级别

或“跳板”岗位。作出这一计划的很有可能是那些可能对

岗位进行了过度合并的企业，以及目前察觉到有必要增

加晋升和发展路径的企业。

三分之一的受访对象表明为满足需求已设置了太多工作

岗位级别，并打算撤销这些工作岗位级别，从而转变成一

个更易管理、更合理的工作岗位体系结构。这归根是为促

进流动性和横向移动的需要。这些企业可能推行更广泛

的分级，为雇员提供搜寻职业选择的机会，凭借独特的

道路而不是遵循级别、等级或岗位来获取技能和经验。

组织正受到其雇员要求，让职业和职业发展举措的含义

更加透明化，职业发展举措不仅包括薪酬轨迹，还包括其

他敬业度驱动因素，如自主性的提高和职责范围扩展。抛

开对岗位流动性和灵活性的要求不说，高潜能雇员仍需

要职业发展的基础设施以及与其经理进行更频繁的对话

交流，来帮助他们构建技能以及精准定位下一步该怎么

做。这意味着以不同的方式思考一项“工作”的本质和预

示做好横向流动或晋升准备的技能和经验可能有哪些组

成部分。目前防止人才流失的方法并不系统，因此其推

进需要经过构思。在这个需要人才的经济环境中，构建

以及激励职业经历这一责任自然落在了组织和直属经理

的身上。

三分之一的雇员正计划在未来12个月内离开其目前的组织，大多数离职的原因在于缺

乏职业发展机会。

从根本上讲，这都归根于除了传统的绩效评估外，经理还

需进行专门的职业对话。超过70%的组织表明有进行过

此类对话，然而，仅有56%的雇员认同这一观点。此外，就

经理进行此类职业对话的技能而言，当问及他们会对其

经理作何评价时，仅有31%的雇员对其经理的评价为A或

B级，25%的评价为D或F级。根据此项研究，开发职业基础

设施和促进职业发展举措在今年的组织优先考虑的事项

之列，但对大部分组织来讲，这些几乎不能位列优先考虑

事项之列的前端。鉴于职业机会是留任的显著驱动因素，

这一方面需要引起关注。

16

• 在完善组织的工作岗位分级和薪酬的同时，抓住机会，

为职业通道影响力添砖加瓦。记住，由于可能需要用于

解决不同员工队伍挑战的，薪酬结构并非一直都与职

业框架直接相匹配的，但是这两者也是息息相关的。一

个清晰的职业理念和体系结构能将职业提升至生活层

面架设桥梁。

• 以对雇员和组织都有益的方式构建职业通道，达到促

进发展和提升技能的目标。应特别重视雇员如何能在

组织中游刃有余，获得通用技能，特别是那些您认为对

未来领导者来说至关重要的技能。这能确保雇员，特别

是有潜质的雇员，在拓展型任务和晋升机会出现时做

好准备，并确保他们在此期间进一步丰富其学习经历。

开展外派计划，铺设清晰的道路以助雇员完成分配任

务，在任务期间和雇员完成任务回归之时解决职业生

涯发展的问题。

• 将职业文化制度化并传达给员工。为了让雇员每天都

能体验到企业的职业文化，必须从帮助经理提高他们

进行有意义的职业生涯对话方面的能力这一点开始着

手。有些组织目前采用发展顾问或职业生涯教练这一

角色来补充经理扮演的关键岗位角色。下一步是运用以

雇员为重点的技术，帮助雇员及其经理了解职业选择

和择业偏好，这使得他们能够探索未来职业通道并制

定发展计划来踏上他们所期望的职业之路）。主流的方

法通常是通过应用软件或其他游戏化解决方案，让雇

员专注于组织内部职业通道的。同样，可以采取令人信

服的沟通策略，运用诸如激励型视频和互动式博客，也

可以促进职业生涯对话，消除反对之声。

• 使用真实的职业案例来讲述职业通道。作为实业框架

战略的一部分，在作出关于职业等级数量的决定时，画

出事业测绘图（记住将重点放在关键的人口统计资料

上）。这经常显示了员工在各区间的来回移动，揭示了员

工许多不同寻常的发展道路和流动策略，它们都给个人

和公司增添了价值。这个结果同样可以用于讲述备选

职业道路，作为战略性人力规划的一部分来解决未来

人才缺口的问题。

专注于执行：创造令人瞩目的职业生涯

为雇员创造“视角”，助其发现组织中存在的机会，这应该是正着眼构建人才渠道的雇主所最优先考虑的事项。

16

17

17

18

复杂的事容易发生滚雪球效应，始于自身，并且最终发

展至失去控制的地步。人力资源实践亦是如此发展下去

的——加入了新的流程或技术来，却没有“修枝减叶”

来确保有效地达到预期价值。结果可能是导致过于繁琐

的审批流程，软件的运用阻碍而非加速了决策。企业正在

承认这种复杂性的存在，仅有三分之一的雇员、五分之一

的人力资源代表认为他们的人力资源流程是“简单而有

效的”。

复杂性是有真正的商业影响的，与工作相关的压力是目

前导致缺勤单一的、最大的原因。 企业出现了要求改变

的声音，希望凭借人才流程以及雇员他们自己来收获更

多价值。雇员则希望得到更多了解关于自身在组织的表

现以及如何在组织内取得进步的信息。实际上，只有4%

的雇员和5%的人力资源部门受访对象表示他们企业的人

力资源流程是“高水平的”，这体现出改变的迫切性。

结果显示出对简化人才流程的迫切需要。五分之三的企

业在2016年有具体计划来改变其员工策略、人才收购、人

力资源技术和绩效管理流程，收购已经为这些改变确保

了预算。

优先事项 # 4： 简化人才管理流程

14https://www.thehrdirector.com/business-news/health-and-wellbeing/stress-biggest-cause-of-absenteeism/

