목차

요약

Ⅰ. 창의성 연구의 필요성 / 1

Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델 / 9

Ⅲ. 창의적 인재 정의 및 역량 도출 / 74

Ⅳ. 시사점 및 연구의 한계 / 88

작성 : 진현 수석연구원(3780-8238)hyun.chin@samsung.com강우란, 조현국 수석연구원

기업 내의 조직창의성 모델

2012. 11.

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소

《 Executive Summary 》

본 보고서의 기본 제는 올바른 근법만 채택한다면 기업 내에서 창의성을 충

분히 발 할 수 있다는 것이다. 그러나 이 ‘올바른’ 근법을 찾아내는 일은 쉽지

않다. 왜냐하면 우선 개인 차원에서부터 조직 반에까지 걸쳐 있는 창의성 진

요인들을 규명해야 할 뿐만 아니라, 이 방 요인들을 조직 역량으로 향상시키

는 근법이어야 하기 때문이다. 본 보고서는 조직 내 다양한 창의성 요소들을 체

계 으로 정렬시켜 ‘기업환경에서의 조직창의성 모델’로 제시하 으며, 나아가 이를

표 역량으로 형상화했다. 이런 에서 본 보고서는 기업 창조경 의 기 이면

서도 필수 인 설명서라고 할 수 있다. 기업환경에서의 창의성 모델은 2개 차원과

1개 맥락으로 구성된다. 2개 차원은 개인 창의성 차원과 집단 창의성 차원으로,

자는 창의 성격, 해당 분야의 문지식, 창의성 기술, 그리고 내 동기부여로 구

성되며 후자는 집단 특성, 과업 특성, 그리고 사고 로세스로 구성된다. 1개 맥락

(context)은 창의 리더십과 창의 조직 시스템으로, 기존 조직창의성 모델들에

서는 독립 인 창의성 차원(독립변수)으로 제시되거나 반 로 개인 집단 창의성

의 결과(종속변수)로 제시되었다. 그러나 기업환경의 조직창의성 모델에서는 맥락

으로 규정해 개인 창의성 차원과 집단 창의성 차원에 요한 향을 미치지만 별

도의 창의성 차원을 구성하지는 않는 조 변수로 간주된다. 창의 리더십은 다시

개인과 집단 창의성에 개입하는 직 리더십과 창의성을 진하는 조직 인 라를

제공함으로써 간 으로 개입하는 경 리더십으로 나뉘며, 창의 조직 시스템은

구조, 략, 자원 그리고 조직문화/풍토의 4개 측면을 포함한다.

기업환경에서의 창의성 모델의 상 강 은 다음과 같다. 첫째, 조직창의성 문

헌과 기존연구에 해 면 히 조사해 가능한 한 모든 요소들을 포함시켰다. 둘째,

조직을 창의성의 별도 차원이 아닌 맥락으로 제시함으로써 조직의 략 입장이

나 리더십 등 요소들의 능동 역할과 기능을 강조하 다. 즉, 본 모델은 기존 모

델에 비해 창조경 에 해 보다 극 인 입장을 제시하며 조직이 으로 노

력해야 할 부분을 시한다. 나아가 창의성 모델을 토 로 조직 창의성에 필요한

역량을 개인 차원(지식의 개발 확장 능력, 감정이입 역량, 창의 과업 탐색

발굴 역량 등), 집단 차원(다양성 확보 역량, 업 역량, 회의 진행 능력 등), 그리

고 맥락(지원 리더십, 창조 멘토링/코칭 역량, 신 포트폴리오 매니지먼트 역

량 등) 차원에서 도출하고 정의한다. 이에 따라 개별 기업들은 자사의 재 역량

수 을 측정하고 개선 정도를 지속 으로 추 할 수 있을 것으로 기 된다.

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《 요 약 》

Ⅰ. 창의성 연구의 필요성

1. 창의성 개발은 가능한가?

기업들은 조직 내 창의성 제고를 한 노력이 필요함을 인식하고 있다.

그 다면 조직 내 창의성을 높이는 것이 가능한 것인지, 만약 가능하다면 어

떠한 경로를 통해 창의성이 향상될 수 있을지를 고민해보자. 체로 연구자와

경 자들은 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능하다고 믿지만, 그 경로에

한 견해는 일치하지 않는다. 라이 사이클 이론을 주장하는 사람들은 창의

성을 배양함에 있어 조직의 재 상태를 요하게 고려해야 한다고 말한다.

그리고 합목 을 주장하는 사람들은 조직의 목표가 얼마나 요한가

를 각인시킨다. 변증법 시각을 견지하는 사람들은 내부 여건의 긴장과 갈등

이 필요하다고 강조한다. 마지막으로 진화론 시각을 견지하는 사람들은 조

직이 어떤 환경에 있는가가 창의성 수 을 결정한다는 입장이다.

조직이 변화할 수 있다면 창의성 개발 역시 가능하다. 그러나 조직 내에

서 창의성을 진한다는 것은 쉽지 않은 과제다. 만약 반드시 창의성을 발휘

해야 하는 환경이라면 어떠한 난 이나 장애물이 있다 하더라도 창의성 확보

와 구 을 지상과제로 삼아야 한다.

2. 창의성이 기업에 주는 메시지

조직 변화를 통해 창의성을 개발할 수 있다면 창의성 개발이 지 까지의

기업 변화 노력들과 어떻게 다른가? 우리는 본 연구를 통해 창의성은 세 가

지 측면에서 기업들이 지 까지 성장과 생존을 해 기울여온 다른 노력과

차별되는 속성을 가지고 있음을 지 한다.

(1) 창의성은 특별한 변화다

우드만(Woodman, 2008)의 창의성 역 모델(domain model)에서 창의성

은 신의 “특수한 경우(special case)”이고, 신은 다시 변화의 특수한 경우

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다. 신은 어떤 새로운 제품이나 서비스, 로세스, 아이디어 는 차를 채

택해 조직 내로 도입하는 것을 의미한다. 즉, 조직 변화 에 그 조직에 새로

운 것만이 신으로 분류된다. 반면, 창의성은 그 정의상 발명(invention)이어

야 한다. 즉, 조직 내부에서는 물론이고 외부에도 없었던 새롭고 유용한 것을

생산하는 것이어야 한다.

(2) 창의성 향상을 해서는 새로운 역량이 필요하다

창의성은 기업에게 지 까지와 다른 새로운 역량을 요구한다. 지 까지는

변화에 한 신속한 응과 도 신이 당면 임무 기 때문에 필요한 능

력 역시 ‘일반 ’인 것이었다. 그러나 창의성을 향상시키기 해서는 매우 특

수하고 세분화된 지식과 스킬이 필요하다. 여 히 ‘일반 ’인 능력이 필요하지

만 이러한 능력은 창의성을 지원하고 성과로 연결시키는 역할에 한정된다.

(3) 창의성은 새로운 경 을 요구한다

마지막 메시지는 창의성을 리하려고 해서는 안 된다는 것이다. 창의

인 경 리더들은 창의성을 리(managing creativity)하는 신에 창의성을

한 리(managing for creativity)를 해야 한다고 조언한다. 자가 창의성

자체를 직 통제하려는 입장이라면 후자는 창의성이 발 될 수 있도록 지원

하는 태도라고 할 수 있다.

Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델

1. 창의성 개념 차원

(1) 창의성의 개념

개인 창의성은 ①창의 성과/산출물, ②창의 과정, ③창의력의 세 가지

으로 나 어볼 수 있다. 이 가장 보편 인 것은 창의성을 성과물로 보

는 이다. 따라서 삼성경제연구소에서도 창의성을 ‘조직 구성원이 만들어

내는 새롭고 유용한 아이디어, 제품, 로세스’라고 정의하고자 하며, 창의

성을 창의 성과(creative performance), 창의 산출물(creative

outcome)과 동등하게 사용하고자 한다.

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(2) 창의성의 차원

창의 산출물을 만들어내는 주체에 따라 창의성은 2개의 차원으로 구분

된다. 우선 ‘개인 창의성’은 개인이 독창 으로 유용한 산출물을 만들어내는

것이며, ‘집단 창의성’은 기업 내 둘 이상의 개인이 업하여 산출물을 만들어

내는 것이다. 다른 연구자들이 주장하는 조직 창의성은 둘 이상의 개인이

업하여 산출물을 만들어내고 있다는 에서 집단 창의성으로 간주한다.

2. 기업환경의 창의성 모델 도출

(1) 기존의 창의성 모델 소개와 문제

Amabile(1988)은 창의 인 성과를 해 필요한 3개의 주요 요소

(components)를 찾아냈는데, 이는 해당 분야의 지식(domain-relevant skills),

창의성 련 스킬(creative-relevant skills), 창의 인 산출물이 나오는 로세

스다. 그러나 아마빌의 모델은 몇 가지 간과하고 있는 이 있다. 첫째, 집단

이 과업을 수행할 때 나타나는 역동성( , 응집성)을 고려하지 않았다.

둘째, 개인의 창의 인 성격( , 개방성)을 고려하지 않았다. 셋째, 조직 차원

에서 창의 인 산출물이 나오는 것은 하향식에 국한하고 있다.

Woodman, Sawyer & Griffin(1993)이 정의하는 창의성은 개인, 집단, 조

직창의성을 포함한다. 개인 창의성은 개인의 배경 역사가 선행요건이 된다.

