В Этом выпуске - nrg-ua.com · По материалам: портала TradeMaster.UA мерческой стратегии по продажам рекламы на

1

Новости рынка

3

Юридическая колонка: Государствен-

ная служба занятости или государ-

ственная служба занятости,

есть ли разница?

4

Корпоративная культура как

инструмент развития компании 5

Практические советы: Пошаговая

технология «накопления ресурсов для

самообновления». Секретный

алгоритм

8

Управления конфликтами на

предприятии 10

Как на практике определить

потребность персонала в обучении 12

Влияние лидера на бренд

работодателя 14

Истории успеха: Сэм Уолтон,

создатель WalMart 16

В Э т о м в ы п у с к е :

27.05.2014 NRG Review , выпуск 3, (6) 2014

В майском номере нашего журнала мы пого-

ворим о следующем:

1. Разберемся, что же произошло с Государствен-

ной службой занятости, почему появились слухи о

ее ликвидации и как выглядит ее алгоритм рабо-

ты на сегодняшний день.

2. Еще раз вспомним о Корпоративной культуре

на примере ГК Верес. Поговорим как эффективно

на практике применять ее в рамках компании, да

бы это не были пустые слова, прописанные лишь

на бумаге.

3. Научимся технологии самообновления, что поз-

волит в дальнейшем избегать или уменьшать

уровень стресса и эмоционального выгорания,

которые возникают в процессе воздействия внеш-

них факторов.

4. Поговорим о конфликтах, которые так или ина-

че присутствуют как в рабочей обстановке так и

повседневной жизни. Определим, какие выгоды

можно вынести из конфликтных ситуаций, как эф-

фективно построить процесс управления кон-

фликтами и какие задачи должен решать HR ме-

неджер для сглаживания конфликтной ситуации.

5. Учиться никогда не поздно, а нужно и можно, но

как определить актуальность обучения персонала

и какие методы для этого использовать. С этим

будем разбираться на практике PIRAEUS BANK

6. Поговорим о харизматичности лидера и его

влиянии на развитие компании в целом и каждого

сотрудника в отдельности на примере известных

управленцев.

Приятного и полезного Вам чтения,

Новых открытий и вдохновительных идей.

2


3


Кадровые перестановки. Компания Фур-

шет сменила состав наблюдательного сове-

та

16 мая 2014 года наблюдательный совет ЧАО

Фуршет, управляющее сетью одноименных супер-

маркетов, сменил свой состав. Досрочно прекра-

щены полномочия Председателя Правления Све-

тланы ПОКРАС, на основании ее заявления. Экс-

перт занимала должность 4 месяца и 6 дней.

На должность Председателя Правления ЧАО

Фуршет назначен Юрий РОДЬ. Ранее специалист

занимал должность начальника отдела продаж

ДП Терра-Трейд (12.01.2004г.- 03.06.2013г.), заме-

стителя директора ООО Пак Ресурс (04.06.2013г.

– 27.03.2014г.), директора ООО Господарник

(28.03.2014г. до времени назначения Председате-

лем Правления ЧАО Фуршет).

Кроме того, с должностей членов правления

были уволены Вячеслав ГОВОРУХИН, Владимир

ГОНЧАРОВ и Андрей ЗАБОЛОТНЫЙ. Вместо них

были назначены Наталья КУЗЕМКО, Олег ПОНО-

МАРЕВ и Павел ШИБАЕВ, повторно переизбраны

Татьяна САВКИНА и Иван КАТРИЧ. Все назначе-

ны на два года.

По материалам: портала TradeMaster.UA

Введен в эксплуатацию один из крупней-

ших в Украине молочноконсервный комбинат

Кондитерская корпорация Рошен начала произ-

водство молочной продукции. Строительство од-

ного из самых мощных молочноконсервних в

Украине комбинатов, размещенного в Винницкой

области, длилось 2 года. Объем инвестиций в

проект составил 700 млн. грн.

Предприятие расположено на 5,3 га. Произ-

водственные мощности - до 48 тонн сухих про-

дуктов, 30 тонн масла, 18 тонн молочного жира

(обезвоженного 99% масла), а также до 50 тонн

сгущенного молока. Всего – десять видов продук-

ции. Планируется, что половина продукции будет

поставляться в страны Западной Европы.

Как отметил Василий ВИНТОРЯК, эксперт мо-

лочного рынка, директор информационно-

консалтингового агентства Инфагро: «Большую

часть продукции будут использовать собствен-

ные кондитерские фабрики корпорации Рошен. В

основном, это сухое и згущеное молоко, молоч-

ный жир. Последний продукт в нашей стране до

этого не производился, поэтому компании прихо-

дилось покупать молочный жир в Нидерландах».

По материалам: газета Экспресс

В Медиапартнерстве сменился директор

Вероника Радченко, ранее занимавшая эту

должность, приняла решение уйти в "свободное

плавание" и работать на проектной основе.

Директором сейлз-хауса Медиапартнерство,

который входит в медиа-холдинг Медиа Группа

Украина, назначен Владимир Квашин. Он возгла-

вил сейлз-хаус и начал осуществлять оператив-

ное руководство с 12 мая 2014 года. Должность

директора сейлз-хауса Медиапартнерство он

совмещает с должностью коммерческого дирек-

тора холдинга Медиа Группа Украина, в рамках

которой отвечает за разработку и внедрение ком-

мерческой стратегии по продажам рекламы на

телеканалах группы, управление продажами

спонсорских продуктов на телеканалах, а также

разработку и внедрение коммерческой стратегии

пакетирования продуктов медиахолдинга.

По материалам: Дело

4


Теперь же, Постановлением №90, вновь отме-

нили существование Государственной службы

занятости, как центрального органа исполнитель-

ной власти, и отныне действует государственная

служба занятости в составе Министерства социа-

льной политики.

По большому счету, для граждан каких либо

изменений не последует, кроме как написания

(теперь пишется с маленькой буквы) так как госу-

дарственная служба занятости как централизо-

ванная система государственных учреждений,

деятельность которой направляется и координи-

руется Министерством социальной политики, яв-

ляется правопреемником Государственной служ-

бы занятости. Следовательно, все права и обя-

занности перешли к государственной службе за-

нятости, как составляющей части Минсоцполити-

ки.