企业的人力资源流程大有

改进必要。

在接下来的十二个月，雇主倾向于视职业生涯管理和薪

酬竞争力为较次要的优先事项。然而，这些正是雇员所

关心并且对改进余地有期望的方面。这种雇主与雇员想

法相背离的状态是值得注意的。雇员之声暗示着职业生

涯管理和薪酬的改变会对人才的敬业度、留任和绩效产

生更重大的影响。

另一个解读这些结果的方法是绩效管理——传统的绩效

薪酬哲学的基础——可能需要演变为将更多注意力放在

雇用和职业生涯上面。对于经理来说，这意味着在为组

织创造价值以及其个人财富的情况下，关注绩效和潜质。

这是与“管理”员工或绩效这种渐渐过时的概念是完全

相反的。作为增长型经济体的杠杆，潜质薪酬在今年也是

热议的一部分。

人力资源流程未能做到

“简单有效”。

19

绩效管理——关注目的而非过程

绩效管理是2015年组织关注的重点，在2016年也依然如此。有一项在进行中

的举措，即用对话和更好地用于职业生涯构建的方法来取代评估和排名。虽

然评估仍是绩效管理范畴中重要组成部分——有利于推动工资差异化——

但是一些组织已开始放弃强制性排名，22%的组织计划在今年完全放弃评估。

有趣的是，三分之二的雇员把绩效评估视为非常或极为重要的事情，主要是

因为评估可帮助他们了解自己处于什么位置（46%的人这样认为）并鼓励他们

提高绩效（54%的人这样认为）。仅有8%的人认为绩效评估是没有价值的，而

大部分人认为评估激励他们更加努力工作，帮助他们了解相对于其他人而言

自己处于什么位置，使得他们赚取更多收入。

然而，研究当中半数的组织正在考虑取消绩效评估和薪酬之间的联系。这些

发现引人深思——引发人们思考“谁是推动变化的人”，以及“是否满足雇员

公正透明薪酬的要求”等问题。

全球大部分雇员认为绩效评估能激励他们更加努力地

工作，帮助他们了解自己相对于其他人正处于什么位置，

以及使得他们赚取更多收入。

图9

计划在关键人才流程方面做出的改变*

没有要求改变

要求改变，但没制定计划

制定了改变计划，但资源未到位

已通过并将在接下来的12个月里实行的改变

不确定

所有数值以%形式显示。由于四舍五入，比例合计可能不是100。

人力资源技术 14203132 3

员工队伍培训 14213032 3

领导力发展 13233230 3

绩效管理 17232731 2

人才收购 15232831 2

人才审查和人才继任 14243228 3

薪酬 19242827 3

职业生涯管理 16252827 4

员工队伍计划 15263026 3

全球性流动 23222823 5

地区差异

在法国，每2位雇员中就有1位声称

他们没有进行绩效评估。在瑞典、

墨西哥和英国，则是每3位雇员中

就有1位没有进行绩效评估。

在北美洲（将近30%的企业计划在

2016年取消评估）和亚洲（22%的

企业在2015年已取消了评估）取消

评估的做法更为流行。

欧洲的组织机构是最不关注改进

目标校准的，然而在亚洲，每5个

组织机构里有4个计划在今年改进

目标校准。

巴西和印度的组织在认清关键岗

位和工作岗位群组以及在组织内

选出担任关键岗位的人员方面表

现得最有信心。

• 首先，评估现有的进程和工作流程，寻求可减少重复和

减少步骤的空间。如果某一进程或流程需要过多的解

释，这意味它仍需改进。同时，考虑哪些手工作业可以

通过应用技术实现自动化从而减少重复进程。

• 重新设计雇员与组织间的互动；这部分通常通过人力

资源职能部门实现。摆脱封闭孤立的工作流程（即适

合人力资源部门和技术结构的流程）而转向能解决端

对端雇员生命周期的全面流程。利用设计思维，创造

统一、简单的体验，优先考虑雇员个人和管理人员从