이 선행요건이 개인의 성격, 인지 스킬, 지식, 내재 동기와 결합되어 창의

인 행동이 나타난다. 집단 창의성은 집단의 구성, 특성, 로세스, 조직의 문

맥 흐름(organizational context)이 향을 다. 조직 창의성은 집단 창의성

과 문맥 향 간의 함수다. 이 모델 역시 다음의 몇 가지 문제 을 가지고

있다. 첫째, 집단 창의성과 조직 창의성의 차이를 충분히 설명하지 않고 있다.

둘째, 조직창의성(organizational creativity)과 창의 결과물(creative outcome)

간 구별이 명확하지 않다. 셋째, 상호작용주의를 표방하고 있지만 조직의 특성

을 설명하는 사회 향과 맥락 향에 해서 충분히 다루지 않고 있다.

(2) 기업환경에서의 모델 도출 주요 특징

삼성경제연구소에서는 기존 모델의 단 을 보완하여 기업 내 창의성이 발

되는 모델을 제시했다. 기업환경의 조직창의성 모델은 개인창의성(모듈1)과

집단창의성(모듈2), 개인 집단 창의성의 발 을 진하는 근무 환경(모듈3)

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으로 구성되어 있다. 모듈1: 개인 창의성은 개인의 창의 성격, 문지식, 인

지 스킬, 과업 수행에 한 내재 몰입이라는 4개 요소의 향을 받는다.

모듈2: 집단 창의성은 집단의 특성, 집단이 수행하는 과업의 특징, 집단에 발

생하는 사고 로세스의 향을 받아 산출물이 나온다. 이 두 모듈은 창의 인

개인 는 집단 내부에서 발생하는 것이기 때문에 내 (inherent) 요소라고 볼

수 있다. 모듈3: 개인과 집단의 외부에서 향을 미치는 문맥 (contextual) 요

소로 창의 리더십과 구조, 략, 자원, 문화와 같은 조직 시스템을 포함한다.

기업환경의 조직창의성 모델

기업환경의 창의성 모델은 다음과 같은 장 이 있다. 첫째, 창의성의 모델

을 내 요인과 외 요인으로 구분하 기 때문에 개인이나 집단 내부의

향요인과 환경 향요인을 명확히 구분한 후 한 리방안을 모색할 수

있다. 상호작용 모델도 매우 구체 으로 드러내는데, 환경 향력을 모듈3으

로 나타내 모듈1과 모듈2가 모듈3과 상호작용을 하고 있음을 보여 다. 둘째,

아마빌과 달리 집단 창의성에 향을 주는 요소들을 구체 으로 포함하고 있

기 때문에 집단의 다양성, 응집성, 력, 신뢰, 갈등 등을 포 하고 이에 맞는

기업의 리 포인트를 찾아낼 수 있다. 셋째, 다른 연구자들이 소홀히 했던 조

직의 향력 부분을 별도 모듈로 구분하여 기업의 체계 인 리를 지원한다.

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넷째, 기업 내 리더십의 역할을 별도로 강조하 다. 개인이나 집단의 내부

향력뿐 아니라, 이들에게 직 으로 향을 주는 리더십의 역할을 부각시킴

으로써 기업의 창의성을 개발하고 리하는 포인트를 강조하고 있다.

3. 창의성의 선행 요인

1) 모듈1: 개인 창의성

개인 창의성에 향을 주는 주요인은 ① 창의성과 련된 성격

(Personality), ② 해당 분야에 한 문지식, ③ 창의성 련 인지 스킬, ④

내 동기부여다(Amabile, 1988). 그 밖에도 문맥 상황이 상호작용한다는

상호작용주의자(interactionist) 견해가 지배 이다(Woodman, 1993; George &

Zhou, 2001).

① 창의성과 련된 개인 성격

창의성과 련된 표 인 성격들인 CPS(Grough, 1979), MBTI-CI,

Playfulness, Big-Five 등 연구들을 종합하면 창의성에 향을 주는 가장

표 인 성격 변수는 ‘경험에 한 개방성(openness to experience)’과 ‘모호성

포용(tolerance of ambiguity)’이다.

② 해당 분야 지식(domain knowledge)

인스토 연구에 따르면 아이디어의 양이 질을 발 시킨다(quantity

is assumed to breed quality). 그러나 ‘Deep exploration' 근은 아이디어의

독창성(실 가능성은 제외)은 사람들이 해당 지식에 해 깊이 있는 탐구를

하고 있는 정도에 따라 달라진다고 주장한다. 이 주장에 따르면 깊이 있는 탐

구가 창의성 발 을 해 요한 요소인 셈이다.

③ 창의성과 련된 인지 스킬

아마빌, 우드만 등은 창의 성과를 내기 해서는 해당 분야에 한

문 지식뿐 아니라, 창의성과 련된 인지 스킬이 필요하다고 주장하고 있다.

다이어 등은 질문하기(questioning), 연결하기(associating), 찰하기

(observing), 실험하기(experimenting), 네트워킹을 제시하 다.

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④ 내재 동기부여

내재 동기부여는 과업 자체에 한 흥미와 재미 때문에 과업을 더 열심

히 하고자 하는 의욕이며, 과업의 특성과 상사의 리더십에 향을 받게 된다.

Oldham & Cummings(1996)는 직무가 복잡할수록 내재 동기부여가 증가하

고 이것이 창의 인 산출물을 만들어낸다고 주장하고 있다. 직무 특성, 즉 직

원들이 일에 흥미를 느끼도록 직무를 설계함으로써 창의 인 성과를 진시

킬 수 있다는 것이다.

2) 모듈2: 집단 창의성

집단 창의성의 요소

집단 창의성에 향을 미치는 첫 번째 요인은 집단의 성격이다. 집단의

성격에는 호기심과 같은 성격뿐만 아니라 2인 이상으로 이루어진 집단에서만

나타나는 성격도 포함된다. 집단 창의성에 향을 미치는 두 번째 요인은 과

업 특성이며, 세 번째 요인은 로세스다. 로세스에는 구성원의 다양한 아이

디어가 나올 수 있게 하는 아이디어 발 로세스와 집단의 자기고찰이 포

함된다.

(1) 집단 성격

① 다양성

다양성은 특정 조직에 속한 구성원 간의 차이 정도로 정의된다. 다양성이

집단 창의성 제고의 요인이 되는 이유는, 창의성은 다양한 에 노출되었을

때 발 될 가능성이 높은데, 다양성이 높은 집단에서 이러할 가능성이 높기

때문이다. 한편, 다양성은 구성원 간 반목 야기 등 창의성에 부정 인 향도

수 있으므로 주의해야 한다.

② 응집성(cohesiveness)

응집성은 집단 구성원이 자신이 속한 집단에 남아 있으려 하는 동시에 자

신의 집단에 커미트먼트를 가지는 정도를 의미한다. Hüsheger et al. (2009)은

응집성이 높은 그룹에서 창의성이 높게 나타났다고 보고하고 있다.

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③ 갈등(conflict)

구성원 간 갈등은 과업 갈등(task conflict)과 계 갈등(relational

conflict)으로 별된다. Fahr et al. (2010)은 간 정도의 과업 갈등이 발생할

때 창의성이 가장 높다고 말하고 있다. 과업 갈등 수 이 무 높은 상황에서

는 오히려 창의성이나 성과가 하락하는데, 그 이유는 과업 갈등이 계 갈

등을 야기하기 때문이다.

(2) 과업 특성

과업 목표 의존성은 집단 창의성을 제고한다. Van der Vegt & Van

de Vliert(2001)은 구성원들이 서로 의존 인 상황에 있을 때 커뮤니 이션,

력, 상호작용이 잘 일어나고, 이 과정에서 구성원의 다양한 의견이 교환되기

때문이라고 분석했다.

(3) 로세스

① 집단 아이디어 발

집단의 아이디어를 발 하는 표 인 방식이 인스토 이다. 인

스토 은 구성원이 한 공간에 모여 화로 서로의 아이디어를 교환하는 방식

이다. 인스토 을 할 때는 다량의 아이디어가 나올 수 있도록 해야 한다.

이를 해 다른 사람의 아이디어에 한 비 을 유보하고, 아이디어의 양뿐

아니라 질도 요시하여 독특한 아이디어가 나올 수 있도록 독려한다.

② 창의 사고 로세스

기업, 학교 등에서 활용하고 있는 창의 사고 로세스를 종합하면 다음

의 네 단계로 나타난다. step 1: 문제 이해 정의, step 2: 아이디어 생성,

step 3: 모형 만들기/테스트, step 4: 실행이다. 스탠포드 D 스쿨은 디자인 싱

킹 로세스(Design Thinking Process)라는 창의 사고 로세스를 극

활용하고 있는데, 이것의 단계는 ① 문제를 가진 사람 입장에서 사고하고 생

각하는 단계(Empathy), ② 문제를 구체 으로 정의하는 단계(Define), ③ 다양

한 안을 생각해내는 단계(Ideate), ④ 모형을 만들어내는 단계(Prototype),

⑤ 모형을 테스트하는 단계(Test)로 이루어져 있다.

