МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования «УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В IT-ОТРАСЛИ

Учебное пособие

Составитель М. В. Рыбкина

Ульяновск УлГТУ

2019

УДК 338.24 (075) ББК 65.050 я73 С 83

Рецензенты: Доцент кафедры экономики и управления ФГБОУ ВО «Ульяновский государственный педагогический университет им. И.Н. Ульянова», д-р эконом. наук Суркова М. А.; Доцент кафедры экономики и государственного муниципального управления Ульяновского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, канд. эконом. наук Гаврилина О. В.

Утверждено редакционно-издательским советом университета

в качестве учебного пособия С 83 Стратегический менеджмент в IT-отрасли: учебное пособие / сост.

М. В. Рыбкина. – Ульяновск : УлГТУ, 2019. – 139 с.

ISBN 978-5-9795-1926-5

В учебном пособии «Стратегический менеджмент в IT-отрасли» рассматриваются теоретические вопросы и практические проблемы стратегического управления предприятием. Дается современная трактовка разработки и реализации стратегического управления. Изложены принципы стратегического управления компаниями разного профиля, раскрыта сущность стратегического управления компанией и показать конкретные практические приемы анализа и выбора финансовой политики.

Содержит теоретический курс, задания для проведения практических заданий, вопросы и тесты для самостоятельной подготовки студента, вопросы и тесты итогового контроля дисциплины, задания и тесты итогового контроля, глоссарий, библиографический список.

УДК 338.24 (075) ББК 65.050 я73

© Рыбкина М. В., составление, 2019 ISBN 978-5-9795-1926-5 © Оформление. УлГТУ, 2019

3

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ КУРС ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В IT-ОТРАСЛИ» ............................. 6 Тема 1. Основные понятия и сущность стратегии организации и стратегического управления ................................................................................... 6

1.1 . Основные понятия стратегии организации .............................................. 6 1.2. Сущность стратегии организации и стратегического управления ........... 8 1.3. Цели и задачи стратегического управления .............................................. 10

Тема 2. Определение и процесс стратегического управления ............................. 12 2.1. Эволюция, принципы и функции стратегического управления ............. 12 2.2. Разработка стратегического видения и миссии фирмы ........................... 14 2.3. Установление целей и направлений развития компании ......................... 18 2.4. Разработка и реализация стратегий ............................................................ 22

Тема 3. Внешняя среда стратегических изменений ............................................... 24 3.1. Понятие внешней среды организации ....................................................... 24 3.2. Анализ факторов внешней среды ............................................................... 25 3.3. Анализ неопределенности организационной среды ................................ 27 3.4. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды .................. 30

Тема 4. Внутренняя среда организации и ее элементы ......................................... 32 Тема 5. Принятие решений в стратегическом управлении ................................... 39

5.1. Стратегическая установка-миссия организации ....................................... 39 5.2. Ключевые цели и задачи организации ....................................................... 39 5.3. Природа стратегических решений ............................................................. 41 5.4. Уровни стратегического управления ......................................................... 43 5.5. Слагаемые стратегического управления ................................................... 43 5.6. Значение термина «стратегическое изменение» ....................................... 45

Тема 6. Конкурентное окружение организации и прогнозировании его изменений ................................................................................................................... 47

6.1. Анализ затрат конкурентов ......................................................................... 47 6.2. Стратегический групповой анализ ............................................................. 48 6.3. Общие конкурентные стратегии ................................................................. 49

Тема 7. Стратегии международного развития корпорации .................................. 50 7.1. Причины выбора международных стратегий ........................................... 50 7.2. Направления международного стратегического развития ...................... 51 7.3. Международные стратегии и финансовое планирование ........................ 55

Тема 8. Оценка стратегий ......................................................................................... 57 8.1. Методы оценки стратегий .......................................................................... 57 8.2. Реализация стратегий .................................................................................. 63

Тема 9. Современные информационные технологии и системы в экономике ... 67 9.1. Сферы использования современных информационных технологий в экономике ........................................................................................... 67

9.2. Классификация информационных технологий ......................................... 72

4

9.3. Информационная система, как особая информационная технология .... 73 Тема 10. Внедрение ИС и оценка экономической эффективности применения ИТ в деятельности предприятия ............................. 76

10.1. Выбор и внедрение ИС .............................................................................. 76 10.2. Существующие методики оценки экономической эффективности внедрения ИС ...................................................................................................... 84 10.3. Основные проблемы внедрения ИТ-проекта в России .......................... 89

2. ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ............. 92 Практическое занятие 1. Основные понятия и сущность стратегии организации и стратегического управления .................... 92 Практическое занятие 2. Определение и процесс стратегического управления..................................................................................... 94 Практическое занятие 3. Внешняя среда стратегических изменений ................. 95 Практическое занятие 4. Внутренняя среда организации и ее элементы ............ 97 Практическое занятие 5. Принятие решений в стратегическом управлении ..... 99 Практическое занятие 6. Конкурентное окружение организации и прогнозировании его изменений ........................................................................ 101 Практическое занятие 7. Стратегии международного развития корпорации ... 103 Практическое занятие 8. Оценка стратегий .......................................................... 104 Практическое занятие 9. Сферы использования современных информационных технологий в экономике .................................. 106 Практическое занятие 10. Внедрение ИС и оценка экономической эффективности применения ИС в деятельности предприятия ........................... 108 3. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ ....... 110 Тема 1. Основные понятия и сущность стратегии организации и стратегического управления ............................................................................... 110 Тема 2. Определение и процесс стратегического управления ........................... 112 Тема 3. Внешняя среда стратегических изменений ............................................. 114 Тема 4. Внутренняя среда организации и ее элементы ....................................... 116 Тема 5. Принятие решений в стратегическом управлении ................................. 118 Тема 6. Конкурентное окружение организации и прогнозировании его изменений ................................................................................................................. 120 Тема 7. Стратегии международного развития корпорации ................................ 121 Тема 8. Оценка стратегий ....................................................................................... 123 Тема 9. Современные информационные технологии и системы в экономике ........................................................................................... 125 Тема 10. Внедрение ИС и оценка экономической эффективности применения ИС в деятельности предприятия ........................... 127 4. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ДИСЦИПЛИНЫ ........................................................................... 128 5. ГЛОССАРИЙ ..................................................................................................... 136 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 138 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК .............................................................. 139 

5

ВВЕДЕНИЕ В условиях экономических изменений современная фирма, как и любое

другое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается с множеством проблем.

Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на товары и услуги, ужесточение конкуренции в бизнесе, нехватка финансовых ресурсов и т. д.

В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.

В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансированной сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать к ним свою организационную структуру и содержание портфеля заказов на услуги.

В данном учебном пособии наряду с технологическим процессом стратегического управления рассмотрены основы анализа отраслевой конкуренции (внешней среды) и внутренней среды фирмы, показаны возможности выявления ключевых факторов успеха фирмы и ее конкурентоспособности, представлены разновидности стратегий (глобальных, корпоративных и функциональных), приведены матричные модели, облегчающие подготовку стратегических решений, проанализированы условия реализации выбранной стратегии и управления путем внесения изменений в работу фирмы.

К каждой теме подготовлены вопросы и тесты для практических занятий, самостоятельной работы, контрольные вопросы и тесты для проверки уровня усвоенных знаний всего курса.

Материал, изложенный в учебном пособии, может быть полезен студентам, обучающимся по различным специальностям, а также работникам предприятий, связанным с разработкой стратегии и тактики поведения фирм на отечественных и международных рынках.

6

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ КУРС ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В IT­ОТРАСЛИ» 

Тема 1. Основные понятия и сущность стратегии организации и стратегического управления

1.1 . Основные понятия стратегии организации В центре внимания коммерческой организации всегда находится

покупатель с его интересами и пожеланиями. От того, как складываются отношения с покупателем, зависит коммерческий успех такой организации. Чтобы получить своего покупателя, компании совершенно не обязательно вступать в прямую борьбу со своими конкурентами. Хотя необходимо отметить, что даже самые простые отношения одной компании с покупателями прямо или косвенно затрагивают интересы ее конкурентов. Вместе с тем, конкурентов может вообще не быть, если, например, компания выносит на рынок совершенно новый продукт, который удовлетворяет особые потребности людей.

У любого предприятия, независимо от среды его «обитания», можно обнаружить определенную стратегию. Она проявляется в подходах к принятию решений, затрагивающих жизненные интересы данного предприятия, в порядке распределения ресурсов, в системе производственно-коммерческих приоритетов, в принципах, на которых строится разрешение конфликтных ситуациях, и т. п. Даже если стратегия не задокументирована, не формализована, не спланирована, даже если предприятие не понимает, не осознает или просто отрицает существование у него какой-либо производственно-коммерческой стратегии, она все равно объективна.

Стратегия должна быть хотя бы потому, что организованный бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на изменения в хозяйственной среде мгновенными изменениями своей организации. Место расположения компании, ее помещения, оборудование, технология, работники, производственные линии и т. п. имеют совершенно определенные пространственные и временные рамки.

Стратегия – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Такой образом, действия складываются в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер, прежде всего, рассматривает ее через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют в его организации. Это помогает ему действовать в направлении стратегической линии поведения организации, проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости, а также

7

максимально упростить организационную структуру управления, перейдя к децентрализованной системе принятия оперативных решений и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей производственно-коммерческой системы.

Разработка системы принципов, правил и приоритетов, определяющих образ действий производственно-коммерческой организации, составляет суть стратегического планирования.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos – «искусство полководца».

Стратегия – это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Рис. 1. Определение стратегии организации

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на нежданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и

8

разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

1.2. Сущность стратегии организации и стратегического управления

Разработать стратегию организации – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она, прежде всего, является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия):

реальная стратегия = проактивная стратегия+ реактивная стратегия. Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо,

абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой для создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация может предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроля и т. д.) и/или неэффективных действий.

Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий- вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно

9

разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху – блестяще выполненная стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.

Таблица 1

Влияние стратегии и действий на успех организации

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении

ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов – это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

Внутренняя координация – является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основной успех в бизнес – деятельности – создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса:

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Стратегия Действия

10

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации). 3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее

время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?

1.3. Цели и задачи стратегического управления

Существует значительное количество вариантов достижения целей. Задача стратегического управления – выбор оптимального варианта на

уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки.

Разработка стратегии является главной задачей менеджмента, которая решается на основе учета большого комплекса факторов, начиная с макро- и микросреды и заканчивая особенностями самой организации (рис. 2).

Рис. 2. Системная карта «организация - внешняя среда»

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

11

возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

Стратегический план охватывает все основные функциональные подразделения фирмы, начиная с заготовки сырья и заканчивая выпуском готовой продукции. Каждому функциональному подразделению в этом плане отведена своя задача.

Главная цель стратегического плана – увязать все задачи в единый узел (план).

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия:

1. Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды; анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). 2. Определение политики предприятия (целеполагание). 3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии; выбор стратегических альтернатив. 4. Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия. 5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты). В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень

трудно определить, где момент, когда кончается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.

1. Цели и задачи предприятия. 2. Текущие операции и долгосрочные задачи. 3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы). 4. Функциональные стратегии. 5. Наиболее значимые проекты (программы).

12

6. Внеэкономическая деятельность. 7. Капиталовложения и ресурсное распределение. 8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»). С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление – это

управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.

Тема 2. Определение и процесс стратегического управления

2.1. Эволюция, принципы и функции стратегического управления

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяются следующие этапы: 1) бюджетно-финансовый контроль (1900-1950 гг.), для которого характерны:

внутренняя направленность отчетности и плановой информации; отсутствие информации о внешних условиях деятельности предприятия.

2) управление на основе экстраполяции (1951-1960 гг.): бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками,

экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед; на основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются

все функциональные планы производства, маркетинга, снабжения и др.; задача менеджера - выявление экономических проблем предприятия.

3) предвидение изменений (1961-1980 гг.): отход от экстраполирования оценок; учет изменчивости факторов деятельности; анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов; поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей; альтернативность решений.

4) управление на основе гибких экстренных решений (начало1980-х гг. по настоящее время): многие задачи невозможно сразу предусмотреть; акцент на внедрение стратегических решений; децентрализация и демократизация управления; рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках; рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду; стратегия - основной инструмент управления развитием предприятия.

13

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл. 2.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Перечислим основные:

научность в сочетании с элементами искусства; целенаправленность стратегического управления; гибкость стратегического управления; единство стратегических планов и программ; создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегическое управление имеет недостатки: не может дать точной и детальной картины будущего; не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем; организация работ по стратегическому управлению требует огромных

усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем

мотивации и организации труда, определенной гибкости. Таблица 2

Сравнительные характеристики систем управления

Реализация методологии стратегического управления возможна при

наличии следующих условий: высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура; широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах,

партнерах и конкурентах, затратах и потенциале самого предприятия; наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления.

14

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Стратегическое управление на предприятиях выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии. прогнозирование; разработка стратегии; бюджетирование. Организация выполнения стратегических планов. формирование будущего потенциала предприятия; согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий по реализации стратегических задач. Мотивация на достижение стратегических результатов. разработка системы стимулов, побуждающих к достижению

поставленных стратегических результатов. Контроль за процессом выполнения стратегии. непрерывное наблюдении за процессом реализации стратегических

планов.

2.2. Разработка стратегического видения и миссии фирмы Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический

процесс решения взаимосвязанных задач по управлению, решение каждой из которых также представляет собой процесс, состоящий из ряда этапов.

В цикле стратегического управления различают пять основных этапов (рис. 3):

определение бизнеса и миссии организации; разработка долгосрочных и краткосрочных целей; разработка стратегии; реализация стратегии; оценка эффективности стратегии и корректировка.

15

Рис. 3. Основные этапы цикла стратегического управления

Разработка стратегии на каждом уровне управления заканчивается

созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других – как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше необходимость документирования результатов стратегического планирования и управления.

Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция бизнеса – видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5-10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах. Видение описывает широкие, активные и направленные в будущее намерения. Это образ, который компания должна поставить выше своих целей еще до того, как приступит к их достижению.

Он описывает желаемый будущий результат, не указывая, как он будет достигнут (примеры видения: «Стать лидирующей в мире компаний в области производства автомобилей и сопутствующих товаров и услуг» (Ford). «Стать компанией мирового класса» (Лукойл).

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

16

Правильное определение бизнеса обычно требует принятие во внимание трех факторов:

потребности покупателя, или что надо производить; группы покупателей, или для кого надо производить; технологическое и функциональное исполнение, т. е. как (каким образом)

удовлетворяются потребности покупателя. Недостаточно знать, какими услугами и продукцией занимается фирма.

Товары и услуги сами по себе не важны для потребителей, товары и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют значение, так как показывают, какие географические территории охватываются, и на какие типы покупателей работает фирма.

Миссия организации базируется на стратегическом видении. Констатация миссии облекает в конкретную форму корпоративное видение и взгляд руководителей на направление деятельности, намерения, ценности и стержневые компоненты организации. Для корпоративных руководителей она является жизненно важным элементом мотивирования сотрудников, поскольку позволяет им ощущать приоритеты фирмы. Миссия формируется исходя из сфер бизнеса фирмы.

Миссия организации – выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль – как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием; общую характеристику потребителей; характер продукции предприятия; основные конкурентные преимущества предприятия. Миссия может быть кратко сформулирована исходя из ответов высшего

руководства организации на вопросы:

17

Фактор Ключевая проблема

«Кто мы?» «Что мы делаем?» «Куда движемся?». Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда: она действительно может оказать действенную помощь организации в ее

стремлении стать лучше; в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего

организации; ее разделяют большинство сотрудников организации. В содержании миссии могут быть учтены факторы, приведенные в табл. 3.

Таблица 3

Элементы миссии организации

Например, миссия компании «Chrysler»: «Мы работает, чтобы

удовлетворить покупателя. Мы достигаем этого с помощью совершенствования инженерных решений, инновационных продуктов высшего качества и передовых услуг. Мы работаем как команда».

Миссия авиакомпании «Аэропорт» - иная: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».

Подход к форме и содержанию миссии организаций чрезвычайно разнообразен, и трудно судить о правильности или неправильности их формулировок. Но с достаточной уверенностью можно утверждать, что миссия организации должна содержать ответ на вопрос: «Зачем организация

18

собственно существует?». Она должна быть глобальным устремлением, сформулированным таким образом, чтобы предоставить свободу в выборе пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребности клиентов. Если руководство организации видит свой бизнес только с точки зрения производимого товара или услуги, то ему очень трудно будет выбрать миссию своей фирмы. 2.3. Установление целей и направлений развития компании

Цели в отличие от миссии выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия.

В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» – «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире», компании «General Electric» – «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».

Генеральная цель достигается путем реализации целей, подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы и по ряду других признаков (рис. 4).

19

Рис. 4. Виды целей организации

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели и их иерархия, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более общий характер и ориентированы на долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она определяет связность действий организации и обеспечивает ориентацию работы подразделений на достижение целей вышестоящих уровней (рис. 5).

20

Рис. 5. Структура дерева целей и задач

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из

того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга; фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие

собой основу формулировки работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки;

все цели и подцели должны быть проранжированы по значимости (ai) с учетом условия ∑ai = 1 (т. е. значимость всех целей и подцелей, входящих в одну вершину, должны быть равны 1).

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, а также от организационной структуры организации. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в процессе развития за определенный период времени.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, например, таких как обеспечение прибыльности компании, рост стоимости капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т. п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что

21

руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой (тем самым происходит обесценивание других заинтересованных групп). Обычно выделяют следующие заинтересованные группы (табл. 4).

Таблица 4

Интересы участников бизнеса

Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы

Акционеры Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций

Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть

Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность

Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе

Кредиторы Проценты, гарантийные выплаты, срочные проценты

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для

всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требований обязательности никак не следует неизменность целей: цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не производится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими.

Ниже приведены некоторые формулировки стратегических целей компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке;

занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);

расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения; интенсифицировать усилия по производству спорт товаров для женщин; расширять число обслуживаемых международных рынков; повышать прибыльность за счет улучшения качества продукции и т. д. На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд

факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации;

22

отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления;

конкурентный потенциал организации; история организации.

2.4. Разработка и реализация стратегий Для достижения целей, относящихся к разным областям деятельности

организации, разрабатываются соответствующие стратегии, затрагивающие различные уровни управления. На рис. 6 представлены четыре уровня стратегии в организации.

Рис. 6. Уровни стратегии в организации

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, т. е. в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень – функциональный – характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т. д.