最初加入组织到离职的利益。技术服务和新职介绍服

务能更容易确保积极的品牌体验，哪怕人们并不适合

某一职位。保持联系、提供支持是现代人才收购进程

的一部分。

• 简化的确存在不利之处。尤其需要注意的一个方面是绩

效评估。虽然消除强制排名对简化来说是一个积极的

步骤，但保留排名的确有助于合理排列各进程（例如与

并购整合相关的进程），并且满足雇员对公平薪酬的需

求。权衡简化的需要与雇员对透明薪酬的需求，需要在

衡量才能和潜能以及制定招聘、晋升和薪酬制度方面具

有一定的自信。

• 不要减少对服务交付优化的关注，因为效率十分重要，

而且事务性的交付是人力资源部门整体认可的关键。

其目标是优化客户体验，同时开放人力资源的战略追

求——即是否通过共享的服务中心，集中化雇员帮助

台，人力资源门户网站，应用程序，或其他数字化或工

作流程解决方案。但需注意，技术虽然并不是永远的

答案，却是变化的催化剂。

专注于执行：简化人才流程

人力资源管理、人才管理和人力资本实践这一整个组合均需要进行简化。许多企业已经开始在这些方面进行简化了。

这里出现的新的关注点在于目标，而非分数。大部分已做

出改变的或正计划进行改变的企业关注的是这个等式的

前端部分（即如何设定目标），而非后端部分（即如何考

核雇员）。他们正在重新设计绩效管理流程，使其在执行

上对于经理和雇员来说都更为简单，与此同时，通过保留

常规形式实现价值。

绩效管理和人才盘点与继任计划是密不可分的，大部分

组织在这两方面都对其当前状况相当乐观。四分之三的

雇主认为他们有很多能晋升至高级岗位级别的继任者，

他们的人才盘点进程也延伸至最高领导层以外的等级。

然而，如果人才盘点和继承进程真的有效，那么为什么这

么多组织（84%）计划在2016年改变其当前的做法？对体

系进行太多的修改，尤其是为了改变而改变的做法，对经

理和雇员来说都太过于劳累，同时也会使事情变得更加

复杂。此外，不断改变的管理方式也加重了人力资源专员

的负担。对人力资源而言，这是一个让他们后退一步，重

新审视其角色定位，并精确定义能够为组织取得成功的

价值的机会。

20

21

21

22

在人们对人力资源的作用带着史无前例的怀疑的背景下，

是时候重新评估人力资源职能对业务的贡献了。为了保持

其对组织的价值，人力资源必须使业务和人才策略相协

调，努力展示人力资源系统、进程和见解能对业务成效有

运用预测分析法以及提高人力资源管理技能

全球范围而言，“大数据”管理正在成为趋势：组织认为

这是五项最重要的劳动力领域之一，且能在未来十二个月

内对业务产生影响。人力资源经常是讨论的中心，而应用

大数据——特别是预测分析——为人力资源提供了体现

业务价值的途径。

诸多障碍存在，发展过程缓慢，这已是共识。但是企业仍

然专注如何掌控大量数据，得到基本报告，而不是专注

于增值的预测分析法。只有10%的企业认为他们有能力运

用预测分析法进行人力资本相关决策，并且只有三分之一

的企业称他们能开展关键劳动力趋势与业务成效的“因

果关系”分析。

要做到有战略见解，首要的是高质量数据。但当今一个

困扰着许多人力资源职能的主要问题正是这个，因此带

来“无用输入，无用输出”的担忧。数据经常通过多种软

优先事项# 5： 重新定义人力资源的价值

我很难从人力资源处得到好的

答案和信息。

不视人力资源为战略业

务合作伙伴。

积极影响。作为真正的战略合作伙伴，重新定义的人力

资源功能应是以技术和数据为导向的员工机构，这个机

构处于连接沟通经营战略和执行十字路口上。

件系统扩散，而无法轻易整合用于分析，就加剧了这样的

动态。虽然三分之二受访的组织在过去三年对人力资源