Органы государственной службы занятости

продолжают выполнять задачи и функции в сфе-

ре занятости населения, трудовой миграции и

социальной защиты от безработицы, а также фун-

кции исполнительной дирекции Фонда общеобя-

зательного государственного социального страхо-

вания на случай безработицы и финансируются

за счет и в пределах средств, предусмотренных в

бюджете Фонда общеобязательного государст-

венного социального страхования на случай без-

работицы

Лидия КАШИРА,

Управляющий партнер, юридического центра

Кашира и партнеры

В начале весны 2014 го-

да граждане Украины были

обеспокоены тем, что в СМИ

появилась информация о прекращении работы

Государственной службы занятости. У многих воз-

ник вопрос, кто теперь будет содействовать най-

му, подготовке и переподготовке кадров, оказы-

вать помощь безработным.

Постановлением от марта 2014 года №90 Ка-

бинет Министров Украины постановил ликвидиро-

вать Государственную службу занятости.

Напомню ранее, служба занятости уже испыты-

вала на себе реорганизацию. Так, Постановлени-

ем Кабинета Министров Украины от 11 июля 2013

года №565, были созданы юридические лица пуб-

личного права территориальные органы Государс-

твенной службы занятости. Произошла реоргани-

зация путем присоединения Государственного

центра занятости Министерства труда и социаль-

ной политики к Государственной службе занятос-

ти, органы государственной службы занятости к

территориальным органам Государственной служ-

бе занятости.

Таким образом, была создана Государственная

служба занятости как центральный орган исполни-

тельной власти.

5


воздействует на персонал компании параллельно с

формальным организационным механизмом.

Под корпоративной культурой понимается

система общих ценностей, традиций, убеждений,

символов, формальных и неформальных норм и

правил поведения членов организации, их

взаимодействия друг с другом и окружением, пере-

дающихся между сотрудниками в разное время.

В научной литературе принято выделять такие

элементы корпоративной культуры:

Ольга БУРЯЧЕК,

специалист отдела

управления персоналом,

ГК Верес

Роль корпоративной

культуры в развития компании

сложно переоценить, т.к. она непосредственно

1 Организационные ценности - образцы, ориентиры поведения персонала

2 Философия – система ключевых ценностей организации, которая отражает восприятие ею своего предназначения. Она задает главное направление развития, определяет стиль руководства, основы мотивации, правила поведения персонала, порядок разрешения конфликтов, создает основу имиджа

3 Ритуал – совокупность действий, предназначенных для оказания воздействия на персонал с целью усиления сплоченности, создания психологического комфорта

4 Легенды и мифы представляют собой историю организации, портреты ее известных деятелей

5 Обычаи – форма социальной регуляции деятельности людей, воспринятая из прошлого и передающаяся членам организации из поколения в поколение

6 Нормы и стиль поведения – отношения друг с другом, внешним окружением, осуществление управленческих действий

Исследователи выделяют ряд важных функций

Корпоративной Культуры в управлении организа-

цией и ее персоналом:

Регулирующая – обеспечивает соблюдение

работниками правил и норм поведения, облегча-

ет ориентацию в сложных ситуациях, снижает

возможность конфликтов.

Интегрирующая - объединяет персонал и фор-

мирует чувство гордости за принадлежность к

организации. Она облегчает решение кадровых

вопросов.

Охранная функция реализуется через ограни-

чивающие нормы и состоит в создании барьера

от нежелательных внешних воздействий.

Коммуникационная - облегчает установление

контактов между сотрудниками.

Адаптивная – облегчает приспособление людей

к организации.

Мотивационная – создает необходимые стиму-

лы для действий.

Воспитательная – основывается на формирова-

нии образцов поведения.

Ассимиляционная – облегчает привлечение

всего лучшего, полезного организации.

Функция формирования ее репутации, имиджа

организации в глазах персонала, клиентов,

партнеров в результате длительной безупречной

работы.

В Группе компаний Верес большое значение

уделяется формированию Корпоративной культу-

ры способствующей развитию компании посред-

6


лет. В конце лета отмечаем день урожая. Одним

из профессиональных праздников для нас явля-

ется День работника пищевой промышленности.

- Взаимоотношения внутри организации и вовне

основываются на главных философских ценно-

стях компании: стремлении к совершенству, га-

рантия качества, инициативность и результатив-

ность.

Сотрудников ГК Верес объединяет главная

цель – создание качественного продукта. Поэто-

му профессионализм в работе имеет приоритет-

ное значение для развития Компании. Сотрудни-

ки гордятся высоким качеством выпускаемой про-

дукции.

- Создание климата способствующего плодо-

творной рабочей атмосфере, проявлению иници-

ативы.

В ГК Верес большое значение уделяется про-

цессу адаптации новых сотрудников. Дирекция по

управлению персоналом систематически получа-

ет обратную связь от новичков и их руководите-

лей, дает рекомендации по оптимизации процес-

са, помогает в решении сложных ситуаций. Как

специалист по персоналу я провожу адаптацион-

ные беседы. Очень приятно слышать, что во всех

подразделениях создана благоприятная рабочая

атмосфера. Руководители поощряют уважение к

человеку, его правам и достоинству, доброжела-

тельные отношения, взаимопомощь и инициати-

ву. Если случаются сложные ситуации в жизни

сотрудников, Компания всегда старается помочь,

поддержать. Позитивная корпоративная культура

создает условия для высокой мотивированности

персонала.

Свидетельством систематической работы

нашей Компании в направлении развития и до-

стижения высокого уровня Корпоративной культу-

ры является тот факт, что на данный момент не-

сколько сотен сотрудников работают в Компании

десять и более лет!

ством развития персонала.

Приведу некоторые примеры основных инстру-

ментов, которые использует наша Компания:

- Знакомство новых сотрудников с Бренд Буком,

ценностями и миссией компании, ее историей.

Принимая нового сотрудника на работу, мы про-

водим подробную беседу на тему знакомства с

историей Вереса. Обсуждаем ценности, традиции,

правила взаимоотношений внутри компании, что

помогает уже вначале работы лучше понять спе-

цифику компании, ускорить процесс адаптации

новичков.

- Адаптационная поездка новых сотрудников на

производственные предприятия, предприятия аг-

рарного комплекса и логистические центры.

