приложение к журналу «пульт управления» Построение системы · персоналом Андрей Онучин: «Энтузиазм

| 2 | 2012 |

приложение к журналу «пульт управления»

Построение системыОАО «РЖД» совершенствует систему управления персоналом

102 2012 пульт управления.персонал

От редакции>

2012 году завершены основные преобразования в организационной структуре холдинга «РЖД». Осу-ществлён переход от территориального принципа к организации деятельности по видам бизнеса, созда-на эффективная структура функциональных вер-тикалей. Компания динамично движется вперёд, формируя высокотехнологичный холдинг, обеспечи-вающий эффективное выполнение государственных

и бизнес-задач на уровне самых высоких стандартов качества.Новый этап развития компании определил те задачи, на решении

которых была сконцентрирована деятельность социально-кадрового блока. Ключевым приоритетом стало кадровое обеспечение структур-ных преобразований в компании. Самое масштабное из них – начало самостоятельной хозяйственной деятельности крупнейшего филиала ОАО «РЖД» – Центральной дирекции инфраструктуры. Важно обеспе-чить создание единого мощного коллектива, решающего одну общую задачу – обеспечение эффективной системы управления текущим со-держанием объектов инфраструктуры.

Началось внедрение единой системы корпоративных требований к персоналу, которая призвана повысить эффективность работы компа-нии в новых условиях, а также усилить реализуемые сегодня новые подходы в области управления персоналом. Развитие системы управ-ления ставит принципиально новые задачи перед руководителями и требует от них новых навыков и умений. Для того чтобы усилить управленческий потенциал, компания вкладывает значительные средства в развитие руководителей, совершенствуя систему подготов-ки и внедряя новые формы обучения.

Важнейшим направлением деятельности в 2012 году стало совершен-ствование самих принципов работы социально-кадрового блока. Базо-вым элементом этой системы является разработанная целевая модель по процессам управления персоналом. На её основе были разработаны регламенты взаимодействия между кадровыми подразделениями, ко-торые позволят обеспечить эффективное выполнение задач, стоящих перед блоком на всех уровнях управления холдинга.

2013 год ставит перед социально-кадровым блоком не менее мас-штабные задачи. Будет в полную силу развёрнут процесс внедрения системы корпоративных требований к персоналу. Предстоит разра-ботать новый Коллективный договор на следующие три года, а также обеспечить рост реальной заработной платы.

Сегодня в новых экономических условиях ключевой задачей явля-ется вовлечение сотрудников в решение корпоративных задач на ме-стах, укрепление духа корпоративного единства. Для этого необходи-мо развивать современную корпоративную культуру, соответствующую стратегии развития холдинга «РЖД». Важно обеспечить формирова-ние у каждого работника целостной картины происходящих в ком-пании изменений, понимания целей и задач её развития на новом этапе. И ключевая роль в этом процессе принадлежит руководителям всех уровней.

Эти приоритетные темы нашли отражение во втором выпуске жур-нала «Пульт управления. Персонал». Надеемся, что он станет для вас интересным и ценным помощником в выполнении задач 2013 года!

Редакция журнала «Пульт управления. Персонал»

В

shu

tter

sto

ck.c

om

2 3пульт управления.персонал 02 2012 02 2012 пульт управления.персонал

Содержаниеномера>

Новости компании 5–6

Тема номера>Совершенствование процессов и стандартов 6–9 Результаты и перспективыВице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов: «В этом году мы приступили к внедрению единой системы корпо-ративных требований к персоналу».10–11 Мнения и оценкиНаиболее важные задачи для блока управления персона-лом – организация координационной работы РЦКУ и сохра-нение квалифицированного персонала в условиях происхо-дящих перемен. 12–15 Кадровое моделированиеНачальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Антон Награльян: «Наша цель – это формирование и внедрение в компании единой системы корпоративных требований к персоналу».16–19 Переходный периодЗаместитель начальника Центральной дирекции инфраструктуры по кадрам и социальным вопросам Дмитрий Берсенёв: «Ключевая задача, стоящая перед нами и сейчас, и на перспективу, – объединить все разнородные

хозяйства в единый коллектив, перед которым стоят единые задачи и целевые показатели».

Опыт>20–23 Руководство к действию«Наша задача – развернуть процесс по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами».

Сотрудничество>24–27 Дружба компаниямиУкрепление профессиональных связей между молодыми железнодорожниками России и зарубежных стран рассма-тривается ОАО «РЖД» в качестве одного из приоритетов.

Корпоративная культура>28–31 Этика успеха«Для повышения конкурентоспособности одних структур-ных и внешних изменений недостаточно».

Советы эксперта>32–35 Увлекательный процессВедущий российский консультант в области управления персоналом Андрей Онучин: «Энтузиазм и «комсомоль-ский задор» создать проще, чем вовлечённость».

Гость номера>36–39 То, чего ждёт компанияРуководитель подразделения по оказанию консуль-тационных услуг в области управления персоналом PwC Руксандра Стоиан: «Многие формулируют свою стратегию в области управления персоналом уже не в терминах персонала, а используя компетенции».

Тенденции>40–43 Битва за талантыБолее половины опрошенных компаний по-прежнему планируют увеличивать численность персонала.

Методика>44–47 Меняющие реальностьГенеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко: «В отличие от сотрудника «на конвейере» интеллектуальный работник постоянно принимает решения».

Фокус-группа>48Журнал «Пульт управления. Персонал» решил узнать у читателей, какие методы нематериальной мотива-ции они используют в работе.

| 2 | 2012 |

Редакция

дирекция

Генеральный директор Борис Калатин

Заместитель генерального директора

Сергей Шатковский

Редакторат

Главный редактор Александр Ретюнин

Шеф-редактор Евгений Пересыпкин

Арт-директор Павел Краминов

Научный редактор Анатолий Ходоровский

Служба выпуска

Выпускающий редактор Михаил Лобов

Бильдредактор Мария Ахмедова

Предпечатная подготовка, вёрстка

Татьяна Мациевская

Цветокоррекция Михаил Саянов

корректура

Заведующая отделом Галина Моцарь

Над номером работали:

Инга Быкова, Ирина Кузнецова, Яна Позолотчикова,

Николай Порецкий, Надежда Россихина, Наталья

Савельева, Полина Силуянова, Мария Хлопотина,

Анатолий Ходоровский.

куратор проекта

Начальник Департамента управления

персоналом ОАО «РЖД» Антон Награльян

Фото на обложке: shutterstock

Отдел распространения:

(499) 262-89-69, (495) 624-52-37 (факс)

Учредитель и издатель: ОАО «Газета «Гудок»

Адрес учредителя и издателя:

105066, г. Москва,

ул. Старая Басманная, д. 38/2, стр. 3

Тел.: (499) 262-15-56, 262-26-53, факс: (499) 262-99-16

e-mail: [email protected]

Перепечатка материалов без согласия ОАО «Газета «Гудок»

запрещена.

Тираж: 1000 экз.

Отпечатано в типографии ООО «ПРИНТ МАРКЕТ»

127018, г. Москва, ул. Сущёвский Вал, д. 49, оф. 230

Номер заказа: 916-12

Подписано в печать: 24.12.2012

Издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору

в сфере связи, информационных технологий и массовых

коммуникаций. Свидетельство о регистрации:

ПИ № ФС77-49990 от 23.05.2012 г.

Тема номера> Совершенствование процессов и стандартов

shu

tter

sto

ck.c

om


Оперативка>

В прямом эфире

21 ноября 2012 года президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин во второй раз в этом году в прямом эфире корпоративного телевидения ответил на вопросы сотрудников компании.Из полутора сотен обращений, поступивших на единую информационно-справочную «Горячую линию», интра-нет-портал ОАО «РЖД», сайты РЖД ТВ, «Гудка», а также от железнодорожников, находившихся на связи со студией в управлениях всех железных дорог, в прямом эфире был за-дан 21 вопрос. Первый «Открытый разговор», прошедший в апреле ны-нешнего года, начался с Дальнего Востока, поэтому в этот раз первой в беседу с президентом компании вступила Калининградская дорога. Перед началом глава компании подчеркнул, что к нему могут обращаться с любыми про-блемами. За время передачи Владимир Якунин подробно ответил на вопросы, касающиеся проведения реформы отрасли, внедрения новой системы управления, ситуации в связи с планируемым сокращением размера субсидий из федерального бюджета на пассажирские перевозки, модер-низации ремонтных предприятий и отечественных разра-боток в области локомотивостроения. Железнодорожники обращались к президенту компании по поводу условий труда, льгот и пенсионного обеспечения. Решение неко-торых проблем Владимир Якунин взял под свой личный контроль. Отвечая на вопрос о том, как он выдерживает столь слож-ный ритм жизни, президент компании рассказал, что помогает ему преданность делу. «Когда человеку интересна та жизнь, которую он ведёт, сама атмосфера, энергетика на-шей природы позволяют справляться с этими нагрузками. Дай Бог, чтобы этих сил хватило как можно дольше, чего и вам желаю», – отметил Владимир Якунин.

Одинаково холодно

В ноябре изменён порядок назначения доплат за работу на от-крытом воздухе в сложных метеоусловиях. Коррективы внесены в положение о корпоративной системе оплаты труда. Размер доплат составляет 10% от тарифной ставки.Прежде параметры метеорологических условий, влияющие на зарплату (температурный режим, влажность воздуха, сила ветра), устанавливали руководители филиалов. Как пояснили в Департаменте по организации, оплате и мотивации труда, в результате в подразделениях разных филиалов, расположенных в границах одной дороги, условия доплат могли различаться. К примеру, на Забайкальской магистрали слесари по ремонту тягового подвижного состава её получали за работу при темпе-ратуре ниже –20oС, а движенцы – при –21oС. Чтобы выравнять ситуацию, утверждать критерии сложных ме-теорологических условий теперь будут начальники дорог, уже готовятся соответствующие положения. Новый порядок начнёт действовать через два месяца после того, как работников из-вестят об изменениях.

В июле – августе 2012 года в ОАО «РЖД» прошли Дни информиро-вания. Они были организованы в подразделениях компании как на центральном, так и на региональном и линейном уровнях. В них приняли участие более 196 тыс. человек. Обсуждались актуаль-ные задачи и направления развития ОАО «РЖД», основные итоги и показатели производственной деятельности, внедрение новой системы управления холдинга, а также кадровая и социальная по-литика. Руководители компании всех уровней приняли активное участие в диалоге с сотрудниками. Живое общение в режиме «во-прос – ответ» позволило ответить на интересовавшие работников вопросы.Так, обсуждая внедрение новой системы управления холдинга, сотрудники спрашивали об основных принципах её формирования, о наделении структурных подразделений и филиалов компании новым функционалом. Когда шла речь о социальных программах, каждый третий вопрос касался использования компенсируемого социального пакета, а каждый пятый – различных аспектов реали-зации социальной политики компании.10 декабря в аппарате управления ОАО «РЖД» прошёл День инфор-мирования с участием президента компании Владимира Якунина.

Диалог о главном

Вклад в будущее

ОАО «РЖД» и ГК «Австрийские федеральные желез-ные дороги» подписали меморандум о совместных действиях по развитию кадрового потенциала. Главы компаний Владимир Якунин и Кристиан Керн увере-ны, что этот шаг станет началом долгой и плодотвор-ной работы.Специалисты, работающие по таким направлениям, как железнодорожные грузовые перевозки и транс-портная логистика, пассажирские перевозки и услу-ги вокзальных комплексов, экономика и финансы на железнодорожном транспорте, техническое развитие железнодорожного транспорта, менеджмент каче-ства и бережливое производство, управление чело-веческими ресурсами, получат возможность познако-миться с опытом своих зарубежных коллег и повысить свою квалификацию. В ближайших планах ОАО «РЖД» и ГК «Австрийские федеральные железные дороги» разработать программу стажировок и совместных исследований, наладить обмен сотрудниками между корпоративными университетами. Планируется, что первый этап реализации меморандума будет заклю-чаться в обмене высокопотенциальными молодыми руководителями и специалистами и пройдёт летом 2013 года. «Обмен молодыми специалистами мы рассматри-ваем гораздо шире, чем профессиональный обмен железнодорожными кадрами между Австрией и Рос-сией. Это социальный проект, поскольку будущее Европы и России зависит от того, какими будут наши молодые граждане», – говорит президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин. Стороны уверены, что взаимодействие в сфере подго-товки высокопрофессиональных сотрудников позво-лит развить кадровый потенциал обеих стран.

Обязательства выполняются

С 1 октября 2012 года зара-ботная плата работников ОАО «РЖД» проиндекси-рована на 5,2%. Согласно Коллективному договору на 2011–2013 годы, размер индексации зарплаты опре-деляется исходя из роста по-требительских цен в среднем за год и запланированного годового бюджета затрат. Теперь минимальный размер оплаты труда в компании вырос до 6892 руб. Месячная тарифная ставка (оклад) рабочего 1-го разряда, оплачиваемого по I уровню, составила 6199 руб., а для ра-ботников негосударственных учреждений здравоохране-ния и общеобразовательных учреждений – 4729 руб. Как напомнил начальник Департамента по органи-зации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Сергей Саратов, в этом году индек-сация заработной платы уже

проводилась с 1 марта – на 0,7% и вот теперь – с 1 октя-бря – на 5,2%. «Уточнённый индекс потребительских цен на товары и услуги несколь-ко выше первоначального прогноза. Несмотря на это, компания изыскала средства на проведение индексации в полном размере».

На перспективу

Департамент социально-го развития ОАО «РЖД» совместно с объедине-нием «Желдортранс» в рамках подготовки к заключению новых от-раслевого соглашения и Коллективного договора приступил к разработке Единой социальной по-литики холдинга «РЖД». Её ключевым направ-лением будет переход к предоставлению и финансированию персо-нифицированных адрес-ных льгот, гарантий и компенсаций на стра-ховых, накопительных, кредитных и долевых

принципах. Такой под-ход должен формировать у работника ответствен-ность за результаты труда, своё здоровье и будущее.Как пояснили в департа-менте, основные задачи социальной политики были сформированы ещё при подготовке к заключению действу-ющего Колдоговора на 2011–2013 годы и с тех пор не менялись. Это прежде всего повышение моти-вационной роли социаль-ного пакета, а не только выполнение им функций социальной защиты.

shu

tter

sto

ck.c

om

иго

рь у

мн

ов /

«гуд

ок »


Тема номера>Совершенствование процессов и стандартов

Результаты и перспективыСовершенствование системы управления персоналом, разработка Коллективного договора на следующие три года, обеспечение роста реальной заработной платы – эти и другие задачи предстоит решать в 2013 году

– Дмитрий Сергеевич, какие задачи являлись ключевыми для социально-кадрового блока компании в 2012 году? – В 2012 году ключевым приоритетом социально-кадрового блока являлось обеспечение структурных преобразо-ваний, проводимых в ОАО «РЖД», в частности формирование крупнейше-го филиала – Центральной дирекции инфраструктуры. Из дорожных дирек-ций в ЦДИ были переведены 350 тыс. человек. При этом благодаря сбалан-сированному подходу была обеспече-на социальная стабильность. В целом же укомплектованность кадрами в компании составила 98,1%. При этом текучесть кадров снижена на 0,2%.

Но обеспечение структурных пре-образований – это только операци-онная кадровая задача по переводу работников и назначению руководи-телей. Стратегическая задача – обе-

спечить изменение самого отноше-ния к управлению человеческими ресурсами в новых условиях, чтобы данная работа проводилась каж-дым руководителем на всех уровнях управления.

