Как лучшие компании развивают лидерство

Корни и вводная часть

• Иследование APQC (American Productivity & Quality Center) на тему Leadership Development Best Practice, публиковано в 1999 году

• 36 спонсоров и 6 партнеров• С участием ASTD (American Society for

Training & Development)

Вывод 1: связь лидерства и стратегии

• Развитие лидеров тесно связано с стратегией компании

• Развитие лидерства поддерживает стратегию компании

• Пример GE: с 81 по 97 год больше чем в 3 раза увеличили обороты, при чем значительно уменьшили количество работающих. В новой среде: меньше слоев (1), меньше формальных полномочий (2) и переход от менеджмента к лидерству(3).

Вывод 2: на чем фокусируются лучшие

• На корпоративном уровне обучают только ключевым вещам, таким как стратегия, корпоративные ценности и подобно.

• На уровне Business Unit обучают всему, что связано с оперативной работой.

• Четкая разница понятий лидерства и менеджмента.

Вывод 3: баланс между двумя составляющими

• Лучшие компании одинаково смотрят на две составляющие лидерства: развитие людских ресурсов и опыт в бизнесе.

• Люди возглавляющие программы развиития лидерства в корпорациях пришли либо из бизнеса (Shell, AA), либо у них университетское прошлое (World Bank, GE)

Вывод 4: лучшие компании смотрят на себя

и на других• Когда определяются потребности –

фокус на свою компанию: какие лидеры нам уже нужны и будут нужны.

• Когда определяются стандарты (как лучше нразвивать лидеров), лучшие компании смотрят на внешний мир, конкретно на лучших лидеров.

Вывод 5: лучше, если определить, что такое

лидер• Лучшие компании постарались

расшифровать понятие лидера, в привязке к своей истории и миссии.

• Примеры HP, WB, AA, J&J, Shell and GE являются очень полезным материалом для рассматрения и “селективного копирования”.

Вывод 6: лидеров чаще выращивают, чем

покупают• Говоря про корпорации, это факт.

• Интересный вопрос для России: что делать, если учередители уходят из руководства компанией, а своих явных лидеров нет?

• Как договорится с лидером, который не вырос в компании?

Вывод 7: лидеров не развивают “вообще”, а

конкретно • Много усилий посвящено тому, чтобы

подходящие люди были задействованы в каждой конкретной программе.

• Существует система интервью, подбора одним словом квалификации, для каждой конкретной программы развития.

• Вывод: поаккуратнее с Talent Pool

Вывод 8: фокус на действиях, не на знаниях

• При развитии лидеров, лучшие компании дают им примеры из жизни самой компании, не просто Case Study.

• По хорошему, лидеров развивают на рабочем месте, не в учебном классе.

• Вопрос: какие самые большие вызовы стоят перед вашими компаниями, и какие из них можно сформулировать в качестве задач для настоящих и потенциальных лидеров?

Вывод 9: все методы общения хороши, но ...

• Новые технологии дают возможность дистанционного обучения, видео конференций и вообще открывают много каналов коммуникаций, но ничто не может заменит личное общение.

• Опасность недопонимания того, когда новшества помогают, а когда нет, ярко выражена в Hi Tech компаниях.

Вывод 10: лидеры должны выращивать

наследников• Составная часть развития лидера: его

обучают тому, как вырастить преемника.• У даного процесса двя плюса: идет

обучение, обмен опытом и знаниями (1) и уменьшается риск появления критической зависимости (2).

• Возможный побочный эффекты: за одно происходить делегирование (1) и идет переход от неосознанной компетенции к осознанной (если ты что-то знаешь, то ты в состоянии этому обучить другого).

Вывод 11: развитием лидеров должны

заниматся лидеры• В процессе развития лидеров, по

умолчанию задействованны лучшие из лучших. Топ менеджеры, лидеры и гуру, воспринимают развитие лидеров как свою задачу.

• Как лидеры ваших компаний принимают участие в ваших программах развития и обучения? Не хотите ли вы их задействовать больше?

Вывод 12: необходимо измерять эффект данного

процесса

• Если ты что-то не можешь измерять. Ты этим не можешь управлять, и данный процесс не исключение.

• Как вы это делаете? А если расширить вопрос просто на эффекты тренинга в вашей компании? А если поговорить о сервисе?

Вывод 13: все это дорого, но это не затратная часть

(1)• Параметры выбора провайдеров по

обучению и развитию (тренеры, консультанты):

• Насколько Core Competence провайдера соответствует требованиям по конкретному проекту (запросу),

• Квалификация компании провайдера в целом и конкретных исполнителей,

Вывод 13: все это дорого, но это не затратная часть

(2)• Насколько культура компании

провайдера совпадает с культурой компании заказчика,

• Сам дизайн проекта, как провайдер формализовал свою работу,

• Понимание провайдером поставленой задачи,

• Предыдущий опыт работы с данным провайдером

Вывод 13: все это дорого, но это не затратная часть

(3)• Цена• Комментарий: при обзоре критериев

выбора 4 партнеров, у одного цена была на последнем месте, а у остальных 3 на предпоследнем. Скорее всего, это не от того, что они денег не считают, а от того, что подходят к этому как инвестиции, а не как затратной части.

• Как вы выбираете провайдеров?

Параллельный взгляд: как к этому вопросу подходят

у нас (1)Без претензий на обобщения, либо истинупоследней инстанции, поделюсь своимопытом:• Этим у нас чаще всего организованно не

занимаются, чем плохо занимаются.• Нет сцепления (прямой связи) между основным

бизнесом компании и данным вопросом.• Это важно, но не срочно, а последствия этого

факта плохие: процесс не расписан, не формализован, непонятно что измерять, нет бюджета ...

Параллельный взгляд: как к этому вопросу подходят

у нас (2)

• Наличие данного процесса тяжело записать в конкурентные преимущества, либо КФУ (CSF), тем более эффект сложно выражать в Hard $.

• Скорее в России этим занимаются либо продвинутые (новаторы), либо когда уже габариты не позволяют этим не заниматся (пусть и крайне формально).

Ваше мнение?