В рамках данной поездки мы предлагаем озна-

комиться с производством нашей продукции, по-

смотреть как выращивают овощи на собственных

полях, познакомиться с руководителями предпри-

ятий, агрономами, технологами, посмотреть объе-

мы и масштабы логистических центров, увидеть

своими глазами производственный цикл. Особо

запоминаются дегустации только что приготов-

ленной консервации, специализированная техни-

ка на производстве и полях, общение с людьми.

Неизменно Отдел персонала слышит положитель-

ные отзывы участников поездки, наблюдает пози-

тивный заряд для дальнейшей работы в нашей

Компании.

- Подготовка ежемесячного корпоративного из-

дания, где представлены новости компании и ин-

тервью с сотрудниками и руководителями.

Сегодня Компания Верес – крупнейший верти-

кально интегрированный холдинг. В связи с мас-

штабами и удаленностью предприятий важную

роль в освещении информации играет Корпора-

тивная газета. Сотрудники ждут ее с нетерпением.

Каждый выпуск дает возможность ознакомиться

не только с новостями, но и прочитать интервью

руководителей, жизненные истории сотрудников,

рецепты блюд и массу другой полезной информа-

ции.

- Корпоративные мероприятия.

Главным корпоративным праздником является

День рождения Компании. К этому дню у нас при-

нято поздравлять ветеранов компании, тех со-

трудников, которые проработали в Компании 10

7


№ название мероприятия формат

мероприятия

дата Проведения/Цена для

1 участника

1 Кейэккаунтинг для КАМ-

менеджеров по ОТС-продуктам:

алгоритмы работы с

дистрибьюторами и аптеками

1-дневный практикум

профессионального развития КАМ-ов;

желающих стать КАМ-ми

28 мая /

1800 грн.,

1500 грн. до 05.05

2 Ваша лучшая презентация.

Работа с эмоциями и гаджетами:

Pro et contra.

Создание интерактивных

презентаций с нуля

Бесплатный 3-х часовый мастер-класс 29 мая, 15:00-18:00 / бесплатно

3 Школа БИЗНЕС-тренеров

Виктории Березиной,

где ключевое слово – БИЗНЕС

5-дневный интенсив-курс для тренеров

и руководителей

03-07 июня / 7500 грн.,

6000 грн. при оплате до 10.05

4 Формула женского успеха:

лидерство и управление

женским способом

Тренинг для женщин-руководителей,

нацеленных на успех

14 - 15 июня / 3300 грн.

5% и 7% скидка

5 Технологии подготовки и

проведения «Assessment Centre»

с бизнес – симуляцией

Assessment Centrе

Тренинг для тренеров, HR-

специалистов, сотрудников занятых в

процессе подбора

и оценке персонала

18 июня / 1600 грн.

5% и 7% скидка

Организатор мероприятий:

Фармацевтическая Ассоциация Lege Artis

Тел.: 044-244-09-62, 067-551-28-71, 050-381-85-67

е-mail: [email protected]

[email protected]

[email protected]

mailto:[email protected]



8


Жизненные цели

- Каковы ваши жизненные цели? (Список А);

- Как бы вы хотели прожить ближайшие 3 года?

(Список В).

- Если бы вы узнали, что ровно через 3 месяца

вас насмерть поразит молния, какие дела и

задачи вы поставили бы на первые места (как хо-

тели бы прожить оставшееся время)? (Список С).

Декларация жизненных целей

Выберите по 3 наиболее важные цели из

списков А, В, С и определите действия,

необходимые для их достижения.

- Цели из списка А _____________Дела/действия;

- Цели из списка В _____________Дела/действия;

- Цели из списка С _____________Дела/действия.

Технология устранения малозначительных

дел: маркировка дел относительно жизненных

целей

- Вычеркнуть дела, на которые вы не намерены

потратить время в ближайшие 7 дней;

- Просмотреть те дела, которые вы готовы начать

делать/закончить в ближайшие 7 дней;

- Выбрать задачи «повышенного внимания» (ЗПВ);

- Выбрать дела для данного момента: важные и

ЗПВ;

- Составить расписание дел группы А (короткие и

реалистичные);

Начать выполнение с самого легкого!

Жизненные цели: распределить их по порядку

для достижения целей жизни (А, В, С) -

расписание дел А, В, С - и осуществлять в соот-

ветствии с намеченным расписанием.

Шаг 4. Укрепление веры и преобразование ее в

ресурс преодоления. Э. Фромм рассматривает

веру как отношение человека к неизвестному и

непознаваемому.

Алика МАЛОНОГ,

Директор по развитию бизнеса, бизнес-тренер,

психолог Фармацевтической

Ассоциации Lege Artis

Шаг 1. Аутодиагностика личного стресса и выгора-

ния.

Для этого можно завести дневник стресса и выго-

рания.

Дневник стресса и выгорания. Такой дневник -

простой и в то же время мощный прием защиты от

стресса. Заполняя его каждый день после работы

или перед сном, вы выплескиваете свои эмоции и

учитесь позитивно мыслить.

Шаг 2. Преодоление ограничивающих

(иррациональных) убеждений. Выявление иррацио-

нальных убеждений и их реструктурирование.

Для самостоятельной работы с идеями и убеж-

дениями, которые вас ограничивают, можно обра-

титься за помощью к психологу, психотерапевту или

специалисту по стресс-менеджменту.

Шаг 3. Обращение к ресурсам жизненных целей –

расстановка приоритетов личных ценностей и

целей.

Этот шаг направлен против снижения личных

достижений – одной из главных составляющих про-

фессионального выгорания.

Упражнение «Декларация жизненных целей»

За 2 минуты перечислите приоритетные

(актуальные) в настоящее время задачи:

- Личная жизнь;

- Семейная жизнь;

- Деловая жизнь;

- Материальная жизнь;

- Духовная жизнь;

- Общественная жизнь.

9


- Развивать в себе дружелюбие, открытость,

общительность;

- Проявлять больше активности;

- Заниматься работой - ценной и осмысленной.

Когнитивные и эмоциональные привычки и

навыки

- Работа над обретением здоровой личности;

- Понижение уровня ожиданий и притязаний;

- Развитие позитивного, оптимистического мыш-

ления;

- Понимание ценности счастья;

- Совершенствование самоорганизации, умения

планировать свою деятельность;

- Развитие «ориентации на настоящее»;

- Сокращение негативных эмоций;

- Снятие беспокойства.