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③ 집단의 자기고찰(team reflexivity)

West (2002)에 따르면, 집단의 자기고찰은 구성원들이 집단의 목 , 략,

실행방법이 상황에 비추어봤을 때 타당한지를 리뷰하고 이를 조정하는 것

을 뜻한다. 집단의 자기고찰이 잘 될 때 집단 창의성 역시 높은데, 이는 구성

원 간에 커뮤니 이션과 아이디어 교환이 활발하기 때문이다(Johnson &

Johnson, 1987). 한 그룹의 목 , 략 등을 살펴 으로써 집단이 취하고 있

는 잘못된 방식과 생각에서 벗어날 수 있기 때문에 창의성이 향상된다(De

Dreu, 2002).

3) 모듈3: 리더십 창의 조직 시스템(Creative Organization System)

(1) 창의성이 발 되는 맥락(context)으로서의 조직

조직 창의성(Organizational Creativity)은 두 가지 시각에서 근 가능하

다. 조직 차원의 창의성(organization-level creativity)과 조직 내 개인 창의성

(creativity in organization), 즉, 개인이 조직 내에서 발휘하는 창의성이다. 본

연구는, 조직이 창의성의 독립 차원이 아님을 명확히 하기 해 창의 조직

(creative organization)이라는 용어를 채택한다. 연구자에 따라 ‘창의성을 진

하는 조직 측면’의 구성요소가 다르나 본 연구에서는 기존 연구들을 종합해 5개

요인(리더십, 조직구조, 략, 자원, 문화/풍토)을 집 으로 분석해보았다.

(2) 리더십

리더십은 개인에 한 상사(supervisor), 에 한 장 등 창의 로

세스에 직 역할을 하는 경우(직 리더십)와 조직 반의 방향과 정책을

제시하고 주도함으로써 창의성에 간 으로 향을 미치는 경우(경 리더

십)로 구분할 수 있다. Tierney(2008)는 리더십이 특성, 행동, 계라는 3가지

측면으로 구성된다고 보았다. 리더의 특성 창의성과 련성이 높은 것은

일반 지능, EQ(emotional intelligence), 리함(astuteness) 등을 포함하는

인지 스킬이다. 한 리더는 문 /기술 지식을 충분히 갖추어야 하며

(Mumford et al. 2002), 리더의 내 동기부여도 요한 역할을 담당한다. 리

더십 행동 측면은 “창의성 리더는 무엇을 하는가?”에 을 둔다. 마지막으

로 리더십의 계 측면에서 보면, 리더는 혼자 존재하는 것이 아니라 구성원,

, 그리고 더 의의 조직과 공존한다. 따라서 특정 리더십 스타일이 창의성

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에 어떤 향을 미치는가에 한 답은 구성원의 특성에 따라 상 이다.

(3) 조직 구조

창의성과 조직구조의 계는 어떠한가? Damanpour(1991)는 조직구조의

특정 변수와 신 간의 계를 다음과 같이 가정했다. ① 문화는 신과 정

의 계를 가진다. ② 기능 분화 역시 신과 정의 계를 가진다. ③ 문

성 역시 정 효과를 내는데, 문가들의 자신감과 단 조직의 경계를 넘나

드는 활동 덕분이다. ④ 공식화는 신에 부정 인 효과를 미치는데, 공식화가

낮고 유연성이 높을 때 새로운 아이디어가 행동이 더 장려되기 때문이다. ⑤

앙집 화 역시 신에 부정 인데, 의사결정 권한이 집 되면 조직구성원들

의 참여나 자발성이 감소하는 경향이 있기 때문이다. ⑥ 외부 커뮤니 이션과

내부 커뮤니 이션은 모두 신에 정 이다. ⑦ 계 혹은 수직 분화는

창의 아이디어의 자유로운 흐름을 방해한다는 에서 신과 부의 상

계를 가진다.

(4) 략

일반 인 조직 략 유형은 탐사가형(prospector), 방어자형(defender), 분

석가형(analyzer), 반응자형(reactor)이라는 4개 략 범주로 나타난다. 4개

략 창의성과 가장 한 계를 가지는 것은 탐사가형이다. 이 유형은 새

로운 기회 포착을 요한 사업 략으로 삼기 때문에 조직의 기술역량이나

리스타일이 창의성의 효과 지원을 강조한다. 따라서 탐사가형 기업에서는

창의성 발 이 용이할 뿐 아니라 구성원들에게 창의성을 요구하고 보상체계

가 마련되어 있다.

(5) 자원

Rosner(1968)는 신을 한 잉여자원은 “조직을 유지하기 해 필요한

지불 액과 환경으로부터 획득하는 수입의 차이”라고 언 했다. 즉, 잉여자원

은 “자원의 원천(source of resources)"이라 할 수 있으며, 조직이 신을 수행

할 형편이 되는지를 결정하는 요소다. 잉여자원의 존재는 조직이 (1) 값비싼

신성과를 구매할 수 있고, (2) 실패의 충격을 흡수할 수 있으며, (3) 신을

용하고 제도화하는 비용을 감당할 수 있고, (4) 실제 필요에 앞서 새로운

아이디어를 미리 탐색할 수 있도록 해 다.

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한편, 조직 내에 잉여가 존재하더라도 경 자들은 그것을 신의 재원으

로 활용하지 않을 수 있다. 신을 수행하는 신에 비용 감축을 통해 효율을

최 화할 수도 있고, 극단 인 경우 비용 감을 해 아웃풋의 희생마 감

수하려 할지도 모른다. 신은 비용을 증가시키며 일시 비효율을 래하는

경향이 있기 때문에 단기 인 경제성만 추구하는 기업은 신을 회피할 수도

있다. Nohria & Gulati(1996)는 조직의 잉여자원(slack)이 무 많지도 지도

않은 간지 에서 기업의 신이 가장 활발하다고 주장한다. 잉여자원은 조

직이 더 많은 실험을 할 수 있게 허용한다는 측면에서 신에 정 이나, 반

면 지나칠 경우 오히려 조직의 규율과 제를 떨어뜨려 신에 부정 인

향을 다는 것이다.

(6) 조직문화/풍토(organizational culture/climate)

Ekvall(1996)에 의하면, 창의 조직문화 혹은 조직풍토는 아이디어 시간,

험감수, 도 , 자유, 아이디어 서포트, 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동

성과 생기 등 10개의 요소로 구성된다. 앞의 5개 요소, 즉, 아이디어 시간,

험감수, 도 , 자유, 아이디어 서포트가 “업무 태도(attitude to work)”라고 한

다면 나머지 5개 요소인 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동성 생기는

“작업장 분 기(work atmosphere)”라고 할 수 있다. 즉, 창의 조직문화/풍

토는 일과 직 으로 연 된 측면이 있지만 작업 수행 태도 이상의 범

한 분 기도 포함한다.

창의 조직문화/풍토를 규명하고 제시하는 것은 비교 용이해 보이나,

창의 문화의 특징을 하나하나 좀 더 깊이 고 들어가면 단순한 과제가 아

님을 알 수 있다. 이를 테면, Ekvall(1996)이 제시하는 창의 조직문화의 특

징과 Amabile(1997)이 제시하는 특징은 서로 매우 유사하면서도 각각의 특징

을 일 일로 비해보면 상당한 차이가 드러난다. 우선 시간이라는 특징을 살

펴보면, 에크발의 시간은 사람들이 새로운 아이디어를 정교화하는 데 사용하

는 시간인 반면, 아마빌은 새로운 작업 성과를 산출해내기에 충분한 시간이라

고 정의한다. , Ekvall이 갈등을 개인 간의 감정 긴장이라고 간주하는 데

반해, 아마빌은 정치 문제와 역 싸움이라고 규정한다. 자유에 해서도

Ekvall이 행동의 독립성이라고 정의하는 데 반해, 아마빌은 차상 자율 허용

(allowing procedural autonomy)이라고 정의한다.

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이러한 미묘한 차이는 실제로 조직 내 창의 문화/풍토를 측정하고 향상

시키고자 할 때 상당한 시각차를 래할 수 있다. 어떠한 특징들이 창의 조

직문화를 구성하는가를 밝히는 것도 요하지만 그 특징들이 조직에서 의미

하는 것이 무엇인지를 밝히는 것이 더 어렵고 유의미한 과제일 수 있다. 조직

문화나 풍토에 따라 창의성이 진될 수도 있고 억제될 수도 있음은 분명하

나, 조직문화의 어떤 측면을 어떤 방향으로 변화시켜야 창의성을 실제로 향상

시킬 수 있는지는 더 많은 연구가 필요하다.

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4. 창의성 랫폼

창의성 모델에서 기업의 창의성에 향을 주는 핵심 요인을 도출하고 창

의성 랫폼을 만들었다.

창의성 플랫폼

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소 xiii

Ⅲ. 창의 인재 정의 역량 도출

1. 창의 인재 정의

기업환경의 조직창의성 모델 모듈별 핵심 요소를 근간으로 하여 창의

인재를 정의하 다. 창의 인재는 "① 문지식과 창의 사고 스킬을 바

탕으로 과업에 몰입함으로써 창의 인 산출물을 내고, ② 집단의 과업이

창의 인 결과가 나올 수 있도록 타인과 업해 새로운 아이디어를 내며,

③ 집단 구성원들이 창의 아이디어를 내고 문제를 해결할 수 있도록 다

양성 확보, 갈등 리, 집단 성찰 등을 통해 집단을 리할 알며, ④ 조

직 체의 입장에서 창의 이고 신 인 산출물이 나올 수 있도록 조직구

조 설계, 략 수립, 자원 확보, 창의 인 조직문화 풍토를 마련하는 사

람"이다.