Важнейшим приоритетом нашей работы в истекшем году являлось так-же совершенствование самой системы управления персоналом.– Что сделано по данному направлению?– Разработана целевая модель по процессам социально-кадрового блока, которая представляет собой матрицу распределения полномочий и ответственности соответствую-щих подразделений на всех уровнях управления.

На основе данной модели раз-ра ботаны детальные регламен-ты взаимодействия между кадро-

выми подразделениями холдинга «РЖД». Задача следующего года – обе-спечить их внедрение в реальную практику.– Каких результатов удалось достичь в обла-сти внедрения компетентностного подхода в управлении персоналом?– В этом году мы приступили к внедрению единой системы корпо-ративных требований к персоналу (ЕСКТ), которая позволит повысить объективность, оперативность и точность при принятии всех ка-дровых решений. ЕСКТ включает в себя четыре блока: «корпоративные компетенции», «профессиональные компетенции», «опыт и результатив-ность деятельности», «потенциал к развитию». В настоящий момент в компании уже разработана и внедре-на модель корпоративных компетен-ций «5К+Л».

И ключевую роль здесь, безусловно, играет наш Корпоративный универ-ситет.

Оценку и обучение по корпоратив-ным компетенциям в нём прошли уже более 9500 руководителей компании. В этом году мы открыли филиалы уни-верситета в Санкт-Петербурге и Сама-ре. Это значительно расширит наши возможности в проводимой работе.

Следующий шаг – формирование модели профессиональных компе-тенций.

Пилотный проект по внедрению профкомпетенций в настоящее время реализуется в Дирекции тяги. В сле-дующем году эта работа будет распро-странена и на другие хозяйства.

Кроме того, задачей следующего года является приведение в соответ-ствие профессиональным компетен-

О результатах деятельности соци-ально-кадрового блока компании и ключевых задачах на 2013 год рас-сказал вице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов

В этом году мы приступили к внедрению единой системы корпоративных требований к персоналу

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



Ключевой задачей 2013 года станут разработка совместно с профсоюзом и подписание нового Коллективно-го договора ОАО «РЖД» на 2014–2016 годы, который будет строиться на трёх базовых принципах: даль-нейшее повышение адресности и персонификации льгот, гарантий и компенсаций; увеличение доли льгот, которые предоставляются на страховых, накопительных и кредит-ных принципах и условиях долевого софинансирования работниками и работодателем; усиление принципа ответственности работников за про-изводственные результаты, который впервые введён в действующем Кол-лективном договоре.– Всегда актуальным для сотрудников явля-ется жилищный вопрос, а также состояние социальной инфраструктуры. Расскажите, пожалуйста, о подходах, реализуемых в этой области.– В рамках инвестиционной програм-мы «Строительство технологического жилья» введены в эксплуатацию 930

циям образовательных программ, реализуемых в наших технических школах, на базе которых мы будем соз-давать региональные учебные центры.– Какова ситуация в области оплаты труда и мотивации персонала? – Ключевой результат работы в обла-сти оплаты труда – компанией обеспе-чен рост реальной заработной платы. При этом мы используем жёсткий принцип, при котором рост заработ-ной платы возможен только при опе-режающем росте производительности труда. Стратегическая задача состоит в сохранении к 2015 году соотноше-ния уровня заработной платы работ-ников компании к общероссийскому не ниже, чем в 1,4 раза. Это непро-стая задача, и её выполнение пред-полагает необходимость реализации мер по двум направлениям.

Первое. Это оптимизация численно-сти через совершенствование бизнес-процессов, технологий работы и повы-шение производительности труда.

Второе. Это изменение подхода к мониторингу уровня конкурентоспо-собности заработной платы, то есть переход от сравнения заработной платы работников компании с уров-нем в промышленности по субъектам Федерации к точечному сопоставле-нию уровня заработной платы по кон-кретным профессиям в конкретном населённом пункте.

Цель такого подхода – не допустить «провала» по заработной плате в отдельных структурных подразде-лениях.

Методика такого мониторинга уже утверждена распоряжением прези-дента ОАО «РЖД». Создана отдельная комиссия, которая будет на основа-нии результатов мониторинга при-нимать соответствующие управленче-ские решения.

Важнейшим направлением нашей работы является также совершенство-вание системы мотивации персо нала.

Доказала свою эффективность действующая с 2011 года единая трёх-уровневая система премирования. Её внедрение проходило непросто. В дальнейшем необходимо работать

жилых помещений специализиро-ванного жилищного фонда, в том числе в 78 малоквартирных жилых домах на линейных станциях.

Эффективно работает ипотечная программа. Во многом она является уникальной с точки зрения предо-ставляемых условий.

С учётом произошедших измене-ний в Концепции жилищной по-литики компании акцент смещён на расширение прав жилищных комиссий РЦКУ. Предусмотрено фор-мирование к 2015 году специализиро-ванного жилищного фонда в размере 1,0 млн кв. м.

Для этого уже в 2013 году предстоит разработать с привлечением кадро-вых блоков филиалов Адресную про-грамму формирования фонда техно-логического жилья на 2014–2015 годы и проработать механизм её финанси-рования.

В прошедшем году мы изменили подход к реформированию комплекса объектов социальной инфраструк-туры. Советом директоров принята отдельная концепция, в соответствии с которой социальные объекты стали не непрофильным активом, а соци-альными объектами целевого назна-чения, рассматриваемыми как часть производственного процесса.

Разработана инвестиционная про-грамма до 2020 года по приведению их в порядок с жёстким условием обеспечения безубыточности и повы-шения окупаемости.– Традиционно особое внимание в ОАО «РЖД» уделяется развитию молодёжного потен-циала компании. Какие показатели в этой работе, на ваш взгляд, являются наиболее значимыми?– Главный результат реализации целевой программы «Молодёжь ОАО «РЖД» в 2006–2012 годах – увели-чение численности молодых со-трудников в возрасте до 30 лет почти на 10% (с 19 до 28,6%). Существенно возросло количество инициируемых молодёжью предложений и проектов, направленных на повышение эффек-тивности деятельности компании. В прошедшем году мы значительно

над совершенствованием критериев премирования на всех уровнях управ-ления.

Развивается система дополнитель-ных видов премирования. На сегод-няшний день их достаточно. И нам необходимо обеспечить их эффектив-ное использование на практике.

Ключевая задача 2013 года – эффек-тивное выстраивание мотивацион-ных механизмов на стыке работы различных филиалов. Уже утверждено Положение о комплексной бри гаде сортировочной железнодорожной станции и изменены подходы к мо-

активизировали международное мо-лодёжное сотрудничество.

Ключевая задача следующего года – формирование в компании орга-низованного сообщества молодых работников с проактивной жизнен-ной и профессиональной позицией, готовых и способных выступать про-водниками реализуемых в компании преобразований. – На чём было сфокусировано внимание в об-ласти информационной работы?– В 2012 году мы сделали основной акцент на реализации новых форма-тов информирования, обеспечиваю-щих максимально широкий охват и личное участие руководителей всех уровней в этой работе.

Это и телевизионная программа «Открытый разговор» с участием пре-зидента компании, и прошедшие в «каскадном» режиме на всех уровнях управления Дни информирования. Их участниками стали более 196 тыс. работников компании.

Отдельное внимание уделялось раз-витию единой «Горячей линии» для работников ОАО «РЖД», которая стала для нас мощнейшим источником об-ратной связи.

Ключевой задачей на 2013 год явля-ется прежде всего расширение набора инструментов и тем информацион-но-разъяснительной работы, в числе которых внедрение новой системы управления, новые подходы в реали-зации кадровой и социальной по-литики. Отдельное внимание будет уделено вопросам оплаты и мотива-ции труда.

Второй приоритетной задачей является повышение адресности информирования на основе точечной работы с отдельными целевыми ау-диториями (руководители, рабочие, специалисты и др.).

Таким образом, реализуемые в ком-пании подходы в области социально-кадровой политики, с одной стороны, позволяют обеспечивать стабильность системы, а с другой – создают основу для реализации прорывных решений в области развития кадрового потен-циала.

тивации труда работников че тырёх филиалов, входящих в её состав.

В следующем году реализация та-кого подхода на стыке хозяйств будет продолжена.– Как строилась работа в области социаль-ного партнёрства и каковы приоритеты на следующий год? – В 2013 году заканчивает своё дей-ствие нынешний Коллективный договор, который оценивается экспертами как один из лучших в стране. В истекшем году на его выполнение было направлено 100 млрд руб.

Стратегическая задача состоит в сохранении к 2015 году соотношения уровня заработной платы работников компании к общероссийскому не ниже, чем в 1,4 раза

shu

tter

sto

ck.c

om

10 11

Тема номера>Совершенствование процессов и стандартовМнения и оценки

пульт управления.персонал 02 2012 02 2012 пульт управления.персонал

задач и совершенствова-ние системы мотивации. Он включает в себя, в свою очередь, задачи по участию в отраслевом соревновании, индекс удовлетворённости трудом, индекс вовлечён-ности персонала и уровень информированности персо-нала о целях и задачах РЖД. Установка ключевых показа-телей позволяет нам чётко формулировать собствен-ные цели, делает процесс управления прозрачным. Также к основным нашим задачам я бы отнёс выстра-ивание информационных потоков. Ведь чем активнее компания стремится к соз-данию единой корпоратив-ной культуры, тем сильнее неформальные отношения, а следовательно, острее встаёт вопрос информи-рованности сотрудников о происходящем внутри ОАО «РЖД».

Что поменялось для вас с началом работы железных дорог в качестве региональных центров управления?

Владимир Одинцов,заместитель начальника Ок-тябрьской железной дороги по кадрам и социальным вопросам:– Основная сложность при переходе на новую орга-низационную модель РЦКУ заключалась в обеспечении согласованной работы всех структурных подразделений полигона дороги в едином информационном, право-вом и экономическом про-странстве.Для совершенствования системы бюджетного управ-

ления в новых условиях на дороге сформирован регио-нальный бюджет мотивации и развития. Он находится в распоряжении начальника железной дороги. При этом принципиально важен тот факт, что источником его формирования является тот экономический эффект, который получает компания от реализации межфункци-ональных проектов оптими-зации затрат и получения дополнительных доходов. Эти средства направляются на реализацию проектов бережливого производ-ства, рост экономической эффективности и поощре-ние работников за достиг-нутые результаты. Важным звеном работы в условиях РЦКУ является повышение эффективности корпора-тивных принципов управ-ления и усиление адресной мотивации работников. С

этой целью разработано и реализуется Положение о присвоении звания «Лучший работник полигона Ок-тябрьской железной доро-ги», в стадии утверждения находится Положение по Условиям регионального соревнования на полигоне Октябрьской железной до-роги (РЦКУ). Для блока управления пер-соналом самыми важными задачами я бы назвал орга-низацию координационной работы РЦКУ и сохранение квалифицированного пер-сонала в условиях проис-ходящих перемен. Это и есть основная задача кадровой службы. А насколько мы эффективны, можно судить по ключевым показателям, которые отражают нашу работу. Например, мы имеем такой показатель, как вовлечение персонала в реализацию корпоративных

ных, спортивно-массовых, культурно-просветительских и внутрикорпоративных мероприятий осложняет про-ведение эффективной работы в этих направлениях. Основная задача, которая сейчас стоит перед нами, – это оперативное прове-дение на полигоне дороги единой кадровой политики ОАО «РЖД» во всех существу-ющих аспектах. В качестве долгосрочных задач ставим перед собой ремонт, осна-щение школ, детских садов, лагерей отдыха, Детской железной дороги, постоянное дооснащение дорожных тех-нических школ тренажёрной техникой.На среднесрочную перспек-тиву ставим вопрос обеспе-чения горячим питанием работников, занятых на ремонте пути в «окнах», ор-ганизации горячего питания для работников локомотив-ных бригад через персонифи-цированный учёт.А в ближайшее время планируем разработать и согласовать с региональной Дирекцией медицинского обеспечения регламент прохождения работниками предприятий медосмотров в течение не более двух дней, чтобы сократить непроизво-дительные потери времени. На сегодняшний день самой горячей проблемой считаем совершенствование систе-мы непрерывного развития персонала дирекций и ДЗО, повышение профессионализ-ма работников через кра-ткосрочные целевые курсы, организованные на базе до-ртехшкол, техникумов, вузов и учебных центров. Сейчас нам удаётся ко-ординировать интересы структурных подразделений

филиалов ОАО «РЖД», рабо-тающих на полигоне. Однако с дочерними обществами это получается сложнее.

Вячеслав Ульяновский, заместитель начальника Северной железной дороги по кадрам и социальным вопросам:– Независимо от функцио-нальной принадлежности структурных подразделений ОАО «РЖД» на полигоне Северной дороги вопро-сы кадровой и социальной политики всегда находи-лись и будут находиться под пристальным вниманием руководства магистрали. С октября произошли измене-ния во внутренней организа-ции дороги, документально расширены и подтверждены полномочия РЦКУ по обе-спечению единых подходов в сфере управления персо-налом. Мы будем рассма-тривать на региональном уровне преимущественно стратегические вопросы, по-ставленные Корпоративным центром, такие как реализа-ция корпоративных поли-тик, социальных программ, стандартов, регламентов, соглашений между дирекци-ями, взаимодействие дороги с ДЗО в регионе, а также осуществлять мониторинг обеспечения целевых пока-зателей в сфере управления персоналом.

Ещё одна актуальная тема – это конкурентоспособность заработной платы железно-дорожников на рынке труда по Московскому и Санкт-Петербургскому регионам. Отток квалифицированных специалистов и неизбежное снижение качества выпол-няемых работ – это те про-блемы, решением которых сегодня занято руководство кадрового блока дороги.

Геннадий Нелипа, заместитель начальника При-волжской железной дороги по кадрам и социальным вопросам:– Объём работы увеличился. Расширился и круг решаемых задач, в том числе по коорди-нации занятости работников на предприятиях, ротации кадров, подготовке, повыше-нию квалификации персо-нала, а также по решению социальных вопросов.Усложняет работу отсутствие регламентов взаимодействия замначальника дороги по ка-драм и социальным вопросам и службы управления персона-лом с дочерними обществами. Не всегда есть возможности с наибольшей эффективно-стью решать возникающие кадровые вопросы. А отсут-ствие централизованного финансирования в полном объёме по всем предприяти-ям молодёжных программ, физкультурно-оздоровитель-

Наша работа направлена прежде всего на максималь-но полное соблюдение в регионе интересов компа-нии и обеспечение всех под-разделений необходимыми человеческими ресурсами. Однако сегодня требуется чёткое и своевременное рас-пределение полномочий и функций между кадровыми службами дороги, дирекций и структурных подразделе-ний ОАО «РЖД», чем мы сей-час активно и занимаемся. В связи с модернизацией производства, внедрением инновационных техноло-гий и автоматизированных систем управления в пер-вую очередь необходимо определить новые про-фессиональные стандарты в подготовке работников железнодорожного транс-порта, опираясь на лучшие практики и методики. Мы уже меняем подходы в под-готовке рабочих кадров в дорожных учебных центрах, занимаемся профессио-нальным развитием наших преподавателей. Следующий этап – разработка предложе-ний по совершенствованию учебных программ на базе среднего профессиональ-ного и высшего профессио-нального образования. Наша основная роль заключается в том, чтобы общая стратегия корпоративного управле-ния холдинга эффективно работала на региональном и межрегиональном уров-нях. Поэтому мы стараемся соблюсти интересы всех подразделений компании, которые осуществляют свою деятельность на полигоне дороги, чтобы поддержи-вать статус ОАО «РЖД» как стабильного и надёжного работодателя.

pho

toli

brar

y /ge

tty i

mag

es/f

oto

ban

k.co

m



Кадровое моделированиеВнедрение эффективной и сбалансированной процессной модели в управлении персоналом является одним из ключевых условий для перехода на качественно новый уровень реализации корпоративной кадровой политики

– Антон Александрович, с чем связана необхо-димость внедрения новой модели управления персоналом?– Потребность в совершенствовании системы управления персоналом продиктована процессами организа-ционного развития холдинга «РЖД», связанными в первую очередь с соз-данием хозяйственных вертикалей, началом работы дорог как региональ-ных центров корпоративного управ-ления. Это обуславливает необходи-мость выстраивания процессов в об-ласти управления персоналом таким образом, чтобы обеспечить в новых условиях эффективное решение тех задач, которые стоят перед кадровым блоком. Усовершенствованная модель процессов управления персоналом

предполагает эффективное распре-деление функций и ответственности между всеми субъектами: корпора-тивным центром (аппаратом управ-ления), РЦКУ, функциональными филиалами, линейными предпри-ятиями и ДЗО.