Резюме: почему это важно

Знание своих физиологических и психологи-

ческих характеристик, правильная оценка

возможностей их коррекции, использование в

работе современных методов управления стрес-

сом и антистрессовых техник позволяют

своевременно предупреждать неблагоприятные

последствия стресса как для организаций

(стресс-менеджмент), так и для конкретных

сотрудников (профессиональное выгорание и

др.).

«К моменту достижения высокой должности

и/или руководящей позиции человек, как прави-

ло, так привыкает к самоконтролю, что поль-

зуется им, почти не осознавая. Сопротивление

стрессу или самоконтроль выражается у та-

ких людей не только в сохранении спокойствия

в стрессовых ситуациях, но и в поиске кон-

структивной реакции на источник проблемы, а

также в умении успокоить других»

Герберт Спенсер

Желаем Вам стабильного личностного и

карьерного роста!

Вера создает внутреннюю опору для психологи-

ческой устойчивости. Рациональная вера опирается

на размышления и опыт человека, позволяет уви-

деть возможности.

Иррациональная вера как признание высших

законов или сил мироздания – тот глубинный ресурс,

который подпитывает жизненные силы человека в

трудных обстоятельствах.

Основные формулировки, преобразующие веру в

личностный ресурс:

- У каждой проблемы есть свое решение. Рано или

поздно оно найдется;

- Каждый человек имеет все ресурсы для

достижения своих целей;

- Из каждой ситуации есть несколько выходов. Если

что-то не получается, нужно сделать по-другому;

- Проблемы и связанные с ними переживания - это

механизмы обратной связи. Они дают человеку

информацию, в которой он нуждается. Они - сигнал к

поиску и смене направления;

- Сознание и тело - часть одной и той же биосисте-

мы;

- Вселенная - дружественная сфера. Высшие силы

подсказывают направление жизненного пути и лич-

ностного роста (духовного развития).

Шаг 5. Регулярное воссоздание позитивного воспри-

ятия жизни и эмоционального настроя (забота о сво-

ем настроении).

Шаг 6. Перепрограммирование стиля жизни на ме-

нее стрессогенный и накопление ресурсов сча-

стья. В качестве ориентира можно воспользоваться

структурными компонентами разработанной и апро-

бированной программы укрепления личного счастья

Фордиса.

Программа укрепления личного счастья

Программа направлена на развитие когнитивных,

эмоциональных и поведенческих навыков.

Поведение и социальные навыки

- Проводить больше времени, общаясь с приятными

людьми;

- Укреплять отношения с самыми близкими людьми;

Ситуации или события, вызывающие

негативные («разрушающие») пережива-

ния

Какие иррациональные идеи и убеждения лежат в основе этих переживаний

Позитивное или рациональное преобразование убеждений

Дневник стресса и выгорания

10


Елена ГАЙДУК,

HR менеджер,

Фармацевтической фирмы

Дарница

Прежде чем начать

вдаваться в детали, давайте

поймем, само по себе нали-

чие конфликта на предприятии это хорошо или

плохо? С какой целью нам нужно учиться управ-

лять конфликтами?

Итак, общее определение: конфликт — ситуа-

ция, в которой каждая из сторон стремится занять

позицию, несовместимую и противоположную по

отношению к интересам другой стороны.

Результатом конфликта для предприятия могут

быть как позитивные, так и негативные послед-

ствия. В таблице я собрала наиболее часто встре-

чающиеся.

Позитивные результаты конфликта Негативные результаты конфликта

Новые возможности, рост организации т.к. стимулиру-

ет искать новые факты, решения (инновационная

функция)

Неудовлетворенность и снижение производительно-

сти труда.

Следствием конфликта становятся большие матери-

альные и моральные потери

Пересмотр существующих бизнес процессов и орга-

низационных структур для более эффективного веде-

ния бизнеса

Смещение акцентов: придание большего значения

победе в конфликте, чем решению проблемы

Увольнение сотрудников, не разделяющих ценности

организации

Увольнение сотрудников, разделяющих ценности ор-

ганизации

Снятие синдрома «покорности» у подчиненных Сложность восстановления деловых отношений

(«шлейф конфликта»)

Может объединять людей (усиливать сплоченность в

группе, т.к. создает условия для самоидентификации)

Непродуктивная конкуренция с другими группами,

восприятие их как «враждебных» ослабление

возможностей общения и сотрудничества с оппонен-

тами в будущем

выполняет роль «предохранительного клапана»,

своевременно выявляя возникающие противоречия

отвлечение участников конфликта от решения задач

организации и бесплодная растрата их сил, энергии,

ресурсов и времени на борьбу друг с другом

Может предотвратить более сильный конфликт Возможность эскалации конфликта

Для решения конфликта необходимо выявить

причину его возникновения. Условно, все причины

делятся на:

Организационно-управленческие;

Социально-психологические;

Личностные.

Организационно-управленческие заключаются в

несоответствии структуры организации требовани-

ям деятельности, которой эта организация занима-

ется. Структура определяется задачами. К этим

причинам относится взаимозависимость заданий,

11


неправильное распределение ответственности,

ограниченность распределяемых ресурсов, вве-

дение конкурирующих показателей оценки эф-

фективности и т.д.

Социально-психологические связанны с непо-

средственным взаимодействием людей. Напри-

мер, разный подход к решению проблемы, раз-

ные способы оценки результатов деятельности

друг друга, низкие зарплаты и т.д.

Личностные – в основном это несовпадение

по ценностям, наличие в организации сотрудни-

ков, разделяющих прямо противоположные цен-

ности.

Подход к управлению конфликтом, определя-

ется его причиной.

Если мы идентифицировали организационно-

управленческие причины, нам нужно детально

проанализировать существующие бизнес процес-

сы в организации. При правильно простроенных

процессах, у вас идентифицируются три вещи:

Продукт как результат процесса;

Внутренний клиент, которому передается этот

продукт;

«Держатель» хозяин процесса.

На практике часто встречается, что организа-

ционная структура «рвет» бизнес процесс.