技术有所投入，他们对新的人力资本管理（HCM）实施的

结果更多的是表示失望而非满意。因此，每五个组织有两

个称他们需要额外的技术整合业务当中的数据。对于全

球化组织而言，这个问题尤为严重，因为他们无法站在企

业范围的角度审视他们当前的员工队伍情况。

缺少分析能力导致无法从人力资源数据形成可行的见解。

但是大部分人力资源专员对例如补偿数据和开展调查的

结构化数据感到满足的同时，他们很多人对需要非结构

化数据或需要预测见解的推论统计并没有同样的感觉。

处理员工队伍分析，通过数据开展分析技能培训，例如

如何通过数据说明情况。尽管这些数据是有限制的，并且

技术上遇到了挑战，大机构还是提到了缺少专业小组和

相关专业知识导致难以更好地利用员工队伍分析。

23

许多企业处于人力资源发展的开始阶段

对于通过人力资源能力提供战略价值来说，集成技术，高质量数据，拥有分

析技能的人是至关重要的。虽然为了推动预期的改变，我们很清楚这三项问

题需要得到解决，但组织在人力资源技能培训之前优先在技术上投入了资

源，这使得他们在使用系统并取得价值时困难重重。未来12个月内，超过半数

（59%）的组织计划在人力资源技术上作出改变，而只有36%的组织计划在人力

资源培训和发展上投入资源。只有13%企业目前有HR专员的发展课程，而42%

称他们的人力资源技能有差距，但尚未开始计划如何解决这些问题。这些数

据突出了人力资源多年存在的问题，即“鞋匠的孩子”——在人才发展当中为

各部门投入资源，唯独忽略了他们自己。由于经济和劳动力趋势提高了人才计

划的重要性，人力资源不可避免地在形成业务战略方向和执行重点优先事项

当中扮演重要的角色。为了与人力资源真正地建立伙伴关系，组织必须停止将

人力资源技能发展放在最底端，人力资源领导必须对团队所需的技能的方法

进行完整的表述，使团队在新的人才生态系统中取得成功。

23

地区差异

2016年，亚洲企业最有可能投入资

源提升人力资源培训，其中区内

44%的企业以及中国53%的企业计

划如此。北美企业在这方面则有所

落后——尽管在人力资源技能方

面有差距，他们并未开始人力资源

发展，并且在2016年其最不可能往

人力资源培训投入资源。

全球范围内对员工队伍分析的应

用有显著的不同。北美和拉丁美洲

的组织在这方面是领头羊，接近

三分之一称其人力资源部门能充

分利用分析。亚洲企业则处于员工

队伍分析的起步阶段。

• 重新考虑传递价值的结构。考虑将相关技能和专业知识

在整体薪酬回报、人才管理、学习和发展以及雇员关系专

家重新部署为流动性更强的业务合作伙伴角色，能够解

决广泛存在的人力资本问题，并把价值统一体的问题也

考虑进去。通过分析，拓宽HR专员的视觉，帮助他们建立

企业人才观。分析能使其从区域或部门的琐事中抽身出

来，调动整个公司的人才。认识到，不能指望一个方案能

适用于全部情况，特别是那些有着不同种类员工队伍的

跨国大企业。运用分析的好处之一是，在主动权能达到目

标或需要一个更加定制的方法时，分析能通过采用数据

趋势的方法作出决定。在有需要时，准备好进行有针对性

的微型介入。

• 培养HR专员的专业能力，满足不断更新的人才需求。关注

少部分影响全局的关键领域，例如分析技能和变革管理

技能——这两项都需要认清人力资源的支出和交付真正

的商业价值。在分析信息的前提下采取行动，才能进一步

加强价值。被忽视的数据很快将不受信任并贬值。

• 赶上技术创新的步伐。人力资源领导和软件供应商近

年来一直在讨论综合人才管理系统。我们现在处于一

个临界点，这个临界点是基于健全云人力资源管理系统

（HRMS）和人才平台提供端对端的覆盖，但企业还没能

完全将这些系统提供的日常运作支持、战略和可行见