При построении этой модели учи-тывались отраслевые особенности и специфика бизнеса холдинга, а также сложившиеся в компании традиции и процессы в области управления персоналом. Для этого был проведён анализ нормативных документов, проинтервьюированы работники кадрового блока всех уровней управ-

ления из разных регионов. Они пред-ставили своё видение организации работы с персоналом в новой системе управления, а также путей повыше-ния эффективности управленческих практик. – В чём состоят основные принципы новой модели?– Сегодня происходит разделение полномочий между аппаратом управления и РЦКУ с одной стороны и дирекциями с другой. Последние, в том числе на региональном уровне, становятся более самостоятельными, возрастает их ответственность. В этих условиях реализация базовых про-цессов по кадровому администри-рованию – планирование, отбор и расстановка персонала, управление

внутренним резервом – смещается в службы управления персоналом функциональных филиалов. Аппа-рат управления ОАО «РЖД» в новой модели отвечает за выработку общей стратегии в области управления персоналом. Ключевой задачей РЦКУ является эффективное управление стратегическими проектами и про-цессами на полигоне дороги, и в первую очередь кадровым резервом и ротацией кадров. Такой подход позво-ляет обеспечить сбалансированность и устойчивость общекорпоративной системы управления персоналом, с одной стороны, создавая опера-

Антон Награльян, начальник Департамента управления персоналом

Усовершенствованная модель процессов управления персоналом предполагает распределение функций и ответственности между всеми субъектами: корпоративным центром (аппаратом управления), РЦКУ, функциональными филиалами, линейными предприятиями и ДЗО

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



практически завершены разработка модели профкомпетенций и описа-ние индикаторов для этого филиала, которые в ближайшее время будут утверждены центральной рабочей группой. Следующий шаг – опре-деление требований к конкретным должностям по этим компетенциям, то есть создание профилей компетен-ций для всех ключевых должностей дирекции. Всего таких должностей более 120.

Профессиональные компетенции формулируются по схожему с моде-лью корпоративных компетенций принципу. Есть базовые компетен-ции, например «устройство электро-воза», которые раскладываются на отдельные блоки, характеризуемые конкретными индикаторами, кото-рые показывают, что, собственно, работник должен знать про устрой-ство электровозов: знание оборудова-ния электровозов, порядка и способов определения и устранения неис-правностей электрических цепей и так далее. Существует шкала оценки знаний. По ней выставляется зна-чение, какой уровень развития этой компетенции необходим для данной должности. После того как будут сформированы профили должно-стей, предстоит составить анкеты для

тивный простор функциональным филиалам в выстраивании кадровой работы исходя из специфики своей деятельности, а с другой – обеспечи-вая возможность реализации единой стратегии и принципов в области управления персоналом в рамках холдинга. Исходя из этой логики раз-работанная целевая модель представ-ляет собой матрицу, в которой по го-ризонтали расположены все процессы управления персоналом, а по верти-кали – основные участники этих про-цессов. На пересечении направлений указывается, какое подразделение исполняет ту или иную функцию, а какое является координирующим, контролирующим или согласующим. Такой подход используется для того, чтобы исключить дублирование функций и процессов.

При этом в данной матрице обозна-чены не только те процессы, которые уже выполняются, но и планируемые к внедрению. Например, в систему уже включены функции, связанные с внедрением модели профессиональ-ных компетенций.– Что уже сделано в рамках разработки целевой модели?– Описаны регламенты взаимодей-ствия подразделений социально-ка-дрового блока по всем 176 процессам, которые осуществляют сотрудники профильных подразделений. Раз-работкой регламентов занимались рабочие группы, образованные на всех дорогах. Опираясь на целевую модель, они описывали процессы в виде таблиц взаимодействия, после чего на их основании формулировали регламенты. Эта работа была прин-ципиально новой для сотрудников компании, однако с поставленной задачей группы справились успешно. Сегодня уже сформирован объединён-ный комплект регламентов, который проходит доработку и согласование. После его утверждения предстоит разработать ключевые показатели эф-фективности, на основании которых будет возможно оценивать резуль-тативность работы всех участников процесса.

руководителей, используя которые они смогут оценивать по соответству-ющим показателям уровень развития компетенций у своих подчинённых. – Как организационно построена работа по подготовке модели профкомпетенций?– Если говорить об общей методоло-гии, то над ней работает большая рабочая группа. Привлекаются экс-перты разного уровня: специалисты с дорог, из функциональных филиалов, аппарата управления, Корпоративно-го университета, ведущие внешние эксперты. Если говорить о пилотном проекте, то в первую очередь в нём участвует сама Дирекция тяги, кото-рая с привлечением своих региональ-ных дирекций работает над опреде-лением структуры компетенций и индикаторов.– Как скоро этот подход будет реализован во всех вертикалях компании?– В течение следующего года эта работа будет развёрнута в 14 функ-циональных филиалах. Разумеется, есть определённая специфика по хозяйствам, и она будет учитываться. Разработка, согласование и внедре-ние профкомпетенций в рамках одного направления – объективно трудоёмкий процесс. Предположи-тельно, описание всех направлений деятельности займёт у нас 1,5–2 года.

– Достаточно ли существующих инстру-ментов и нормативной базы для работы по новым регламентам?– Работа над новыми регламентами выявила определённые пробелы в нормативной базе: не для всех про-цессов существуют методические указания, не вся отчётность унифи-цирована, некоторая информация устарела. Нам предстоит актуализи-ровать нормативную базу. Уже сейчас, анализируя сформированные табли-цы взаимодействия, мы видим, что некоторые процессы не регулируются никакими документами, в том числе потому, что для компании они явля-ются новыми. Их только предстоит описать.

Кроме того, специфика этой за-дачи состоит в том, что если раньше существовал набор функций, которые регулировались отдельными доку-ментами, то в целевой модели нам удалось свести все процессы, реали-зуемые в рамках кадрового блока, воедино. – Одним из описанных в целевой модели инструментов управления персоналом стали профессиональные компетенции. Для чего они необходимы в кадровой работе?– Внедрение компетентностного под-хода к управлению персоналом явля-ется нашим приоритетом. Повыше-

При этом необходимо учитывать, что оценка уровня развития профкомпе-тенций у сотрудников в отличие от корпоративных компетенций, где это может делать только особым образом подготовленный эксперт, проходит сравнительно оперативно: в боль-шинстве случаев уровень профкомпе-тенций может быть оценен непосред-ственным руководителем.

Но для того, чтобы запустить про-цесс на полную мощность, предстоит автоматизировать систему по каждо-му хозяйству – это отдельная задача, решать которую мы будем по мере формирования модели профкомпе-тенций.

Конечная же наша цель – это фор-мирование и внедрение в компании единой системы корпоративных тре-бований к персоналу (ЕСКТ), которая будет включать в себя корпоративные и профессиональные компетенции, а также учитывать опыт работы и потенциал к развитию конкретного работника.

Внедрение ЕСКТ позволит решить две основные задачи:

Во-первых, оценивать уровень раз-вития работников по единым крите-риям. Это позволит, в свою очередь, автоматизировать процесс их оцен-ки, даст возможность формировать кадровый резерв в режиме онлайн, а также повысит объективность и опе-ративность при принятии кадровых решений.

Во-вторых, результаты оценки будут являться основанием для планирова-ния всех видов обучения – от профес-сиональной подготовки и повышения квалификации до бизнес-образова-ния. По результатам этой оценки мы сможем оперативно понимать, кого, в какой период времени и чему имен-но необходимо учить.

Таким образом, совершенствова-ние модели процессов управления персоналом, разработка и внедрение единой системы корпоративных требований позволят создать фунда-ментальную основу для реализации кадровой политики на качественно новом уровне эффективности.

ние требований к уровню подготовки сотрудников обусловлено новыми ус-ловиями и принципами работы ком-пании, которые вносят существенные коррективы в практику управления человеческими ресурсами. Знания, навыки, деловые и личностные качества, которые особенно востребо-ваны в новых условиях и необходимы каждому работнику для эффективной работы, отражает модель корпоратив-ных компетенций ОАО «РЖД». Она обозначается формулой «5К+Л», уже ставшей хорошо известной работни-кам компании.

Требования к профессиональным, «железнодорожным» знаниям и навыкам, предъявляемые ко всем работникам, опишет модель профес-сиональных компетенций, которая формируется в настоящее время. Это сложная масштабная задача. Пред-стоит описать каждую профессиональ-ную позицию с точки зрения требова-ний к конкретному сотруднику: что он должен знать, в чём разбираться, каким опытом обладать, чтобы успешно выполнять предписанный функционал. Но прежде система про-фкомпетенций будет опробована в тестовом режиме.

Пилотным полигоном выбрана Дирекция тяги. В настоящее время

Единая система корпоративных требований к персоналу (ЕСКТ)ЕСКТ состоит из четырех блоков требований, которые позволяют создать базу для струк-турированной, объективной оценки и сравнения профессиональных качеств как работ-ников, так и внешних кандидатов

Корпоративные компетенции

Профессиональные компетенции

Результативность и опыт работы

Потенциал к развитию

ЕСКТ

Применение ЕСКТ в процессах управления персоналомЕСКТ позволит обеспечить эффективное управление резервом и максимальную точность при принятии всех кадровых решений

ЕСКТ:• Корпоративные

компетенции• Профессиональные

компетенции• Потенциал

к развитию• Результативность

и опыт работы

Единая база данных кандидатов

Оценка работников

Управление обучением и проф.

подготовкой

Управление карьерой,

кадровый резерв

Подбор и найм персонала



Переходный периодСозданию Центральной дирекции инфраструктуры на всех уровнях управления РЖД уделялось особое внимание. Фактически с объединением всего инфраструктурного комплекса завершился очередной этап реформы отрасли

– Дмитрий Васильевич, существуют ли какие-то управленческие особенности Центральной дирекции инфраструктуры (ЦДИ) по сравнению с другими дирекциями компании? – Главная особенность ЦДИ – в много-плановости функциональных на-правлений, разнообразии хозяйств и их большом количестве. Если мы посмотрим на другие филиалы, то в основном они имеют узконаправ-ленную специализацию. К приме-ру, Дирекция по ремонту тягового подвижного состава обеспечивает ремонт локомотивов, Дирекция тяги – эксплуатацию тягового подвижно-го состава. Наша дирекция отвечает за работу всего инфраструктурного комплекса. Это уникальный фили-

ал ОАО «РЖД», который с 1 октября объединил 995 структурных подраз-делений, 16 дорожных дирекций инфраструктуры, семь отраслевых хозяйств, причём два из них созданы вновь (Управление механизации и Управление диагностики и монито-ринга инфраструктуры). В штатном расписании более 360 тыс. единиц – это треть персонала ОАО «РЖД».

Ключевая задача, стоящая перед нами и сейчас, и на перспективу, – объединить все эти разнородные хозяйства в единый коллектив, перед которым стоят единые задачи и целе-вые показатели. Ранее, когда хозяй-ства были разделены, в ситуациях, например, технических отказов или событий, связанных с безопасностью движения, каждое из них отстаивало свою точку зрения и «кивало» на сосе-да. Теперь эти вопросы решаются со-

обща: ежедневно мы рассматриваем работу за прошедшие сутки, и сейчас есть понимание того, что задача у нас одна – обеспечить работу инфраструк-турного комплекса в целом, делить нам нечего. – ЦДИ – последняя на текущий момент ди-рекция, созданная в ОАО «РЖД». Пригодился ли опыт «предшественников»?– Это ещё одна сложность, с которой нам пришлось столкнуться. Тяжело быть первыми, но тяжело быть и последними: на мой взгляд, дирек-циям, которые выделялись раньше, было несколько проще. У железных дорог и филиалов были некоторые резервы, которые мы, как выделя-ющиеся последними, уже не могли использовать.

Пришлось в полной мере испытать на себе совместимость старого, гори-зонтального, и нового, вертикально-го, принципов – ранее выделившиеся дирекции уже начали работать в новом режиме, а мы фактически до последнего работали в прежнем.

Отладка нового механизма прово-дилась в несколько этапов. Снача-ла были сформированы дирекции инфраструктуры в составе дорог. Это позволило наработать некоторое взаи-модействие с созданными вертикаль-но интегрированными структурами и остальными дирекциями, но пока в рамках железных дорог, которые являются сейчас объединяющими и корректирующими органами. В пе-риод подготовки к выделению между нами и теми филиалами и верти-кально интегрированными струк-турами, с которыми мы напрямую

Дмитрий Берсенёв, заместитель начальника Центральной дирекции инфраструктуры по кадрам и социальным вопросам

Ключевая задача, стоящая перед нами и сейчас, и на перспективу, – объединить разнородные хозяйства в единый коллектив, перед которым стоят единые задачи

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



тиве должен быть единый подход по всем подразделениям ЦДИ.

Размер премирования различен для дирекций инфраструктуры, то же самое касается дополнительных поощрений. В филиалах существова-ли свои критерии их выплаты, а нам предстоит всё это унифицировать. Сейчас анализируем каждую ситуа-цию для того, чтобы принять опти-мальное решение.

Не менее важно учитывать реалии региональных рынков труда – там тоже есть свои нюансы. В целом мы сохраняем действие зональных надбавок или по необходимости пересматриваем их в сторону увели-чения. Так, к примеру, не так давно Северная дирекция инфраструк-туры обратилась с предложением об увеличении числа работников, получающих зональные надбавки. Мы рассмотрели представленные аргументы, пришли к выводу, что это необходимо.

Фактически на уровне ЦДИ форми-руются базовые принципы мотива-

взаимодействуем (Дирекция тяги, Центральная дирекция управления движением и другие), были разрабо-таны регламенты, в рамках которых мы действуем и сейчас. Ключевым нюансом в период работы Централь-ной дирекции инфраструктуры в составе дорог, на мой взгляд, было то, что мы уже несли ответственность за их деятельность, но при этом не в полной мере могли влиять на про-цесс: бюджеты формировались через дороги, оперативные решения при-нимались там же и так далее.