Например, продуктом производственного отдела

есть «товар с сертификатом качества, который

разрешен к реализации». Соответственно, внут-

ренний клиент, которому будет передаваться

этот продукт – отдел продаж. За продукт «товар с

сертификатом качества, который разрешен к реа-

лизации» -должен нести ответственность один

директор. Если этот процесс разорван на не-

сколько отделов, в каждом отделе свой началь-

ник, то договориться и «найти крайних» очень

тяжело, и это есть субстратом для развития кон-

фликта.

Второй яркий пример и антагонистические KPI

в организации. Например, для отдела маркетинга

установлен KPI на рост доли рынка. Соответ-

ственно, это требует определенного вложения

инвестиций. При этом для финансового отдела

установлен KPI «снижение операционных расхо-

дов». Конфликт здесь будет налицо. Для исправ-

ления ситуации важно понять стратегическую

цель организации: если стратегия на рост – то

KPI для отдела маркетинга оставляем без изме-

нений, а для финансового отдела меняем, напри-

мер, на «удержание % операционных расходов в

объеме продаж». Это позволит держать баланс

«больше продаешь, можешь больше инвестиро-

вать». Если же стратегия на сокращение расхо-

дов – то нужно менять KPI для отдела маркетин-

га, например, на «рост прибыли от продаж»

Социально-психологические причины кон-

фликта решаются путем стандартизации рабочих

процессов. Введения, например, прозрачной про-

цедуры оценки эффективности персонала, разра-

ботка норм, правил, политик в отношении изме-

нения заработных плат, распределения льгот

между сотрудниками и т.д. Кроме того, тут важна

постоянная коммуникация сотрудникам. Понят-

ные и четкие правила создают у сотрудников

ощущение «внутренней справедливости» и сни-

жают риск возникновения конфликтов

Личностные причины конфликтов чаще всего

связанны с несовпадением людей по ценностям.

Для их решения в организации должна существо-

вать модель компетенций.

Нужно отметить, что ключевые ценности и мо-

дель корпоративных компетенций, могут быть

определенны только после определения миссии

и стратегии организации.

Задача HR менеджера построить процедуру

отбора новых сотрудников в соответствии с мо-

делью компетенций. Так же необходима процеду-

ра систематической оценки по компетенциям.

Правильно настроенная система должна

«выбраковывать» сотрудников с конкурирующи-

ми ценностями, и наоборот привлекать сотрудни-

ков, разделяющих ценности организации.

Как видно из всего вышеперечисленного, кон-

фликты жизненно нужны организации. Они про-

веряют нашу систему, способствуют развитию и

улучшению. Важно не боятся и «замалчивать»

конфликты, важно вовремя идентифицировать

причину их появления и провести разумные из-

менения в систему организации

12


тельности) необходим тогда, когда сотрудники не

выполняют свои функциональные задачи в соот-

ветствии с утвержденными стандартами или не

оправдывают ожидаемый уровень производите-

льности. Разница между фактическим уровнем

выполнения работы и ожидаемым уровнем ре-

зультативности труда указывает на необходи-

мость проведения обучения. Идентификация пот-

ребностей в обучении является первым шагом в

определении единого метода учебного проекти-

рования компании.

Наверное, нет ни одного сотрудника отдела

обучения персонала или сотрудника учебного

центра, который не принимал бы участия в

процессе анализа потребностей в обучении

персонала компании. Это может быть анализ

потребностей в обучении одного сотрудника,

группы сотрудников по возникшей производствен-

ной проблеме или Вам, например, необходимо

определить потребности в обучении персонала

всей компании при формировании бюджета

тренингов на следующий год. Да, это и есть рабо-

та, связанная с определением потребностей в

обучении.

Предлагаю остановиться на нескольких подхо-

дах в вопросах определения потребностей в тре-

нингах:

Гибкий подход

Постоянный мониторинг текущей ситуации

внутри компании и изменения во внешней бизнес-

среде, т.н. «держим руку на пульсе».

Адаптационный подход

Реализация данного подхода предусматривает

ежеквартальный мониторинг и пересмотр запла-

нированных активностей в текущем году.

Стратегический подход

Оксана БРЮХОВЕЦКАЯ,

Руководитель Центра

обучения,

PIRAEUS BANK

Если в компании

верно определенны потреб-

ности в обучении персона-

ла, то это обеспечивает по-

ложительный возврат инве-

стиций в виде повышения

эффективности работы персонала, улучшения

показателя удержания персонала и сокращения

общих затрат компании.

Все больше и больше работодателей осозна-

ют, что необходимо инвестировать в учебные про-

граммы для развития навыков своих сотрудников,

тем самым повышая свое конкурентное преиму-

щество в столь быстро меняющейся среде введе-

ния бизнеса.

Сегодняшняя бизнес среда требует от персона-

ла компаний владеть навыками и знаниями выпо-

лнения сложных/многофункциональных задач эф-

фективными, мало затратными и безопасными

способами. Планирование и организация тренин-

гов для сотрудников может быть непростой зада-

чей, особенно если персонал Вашей компании

наделен разнообразным набором навыков и зна-

ний. Этот процесс может стать пустой тратой вре-

мени и средств компании, если обучать сотрудни-

ков в тех предметных областях, в которых персо-

нал уже выполняет требуемые/утвержденные ста-

ндарты в своей работе. Вместо этого, эффектив-

нее сформировать/определить конкретные потре-

бности в обучении сотрудников компании и за-

няться реализацией тренингов под вновь выяв-

ленные потребности и измененные цели компа-

нии.

В этой статье хочу поделиться своим опытом

относительно того, как мы определяем потребнос-

ти в обучении в нашей компании PIRAEUS BANK,

и надеюсь, что этот материал будет полезен моим

коллегам в сфере обучения и развития

персонала.

Обучение (инструмент увеличения производи-

Определение потребностей в обучении – это

процесс анализа и формирования необходимых

учебных мероприятий организации, с целью улуч-

шения результатов работы сотрудников и до-

стижения целей компании.

13


формированию «карты внедрения тренин-

гов/проектов обучения». Для этого необходимо

провести дополнительный анализ и выстроить

приоритетность реализации учебных мероприя-

тий в зависимости от глубины выявленной про-

блемы, ее влияния на бизнес-результаты, имею-

щийся бюджет, временные факторы.