解利用起来。如果您拼凑出一个解决方案，并发现自己

正在一个附加系统的大杂烩当中，那么就需要考虑收

紧人才管理、整体薪酬汇报和职业规划项目之间的联

系。认识到，制定计划、推行技术和实现相关职工安置

和服务水平的目标需要时间，因此就要发展出短到中

期的计划，减少投资回报率（RIO）的差距。

• 人力资源的转型不只是人力资源部门的责任。企业的首

席执行官和执行团队都扮演着至关重要的角色。当中

会借用人力资源部门以外的人才参与到其中，比方说

数据科学家。实际上，如果人力资源部能靠自己完成这

项工作，那么很多组织已经完成了人力资源的转型。转

型有以下的要素：过程、信息和工具。但是要推动真正

的变革，必须是自上而下才能完成的，这需要整个企业

来共同承担。

专注于执行：重新定义人力资源的价值

重新定义人力资源职能该如何增值，需要其领导是业务专家而非通才；同时从运营人力资源到人才策略专家的层面

转换核心技能。

24

25

26

1. 建立多元化的人才库 • 扩大分析应用，鉴别人才流动机会以及精准定位变化的驱动因素

• 以创新的收购策略、已知的技能匹配和崭新员工档案进行人才收购的反思

• 以过去发展经验及流动性为基础，建立面向未来的人才库，重点关注关键技能

2. 接受新的工作方式 • 反对“一刀切”，构建支持灵活自主性的文化

• 创造员工能感到受重视的工作环境，薪酬、反馈以及发展方面需具有透明度

• 反思管理者进行人才识别、开发和外销的激励方式

3. 构建令人瞩目的职业

生涯

• 为适应组织的接任需求，设计职业框架，以期个体获得职业方向以及职业发展

速度

• 通过让职业变得有趣，以及重点关注流动性和发展计划，有意识地以系统的方

式促进人才流动

• 让管理者有能力进行有意义的职业生涯谈话

4. 简化人才管理流程 • 挑战现有的人才管理流程及技术以减少重复，使其变得短时高效和洞察敏锐

• 统筹绩效管理的基础元素与企业的商业模式、薪酬理念

• 重新设想雇员与人力资源管理流程中的互动，打造良好的雇主品牌

5. 重新定义人力资源的

价值

• 重估人力资源职责如何推进其业务操作、策略性人才眼光和雇员经验

• 致力于人力资源能力建设的投资，特别是对分析、员工队伍分析和战略伙伴技

能的投资

• 发挥经理以及高管人员的作用，帮助打造以人才驱动的组织环境，并支持变革

结论：今后一年的人才计划

目前确实存在美世“2016全球人才趋势”研究中所界定的员工队伍挑战问题，可这些问题也肯定能够解决。在这个技

能短缺现象不断加剧的时期，面对全球化多元化的员工队伍，企业需要反思它们的人才基础设施和日常人才实践。如

今的员工队伍在新的层面上关注雇佣关系透明度，他们可能是历史上最有事业追求的一群人。成功的企业会挑战过去

的工作方法和思考未来工作可能的工作方法，从而顺利应对这些挑战。

人力资源是这次讨论关注的前言和焦点。为了实现发展新人才这一要务，有五个重点方面需要考虑。美世的“2016全

球人才趋势”研究中的重要主题以及对应措施总结为如下表格。

27

关于美世

美世是全球领先的人才、健康、养老和

投资咨询机构。美世致力于协助客户在

全球范围不断提升其最关键的资产——

其员工的健康、财富和绩效。

美世在全球130多个国家和地区开展业

务运营，拥有逾20,000名员工，分布于

40多个国家和地区。美世是威达信集团

（Marsh & McLennan Companies，纽交

所代码：MMC）的全资子公司。威达信集

团是一家全球性的提供风险、战略与人

力资本咨询和解决方案专业服务的国际

集团公司，在全球130多个国家拥有超过

57,000名员工，为客户提供分析、建议和