23

Четвертый уровень – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого (верхнего) уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение разработок нового продукта.

Стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий.

Как показано в табл. 5, различные проблемы адресованы разным управленческим уровням и требуют разных стратегических решений.

Таблица 5

Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики Типы стратегий Корпоративная Деловая Функциональная

Тип решений Концептуальный Смешанный Операционный Приспособляемость Низкая Средняя Высокая Связь с текущей деятельностью

Инновационная Смешанная Дополняющая

Риск Значительный Средний Низкий Потенциальная прибыль

Значительная Средняя Небольшая

Издержки Высокие Средние Умеренные Гибкость Высокая Средняя Низкая Кооперация Высокая Умеренная Небольшая Временной период Длинный Средний Короткий

Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего

уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.

На последнем этапе стратегического управления проводится оценка результатов и корректировка стратегии организации.

Изменение стратегии необходимо в следующих случаях: изменилась конкурентная среда; изменились вкусы потребителей; появились новые технологии; изменилось поведение конкурентов; произошло слияние компаний.

24

Корректировка стратегии на функциональном уровне приводит к изменению всей стратегии, при этом должны учитываться и будущие изменения.

Независимо от вида выбранная стратегия должна быть нравственной. Это подразумевает проведение правомерных, а не опасных для общества действий, иначе она не пройдет тест на соответствие нравственным нормам. Нравственность имеет отношение к человеческому долгу и принципам, на которые опираются эти обязанности. Каждый бизнес имеет этическое обязательство перед владельцами (держателями акций), служащими, покупателями, поставщиками и обществом в целом. Любой из этих элементов воздействует на организацию и, в свою очередь, подвергается воздействию со стороны организации. Каждый работник заинтересован в деятельности предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как оно должно делать. Однако руководство, а не члены коллектива, несет ответственность за управление предприятием.

Тема 3. Внешняя среда стратегических изменений

3.1. Понятие внешней среды организации Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой,

общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других

действий по стратегическому планированию и реализации стратегии. Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами

организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на

организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

25

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

3.2. Анализ факторов внешней среды

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические. Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим

последовательно каждую из них. Политические и правовые факторы. изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика;

26

государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами. В той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые

факторы воздействуют на все организации. Экономические факторы. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги

организаций, а более благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста.

Рассмотрим важнейшие из них: ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает

значительное влияние на потребительский спрос; курсы обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность

продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок; темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для

организации; инфляция, будущая экономическая обстановка в условиях высокой

инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование;

структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов. Социальные и культурные. Рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды;

27

экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние. Технологические факторы. Революционные технологические перемены и открытия последних

десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

3.3. Анализ неопределенности организационной среды

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

степени простоты или сложности обстановки; степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий. Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением

динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде, взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики

28

и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие. В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая—нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы, и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная – нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке.

29

На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т. д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Простая и стабильная среда – самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

30

3.4. Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней

обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий,

Внутренние стратегии Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую

организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки

31

производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый

год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут

32

назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределённости параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

Тема 4. Внутренняя среда организации и ее элементы

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Существует несколько подходов к вопросу по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды: структуру корпорации, ее культуру и ресурсы; цели, структуру, задачи, технологию и людей; иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале

предприятия управленческом и производственном, или экономическом. Таким образом, основными переменными внутренней среды организации

являются: цели, структура, персонал, материальные запасы, технология, НИОКР, менеджмент. Рассмотрим их более подробно:

Цели. Организация, по определению, – это группа людей с осознанными общими

целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

33

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли.

Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности.

Структура. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней

управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Как конкретно осуществить разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор

34

функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, – сверху вниз, до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Персонал. Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные

ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство – отдельные менеджеры – не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 7). Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик

35

практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Рис.7. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение

и успешность деятельности

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу – это логичное средство увеличения выгоды от специализации. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению. Организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

36

Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них.

Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. Таким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Торговая организация, например, должна использовать психологические тесты, интервью и оценку предыдущего опыта для отбора людей с наибольшими способностями и одаренностью к торговле, а также наиболее авторитетных. Если организация стремится, чтобы ее продавцы были весьма напористы и конкурентоспособны, но вели бы себя честно с покупателями, они должны стимулировать материально и морально именно эти качества и наказывать нечестность. Человек, который характеризуется высокими амбициями, самоуверенностью и решительностью, вероятно, добьется относительно малого в среде, где мало поддерживают инициативу и вводят всякого рода ограничения в работе.

Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

Технология Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования,

инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний,

37

необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Некоторые авторы этот комплексный фактор разбивают на отдельные факторы: технология, оборудование, инструменты. Данный фактор (группа факторов) находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии фирмы, потребностей рынка. Например, раньше во многих странах строились заводы по производству соков. Однако рост спроса на эту продукцию в мире поставил новые цели. Чтобы обеспечить высокие темпы роста потребностей, снизить издержки производства и реализации, в южных регионах стали производить концентраты, которые в последующем на заводах, приближенных к потребителю, превращались в соки, напитки, сиропы. Новым этапом технологического решения стало создание сухих концентратов сока. Изменение технологии меняет набор техники, оборудования и даже инструментов.

Материальные запасы Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных

ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации. Следует отметить, что материалоемкость российской продукции более чем на 30% выше, чем европейской.

НИОКР (научные исследования и опытные конструкторские работы). Следует заметить, что не все фирмы обладают подразделениями, которые

проводят научные исследования. У каждой фирмы своя стратегия. Если фирма не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР – не главный фактор для разработки стратегии. Однако, если фирма – лидер в отрасли и ее стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то НИОКР приобретает стратегический характер. Например, в корпорации Мацубиси (Япония) лидером является фирма «Panasonic». Мощные финансовые ресурсы корпорации направляются на развитие НИОКР данной фирмы, обеспечивая ей лидерство в мире.

Менеджмент Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы.

Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.

Главное, что хотелось бы отметить, что все семь факторов весьма подвижны. Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное - через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности фирмы, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров,

38

изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента.

Так как внутренняя среда фирмы – это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал фирмы. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.

39

Тема 5. Принятие решений в стратегическом управлении 5.1. Стратегическая установка-миссия организации

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. В случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации.

Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

сосредоточить сотрудников организации на общей цели; сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов; создать или изменить климат, или культуру организации; обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; ввести систему формального планирования в организации. Содержание стратегической установки. В разных организациях ее

содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации. 2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг. 3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы. 4. Технология. Является ли технология предметом внимания организации. 5. Формулирование широких экономических задач фирмы. 6. Философия. Подтверждение основных убеждений, приоритетов. 7. Самооценка. Недостатки организации и конкурентные преимущества. 8. Забота об имидже. 9. Отношение к персоналу.

5.2. Ключевые цели и задачи организации

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры

40

дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее. В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу; • расширить географию продаж; • найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией; • получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30%; • сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж; • поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не

менее 5% от объема продаж. Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны

с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 8.

Рис. 8. Соотношение между стратегической установкой,

целями и задачами организации

41

5.3. Природа стратегических решений Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в

организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе

принятия решений в организации: 1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях

внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Бывают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения: оплата по больничному листу; наложение взыскания за прогул; составление годового отчета отдела; определение бюджета и др. Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики: новые, слабо определены и нет системы их решения; нет достаточной информации о проблеме; нет четких критериев эффективности решения; альтернативы решений не ясны; неопределенность, будет ли выдержан предложенный путь действий; традиционно принимается одно решение проблемы. Принятие стратегических решений Рассмотрим основные характеристики стратегических решений: 1. отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа

организация и чем она должна заниматься; 2. призванные оказать содействие организации в обеспечении

взаимодействия с внешней средой (организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку);

3. принимающие во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4. включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5. чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности;

6. требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

42

7. имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8. причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9. серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем

отличаются стратегические решения от оперативных (табл. 6). Таблица 6

Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения Оперативные решения

По природе долгосрочны По природе краткосрочны

Относятся к предприятию в целом Относятся к оперативной деятельности предприятия

Используют информацию, в условиях высокой степени неопределенности и риска

Использую оперативную информацию

Результат сложно предугадать Проще предсказать результат

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным

составлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить ряд отличий (табл. 7).

Таблица 7

Отличия стратегического планирования от составления сметы и прогнозирования

43

5.4. Уровни стратегического управления До сих пор стратегическое управление было представлено в общих

понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня – корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

Корпоративная стратегия – первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?

Стратегия предприятия – второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

Должна ли продукция соответствовать ассортименту товаров конкурента? Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование? Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность? Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений? Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим

лидером? Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным

здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

5.5. Слагаемые стратегического управления Существует множество моделей процесса стратегического управления,

которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

стратегический анализ; стратегический выбор; реализация стратегии.

44

Стратегический анализ Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на

нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности.

На основании целей определяются задачи. Покупатель и рынок: является ли покупатель конечным пользователем продукции? какова ценовая чувствительность различных видов продукции

организации (фирмы)? насколько стабильны отношения «производитель – покупатель» в данной

отрасли промышленности? каково распределение покупателей в аспекте географии и др.? Атмосфера деятельности: находится ли деятельность в состоянии расширения, сокращения, спада? легко или трудно получить денежные средства в кредит? каков относительный уровень процентных ставок? велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции? Конкуренты: каков уровень конкуренции в отрасли? каковы масштабы конкуренции? как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли? какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу? в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию? Правительство: какие действия государства повлияли на компанию в прошлом? в какой степени действуют регламентации правительства в таких

областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения? в какой степени государственные власти допускают или ограничивают

деятельность иностранных конкурентов? Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа. Цель, задачи, ожидания и полномочия Анализ внешней обстановки Анализ внутренних ресурсов В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы: кто является держателем акций компании? определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту

стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал? какому облику компании держатели акций отдают предпочтение? Стратегический выбор Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором

можно выделить три компонента.

45

а. Выработка вариантов стратегии; б. Оценка вариантов стратегии; в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются: Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах

организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании? Реализация стратегии Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом

стратегического процесса является реализация стратегии. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах; б. Разработка структуры (горизонтальная/вертикальная); в. Выбор системы управления организацией; г. Политика организации; д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и

систем контроля. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того

как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

5.6. Значение термина «стратегическое изменение»

Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение – процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование – это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 8).

46

Таблица 8 Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного или ступенчатого изменения

Признаки фундаментального или революционного изменения

Часто возникают в жизни организацииВозникают в жизни организации не часто

Серии устойчивых движений вперед Полное изменение

Влияет на отдельные части систем организации

Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. На рис. 9 проиллюстрированы различные типы изменения. Каждый из них можно охарактеризовать как:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

Рис. 9. Модели стратегического изменения

Стадии реализации стратегического изменения Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная

разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.

47

1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.

Заданные факторы – это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

набор данных, необходимых для разработки и внедрения изменения; темпы, с которыми должно вводиться изменение; ресурсы, имеющиеся для проведения изменения; размер обязательств, чтобы изменения были приняты и внедрены; формирование мнения о вероятных реакциях на конкретное изменение. Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным конкретным

изменением, а являются относительно постоянными во времени. 3. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить

неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. Наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

Тема 6. Конкурентное окружение организации и прогнозировании его изменений

6.1. Анализ затрат конкурентов Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их

затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов: 1. Анализ стратегических факторов, управляющих затратами

определяет относительное долгосрочное положение конкурентов компании. 2. Анализ затрат включает три ключевых момента:

анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей; анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко

уязвимых сегментов рынка; разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и

установление соответствующих цен. 3. Моделирование затрат конкурента. Для моделирования затрат

конкурента можно произвести следующие сопоставления:

48

Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.

Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат. Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о

ее конкурентоспособности по затратам.

6.2. Стратегический групповой анализ Метод стратегического группового анализа применяется для исследования

конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик:

размеры; структура собственности; масштабы географического охвата; способность к исследованиям и разработкам. Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относятся к каждой

отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: подходит для коммерческих и некоммерческих организаций; вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.

Финансовые характеристики: уровень финансовой зависимости; политика в области цен;

49

положение в вопросе затрат. Структурные и стратегические характеристики: размеры организации; структура собственности; количество держателей акций; тип стратегии; технологическое; лидерство. Характеристики рынка: пределы разнообразия продукта; географический охват; количество сегментов рынка; •используемые каналы распределения; наличие торговых марок; качество продукта или услуг.

6.3. Общие конкурентные стратегии

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по

затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги

организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать

различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на

50

рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе

потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Тема 7. Стратегии международного развития корпорации 7.1. Причины выбора международных стратегий

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках.

Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

Г. Луффман и др. (1990) проводят разграничения между первичными и вторичными мотивами, вызывающими интерес к международной деятельности.

Первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе.

Вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, связанному с зарубежными вложениями. При разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть. Типичные трудности:

51

1. какими должны быть продукты, чтобы стать привлекательными для различных иностранных рынков;

2. сложности в переводе валюты и курсах обмена валют; 3. прогнозирование движения курсов валют; 4. воздействие различных международных культур; 5. проблемы при выборе стратегий структуры управления организации; 6. вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене продуктами; 7. проблемы с налогами: компания при осуществлении переводных процедур; 8. присутствие политического риска.

7.2. Направления международного стратегического развития

Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Рассмотрим их.

Дочернее предприятие в полной собственности Этот тип международной стратегии определяется как создание

зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК).

Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов.

В основном здесь существуют два варианта развития: Создание предприятия на пустом месте: может стать более дешевой формой; наиболее подходящее для малых фирм; подходит, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой

фирмы; чаще включает наиболее современные методы и технологии

производства; не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы; возможно предоставление субсидий или налоговых скидок. Поглощение: позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок; дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал; может предупредить действия фирмы-конкурента; помогает избежать ряда культурных, юридических и управленческих

проблем; позволяет приобрести управленческие навыки, торговые марки, сети

распределения; не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-

хозяине.

52

Совместное предприятие Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому

два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из

партнеров. Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать

совместное предприятие: экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат; сохранение независимости двух сторон.

Структура совместных предприятий бывает двух типов. Недолевые совместные предприятия – предприятия, в которых одна

группа предоставляет услуги другой. Долевые совместные предприятия – предприятия с обоюдными

финансовыми вложениями. Лицензирование Это соглашение, по которому компания получает возможность

производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее – лицензиатом.

Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.

1. Если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом.

2. Там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.

3. В случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.

4. Когда лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Лицензирование также не лишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболее специфичные из них:

1. Лицензирование предполагает значительные расходы на контроль. 2. Существует необходимость обеспечить использование лицензиатом

технологии определенным образом. 3. Лицензиар часто сталкивается с риском создания подобного товара

конкурентом. 4. Сложным является определение преимущества, которое передается

вместе с лицензией, и, следовательно, стоимость лицензии.

53

5. Может и не существовать фирмы, которая с выгодой может воспринять знание – это препятствие наиболее характерно для развивающихся стран.

6. Покупатель (лицензиат) часто детально не знает, что он приобретает, пока не получит лицензию.

7. Расширенное производство лицензиата может вылиться в меньшую отдачу с патента там, где масштабы деятельности уменьшаются.

8. Лицензиар предоставляет лицензиату определенные территории для продаж на время действия контракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение новых соглашений может обойтись дорого.

9. Могут возникать вопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограничения контроля обмена валюты, отказов в оплате и т. п.

Договор о франшизе (франчайзинг) Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе

представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности: 1. Обеспечивает предоставляющего франшизу притоком дохода, а ее

получившего – товаром (услугой) и маркетинговым комплексом, обеспечивающим быстрое развитие рынка;

2. Позволяет компании быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;

3. Устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией;

4. Является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Сюда входят проблемы контроля качества, плохие показатели собственной сети розничной торговли и в конкуренции с другими торговыми организациями, получившими франшизу.

Оффшорное производство Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного

процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация.

Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда: продукция требует значительных затрат из-за неквалифицированного

труда;

54

вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью; в стране производства продукции низкие тарифы на сырье и энергию; продукция имеет стандартный производственный процесс; может являться источником значительного конкурентного преимущества; существенно облегчается стандартизация продукции и процесс

производства; для организации оффшорного производства существует большое

количество стран; процесс управления может осуществляться на значительных расстояниях

с помощью электронной связи, которая намного облегчает его. Экспорт и импорт Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным

выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта:

1. наличие в организации специалистов по экспортным продажам; 2. необходимость концентрации компании на ее важнейших иностранных

рынках, а не реализация стратегии нескоординированных продаж за границу; 3. необходимость тщательного выбора, подготовки и контроля

иностранных посредников и обеспечения наличия эффективной обратной связи с иностранным рынком.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии.

Преимущества: 1. относительно дешевый и не обремененный высокими рисками метод

продажи товара за рубеж; 2. наличие широкого спектра услуг для компании, которая не обладает

специалистами и опытом; 3. работа с документацией и иностранной валютой может проводиться

экспертами; 4. стратегия, открытая для компании любых размеров; 5. финансовую помощь по этому варианту могут оказать более

подготовленные банки. Недостатки: 1. возможны значительные затраты на адаптацию производства; 2. постоянные затраты при продажах в небольших объемах могут быть

достаточно значительными; 3. если иностранный дистрибьютер работает плохо, фирма не всегда

может отказаться от его услуг, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

55

4. может существовать необходимость прямых вложений в маркетинговые структуры без пропорциональных вложений в производственные мощности;

5. сама компания на иностранном рынке слабо представлена. Это всего лишь переходная стратегия, однако большее вовлечение в

международный бизнес требует дополнительной подготовки.

7.3. Международные стратегии и финансовое планирование Международная деятельность оказывает значительное воздействие на

процесс финансового планирования в организации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться на пути интернационализации бизнеса. Проблемы, которые могут возникнуть в финансовом планировании, — это часть перечисленных выше трудностей при разработке и реализации международной стратегии:

недостаточное количество денежных средств; непостоянство обменных курсов валют; переоценка валют; национальные особенности налогообложения; проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина; проблемы цен при внутрифирменной передаче; оценка показателей иностранных дочерних фирм. Рассмотрим каждую из этих проблем и их решение более подробно. Недостаток денежных средств. В прошлом, когда компании становились

международными, для увеличения денежных средств на деятельность за рубежом обычно опирались на местные источники. Однако появление глобального финансирования в большинстве своем положило конец этой практике. В настоящее время общепризнанно, что перевод денежных средств из одной страны в другую или же взятие денег в долг на международном валютном рынке часто менее дорогой способ, чем заимствования из местных источников. Дифференцированная в мировом масштабе стоимость денег позволяет компаниям снижать цену получения капитала и сокращать масштабы использования внутренней задолженности (например, в том случае, когда дочерняя компания берет средства в долг у материнской компании, можно более гибко использовать денежные средства). Однако существует потребность в том, чтобы каждая дочерняя компания адаптировалась к местной финансовой практике и финансовым организациям. Основные трудности связаны с объединением местных дочерних компаний и общий консолидированный баланс. Существуют также проблемы с переводом денежных средств. И те, и другие могут привести к дополнительным расходам.