Очень важно, чтобы каждая компания выбрала

для себя наиболее подходящие методы опреде-

ления и анализа потребностей в обучении персо-

нала, принимая во внимание такие факторы, как

размер организации, используемые технологии,

организационную структуру, обучение персонала,

ресурсы, уровень выделяемого бюджета. При

этом сама компания получает возможность опре-

делить целевые зоны для обучения и сделать

эффективными инвестиции в развитие и обуче-

ние своего персонала

Подход

Периодичность

Источники сбора и способы проведения анализа

потребностей

Гибкий Ежемесячно/

еженедельно

1. Изменения во внешнем окружении компании (законодательные,

правовые нормы и стандарты, финансовые и т.п.)

2. Личные беседы, интервью с руководителями департаментов/

подразделений

3. Рабочие встречи/участие в проектах компании

4. Анкетирование и осуществление опросов сотрудников, а также

их непосредственных руководителей

5. Операционные и технологические ошибки сотрудников

Адаптационный Ежеквартально 1. Проверочное/Контрольное тестирование сотрудников по клю-

чевым тематикам

2. Квалификационные экзамены

3. Результаты проведенной оценки качества обслуживания клиен-

тов «Mystery Shopping»

4. Операционные изменения

5. Модернизация существующих продуктов и услуг

Стратегический Ежегодно 1. Изменения стратегии компании и адаптация бизнес-задач к

меняющимся целям компании

2. Ротация персонала

3. Ежегодная оценка персонала

4. Аттестация персонала

5. Внедрение новых и модернизация существующих продуктов и

услуг

Этот подход связан с формированием про-

граммы тренингов и бюджета тренинговых меро-

приятий на следующий год.

Давайте рассмотрим каждый из описанных

подходов с учетом способов проведения анализа

потребностей в обучении компании (см. таб.).

Хочу обратить ваше внимание, что способы

определения потребностей в обучении персона-

ла могут и должны пересекаться в каждом из

предложенных подходов. Это гарантирует полу-

чение максимально полной информации о по-

требностях в обучении и дает возможность уви-

деть целостную картину при разработке бизнес

ориентированных тренинговых активностей.

После того, как определены «слабые места» в

профессиональных навыках сотрудников, под-

разделения, компании, следует переходить к

14


музыкой и фильмами, а для молодежи – это

магазин, где продается абсолютно все. В США

Д. Безоса ставят в один ряд со Стивом Джобсом,

за подход к инновациям и разработке новых

решений. Многие экс-сотрудники Amazon расска-

жут истории о внимательности главы компании к

интересам потребителей, этим буквально прони-

зана атмосфера организации. Д. Безос управляет

десятками небольших инновационных проектов и

тратит при этом минимальное количество ресур-

сов. Д. Безоса часто описывают как отъяв ленно-

го пирата, выстреливающего приказы налево и на

право, из-за которых подчиненные носятся как

муравьи, в потревоженном муравейнике. Впро-

чем, одновременно с этим руководитель Amazon

сохраняет способность реализовывать масштаб-

ные инновации и изменения в бизнесе компании.

Организация развивается очень динамично бла-

годаря харизматичности и скорости СЕО. В одном

из интервью бизнесмен раскрыл планы о том, что

сейчас в Amazon проверяют возможность исполь-

зовать беспилотные самолеты для доставки по-

требителям посылки за полчаса. Компания

успешна, менеджеры профессиональны, они гор-

дятся тем, что работают в ней, новые сотрудники

сражаются в конкурсных отборах за право стать

членом команды Amazon.

Марисса Майер, СЕО Yahoo!

М. Майер с 2012 г. является исполни-

тельным директором и президентом компании

Yahoo.

Несмотря на разное и противоречивое мнение

о себе от бывших сотрудников, смогла перезапу-

стить интернет-гиганта, которого получила в пло-

хом состоянии. Она изменила отношение компа-

нии к своим сотрудникам, в частности, внедрила

бесплатные обеды, в стиле крупных компаний

Силиконовой долины. Позволила сотрудникам

писать жалобные письма по поводу бюрократии в

компании. Каждую пятницу проводятся вечеринки

F.Y.I.’s, на которых сотрудники дискутируют и за-

дают вопросы ей и другим руководителям компа-

нии. Кроме внутренних изменений, М. Майер об-

новила логотип, поисковый сервис и сервис обра-

ботки фотографий. Она видит дальнейшее разви-

тие компании в персонализированной рекламе и

мобильных приложениях. Иногда М. Майер

Александр КОСТЫНА,

Ведущий консультант,

Рекрутинговой компании

NRG

Лидер компании –

это, как правило, идейный

вдохновитель или основатель, который имеет

непосредственное от ношение к бренду работода-

теля как среди работающих сотрудников, так и на

рынке труда. Уровень заработной платы, пер-

спективы личностного и профессионального ро-

ста являются критериями, которые привлекают

новых сотрудников рассматривать предложения от

работодателя. Но основополагающим критерием

при выборе компании у новичков является ее ли-

дер: основатель и/или наемный менеджер, кото-

рые и создают имидж компании и бренд на рынке

труда.

Рассмотрим примеры известных лидеров,

которые создали привлекательный НR-бренд на

мировом уровне.

Шерил Кара Сэндберг, СЕО Facebook

После того как Ш. Сэндбэрг стала членом

совета директоров в 2012 г. в Facebook компания

начала приносить прибыль. Реклама и мобильные

объявления приносят растущий от месяца к меся-

цу доход. Именно приход нового менеджера позво-

ляет становиться компании более привлекатель-

ной. Прежде всего внимание уделяется отношени-

ям внутри организации. В первое время Ш.

Сэндбэрг договорилась с владельцем и основате-

лем компании о том, что каждую пятницу будет

проводиться встреча, на которой сотрудники смо-

гут обмениваться впечатлениями о работе, для

анализа достигнутых результатов. С приходом

Ш. Сэндбэрг в компании Facebook стало поощрять-

ся наличие эмоций у сотрудников, которые помога-

ют им стать лучшими менеджерами, партнерами и

коллегами, а также повышают эффективность ра-

боты.

Джеффри Безос, СЕО Amazon.com

Amazon – быстрорастущая компания, у

взрослых Amazon ассоциируется с книгами,

15


интернетплатежей был продан, но это на всегда

останется достижением Э. Маска.