Сейчас весь груз ответственности лежит на наших плечах. Конечно, это потребовало подбора на соответству-ющие участки опытных специали-стов, и этот процесс ещё не завершён – окончательное формирование штата ЦДИ идёт в настоящее время. Так, по-явились новые службы, такие, напри-мер, как экономическая, финансовая или блок управления трудовыми ресурсами. Это потребовало как уве-личения численности, так и опреде-ления абсолютно новых направлений деятельности, новой информации для принятия управленческих реше-ний и организации механизмов вза-имодействия с другими структурами.– Практика работы региональных дирекций инфраструктуры помогла формированию ЦДИ?– Дирекции инфраструктуры в составе дорог отработали механизмы обеспе-чения производственного процесса, которые с небольшими корректиров-ками действуют в настоящее время. Фактически их оставалось только опи-сать и закрепить соответствующими актами. В сфере управления трудо-выми ресурсами нормативные акты требовали пересмотра, разработки и утверждения уже для ЦДИ. Для того чтобы ни один работник не почув-ствовал перехода как в уровне опла-ты труда, так и в соблюдении норм трудового законодательства, льгот и гарантий Коллективного договора, мы пролонгировали действие всех локальных актов железных дорог до издания документов ЦДИ. Причина в том, что везде есть свои отклонения

ции, а территориальные дирекции адаптируют их к своим условиям. Руководители на местах имеют пол-номочия принимать необходимые решения по большинству вопросов, но по согласованию с Центральной дирекцией. Начальник Централь-ной дирекции инфраструктуры Владимир Супрун неоднократно подчёркивал, что в пределах своей ответственности руководители реги-ональных дирекций имеют полный спектр полномочий и возможностей для их реализации. Это требование производственного процесса, не-обходимое для успешного функцио-нирования всего инфраструктурного комплекса. – Как в связи с происходящими изменениями меняются процессы подготовки кадров? – Мы понимаем, что у руководителей региональных дирекций изменилась мера ответственности за результаты производственного процесса – по-явилось больше возможностей управ-ления хозяйственными функциями своих подразделений – и их важно обучать работе в новых условиях. Необходимость в дополнительной подготовке очевидна и нам, и Депар-таменту управления персоналом ОАО «РЖД». Так, к примеру, в настоящее время в Санкт-Петербурге, в Стокголь-мской школе экономики, проходит обучение группа из 40 руководителей РЖД, 12 из которых представляют нашу дирекцию.

Сейчас формируется план подготов-ки на следующий год, и мы обраща-емся к Департаменту управления персоналом ОАО «РЖД» с предложе-ниями о подготовке руководителей дирекции.

Что касается специалистов, заказ на целевую подготовку в отраслевых вузах на этот год сохранился в полном объёме. Но если раньше этим занима-лись дороги, то теперь мы ответствен-ны за обеспечение этого процесса: заключение договоров с учебными заведениями ложится на плечи руко-водителей региональных дирекций и ЦДИ. Мы к этому готовы, все меха-низмы взаимодействия отработаны

от нормативных актов ОАО «РЖД», дополнительные льготы, гарантии и компенсации, мотивационные осо-бенности, нюансы положения о пре-мировании работников и так далее. В настоящее время мы анализируем все действующие документы и разраба-

тываем единую правовую базу для ЦДИ как филиала ОАО «РЖД», приво-дим всё к единому знаменателю.

Конечно, это огромная работа, кото-рая требует колоссального внимания и принятия взвешенных решений. Мы понимаем, что обязаны сохра-нить уровень оплаты труда и компен-сировать дополнительные льготы,

как с высшими и средними специаль-ными учебными заведениями, так и с дорожно-техническими школами и учебными центрами. Рисков того, что процесс будет нарушен, что мы что-то потеряем, нет. – Как изменилась ваша работа после пере-подчинения ЦДИ всех инфраструктурных подразделений РЖД?– Конечно, подготовительный период и сам октябрь были очень напряжён-ными. Основная задача заключалась в том, чтобы перевести персонал из состава железных дорог в состав Цен-тральной дирекции инфраструктуры, и я считаю, что с этой задачей мы справились. Была проведена большая подготовительная работа как по доку-ментальной подготовке оформления перевода, так и по обеспечению ми-нимизации негативного восприятия происходящих изменений, разъяс-нительная работа с коллективами, а в некоторых случаях и индивидуальная с отдельными работниками. И отсут-ствие жалоб и обращений работни-ков, связанных с переходом персона-ла в состав ЦДИ, показывает, что мы с этой задачей справились.

Кроме того, нам необходимо было провести назначение и переназна-чение руководителей всех уровней – естественно, с соблюдением всех регламентов. Мы обеспечивали со-гласование кандидатур почти двух тысяч руководителей. Понимая целесообразность наделения полно-мочиями руководителей на уровне субъектов Федерации для работы с инфраструктурными подразделени-ями как дирекций инфраструктуры, так и других дирекций регионов для работы с внешним рынком, руко-водство ОАО «РЖД» поддержало нас в вопросе введения должностей заме-стителей начальников региональных дирекций инфраструктуры – началь-ников отделов инфраструктуры по регионам.

В целом переходный период за-вершён: ЦДИ, последняя выделив-шаяся дирекция, теперь функцио-нирует как полноправный филиал ОАО «РЖД».

поэтому внимательно будем подхо-дить к каждому пункту. К примеру, на ряде дорог действует положение о дополнительных выплатах за звание «Почётный железнодорожник», и мы понимаем, что если распростра-нить действие такой льготы на все

дирекции инфраструктуры, то мы столкнёмся с дефицитом: тех средств, которые были переданы нам с дорог, попросту не хватит. Поэтому сейчас необходимо принять какое-то реше-ние: или сохранить действие льго-ты в определённых регионах, или сохранить для тех, кто уже получил это звание. В любом случае в перспек-

Размер премирования различен для дирекций инфраструктуры, то же самое касается дополнительных поощрений

shu

tter

sto

ck.c

om


Опыт>

Руководство к действиюКомпания собрала лучшие идеи по развитию кадрового потенциала

амыми активными оказались специ-алисты Забайкаль-ской, Октябрьской, Западно-Сибирской дорог. Среди фили-алов лидерство по вовлечённости раз-

делили Центральная станция связи, Центральная дирекция управления движением и Дирекция тяги. Всего было подано 452 проекта, из них на региональном уровне отобрано 324, а в финал вышли 12 лучших из лучших.

На заключительном этапе конкурса участники представляли свои разра-ботки руководителям Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» и приглашённым экспертам. Оце-нивались не только проекты, но и умение его представить.

Наставничество, развитие моло-дых руководителей, профориента-ция, адаптация новых сотрудников, производственные соревнования, составление рейтингов, использова-ние информационных технологий в HR-сфере – вопросы, актуальные для любого кадровика, – нашли своё отражение в проектах участников. А финал конкурса стал площадкой для обмена опытом и профессионального развития его участников.

В перерывах между выступле-ниями участники делились свои-ми мыслями и идеями, обмени-вались контактами и обсуждали возможность реализации интерес-ных находок коллег на своих пред-приятиях.

– Несколько лет назад в молодёж-ном конкурсе «Новое звено» был отмечен проект под названием

«Профессиональный наставник», я внимательно ознакомилась с до-кументацией проекта. Это стало своеобразным пусковым механиз-мом для нас. Мы доработали идею так, чтобы она была экономически выгодной и привязанной к людям, и стали реализовывать у себя, – расска-зала руководитель проекта развития молодых руководителей станций «Управленческий прорыв», заняв-шего в итоге одно из первых мест, психолог ДЦС-Владивосток Дальне-восточной дирекции управления движением Оксана Гамкова.

– В создании нашей книги наи-большую активность проявляли молодые сотрудники, они рассказы-вали, каких знаний им не хватает и с какими трудностями они столкну-лись сами, – поделилась ведущий

специалист по управлению персо-налом Центрального регионального центра связи Октябрьской дирекции связи Татьяна Метелица, которая привезла на конкурс разработанный «Путеводитель нового сотрудника». – Мы напечатали первый экземпляр в июне – и он пользуется большим успехом не только среди новых со-трудников, но и у старожилов.

– Очень нравится ваша книга, – об-ратилась к коллеге Оксана Гамкова. – У меня есть проект по адаптации новичков, но нет документального сопровождения. Ваша книга нам очень пригодится – будем применять её у себя.

Успех проведённого конкурса и по-ложительные отзывы участников и членов жюри убедили организаторов в необходимости проводить такие состязания регулярно. «Предложение

CВ ОАО «РЖД» прошёл корпоративный профессиональный конкурс работни-ков по управлению персоналом. Стар-товал конкурс ещё в прошлом году и состоял из двух этапов – регионально-го и центрального. Для участия в нём специалисты по управлению персо-налом готовили проекты в одной из четырёх предложенных номинаций: «Лучшие практики в области профо-риентации, подбора, адаптации и рас-становки кадров», «Лучшие практики в области нематериальной мотивации персонала», «Проект IT-технологии на службе HR» и «Инновации в обучении, профессиональном и карьерном раз-витии персонала». Последняя номи-нация стала самой популярной среди участников конкурса – в ней было подано более трети всех конкурсных заявок.

Наша задача – развернуть процесс по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами

серг

ей з

он

иче

в /«г

удо

к »


Опыт>

– это те, кто пришёл на работу до сентября 2012 года. «Кажется, что это немного, но в рамках подразделения мы охватываем всех наших молодых сотрудников», – пояснила Оксана Гамкова.

Курс на компетентностьПроект «Автомати-зированная система оценки и анализа профессиональной компетенции» стал одним из победителей в номинации «Инно-вации в обучении, профессиональном и

карьерном развитии персонала». Но разрабатывался он не для конкурса, а для удобства и был внедрён ещё в середине прошлого года в Самарском

информационно-вычислительном центре. Разработчик проекта специ-алист по управлению персоналом центра Юлия Чемерова рассказыва-ет, что на создание системы повлиял её опыт работы. «Я много занималась обучением персонала, подчас было трудно вручную просчитывать, кому какие курсы нужны. И мы решили, чтобы не путаться, создать специаль-ную систему», – рассказывает она.

«Профкомпетенция – это знания и навыки, специфичные для опреде-лённой профессии. Проработанные профкомпетенции фиксируют тре-бования для всей профессиональной группы – от низшего звена до высше-го, – поясняет Юлия Чемерова. – По-сле СССР интерес к теме профкомпе-тенций вернулся буквально 3–4 года назад. Сегодня работа по формиро-ванию стандартов профессий ведётся

новых идей должно войти в повсед-невную деятельность каждого специ-алиста по управлению персоналом, – отметил, подводя итоги конкурса, начальник Департамента управле-ния персоналом ОАО «РЖД» Антон Награльян. – Наша с вами задача – отталкиваясь от инициативы снизу, развернуть серьёзный процесс по со-вершенствованию системы управле-ния человеческими ресурсами. Ваши идеи всегда будут приветствоваться».

Лучшие идеи победителей корпоративного профессионального конкурса работников по управлению персоналом ОАО «РЖД»

Стать своимОщущение, когда ты нужен своему пред-приятию и можешь развиваться в своей работе, не сравнишь ни с чем. Тут и работа-ешь лучше, и живёшь веселее. Но как трудно порой бывает молодо-

му специалисту, только что пришед-

как на уровне отдельных предпри-ятий, так и в масштабах отрасли».

ОАО «РЖД» тратит значительные средства для повышения уровня про-фкомпетенций своих сотрудников. В Самарском ИВЦ за три последних года прошли дополнительное обуче-ние 783 человека, на это затрачено свыше 14 млн руб.

– Суммы немаленькие, а вопро-сы возникают, – начинает загибать пальцы Юлия Чемерова, – приме-няются ли полученные знания в профессиональной деятельности? Где недостаток, а может, и избыток ком-петенций? Есть ли необходимость в других курсах?

До недавнего времени высчиты-вать всё это приходилось кадровикам вручную, что требовало больших временных затрат. «Я разработала

алгоритм системы, позволяющий автоматически просчитать, кому какой курс нужен. На основании этого уже можно разрабатывать план обучения», – говорит Юлия Чемерова.

Работает система просто. В неё заносится база профкомпетенций. Создаются шаблоны с требованиями к каждой должности. Если человека нужно проверить на соответствие должности, в систему вводятся все данные о нём: образование, стаж работы, основные навыки и необхо-димая должность. Далее идёт про-верка на соответствие необходимой должности, и программа выводит данные об отсутствии тех или иных компетенций.

Пока созданная программа работа-ет обособленно, но вскоре её плани-руется связать с ЕК АСУТР.

шему на работу, сразу вписаться в коллектив!

Для адаптации молодых специ-алистов во Владивостокском центре организации работы железнодо-рожных станций Дальневосточной дирекции управления движением был разработан проект «Поколение». Впервые он был реализован в 2011 году, а в этом году реализовывался уже с новым набором молодых спе-циалистов.

«Адаптацию можно разделить на две части – производственную, когда у новых сотрудников есть наставник, который учит их производственным навыкам. А есть адаптация, которая касается психологической включён-ности: это позиция не «дайте мне квартиру, дайте мне зарплату», а «я хочу жить в компании, я хочу в ней развиваться», – говорит Оксана Гамкова.

Проект «Поколение» основан на ре-гулярных встречах молодых специ-алистов с представителями разных служб предприятия. На протяжении первого года работы один раз в месяц «новенькие» приезжают в центр организации работы железнодорож-

Работа на перспективуОтдалённые станции – это как отдельные планеты. Часто там отсутствуют профес-сиональные учебные заведения, и о разных профессиях школьни-ку попросту неоткуда узнать. Решать эту

проблему взялись на одной из подоб-ных станций в Краснодарском крае, рассказывает замначальника Старо-минской дистанции пути по кадрам и социальным вопросам Северо-Кав-казской дирекции инфраструктуры Оксана Москвина. Кризис рождаемо-сти «аукнется» совсем скоро. «По-этому мы разработали программу по воспитательной работе, сняли ви-деоролики, подготовили иллюстри-рующие материалы – и сами идём в массы. Пока работаем в школе № 4 станции Староминская», – рассказы-вает Оксана Москвина. Программа включает в себя работу не только со школьниками, но и с педагогами. Сначала рассказываем и показываем информацию о предприятии учите-лям. Для каждой категории школь-ников разработана своя программа. Для начальной школы – это прове-дение «Минуток безопасности», на которых инженер по охране труда рассказывает детям о безопасности на железнодорожных объектах. Это фотовыставки, посвящённые работе железнодорожников, тематические уроки труда. Для средних классов – экскурсии на предприятия, конкурсы сочинений и выпуск фотогазет. Старшеклассники знакомятся с железнодорожными профессиями на классных часах, для них органи-зуют презентации отраслевых СМИ, тематические вечера КВН и выпуск школьной газеты.

Существует этот симбиоз «школы-предприятия» всего около двух лет, но уже сейчас количество выпускни-ков школы, поступивших в желез-нодорожные учебные заведения, увеличилось на 12%.

ных станций (ДЦС). Рабочие встречи в ДЦС проходят как своеобразные «тренажёры профессионализма». Молодёжь может пообщаться с психо-логом, с руководителем ДЦС, поде-литься своими успехами и трудно-стями в работе. Также у участников проекта проходят занятия с кадро-виками, ревизорами, трудовиками и экономистами, во время которых молодые сотрудники могут задать интересующие их вопросы. За счёт этого формируется ощущение, что ты уже свой.

Когда человек вступает в проект, оценивается уровень его професси-ональных знаний и навыков. При этом после каждой встречи в ДЦС участник описывает, чем ему по-могло участие в проекте, какие он ставит перед собой цели и что ещё хочет узнать. Спустя год проходит повторная оценка профессионально-го уровня специалиста.