Непостоянство обменных курсов валют. Это составляет определенную проблему. Однако многие многонациональные компании покупают валютные опционы, гарантирующие конвертируемость по определенной цене. Другие компании разработали стратегии встречной торговли, при которых они

56

получают товары в обмен на валюту или взамен валюты получают товар и продают его, получая деньги где-нибудь в другом месте.

Переоценка валют. Это поистине головная боль для международной компании. Они подвержены ей в связи с большим объемом обменных сделок на биржах, а также из-за того, что на их чистые активы в различных валютных областях оказываются всевозможные влияния. Все это приводит к тому, что многие компании вводят практику валютного страхования, которая разработана, чтобы свести до минимума влияние колебаний обменного курса.

Национальные особенности налогообложения. Это та проблема, с которой придется столкнуться в любых процессах финансового планирования, проводимого с международными целями. Компании могут пытаться уменьшить выплаты налогов, когда это только возможно; они могут стараться обеспечить освобождение своих прибылей от налогообложения, могут заключать соглашения о двойном налогообложении и т. д. Однако все еще существует значительная степень неопределенности в связи с воздействием многих факторов.

Проблемы вывоза денежных средств из страны-хозяина. Компании стараются обойти эту единственную в своем роде проблему введением широкого набора политических средств и процедур, таких как:

выплата головной компании дивидендов с налогообложением их источника;

применение лицензионных платежей и гонораров управляющим материнской компании, которые освобождаются от налогообложения в стране-хозяине;

выплата займов и процентов внутри компании. Проблемы цен при внутрифирменной передаче. Данная проблема обычно

включает манипулирование внутренними товарами и услугами, разработанное для того, чтобы денежные средства перемещались по всему миру. Оно может иметь несколько специфических задач, включая:

1. максимизацию прибыли после налогообложения; 2. перевод денежных средств в тех случаях, когда имеются изменения в

паритетах валют; 3. необходимость избежать правительственных ограничений; 4. организацию контроля за иностранными дочерними компаниями; 5. воздействие на заявленные показатели прибыли. Эта не простая для реализации система предполагает значительные

затраты и множество бумажной работы. При этом существует возможность ошибок, которые могут очень дорого стоить международной компании.

Оценка показателей иностранных дочерних фирм. Эта проблема связана с существованием различных режимов налогообложения и торговли. Хотя компания может решить, что каждая из дочерних фирм должна иметь одни и те же стандарты финансовых показателей, явно существует необходимость принимать во внимание вопросы ценообразования при внутрифирменной передаче и местные условия.

57

Тема 8. Оценка стратегий 8.1. Методы оценки стратегий

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом управлении. Наиболее часто они используются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий. Яркий тому пример – матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица). В ней по оси Х могут быть представлены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций, по оси Y – относительный темп роста отрасли, т. е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (Х>0,8) и зону низкой относительной рыночной доли (Х <0,8). Континуум Х возрастает справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (Y > удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относи- тельного роста отрасли (Y < удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста). На рис.10 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля сфер бизнеса.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются проблемными или «кошками», в правый нижний – бесперспективными, неприбыльными или «собаками», в левый нижний – прибыльными или «дойными коровами», в левый верхний – перспективными или «звездами».

Рис. 10. БКГ-матрица для гипотетического портфеля сфер бизнеса

58

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы: с одной стороны, низкая относительная рыночная доля, с другой- перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли (а для этого потребуются инвестиции), либо о выводе этой сферы бизнеса их состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии «снятия урожая».

«Звезды» - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективностью отрасли. Молодые «звезды», как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые «звезды» могут самостоятельно обеспечивать свой рост пропорционально рыночному. В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как весь получаемый доход направляется на развитие сферы бизнеса.

«Дойные коровы» характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они – основной источник прибыли в портфеле, поскольку финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды» через определенный период времени.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, «собаки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимая ими прибыль мала (если вообще существует) и маловероятна в будущем. Обычно такие сферы бизнеса ликвидируют, продают или подвергают стратегии «снятия урожая».

Использование БКГ-матрицы облегчает менеджерам корпорации процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального соотношения между составляющими БКГ-матрицы, которая, однако, имеет ряд недостатков:

слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле; для конкурентного случая требуется ее модификация с целью повышения

информативности; не является надежным инструментом для анализа инвестиционных

приоритетов. Например, она не позволяет точно определить, какие сферы бизнеса следует инвестировать – «звезд» или «дойных коров»;

не позволяет обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой», так как иногда требуются значительные инвестиции для сохранения рыночной доли и «дойная корова» теряет свои преимущества. Вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает в стадию спада.

59

Для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица «General Electric», или матрица привлекательности отрасли. В ней по оси Х отложен конкретный потенциал организации, по оси Y – долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице – 9. При расчете конкурентного потенциала может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и набором различных параметров, в том числе:

относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика; имидж сферы бизнеса и его динамика; относительная (по отношению к конкурентам) прибыльность и ее

динамика; запас ценовой прочности; владение информацией о потребителях и рынке; сильные и слабые стороны сферы бизнеса; технологические возможности; профессионализм менеджеров. При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности может

также применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и соответствующим набором параметров:

объем рынка и темпы его роста; текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность; интенсивность конкуренции; подверженность влиянию экономических циклов; величины производственного и маркетингового эффектов масштабов; степень государственного регулирования; возникающие угрозы; величины входных и выходных барьеров. Необходимо отметить, что каждая отрасль и сфера бизнеса имеют свои

критерии и весовые коэффициенты. На рис. 11 приведен пример матрицы «General Electric» для

гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них – с рыночными долями сфер бизнеса.

Матрица «General Electric» предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компании «General Electric» сформулировали принцип приоритетности инвестиций следующим образом: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12, 11, 21, признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 23, 33,

60

32, считаются наименее приоритетными для инвестиций; сферы в оставшихся трех квадратах являются средне приоритетными для инвестирования.

Рис. 11. Матрица «General Electric»

для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента – матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентного потенциала организации, предназначенная для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру »стадия жизненного цикла отрасли». На рис. 12 по оси Х отложена конкурентная позиция, по оси Y - детализированные этапы жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад). Всего в матрице15 квадратов. Сферы бизнеса изображаются в виде кругов, размеры которых отражают их соответствующие доли в портфеле, а сегменты- величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

61

Рис. 12. Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко

используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий, как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

С целью окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности для концернов, а также повышения эффективности их функционирования необходима оценка соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии, выполняемая посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этого можно применять матрицу сфер бизнеса, в которой по осям отложены сферы бизнеса портфеля, а в квадратах приведены оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли.

Как правило, у организации имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, для достижения цели (увеличить доход фирмы) можно использовать разные пути, в частности:

снизить издержки производства; увеличить объемы продаж; выйти на рынок с новым продуктом; объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию. Каждый из путей открывает разнообразные возможности, требует

различных затрат и связан с риском. Так, для увеличения объема продаж необходимо расширение производственных мощностей, увеличение закупок и т. д. Эти действия легко копируются конкурентами. Выбор другого пути решения задачи (через снижение издержек производства) потребует новой

62

технологии, обучения персонала, использования новых методов управления и т. п., что связано с увеличением затрат предприятия. Однако эту стратегию скопировать конкурентам будет сложнее.

Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готово идти его руководство. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка. Поэтому при выборе той или иной стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка решающих факторов (табл. 9).

Таблица 9

Анализ факторов, учитываемых при выборе стратегий

Анализ факторов позволяет сократить количество возможных стратегий до

минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов. Выбор может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным.

Например, прогнозируются период окупаемости затрат, увеличение доли рынка и т. д. Каждому критерию придается определенный вес (от 0 до 1), и по каждому из вариантов стратегий экспертным методом (например, по пятибалльной системе) определяется степень соответствия этим критериям. Суммирование произведений этих величин на веса критериев даст обобщенную оценку по каждому варианту. Наиболее приемлемая стратегия соответствует максимуму этой величины.

Выбор стратегии можно осуществить, используя матрицу, предложенную А. Томпсоном и А. Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис. 13).

63

8.2. Реализация стратегий Наиболее сложным этапом стратегического управления является

внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию. Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления:

неадекватная организационная структура; неадекватная организационная культура; неадекватная технология принятия решений; неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места; несоответствующий уровень компетенции менеджеров.

Рис. 13. Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда

Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному

повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

стратега-лидера; адекватной структуры организации; адекватной культуры; принципов и инструментов стратегического управления; системы отбора и обучения персонала. Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных

структур при реализации выбранной стратегии фирмы.

64

Для небольших фирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных – линейно-функциональная.

К достоинствам функциональной структуры следует отнести: эффективный централизованный контроль за достижением результатов

стратегии; наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере

бизнеса; высокое качество управления операциями в относительно

стабильных (рутинных) сферах бизнеса; возможность достижения эффектов масштаба и освоения на базе

функциональных разграничений. Недостатки функциональной структуры включают:

сложность координации различных функциональных подразделений; большую вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между

функциональными подразделениями; излишнюю специализацию и узость управленческого мышления; делегирование основной ответственности за эффективность главе

исполнительной власти; узкофункциональную недальновидность, свойственную данной

структуре, что препятствует инновационной деятельности. Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга

регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная организационная структура. Достоинства данной структуры: возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям

отдельных географических районов; делегирование ответственности за получение прибыли низшим

управленческим уровням; хорошая координация внутри региональных подразделений. Недостатки региональной организационной структуры: сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда

территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

возможность возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающей отдачу от стратегического соответствия. Перспективными следует признать так называемые сетевые формы

организации бизнеса. Сети разделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках

65

больших организаций. Основной заложенный в них принцип – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных ниш.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать к основной компании. В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей фактически являясь ядром, или «системным интегратором», привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратегии.

Различают три типа ситуаций в управлении: 1. управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и

внутренней среды; 2. управление в условиях динамичной внешней среды; 3. управление в условиях кризисной ситуации.

Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

В условиях второго типа разновидностями управления выступают управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений. К разновидностям управления в условиях третьего типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются определенными свойствами и изначально предполагают использование проведенных на практике решений. Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны: применение механистических (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на «порядок», и т. д.

Системам ситуаций второго типа присущи: использование адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т. д.

Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Очевидно, что эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.

66

Решения по содержанию, масштабности и времени осуществления могут быть различными в зависимости от того, какие стороны деятельности предприятий затрагивает стратегия, отсюда и их характер- коренных преобразований или частичных усовершенствований. Различают изменения на микроуровне (проектирование АРМ, совершенствование организационной структуры отдела маркетинга и т. п.), которые касаются упорядочения выполнения отдельных функций, работ, и изменения на макроуровне (совершенствование организационной структуры предприятия, системы планирования и контроля и т. д.), которые относятся ко всей организации в целом или к ее подсистемам.

Поэтому изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:

1) изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие решений, нововведения, коммуникации и др.);

2) изменения в рамках концепции так называемых организационных изменений. Это направление отличается от первого тем, что главным объектом исследования и воздействия в системах управления является «человеческий фактор»;

3) изменение в рамках концепции так называемого ситуационного выбора; это направление основано на системном и ситуационном подходах. Центральным понятием является «ситуация», под которой подразумевается набор обстоятельств (характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе ситуационного выбора: Что представляют собой эти обстоятельства и как они влияют на достижение

целей организации? Как цели должны подразделяться на задачи? Какова между ними связь? Какова дифференциация организации (по функциям, продуктам, матричной

схеме и т. д.)? Как должна быть организована координация деятельности

подразделений? Какие организационные механизмы при этом могут использоваться?

Каковы затраты, необходимые для осуществления управления? Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на

плановой основе. План реализации стратегии предусматривает: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, отечественных исполнителей с указанием объемов их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля. В необходимых случаях для управления ходом разработки и осуществления изменений, а также контроля разрабатываются сетевые модели, процедуры и т. д.

67

Состав функций подразделений, их права и ответственность должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по следующим направлениям: 1. разделение труда (по функциональным подсистемам, подразделениям,

исполнителям и уровням управления); 2. установление существующей мощности функциональных

подразделений, которая должна быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ;

3. устранение дублирования работ или их «потерь»; 4. создание условий для эффективного выполнения работ с соответствующим

информационным, методическим, техническим и кадровым обеспечением. Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых

подразделениями, производится с помощью функционально-целевого анализа, для проведения которого необходимо: 1. определить состав целей; 2. определить функции подразделения(исполнителя); 3. установить, какие функции необходимы для достижения целей, и построить

матрицу «функции- цели»; 4. провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или

недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций поставленным целям. Дальнейший анализ должен состоять в выяснении и сравнении

нормативного и фактического состава функций, объема работ по функциям их значимости, уровня квалификации работников, технической оснащенности, а затем и затрат на выполнение функций.

Из сравнения фактического и нормативного (закрепленного в документах) состава работ можно сделать выводы относительно недостатков в специализации и распределении работ внутри подразделений.

Тема 9. Современные информационные технологии и системы

в экономике 9.1. Сферы использования современных информационных технологий

в экономике Любому предприятию, учреждению, организации в процессе своей

деятельности приходится постоянно сталкиваться с большими потоками информации: международной, экономической, политической, конкурентной, технологической, рыночной, социальной и т. д. При этом из множества потоков информации необходимо отобрать то, что соответствует поставленным целям. Качественная информация делает действия специалистов различных областей экономики целенаправленными и эффективными, и здесь важнейшая роль принадлежит эффективному использованию современных ИТ.

68

Цель функционирования информационной технологии – производство с помощью современной вычислительной техники информации, предназначенной для ее анализа человеком и принятия на этой основе управленческих решений.

К задачам информационной технологии относятся: • сбор данных или первичной информации; • обработка данных и получение результатов информации; • передача результатов информации пользователю для принятия на ее

основе решений. В современных условиях информационные технологии имеют

стратегическое значение для развития общества в целом. Это обусловлено следующими положениями:

1) ИТ позволяют активизировать и эффективно использовать информационные ресурсы общества, которые сегодня являются наиболее важным стратегическим фактором его развития;

2) ИТ позволяют оптимизировать и во многих случаях автоматизировать информационные процессы, которые в последние годы занимают все большее место в жизнедеятельности человеческого общества;

3) информационные процессы являются важными элементами других более сложных производственных или же социальных процессов;

4) ИТ сегодня играют исключительно важную роль в обеспечении информационного взаимодействия между людьми, а также в системах подготовки и распространения массовой информации;

5) ИТ занимают сегодня центральное место в процессе интеллектуализации общества, развития его системы образования и культуры;

6) ИТ играют в настоящее время ключевую роль также и в процессах получения и накопления новых знаний;

7) принципиально важное для современного этапа развития общества значение развития ИТ заключается в том, что их использование может оказать существенное содействие в решении глобальных проблем человечества и, прежде всего, проблем, связанных с необходимостью преодоления переживаемого мировым сообществом глобального кризиса цивилизации.

Современная информационная технология не может существовать отдельно от технической (компьютерной) среды, т. е. от базовой информационной технологии, под которой понимают аппаратные (технических) средства, предназначенные для организации процесса переработки данных (информации, знаний), а также аппаратные (технические) средства, предназначенные для организации связи и передачи данных (информации, знаний).

С появлением компьютеров, у специалистов, занятых в самых разнообразных предметных областях (банковской, страховой, бухгалтерской, статистической и т. д.), появилась возможность использовать информационные технологии. В связи с этим возникла необходимость в определении понятия

69

существовавшей до этого момента традиционной (присущей той или иной предметной области) технологии преобразования исходной информации в требуемую результатную. Таким образом, появилось понятие предметной технологии. Необходимо помнить, что предметная технология и информационная технология влияют друг на друга.

Под предметной технологией понимается последовательность технологических этапов по преобразованию первичной информации в результатную в определенной предметной области, независящая от использования средств вычислительной техники и информационной технологии.

Информационные технологии могут существенно отличаться в различных предметных областях и компьютерных средах, выделяют такие понятия как обеспечивающие и функциональные технологии.

Обеспечивающие информационные технологии – это технологии обработки информации, которые могут использоваться как инструментарий в различных предметных областях для решения различных задач. Они могут базироваться на совершенно разных платформах. Это связано с наличием различных вычислительных и технологических сред. Поэтому при их объединении на основе предметной технологии возникает проблема системной интеграции, которая заключается в необходимости приведения различных ИТ к единому стандартному интерфейсу.

Функциональная информационная технология это такая модификация обеспечивающих информационных технологий, при которой реализуется какая-либо из предметных технологий. Таким образом, функциональная информационная технология образует готовый программный продукт (или часть его), предназначенный для автоматизации задач в определенной предметной области и заданной технической среде.

Преобразование (модификация) обеспечивающей информационной технологии в функциональную, может быть выполнена не только специалистом-разработчиком систем, но и самим пользователем. Это зависит от квалификации пользователя и от сложности необходимой модификации.

В зависимости от вида обрабатываемой информации, информационные технологии могут быть ориентированы на:

• обработку данных (например, системы управления базами данных, электронные таблицы, алгоритмические языки, системы программирования и т. д.);

• обработку текстовой информации (например, текстовые процессоры, гипертекстовые системы и т. д.);

• обработку графики (например, средства для работы с растровой графикой, средства для работы с векторной графикой);

• обработку анимации, видеоизображения, звука (инструментарий для создания мультимедийных приложений);

• обработку знаний (экспертные системы).

70

Следует помнить, что современные информационные технологии могут образовывать интегрированные системы, включающие обработку различных видов информации.