Tesla Motors в 2003 г. придумали инженеры-

предприниматели. Бизнесмен Э. Маск пришел в

компанию в феврале 2004 г., с личным вкладом $

70 млн. Сначала он принимал участие в создании

первой модели электрического спорткара Road-

ster, в стиле британского Lotus. Э. Маск настаи-

вал на использовании инновационных разработок

автомобильной промышленности и участвовал в

разработке дизайна как технических, так и внеш-

них элементов автомобиля. Несмотря на радуж-

ную перспективу, промышленный запуск произ-

водства был сорван в связи с просчетом менедж-

мента. С этого началась черная полоса в жизни

Э. Маска. Ошибка привела к повышению вдвое

заложенной в проект стоимости машины. Ситуа-

ция требовала решительных действий от Э. Мас-

ка. Он принял вызов и проявил менеджерские

качества: безжалостно попрощался со всеми, кто

мешал реализации проекта. Уволил одного из

руководителей компании и его команду, и сам

стал у руля компании. Он проявил самопожертво-

вание ради спасения организации: продал люби-

мый McLaren F1, вложил вырученные от продажи

автомобиля деньги в бизнес и спас автопроизво-

дителя от банкротства. Это послужило позитив-

ным толчком, дела пошли вверх, на фоне общего

стогнирующего традиционного автопрома. Для Э.

Маска компания Tesla Motors не просто бизнес,

это возможность отказаться от традиционных

двигателей внутреннего сгорания в пользу элек-

тричества для сохранения климата на планете

Земля. Э. Маск собственным примером воодуше-

вил ко манду и не позволил бизнесу обанкротить-

ся. Он проявил силу духа, чем мотивировал со-

трудников на достижение новых результатов.

Компания Tesla Motors одна из привлекательных

инновационных компаний, в которой молодые

специалисты могут построить головокружитель-

ную карьеру.

НR-бренд формируют лидеры, которые явля-

ются идейными вдохновителями бизнеса. С помо-

щью новаторских идей, нестандартного мышле-

ния, веры в успех они формируют позитивный

имидж внутри компании, а также делают привле-

кательным НR-бренд для новых сотрудников.

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 5

( 2 4 8 ) , 2 0 1 4

принимает непо-

пулярные реше-

ния, но это не ме-

шает компании

расти и развивать-

ся: акции с момен-

та ее прихода вы-

росли вдвое. В

отношении М.

Майер сотрудники согласны с тем, что она при-

надлежит к наиболее умным людям, которых они

когда-либо встречали, и у нее супер способность к

работе. Экс-сотрудники отмечают, что ей удалось

вернуть настоящим сотрудникам гордость за ком-

панию. Результаты внедренных изменений в орга-

низации показали: аудитория Yahoo увеличилась

до 800 тыс. пользователей каждый месяц, что на

20 % больше, чем до прихода М. Майер. Настоя-

щие сотрудники гордятся тем, что работают в Ya-

hoo, новые коллеги с большим удовольствием

рассматривают вакансии в компании.

Элон Маск, CEO Tesla Motors

Развитие Кремниевой долины в 90-х гг. дало

путевку в жизнь харизматичным личностям. Если

бы существовал рейтинг известных бизнесменов

Кремниевой долины, то первым номером этого

виртуального рейтинга стал бы Б. Гейтс, вторая

позиция, скорее всего, была бы отдана С. Джобсу.

Третье место больше подходит предпринимателю

миллиардеру Э. Маску. По тому что его опыт, уве-

ренность в собственных силах и формирование

лидерских качеств, приобретенных в период рас-

цвета возможностей Интернета, стали основой

амбициозных проектов, способных изменить наш

мир более, чем Microsoft и IРhone. Э. Маск являет-

ся одним из немногочисленных предпринимате-

лей, который основал три компании с капитализа-

цией свыше $ 1 млрд – PayPal, SpaceX и Tesla. В

то время когда интернет гиганты придумывали,

как научить людей кликать на рекламу, Э. Маск

посвятил себя изучению космоса и использова-

нию альтернативной энергетики. В отличие от

всех он играет по каким-то другим правилам, что

делает его крайне успешным. Трудолюбие, вера в

успех и целеустремленность – это качества, кото-

рые он применил с первых дней работы своего

бизнеса. Э. Маск трудился с утра до ночи, эконо-

мил на всем, даже на аренде квартиры, что позво-

лило в первые два самых трудных года удержать

на плаву компанию-стартап по предоставлению

сервиса интернет платежей. Позже сервис

16


пить товар у поставщика дешевле, чем обычно, то

и розничную цену он снижал.

В те времена такой ход был просто немысли-

мым, и потому покупатели быстро сделали мага-

зин Уолтона своим любимым. Эти и многие дру-

гие уроки практического менеджмента в торговле

маленький Роб усваивал с детства, и они очень

пригодились ему в будущем.

Со временем Сэм понял, что его бизнес не

сможет поместиться в маленьком магазинчике.

Все имеющиеся на его счетах сбережения пред-

приниматель вложил в новый магазин, который

был расположен в городе по соседству. Это было

началом огромной торговой империи, которая

успешно работает и сегодня.

Годовой оборот супермаркетов «Уол-Март»

достигает 220 миллиардов долларов. В 2001 году

корпорация была признана третьей компанией

Америки. Кроме того, именно эта компания стала

первой торговой организацией, которая оказалась

на самой вершине рейтинга «Глобал 500».

Несмотря на то, что сегодня состояния дина-

стии Уолтон оценивается примерно в 100 милли-

ардов долларов, ее основатель вовсе не был

нефтяным магнатом, владельцев заводов или

пароходов. Рецепт такого успеха имеет, как и все-

гда, несколько составляющих. Это и везение, и

некоторая прямолинейность, и беспринципность в

решение некоторых вопросов, и умение налажи-

вать связи, и предпринимательская жилка.

Сэм Уолтон родился в 1918 году в городе Кинг-

фишере штата Оклахома. Затем его родители

решили переехать, и оказались в таком же не-

большом городке, но штата Миссури. В этом горо-

де был стадион, который часто посещал Сэм, а

также Дом скаутов. На занятиях в кружках Дома

скаутов Сэм имел возможность тренировать свое

ораторское искусство.