‘기업환경의 조직창의성 모델’의 창의적 인재

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소 xiv

2. 창의 인재의 공통 역량 계층별 역량

(1) Inherent-개인

① 지식개발 확장 능력: 자신이 속한 분야의 최신 지식을 계속해서

학습하고, 나아가 자신의 주변 분야에 한 지식까지 지식 수 을 확장하는

능력을 의미한다.

② 찰력: 찰력은 인간의 감각을 활용하여 정보를 악하는 것을 의미

하며, 보고, 듣고, 만지고, 냄새 맡고, 맛보고, 몸으로 느끼는 것을 모두 포함한

다.

③ 모형 구 역량: 모형 구 역량은 실제, 혹은 특정 가정하에 해당

상의 구조와 기능 가장 요하고 결정 인 요소만을 추출하여 구 하는

능력이다.

④ 감정이입 역량: 문제 속으로 들어가 그 문제의 일부가 되는 능력을

의미하며, 특정 인물을 흉내내기보다는 그 인물 자체가 되는 능력이다.

⑤ 유추력(연결): 둘 혹은 그 이상의 상이나 복잡한 상들 사이에서

기능 유사성이나 내 련성을 알아내는 능력을 의미한다.

⑥ 추상화 역량: 복잡한 사물들을 단순한 몇 가지 원칙들로 여나가는

능력을 의미한다.

⑦ 과업 리 능력: 과업 리 능력은 스스로 는 다른 사람들이 과업

에 해 계속해서 흥미를 느끼고 결국 과업에 몰입할 수 있도록 과업을 설계

하고 난이도를 조 하는 능력을 의미한다.

⑧ 창의 과업 탐색 발굴 역량: 기존에 없는 새로운 과업을 찾아내

거나 기존의 세부 과업들을 다양하게 결합하여 창의 인 과업으로 만들어내

는 능력을 의미한다.

⑨ 험 별 감수 역량( 험 측 필요자원 확보): 험 별

감수 역량은 창의 인 과업을 수행하는 데 있어서 실패할 험을 악하고

계량화하는 능력과 험을 알면서도 어느 정도 감수하는 능력을 의미한다.

(2) Inherent-집단

① 다양성 확보 역량: 집단 는 조직 내에 인종, 성별, 공, 가치 , 업

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소 xv

무 경험, 근속기간 등을 고려하여 다양성을 확보하는 능력을 의미한다.

② 갈등 리 스킬: 집단 조직 내 니즈를 악하고 과업 갈등과 계

갈등 수 을 조 하는 능력을 의미한다.

③ 과업/목표 설계 스킬: 업을 통해 창의 인 산출물이 나올 수 있도

록 집단 구성원들의 과업이 상호 의존 이 되게 하거나 집단 구성원 공동의

큰 목표를 설계하는 능력을 의미한다.

④ 업 역량: 업 역량은 집단 구성원들이 공동의 목표를 달성하기

해 의사결정에 함께 참여하고 목표 달성에 필요한 과업을 서로 나 어서 수

행하는 능력을 의미한다.

⑤ 로젝트 리 능력: 로젝트 리란 주어진 로젝트를 수행하기

해 필요한 자원을 효율 으로 리하는 것을 의미한다.

⑥ 집단 성찰 스킬: 집단 구성원들이 재 처한 환경에 비추어 집단의

목 , 략, 실행 방법이 타당한지 검토하고 수정하는 능력을 의미한다.

⑦ 회의 진행 능력( 인스토 논쟁): 효과 인 인스토 을

해서는 발산 인 커뮤니 이션과 수렴 인 커뮤니 이션 즉, 다양한 아이디어

를 하나로 모을 수 있는 역량이 필요하다.

⑧ 정보 수집 해석 능력: 집단 내부뿐 아니라 외부에서 필요한 정보

를 신속하게 수집하고, 객 인 데이터에 기 하여 정보를 해석하고 의사결

정하는 능력을 의미한다.

⑨ 창의 문제 해결 능력: 문제 이해 정의 단계, 아이디어 생성단계,

로토타입을 테스트하는 단계, 실에 용하는 단계의 단계 근 방법을

통해 문제를 창의 으로 해결하는 것을 의미한다.

(3) Contextual

① 지원 리더십: 집단 구성원에게 정보를 제공하고 업무 련 애로사

항을 해결해주고, 정 평가를 하며, 감정 으로 지원함으로써 집단 구성원

이 더 많은 노력을 하도록 만드는 능력을 의미한다.

② 참여 리더십: 참여 리더십(participative leadership)은 의사결정

과정에 집단 구성원을 참여시킴으로써 집단 구성원이 목표 달성에 몰입하도

록 향력을 행사하는 능력을 의미한다.

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소 xvi

③ 감성 리더십: 리더가 스스로의 감성을 악하고 통제할 알며, 나아

가 집단 구성원들의 감성을 이해하고, 감정이입할 수 있으며, 그들의 감성을

지원하는 능력이다(Goleman, 2002).

④ 사안 통합 능력: 복잡한 사안들 사이에서 이들과 얽 있는 변수들

간 계를 악하고 작은 사안 심의 사고에서 벗어나 체 사안을 하나의

큰 문제로 통합하고 분석하는 능력을 의미한다.

⑤ 창조 멘토링/코칭 역량: 창조 멘토링/코칭 역량은 창조 인 인재

가 조직에 들어와서 정착하고 경력을 발 시키며, 자신의 역할을 성공 으로

수행할 수 있도록 지원하는 능력을 의미한다.

⑥ 조직구조 이해 설계 역량: 조직 구조를 설계할 때 필요한 주요 변

수, 즉 문화, 기능 분화, 문성, 복잡성, 공식화, 앙집권화, 외부 커뮤니

이션, 내부 커뮤니 이션 등을 이해하고 경 환경 조직 내 략에 합

한 조직 구조를 설계하는 능력을 의미한다.

⑦ 문가 네트워크 활용 역량: 조직 내·외부 문가를 악하고 필요에

따라 업할 수 있는 능력을 의미한다.

⑧ 신포트폴리오 매니지먼트 역량: 사업 아이템을 단기, 기, 장기

과 험 정도를 감안하여 배치하고, 신수종 사업을 계속해서 발굴하며,

흐름을 안정 으로 유지하는 능력을 의미한다.

⑨ 신수종 사업 발굴 역량: 넓은 범 에 걸친 환경 조건과 사건들을

모니터링하고 산업의 변화를 측하여 새로운 사업을 발굴하거나 이 에 없

던 사업의 기회를 포착하는 능력을 의미한다.

⑩ 양수겸장 조직 운 역량: 조직이 기존 역량과 자원의 활용

(exploitation)에만 매달리지 않고, 기존 사업 역뿐 아니라 새로운 역의 탐

색(exploration)을 균형 있게 수행하는 능력이다.

⑪ 략 인재 양성 활용 역량: 조직의 략에 합한 인재를 선발

하고, 교육 훈련시키며, 한 로젝트에 배치하여 성과를 극 화하는 능

력을 의미한다.

⑫ 잉여자원 확보 이용 능력: 잉여자원은 당장의 일반 인 운 외에

추가 으로 신을 수행할 여력 는 자원을 의미한다.

⑬ 기업가형 조직풍토 조성 역량: 기업가형 조직풍토 조성 역량은 조직

에서 사내 기업가 는 창업 을 구성하고, 이들에게 새로운 사업을 시도할

기회를 주는 능력을 의미한다.

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소 xvii

⑭ 실패 자산화 역량: 조직에서 실패한 로젝트 등을 폐기처분하는 것

이 아니라 다른 로젝트나 과제, 제품 개발에 활용할 수 있도록 조직에 자산

으로 축 하는 역량을 의미한다.

⑮ Fun 분 기 조성 역량: 일상 업무를 수행하면서 웃음과 농담이 자연

스럽게 나올 수 있는 조직분 기를 형성하는 능력을 의미한다.

⑯ 아이디어 지원 역량: 사업과 련된 아이디어를 계속해서 제안하게

하고 아이디어가 실 되도록 지원하는 능력을 의미한다.

⑰ 창의 근무환경 조성 역량: 직원들이 업무와 련된 아이디어를 동

료들과 나 고 발 시킬 수 있는 근무 환경을 구축하는 것, 즉 창의성을 발휘

할 수 있도록 물리 근무 환경을 조성하는 능력을 의미한다.

⑱ 창의성 보상 체계 구축 역량: 창의 인 산출물에 해 한 보상을

하되, 내재 동기가 훼손되지 않고 일 자체에 해 흥미를 계속 유지할 수

있도록 하는 보상 리 체계 설계 능력을 의미한다.

⑲ 자율성 확 역량: 자율성은 구성원이 스스로 책임을 지고 직무를 수

행할 권한, 즉 자신의 직무에 한 통제 정도를 의미한다.

