Embed Size (px)
Citation preview
Ситуационное лидерствона практике
2
Что у нас будет
• Немного теории• Рассмотрим практические ситуации• Обсудим
3
ОпределениеСитуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании одного из предопределенных стилей управления в зависимости от ситуации и уровня зрелости сотрудника по отношению к выполняемым задачам.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
Пол Херси(Paul Hersey)
Кен Бланшар(Ken Blanchard)
Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.
Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.)
4
Модель сотрудникаЖ
ЕЛАН
ИЕ
НАВЫК
ХОЧ
ЕТ
НЕ
ХО
ЧЕ
Т
НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ
«ОВОЩ»
НОВИЧОК
«УСТАВШИЙ»
ПРОФЕССИОНАЛ
5
Степень зрелости - «ОВОЩ»ХО
ЧЕТ
НЕ Х
ОЧЕ
Т
НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ
Не может и не хочеткачественно работать
• Сотрудник не обладает достаточным профессионализмом и не проявляет стремления к самостоятельному выполнению задач
• Такого сотрудника отличает высокая неуверенность в себе, защитная позиция и избегание ответственности
• Это может быть как неопытный молодой сотрудник, так и сотрудник с опытом работы вообще, но без опыта, требуемого в сложившейся ситуации, и без достаточной мотивации на его получение
6
Степень зрелости - НОВИЧОКХО
ЧЕТ
НЕ Х
ОЧЕ
Т
НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ
Хочет работать, но не может ввиду отсутствия требуемых навыков
• С готовностью берется за любые задачи
• Работу начинает без должной проработки деталей и рисков, отсюда – неизбежные и значительные исправления в процессе
• Не всегда адекватно принимает советы более опытных товарищей (степень адекватности в этом вопросе в значительной степени определит его судьбу как командного игрока и будущего профессионала)
7
Степень зрелости – «УСТАВШИЙ»ХО
ЧЕТ
НЕ Х
ОЧЕ
Т
НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ
Необходимыми навыками обладает, но не хочет качественно работать
• В силу своего опыта и профессионализма способен достичь заметных результатов
• Уже «перегорел»: работу воспринимает как неизбежное зло, инициативу проявляет редко
• Как правило фокусируется на поиске проблем, иногда – их решений, и практически никогда - на реализации этих решений
• В роли консультанта или «решателя проблем» практически незаменим
8
Степень зрелости – ПРОФЕССИОНАЛХО
ЧЕТ
НЕ Х
ОЧЕ
Т
НЕ МОЖЕТ МОЖЕТ
Может и хочет качественно работать
• Практически идеальный сотрудник :)• Но и тут есть нюансы…
9
Модель руководителяУР
ОВЕ
НЬ П
ОД
ДЕР
ЖКИ
УРОВЕНЬ ДИРЕКТИВНОСТИ
ВЫ
СО
КАЯ
НИ
ЗКА
Я
ВЫСОКИЙ НИЗКИЙ
ДИРЕКТИВНЫЙ
НАТАСКИВАНИЕ
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПОДДЕРЖКА
10
Стиль руководства - Директивный
• Руководитель самостоятельно ставит задачи, определяет сроки, дает детальные инструкции в выполнении задач, тщательно контролирует исполнение
• Руководитель делает однозначный выбор в пользу точности исполнения задачи, при необходимости жертвуя отношениями с людьми
• Руководитель действует в интересах достижения краткосрочных целей
СИЛЬ
НАЯ
СЛАБ
АЯ
ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ
ПОД
ДЕР
ЖКА
ДИРЕКТИВНОСТЬ
11
Стиль руководства - НатаскиваниеСИ
ЛЬНА
ЯСЛ
АБАЯ
ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ
• Руководитель стремится к тому, чтобы поставленные задачи были выполнены именно так, как он считает правильным
• При этом руководитель старается избежать принуждения, действуя путем убеждения.
• Этот стиль руководства наиболее затратный с точки зрения сил, нервов и времени
ПОД
ДЕР
ЖКА
ДИРЕКТИВНОСТЬ
12
Стиль руководства - Поддержка• Руководитель работает
«психоаналитиком» – утешает, поддерживает, помогает пережить трудности, может простить прокол
СИЛЬ
НАЯ
СЛАБ
АЯ
ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ
ПОД
ДЕР
ЖКА
ДИРЕКТИВНОСТЬ
13
Стиль руководства - Делегирование
• Руководитель минимально вмешивается в деятельность сотрудника, контролируя лишь ключевые показатели
• При этом руководитель продолжает нести полную ответственность за результаты работы сотрудника перед своим руководством
СИЛЬ
НАЯ
СЛАБ
АЯ
ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ
ПОД
ДЕР
ЖКА
ДИРЕКТИВНОСТЬ
Соответствие стилей руководства
«ОВОЩ»
НОВИЧОК
«УСТАВШИЙ»
ПРОФЕССИОНАЛ
ДИРЕКТИВЫ
НАТАСКИВАНИЕ
ПОДДЕРЖКА
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Односторонняя коммуникацияУточнение заданийНадзор за исполнением
Принимать часть решенийХвалить и поддерживать
Двусторонняя коммуникацияОговаривание ролейОбмен идеями
Доверие к решениямПредложения для измененийОговаривание целей
15
Рекомендации к применению
• Правильно определить уровень зрелости сотрудника бывает непросто
• Уровень зрелости конкретного человека меняется со временем
• В контексте каждого отдельного типа задач уровень зрелости одного и того же человека может быть разным!
16
Итого
• Модель зрелости сотрудника– «Способен - неспособен»– «Хочет - не хочет»
• Модель руководящих стилей– Степень личностной поддержки– Степень директивности
Россия, 600009, г. Владимирул. Полины Осипенко, д. 41т. +7 (4922) 53-77-77ф. +7 (4922) [email protected]
Спасибо за внимание!