В 2011 году в проекте «Поколение» приняли участие 20 молодых со-трудников Владивостокского центра организации работы железнодорож-ных станций. В этом году участника-ми программы стали уже 37 человек

Финал конкурса стал площадкой для обмена опытом и профессионального развития его участников

серг

ей з

он

иче

в /«г

удо

к »

24 25

Сотрудничество>


Дружба компаниямиОАО «РЖД» стало инициатором создания целого ряда площадок для общения между молодыми железнодорожниками различных стран

За время реализации программы «Молодые профессионалы» представители ОАО «РЖД» и DB уже несколько раз побывали в гостях друг у друга

Молодёжная практикаВ последние годы ОАО «РЖД» всё ак-тивнее развивает свою международ-ную деятельность. На данный момент в компании укрепление профессио-нальных связей между молодыми же-лезнодорожниками России и зарубеж-ных стран рассматривается в качестве одного из ключевых приоритетов.

Международное молодёжное со-трудничество в компании развива-ется по нескольким направлениям: организация и участие в совместных форумах и конференциях, зарубеж-ные стажировки, обмен професси-ональным опытом, организация обучения сотрудников в ведущих бизнес-школах мира, развитие строй-отрядовского движения.

Один из наиболее важных и прио-ритетных проектов ОАО «РЖД» в этой области – это программа по обмену высокопотенциальными молодыми руководителями и специалистами между РЖД и Deutsche Bahn (DB) – «Молодые профессионалы».

Идея подружиться молодёжными коллективами РЖД и DB принадлежа-ла президенту ОАО «РЖД» Владимиру Якунину и председателю правления DB Рюдигеру Грубе. Созданная по их инициативе международная про-грамма стажировок перспективных молодых руководителей и специ-алистов «Молодые профессионалы» успешно действует уже на протяже-нии трёх лет. Стратегические цели партнёрства заключаются в «выращи-вании» общей команды на перспек-тиву, обмене знаниями и опытом по ключевым направлениям бизнеса, которые интересны обеим сторонам. «Молодые профессионалы» получают не только теоретические знания, но и

практический опыт, который потом могут реализовать в своей стране.

Принять участие в программе с рос-сийской стороны могут сотрудники не старше 35 лет, имеющие высшее об-разование, опыт работы не менее двух лет и свободно владеющие англий-ским языком. Претенденты, соответ-ствующие этим минимальным требо-ваниям, проходят несколько этапов отбора, на которых демонстрируют свои кругозор, эрудицию, знакомство с деятельностью компании-партнёра, культурой и менталитетом Германии.

Осенью 2010 года российские железнодорожники прошли стажи-ровку в Германии, весной 2011 года немецких коллег встречали в России. Стажировка проходила в Москве, Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областях и заверши-лась участием в VI бизнес-форуме «Стратегическое партнёрство 1520» в Сочи. Немецкие коллеги работали в различных форматах: в общей груп-пе, в подгруппах по интересам и по индивидуальной программе.

В мае 2012 года с проведения со-вместных тренинговых мероприятий начался второй цикл реализации

Сегодня ОАО «РЖД» активно сотруд-ничает в области развития кадро-вого потенциала с крупнейшими зарубежными железнодорожными компаниями

СПравка2011 год – подписан меморандум о взаимо-понимании между ОАО «РЖД» и Междуна-родным союзом железных дорог о разви-тии молодёжного сотрудничества2011 год – подписан меморандум о сотруд-ничестве в области развития кадрового потенциала между ОАО «РЖД» и АО «Гер-манская железная дорога» (DB)2012 год – подписан меморандум о сотруд-ничестве в области развития кадрового по-тенциала между ОАО «РЖД» и ГК «Австрий-ские федеральные железные дороги»

shu

tter

sto

ck.c

om

26 27

Сотрудничество>


Время дискуссийИнициативу российской стороны по организации в рамках Слёта молодёжи ОАО «РЖД» международ-ной молодёжной коммуникацион-ной площадки сегодня поддержи-вают ведущие железнодорожные компании, администрации и производители техники Евро-пы и Азии. Впервые международная секция ежегодного молодёжного слёта ОАО «РЖД» была организо-вана в 2011 году. Представители 12 стран активно участвовали в обсуждении проблем отрасли и особенностей развития транспорта в разных странах, обменивались опытом и обсуждали перспективу сотрудничества.

Осенью этого года на молодёжный слёт РЖД собрались уже свыше 50 иностранных участников, представ-лявших более 20 железнодорожных администраций и производителей железнодорожной техники из 16 государств – Австрии, Азербайджана, Армении, Беларуси, Германии, Ис-пании, Италии, Казахстана, Латвии, Литвы, Монголии, Узбекистана, Укра-ины, Финляндии, Франции, Эсто-нии, а также штаб-квартиры Между-народного союза железных дорог.

Для молодёжи разных стран орга-низаторы слёта провели кросскультур-ный тренинг, на котором были обо-значены особенности разных культур. Главным форматом работы междуна-родной секции стала форсайт-сессия.

ловиях, стандартах корпоративного управления, стратегии инноваци-онного и научного развития дорог и системе подготовки кадров. Молодые работники посетили офис компании SNCF, Национальный оперативный центр, пост централизованного управления стрелками, железнодо-рожные вокзалы Парижа, техниче-ский центр «Шатийон». Программу стажировки дополнили экскурсии по Лиллю и Парижу.

Страной, также гостеприимно встретившей победителей «Нового звена», стала Испания. Стажировка проходила на базе испанской наци-ональной железнодорожной компа-нии ADIF, представители которой рассказали гостям о стратегии раз-вития транспортной инфраструкту-ры, экономической и технической деятельности компании. Особое внимание и организаторы, и гости уделили инновационным техноло-гиям, применяемым компанией, а также особенностям взаимоотноше-ний железнодорожников с органами государственной власти. Предста-вители дирекции по инновациям и развитию ADIF презентовали сиг-нализацию ERTMS и продемонстри-ровали принцип смены ширины колеи. Россияне посетили завод по производству и ремонту высоко-скоростного подвижного состава, увидели строящийся высокоско-ростной тоннель Мадрид Чамартин – Мадрид Пуэрта де Аточа, объекты высокоскоростной магистрали Ма-дрид – Малага, вокзальный комплекс в Малаге, Центр технологической подготовки и Центр подготовки пер-сонала, управляющего движением. Несколько встреч было посвящено политике управления человечески-ми ресурсами, в том числе руково-дящим составом, вопросам подбора специалистов, профессионального и карьерного роста, трудовым от-ношениям. Всего за последние три года более 80 молодых сотрудников познакомились с опытом ведущих железнодорожных компаний Герма-нии, Испании и Франции.

Её участникам было предложено разработать «дорожную карту» будуще-го. Другими словами, подумать над тем, как будут развиваться транспорт-ные системы до 2050 года. При этом, моделируя будущее, необходимо учесть опыт прошлого и особенности функционирования транспортной от-расли сегодня, провести анализ самых разных сфер экономики (энергетики, связи и медиа, транспорта, производ-ства и логистики, бизнеса и общества) и соотнести возможные изменения в этих сферах с принципами развития железнодорожного транспорта. Резуль-татом работы международной секции стала сформированная «дорожная карта» развития транспортных систем до 2050 года.

программы. В октябре самые пер-спективные сотрудники компании, доказавшие свой профессионализм и образованность, отправились в Берлин, Франкфурт-на-Майне, Эссен, Майнц, Гамбург, Потсдам, Дрезден и другие крупные транспортные узлы.

«Поскольку я представляю Дирек-цию железнодорожных вокзалов, про-грамму стажировки для меня разраба-тывали коллеги из DB Station&Service – соответствующего подразделения Deutsche Bahn AG, – рассказала Ека-терина Козырева, начальник отдела внешних связей Дирекции желез-нодорожных вокзалов. – У нас были общие беседы по вопросам развития инфраструктуры железнодорожных

вокзалов и системы управления ими в Германии в последние два года. Мне удалось подробно изучить проект «зелёного» вокзала, открытие которого планируется в конце следующего года, а также поучаствовать в конференции вокзальных архитекторов и дизайне-ров Уотфордской группы, которая в этом году проходила на базе Академии DB. «Молодые профессионалы» – это, наверное, первая столь продолжитель-ная и детально проработанная про-грамма стажировки, которая прежде всего помогает понять, каким образом в целом следует выстраивать работу с немецкими коллегами. «Молодые профессионалы» – это некий базис для дальнейшей кооперации уже на уров-не конкретных проектов».

Инициативу российской стороны по организации международной молодёжной коммуникационной площадки сегодня поддерживают ведущие железнодорожные компании, администрации и производители железнодорожной техники Европы и Азии

По мнению Нико Варбаноффа, начальника Департамента развития международного бизнеса концерна Deutsche Bahn AG, программа обмена открывает перед всеми участниками возможность сравнить напрямую структуры и процессы DB и ОАО «РЖД» и критически проанализиро-вать собственную точку зрения. «По-этому мы считаем, что нами создан идеальный инструмент для того, чтобы в прямом общении с коллега-ми из РЖД не только разрабатывать новые идеи для совместного бизнеса, но и совершенствовать личностные навыки в области межкультурного мышления и взаимодействия», – счи-тает Нико Варбанофф.

Шанс для победителейСтажировки в крупнейших европей-ских железнодорожных компаниях стали традиционной наградой для победителей конкурсов среди мо-лодых перспективных сотрудников холдинга. Так, завоевавшие призо-вые места в конкурсе инновационных проектов «Новое звено» получают возможность познакомиться с рабо-той железнодорожного транспорта в Германии, Испании, Франции.

В 2011 году победители конкурса «Новое звено» прошли стажировку во Франции, где узнали об инфраструк-туре французского железнодорожного транспорта и системе скоростного движения, особенностях развития железных дорог в современных ус-

Международные молодежные проекты ОАО «РЖД»

ГЕрМаНИЯ▶ Программа ОАО «РЖД» и АО «Германская железная

дорога» «Молодые профессионалы»▶ Стажировки авторов проектов-победителей моло-

дежного конкурса инновационных проектов «Новое звено»

▶ В 2011 году подписан меморандум о сотрудничестве в области развития кадрового потенциала между ОАО «РЖД» и АО «Германская железная дорога»

рОССИЯ▶ Международные секции на V и VI ежегод-

ных Слетах молодежи ОАО «РЖД»▶ Международная студенческая стройка

объектов транспортной инфраструктуры зимних Игр-2014, возводимых ОАО «РЖД»

▶ В 2010 году на базе Высшей школы менед-жмента СПбГУ по инициативе ОАО «РЖД» и АО «Германская железная дорога» создан Центр международной логистики и управления цепями поставок

▶ Стажировка сотрудников АО «Германская железная дорога» в рамках программы «Молодые профессионалы»

ФраНЦИЯ▶ Стажировки авторов проек-

тов-победителей молодежно-го конкурса инновационных проектов «Новое звено»

▶ В 2011 году подписан мемо-рандум о развитии молодеж-ного сотрудничества между ОАО «РЖД» и Международ-ным союзом железных дорог

авСТрИЯ▶ В 2012 году под-

писан меморандум о совместных действиях по раз-витию кадрового потенциала между ОАО «РЖД» и ГК «Австрийские феде-ральные железные дороги»

СНГ▶ Рабочая группа

Совета по желез-нодорожному транспорту по ра-боте с молодежью

ИСПаНИЯ▶ Стажировки

авторов проектов-победителей моло-дежного конкурса инновационных проектов «Новое звено»


Корпоративная культура>

Этика успехаВ ОАО «РЖД» внедряется единая корпоративная этическая система, отвечающая стратегии и задачам, стоящим сегодня перед компанией

дно из ключевых условий решения корпоративных задач – постоян-ное повышение внутренней эффективности во всех сферах

деятельности компании. Для этого в холдинге внедряется новая система управления, призванная обеспечить конкурентоспособность ОАО «РЖД» в новых условиях и открыть новые воз-можности для развития бизнеса.

Вместе с внутренними изменения-ми меняется и внешний облик РЖД. Идёт активное внедрение нового бренда, который выражает современ-ный образ компании, обеспечивает её позиционирование в глазах клиен-тов и партнёров.

При этом очевидно, что для повы-шения конкурентоспособности одних структурных и внешних изменений недостаточно. Важно, чтобы преоб-разования и внедряемые подходы на-ходили отражение в реальной прак-тике, в поведении сотрудников.

Исходя из этого важнейшей зада-чей является формирование совре-менной корпоративной культуры, соответствующей стратегии развития и новому облику российских желез-ных дорог и при этом обеспечиваю-щей преемственность и сохраняющей лучшие традиции, накопленные железнодорожниками за 175 лет.

Корпоративная культура – совокуп-ность ценностей и убеждений, разделя-емых работниками компании, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности компании.

Основой для формирования новой корпоративной культуры являет-ся в первую очередь новый бренд ОАО «РЖД», который включает в себя ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работ-ники холдинга в своей практической деятельности.

При этом необходимо отметить, что в условиях динамично меняющейся рыночной среды зачастую трансфор-мируется не просто система эконо-мических отношений, меняются уровень культуры и сама парадигма работы, взгляды и отношение людей к действительности.

В этой ситуации важно обеспечить формирование общекорпоративной системы координат, в основе которой – единое понимание сотрудника-ми целей и задач, стоящих сегодня

перед холдингом «РЖД», а также принципов поведения, которыми необходимо руководствоваться в работе, чтобы обеспечить эффектив-ность компании в новых условиях. По сути, в этом и заключается основное назначение формируемой сегодня в компании корпоративной этической системы.

В историческом контексте цен-ностно-мотивационные, культурные факторы в организации хозяйствен-ной деятельности достаточно про-должительное время оценивались как второстепенный, не лимитирующий экономический рост ресурс. Вос-производство ценностной среды на предприятии происходило большей частью стихийно, хотя внимание к ней со стороны управленцев и учёных постоянно возрастало. И уже начиная с 1970-х годов воздействие на куль-

ОДля повышения конкурентоспособности одних структурных и внешних изменений недостаточно

shu

tter

sto

ck.c

om

foto

ban

k.co

m

Антон Награльян, начальник Департамента управления персоналом


Корпоративная культура>

вопросов взаимодействия с партнё-рами, обращения с инсайдерской информацией и т.п.

В ходе работы над документом не только учитывались специфика дея-тельности и исторические традиции отрасли, но и принимались во вни-мание лучшие практики в области корпоративного этического регули-рования ведущих отечественных и зарубежных компаний. Можно с уверенностью утверждать, что Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» является сегодня одним из наиболее передо-вых документов такого рода среди российских компаний.

Следующим этапом после приня-тия документа станет его внедрение в реальную практику. И ключевое значение здесь имеет разъяснитель-ная работа. При этом основную роль

турные составляющие деятельности организаций становится целенаправ-ленным и приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной управленческой стратегии.

Посредством этических механиз-мов эффективная деятельность ра-ботников обеспечивается не столько на основе приказов, сколько за счёт внутренней согласованности их личностных ориентиров и стремле-ний с корпоративными целями и за дачами.

Система координатОсновополагающим базисом корпо-ративной этической системы являет-ся Кодекс деловой этики ОАО «РЖД».

Деловая этика – совокупность этических норм, которые регулируют корпоратив-ное поведение работника компании с точки зрения морально-нравственных принципов.Деловой этикет – совокупность норм и правил, регламентирующих профес-сиональное должностное поведение в трудовом коллективе и формализующих процесс коммуникаций как между со-трудниками, так и между сотрудниками и клиентами, деловыми партнёрами компании.

Впервые он был принят в ком-пании в 2006 году. Тогда это стало важным шагом в становлении ОАО «РЖД» как социально ответственной бизнес-компании, стремящейся обе-спечить максимальную прозрачность в регулировании этических вопросов деловой практики.