Технология обработки информации на компьютере может заключаться в заранее определенной последовательности операций и не требовать вмешательства пользователя в процесс обработки. В данном случае диалог с пользователем отсутствует и информация будет обрабатываться в пакетном режиме обработки. При этом экономические задачи, решаемые в пакетном режиме, характеризуются следующими свойствами:

• алгоритм решения задачи полностью формализован и процесс ее решения не требует вмешательства человека;

• имеется большой объем входных и выходных данных, значительная часть которых хранится на магнитных носителях;

• расчет выполняется для большинства записей входных файлов; • требуется большое время для решения задачи, что обусловлено большими

объемами данных; • имеется жесткий регламент обработки информации, т. е. задачи решаются

с заданной периодичностью. В том случае, если необходимо непосредственное взаимодействие

пользователя с компьютером, при котором на каждое свое действие пользователь получает немедленные действия компьютера, используется диалоговый режим обработки информации. Диалоговый режим является не альтернативой пакетному, а его развитием. Если применение пакетного режима позволяет уменьшить вмешательство пользователя в процесс решения задачи, то диалоговый режим предполагает отсутствие жестко закрепленной последовательности операций обработки данных (если она не обусловлена предметной технологией).

При внедрении современных информационных технологий в организацию преследуется две взаимосвязанные цели:

• сокращение затрат в организации; • увеличение отдачи, повышение производительности. Это достигаются за счет использования естественной специфики ИТ,

которая проявляется в следующих аспектах. 1. Повышение производительности труда. Она имеет отношение к

скорости, стоимости и качеству выполнения рутинных задач. Для повышения производительности труда в организациях применяют компьютерные системы справочно-нормативной информации, документооборота, корпоративных систем масштаба предприятия – позволяющие менеджерам и служащих осуществлять за короткое время те действия, на которые еще несколько десятилетий назад требовались дни и недели.

2. Увеличение конкурентоспособности бизнеса. Это возможно, например, путем фиксирования информацию о еженедельных поставках и возврате продукции от каждого продавца. После этого программа определяет

71

доход от каждого продавца, сравнивает полученный результат, группируя их по сегментам и т. д. После этого определяется оптимальный ассортимент продукции для каждого сегмента, что позволяет увеличить доход дистрибьюторов и розничной торговли.

3. Интегрирование финансовой информации. Когда руководитель пытается оценить работу компании, он может столкнуться с разными оценками менеджеров по одной и той же проблеме. Например, финансовый отдел предоставляет свой вариант отчета о доходах, а отдел продаж – свой. Остальные подразделения так же могут показывать свои варианты того, каков их вклад в бизнес. Единая система создает один окончательный вариант отчета, который не может никем оспариваться, поскольку все используют одну информационную систему.

4. Быстрое обслуживание заказов. В современных ИТ для предприятий заказ проживает всю свою жизнь – от момента появления и до той минуты, когда товар отгружается клиенту, а бухгалтерия выписывает ему счет. Имея информацию в одной системе, а не «размазанной» по множеству различных приложений, компании легче отслеживать заказ и координировать производство, складирование и отгрузку по всем подразделениям одновременно.

5. Стандартизация и ускорение процесса производства. Крупные производственные компании, особенно нацеленные на приобретения и слияния, часто обнаруживают, что многочисленные подразделения компании делают одно и то же, используя разные методы и разные компьютерные системы. Современные информационные технологии основаны на стандартных методах автоматизации определенных шагов производственного процесса.

7. Оптимизация складских запасов. Современные ИТ способствуют тому, что производственный процесс протекает регламентировано (без сбоев), улучшается процесс исполнения заказа внутри компании. Компания теперь может запасать меньше сырья, необходимого для производства продукта, и хранить меньше готовой продукции на складах. Для того чтобы радикально улучшить всю цепочку поставок, может использоваться специальный модуль, который сегодня входит в стандартную конфигурацию большинства систем.

8. Стандартизация информации по персоналу. В компаниях с большим количеством различных бизнес-единиц отделы кадров часто не имеют единой унифицированной методики отслеживания рабочего времени персонала и работы с ним. Это положение может исправить системы масштаба предприятия с модулями по управлению персоналом.

Современная информационная технология в экономике направлена на создание различных видов отчетов: регламентированных и специальных.

Они могут иметь форму суммирующих, сравнительных и чрезвычайных отчетов. Формироваться регулярно и/или по запросу и т. д.

Целью информационной технологии, используемой в экономике и управлении бизнесом, является удовлетворение информационных потребностей

72

всех без исключения сотрудников фирмы, имеющих дело с принятием решений. Эта технология ориентирована на работу в среде информационной системы управления.

Информационные системы управления идеально подходят для удовлетворения сходных информационных потребностей работников различных функциональных подсистем (подразделений) или уровней управления фирмой. Поставляемая ими информация содержит сведения о прошлом, настоящем и вероятном: будущем фирмы. Эта информация имеет вид регулярных или специальных управленческих отчетов.

Таким образом, необходимость и актуальность автоматизации информационных процессов в экономике заключается в следующем:

• своевременное информационное обслуживание, стремительно развивающихся товарных и финансовых рынков;

• рост потребности в разработках автоматизированных систем обработки информации и управления;

• дифференцируется и повышается количество и качество информационной продукции;

• изменяются взгляды и подходы к оценке роли информации в современном обществе;

• повышаются требования к содержанию и формам представления данных; • сокращается время между совершением хозяйственных операций и их

информационным отображением, необходимым для принятия решений; • ускоренные темпы развития самой отрасли информатизации в мировом

экономическом пространстве; • превращение деятельности по разработке и внедрению программных

технологий в один из видов бизнеса; • доступность вычислительной техники и программного обеспечения как

товара внутреннего компьютерного рынка.

9.2. Классификация информационных технологий

В настоящее время информационные технологии классифицируются по совокупности признаков:

1) по способу реализации в информационных системах: традиционные, новые;

2) по степени охвата задач управления: электронная обработка данных, автоматизация функций управления, поддержка принятия решений, электронный офис, экспертная поддержка;

3) по классу реализуемых технологических операций выделяют работу: с текстовым редактором, с табличным процессором, с СУБД, с графическими объектами, а так же мультимедийные и гипертекстовые системы;

4) по типу пользовательского интерфейса: пакетные, диалоговые, сетевые;

73

5) по способу построения сети: локальные, многоуровневые, распределенные;

6) по обслуживаемым предметным областям: бухгалтерский учет, банковское дело, налоговая деятельность, страховая деятельность и др.

Кроме того, говоря о классификации ИТ выделяют: • системный интерфейс – это набор приемов взаимодействия с

компьютером, который реализуется операционной системой или его надстройкой;

• командный интерфейс – обеспечивает выдачу на экран системного приглашения для ввода команды, т. е. на экране высвечивается окно, содержащие образы программ и меню действий, а для выбора одного из них используется указатель;

• прикладной интерфейс – связан с реализацией некоторых функциональных информационных технологий.

9.3. Информационная система, как особая информационная технология

Информационные технологии тесно связаны с информационными

системами, которые являются для нее основной средой. Информационные системы (ИС) стали необходимым инструментом практически во всех сферах деятельности. Разнообразие задач, решаемых с помощью ИС, привело к появлению множества разнотипных систем, отличающихся принципами построения и заложенными в них правилами обработки информации.

В общем случае информационная система – это взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

Наряду с этим выделяют: • автоматизированную информационную систему, как совокупность

информации, экономико-математических методов и моделей, технических и программных средств, а так же специалистов, предназначенную для компьютерной обработки информации и принятия управленческих решений;

• экономическую информационную систему, как совокупность внутренних и внешних потоков информации экономического объекта методов, средств и специалистов, участвующих в процессе компьютерной обработки информации и принятия управленческих решений.

Таким образом, информационная система представляет собой человеко-компьютерную технологию обработки информации.

Как следует из определения, целью функционирования информационной системы является организация получения, хранения, обработки и передачи информации, имеющей целевую направленность. Отсюда, к технологическим элементам информационной системы следует отнести: компьютеры, компьютерные сети, программные продукты, базы данных, обслуживающий персонал.

74

Структура информационной системы может быть представлена как совокупность обеспечивающих подсистем:

1) информационное обеспечение – совокупность единой системы классификации и кодирования информации, унифицированных систем документации, схем информационных потоков, циркулирующих в организации, а также методология построения баз данных;

2) техническое и технологическое обеспечение – комплекс технических средств, предназначенных для работы информационной системы, а также соответствующая документация на эти средства и технологические процессы;

3) математическое и программное обеспечение – совокупность математических методов, моделей, алгоритмов и программ для реализации целей и задач ИС, а также нормального функционирования комплекса технических средств;

4) организационное обеспечение – совокупность методов и средств, регламентирующих взаимодействие работников с техническими средствами и между собой в процессе разработки и эксплуатации ИС;

5) правовое обеспечение – совокупность правовых норм, определяющих создание, юридический статус и функционирование информационных систем, регламентирующих порядок получения, преобразования и использования информации.

Информационные системы можно классифицировать по целому ряду различных признаков. В основу рассматриваемой классификации положены наиболее существенные признаки, определяющие функциональные возможности и особенности построения современных систем.

По типу хранимых данных ИС делятся на: • фактографические системы, предназначенные для хранения и обработки

структурированных данных в виде чисел и текстов, над которыми можно выполнять различные операции;

• документальные системы, где информация представлена в виде документов, состоящих из наименований, описаний, рефератов и текстов.

По степени автоматизации информационных процессов в системе управления предприятием ИС определяются как:

• ручные – без использования современных технических средств обработки информации (так называемая, бумажная технология);

• автоматические ИС – выполняют все операции по переработке информации без участия человека;

• автоматизированные ИС – в процессе обработки информации участвует человек и комплекс технических средств (ПК, периферийные устройства, средства передачи данных и т. п.).

По характеру использования информации различают: • информационно-поисковые системы, которые осуществляют ввод,

систематизацию, хранение, выдачу информации по запросу (например, ИС

75

библиотечного обслуживания и/или резервирования и продажи билетов на транспорте);

• информационно-решающие системы, способные осуществлять все операции переработки информации по определенному алгоритму:

а) управляющие ИС вырабатывают информацию, на основании которой человек принимает решение (например, ИС планирования производства, заказов, бухучета и т. п.);

б) советующие ИС вырабатывают информацию, которая принимается человеком к сведению (например, справочные и/или экспертные системы).

По сфере применения выделяют: • ИС организационного управления, которые предназначены для

автоматизации функций управленческого персонала; • ИС управления технологическими процессами (ТП), которые служат для

автоматизации функций производственного персонала; • ИС автоматизированного проектирования (САПР), предназначенные для

автоматизации функций инженеров-проектировщиков, конструкторов, архитекторов, дизайнеров при создании техники или технологии;

• интегрированные (корпоративные) ИС, создаваемые для автоматизации всех видов деятельности и бизнес процессов предприятия и охватывают весь цикл работ от проектирования до сбыта продукции.

В зависимости от уровня управления, на котором ИС используется, различают:

1. Информационные системы оперативного уровня – поддерживают исполнителей, обрабатывая данные о сделках и событиях (счета, накладные, зарплата, кредиты, поток сырья и материалов). Информационная система оперативного уровня является связующим звеном между предприятием и внешней средой. Задачи, цели, источники информации и алгоритмы обработки на оперативном уровне заранее определены и в высокой степени структурированы.

2. Информационные системы специалистов – поддерживают работу с данными и знаниями, повышают продуктивность и производительность работы инженеров и проектировщиков. Задача подобных информационных систем – интеграция новых сведений в организацию и помощь в обработке бумажных документов.

3. Информационные системы уровня менеджмента – используются работниками среднего управленческого звена для мониторинга, контроля, принятия решений и администрирования. Основные функции этих информационных систем:

• аналитическая работа с показателями; • составление периодических отчетов за определенное время (в отличие от

выдачи отчетов по текущим событиям, как на оперативном уровне); • обеспечение доступа к архивной информации и т. д.

76

В настоящее время для автоматизации бизнеса стали использовать информационные системы масштаба предприятия – корпоративные информационные системы (КИС), которые включают в себя весь цикл работ от планирования деятельности до сбыта продукции. По сути это ряд самостоятельных модулей (подсистем), работающих в едином информационном пространстве и выполняющих функции поддержки соответствующих направлений деятельности предприятия.

Тема 10. Внедрение ИС и оценка экономической эффективности применения ИТ в деятельности предприятия

10.1. Выбор и внедрение ИС

Выбор информационной системы для автоматизации управления предприятием является весьма сложной задачей даже для небольших предприятий. Основная сложность не в самом выборе типа информационной системы, а в том, что от этого выбора могут зависеть результаты деятельности предприятия.

Выбор корпоративной системы осуществляется в несколько этапов: 1) подготовительный; 2) анализ объекта и системы управления; 3) осуществление непосредственно выбора системы; 4) выбор организации, занимающейся внедрением; 5) реализация и настройка системы; 6) обучение пользователей; 7) тестовое испытание системы (опытная эксплуатация).

На подготовительном этапе необходимо определить ключевых сотрудников и других участников проекта (как правило – консалтинговые организации), которые будут работать над внедрением системы на предприятие. Если проект масштабный, то необходимо будет создавать проектную группу, которая будет осуществлять не только работы по выбору, но и впоследствии участвовать во внедрении и сопровождении программного обеспечения. Одним из факторов, ограничивающим желания и возможности, являются деньги, точнее уровень финансирования, необходимый для удовлетворения желаний и реализации возможностей. Поэтому необходимо определиться с бюджетом проекта автоматизации. Однако на этом этапе нет необходимости делать детальный бюджет, достаточно будет определить с порядком сумм, выделяемых на автоматизацию.

На этапе анализ объекта и системы управления (обследования предприятия) в первую очередь определяется цель автоматизации, и устанавливаются целевые показатели, которые предприятие хочет достичь в результате внедрения ИС. Очевидно, что цель внедрения, как правило, совпадает с целями бизнеса компании. Целевые показатели, в свою очередь, должны быть конкретными и поддаваться числовому подсчету, что позволит

77

оценить итоги автоматизации, например, выручка, прибыль, доля рынка, количество удовлетворенных клиентов и т. п. На их основе и под их влиянием будут разрабатываться требования к ИС, определяться очередность и логические рамки внедрения.

На этом этапе производится обследование предприятия и аудит системы управления, дается комплексная оценка информационных потоков и всех видов данных, необходимых для обработки и принятия управленческих решений. В частности, анализируются существующая организационная структура управления, применяемая технология производства, система документооборота, связи с внешними организациями и системами. Создается модель системы объекта управления, которая предназначена для выявления и анализа недостатков существующей системы управления.

Проведение обследования позволяет снизить риски, связанные с выбором системы, а также снизить затраты на последующие этапы проекта.

Продолжительность этапа обследования составляет, как правило, от 2-4 недель до 2-4 месяцев. Детальное описание подэтапов обследования предприятия представлено в таблице 10.

Таблица 10 Подэтапы обследования предприятия

Под- этап

Наименование подэтапа Отчетные материалы

1. Начало проекта 1.1. Утвердить цели и объем работ Объем и цели проекта 1.2. Подготовить/согласовать

детальный план этапа Рабочий план, план использования ресурсов и календарный план

1.3. Провести начальный семинар для рабочей группы

Перечень проблемных областей и подразделений, охватываемых этапом

2. Анализ бизнес-требований 2.1. Определить специфику и

критичные точки существующего процесса…

Анализ уровня формализованности существующих бизнес-процессов, используемых методов в…

2.2. Определить бизнес-цели внедрения системы и способы их достижения за счет контроля и управления ...

Перечень основных бизнес-целей внедрения системы и способов достижения каждой из указанных бизнес-целей (детальные бизнес- требования по каждой цели); оптимизации бизнес-процессов

78

Окончание таблицы 10

3. Анализ системных требований 3.1. Определить основные

требования к единой системе управления …, учетом детальных бизнес-требований

Перечень требований к системе управления ...

3.2. Определить основные требо- вания к бизнес-процессам, требующим оптимизации

Перечень требований к бизнес- процессам

4. Подготовка рекомендаций по выбору системы 4.1. Определить сильные/слабые

стороны решения, сложность доработок в каждой системе с учетом имеющихся системных требований

Отчет о сложности доработки системы с учетом имеющихся системных требований

5. Подготовка рекомендаций по оптимизации расходов на внедрение

5.1. Ограничить количество департаментов и рабочих мест, использующих выбранную систему, оптимизировать затраты по типу рабочих мест, требуемых для различных департаментов

Рекомендации по количеству и типу рабочих мест для выбранной системы

5.2. Подготовить рекомендации по организации прочих рабочих мест

Рекомендации по доработке существующих/ разработке дополнительных рабочих мест

На этом же этапе формируются функциональные и технические

требования к создаваемой системе, методам и технологиям работ, инструментальным средствам создания системы.

На этапе осуществление выбора системы осуществляется непосредственный выбор системы. Критериями при выборе ИС, как правило, являются:

Совокупная стоимость владения. Сумма затраты на покупку и внедрение системы является одним из самых важных критериев.

Функциональная полнота. Возможность системы служить тому для чего она была создана.

Масштабируемость. Можно рассматривать функциональную масштабируемость, т. е. возможность при необходимости приобрести или активировать дополнительные модули, которые не требуются на начальных этапах проекта по автоматизации, и масштабируемость по мощности, т. е.

79

способности системы нормально функционировать и оперативно реагировать на действия пользователя при увеличении количества пользователей, количества обрабатываемых документов, росте объема существующих данных.

Технологичность. Это такие показатели как интегрированность (использование всеми модулями одной базы данных, однократный ввод данных), интегрируемость (возможность автоматического, полуавтоматического и ручного обмена данными с существующими приложениями), открытость системы (возможность модификации функциональности с помощью встроенных или внешних средств разработки, путем изменения исходных кодов функций и процедур, ядра системы, интерфейсных форм, структуры и модели данных и т.п.) .

Инвариантность по отношению к бизнесу. Возможность поддержки программным обеспечением разных видов бизнеса. Например, производства продуктов питания и оказания автотранспортных услуг. Этот критерий особенно важен для корпоративных структур с диверсифицированными видами деятельности.

Надежность. Гарантированная сохранность и доступность данных при любых технических неполадках, обеспечение эффективной защиты данных от несанкционированного доступа и т. п.

Интуитивность интерфейса. Возможность пользователя разобраться в интерфейсе без описания.

Доступная цена. Стоимость СУБД, лицензий на одну копию, лицензий на серверную и рабочую станцию, скидки от объема заказа и количества пользователей и т. д.

Перспективы развития. Важно выяснить планы разработчиков в отношении развития и модификации системы. Были случаи, когда проекты по дальнейшей разработке и поддержке программного обеспечения прекращались разработчиками и клиенты оставались один на один со своими проблемами по развитию проектов автоматизации.