Ⅳ. 시사 연구의 한계

기업환경의 조직창의성 모델 랫폼 개발

이 연구에서는 기존의 창의성 모델을 검토하고 문제 을 보완하여 기업환

경의 조직창의성 모델을 도출하 다. 조직창의성 모델은 개인 는 집단 내부

에서 작동하는 내 (inherent) 요소와 개인과 집단의 창의성을 지원하는 외

(contexual) 요소로 구분된다. 한 이 모델을 바탕으로 창의성 개발에 필요한

핵심 요소들을 도출하고 조직 반에서 활용할 수 있는 창의성 랫폼을 만

들었다. 창의성 랫폼은 기업이 창의성 역량을 정의하고 창의성 개발 확

보 략을 수립할 때 근간으로 사용할 수 있다.

창의성 개발을 한 인재상 정의와 역량 도출

이 연구는 창조경 을 추구하는 조직에서 필요로 하는 인재를 구체 으로

정의하고, 경 진 인사 담당자들이 조직에 필요한 인재를 선발하는 기

교육/훈련 방향을 상세하게 제시하고 있다. 지 까지 조직은 창의 인 개

인을 단순히 아이디어가 많고 창의 인 사고를 가진 사람, 즉, 모듈1 차원에서

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소 xviii

만 심을 두고 선발 기 으로 활용하 으나, 앞으로 조직은 이 연구를 바탕

으로 집단 창의성 창의 환경 구축에 필요한 창의 인재를 선발할 수

있을 것으로 기 된다. 한 이 연구에서는 최 로 창조경 에 필요한 37가지

역량을 도출하 다. 기업은 창조경 의 37개 역량을 고려하여 직원을 선발하

고 교육한 후 활용하게 될 것이다.

계층별 창의 인재 정의 창조 역량 구분 필요

이 연구에서는 창의 인재를 계층이나 업무와 계없이 보편 으로 정의

했다. 그러나 조직은 CEO를 포함한 임원진, 간 리자, 일반 사원의 역할이

다르므로 창조경 을 실천하는 데도 그 역할이 다를 것이다. 따라서 앞으로는

창의 인재에 해 계층별 역할을 감안하여 차별화된 정의를 내릴 필요가

있다. 그러나 일반 인 경 에 비해 창조경 은 수평 인 소통과 의사결정이

활발하고, 의도하지 않은 다양한 지식의 만남과 결합이 발생하기 때문에 각

계층의 역할이 명확하게 구분되기보다는 상당 부분 겹칠 것으로 상된다. 이

을 고려하여 계층별 창의 인재를 정의해야 한다.

구체 인 기업 내 창의성 개발 방안 필요

향후에는 창의성 모듈과 창의성 랫폼에 근거하여 어떻게 창의성을 진

할 것인가에 한 주요 략을 인재 확보, 교육/훈련, 장 용의 3가지 차원

에서 살펴볼 필요가 있다.

기업은 창의성 랫폼을 바탕으로 좀 더 다양한 략을 활용하여 창의

산출물을 낼 수 있을 것이다. 우선, 기업은 둘 이상의 사람이 모이게 되는데,

어떤 사람들이 함께 모이는가에 따라 이들이 만들어내는 산출물의 창의 수

이 좌우된다(인재확보). 이에 기업은 조직 구성원들이 높은 수 의 지식이

나 사고 스킬을 획득하도록 훈련할 뿐 아니라, 여러 사람들이 함께 일하면서

발생하는 다양한 역학, 즉, 갈등을 낮추고 창의 자극을 서로 수 있도록

훈련시킨다. 그리고 구성원들이 업하여 창의 인 산출물을 낼 수 있도록 다

양한 지원을 하는 창의 리더십 훈련 등의 양성 작업을 한다(교육/훈련). 마

지막으로 장에서 실제로 업무를 수행하면서 조직 구성원들이 더 높은 창의

산출물을 낼 수 있도록 다양한 근무환경을 마련해주어야 한다( 장 활용).

기업 내의 조직창의성 모델(요약)

삼성경제연구소 xix

3대 모듈별 창의성 확보 방안(예시)

인재 확보(Staffing) 교육/훈련(Training) 장 활용(Placement)

개인

성격

- 창의 성향이 높은 인재 채용

- 창의 성격을 고려한 부서

배치

- 호기심, 자신감 등 창의 성향 훈련

- 성향이 다른 사람 존 / 업 스킬

교육

- 창의 성격과 업무의 매칭

- 창의 성격을 가진 사람 심의

별도 운

문

지식

- 문지식 보유자 채용과 배치

- 외부 문가와 네트워크를 가진

사람 확보

- 문지식을 발 시킬 수 있는

교육이나 훈련 실시(콘퍼런스,

세미나, 자격증 이수 등)

- 외부와의 네트워크 구축 스킬 교육

- 문지식을 창의 으로 활용할 수

있는 험 감수 분 기 조성

- 문가 지도, 문지식 지도

데이터베이스 구축

창의

사고

스킬

- 신사업 개발 에 배치

- 사내 공모제

- 창의성과 련된 인지 스킬의 교육

- 창의 자(creativity agent) 양성

- 창의 스킬이 필요한 과업 발굴

- 로젝트 , 다기능 에서 활용

모티베

이션

- 내재 동기가 높은 사람 선발

- 업무 난이도를 고려한 배치

- 과업 리, 목표 리, 지원

리더십을 한 리자 교육

- 과업 수행 시 자발 업무 주도 스킬

교육

- 흥미를 유지할 수 있는 과업/직무

설계

- 내재 동기를 자극하는 보상

시스템 설계

- 외재 보상의 활용

집단

특성

- 다양한 인력 충원(쿼터제,

T자형 인재 채용)

- 외향 , 감정기복 은

인재

- 다양성 교육

(자기표 , 감정이입)

- 갈등 리 교육

(과업갈등을 하는 태도)

- 성격 검사 (MBTI)

- 다양성 고려 직무배치

(인력순환)

- 집단 거, 목표 제고

(집단 성과 운 )

- 수평 문화 조성

(조직구조 수평화)

과업

특성- 이어 충원 - 업 교육

- 평가/보상제도 개선

- 과업 설계 개선

로

세스

- 분석 인재

- 실험정신 인재

- 커뮤니 이션 역량 교육

- 집단 아이디어 발

( 인스토 ) 교육

- 정보취합 분석력 교육

- 구성원 의사결정 참가 증

- 력 목표 제고

리더십

과 4

여건

리더십

- 외부 스카우트

- 창의성 서포트 리더 발굴

(technologist, strategist)

- 과업과 리더 연결

- 창의 리더 교육

- 창의성 인덱스 리

- 유기 조직, 양수겸장 조직

설계

- 자원 배치

- 보상시스템 개선

구조

- 다양한 직종 문가 확보

- 기 략하에 조직 내

다양성 확 추진

- 네트워크형 리더, 마당발

리더 용

- 문화 워크

- 내부 소통 교육

- 외부 커뮤니 이션 워크

- 조직 수평화 추진

- 유 조직과의 허 화 추진

- 직종 간 조직화 태스크포스

구성

략

- 긴장과 균형 유지 능력

보유자, R&D, 마 기획

문가 확보

(스카우트+ 내부 양성)

- 략과 창의성 교육

- 양수겸장 조직의 리더십 워크

- 창의 리더 교육

- 오퍼 이션 효율화 로젝트

상시 수행

- 제도 정성과 효과성 체크

- 자원 활용 감시

자원

- 회사 차원에서 인력다양성

확보

- 창의 이고 도 인

로젝트에 충분한 인

자원 배치

- 서로 다른 간 인력 배치

(Cross-team manning)

- 기능 간 임시조직 인력 배치

(Cross-Functional Task force

team manning)

- 잉여자 확보와 분배 투명화

체계화

- 인 자원 여유도 측정

- 인력과 자 비 풀 운

조직

문화/

풍토

- 조직문화/창의성 문가

확보 조직 구성

- 창의 문화 리더 교육

- 내/ 간 갈등 워크

- 논쟁 문화 워크

- 창의성 강화 로세스 워크

- 창의성 문화 청사진

로드맵 작성

- 창의성 로젝트 성과

학습된 교훈(lesson learned)

지식화

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 1

Ⅰ. 창의성 연구의 필요성

1. 창의성 개발은 가능한가?

기업들은 차 조직 내 창의성을 높이기 한 본격 인 노력이 필요함을

인식하고 있다. 그 다면 이 시 에서 창의성과 련된 몇 가지 핵심 인 질

문을 던져볼 필요가 있을 것이다. 먼 , 과연 의도 으로 조직 내 창의성을 향

상시키는 것이 가능한지, 그리고 만약 가능하다면 어떠한 경로를 통해 창의성

이 향상될 수 있을지를 고민해보자.

체로 연구자과 경 자들은 조직 내 창의성을 향상시키는 것이 가능하다

고 믿지만, 그 경로에 한 견해는 일치하지 않다. 조직이 무슨 이유로 어떻게

변화하는지에 한 기본 인 시각이 다르기 때문이다(Van de Ven & Poole,

1995)1). 먼 , 조직 변화는 생애 주기에 따라 나타난다는 견해가 있다. 이 라

이 사이클 이론에 따르면, 조직은 생성될 때부터 그 변화가 정되어 있고,

외부의 환경이나 자극이 향을 미치지만, 결국 가장 요한 변화 동인은 내

부에 잠재되어 있다. 라이 사이클 이론에 의하면, 창의성은 조직이 생성하고

발 하는 단계에서 나타나며, 이미 성숙단계에 들어간 조직에서 창의성을 높

이고자 하는 것은 헛수고일 수밖에 없다. 한 기존의 창의성 정도도 조직이

나이가 들어가면서 감소한다.