Вместе с тем изменения, происхо-дящие в РЖД, обусловили необходи-мость актуализации данного кодек-са, в том числе с учётом принятых нормативных документов и внедре-ния нового бренда холдинга «РЖД». Была проведена значительная работа по подготовке обновлённой редак-ции кодекса, которая была утверж-дена решением совета директоров ОАО «РЖД» в ноябре текущего года.

Ключевой особенностью нового кодекса является то, что он факти-

в этом процессе играют руководи-тели всех уровней, которые должны уметь эффективно организовать свой труд и работу подчинённых, вы-страивать уважительные отношения с людьми, являясь для работников компании примером соблюдения кодекса.

Руководство к действию Если Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» регулирует поведение со-трудников компании с точки зрения морально-нравственных принци-пов, то требования делового этикета прежде всего обращены к внешней стороне поведения.

В этом плане нормы делового этикета являются неотъемлемым элементом корпоративной культу-ры, так как, по сути, определяют

чески увязывает стратегические цели компании, ценности бренда и модель корпоративных компетенций 5К+Л в единое целое, формируя уни-фицированный перечень этических принципов, которые обязательны для всех сотрудников компании. По сути, основная задача кодекса – про-вести водораздел между должным и недолжным поведением, задать для сотрудников определённый этический ориентир для принятия

её внешнее проявление, являясь своеобразным лицом, или, говоря современным языком, интерфейсом компании. От того, как взаимодей-ствуют сотрудники между собой, как они выстраивают коммуника-ции с партнёрами и клиентами, в конечном итоге зависит репутация компании, которая является в совре-менном мире важнейшим немате-риальным активом.

В течение 2012 года Департаментом управления персоналом совместно с Центром внутренней политики и развития корпоративной культуры проводилась работа по формирова-нию системы таких правил.

Было проведено масштабное ис-следование, которое включало анализ практик ведущих российских и зару-бежных компаний, а также действу-ющих на уровне аппарата управле-ния и железных дорог нормативных документов в этой сфере. Были проведены экспертные интервью с топ-менеджерами ОАО «РЖД», а так-же фокус-группы с руководителями среднего звена и специалистами раз-личных подразделений компании. Такой подход позволил максимально учесть все особенности и специфику деятельности компании и определить оптимальный уровень регламента-ции данной области.

На основе проведённой работы под-готовлено Методическое пособие по деловому этикету для сотрудников ОАО «РЖД», в котором закреплены основные правила делового этикета компании и способы их применения в различных ситуациях повседневно-го делового общения.

Очевидно, проектируемые изме-нения, внедрение этих документов не может произойти одномоментно. Это во многом связано с необходимо-стью изменения складывавшихся в течение многих десятилетий мен-тальности и привычек людей. В этой связи многократно возрастает роль руководителей всех уровней, которые должны выступать лидерами в фор-мировании современной корпоратив-ной культуры.

правильных решений в ситуаци-ях, которые возникают в трудовой деятельности и не всегда могут быть регламентированы на уровне за-конодательных или корпоративных нормативных актов.

В этом плане кодекс не только фик-сирует общепринятые нормы поведе-ния, но и содержит также качествен-но новые требования, предъявляемые к сотрудникам в рыночных условиях работы. В первую очередь это касается

СПравка

Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» закре-пляет десять основных этических прин-ципов, которых должны придерживаться работники компании в своей повседнев-ной трудовой деятельности:● работать на совесть;● гордиться званием работника

ОАО «РЖД»;● опираться на мастерство;● ориентироваться на результат;● принимать взвешенные решения;● воспринимать себя частью целого;● ставить на первое место человека;● соблюдать коммерческие интересы

ОАО «РЖД»;● быть лидером;● стремиться к новому.

Методическое пособие по деловому этикету для сотрудников ОаО «рЖД» содержит стандарты и рекомендации по следующим направлениям:● деловое общение;● этикет дистанционных деловых комму-

никаций; ● этикет времени;● практика проведения совещаний;● стандарт стиля деловой одежды;● деловые подарки.

Нормы делового этикета являются неотъемлемым элементом корпоративной культуры

shu

tter

sto

ck.c

om

32 33

Советы эксперта>


Увлекательный процессКак создать корпоративную культуру вовлечённости сотрудников в деятельность компании?

К цель разобраться, как правильно понимать и оценивать вовлечён-ность и те факторы, которые на неё влияют.

Подход Hewitt AssociatesРассматриваются три индикатора во-влечённости:• «Говорит» – сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотруд-никами и клиентами.• «Остаётся» – хочет остаться в ком-пании на длительное время, быть частью компании.• «Стремится» – прикладывает допол-нительные усилия, чтобы способство-вать успеху бизнеса.

По словам экспертов из Hewitt, эти индикаторы определены при анализе массивов собранной информации,

результатов опросов в тысячах компа-ний по всему миру.

Подход Towers WatsonВовлечённость сотрудников зависит от того, как они:• «Думают» – рационально понимают стратегические цели организации и ценности, а также то, как их работа согласуется с этими целями и цен-ностями;• «Чувствуют» – эмоционально привя-заны к организации и тем, с кем они работают;• «Действуют» – мотивированны и готовы инвестировать свои усилия, делать больше, чем от них ожидается.

По мнению консультантов Towers Watson, в современных условиях, сформировавшихся после кризиса, руководители должны уделять повы-шенное внимание вопросам, которые

непосредственно влияют на текущие потребности и проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники:• Благосостояние – организационный климат, который способствует физи-ческому и эмоциональному здоровью работников.• Обеспечение условий – поддержи-вать условия труда, обеспечивающие производительность и успехи в рабо-те, инициативу сотрудников.

То есть для обеспечения вовлечён-ности сотрудников в ближайшие годы ключевыми задачами будут улучшение благосостояния, создание продуктивной рабочей среды и жела-емого поведения менеджмента.

Подход Gallup Inc.В ходе исследований были выделены четыре измерения вовлечённости

сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах, наиболее коррелиру-ющих с производительностью тру-да, лояльностью клиентов и ростом продаж.

Рейтинги из ответов на эти вопро-сы затем объединяются в индекс, который может быть использован для разделения сотрудников на три категории:• Вовлечённые, работающие со стра-стью. Они чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать свою компанию.• Невовлечённые делают работу, ко-торую ожидают от них, но не прикла-дывают дополнительных усилий.• Активно отключённые сотрудники не только сами несчастны. Они рас-пространяют своё недовольство среди других сотрудников.

аждый руково-дитель может вспомнить ситуации, когда сотрудник «про-ходил лишнюю милю», делал больше, чем по-ложено, чтобы

добиться результата. Вовлечённому сотруднику «не всё равно». Он прояв-ляет ответственность и инициативу. Причём ответственность внутрен-нюю, неформальную. Работает не за страх, а на совесть. На уровне здраво-го смысла связь вовлечённости людей с результатами бизнеса несомненна. И всё большее число компаний стре-мятся найти рецепт вовлечённости. По результатам исследований Hewitt Associates, в компаниях с высоким уровнем вовлечённости сотрудников по сравнению с организациями с низким:• на 12% выше стоимость акций;• на 27 000 USD в год больше объём

продаж на сотрудника;• на 3 800 USD в год больше прибыль

на сотрудника;• на 5–10% выше уровень удовлетво-

рённости клиентов;• примерно вдвое больше конкурен-

тоспособных заявок на открытые вакансии.По данным одного из исследова-

ний, проведённого для российского производственного холдинга, корре-ляция индекса вовлечённости и про-изводительности труда (в натураль-ном выражении) составила 0,82.

Из чего состоит вовлечённость?Описанные выше перспективы стимулируют компании оценивать и усиливать вовлечённость своих сотрудников. Притом что эта тема волнует многих, серьёзных исследо-ваний вовлечённости пока мало, и не все они методически безупречны.

Существует несколько подходов к описанию вовлечённости. Все они идут от практических наработок конкретных компаний, проводящих исследования, и ставят перед собой

Андрей Онучин, ведущий российский консультант в области управления человеческими ресурсами

На уровне здравого смысла связь вовлечённости людей с результатами бизнеса несомненна

pho

togr

aph

er's

cho

ice /

gett

y im

ages

/fo

toba

nk.

com

34 35

Советы эксперта>


База Gallup является одной из крупнейших в исследованиях вовле-чённости: 5,4 млн ответов сотруд-ников 504 организаций, 16 отраслей промышленности в 137 странах.

Собственный подход*В русском языке слово «вовлечённость», использующееся как аналог английско-го engagement, несёт определённый оттенок. Синонимы вовлечённости – приверженность, сопричастность, заинтересованность и антонимы – от-странённость, безразличие. Анализ этого понятия применительно к работе людей позволяет выделить два важных аспекта вовлечённости. • Приверженность своей работе. Человек увлечён и в самом процессе деятельности находит смысл, интерес и удовольствие. • Приверженность успеху компании. Сопричастность, переживание лич-ной заинтересованности и ответ-ственности за успех подразделения и компании в целом.

Наши консультанты проводят еже-годные исследования вовлечённости в России. К 2012 году в них приняли участие более 120 тыс. сотрудников из 200 компаний. Анализ собранных данных позволил выделить четыре ключевых фактора, в максимальной степени влияющих на вовлечённость сотрудников. Их можно условно раз-делить на две группы:

1. Компания:• Руководство, вызывающее доверие. Сотрудники воспринимают его как честное, справедливое по отношению к сотрудникам. Они верят, что ме-неджмент принимает компетентные решения, ведёт компанию в правиль-ном направлении.• Поддержка инициатив. Сотрудни-ки имеют возможность влиять на происходящее. Их обратная связь и инициативы «слышатся», встречают понимание и поддержку. • Удовлетворённость условиями рабо-ты, перспективами карьерного и про-фессионального развития и другими.

В идеале, на работу необходимо нанимать тех, у кого «есть шанс во-влечься».

В ходе исследований мы обнаружи-ли ещё ряд тенденций, важных для понимания вовлечённости.

Слишком высокие результаты по факторам вовлечённости (стабиль-но выше 85% позитивных ответов в опросе) не всегда повод для оптимиз-ма. Сверхвысокие оценки зачастую связаны с «социальной желательно-стью». Сотрудники могут ставить завышенные оценки из страха, что их накажут, или опасения подвести непосредственного руководителя (его накажут за низкие оценки в подраз-делении).

Важный индикатор вовлечённости – дифференцированность значений, разброс между вопросами исследова-ния, набравшими низкие баллы, и вопросами, оцениваемыми высоко. Даже при высоких оценках слишком сглаженный профиль баллов, ми-нимальный разброс характерны для компаний с низкой вовлечённостью, а также для индивидуальных оценок сотрудников, которые психологиче-ски настроены покинуть компанию и им всё равно.

Необходимо внимательно интер-претировать данные любых опросов вовлечённости, чтобы не совершить ошибок.

Как повысить вовлечённость?Все рассмотренные модели описы-вают признаки вовлечённости и ос-новные факторы, определяющие этот процесс у сотрудников.

2. Сам сотрудник:• Интеграция. Этот фактор проще пояснить на примере. Для одного сотрудника близка и понятна такая корпоративная культура, такое окру-жение, где есть минимум формаль-ностей и руководящих указаний. В абсолютном выражении такому человеку больше всего подходит фриланс – работа на себя. Другому ва-жен коллектив с чёткими нормами, правилами и традициями, значимая работа, полезная людям и обществу.

В российских компаниях есть несколько вопросов, которые нуж-но учитывать для формирования соответствующей корпоративной культуры.

«Критическая масса». Среди массово-невовлечённых коллег вовлечённый сотрудник чувствует себя некомфортно. Он белая воро-на. Помимо преодоления рабочих проблем, он должен тратить силы на противостояние общему безразли-чию и цинизму. И обратное. По мере роста доли вовлечённых даже не самые активные увлекаются и вклю-чаются в этот стиль жизни и работы. Необходимо создать «критическую массу» – продвигать уже вовлечён-

ных сотрудников и руководителей на ключевые должности в каждом подразделении.

«Признание и благодарность». Важно, чтобы сотрудники видели, что их руководители признают и ценят их хорошую работу. Благо-дарность формирует вовлечён-ность. Почти все компании имеют формальные механизмы, которые руководители могут использовать, чтобы отметить хорошую работу: доски почёта, грамоты и т.п. Но такой простой и эффективный ин-струмент, как просто сказать спасибо подчинённому за хорошую работу, радикально недооценивается и редко используется многими руководи-телями.

«Неготовность вовлекаться». Не все люди и не всегда способны и готовы вовлекаться в работу. Вовлечённых людей или демонстрирующих по-

Интеграция – это степень совпадения устремлений и ценностей конкретно-го человека с культурой конкретной компании.

От компании напрямую зависит то, в какой мере руководство вызывает доверие, инициативы поддержива-ются, а условия работы удовлетворя-ют сотрудников. Интеграция – более сложный вопрос. Её можно добиться, подбирая людей, подходящих по своим ценностям и устремлениям корпоративной культуре компании.

тенциал быть такими нужно ценить, развивать и поддерживать. Но в лю-бой компании есть такие сотрудники и руководители, кого ни вовлечь, ни увлечь нельзя практически ничем. И от самых безнадёжных следует из-бавляться.

Полезно учитывать и то, что уро-вень вовлечённости зависит от фазы жизненного цикла компании. В фазе «старт-апа» и в период быстрого роста вовлечённость выше, и прежде всего за счёт благоприятных условий для проявления инициативы. В период стагнации вовлечённость ниже и дефицит энтузиазма компенсируется ответственностью. В период кризиса происходит резкая дифференциация вовлечённых и активно невовле-чённых сотрудников в компании. Анализируя результаты исследования в 2010, 2011 годах, можно отметить, что уровень вовлечённости позволяет весьма точно определить тенденции спада или подъёма бизнеса как в от-дельных компаниях, так и в целых отраслях.

«Увлечённость и вовлечённость». Формирование корпоративной культуры, в которой вовлечённость становится нормой жизни, – слож-ный и длительный процесс. В неко-торых организациях вовлечённость людей предпочитают рассматривать только через призму идеологии. Такие компании пытаются вернуть-ся к теме «комсомольского задора», энтузиазма, формирование которых в СССР долгое время рассматривалось как одна из главных идеологических задач. Энтузиазм и «комсомольский задор» создать проще, чем вовле-чённость. Это работа по агитации, раскачиванию эмоций. Но она даёт лишь краткосрочный, временный эффект. К сожалению, современное массовое сознание весьма цинично и с подозрением относится к любой идеологии.

Настоящая вовлечённость не фор-мируется с помощью агитации. Но лишь она обеспечивает компании долгосрочное конкурентное преиму-щество.

Высокая привержен-ность своей работе

Энтузиаст своего дела, кото-рому все равно, где, в какой компании его делать

Энтузиаст своего дела, патриот своей компании

Низкая привержен-ность своей работе

Сотрудник, которому ни до чего нет дела

Патриот своей компании, кото-рому неинтересна его текущая работа

Низкая приверженность успеху компании

Высокая приверженность успеху компании

От компании напрямую зависит то, в какой мере руководство вызывает доверие, инициативы поддерживаются, а условия работы удовлетворяют сотрудников

ojo

imag

es/e

ast

new

s

* Подход «ЭКОПСИ Консалтинг»


Гость номера>

То, что ждёт компанияУправление персоналом с помощью компетенций меняет корпоративную культуру организаций, мотивацию сотрудников и методы управления

Руксандра Стоиан, партнёр, руководитель подразделения по оказанию консультационных услуг в области управления персоналом PricewaterhouseCoopers

– Применение концепции компетенций стало своего рода модной тенденцией. Появилось множество определений, аргументы «за» и «против». А что вы подразумеваете под этой технологией? – Для себя в PwC мы сформулировали достаточно широкое определение. Компетенция описывает комплекс навыков, жизненных установок и моделей поведения, которыми об-ладает организация или человек. В их число входят способность дости-гать результата, умение выполнять задачи быстро и качественно и так далее. Иногда компетенции описы-ваются с точки зрения определённых предположений: отражают те черты и качества, которые мы ожидаем от человека или организации.