Выбор ИТ-решения зависит от выбранной стратегии развития и способов повышения эффективности, что требуют использования квалифицированных рекомендаций профессиональных консультантов, что позволяет не только получить существенный выигрыш во времени и в качестве принимаемых решений, но и исключить риски принятия неправильного решения.

После осуществления выбора класса системы необходимо также выбрать организацию поставщика, занимающуюся внедрением этой системы.

При выборе поставщика необходимо учитывать следующие факторы: Наличием в штате поставщика менеджеров проектов и перечнем

проведенных ими проектов и решенных задач; Разработанными шаблонами проектной корреспонденции; Системой организации планирования и отчетности на проекте; Системой принятия решений при выявлении проблем во время

выполнения проекта;

80

Планируемым распределением ролей между участниками проектной группы;

Наличие у поставщика документально описанной политики по поддержке клиентов;

Тщательность проработки контракта на сопровождение и техническую поддержку;

Наличие отдельного подразделения, занимающегося техническим сопровождением;

Наличие специальных каналов связи (выделенные телефонные номера, адрес электронной почты, сайт, страницы в Интернет, посвященные поддержке);

Наличие специализированного ПО для автоматизации процесса приема и обработки проблем, возникающих у клиентов.

На следующем этапе – реализации и настройки системы – поставщик вместе с информационной службой производит установку и настройку

системы. Этот этап может продолжаться в зависимости от размера компании от нескольких недель до нескольких месяцев.

Параллельно можно переходить и к этапу обучения пользователей. В результате внедрения практически всегда происходит реинжиниринг и

реструктуризация. Это значит, что сотрудники предприятия будут вынуждены работать по-новому. И проблема не только в том, что их нужно поставить в известность о грядущих изменениях и научить работе в новых условиях. Основная сложность заключается в том, чтобы преодолеть психологическое сопротивление переменам (а как следствие, возможный саботаж), позитивно настроить коллектив.

После установки и настройки можно осуществлять тестовое испытание системы (опытную эксплуатацию). Тестирование системы позволяет проверить корректность ее настройки в режиме реального времени в течение определенного отчетного периода. В ходе этого тестирования могут вноситься уточнения в настройку системы, отслеживаться и исправляться ошибки, допущенные на прошедших этапах.

Совершенно очевидно, что внедрение КИС является весьма рисковым проектом. Основными факторами ycпexa внедрения корпоративных информационных сиcтeм yпpaвлeния пpeдпpиятиeм являютcя:

понимaниe нeoбxoдимocти внeдpeния интeгpиpoвaнныx ИС; понимaниe ocнoв пocтpoeния интeгpиpoвaнныx ИС; гoтoвнocть к выделению квалифицированных ресурсов; готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения; готовность к внедрению со стороны предприятия; готовность к изменениям.

81

Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС. Необходимо ли внедрение интегрированных систем на предприятиях?

Для западных предприятий вопроса в такой постановке не существует. Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система, помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных, требует высокой исполнительной дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

Понимание основ построения интегрированных ИС. Прежде чем приступать к внедрению ИС, руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы.

За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические реферантные модели деятельности предприятия, самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие и т. д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т. д.

Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля.

Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, гд е его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

Готовность к выделению квалифицированных ресурсов. Внедрению ИС в особенности на промышленных предприятиях, всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Прежде всего, следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и применению на практике перспективных технологий. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения оно получит.

Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения. Внедрение ИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями: обследование предприятия, выверка и формирование основной нормативно-справочной информации; описание и

82

оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации; настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы; проведение опытной эксплуатации; внедрение в промышленную эксплуатацию; сопровождение промышленной эксплуатации.

Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют: формирования структуры управления проектом; определение регламента контроля хода и качества реализации; планирование и выделение ресурсов; четкого ведения проектной документации; своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков.

Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.

Делегирование выполнения проекта нанимаемым консультантам может дать только положительные промежуточные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал.

Готовность к внедрению со стороны предприятия. В соответствии с вышеизлоденным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересовано в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии – организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности: консультационное сопровождение внедрение ИС; непосредственно внедрение ИС.

Консультационное сопровождение внедрение подразумевает, в основном, обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего исполнителя.

Непосредственным внедрением (моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия.

Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не

83

менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителям предприятий различного уровня ответственности.

Готовность к изменениям. Как уже отмечалось ранее, внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменением, как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами.

Основными причинами неудач внедрения ИС управления предприятием являются:

недооценка сложности процесса внедрения; недооценка организационной составляющей проекта; неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов

деятельности; непонимание разницы между консультационным сопровождением

процесса внедрения и практическими работами по внедрению; перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП.

Основные причины неудач внедрения, за исключением последней, являются обратной стороной факторов успеха.

Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно распространенным явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулировать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни ответственность за конкретный процесс деятельности возлагается на руководителя соответствующего направления (дирекции, службы), передача контроля за внедрением подсистемы автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем конфликтную ситуацию типа «это нам не подходит – мы так не работаем» и привести в результате к «замораживанию» проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны принимать самое активное участие во внедрение системы, но общее руководство и контроль должны осуществляться со стороны ответственных представителей соответствующих функциональных направлений.

Так или иначе, главный вопрос при внедрении ИС – даже не сколько это стоит, а как это окупить. Безусловно, ИС несет прибыль. Однако проблема в том, что эффект внедрения часто опосредован и проявляется в повышении общей эффективности, ускорении оборота, роста стоимости бренда и, как следствие, возможности проводить более гибкую ценовую политику и т. д. Рассмотрим далее методы и способы оценки эффективности создания и внедрения информационных технологий в деятельность предприятия.

84

10.2. Существующие методики оценки экономической эффективности внедрения ИС

Внедрение корпоративных информационных систем, безусловно, положительно влияет на организацию управления, однако стоят такие системы весьма дорого, и не всегда вложения в них окупаются в полном размере.

По оценкам некоторых экспертов, только 50% компаний смогли вернуть потраченные средства на внедрение систем.

Ситуация осложняется тем, что оценить эффект от внедрения ИС само по себе достаточно проблематично. Это связано как со сложностью подсчета

затрат на систему (необходимо учитывать помимо прямых затрат на внедрение множество косвенных расходов), так и с определением результата функционирования системы, который выявить очень непросто.

К настоящему времени сформировалась целая школа специальных методологий, призванных оценить нематериальные преимущества, которые дают информационные технологии, установить реальную и измеримую связь между технологией и стратегией, определить содержательным образом и описать количественно риски. Рассмотрим далее несколько наиболее распространенных подходов (методик) к оценке эффекта от внедрения КИС на предприятии.

1. Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card, BSC, ССП) – методика предназначена для выявления прямых связей между бизнес-стратегией и финансовыми показателями. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности: традиционные бухгалтерские показатели финансового положения компании «балансируются» с помощью численной оценки таких, казалось бы, с трудом поддающихся измерению аспектов деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. ССП позволяет связать стратегию предприятия и ключевые показатели эффективности работы персонала через т. н. ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPI).

ССП должна включать шесть обязательных элементов. 1. Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых

проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре – пять базовых перспектив, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании);

клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты); процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди

конкурентов); персонал (обучение и развитие); инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших

клиентов).

85

2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если – то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы ССП обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.

2. Общая стоимость владения ИС (Total Cost of Ownership, ТСО) – данная методика является ключевым показателем информационных технологий и информационных систем в компании, т. к. позволяет оценивать совокупные затраты на ИТ, анализировать их и, соответственно, управлять ИТ-затратами для достижения наилучшей отдачи.

Любой проект требует определенных инвестиций на всех этапах своего жизненного цикла: при зарождении, реализации, эксплуатации ИТ-системы и «утилизации», так как на это тоже придется затратить определенные средства. Показатель ТСО хорошо подходит для оперативных и вспомогательных проектов, однако он не учитывает бизнес-стратегию предприятия и риски.

Оценка совокупной стоимости владения это методика расчета, созданная чтобы помочь потребителям и руководителям предприятий определить прямые и косвенные затраты и выгоды, связанные с любым компонентом компьютерных систем. Цель ее применения – получить итоговую картину, которая отражала бы реальные затраты, связанные с приобретением определенных средств и технологий, и учитывала все аспекты их последующего использования.

В основу модели ТСО положены две категории затрат: прямые и непрямые (неявные). Прямые расходы включают в себя:

капитальные затраты – аппаратное и программное обеспечение; расходы на управление АИС; расходы на техническую поддержку;

86

расходы на разработку программного обеспечения внутренними силами;

расходы на аутсорсинг;

командировочные расходы; расходы на услуги связи. Непрямые (неявные) затраты выявляются сложнее. В них включаются

затраты на устранение сбоев или проблем на компьютерах, простои рабочего времени, командировочные, затраты на предотвращение рисков и затраты на устранение их последствий, затраты на обучение персонала и другие подобные затраты. Обычно неявные затраты превышают явные.

3. Возврат инвестиций (Return of Investment, ROI). Самая популярная методика оценки экономической эффективности проектов, т. к. затрачивая на ИТ-проекты немалые средства, руководители предприятия хотят знать, когда получат их обратно. Анализ этого показателя рассматривается, как способ продемонстрировать необходимость вложения средств в информационные технологии. ROI показывает отношение увеличения инвестиций (чистой прибыли) к объему инвестиций:

ROI = Эф / И, (1)

где Эф – эффект от внедрения ИТ; И – инвестиции в ИТ.

Для оценки доходной части, как правило, сначала анализируют те

направления бизнеса, те цели, которые нужно достичь путем внедрения информационного проекта либо с появлением каких-то новых продуктов, дающих принципиально новую информацию. Берут измеримые показатели бизнеса (например, сокращение операционных расходов, поддержка конкурентоспособного состояния, улучшение внутреннего контроля) и по ним делают оценки эффекта. Далее согласно методике рассчитывается коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия. При оценке ROI также необходимо учитывать также повышение удовлетворенности клиентов, рост квалификации сотрудников, получении конкурентных преимуществ от внедрения проекта, без учета которых, предприятие рискуете не начать ни один серьезный ИТ-проект.

4. Прикладная информационная экономика (Applied information economics, AIE). Данная методика присваивает единицы измерения традиционным нематериальным активам, таким как уровень удовлетворенности пользователей и стратегическая ориентация, а затем применяет для определения ценности информации различные инструментальные средства, позаимствованные из реальной науки, теории управления портфелем активов и теории статистики. Этот подход охватывает различные стратегии с неопределенными результатами, как это часто бывает при инвестициях в ИТ.

87

5. Анализ издержек и экономических выгод (Cost Benefit Analysis, CBA). Эта методика заключается в оценке альтернативных вариантов проектов на основе ожидаемых доходов (в частности, с использованием EVA – см. ниже). Обычно подобный анализ проводят перед принятием решения об инициировании проекта. Анализ с использованием этого метода весьма дорог, но зарекомендовал себя достаточно хорошо, особенно при сравнении вариантов долгосрочных стратегических проектов.

6. Методика добавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA). Как финансовый показатель EVA указывает, что чистая прибыль вычисляется просто вычитанием всех затрат, в том числе стоимости капитала, из доходов. Когда менеджеры, в том числе менеджеры по ИТ, используют капитал, они должны за него «платить» точно так же, как платят заработную плату своим сотрудникам. Оплата за использование капитала обеспечивает информационным технологиям более полное признание их вклада в благосостояние компании и гарантирует, что бизнес-подразделения будут экономно расходовать активы, вести операции и сокращать другие затраты.

Показатель EVA относится к разряду простейших и определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период. EVA требует учета всех инвестиций в проект, а это затраты не только на приобретение и внедрение системы, но и на обучение сотрудников, поддержку и обновление ПО и оборудования.

Подход «EVA-управление», предлагает корпорациям рассматривать ИТ как центр прибыли, а не как центр затрат, и требует, чтобы специалисты по ИТ «продавали» свои услуги внутри компании и четко определяли, каким образом они увеличивают доходы акционеров. Бизнес-подразделения, в свою очередь, должны оплачивать работу ИТ-специалистов по расценкам, примерно эквивалентным расценкам на внешнем рынке, что позволит компании отслеживать как доходы, так и расходы на ИТ.

7. Функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing, ABC). Эта методика рассматривает проект как последовательность отдельных работ. АВС позволяет менеджерам оценить отдельные работы в рамках проекта и оптимизировать их с целью повышения экономической эффективности проекта. Оцениваются не только прямые затраты, но и косвенные (затраты на налаживание взаимодействия с клиентами).

Для определения стоимости определенной работы используется анализ источников затрат, а для оценки стоимости единицы продукции величину, равную стоимости производства, деленную на количество произведенных единиц продукции. Этот метод наиболее подходит для проекта по внедрению ИС, так как может быть оценена стоимость единичного контакта с клиентом. рамках пакета Business Value Framework компании Meta Group. ИТ могут принести компании пользу только четырьмя основными способами: увеличить доходы, повысить производительность, сократить время выпуска продуктов и

88

снизить риск. Расширяя использование таких инструментальных средств для оценки ИТ, как EVA, внутренняя норма прибыли (IRR) и возврат от инвестиций (ROI), методология EVS идет на шаг дальше, пытаясь определить параметры времени и риска и добавить их в уравнение.

В основе EVS лежит метод управления рисками. EVS требует, чтобы компании точно просчитывали возможный риск, если из-за новой системы продукт появится на рынке даже на один-два дня позже, или, с другой стороны, выгоду, которая будет получена, если существующий цикл удастся сократить даже на один-два дня в месяц.

8. Совокупное экономическое воздействие (Total Economic Impact, TEI). Метод TEI был разработан для сбалансированной оценки преимуществ, которые дает гибкость ИТ, рисков, часто являющихся следствием гибкости и оценки стоимости, в которую, аналогично ТСО, включаются общие совокупные затраты на проект. Этот метод лучше всего подходит для сравнения проектов (разрабатывать ПО самостоятельно, заказывать или покупать).

Несмотря на все усилия аналитиков, консультантов и специализированных изданий, большинство предпринимателей и управленцев в России до сих пор интересуются только оценкой единовременных затрат на закупку и внедрение АИС. Основным мотивом для принятия решения о покупке является стоимость предложения поставщика – видимые затраты. В этих целях рассчитывают единовременные затраты на закупку и внедрение программно-аппаратных комплексов. Здесь не учитываются расходы, которые могут возникнуть в процессе эксплуатации системы.

Поскольку оценить экономическую эффективность проекта в области ИТ, как сообщалось выше, всегда непросто, следует определиться с набором показателей для оценки. Типы ключевых показателей существенно зависят от типов проектов. Корпоративные ИС относится к стратегическому типу проекта, а, следовательно, рассчитаны на длительный срок и направлены на реализацию бизнес-стратегии предприятия. Для таких проектов следует использовать одну из рассмотренных методик оценки экономической эффективности.

Анализ всех перечисленных методов оценки проекта в области ИТ, позволил сделать следующие выводы: не существует универсального метода и формул, которые позволили бы сразу убедиться в том, что именно эта система необходима предприятию и что после ее внедрения получится ожидаемый эффект. Это связано прежде всего со спецификой ИТ-технологий, так как эффект от реализации может быть получен только по истечению нескольких лет, при условии что основные показатели рыночной ситуации окажутся в пределах нормы. Однако, как показывает практика развития ИС, наиболее подходящими для оценки эффективности внедрения считаются методы возврата инвестиций (ROI) и функционально- стоимостного анализа (ABC), при этом метод TEI можно использовать для принятия решения относительно вопросов реализации системы: разрабатывать самостоятельно, заказывать или покупать.

89

10.3. Основные проблемы внедрения ИТ-проекта в России Информационные технологии и системы сегодня превратились в

привычный инструмент крупного и среднего бизнеса. Основная задача ИС понятны – автоматизация бизнес-процессов компании, управленческих функций, вывод справочной или аналитической информации, однако процесс внедрения и сопровождение связан с множеством проблем. Причина этого в том, что любая ИС не является «коробочным» продуктом, как, например, MS Office, которую можно с равной степенью эффективности установить на компьютерах любого предприятия. Результативность внедрения ИС в значительной мере зависит от ее функционала и настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная система действительно помогает сделать бизнес более управляемым и прозрачным для руководства компании.

Основные проблемы внедрения ИТ сегодня: Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса. Эффективно построенная ИС не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в ИС создается автоматически, на основании первичного документа.

Сопротивление сотрудников предприятия. При внедрении ИС в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом, опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь ответственности.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы. Сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени

90

приходится вести дела, как и в новой системе, так и ведение их традиционными способами.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы. На предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать знаниями в области ведения бизнеса и управления.

Несмотря на то, что возможности современных ИС достаточно развиты и постоянно возрастают, эффекта от внедрения может и не быть. Зачастую после внедрения корпоративной информационной системы руководство по- прежнему не довольно качеством информационного обеспечения. Например, вопреки всем ожиданиям, не сокращаются трудозатраты на выполнение рутинных операций и, что еще важнее, сохраняются все недостатки, присущие ранее сложившейся практике осуществления производственно-хозяйственных операций. Речь обычно идет о некорректном оформлении первичных документов, наличии сверхнормативных запасов, нарушениях в сбытовой политике, в частности об отпуске продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства. Более того, нередко спроектированная ИС настолько сложна и неадекватна текущим задачам, что вообще не используется в компании.

Помимо приведенных проблем внедрения ИТ, в России наблюдаются следующие наиболее важные тенденции развития:

По-прежнему существует проблема конфиденциальности информации. Эта проблема связана с законодательством, для ее устранения потребуется переосмыслить методы собора и защиты данных.

Интернет ускоряет распространение и внедрение информационных систем. Интернет – самый эффективный канал коммуникации, которому нет равных, по способности передавать, фиксировать информацию и создавать персональный учет требований.

Появление отработанных методик внедрения ИС. Многие предприятия пересматривают свое отношение к информационным технологиям. Появляются «внедренцы», которые предлагают свои системы и отлаженные методики на рынок IT-технологий.

Распространение и снижение стоимости ИС. В Росси рынок ИС активно развивается. Конкуренция между производителями и внедренцами систем постоянно растет, что приводит к снижению стоимости IT-проектов.

Ключевым фактором становится тренинг персонала. Предприятиям необходимо больше заботиться о том, чтобы весь персонал мог эффективно пользоваться ИС.

91

Так или иначе, в развитии ИС в России заинтересованы многие. С одной стороны, есть обостряющееся конкуренция в условиях

сжимающегося российского рынка, с другой – есть возможность повысить эффективность деятельности предприятий за счет внедрения новой ИТ-концепции. Специалисты сходятся во мнении, что тенденции развития систем и потребностей предприятий в новых технологиях повышения эффективности работы позволяют утверждать, что спрос на ИС будет стабильно расти, а развитие ИТ-концепций в России имеет хорошие перспективы, которые будут зависят от грамотной политики продвижения ИТ-услуг со стороны поставщиков.