Часто Уолтон признавался, что он не любит

вспоминать детство, потому что родители, холод-

но относившиеся друг к другу, постоянно ссори-

лись. О мирной семейной жизни Уолтон мог толь-

ко лишь мечтать. В 1940 году Сэм окончил уни-

верситет, который располагался в штате Миссу-

Сеть супер-

маркетов «Уол-

Март» известна во

всем мире. Ее со-

здателем являет-

ся знаменитый

бизнесмен амери-

канского проис-

хождения Сэм Уолтон. Журнал «Форбс» в 1985

году признал его самым богатым человеком

Америки.

Империя Уолтона состоит из четырех тысяч

супермаркетов в Соединенных Штатах Америки,

а также больше тысячи – в других странах мира.

Корпорация предоставляет рабочие места

для миллиона служащих. В настоящее время

наследники Уолтона входят в десятку богатей-

ших людей планеты, а их суммарное состояние

достигает сотни миллиардов долларов.

Сегодня хозяином империи под названием

«Уол-Март» является Робсон Уолтон. В своих

многочисленных интервью он прекрасно помнит

свой первый рабочий день. Это было в провин-

циальном городке Бентонвилл, и в тот день его

заливал дождь. Крыша магазина провалилась

под тяжестью воды, и весь товар на полках ока-

зался затопленным.

Тогда Робсону было всего шесть лет, и он

уже начал работать в семейном бизнесе. Маль-

чик помогал спасти вещи и товары, которые бы-

ли испорчены водой. Однако такое плохое нача-

ла стало предвестником невероятного успеха

империи, которую шаг за шагом создавал отец

Робсона, Сэм Уолтон.

Талантливый предприниматель уделял

огромное внимание работе с покупателями. Это

не заключалось только лишь в том, что Сэм Уо-

лтон лично встречал на пороге каждого покупа-

теля. Все его действия можно легко назвать

настоящей борьбой за покупателя, которая ве-

лась аккуратно и грамотно.

Он никогда не стремился в легкой наживе и

выгоде. В том случае, если Сэму удавалось ку-

17


Деньги в размере 20 тысяч долларов, которые

были использованы в качестве стартового капи-

тала, Сэм взял у своего тестя, который никогда

не пожалел об этом своем поступке.

Первый магазин Сэм открыл в возрасте 27

лет. Торговая точка была невероятно маленькой,

и располагалась она неподалеку от крупного

магазина Стерлинга. Все назвали владельца но-

вого магазина настоящим смельчаком, потому

что соревноваться с таким торговым гигантом, как

Стерлинг, смогли бы далеко не все. И действи-

тельно, посмотреть красивую церемонию откры-

тия маленькой торговой лавочки, покупатели по-

шли в магазин, который уже стал привычным для

них.

Тогда Сэм стал искать пути решения этой про-

блемы. Он начал встречать каждого клиента лич-

но, и уделял все максимум внимания. Через пять

лет магазин превратился в источник прибыли.

Затем спустя еще несколько лет, Сэм открыл су-

пермаркет, который сразу полюбился посетите-

лям. Новые магазины открывались все чаще и

чаще, что приносило Уолтону все большую при-

быль.

За всеми событиями в магазине он следил

лично, и потому всегда прекрасно владел ситуа-

цией. Внутри сети магазинов была прекрасно

налажена информационная связь, что стало еще

одной положительной характеристикой сети. Все

это позволило создать огромную империю торго-

вых точек, которая сделала ее владельцев бога-

тыми и знаменитыми.

© Сергей, TimesNet.ru

ри, и стал обладателем степени бакалавра биз-

неса.

Практически сразу же молодой специалист

устроился на работу в торговую компанию под

названием «Джей-Си Пенни», которая была

представителем американского гиганта торгово-

го бизнеса. Его заработная плата составляла

всего 85 долларов в месяц.

Именно на этом предприятии Сэм Уолтон

получил первые практические навыки в области

предпринимательства. Теперь он умел красиво

упаковывать покупки, и при экономить бумагу.

Кроме того, в магазине Сэм прекрасно понял,

что любая торговая точка – это не только прода-

вец, но и товар.

Но, к сожалению, ни зарплата, ни недруже-

любный коллектив не понравились Сэму, и по-

тому он сменил работу. Теперь он устроился в

компанию «Клэрмор», которая тоже специали-

зировалась на торговле. Несмотря на то, что

заработная плата не слишком изменилась, Сэм

попал в прекрасный коллектив. Там же он по-

знакомился с девушкой, которая впоследствии

стала его супругой – Хелен Робсон.

Отец девушки имел некоторые серьезные

сбережения, и очень любил Хелен. Он не стал

возражать против брака с Сэмом, у которого не

было ни гроша за душой. Вероятно, он увидел в

нем перспективного человека, или же просто не

захотел вмешиваться в личную жизнь дочери.

Поженились влюбленный в 1943 году, когда во

всем мире бушевали военные действия.

Сэм не пошел на фронт по причине слабого

здоровья, и потому попал на должность интен-

данта авиационной части. Благодаря этому рас-

пределению Сэм раз и навсегда понял, что

снабжение и сбыт – это то, что интересует его в

жизни.

Демобилизовавшись, Сэм принял решение

не работать больше в должности торгового

агента, а открывать свой собственный бизнес.

Wal-Mart Stores, Inc. — американская компания-ритейлер, управляющая крупнейшей в мире роз-ничной сетью, действующей под торговой мар-кой Walmart. Штаб-квартира — в Бентонвилле, штат Арканзас. Компания занимает 1 место в Fortune Global 500.

Википедия

18


УВАЖАЕМЫЕ ЧИТАТЕЛИ!

Для нас очень важно Ваше мнение об электронном

дайджесте NRG Review.

Свои пожелания и предложения присылайте,

пожалуйста на e-mail:

[email protected]

Контактный телефон: +38 050 402 12 78;

+38 044 594 30 98

Сайт: www.nrg-ua.com

Также, будем рады от Вас услышать, какие темы

будут Вам интересны и актуальны в ближайших

номерах.

Надеемся на плодотворное и долгосрочное

сотрудничество!!!


www.nrg-ua.com

Documents

В Этом выпуске - nrg-ua.com · По материалам: портала TradeMaster.UA мерческой стратегии по продажам рекламы на