交易处理，年收入逾130亿美元。威达信

集团同时也是达信（Marsh）、佳达（Guy

Carpenter）、和奥纬（Oliver Wyman）的

母公司，其中达信是全球领先的保险经

纪和风险管理机构，佳达是全球领先的

提供风险和再保险中介服务的机构，奥

纬是全球领先的管理咨询机构。

如需了解更多信息，请点击访问

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贡献者

核心团队

• Kate Bravery• Tamar Hudson• Katherine Jones• Karen Shellenback• Joana Silva

突出的贡献者和主题专家

• Garry Adams• Jamie Barrette• Thorsten Barth• Angela Berg• Ilya Bonic• Antonis Christidis• Darrell Cira• Karen Cygal• Konrad Deiters• Will Ferguson• Mario Ferraro• Stefan Gaertner • Dion Groeneweg • Steve Gross• Martin Ibanez-Frocham• Natalie Jacquemin• Jackson Kam• Hans Kothuis• Denise LaForte• Raphaele Nicaud• Gregg Passin• Mary Ann Sardone• Ilene Siscovick• Ephraim Spehrer-Patrick• Puneet Swani• Javier Tabakman• Yvonne Traber

本文作者希望在此特别感谢

Margaret Chabowski、Tonushree

Mondal和Shari Fryer的支持。

28

5

3

7

448

21

11

43

32

6

19

组织规模* 地区*

*统计结果均以百分比显示 *统计结果均以百分比显示

新加坡

墨西哥

日本

意大利

印度

德国

法国

中国

加拿大

巴西

澳大利亚

南非

瑞典

英国

美国

500-999名雇员

1,000-4,999名雇员

5,000-9,999名雇员

10,000-19,999名雇员

20,000名或以上雇员

16

20

35

9

20

13 13 12

8 7 6 6 5 4 41

关联产业

制造业 金融服务业

贸易（零售和批发）

医疗保健行业

房地产&建造业

采矿业&公用事业

娱乐产业&酒店服务业

其他教育产业技术&通讯业

行政管理行业

专业科技服务业

21

*统计结果均以百分比显示

附录

人口统计数据

请注意，数据是以世界发展指标数据库发布的2014年每个国家的GDP进行加权得出的。(世界银行，2015年12月29日)

(http://databank.worldbank.org/data/download/GDP.pdf)

29

员工年龄层分布

*统计结果均以百分比显示

员工性别分布

女性

男性

39

61

*统计结果均以百分比显示

员工岗位等级分布

个体工作者或个体执行者行者

管理他人

管理经理

管理职能部门

高管

其他

51

23

11

10

4 1

*统计结果均以百分比显示

23婴儿潮一代

（1946-1964）

40X代 （1965-1980）

36Y代/千禧一代 （1981-2000）

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21378A-TL-230516