92

2. ЗАДАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ Практическое занятие 1. Основные понятия и сущность стратегии

организации и стратегического управления

Вопросы для собеседования. 1. В чем проявляется и для чего нужна стратегия организации? 2. Дайте определение понятия «стратегия» и определите происхождение этого понятия. 3. Дайте определение понятия «стратегия организации». 4. В чем выражается важность выбора качественной стратегии? 5. Каковы три вопроса стратегического подхода?

Тесты к теме

Тема 1. Основные понятия и сущность стратегии организации и стратегического управления

1. Главная цель стратегического плана: а) координировать действия коллектива; б) готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды; в) предвидеть события с целью снижения риска и необоснованных потерь; г) увязать все задачи в единый узел (план). 2. Контур стратегического планирования не включает следующий

этап составления стратегического плана развития предприятия: а) разработка общей финансовой стратегии предприятия; б) формирование продуктовой стратегии; в) определение политики предприятия; г) стратегический анализ. 3. Стратегический анализ включает в себя: а) анализ текстов документов; б) анализ внешней деловой окружающей среды; в) анализ результатов попарных сравнений респондентами каких-либо

объектов; г) анализ оценки процесса. 4. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив включает

в себя: а) определение социальной стратегии; б) определение стратегии производства; в) определение базовой стратегии в целом; г) определение финансовой стратегии. 5. Формулирование функциональных стратегий не включает в себя: а) стратегия маркетинга; б) стратегия производства; в) стратегия технического баланса; г) экологическая стратегия.

93

6. Основная задача стратегического управления: а) максимально широкое внедрение в деятельность органов

государственного управления современных инновационных технологий; б) выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как

правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки;

в) предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки;

г) развитие кадрового потенциала в сфере науки, образования, технологий и инноваций.

7. Какой из факторов нельзя отнести к факторам внешней среды организации?

а) политический фактор; б) технологический фактор; в) культурный фактор; г) природный фактор. 8. Какой из факторов относится к факторам внутренней среды

организации? а) фактор потребления; б) фактор сбыта; в) фактор конкуренции; г) фактор персонала. 9. Какой из факторов нельзя отнести к факторам микросреды? а) фактор организационной структуры; б) фактор занятости населения; в) фактор партнерства; г) фактор потребления. 10. Выделите преимущество стратегического подхода к управлению: а) увеличение информационной энтропии с ростом числа иерархических

уровней управления организацией; б) создание среды, способствующей активному, творческому,

инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию;

в) стратегический подход к управлению может дать точное описание того, что произойдет в будущем;

г) нет верного ответа.

94

Практическое занятие 2. Определение и процесс стратегического управления

Вопросы для собеседования. 1. Каковы этапы в развитии корпоративного управления? 2. Каковы функции стратегического управления? 3. Каковы условия реализации стратегического управления? 4. Каковы основные этапы в цикле стратегического управления? 5. Чем определяется бизнес компании и какие три фактора влияют на его выбор?

Тесты к теме

Тема 2. Определение и процесс стратегического управления 1. Основной инструмент управления развития предприятием – это: а) функциональная стратегия; б) бизнес-стратегия; в) корпоративная стратегия; г) стратегия. 2. Последний этап в развитии корпоративного управления: а) долгосрочное планирование; б) управление на основе гибких экстренных решений; в) управление на основе контроля за исполнением; г) управление на основе предвидения изменений. 3. Как называется данный этап в развитии методологии

стратегического управления: «начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии»?

а) долгосрочное планирование; б) управление на основе контроля за исполнением; в) управление на основе предвидения изменений; г) управление на основе гибких экстренных решений. 4. Как называется данный этап в развитии методологии

стратегического управления: «складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени)»?

а) долгосрочное планирование; б) управление на основе контроля за исполнением; в) управление на основе предвидения изменений; г) управление на основе гибких экстренных решений. 5. Что входит в планирование стратегии? а) прогнозирование;

95

б) бюджетирование; в) разработка стратегии; г) всё вышеперечисленное. 6. В отличии от миссии цели выражают: а) направление развития организации; б) конечное состояние отдельных характеристик организации; в) текущее состояние отдельных характеристик организации; г) приоритет развития организации. 7. Цели компании НЕ классифицируются: а) по времени достижения; б) по сферам деятельности; в) по сложности осуществления; г) по уровню приоритетности. 8. Длительность краткосрочных целей: а) 0,5-1 года; б) 1-2 года; в) 2-3 лет; г) 3-5 лет. 9. Что определяет иерархия целей? а) связанность действий организаций; б) порядок действий организаций; в) долгосрочность действий организаций; г) важность действий организаций. 10. К ожиданиям акционеров НЕ относится: а) дивиденды; б) рост капитала; в) надежность инвестиций; г) гарантийные выплаты.

Практическое занятие 3. Внешняя среда стратегических изменений

Вопросы для собеседования. 1. Дайте определение внешнего окружения организации. 2. Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму. 3. Перечислите основные компоненты комплексного анализа

(политические, экономические, социальные и технологические факторы). 4. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит

от внешнего окружения? 5. С помощью каких методов организация противостоит неопределенности

(внутренние и внешние стратегии)?

96

Тесты к теме Тема 3. Внешняя среда стратегических изменений 1. Разработка стратегии деятельности любой организации начинается: а) с определения целей фирмы; б) с анализа внутренней среды; в) с определения миссии организации; г) с анализа внешней среды. 2. Внешняя среда – это: а) факторы, которые находятся за пределами организации и не влияют на

организацию; б) факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее

воздействовать; в) оба варианта верны; г) оба варианта не верны. 3. На сколько частей делится среда существования? а) 1; б) 2; в) 3; г) 4. 4. К какой группе факторов внешней среды относятся: повышение

производительности компьютеров? а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические. 5. Кто составляет список наиболее важных факторов успеха, который

передается в подразделения и широко распространяется в организации? а) аналитики; б) менеджеры; в) управляющие высшего звена; г) операционные руководители. 6. Чем определяется степень динамичности внешней среды? а) темпом изменений; б) частотой изменений; в) обоими параметрами; г) ни одним из этих параметров. 7. Что относится к методам внешней стратегии? а) кооптирование; б) нормирование; в) сглаживание; г) создание запасов.

97

8. Как называется использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений?

а) сглаживание; б) лоббирование; в) объединение; г) маркетинг. 9. Какой метод может способствовать уменьшению неопределённости

параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга?

а) лоббирование; б) маркетинг; в) объединение; г) ребрендинг. 10. Какой метод подразумевает распределение продукции на основе

некоторой системы приоритетов? а) сглаживание; б) нормирование; в) маркетинг; г) заключение контрактов.

Практическое занятие 4. Внутренняя среда организации и ее элементы

Вопросы для собеседования. 1. Что подразумевается под внутренней средой организации? 2. Расскажите о подходах по определению структуры внутренних

составляющих организации. 3. Каковы основные переменные внутренней среды организации? 4. Дайте характеристику такой переменной внутренней среды организации,

как цель. 5. Дайте характеристику такой переменной внутренней среды организации,

как структура. 6. Дайте характеристику такой переменной внутренней среды организации,

как персонал. 7. Назовите факторы, влияющие на индивидуальное поведение и

успешность деятельности.

98

Тесты к теме Тема 4. Внутренняя среда организации и ее элементы

1. Что не является переменной внутренней среды организации? а) цели; б) структура; в) персонал; г) возможности. 2. О чем, анализируя внутреннюю среду организации, говорят иногда? а) о целях; б) о структуре; в) о технологиях; г) о потенциале. 3. Что такое цель? а) желаемый результат; б) то, что требует исполнения, разрешения; в) условие, необходимое для осуществления чего-либо; г) все варианты верны. 4. На что направлены цели всех социальных служб? а) на получение прибыли; б) на уменьшение затрат; в) верны, а и б; г) нет верного ответа. 5. Каким другим словом не может быть выражено слово

«рентабельность»? а) прибыльность; б) убыточность; в) полезность; г) привилегия. 6. Какие потребности относятся к базисным? а) духовные; б) физиологические; в) социальные; г) престижные. 7. Отношение к работе является важным фактором, определяющим,

как люди будут реагировать на… а) заработную плату; б) место работы; в) нового начальника; г) изменения условий труда. 8. Посредством чего приобретаются ценности? а) обучения; б) изучения литературы;

99

в) из организаций-партнеров; г) из собственного опыта. 9. Какая фирма является лидером в корпорации Мицубиси? а) sony; б) panasonic; в) toshiba; г) toyota Motor. 10. Что стали делать в южных регионах, чтобы снизить издержки

производства и реализации? а) увеличили зарплаты; б) производить концентраты; в) увеличили штат работников; г) расширили производство.

Практическое занятие 5. Принятие решений в стратегическом управлении Вопросы для собеседования. 1. Чем различаются понятия стратегической установки, целей и задачи? 2. Как можно определить стратегическую установку организации? 3. Укажите три уровня стратегии, разрабатываемых в организации. 4. Перечислите основные характеристики стратегических решений. 5. Как определяется различие между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой?

Тесты к теме

Тема 5. Принятие решений в стратегическом управлении

1. Что означает стратегическая установка организации: а) означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл

деятельности организации; б) означает попытку ответить на вопрос, в каком направлении стоит

двигаться для получения максимальной прибыли; в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 2. Назовите причины, зачем нужны стратегические установки? а) сосредоточить сотрудников организации на общей цели; б) сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов; в) создать или изменить климат, или культуру организации; г) обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; д) ввести систему формального планирования; е) все причины верны.

100

3. Где чаще всего встречаются стратегические установки? а) стратегические установки можно найти в годовых отчетах, а также

встретить в плакатах и лозунгах организации, они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, и поставщиков;

б) стратегические установки можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах и лозунгах организации, они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди поставщиков;

в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 4. Что отображает содержание стратегической установки? а) в разных организациях содержание, объем, форма и уровень

детализации отличаться, но он всегда отображает направление и цель которую нужно достичь;

б) недостатки которые нужно исправить и преимущества, которые нужно сохранить;

в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 5. Структура содержания стратегической установки, предложенная Ф.

Девидом? а) покупатели (продукция или услуги, рынки, технология, формулирование

широких экономических задач фирмы, философия, самооценка); б) описание основных видов услуг (подтверждение основных убеждений,

сфера конкуренции фирмы, недостатки организации и конкурентные преимущества);

в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 6. К какому уровню стратегического управления относится

корпоративная стратегия? а) 1; б) 2; в) 3; г) 5. 7. К какому уровню стратегического управления относится стратегия

предприятия? а) 1; б) 2; в) 3; г) 4. 8. К какому уровню стратегического управления относится

функциональная стратегия? а) 1; б) 2;

101

в) 3; г) 4. 9. Что из следующего не является компонентом стратегического

анализа? а) цель; б) задачи; в) ожидания; г) прогноз. 10. Что не является особо значимым мероприятием при реализации

стратегии? а) разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах; б) разработка структуры (горизонтальная/ вертикальная); в) выработка вариантов стратегии; г) выбор системы управления организацией.

Практическое занятие 6. Конкурентное окружение организации

и прогнозировании его изменений Вопросы для собеседования.

1. Охарактеризуйте различные типы конкурентной обстановки. 2. Определите и перечислите основные шаги, предпринимаемые для

проведения структурного анализа. 3. Опишите, каким образом анализируются конкурентные затраты. 4. Объясните стратегическое значение концепции жизненного цикла

продукта.

Тесты к теме Тема 6. Конкурентное окружение организации и прогнозировании его

изменений

1. Что является фундаментальной составляющей анализ конкурентов? а) оценка их затрат; б) оценка их рекламной деятельности; в) оценка их персонала; г) оценка их продукции. 2. Что НЕ включает анализ затрат? а) анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам

покупателей; б) анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и

легко уязвимых сегментов рынка; в) разграничение услуг на каждый из сегментов рынка и установление

соответствующих цен; г) анализ инвестиций конкурентов.

102

3. Как происходит моделирование затрат конкурента? а) составляются таблицы себестоимости продукции; б) производятся сопоставления по размерам производства и месту

расположения; в) производится анализ заработных плат сотрудников; г) составляется смета расходов конкурентов. 4. В чем помогает моделирование затрат конкурента? а) сделать важные заключения о конкурентоспособности компании по

затратам; б) предсказать поведение конкурентов; в) найти слабое место у конкурентов; г) ничего из выше перечисленного. 5. Какая характеристика является одной из ключевой в выявлении

организации, конкурирующим на сходной основе? а) заработная плата сотрудников; б) масштабы географического охвата; в) себестоимость продукта; г) способность к расширению рынка. 6. Какую характеристику НЕ включает в себя категория

«Структурные и стратегические характеристики»? а) размеры организации; б) тип стратегии; в) количество держателей акций; г) географический охват. 7. К какой группе относится характеристика «Качестве продукта и

услуг»? а) характеристики рынка; б) структурные и стратегические характеристики; в) финансовые характеристики; г) характеристики продукции. 8. Какого спектра характеристик НЕ существует? а) характеристики рынка; б) финансовые характеристики; в) структурные и стратегические характеристики; г) характеристики продукции. 9. Какое утверждение про стратегический групповой анализ верное? а) подходит только для коммерческих организаций; б) дает лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; в) можно использовать независимо от области знаний; г) позволяет узнать, как обойти конкурентов. 10. Какой стратегии в получении преимущества НЕ существует? а) лидерство по затратам; б) индивидуализация;

103

в) фокусирование; г) копирование.

Практическое занятие 7. Стратегии международного развития корпорации

Вопросы для собеседования.

1. Перечислите основные причины, по которым компании выбирают стратегии международного развития.

2. С какими трудностями сталкиваются компании, избравшие стратегии международного развития?

3. Охарактеризуйте некоторые стратегии, используемые в международном контексте.

4. Проанализируйте значение финансового планирования международных вариантов развития.

Тесты к теме

Тема 7. Стратегии международного развития корпорации

1. Что относят к первичным мотивам: а) вложения, ориентированные на зарубежный рынок; б) вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение

расходов на сырье; в) ситуация с возможностями инвестирования в своей компании; г) нет правильного ответа. 2. К примерам фактора выталкивания можно отнести: а) антимонопольное законодательство; б) высокие цены на продукцию; в) низкие цены на продукцию; г) налоговые каникулы. 3. Что относят ко вторичным мотивам? а) ситуация с возможностями инвестирования в своей компании; б) реакция фирмы на внешние условия среды; в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 4. Типичные трудности: а) какими должны быть продукты, чтобы стать привлекательными для

различных иностранных рынков; б) сложности в переводе валюты и курсах обмена валют; в) недостаточное количество денежных средств; г) нет правильного ответа. 5. Что повлияло на источники финансирования международных

компаний? а) появление глобального финансирования;

104

б) заимствования из местных источников; в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 6. К факторам, которые определяют, будет ли для компании

привлекательным международный вариант развития бизнеса относят: а) факторы выталкивания; б) факторы втягивания; в) факторы риска; г) факторы привыкания. 7. Кто объединил факторы в две группы? а) П. Друкер; б) Ч. Барнард; в) П. Коттер; г) М. Вебер. 8. В каком году это произошло? а) 1997; б) 1940; в) 1980; г) 1981. 9. Кто провел разграничения между первичными и вторичными

мотивами? а) Г. Луффман; б) Ч. Дарвин; в) В. Путин; г) П. Коттер. 10. В каком году произошло разграничение? а) 1978; б) 1898; в) 1980; г) 1990.

Практическое занятие 8. Оценка стратегий

Вопросы для собеседования.

1. Дайте характеристику БКГ-матрице для гипотетического портфеля сфер бизнеса.

2. Как характеризуются сферы бизнеса «Звезды»? 3. Как характеризуются сферы бизнеса «Дойные коровы»? 4. Чем отличаются сферы бизнеса «Собаки» и «Звезды»? 5. Каковы достоинства и недостатки БКГ-матрицы? 6. Дайте характеристику матрице «General Electric» для гипотетического

портфеля сфер бизнеса.

105

7. Какие параметры и весовые коэффициенты используются при расчете конкурентного потенциала?

Тесты к теме Тема 8. Оценка стратегий

1. В матрице Бостонской консалтинговой группы по оси Х могут быть представлен(ы):

а) относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля; б) относительный темп роста отрасли; в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 2. Из скольких квадратов состоит матрица Бостонской

консалтинговой группы: а) 2; б) 4; в) 6; г) 8. 3. Как еще называются неприбыльные сферы бизнеса в БКГ-матрице: а) «свиньи»; б) «кошки»; в) «курицы»; г) «собаки». 4. Как еще называются проблемные сферы бизнеса в БКГ-матрице: а) «свиньи»; б) «кошки»; в) «курицы»; г) «собаки». 5. Как еще называют перспективные сферы бизнеса в БКГ-матрице: а) «звезды»; б) «планеты»; в) «кольца»; г) «пути». 6. Какой этап стратегического управления является самым сложным? а) внедрение новой стратегии в действующую организацию; б) выбор генерального директора; в) распределения менеджеров в различные группы; г) организация парковки сотрудников. 7. Какие составляющие должны быть для существенного повышения

эффективности фирмы? а) наличие адекватной структуры организации и культуры; б) удобное расположение главного офиса и подразделений фирмы; в) системы отбора и обучение персонала;

106

г) возможность доставки необходимых вещей для сотрудников. 8. Что из перечисленного можно отнести к недостаткам

функциональной структуры? а) сложность координации различных функциональных подразделений; б) большую вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между

функциональными подразделениями; в) наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере

бизнеса; г) высокий контроль за достижение результатов стратегии. 9. Что из перечисленного можно отнести к достоинствам региональной

организованной структуры? а) делегирование основной ответственности за эффективность главе

исполнительной власти; б) делегирование ответственности за получение прибыли низшим

управленческим уровням; в) высокое качество управления операциями в рутинных сферах бизнеса; г) нет правильного ответа. 10. На какие группы разделяются сети в сетевой форме организации? а) внутренние; б) стабильные; в) динамические; г) временные.

Практическое занятие 9. Сферы использования современных

информационных технологий в экономике

Вопросы для собеседования. 1. Покупатель и рынок. На какие вопросы необходимо получить ответы? 2. Атмосфера деятельности. С помощью каких вопросов можно получить

полезную информацию? 3. Конкуренты. Ответы на какие вопросы помогут разработчикам оценить

конкурентное положение организации? 4. Правительство. Какие вопросы помогут определить настоящую и

прогнозируемую степень влияния государства? 5. Какие две проблемы представляет внешняя среда с точки зрения

перспективы стратегического управления?