조직의 변화 이유와 경로에 한 두 번째 시각은 합목

(teleological view)으로 창의성 향상 가능성에 가장 우호 이다. 이 에 따

르면 조직은 목 을 추구하기 해 존재하며, 목표 설정과 실행이 반복 으로

일어난다. 그리고 그 목표에 도달하기 해 필요한 변화를 한다. 즉, 만약 목

표를 창의 산물에 두는 조직은 창의성을 진시키는 방향으로 자신을 변화

시켜나갈 것이다.

세 번째는 변증법 으로, 조직은 기본 으로 긴장과 갈등 계로 존

재한다고 본다. 외부와 내부 사이의 갈등뿐만 아니라 조직 내부에서도 긴장과

1) Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations.

Academy of Management Review, 20(3), 510-540.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 2

립이 존재한다. 그리고 이 갈등 구도야말로 조직 변화의 가장 요한 동인

(driver)이다. 변증법 시각에 따르면, 조직 내부에 창의성에 해 서로 반

되는 입장이 존재하며 이 반 와 립의 결과로 다음 단계가 생성된다.

변증법 시각은 기업이 일상 으로 직면하는 실을 하게 묘사한다.

창의성은 모든 경 자들이 아무 유보 없이 쉽게 받아들일 수 있는 조직 목표

가 아니며, 따라서 이에 한 반 와 지지가 공존한다. 그리고 많은 경우 이

두 상이한 입장이 다른 하나를 얼마나 효과 으로 설득하고 이기는가에 따라

창의성의 운명이 결정된다.

마지막으로, 진화론 은 조직 변화의 핵심 동인을 경쟁과 공생이라

고 본다. 이 입장에 따르면 창의성의 목 은 생존이다. 어느 순간, 환경은 창

의성을 조직의 생존을 해 불가피한 선택으로 만들고 조직은 환경의 이 같

은 명령에 효과 으로 복종하지 않으면 살아남을 수 없게 된다. 게다가 조직

이 창의성 확보를 해 아무리 노력해도 생존의 확률을 높일 수 있을 뿐 생

존을 확신할 수는 없다. 생존은 독립된 개체로서의 조직에 의해 결정되는 것

이 아니라 환경 안에서의 경쟁과 공생 계에 의해 결정되기 때문이다.

의 4개 은 모두 창의성 개발이라는 당면 과제를 안고 있는 우리에

게 요한 시사 을 제시한다. 라이 사이클 이론은 창의성을 배양함에 있어

지향하는 목표 이상으로 조직의 재 상태가 주요하게 고려되어야 함을 지

한다. 조직은 유기 으로 성장하기 때문에 내부 여건을 무시하고는 어떠한 변

화도 지속시키기 어렵다. 반 로 합목 은, 조직의 목표가 얼마나 요

한가를 우리에게 다시 한 번 각인시킨다. 미래에 한 비 없이 창의성이라

는 결코 쉽지 않은 도 목표를 실 시켜 나가는 것은 사실상 불가능하다. 세

번째, 변증법 시각은 조직 내부 여건을 시해야 한다고 지 하는 에서

라이 사이클 이론과 공통 을 가지나, 라이 사이클 이론처럼 결정론 입장

이 아니라 오히려 내부 여건의 긴장과 갈등이 필요함을 강조한다. 변증법

시각에서 우리는 창의성 구 과정이 결코 단일한 명령이나 한 번의 략 결

정으로 완결될 수 있는 것이 아님을 배운다. 한 창의성을 향상시키기 해

서는 조직 내 의견 교환과 논쟁이 활발하게 일어나는 것이 요하다는 것도

알 수 있다. 마지막으로 진화론 시각은 조직이 어떤 환경에 있는가가 생존

을 해 필요한 창의성 수 을 결정한다는 입장이다. 즉, 창의성 발 이 필수

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 3

불가결한 환경에 있는 기업이 창의성을 경시한다면 생존하기 어렵다는 간단

한 결론이 나올 수밖에 없다는 것이다.

다시 한 번 정리하면, 조직 변화가 가능한 한 창의성의 개발 한 가능하

다. 그러나 조직 내에서 창의성을 진한다는 것은 결코 쉽지 않은 과제임을

충분히 인지하여야 하며, 동시에 창의성을 발 시키지 않으면 생존할 수 없는

환경인지를 확인하는 것도 요하다. 만약 창의성이 반드시 요구되는 환경이

라면 어떠한 난 이나 장애물이 있다하더라도 창의성 확보와 구 이 지상과

제가 되어야 하기 때문이다.

2. 창의성이 기업에 주는 메시지

앞에서 우리는 조직 변화 - 그것이 응 변화이던 선제 변화이던 간

에 - 를 통해 창의성 개발이 가능하다고 잠정 으로 결론지었다. 여기서 새로

운 질문을 던져보자. 창의성 향상은 기업에게 있어 지 까지의 변화 노력과

어떻게 다른가? 우리는 본 연구를 통해 창의성은 세 가지 측면에서 기업들이

지 까지 성장과 생존을 해 기울여온 다른 노력과 차별되는 속성을 가지고

있음을 지 한다. 우리는 이 세 가지 측면을 3개의 메시지라고 부르기로 하자.

(1) 창의성은 특별한 변화다

첫 번째 메시지는 변화라는 보편 노력에 해 창의성이 가지는 특수성

을 인식해야 한다는 것이다. 이와 련해 조직 변화와 창의성은 두 가지 방식

으로 개념 연결이 가능한데(Woodman, 2008)2), 첫째는 단계 모형(stage

model) 이다(Amabile, 1988)3). 단계 모형은 창의성을 인큐베이션 는 아

이디어 단계라고 규정한다. 그리고 그 다음 단계인 신(innovation)을 실행이

며, 마지막 단계인 변화는 결과 는 최종 단계이다. 단계 모형은 부분의

신 연구에서, 명시 으로나 암묵 으로, 받아들이는 제이다.

2) Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory. In

Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence

Erlbaum Associates.

3) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in

Organizational Behavior, 10.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 4

반면, 우드만(Woodman, 2008)4)은 이러한 단계 모형보다는 역 모델

(domain model)이 창의성을 더 잘 설명한다고 주장한다. 역 모델에서 창의

성은 신의 “특수한 경우(special case)”이고, 신은 다시 변화의 특수한 경

우이다. 조직 변화를 경 시스템이나 로세스, 행동 반응, 는 이 세 가지

가 모두 합해져 시간을 두고 하나의 이벤트를 발시키는 것이라 정의한다고

할 때(Struckman et al. 2003)5), 그것이 포 하는 범 는 매우 넓다. 이 게

범하게 걸쳐져 있는 조직 변화 진정한 신은 많지 않다. 신은 어떤

새로운 제품이나 서비스, 로세스, 아이디어 는 차를 채택해 조직 내로

도입하는 것을 의미한다. 이 때 이 새로운 어떤 것은 조직 내에서 만들어질

수도 있고 외부에서 들여왔을 수도 있지만, 요한 것은, 채택 시 이 에는

조직에 존재하지 않았어야 한다는 것이다. 즉, 조직 변화 에 그 조직에 새로

운 것만이 신으로 분류된다. 반면, 창의성은 그 정의상 발명(invention)이어

야 한다. 즉, 조직 내부에서는 물론이고 외부에도 없었던 새롭고 유용한 어떤

것의 생산이어야 한다. 신 에서 발명으로 간주될 수 있는 것만 창의성이

라 분류될 수 있는 것이다.

이와 같이 변화> 신>창조의 연결고리를 구성하면 아래의 계도가 그려

질 수 있다. 신은 조직 변화의 부분집합이며, 창의성은 신의 부분집합인

것이다. 당연히 모든 신은 조직 변화이며 모든 창의성은 조직 변화다. 하지

만 그 역은 성립하지 않는다. 조직 변화라고 해서 모두 신이 아니며, 모두

창의성은 더욱 아니다. 신은 조직 변화의 특별한 일부이며, 창의성은 더욱

더 특별한 일부인 것이다.

지 까지 살펴보았듯이 보편 이고 포 인 개념인 조직 변화에 해 창

의성은 보다 특수한 개념이다. 따라서 기업은 창의성이 기존의 변화 노력과

공통 을 가지고 있으면서도 동시에 그와 구별된다는 사실을 인식할 필요가

있다. 세상에 없는 것을 산출해 내는 변화인 만큼 창의성을 향상시키기 해

기업은 보다 심층 이고 통합 인 고민을 해야 할 것이다.

4) Woodman, R. W. (2008) Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory. In

Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 283-300). Lawrence

Erlbaum Associates.

5) Struckman, C. J. & Yammarino, F. J. (2003). Organizational change: A categorization scheme and

response model with readiness factors. In Pasmore, W. A. & Woodman, R. W. (Eds.), Research in

organizational change and development (pp.1-50). Elsevier Science.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 5

조직 변화, 혁신 그리고 창의성의 영역

자료: Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and

extending theory, In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational

Creativity (pp. 283-300). Lawrence Erlbaum Associates.