Рано или поздно любая органи-зация приходит к необходимости

чёткого формулирования набора уникальных компетенций. Он по-зволяет сформулировать собственные преимущества перед конкурентами и сфокусировать усилия по развитию конкретных качеств и навыков со-трудников ради достижения бизнес-результатов. Конечно, привлекать, обучать и мотивировать необходимо именно тех, кто регулярно демон-стрирует развитие требуемых на-выков и умений. Этот подход даёт преимущества только в том случае, если носит комплексный характер, а организация детализирует свои стра-тегические цели на уровень отдель-ных навыков сотрудника.– Можно ли говорить о какой-то классифика-ции или каждая организация формирует свой собственный перечень компетенций? – Мы выделяем три основные кате-гории.

Ключевые компетенции – общий на-бор поведенческих моделей и личных навыков, которые отражают базовые ценности и культурные особенности организации. Их проявления органи-зация ожидает от сотрудника, так как они и характеризуют уникальность организации, являются своеобразным фильтром для проверки соответствия сотрудников компании.

Функциональные и технические компетенции – навыки и знания, требуемые для успешной работы в рамках конкретной должности.

Личностные компетенции – персо-нальные поведенческие особенности. – Каков процесс построения работы с компе-тенциями в организации, которая принима-ет решение использовать этот подход? – Выделяют два основных способа. Первый максимально фокусирует-

ся на разработке верхнеуровневого перечня компетенций – того, что улучшает эффективность сотрудника в рамках корпоративных ценностей без привязки к отдельной функции, региону или бизнес-направлению. Второй концентрируется на проработ-ке функциональных навыков и уме-ний. Он больше связан с решением «локальных» задач по привлечению талантов, обучению, управлению ка-рьерным развитием. Данный подход затратнее по времени, требует деталь-ной аналитической проработки функ-ционала каждой должности.

Далеко не все компании решаются на столь масштабные изменения. Од-нако, по данным ежегодного исследо-вания PwC Saratoga в области управ-ления персоналом, в 2010–2011 годах одним из основных препятствий для работодателей в достижении бизнес-

Рано или поздно любая организация приходит к необходимости чёткого формулирования набора уникальных компетенций компании

shu

tter

sto

ck.c

om

38 39

Гость номера>


целей стал недостаток компетенций как внутри организации, так и за её пределами. Добавив к этому демогра-фические тенденции, мы получаем неутешительную картину. В будущем талантов станет меньше, а борьба за них усилится. В таких условиях круп-нейшие компании России, например энергетические холдинги, разверну-ли работу по формированию перечня

тех навыков и компетенций, которые будут необходимы им для достиже-ния стратегических целей. А многие формулируют свою стратегию в об-ласти управления персоналом уже не в терминах персонала, а используя компетенции. Они служат основой для выстаивания учебного процесса, управления эффективностью, оплаты труда и карьерного развития.

– Какие недостатки или трудности, связан-ные с внедрением этого подхода, возникают? – Трудность заключается в том, что эксперты по различным функциям организации должны активно сотруд-ничать для создания единой систе-мы компетенций, основываясь на стратегическом видении компании. Понимание особенностей работы кол-лег не только в рамках одной функ-ции, но и «параллельных» – важный фактор успешности этой системы. Сотрудникам необходимо разобраться в специфике деятельности друг друга, понять причины принимаемых решений и источники повышения эффективности.

Другая сложность – отношение персонала к этому процессу. К вне-дрению системы компетенций, как правило, негативно относятся работ-ники, которые утратили веру в спра-ведливость руководства, немотиви-рованы и в результате стали цинично относиться к работе. В данном случае всё зависит от уровня общения, от атмосферы, сложившейся между ру-ководством и персоналом. – А что может сделать в такой ситуации руководитель? – Я бы говорила не просто о руководи-теле, а о лидере, задача которого – об-щаться с подчинёнными и построить доверительную атмосферу. – Модели компетенций всё время обраща-ются к будущему организации. Сотрудникам может казаться, что непосредственно к ним они не относятся...– Да, так и есть. То новое и неизвест-ное, что может заинтересовать и во-одушевить одних, других может вы-бить из колеи и лишить мотивации.

Представим ситуацию. На рынке существует консервативная органи-зация, которая твёрдо придержива-ется намеченного курса и не идёт на риски. В такой компании нани-маются люди, имеющие определён-ные ожидания относительно своего будущего, ценностей организации и «правильного» поведения. Когда на рынке происходят изменения, компания определяет новые цели: изменение бизнес-модели, новые

инициативы и идеи. При подборе персонала внимание перемещается на амбициозных, рисковых и иници-ативных. В сложившейся организаци-онной культуре новым работникам действовать радикально и предлагать инновационные идеи будет сложно. Сама рабочая среда их будет сдер-живать. Для исправления ситуации компания утверждает новую модель компетенций, в которой прописаны новые модели поведения. Маятник качнулся в другую сторону. Новые сотрудники получили новый стимул, и теперь в «неуютном» состоянии оказались «старые» сотрудники. Они понимают – правила игры измени-лись, их качества уже не вписываются в новую модель. Как следствие, они могут сознательно отказываться со-блюдать новые стандарты, считая, что такие изменения не пойдут на пользу «их» компании. Каким может быть дальнейшее развитие событий? Поначалу сотрудники, пришедшие до перемен, расценивают действия руководства как странные, но по-том они теряют доверие. Некоторые начнут искать новую работу, другие будут надеяться на то, что руковод-ство одумается.– И каким образом руководство может со-хранить доверие обеих групп сотрудников и помочь адаптироваться к новым условиям? – Взаимодействие, взаимодействие и ещё раз взаимодействие! Нужно придерживаться чёткого курса, из-

бегать слишком сложных сообщений, организовывать фокус-группы и, если возможно, практические задания, во время которых сотрудники, давно работающие, и новички будут выпол-нять работу вместе. – Как увязываются в компетентностном подходе функции стратегического планиро-вания и управления персоналом? Ведь даже из примера видно, что они должны быть тесно взаимосвязанными. – Уровень взаимодействия между ответственными за стратегическое планирование и управление персо-налом во всех компаниях разный. В идеале специалисты по управлению персоналом должны привлекаться к выработке стратегии независимо от того, выполняется ли эта работа внутренними или внешними экс-пертами. Чем в большей степени специалисты этого блока участвуют в стратегических обсуждениях, тем быстрее эти изменения произойдут. Ведь от них зависят подбор персонала с необходимыми качествами, кон-сультации с сотрудниками, давно работающими в компании, которым непросто адаптироваться к измене-ниям. Однако всё зависит от кон-кретной организации. В некоторых случаях, если сотрудникам кадрового блока самим сложно адаптироваться к новому курсу, они могут препятство-вать его реализации.

Блок управления персоналом спосо-бен указать сотрудникам правильное

направление в том случае, если сами специалисты этого подразделения понимают стратегический курс, вы-сказывают свою точку зрения в ходе общих обсуждений и участвуют в принятии решений.– Каково будущее этого метода управления? Существуют ли новые направления в его при-менении? – С учётом резких изменений на рынке мы по-прежнему будем при-менять компетенции, отражающие те качества, развитию которых сотрудники должны уделять макси-мум внимания. Сегодня появляется новое убеждение в том, что образо-ванные сотрудники не нуждаются в контроле: нужно лишь контроли-ровать среду, в которой они работа-ют, и предоставить им свободу для созидания. Если такое убеждение верно, в компаниях необходимо внедрить ком петенции для руково-дителей, которые бы в большей сте-пени были нацелены на поддержку профессиональных кадров и созда-ние благоприятных условий для их работы.

Сегодня правила игры постоянно меняются: от управления кадрами мы переходим к управлению рабо-чей средой, от раздачи поручений и контроля – к коучингу и поддержке в адаптации. Успешное выполнение этих задач зависит от того, насколько успешно развиваются нами и уста-новленные компетенции.

Закупки/ снабжение

Бизнес- стратегия

Управление талантами

Управление по компетенциям

Карьерное планирование

Вовлеченность персонала

Повышение эффективности

персонала

СбытИнформа-ционные

технологии

Управление персоналом

Юридиче-ская под-

держка

Обслужива-ние потре-

бителейМаркетинг Финансы и

бухгалтерия

Ключевые/организационные компетенции

например:

Требуются для эффективной работы на всех уровнях организации

Коммуникация Профессиональный опыт Командная работа

Личностные компетенциинапример:

Факторы успеха, которые различаются в зависимости от иерархического положения в организации

Лидерство Фокус на реализации стратегии

Управление изменениями

Функциональные/технические компетенциинапример:

Факторы успеха, различающиеся в зависимости от функционального направления деятельности сотрудника

Навыки работы с число-вой информацией

Аккуратность и внима-ние к деталям

Управление временем

Обучение и развитие

Планирование численности Кадровый резерв, планирова-ние преемственности

Поиск и привлечение персонала

Управление эффективностью деятельности

Вознаграждение


Тенденции>

Битва за талантыНесмотря на экономические сложности, топ-менеджмент отечественных компаний не экономит на сотрудниках, уверены эксперты

Что думают руководители?Результаты 15-го ежегодного опроса руководителей крупнейших миро-вых компаний, представленные PricewaterhouseCoopers (PwC) на Всемирном экономическом фору-ме в Давосе, показывают: затянув-шийся мировой кризис заставляет топ-менеджеров сдержанно оцени-вать перспективы роста. Только 47% опрошенных в мире и 52% в России полностью уверены в перспективах роста своих компаний в следующие три года.

На этом фоне вполне обоснованным выглядит тот факт, что большинство

компаний продолжают экономить на затратах: 73% российских руководи-телей и 66% руководителей из других стран отметили, что будут сокращать расходы в следующие 12 месяцев. Однако компании готовы экономить на многом, но не на персонале. Ка-дровый вопрос по-прежнему нахо-дится в зоне особого внимания: более половины руководителей в мире и в России (53% и 63% соответственно) отметили, что численность персона-ла в своих организациях в прошлом году они увеличили, 51% в мире и 59% в России рассчитывают на увели-чение штата в ближайшее время. И лишь 18% опрошенных в мире и 15% в России заявили о том, что планируют сокращения.

Как показывает исследование, в периоды спадов компании в первую очередь стараются сократить наклад-ные расходы и только в последнюю – сотрудников.

Поиск талантов и удержание сотрудников по-прежнему остаёт-ся одной из главных проблем для

работодателей. Каждый четвёртый вынужден откладывать стратегиче-ские инициативы или отказываться от возможностей развития бизнеса из-за нехватки талантов. Для России эта проблема стоит особенно остро: по данным опроса, 70% руководите-лей бизнеса в России считают, что одной из самых сложных кадровых задач является привлечение и удер-жание менеджеров среднего звена, обладающих высоким потенциалом. Это в полной мере относится и к высококвалифицированному произ-водственному персоналу, и к моло-

дым специалистам. Такая ситуация диктует компаниям смену страте-гии по управлению персоналом. И в ближайший год этим собираются заняться три четверти (78%) руководи-телей в мире и более двух третей (69%) в России.

Результаты другого исследования – «HR-Барометр 2012», проведённого PwC, продемонстрировали тенден-ции, существующие на отечествен-ном рынке труда. В нём приняли участие более 200 компаний, ра-ботающих на территории России и представляющих более 20 секторов экономики.

Согласно исследованию, несмотря на то что финансово-экономический кризис заставляет отечественных руководителей сдержанно относить-ся к перспективам роста мировой экономики, одним из ключевых во-просов для них по-прежнему остаётся кадровый. Большинство из них счи-тает, что по мере изменения демо-графической ситуации проблемы с персоналом будут только обостряться.

Более половины опрошенных компаний по-прежнему планируют увеличивать численность персонала

ico

nic

a /ge

tty i

mag

es/f

oto

ban

k.co

m

east

new

s


Тенденции>

80%91%

в 2012 году составил от 10 до 15%. В 2013 году половина из них планирует снизить рост до 5–10%, а одна ком-пания оставит уровень зарплат без изменений.

У всех без исключения участников опроса существует практика перемен-ного вознаграждения персонала. 65% отметили, что, несмотря на неопре-делённость экономической конъюн-ктуры, бонусы за результаты работы в 2011 году выплачены сотрудникам в полном объёме. 19% компаний вы-платили премии в меньшем размере, чем планировалось изначально, а 6% респондентов ответили, что годовых выплат не было вообще, хотя они и были запланированы.

Половина опрошенных указала, что размер премиальных, основанный на результативности деятельности работника, в 2012 году останется на прежнем уровне. А 33% компаний

Видимо, поэтому более половины опрошенных компаний по-прежнему планируют увеличивать численность персонала. 65% увеличивали штат в 2012 году по сравнению с 2011-м. Как правило, рост составлял не более чем 5%. Видимо, эта тенденция сохранит-ся и в следующем году.

планируют размер бонусов даже по-высить.

В ожидании усиления конкуренции за таланты проблема увеличения во-влечённости/удовлетворённости ра-ботников становится одной из самых

Похожая ситуация и с заработной платой. Абсолютное большинство компаний-респондентов (91%), не-смотря на пессимизм в отношении рыночной конъюнктуры, заработную плату своим сотрудникам в 2012 году поднимали. Почти половина (49%) увеличили её в среднем на 11%. В

острых для компаний. 55% компаний считают, что конкуренция за высоко-квалифицированных сотрудников возрастёт в следующем году. Но не только при их привлечении, но и удержании внутри организации. В этой связи 49% участников исследо-вания отметили, что уровень вовле-чённости сотрудников в 2012 году не изменился. 38% были рады сообщить, что он увеличился. Однако в целом в 2013 году компании не ожидают значительного изменения ситуации в этом вопросе.

Ещё одно исследование PwC Saratoga 2012* показало, что основное количество увольнений в отечествен-ных компаниях происходит в тече-ние первого года работы, что отра-жает неправильное формирование ожиданий соискателей в процессе подбора. Текучесть кадров по ини-циативе сотрудников в 2012 году, по данным PwC, составила 11,5%. Боль-шинство опрошенных (63%) ожидают, что уровень увольнений сотрудников по собственному желанию в 2013 году останется на том же уровне, что и в 2012-м.

следующем году также большинство компаний (80% опрошенных) наме-рены зарплату персонала повысить, причём 51% планирует рост на уровне 5–10%.

При этом стоит отметить, что в компаниях с численностью более 50000 человек рост заработной платы

* PwC Saratoga – ежегодное исследование эффективности управления персоналом, про-водимое PwC. В исследовании рассчитываются около 100 количественных показателей, позволяющих оценить все основные области управления персоналом, соотнести резуль-таты управления персоналом с финансовыми результатами организации и провести сравнение с аналогичными компаниями (референтная группа).