Тесты к теме Тема 9. Сферы использования современных информационных технологий в экономике

1. Виды потоков информации: а) международные;

107

б) экономический; в) политический; г) все варианты верны. 2. Цель функционирования информационной технологии: а) производство с помощью современной вычислительной

техники информации, предназначенной для ее анализа человеком и принятия на этой основе управленческих решений;

б) создание условий для эффективного выполнения работ; в) система отбора и обучения персонала; г) делегирование ответственности за получение прибыли низшим

управленческим уровням. 3. К задачам информационной технологии относятся: а) сбор данных или первичной информации; б) обработка данных и получение результатов информации; в) передача результатов информации пользователю для принятия на ее

основе решений; г) все ответы верны. 4. Под предметной технологией понимается: а) технологии обработки информации б) интеграции, которые заключаются в необходимости приведения

различных ИТ к единому стандартному интерфейсу; в) модификация обеспечивающих информационных технологий, при

которой реализуется какая-либо из предметных технологий; г) последовательность технологических этапов по преобразованию

первичной информации в результатную в определенной предметной области, независящая от использования средств вычислительной техники и информационной технологии.

5. При внедрении современных информационных технологий в организацию преследуется цели:

а) сокращение затрат в организации; б) увеличение отдачи, повышение производительности; в) оба варианты верны; г) нет правильного ответа. 6. В классификации ИТ выделяют: а) системный интерфейс; б) командный интерфейс; в) прикладной интерфейс; г) все варианты верны. 7. Функциональной информационной технологией называется: а) последовательность технологических этапов по преобразованию

первичной информации в результатную; б) модификация обеспечивающих информационных технологий, при

которой реализуется какая-либо из предметных технологий;

108

в) интеграции, которые заключаются в необходимости приведения различных ИТ к единому стандартному интерфейсу;

г) технологии обработки информации. 8. В зависимости от вида обрабатываемой информации,

информационные технологии НЕ могут быть ориентированы на: а) обработку данных; б) обработку текстовой информации; в) обработку алгоритма решения задач; г) обработку анимации, видеоизображения, звука. 9. Информационная система – это: а) совокупность единой системы классификации и кодирования

информации; б) взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала,

используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели;

в) комплекс технических средств, предназначенных для работы информационной системы;

г) эффективный централизованный контроль. 10. Для автоматизации бизнеса используются информационные

системы масштаба предприятия: а) прикладной интерфейс; б) ИТ; в) корпоративные информационные системы (КИС); г) командный интерфейс.

Практическое занятие 10. Внедрение ИС и оценка экономической эффективности применения ИС в деятельности предприятия 

Вопросы для собеседования. 1. Из чего состоит подготовительный этап? 2. Факторы, которые необходимо учитывать, при выборе поставщика. 3. Факторы успеха внедрения. 4. Что такое сбалансированная система показателей? 5. Финансовый показатель EVA. 6. Основное проблемы внедрения ИТ.

Тесты к теме

Тема 10. Внедрение ИС и оценка экономической эффективности применения ИС в деятельности предприятия 

1. На подготовительном этапе корпоративной системы необходимо

определить: а) цель автоматизации;

109

б) ключевых сотрудников и других участников проекта; в) обследование предприятия и аудит системы управления; г) тестирование системы. 2. Каков срок продолжительность этапа обследования: а) от 2 до 5 месяцев; б) от 3 недель до 6 месяцев в) от 2-4 недель до 2-4 месяцев; г) 2-4 недели. 3. На этапе анализ объекта и системы необходимо определить: а) цель автоматизации, и установление целевых показателей, которые

предприятие хочет достичь в результате внедрения ИС; б) обследование предприятия и аудит системы управления; в) тестирование системы; г) уровень финансирования. 4. Критериями при выборе ИС, как правило, являются: а) совокупная стоимость владения; б) функциональная полнота; в) технологичность; г) все ответы верны. 5. От чего зависит выбор ИТ-решения: а) выбранной стратегии развития и способов повышения

эффективности; б) от перспективы развития; в) от наличия поставщика; г) от инвариантности по отношению к бизнесу. 6. К факторам ycпexa внедрения корпоративных информационных

сиcтeм yпpaвлeния пpeдпpиятиeм относятся: а) понимaниe нeoбxoдимocти внeдpeния интeгpиpoвaнныx ИС; б) понимaниe ocнoв пocтpoeния интeгpиpoвaнныx ИС; в) гoтoвнocть к выдeлeнию квaлифициpoвaнныx pecypcoв; г) все ответы верны. 7. Сбалансированной системой показателей называется: а) ключевой показатель информационных технологий и информационных

систем в компании; б) методика предназначена для выявления прямых связей между бизнес-

стратегией и финансовыми показателями; в) оценка экономической эффективности проектов; г) методика, присваивающая единицы измерения традиционным

нематериальным активам. 8. Базовыми перспективами НЕ являются: а) документы; б) финансы; в) клиенты;

110

г) инновации. 9. Основные проблемы внедрения ИТ сегодня: а) отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; б) необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности

предприятия; в) необходимость в изменении технологии работы с информацией,

и принципов ведения бизнеса; г) все ответы верны. 10. Интернет: а) эффективный канал коммуникации, которому нет равных , по

способности передавать, фиксировать информацию и создавать персональный учет требований;

б) автоматизация бизнес-процессов компании; в) метод возврата инвестиций; г) затраты на предотвращение рисков и затраты на устранение их

последствий.

3. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Тема 1. Основные понятия и сущность стратегии организации и стратегического управления

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. В чем заключается главная задача менеджмента? 2. Каковы преимущества стратегического подхода к управлению? 3. Каковы цель и этапы составления стратегического плана развития

предприятия? 4. Каков результат составления стратегического плана развития предприятия? 5. Дайте определение понятию «стратегическое управление».

Тест к теме

1. Основная задача стратегического управления:

а) максимально широкое внедрение в деятельность органов государственного управления современных инновационных технологий;

б) выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки;

111

в) предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки;

г) развитие кадрового потенциала в сфере науки, образования, технологий и инноваций.

2. Какой из факторов нельзя отнести к факторам внешней среды организации?

а) политический фактор; б) технологический фактор; в) культурный фактор; г) природный фактор.

3. Какой из факторов относится к факторам внутренней среды организации?

а) фактор потребления; б) фактор сбыта; в) фактор конкуренции; г) фактор персонала.

4. Какой из факторов нельзя отнести к факторам микросреды? а) фактор организационной структуры; б) фактор занятости населения; в) фактор партнерства; г) фактор потребления.

5. Выделите преимущество стратегического подхода к управлению: а) увеличение информационной энтропии с ростом числа иерархических

уровней управления организацией; б) создание среды, способствующей активному, творческому,

инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию;

в) стратегический подход к управлению может дать точное описание того, что произойдет в будущем.

6. Главная цель стратегического плана: а) координировать действия коллектива; б) готовность к быстрому реагированию на изменение окружающей среды; в) предвидеть события с целью снижения риска и необоснованных потерь; г) увязать все задачи в единый узел(план).

112

7. Контур стратегического планирования не включает следующий этап составления стратегического плана развития предприятия:

а) разработка общей финансовой стратегии предприятия; б) формирование продуктовой стратегии; в) определение политики предприятия; г) стратегический анализ.

8. Стратегический анализ включает в себя: а) анализ текстов документов; б) анализ внешней деловой окружающей среды; в) анализ результатов попарных сравнений респондентами каких-либо

объектов; г) анализ оценки процесса.

9. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив включает в себя:

а) определение социальной стратегии; б) определение стратегии производства; в) определение базовой стратегии в целом; г) определение финансовой стратегии.

10. Формулирование функциональных стратегий не включает в себя: а) стратегия маркетинга; б) стратегия производства; в) стратегия технического баланса; г) экологическая стратегия.

Тема 2. Определение и процесс стратегического управления

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Чем определяется бизнес компании и какие три фактора влияют на его выбор?

2. Что такое миссия организации и каковы ее характеристики? 3. Какие факторы могут быть учтены в содержании миссии? 4. Какие цели должны быть определены в организации? Приведите примеры. 5. Какова структура дерева целей и задач организации

Тест к теме

1. Выделите пять факторов, определяющих миссию фирмы:

а) история фирмы; б) связи с партнерами и поставщиками; в) ориентация на прибыль и конкурентоспособность;

113

г) стиль поведения собственников и основных менеджеров фирмы; д) удовлетворение потребностей потребителей; е) особенности и тенденции развития внешней среды фирмы и ее динамика; ж) ресурсы, которые фирма может и готова использовать; з) яркие отличительные особенности фирмы .

2. Из скольких взаимосвязанных частей состоят задачи менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы

а) из двух; б) из трех; в) из четырех; г) из пяти.

3. Миссия компании в общем смысле – это

а) то, что компания собирается делать и чем она хочет стать; б) комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы; в) разработка направлений деятельности и прогресса компании; г) разработка концепции долгосрочного развития фирмы.

4. Симбиоз интуиции и профессионализма высшего руководства и заинтересованности всех работников в достижении целей – это…

а) стратегия предприятия; б) контроль по реализации стратегии; в) управление стратегией; г) разработка стратегии.

5. Быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу – все это относят к стадии:

а) оценки масштаба конкуренции; б) конкурентному положению; в) характеру действий; г) оценки стратегических намерений.

6. К ожиданиям потребителей НЕ относится:

а) качество продукции; б) обслуживание; в) ценность; г) престиж.

7. К ожиданиям кредиторов НЕ относится: а) обслуживание;

114

б) проценты; в) гарантийные выплаты; г) срочные проценты.

8. К ожиданиям сотрудников НЕ относится: а) гарантия занятости; б) рост капитала; в) денежное вознаграждение; г) удовлетворение в работе.

9. Одним из факторов, влияющих на разработку стратегических целей и планов является:

а) число обслуживаемых рынков; б) интенсивность производства; в) прибыльность; г) история организации.

10. Сколько уровней стратегии в организации существует? а) 2; б) 4; в) 6; г) 8.

Тема 3. Внешняя среда стратегических изменений

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Дайте определение внешнего окружения организации. 2. Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму. 3. Перечислите основные компоненты комплексного анализа (политические,

экономические, социальные и технологические факторы). 4. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от

внешнего окружения? 5. С помощью каких методов организация противостоит неопределенности

(внутренние и внешние стратегии)?

Тест к теме

1. На сколько групп разделены основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации?

а) 1; б) 2; в) 3; г) 4.

115

2. К какой группе факторов внешней среды относятся: изменения в налоговом законодательстве?

а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические.

3. К какой группе факторов внешней среды относятся: уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста?

а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические.

4. К какой группе факторов относятся: новые виды связи? а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические.

5. К какой группе факторов внешней среды относятся: федеральные выборы?

а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические.

6. Как называется попытка выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса?

а) создание запасов; б) нормирование; в) сглаживание; г) ребрендинг.

7. Что относится к внутренней среде? а) набор персонала; б) маркетинг; в) кооптирование; г) объединение.

8. Что не относится к внешним элементам организации? а) работники; б) конкуренты;

116

в) поставщики; г) потребители.

9. По какому принципу измерение неопределенности внешней среды имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов?

а) простая – сложная; б) стабильная – нестабильная; в) легкая – тяжелая; г) жесткая – тяжелая.

10. Как меняются внешние факторы в состоянии «сложная - стабильная внешняя среда»?

а) медленно; б) быстро; в) молниеносно; г) моментально.

Тема 4. Внутренняя среда организации и ее элементы

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Каковы основные переменные внутренней среды организации? 2. Дайте характеристику такой переменной внутренней среды организации, как

материальные запасы. 3. Дайте характеристику такой переменной внутренней среды организации, как

НИОКР. 4. Дайте характеристику такой переменной внутренней среды организации, как

менеджмент. 5. Что подразумевается под понятием «рабочая среда»? 6. Дайте характеристику такой переменной внутренней среды организации, как

технология.

Тест к теме

1. Что оказывает постоянное воздействие на функционирование организации?

а) внутренняя среда организации; б) внешнее окружение организации.

2. Чему уделяется наибольшее внимание в некоммерческой организации? а) социальная ответственность; б) качество услуг; в) отбор руководителей; г) доля рынка.

117

3. Какой переменной управлять сложнее всего? а) человеческой; б) экономической; в) производственной; г) структурной

4. Какого аспекта нет? а) поведение отдельных людей; б) поведение людей в группах; в) функционирование менеджера в роли лидера; г) повышенная внушаемость.

5. Что определяет производительность организации по сравнению с конкурентами?

а) горизонтальное разделение труда; б) вертикальное разделение труда.

6. Что должны делать руководители? а) совершенствовать свои способности; б) наказывать работников; в) установить планы производства; г) расширить производственные мощности.

7. Что должна использовать торговая организация? а) психологические тесты; б) собственные методики; в) смотреть на диплом об образовании; г) ставить опыт работы в приоритет.

8. Чем характеризуется рабочая среда? а) атмосферой в коллективе; б) комфортом; в) заработной платой; г) совокупностью всех внутренних переменных.

9. За счет чего может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов?

а) устранения конкурентов; б) расширения ассортимента; в) покупки дорогого оборудования; г) продления трудового дня.

118

10. К чему может привести изменение технологии? а) к увеличению расходов; б) к повышению ассортимента; в) к необходимости обучения кадров; г) к повышению затрат.

Тема 5. Принятие решений в стратегическом управлении

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Как определяется различие между стратегическим анализом, стратегической реализацией и стратегической оценкой?

2. Какова роль финансовых служб организации в стратегическом процессе? 3. Каковы шаги по выработке стратегических вариантов? 4. Определите финансовые и другие критерии, используемые при выработке

стратегии.

Тест к теме

1. Чем отличаются цели организации от стратегической установки? а) цели организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию; б) ничем, это разные формулировки одного термина. 2. Что относится целям организации? а) к ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы; б) это совершенно любые цели которые организация может поставить для себя. 3. Приведите пример целей организации

а) представить потребителю качественно новый продукт или услугу; б) выявить недостатки организации и преимущества конкурентов; в) попробовать убрать с рынка конкурентов, для продвижения своей

продукции; г) все 3 варианта верны.

4. Чем цели организации отличаются от задач организации? а) задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они

связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными;

119

б) так как цели организации носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании, задачи всегда составляются для конкретизации стратегических установок.

5. Опишите связь между стратегической установкой, целями и задачами организации.

а) стратегическая установка описывает общие движение организации, когда цели конкретизируют желаемый результат, а задачи составляют план работы для достижения самой цели;

б) стратегическая установка - это тоже самое, что и цели организации или задачи организации;

в) оба варианта не верны.

6. Какое из следующих определений соответствует изменению а) постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый

уровень с использованием существующих идей и концепций; б) процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях

данной организации; в) это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы

организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

7. Какое из следующих определений соответствует нововведению а) постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый

уровень с использованием существующих идей и концепций; б) процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях

данной организации; в) это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы

организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

8. Какое из следующих определений соответствует преобразованию а) постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый

уровень с использованием существующих идей и концепций; б) процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях

данной организации; в) это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы

организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

9. Какие перемены наиболее типичны для реализации стратегии? а) постепенные; б) ступенчатые; в) фундаментальные; г) революционные.

120

10. Что не является признаком постепенного/ступенчатого изменения а) часто возникают в жизни организации; б) серии устойчивых движений вперед; в) полное изменение; г) влияют на все систему организации.

Тема 6. Конкурентное окружение организации и прогнозировании его изменений

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Объясните стратегическое значение концепции жизненного цикла продукта. 2. Объясните, для чего применяется матрица стратегического положения и

оценки действий. 3. Дайте определение стратегического группового анализа. 4. Опишите основные характеристики стратегии конкуренции.

Тест к теме

1. Какую характеристику НЕ включает в себя категория «Структурные и стратегические характеристики»?

а) размеры организации; б) тип стратегии; в) количество держателей акций; г) географический охват.

2. К какой группе относится характеристика «Качестве продукта и услуг»? а) характеристики рынка; б) структурные и стратегические характеристики; в) финансовые характеристики; г) характеристики продукции.

3. Какого спектра характеристик НЕ существует? а) характеристики рынка; б) финансовые характеристики; в) структурные и стратегические характеристики; г) характеристики продукции.

4. Какое утверждение про стратегический групповой анализ верное? а) подходит только для коммерческих организаций; б) дает лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; в) можно использовать независимо от области знаний; г) позволяет узнать, как обойти конкурентов.

121

5. Какой стратегии в получении преимущества НЕ существует? а) лидерство по затратам; б) индивидуализация; в) фокусирование; г) копирование.

6. Что подразумевает под собой стратегия «Лидерство по затратам»? а) вложить как можно больше денег в производство; б) нанять как можно больше сотрудников; в) уволить как можно больше сотрудников; г) жесткий контроль за затратами.

7. Что НЕ является частью индивидуализации а) имидж; б) торговая марка; в) цена; г) отличительные черты.

8. В чем заключается потенциальный риск индивидуализации? а) покупателям не понравится имидж; б) выпуск аналогов конкурентами; в) устаревание продукции; г) анти-пиар.

9. В чем идея фокусирования? а) обслуживать конкретную цель; б) обслуживать конкретного покупателя; в) обслуживать конкретную отрасль; г) обслуживать как можно больше отраслей.

10. С чем может сочетаться фокусирование а) только с лидерством по затратам; б) только индивидуализацией; в) с индивидуализацией и лидерством по затратам; г) ни с чем.

Тема 7. Стратегии международного развития корпорации

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Перечислите основные причины, по которым компании выбирают стратегии международного развития.

2. С какими трудностями сталкиваются компании, избравшие стратегии международного развития?

122

3. Охарактеризуйте некоторые стратегии, используемые в международном контексте.

4. Проанализируйте значение финансового планирования международных вариантов развития.

Тест к теме

1. Что относят к первичным мотивам

а) вложения, ориентированные на зарубежный рынок; б) вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение

расходов на сырье; в) ситуация с возможностями инвестирования в своей компании.

2. К примерам фактора выталкивания можно отнести а) антимонопольное законодательство; б) высокие цены на продукцию; в) низкие цены на продукцию; г) налоговые каникулы.

3. Что относят ко вторичным мотивам? а) ситуация с возможностями инвестирования в своей компании; б) реакция фирмы на внешние условия среды.