(2) 창의성 향상을 해서는 새로운 역량이 필요하다

창의성의 이 같이 특수한 치는 기업에게 두 번째 메시지를 보낸다. 바

로, 창의성을 발 시키기 해서 기업은 이 에 크게 주시하지 않았던 능력에

해 각별한 주의를 기울여야 한다는 사실이다.

개인에게나 기업에게나 다양한 범주의 능력이 있다. Milgram(1990)6)은 개

인 창의성에 기여하는 다양한 능력을 4개 범주로 나 는데, 첫째 논리 으로

문제를 해결하고 추상 으로 사고하는 ‘일반 지 능력(general intellectual

ability)’, 둘째 수학이나 음악 같은 특정 분야에서의 능력인 ‘특수 지 능력

(specific intellectual ability)’, 셋째 문제에 해 독특하고도 훌륭한 해법을 찾

아내는 능력인 ‘일반 창의 사고(general creative thinking)’, 그리고 마지막

으로 물리학이나 술, 비즈니스 같은 특정 분야에서 새롭고도 유용한 산물을

생산해내는 ‘특수 창의 재능(specific creative talent)’이다.

6) Milgram, R. M. (1990). Creativity: An idea whose time has come and gone? In Runco, M. A. &

Albert, R. S. (Eds.), Theories of creativity (pp.215-233). Sage.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 6

우드만(Woodman, 2008)7)은 이러한 개인 창의성 능력을 조직에 입하여

4개의 상응하는 능력을 제시하는데, 첫째 ‘일반 변화 응력’, 둘째, ‘특정 방식

변화 능력’, 셋째, ‘일반 창조력’, 그리고 마지막으로 ‘특정 분야 창조력’이다.

앞서 기술한 <변화- 신-창의성>의 역 모델에 있어 변화와 신을 추

진하는 데 높이 평가되는 능력은, 개인 차원의 경우 ‘일반 지 능력’과 ‘일반

창의 사고’, 그리고 조직 차원의 경우 ‘일반 변화 응력’, ‘특정 방식 변화 능

력’일 것이다. 이는 다시 말해, 창의성이 경쟁력의 심축이 아닌 기업들은

개 개인의 ‘특수 창의 재능’이나 조직의 ‘특정 분야 창조력’에 별로 주목하지

않았을 것이라는 의미이다. 그리고 이러한 종류의 능력은 세심하게 배양하지

않으면 충분히 개발되기 어렵다.

창의성은 기업에게 지 까지와 다른 새로운 역량을 요구한다. 지 까지는

변화에 한 신속한 응 - 즉, 외부 변화에 응한 내부 변화 - 과 도

신이 당면 임무 기 때문에 필요한 능력 역시 ‘일반’ 능력이었다. 그러나 창

의성 과업을 해서는 매우 특수하고 세분화된 지식과 스킬이 필요하다. ‘일

반’ 능력은 여 히 요구되나 이러한 능력은 창의성을 지원하고 성과로 연결시

키는 역할로 이행한다. ‘超 문화시 (age of hyperspecialization)’라고 불릴

정도로 세분화된 업무들을 어떻게 통합시킬까 하는 문제 역시 창의성의 시

에 걸맞은 랫폼 통찰력을 요구한다. 이 역시 기존 신의 시 가 요구하는

통찰력과는 차별화된다(Malone, Laubacher, & John, 2011)8).

따라서 기업으로서는 창의성을 구호化하거나 창의성 스킬을 교육하는 것

만으로 창조성을 경쟁력化할 수 있을 것이라고 생각해서는 안 된다. 창조성은

기업의 재 경쟁우 를 받치고 있는 역량들과 구분되는 새로운 창의성 역량

과 변화역량을 필요로 하기 때문이다. 그리고 이 이 창의 조직으로의 변

화를 어렵게 만드는 주요인이라 하겠다.

7) Woodman, R. W. (2008). Creativity and organizational change: linking ideas and extending theory, In

Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp.283-300). Lawrence

Erlbaum Associates.

8) Malone, T. W., Laubacher, R. J. & Johns, T. (2011). The Age of Hyperspecialization. Harvard

Business Review, July-August.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 7

(3) 창의성은 새로운 경 을 요구한다

세 번째이자 마지막 메시지는, 창의성 향상과 개발을 해 조직 차원의

변화가 요구되지만 그럼에도 불구하고 창의성을 리하려고 해서는 안 된다

는 것이다. 창의 경 리더들은 창의성을 리(managing creativity)하는

신에 창의성을 한 리(managing for creativity)를 해야 한다고 조언한다.

자가 창의성 자체를 직 통제하려는 입장이라면 후자는 창의성이 발 될

수 있도록 지원해 주는 태도라고 할 수 있다.

창의성을 리하겠다는 입장은 조직 변화와 신을 수행한 경험으로부터

형성된다. 조직은 경 자가 의도하던 의도하지 않던 간에 상시 으로 변화하

고 있지만 앞에서도 언 했듯이 “경 시스템이나 로세스, 행동 반응이 발

시키는 이벤트로서의 변화”는 의도 변화다. 경 자는 조직 변화의 목 과

방향을 사 에 가능한 한 명확하게 설정하고자 한다. 그리고 변화를 주도할

조직을 구성한다. 이들은 조직 구성원 체에게 변화 필요성 혹은 변화하

지 않으면 안 되는 이유를 구체 으로 제시하고, 나아가 각 조직단 와 그 구

성원들에게 변화 미션을 부여한다. 변화 미션을 얼마나 효과 으로 수행하고

있는지는 정기 으로 검되며 피드백된다. 이 게 볼 때, 조직 변화의 건은

얼마나 명확하게 리되느냐에 있다고 해도 과언이 아니다.

신 역시 그 성공이 리에 달려 있다고 할 수 있다. 신은 그것이 조

직 내에서 만들어진 것이던 외부로부터 도입된 것이던 간에 그 조직에게는

이 에 존재하지 않았던 새로운 것이고 따라서 험과 항, 그리고 유보

태도를 수반한다. 이때 최고 경 진은 신의 필요성과 방향 설정에 깊이 개

입하며, 종종 신 추진 을 직 리드하면서 신의 장애물을 헤쳐나간다.

창의성은 앞에서 보았듯이 변화이자 신이기도 하다. 그러나 이에 더해

창의성은 인미답의 역에 존재하며, 알지 못하는 변수들이 잠복해 있으며,

불확실성이 매우 높다. 무엇보다도, 어떤 요인들이 그 성공을 담보해 수 있

는지를 모른다. 단지, 창의성 과제를 수행하는 개인과 을 최선을 다해 지원

해 수 있을 뿐이다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 8

이러한 지원 역할은 많은 경 리더들에게 생소하다. 혹시 스스로의 책임

을 방기하는 것이 아닌가 하는 의심이 들지도 모른다. 그러나 경 자들은 창

의성을 지원하기 해 단호하고 카리스마 있는 태도를 버리고 미지(the

unknown)에 한 개방 이고 력 인 태도를 습득해야 한다. 리더 스스

로가 창의성을 익 야 한다. 2010년 IBM의 『Institute for Business Value』

에서 CEO 1,500명을 상으로 “가장 요한 미래 리더십 역량이 무엇이라고

생각하는지”를 물었을 때 가장 많이 나온 답이 바로 창의성(creativity)이었다

(Building a creative organization. Bloomberg Businessweek. Sep. 9. 2010). 우

리는 이 연구에서 리더십 역량으로서의 창의성을 다룰 것이나, 우선은. 창의성

을 리하는 것이 아니라 지원하겠다는 태도가 요구됨을 다시 한 번 강조한다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 9

Ⅱ. 기업 내의 창의성 모델

1. 창의성 개념 차원

(1) 창의성의 개념

경 학 연구에서 개인 창의성의 정의

개인 창의성은 ①창의 성과/산출물, ②창의 과정, ③창의력의 세 가지

으로 나 어서 볼 수 있다.

우선 첫 번째 은 연합 능력과 산출 능력에 을 두어 개인이 달성

한 창의 인 성과나 결과물을 창의성으로 보는 으로 Amabile(1988)9)의

정의가 표 이다. 그녀는 창의성을 개인 는 함께 일하는 개인들이 모인

작은 집단에 의해서 만들어진 새롭고 유용한 아이디어의 생산(the production

of novel and useful ideas by an individual or small group of individuals

working together)이라고 정의하고 있다.

두 번째 은 창의성을 산출물(product)이 아닌 과정(process)으로 보는

이다(Drazin, Gynn & Kazanjian, 199910)). 즉, 창의성을 개인이 창의 행

동에 개입하는 것(the engagement of an individual in a creative act)으로

악한다. 이 때 창의 인 개입(creative engagement)은 개인이 행동, 인지, 감

정 으로 창의 인 산출물을 내려고 시도하는 과정을 의미한다.

세 번째 은 성과 자체보다는 개인이 수행한 문제 해결 과정에서 어떤

문제를 기존의 방법이 아닌 새로운 방법으로 해결하려 하는 사고의 융통성과

유연성을 포함한 능력(ability)을 의미한다(이덕로와 김태열, 2008)11). 즉 창의

성을 사고의 유통성, 유연성 등으로 보는 은 Guilford(195712), 196713))의

9) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in

Organizational Behavior, 10.