Среднее изменение заработной платы в 2012 году по сравнению с 2011 годом

Планируемое изменение заработной платы в 2013 году по сравнению с 2012 годом

уменьшилась 3%

увеличилась (менее чем на 5%)

19%

увеличилась (менее чем на 5–10%)

49%


20%

увеличилась (более чем на 15%)

4%

без изменений 6%

уменьшится 7%

увеличится (менее чем на 5%)

15%

увеличится (менее чем на 5–10%)

51%


13%

13%


1%

без изменений

Изменение численности персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом

Планируемое изменение численности персо-нала в 2013 году по сравнению с 2012 годом

65% 57%

уменьшится 22%

увеличится (менее чем на 5%)

21%


13%


11%

увеличится (более чем на 15%)

12%


уменьшилась 20%



18%


10%


16%

увеличилась (менее чем на 5%)

21%

СПравка

91% компаний-

респондентов, несмотря

на пессимизм в отношении рыночной

конъюнктуры, поднимали

заработную плату своим сотрудникам

в 2012 году

desi

gn p

ics /

east

new

s


Методика>

о гениаль-ная просто-та – тонкие, интуитивные инструменты – создаётся слож-ными людьми. Именно такие люди теперь

нужны каждой компании, чтобы она могла выжить в меняющихся экономических условиях. А чтобы не только выживать, но и занимать лидирующие позиции, необходимо знать о «меняющих реальность» всё. Как показывает практика, о них не известно почти ничего. Вследствие незнания компании практикуют всё тот же «регулярный», неадаптив-ный менеджмент, получают общее снижение продуктивности и рискуют потерять самых ценных сотрудников.

Этот менеджмент основан на «си-стеме Тейлора», разработанной ещё в начале прошлого века, чтобы опти-мизировать массовое производство за счёт поточных технологий. Основные принципы – рутинизация, стандар-тизация и «наилучший способ» (One Best Way) производственных опера-ций. Всё это совершенно непримени-мо к тем, кого мы относим к катего-рии «работники интеллектуального труда» или труда «интеллектуально-творческого». В отличие от «поточ-ников», занятых в системе «человек + машина», интеллектуал работает в системе «человек + человек» или «человек + информация». Его деятель-ность вариативна и предполагает получение уникального продукта или услуги. Программисты, дизай-

Меняющие реальностьКак управлять интеллектуалами? Теми, чья работа не поддаётся стандартным методам оценки, мотивация индивидуальна, а ценность их деятельности постоянно возрастает?

неры, журналисты, PR-менеджеры, консультанты – антиподы работни-ков тейлоровского конвейера. Их обязанности гибко варьируются, как и способы достижения целей, а результат, как правило, не поддаётся однозначной оценке. Они не стоят у станка. Возможна, а иногда и жела-тельна удалённая работа. Деятель-ность происходит в условиях постоян-ной смены задач, а потому её сложно планировать и практически невоз-можно контролировать. Наш мир с новыми технологиями и огромными потоками информации бросает новые вызовы, и чтобы на них адекватно отвечать, необходимо постоянно обу-чаться и самообучаться. В отличие от работника «на конвейере», интеллек-туальный работник, даже не будучи руководителем, постоянно принима-ет решения, выбирает не шаблонное, а оптимальное.

Впрочем, захочет ли такой талант работать именно в вашей компании? Что вы можете ему предложить? Эпоха «вертикальной преданности», основанной на стабильности, закон-чилась в 90-е годы прошлого века. Компания IBM, однажды провоз-гласившая принцип пожизненной занятости, затем уволила более 100 тыс. преданных сотрудников. Выяс-нилось, что такая верность оказывает медвежью услугу организации. Пато-логическая зависимость, приводящая к застою.

Многие американские компании не смогли обеспечить сотрудникам достойных условий, и, как следствие, в США появился совершенно новый тип работников, а по сути новый,

Павел Безручко, ведущий российский консультант в области управления человеческими ресурсами

Н

В отличие от работника «на конвейере», интеллектуальный работник, даже не будучи при этом руководителем, постоянно принимает решения

Мир стал быстрым и гибким: мы мо-жем настроить его под себя несколь-кими кликами. Огромное интернет-пространство и смартфоны размером с ладонь адаптируют реальность под индивидуальные потребности. Многофункционально, оперативно и, главное, просто.

sto

ne /

gett

y im

ages

/fo

toba

nk.

com

east

new

s


Методика>

подчинённым: детально обсуждать результаты, рабочий процесс. Не получая обратной связи, чувствуя ненужность, сотрудник перестаёт развиваться, теряет мотивацию. Важно говорить не только о получен-ном результате, но и о затраченных усилиях, новых идеях, перспекти-вах и направлениях развития. Для интеллектуала процесс не менее важен, чем результат, – это источник его внутренней мотивации. Очевид-но, что такое весьма энергозатратное общение – не самая любимая часть работы многих руководителей. Но с точки зрения эффективности – осно-вополагающая. Менеджеру следует это осознать и научиться преодоле-вать нежелание или неумение прово-дить подобные беседы.

Эффективный менеджмент Руководителю нужно осознать и более глобальную функцию. У него важная, сложная, а главное – непривычная роль: не контролёр, а помощник и наставник. Лучше контролируйте на входной оценке, чтобы нанять подходящих сотрудников, а дальше просто помогайте им. Подчинён-ный-интеллектуал лучше знает, как надо делать, есть у него и свой, внутренний, критерий оценки на

формирующийся социальный класс: «свободные агенты», «фрилансеры», «портфельные работники»… можно привести ещё с десяток синонимов. Этому явлению посвящена целая книга – «Нация свободных агентов» (Free Agent Nation). Её автор – бывший спичрайтер вице-президента США Дэниел Пинк (Daniel Pink), поменяв-ший респектабельное рабочее место в Белом доме на кабинет в мансарде своего собственного.

Он и ему подобные – больше не «люди организации» и могут вы-полнять работу одновременно для нескольких заказчиков. Они вы-брали этот путь, потому что хотят не только зарабатывать, но и получать удовольствие от своей деятельности. Таким образом, борьба за интеллек-туалов происходит не только между компаниями: теперь они вынуждены конкурировать ещё и с альтернати-вой «свободного агента». Учитывая процессы глобализации, российским компаниям стоит всерьёз над этим задуматься и начать менять патер-налистские привычки, стереотипы, создавать среду, привлекательную для интеллектуальных работников. Не следует забывать, что человек вы-бирает умственную или творческую профессию, чтобы всесторонне реали-зовывать себя, задействовать все свои знания и умения. Стабильность, ру-тина и принцип «мы всё за тебя ре-шим» демотивируют. Корпоративная культура должна стать внимательной к индивидуальности. Иначе битва за лучшие умы будет проиграна.

Как выбрать лучших?Практику индивидуального подхо-да надо начинать с отбора. Оценка должна быть глубинной и диффе-ренцированной. Оцените базовые компетенции и обучаемость. Опре-делите уровень и качество мотива-ции. Ориентируйтесь на специфику работы: если речь идёт о системе «человек – человек», не забывайте об эмоциональном интеллекте. Помимо собственно компетенций, знаний и навыков важна профессиональная

каждом этапе. Ему нужно вовремя задать правильные вопросы, ориен-тиры, сфокусировать внимание, а не проверять и протоколировать каждый шаг. Недоверие и мелочный контроль (ещё называемый микроменеджмен-том) – самый верный способ потерять такого работника. В идеале руково-дитель должен ещё и хорошо опреде-лять прирост: удачная реализация задачи, ответ на вызов добавляют человеку способностей и умений. Профессиональный рост происходит при возрастании сложности задачи, а значит, руководителю стоит на-учиться поддерживать этот процесс – обнаруживать новые качества и находить им применение. Не менее важно показывать сотруднику, какой вклад вносит его личный результат в реализацию общей стратегии, как в этом проявилась его сопричастность корпоративной культуре.

Обучение Потребности в обучении работников интеллектуального труда в значи-тельной степени индивидуальны и постоянно меняются. Большинство компаний либо вообще мало обучает сотрудников, либо использует фор-мальные, стандартные, не обновляе-мые программы развития. Но подхо-дящее знание трудно интегрировать в учебный процесс: как, например, обучить пиарщика правильно пиа-рить, а программиста из службы ИТ – правильно выполнять его работу? Да и потребности сотрудников сильно варьируют в зависимости от кон-кретного сегмента работы. Наиболее эффективный метод – самообучение – мало используется и плохо управля-ется. Менеджер как ментор и коуч – сравнительно малораспространённое явление. Попробуйте подходить к процессу обучения творчески, син-тезируйте несколько составляющих: мотивируйте сотрудников на само-обучение и подбирайте изначально мотивированных, побуждайте руко-водителей выполнять роль коучей, собирайте кейсы и составляйте на их основе мини-курсы.

эрудиция. Существующая входная оценка в большинстве компаний опи-рается на поверхностные и ненадёж-ные критерии: образование и опыт работы. На самом деле вы не знаете, как учился и работал кандидат: оце-нивайте живого человека, а не только дипломы, резюме и рекомендации. Ошибка в выборе как никогда кри-тична – вам придётся увольнять или много инвестировать в обучение, но

это заведомо убыточное вложение: всерьёз «переучить» интеллектуала не удастся.

Цели и планированиеСтарайтесь чётко формулировать требования к конечному результату, а выбор способа выполнения задачи оставляйте за сотрудником. Если вы задаёте КПЭ (ключевые показа-тели эффективности), подумайте, насколько их формулировка адек-ватна задаче, какой качественный

Что дальше?Развитие технологий, автомати-зация, международное разделе-ние труда приводит к тому, что доля работников традиционного, «поточного» труда в развитых, а теперь и в развивающихся экономи-ках стремительно сокращается. Мир уходит от массового производства. Доля работников интеллектуального труда, напротив, быстро растёт: в США, если основываться на данных исследования The First Measured Century, она составляет около 60% от общего числа работающих. По-нимание и учёт индивидуальных различий, особенностей категории «интеллектуальных сотрудников», адаптация управленческих практик и корпоративной культуры к этим различиям – непременные условия успеха компании. Впереди сражение за блестящие умы, которые смогут настроить, «кастомизировать» вашу компанию под новую реальность, сделать её тонким инструментом, чутко реагирующим на происхо-дящие изменения и новые потреб-ности.

Вместо P.S.Читатель, работающий в ОАО «РЖД» или в других железнодорожных компаниях, вправе задать вопрос: «А какое отношение эта тема имеет к нам? Всё это хорошо подходит только для программистов и журналистов. А наш производственный процесс кон-сервативен. Численность велика, и основную долю составляют массовые профессии».

Конечно, технологии на транспорте развиваются не столь стремительно, как в компаниях вроде Apple. Но подумайте, например, о том, какая доля производственных операций в компании 20 лет назад выполнялась вручную, а сейчас автоматизирована? Дефицит людей трудоспособного воз-раста будет подталкивать компании к ускоренной автоматизации стан-дартных операций. Темп изменений нарастает стремительно. Самое время готовиться.

параметр следует задать. Не будут ли количественные параметры прово-цировать посредственные результаты? Не стремитесь регламентировать и формализовать весь процесс работы: регламенты – скоропортящийся и потому бесполезный продукт в случае интеллектуального труда. В этом состоит одно из ключевых отличий планирования и целеполагания по сравнению с «поточниками», для

которых труд должен быть чётко фор-мализован.

Оценка эффективностиТакая оценка сложна и вариативна, потому как зачастую может быть оценён только конечный резуль-тат, на который влияют множество людей и событий. Следует обратить особое внимание на то, что процеду-ра оценки – это ещё и условие по-следующей эффективности. Руково-дитель должен регулярно общаться с

Корпоративная культура должна стать внимательной к индивидуальности

sto

ne /

gett

y im

ages

/fo

toba

nk.

com

48 пульт управления.персонал 02 2012

Фокус-группа>

Дмитрий Батурин, заместитель начальни-ка эксплуатационного локомотивного депо Чита по кадрам и социальным вопросам:– Выбираем совместно с профсоюзом наиболее отличившиеся локомо-тивные бригады, про-явивших себя работников. Делаем запись в трудовую книжку от руководства депо. Вручаем почётные грамоты с благодарностью начальника Дирекции тяги, нагрудные знаки. Например, «Лучший руко-водитель среднего звена» или «Лучший машинист локомотива». Локомотивную бригаду, которая хорошо работает, фотографируем, снимок помещаем на стенд. Или работника на планёрке руководство депо поздрав-ляет при всех. Говорят: человек хорошо относится к своим обязанностям. И пусть даже не поощряют финансово – просто благо-дарят, человеку приятно, ведь его из общей массы, из полутора тысяч работ-ников, выделили.

Галина Чуклинова, заместитель начальника вагонного эксплуатацион-ного депо Хабаровск-2:– Есть несколько способов. Наиболее распространён-ный – похвала, то есть

признание заслуг работ-ника перед предприяти-ем. Например, с советских времён у нас обновляется Доска почёта. Причём кандидаты выдвигаются от каждого подразделения. Если человек получил премию и ещё попал на Доску почёта, это ему до-полнительное моральное удовлетворение. Стараем-ся чаще объявлять благо-дарности как на основном предприятии, так и на производственных участ-ках. Ежеквартально про-водим конкурсы «Лучший по профессии», внутри-деповские соревнования. Круг участвующих широк – это не только осмотрщи-ки-ремонтники вагонов, слесари, но и электрога-зосварщики, дефектоско-писты, токари, мастера и даже начальники ПТО. От руководства депо победи-телям – благодарность, от профсоюза – призы. Считаю, что к немате-риальной мотивации относится создание ком-фортных условий труда и отдыха. Мы в этой связи стараемся оснастить всем необходимым пункты обо-грева. Поставить там умы-вальники, кондиционеры, микроволновки, термопо-ты и т.д. Кроме того, работ-ника будет стимулировать и перспектива роста. Когда трудоустраиваем человека,

информируем новенького о том, за кем он будет за-креплён на первых порах, о системе повышения квалификации. Это тоже в определённой степени мотивация.

Николай Соболев, заместитель начальника эксплуатационного локо-мотивного депо Лоста по кадрам:– Машинистам и помощ-никам, которые хорошо работают, помимо грамот и благодарностей, даём отпуск летом, а не в другое время года. Путёвки пре-доставляем тоже в первую очередь тем, кто хорошо работает, чтобы они и отдыхали хорошо. К тому же направляем лучших ра-ботников в центр реабили-тации чаще одного раза в год. Есть у нас, помимо До-ски почёта, и своя газета – «Зелёный семафор», где отмечаем отличивших-ся. Всё депо видит своих героев. А когда молодого помощника машиниста назначаем на должность машиниста, торжественно вручаем ему перед всем коллективом именные часы от начальника депо. Введённая в депо рей-тинговая система оценки работы локомотивных бри-гад тоже неплохой мораль-ный стимул. У проходной висит график, где чётко

видны и аутсайдеры, и ли-деры. Кроме того, лучшие специалисты, показавшие высокий уровень знаний в системе дистанционного обучения, освобождаются от необходимости ездить на техучёбу.

Игорь Парфёнов, заместитель начальника Западно-Сибирской ди-рекции железнодорожных вокзалов по Кузбасскому региону: – Если пассажиры выска-зывают в адрес наших со-трудников благодарность письменно или устно, мы не только обязательно гово-рим об этом внутри своего коллектива, но и сообщаем своим коллегам в другие регионы дирекции. Это очень мотивирует челове-ка на хорошую работу. К тому же хорошая и добрая традиция в коллективе – поздравление сотруд-ников с днём рождения. Это обязательно грамота и подарок. Не в каждом коллективе есть такая традиция. Супермотива-цией является фирменный конкурс среди начальни-ков вокзалов «Лучший по профессии». Раз в году руководители вокзалов и команды регионов отста-ивают право называться лучшими. За регион боле-ют абсолютно все работни-ки вокзалов.

Журнал «Пульт управления. Персонал» решил узнать у читателей, какие методы нематериальной мотивации они используют в работе

Documents

приложение к журналу «пульт управления» Построение системы · персоналом Андрей Онучин: «Энтузиазм