4. Типичные трудности: а) какими должны быть продукты, чтобы стать привлекательными для

различных иностранных рынков; б) сложности в переводе валюты и курсах обмена валют; в) недостаточное количество денежных средств.

5. Что повлияло на источники финансирования международных компаний?

а) появление глобального финансирования; б) заимствования из местных источников.

6. К факторам, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса относят:

а) факторы выталкивания; б) факторы втягивания; в) факторы риска; г) факторы привыкания.

7. Кто объединил факторы в две группы? а) П. Друкер;

123

б) Ч. Барнард; в) П. Коттер; г) М. Вебер.

8. В каком году это произошло? а) 1997; б) 1940; в) 1980.

9. Кто провел разграничения между первичными и вторичными мотивами?

а) Г. Луффман; б) Ч. Дарвин; в) В. Путин; г) П. Коттер.

10. В каком году произошло разграничение? а) 1978; б) 1898; в) 1980; г) 1990.

Тема 8. Оценка стратегий Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Какие параметры и весовые коэффициенты используются при расчете конкурентного потенциала?

2. Какие параметры и весовые коэффициенты используются при вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности?

3. Дайте характеристику матрице Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса.

4. Какие факторы учитываются при выборе стратегии развития и как они влияют на предприятие?

5. Дайте характеристику матрице А. Томпсона и А. Стрикленда для выбора необходимой стратегии.

Тест к теме

1. В матрице «General Electric» по оси Х отложен(а):

а) конкретный потенциал организации; б) долгосрочная отраслевая привлекательность.

124

2. Другое название матрицы «General Electric»:

а) матрица привлекательности отрасли; б) матрица жизненных циклов отраслей; в) матрица конкурентного потенциала организации.

3. Общее количество квадратов в матрице «General Electric»

а) 3; б) 6; в) 9; г) 12.

4. Как матрица «General Electric» взаимодействует с БКГ-матрицой

а) заменяет БКГ-матрицу; б) дополняет БКГ-матрицу.

5. В матрице Хоуфера по оси Y отложена: а) конкурентная позиция; б) детализированные этапы жизненного цикла отрасли.

6. Разновидностями управления в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды является:

а) управление по целям; б) управление по времени принятия решения; в) управление по трендам, появившимся в последнее время; г) управление на основе предвидения.

7. Что присуще управлению в условиях динамичной внешней среды? а) использование адаптивных организационных структур; б) централизация работ; в) наличие правил и стандартов; г) децентрализация работ.

8. Для систем управления в условиях кризисной ситуации свойственны: а) демократический стиль управления; б) использование специальных коммуникационных сетей; в) стиль управления, ориентированный на порядок.

9. В каком виде проявляются изменения работы организации в связи с новой стратегией?

а) изменения как процесс перемены рабочих процессов;

125

б) изменения как процесс совершенствования технологий управления; в) изменений в рамках улучшения качества работы сотрудников на

предприятии.

10. На какие вопросы необходимо ответить в ходе ситуационного выбора? а) как долго сможет просуществовать компания при нынешнем уровне

прибыли; б) какова дифференциация организации; в) как лучше распределить человеческие ресурсы; г) каковы затраты для осуществления управления.

Тема 9. Современные информационные технологии и системы в

экономике Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия

1. Какие задачи выполняют информационные технологии? 2. Что является целью стратегического анализа? 3. Как оценить конкурентное положение организации? 4. Назовите цель функционирования. 5. Как определить прогнозируемую степень влияния государства и его органов?

Тест к теме

1. К задачам информационной технологии НЕ относится: а) сбор данных или первичной информации; б) обработка данных и получение результатов информации; в) передача результатов информации пользователю для принятия на ее основе решений; г) контроль правильности информации.

2. Цель функционирования _________ – производство с помощью современной вычислительной техники информации, предназначенной ее анализа человеком и принятия на этой основе управленческих решений. (информационной технологии)

3. По степени автоматизации информационных процессов в системе управления предприятием ИС определяются как:

а) ручные; б) автоматические; в) полуавтоматические; г) автоматизированные.

126

4. ИТ сегодня играют исключительно важную роль в обеспечении информационного взаимодействия между ______, а также в системах подготовки и распространения массовой информации.

5. Информационные системы ________ – поддерживают исполнителей, обрабатывая данные о сделках и собятиях(счета, накладные, кредиты и т. д.).

6. Основная цель стратегического анализа: а) оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор; б) исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация; в) представление в письменной форме финансовых показателей.

7. Результат стратегического анализа: а) определение общих целей организации, которые которые определяют сферу ее деятельности; б) проведение различий между двумя взаимосвязанными средами — микро- и макро-; в) оценка конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация. 8. Вопрос, участвующий в получении полезной информации: а) легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций; б) каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продал и т.п.; в) является ли покупатель конечным пользователем продукции. 9. Ответ на какой вопрос поможет разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации: а) каков уровень конкуренции в отрасли; б) каков относительный уровень процентных ставок; в) каково распределение покупателей в аспекте географии.

10. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов поможет определить вопрос подобного типа: а) в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество и т. д.; б) каков уровень конкурентной отрасли; в) является ли покупатель конечным пользователем продукции.

127

Тема 10. Внедрение ИС и оценка экономической эффективности применения ИС в деятельности предприятия

Вопросы для подготовки к собеседованию на практических занятия 1. Этапы автоматизации. 2. Какова продолжительность этапов обследования? 3. Базовые перспективы. Их виды. 4. Виды прямых расходов. 5. Факторы успеха внедрения КИС. 6. Каковы обязательные элементы в сбалансированной системе показателей?

Тест к теме

1. Выбор корпоративной системы осуществляется в _______ этапов. 2. На каком этапе определяется цель автоматизации и устанавливаются целевые показатели, которые предприятие хочет достичь в результате внедрения ИС? а) подготовительный; б) обучение пользователей; в) анализ объекта и системы управления; г) выбор организации, занимающейся внедрением. 3. Продолжительность этапа обследования составляет: а) от 2-4 недель до 2-4 месяцев; б) от 1 недели до 1 месяца; в) от 1-2 недели до 3 месяцев; г) нет правильного варианта. 4. После осуществления выбора класса системы необходимо: а) реализовать и настроить систему; б) осуществить и тестовое испытание системы; в) выбрать организацию поставщика, занимающийся внедрением этой системы; г) обучить пользователей. 5. В каком из факторов успехов внедрения КИС присутствует стадия описания и оптимизации процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации? а) готовность к выделению квалифицированных ресурсов; б) готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения; в) понимание основ построения интегрированных ИС; г) понимание необходимости внедрения интегрированных ИС.

128

6. Сколько обязательных элементов в сбалансированной системе показателей? а) три; б) шесть; в) пять. 7. Что из перечисленного не является базовыми перспективами? а) финансы; б) клиенты; в) персонал; г) начальство. 8. Что из перечисленного не является категорией затрат, заложенных в основу модели ТСО? а) прямые; б) косвенные; в) непрямые. 9. Что из перечисленного не является прямыми расходами? а) расходы на управление АИС; б) капитальные затраты; в) расходы на тестирование; г) расходы на техническую поддержку. 10. Какая аббревиатура соответствует методике добавленной экономической стоимости? а) EVA; б) MEC; в) EA.

4. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ДИСЦИПЛИНЫ 1. Дайте определения основным понятиям стратегии организации. 2. Раскройте сущность стратегии организации и управления. 3. Опишите цели и задачи стратегического управления. 4. Расскажите об истории развития, принципах и функциях стратегического

управления. 5. Раскройте понятие «миссия фирмы», приведите примеры. 6. Раскройте понятие внешней среды организации. 7. Расскажите об анализе факторов внешней среды. 8. Расскажите о внутренней среде организации и ее элементах. 9. Каковы ключевые цели и задачи организаций? 10. Раскройте значение термина «стратегическое изменение».

129

11. Каковы общие конкурентные стратегии организаций? 12. Какими бывают причины выбора международных стратегий? 13. Какие вы знаете направления международного стратегического развития?

Опишите их. 14. Опишите методы оценки стратегий. 15. Что вы можете сказать о реализации стратегий?

Тесты итогового контроля дисциплины

1. Стратегическое управление – это:

а) управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;

б) широко распространенная в развитых странах форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму;

в) тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника;

г) метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

2. Стратегия (в менеджменте) – это:

а) основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей;

б) общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы;

в) выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью;

г) конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

3. Стратегический анализ включает в себя:

а) анализ текстов документов; б) анализ внешней деловой окружающей среды;

130

в) анализ результатов попарных сравнений респондентами каких-либо объектов;

г) анализ оценки процесса.

4. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив включает в себя:

а) определение социальной стратегии; б) определение стратегии производства; в) определение базовой стратегии в целом; г) определение финансовой стратегии.

5. Результатом деятельности по схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый…

а) стратегический план управления предприятием; б) стратегическое планирование в рамках предприятия; в) стратегическое управление предприятием; г) стратегический план предприятия.

6. Каковы основные компоненты стратегического плана? (отметьте несколько правильных ответов)

а) миссия; б) начальный капитал; в) стратегия; г) подбор рабочей силы; д) цели.

7. Для определения миссии необходимо получить ответы на следующие вопросы:

а) какой уровень зарплаты у сотрудников? б) что представляет собой бизнес компании? в) какие технологии использует фирма? г) кто клиенты компании и каковы их ценности?

8. Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип:

а) значимости проблем; б) иерархической подчиненности; в) взаимосвязанности стратегий; г) согласованности решений.

9. Независимо от вида выбранная стратегия должна быть: а) безнравственной; б) нравственной;

131

в) правомерной; г) неправомерной.

10. Какой из этих уровней НЕ относится к уровням стратегии в организации?

а) корпоративный; б) функциональный; в) практический; г) линейный.

11. Какой группе факторов внешней среды принадлежит отношение к качеству товаров и услуг?

а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические.

12. К какой группе факторов внешней среды относятся: структура потребления и ее динамика?

а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические.

13. К какой группе факторов внешней среды относятся: коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции?

а) политические и правовые; б) экономические; в) социальные и культурные; г) технологические.

14. Что не относится к внешним элементам организации? а) работники; б) конкуренты; в) поставщики; г) потребители.

15. Что относится к внутренней среде? а) набор персонала; б) маркетинг; в) кооптирование; г) объединение.

132

16. Что значит «принятие стратегических решений»? а) принятие решений в организации характеризуется как процесс

определения и решения проблем; б) волевое решение организации в стратегической установке.

17. Укажите верные варианты ответов. Оперативные решения … а) по природе краткосрочны; б) по природе долгосрочны; в) используют информацию в условиях высокой степени

неопределенности и риска; г) проще предсказать результат.

18. Чем цели организации отличаются от задач организации? а) задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они

связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными;

б) так как цели организации носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании, задачи всегда составляются для конкретизации стратегических установок.

19. Назовите причины, зачем нужны стратегические установки?

а) cосредоточить сотрудников организации на общей цели; б) сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов; в) создать или изменить климат, или культуру организации; г) обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; д) ввести систему формального планирования; е) все причины верны.

20. Найдите среди высказываний цель организации: а) представить потребителю качественно новый продукт или услугу; б) выявить недостатки организации и преимущества конкурентов; в) попробовать убрать с рынка конкурентов, для продвижения своей

продукции; г) все 3 варианта верны.

21. Какой стратегии в получении преимущества НЕ существует? а) лидерство по затратам; б) индивидуализация; в) фокусирование; г) копирование.

133

22. Что подразумевает под собой стратегия «Лидерство по затратам»? а) вложить как можно больше денег в производство; б) нанять как можно больше сотрудников; в) уволить как можно больше сотрудников; г) жесткий контроль за затратами.

23. Что НЕ является частью индивидуализации? а) имидж; б) торговая марка; в) цена; г) отличительные черты.

24. В чем заключается потенциальный риск индивидуализации? а) покупателям не понравится имидж; б) выпуск аналогов конкурентами; в) устаревание продукции; г) анти-пиар.

25. К какой группе относится характеристика «Качестве продукта и услуг»?

а) характеристики рынка; б) структурные и стратегические характеристики; в) финансовые характеристики; г) характеристики продукции.

26. Что предусматривает план реализации стратегии? а) определения сотрудников для увольнения, потребляющих слишком много ресурсов; б) определение очередности и сроков мероприятий по реализации стратегии; в) наличие ресурсов; г) распределение будущей прибыли между акционерами и

выделившимся сотрудниками.

27. В каких направлениях нужна четкая подготовка и организация работ для достижения поставленных целей?

а) разделение труда по функциональным подсистемам; б) создание условий для эффективного выполнения работ с соответствующим обеспечением; в) определение функций подразделений.

134

28. Что необходимо для оценки обеспеченности целей составом работ, выполняемых подразделениями?

а) определить лидеров подразделений; б) определить состав целей; в) провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности состава; г) выполняемых подразделениями функций.

29. Какие выводы можно сделать из сравнения фактического и нормативного состава работ?

а) относительно недостатков в специализации и распределении работ внутри подразделений;

б) наличие работ, которые должны быть выполнены раньше срока; в) недоработке штатного расписания.

30. Какие заключения можно сделать, сопоставляя нормативный и плановый состав?

а) об излишних затратах; б) рациональном использование ресурсов поставщиков; в) систематических ошибках руководства.

31. Общее количество квадратов в матрице Хоуфера а) 10; б) 15; в) 20; г) 25.

32. При выборе стратегии степень риска не должна превышать: а) 15%; б) 20%; в) 25%; г) 30%.

33. Что необходимо при увеличении объема продаж? а) обучение персонала; б) увеличение закупок; в) использование новых методов управления.

34. Матрица Хоуфера используется для: а) помощи при принятии решения о перспективах проблемных сфер

бизнеса; б) расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и

разработки стратегий; в) облегчения процесса управления портфелем.

135

35. Анализ факторов позволяет: а) расставить приоритеты для инвестиций; б) оценить степень соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии; в) сократить количество возможных стратегий.

36. Средство достижения целей группы людей - … а) организация; б) материальные запасы; в) грамотное управление; г) НИОКР.

37. Через кого или что достигаются цели организации? а) через людей; б) через деньги.

38. Что является центровой фигурой в модели управления? а) люди; б) деньги; в) правильная организация организации; г) верное целеполагание.

39. Число лиц, управляемых одним руководителем, это … а) сфера контроля; б) организационная структура.

40. Виды организаций, где определяющим является получение прибыли:

а) коммерческие и некоммерческие; б) формальные и неформальные; в) специализированные и диверсифицированные.

136

5. ГЛОССАРИЙ

Внешняя среда организации – все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внутренняя координация – неотъемлемая часть стратегии, включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций. Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Долевые совместные предприятия – предприятия с обоюдными финансовыми вложениями. Задача стратегического управления – выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки. Изменение – постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Лицензиар – компания, которая предоставляет лицензию. Лицензиат – компания, которая приобретает лицензию. Миссия организации – выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Недолевые совместные предприятия – предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. НИОКР – научные исследования и опытные конструкторские работы. Нововведение – процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

137

Преобразование – процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки. Рабочая среда – некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Размещение ресурсов – процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. Стратегия – образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Стратегия организации – совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Технология – сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

138

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В учебном пособии рассматриваются основные вопросы стратегического

управления: основные принципы стратегии организации, сущность, цели и задачи стратегического управления, история развития стратегического управления и разработка стратегического видения и миссии фирмы, цели и направления развития компании, разработка и реализации стратегий развития.

Рассмотрены такие понятия, как внешняя и внутренняя среда организации. Раскрыты принципы анализа факторов внешней среды и анализа неопределенности организационной среды. Дана характеристика менеджмента в условиях неопределенности внешней среды.

Даны методы анализа конкурентоспособности фирмы и ее конкурентов, даны понятия общих конкурентных стратегий. Раскрыты причины выбора международных стратегий и направления международного развития фирм. Описаны международные стратегии и финансовое планирование международной политики предприятия.

Использование ценностно-ориентированного менеджмента способствует повышению финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности компании.

Данное пособие позволяет не только изучить все аспекты стратегического управления, но и позволяет слушателям применить полученные знания на практике, деятельности своих компаний.

139

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В.Глухов. – 3-е изд. –

СПб.: Санкт Петербург, 2009 – 608 с. 2. Гусейнов, Р.М. Экономическая история. История экономических

учений: учебник / Р.М. Гусейнов, В.А. Семахина. – 3-е изд. – Москва: Изд-во «Омега- Л», 2009. – 383 с.

3. Игнатов, В.Г. Теория управления: учебное пособие / В.Г. Игнатов. – Изд. 2-е. – Ростовн-/Д: Издательский центр «МарТ», Феникс, 2013 – 478 с.

4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. М. А. Майоровой и др. – Москва: Дело, 2004.

5. Вейлл, П. Искусство менеджмента: пер. с англ. / П.Вейлл. – Москва: Сирин, 2005. – 204 с.

6. Производственный менеджмент: учебник / под ред. В.А. Козловского. – Москва: ИНФРА-М, 2010. – 574 с.

7. Пудич, В.С. Введение в системологию менеджмента: учебное пособие для студ. эконом. спец. вузов / В.С. Пудич. – Москва: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДОК», 2008. – 416 с.

8. Русаков, С.А. Основы управленческой деятельности: учебное пособие для вузов / С.А. Русаков. – Москва: Издательский центр «Академия», 2008. – 240 с.

9. Семенова, И.И. История менеджмента: учебное пособие / И. И. Семенова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 199 c.

10. Теория управления: учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – Москва: Финансы и кредит, 2009. – 608 с.

11. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник. – Москва: Питер, 2010. – 496 c.

12. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. –Москва:. Издательство «Дело», 2009. – 496 c.

13. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: учебное пособие / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Высш. школа, 2009. – 327 с.

140

Учебное электронное издание

СТРАТЕГИЕЧКСИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В IT-ОТРАСЛИ

Учебное пособие

Составитель РЫБКИНА Мария Васильевна

Редактор П. Воронина

ЛР № 020640 от 22.10.97

Дата подписания к использованию 09.09.2019. ЭИ № 1321. Объем данных 1,4 Мб. Заказ № 790.

Ульяновский государственный технический университет,

432027, Ульяновск, ул.Сев. Венец, 32. ИПК «Венец» УлГТУ, 432027, Ульяновск, ул. Сев. Венец, 32.

Тел.: (8422) 778-113

E-mail: venec@ulstu.ru venec.ulstu.ru