10) Drazin, R., Glynn, M. A. & Kazanjian, R. K. (1999). Multilevel theorizing about creativity in

organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review, 24 (2).

11) 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 향: 선행 행동의 매개효과를 심으로."

『경 학연구』, 37(3).

12) Guilford, J. P. (1957). Creative abilities in the arts. Psychological Review, 64(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 10

연구로 구체화되었다. 그는 창의력을 발휘하게 하는 요인들로 유창성, 유연성,

독창성, 민감성, 재정의, 정교성 등을 들고 있다.

Guilford의 창의력 구성요소

구성요소 정의

유창성

사고를 얼마나 원활하고 민첩하게 하여 많은 양의 산출을 가져오는가 정도

① 단어의 유창성: 어떤 하나의 자 는 여러 개의 자들을 가지고 그 자가

포함되어 있는 단어들을 만들어내는 능력

② 연상 유창성: 주어진 단어의 의미에 해서 다른 것들을 연상해내는 것

③ 표 유창성: 단어들을 가지고 문장으로 표 하는 능력

④ 아이디어 유창성: 유창성 에서 가장 범 하게 유용한 요인으로서 새롭고 한

아이디어를 많이 산출하는 능력

유연성

사고의 융통성 는 변화하는 사태에 응할 수 있도록 상을 변화시키는 능력

①자발 유연성: 타성이나 고집으로부터 벗어나서 다양한 아이디어를 창출하는 능력

② 응 유연성: 비일상 인 문제의 해결을 진시키는 요인으로서, 문제가 해결되지

않으면 다른 방향으로 해결하려는 융통성 발휘 능력

독창성창의성의 기능 가장 요한 요소로 기존의 것에서 탈피하여 참신하고 독특한

아이디어를 산출하는 것을 의미

민감성주변의 환경에 해 세심한 심을 가지고 새로운 탐색 역을 넓 나가는 것을

의미하며 자신이 가진 정보의 양과 질, 문제 이해 능력 등을 의미

재정의이미 알고 있는 사상에 하여 이 의 해석이나 정의를 벗어나서 새로운 방법으로

해석하고 정의하는 능력

정교성 아이디어를 치 하고 정 하며 더욱 복잡하게 발 시키는 능력

자료: 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 향: 선행 행동의 매

개효과를 심으로." 『경 학연구』, 37(3).

의 세 가지 정의 에서 경 학에서 가장 보편 으로 받아들여지는 창

의성은 성과물로 보는 이다. 따라서 삼성경제연구소에서도 창의성을 ‘조

직 구성원이 만들어 내는 새롭고 유용한 아이디어, 제품, 로세스’라고 하

고자 하며, 창의성을 창의 성과(creative performance), 창의 산출물

(creative outcome)과 동등하게 사용하고자 한다.

13) Guilford, J. P. (1967). Creativity: Yesterday, today, and tomorrow. The Journal of Creative

Behavior, 1(1).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 11

(2) 창의성의 차원

창의 산출물을 만들어내는 주체에 따라 창의성은 2개의 차원으로 구분

된다. 우선 ‘개인 창의성’은 개인이 독창 으로 유용한 산출물을 만들어내는

것이며, ‘집단 창의성’은 기업 내 둘 이상의 개인이 업하여 산출물을 만들어

내는 것이다. 다른 연구자들이 주장하는 조직 창의성은 둘 이상의 개인이

업하여 산출물을 만들어내고 있다는 에서 집단 창의성으로 간주한다.

2. 기업환경의 창의성 모델 도출

(1) 기존의 창의성 모델의 특징과 한계

지 까지 기업에서의 창의성은 주로 개인 차원에서 연구되었다. 즉, 조직

세 에서 종업원들이 어떻게 독창 이고 유용한 산출물을 만들어내는가에

심을 가졌다. 그러나 일부 학자들은 조직 내 개인 차원뿐 아니라 집단 차원,

나아가 조직 차원에서 어떻게 개인/집단/조직이 창의 인 산출물을 만들어내

는가에 심을 두고 종합 인 ‘조직창의성 모델’을 만들고자 하 다.

Amabile의 창의성 모델

Amabile(1988)14)은 여러 집단의 인터뷰를 통해서 창의 인 성과를 해

꼭 필요한 3개의 주요 요소(components)를 찾아냈다. 우선 해당 분야의 지식

(domain-relevant skills)은 해당 분야의 지식에 해 익숙함(familiarity)을 의

미한다. 이 지식들은 창의 인 생산성을 한 천연 재료(raw materials)이며

해당 분야에 한 지식이 없다면 창의 인 해결책에 근이 곤란하다. 창의성

련 스킬(creative-relevant skills)은 문제에 해서 새로운 을 취하고 새

로운 인지 경로를 탐사하며, 업무에 해 끈질기고 높은 에 지를 가지고

일하는 스타일 등을 포함한다. 마지막으로 과업에 한 내재 동기부여

(intrinsic motivation)는 업무 자체에 해 재미를 느끼고 자신도 모르게 몰입

하게 되는 것을 의미한다.

14) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in

Organizational Behavior, 10, 123-167.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 12

한 아마빌은 창의 인 산출물이 나오는 로세스를 포함하고 있다. 즉,

개인이나 소그룹은 과업을 가지게 되면, 정보를 수집하고 문제 해결의 아이디

어를 도출하며 여러 안 가장 좋은 아이디어를 선택한다. 이것은 회사 차

원과 연계되는데, 아마빌은 회사 차원의 창의성은 신(innovation)이라고 별

도로 명명하고 있으며, 형 인 하향식(top-down) 방식으로 이해하고 있다.

즉, 회사가 자신의 사명/비 에 맞추어 구체 인 목표를 세우면, 직원들은 제

품을 만들고 이 제품을 시장에 출시하는 과정을 의미한다. 이 과정에서 개인

의 창의성 단계와 조직의 신 단계가 서로 상호작용하는 모습을 보여 다.

아마빌의 조직창의성 모델

자료: Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization.

Research in Organizational Behavior, 10.

그러나 아마빌의 창의성 모델은 몇 가지 간과하고 있는 이 있다. 우선,

개인 창의성과 집단 창의성을 동일시하고 근하 기 때문에 집단이 과업을

수행하면서 나타나는 역동성, 를 들어 응집성, 다양성, 갈등, 신뢰 등을

고려하지 못하 다. 둘째, 개인이 가지고 있는 창의 인 성격, 를 들어 경험

에 해 개방 이고 모호함을 포용하고 새로운 시도의 험을 감수하려는 기

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 13

질(trait) 등을 고려하지 않고 있다. 다만, 아마빌은 와 같은 창의성과 연

된 성격을 창의성 련 스킬에서 일부 설명하고 있다. 셋째, 아마빌은 조직 차

원에서 창의 인 산출물이 나오는 것은 하향식에 국한시키고 있다. 그러나

3M이나 구 , 고어앤어소시에이트 등 직원들 주도의 상향식(bottom-up) 방법

을 통해 조직 차원의 창의 인 산출물이 나오는 기업들도 다수 있기 때문에

하향식에 국한된 창의성은 조직 내 창의성을 충분히 설명하지 못하고 있다.

Woodman, Sawyer, & Griffin(1993)의 창의성 모델

Woodman et al.(1993)15)은 조직 창의성을 ‘복잡한 사회 시스템에서 사람

들이 함께 일하면서 만들어지는 가치 있고 유용하며 새로운 제품, 서비스, 아

이디어, 로세스를 만들어내는 것’이라고 말한다. 이들은 창의 인 행동이 조

직의 구성원뿐 아니라 이들을 둘러싼 상황(situation)간 상호 작용을 통해서

나온다는 상호작용주의(interactionist) 을 견지하고 있다. 한 창의성이

발휘되는 과정은 개인특성, 집단 특성, 조직 특성이 서로에게 상호 향을 미

치고 있다고 주장한다.

우선 개인 창의성은 개인의 배경, 살아온 역사가 가장 선행요건이 된다.

이 선행요건을 바탕으로 개인의 성격, 인지 스킬, 지식, 내재 동기가 결합

되어 개인의 창의 인 행동이 나타난다. 이 때 개인의 성격은 창의성과 련

된 성격 즉 넓은 심사, 복잡함에 한 흥미, 높은 에 지, 단의 독립성, 직

등을 포함한다. 창의성과 련된 다양한 인지 스킬이 있다. 연결 유창성,

아이디어 유창성, 발산 생산(divergent production) 등을 포함한다. 한 창

조가 완 한 무에서 나오는 것이 아니기 때문에 기존의 경험과 학습을 통해

서 획득한 지식이 창의 인 산출물을 내는 데 요한 역할을 수행한다. 마지

막으로 내재 동기부여가 개인이 과업에 해 흥미를 유지하고 몰입하게 하

기 때문에 창의성을 발휘하는 데 결정 인 역할을 한다.

집단 창의성은 모든 집단 구성원의 창의성의 단순한 합이 아니다. 물론

집단 구성원의 창의성이 요한 역할을 하지만 여기에 집단의 구성( , 다양

성), 집단 특성( , 응집성, 집단 크기), 집단 로세스( , 문제 해결 략, 사

15) Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational

Creativity, Academy of Management Journal, 18, 2, 293-321.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 14

회 정보 처리 과정), 조직의 문맥 흐름(organizational context)이 모두

향을 다.

조직 창의성(복잡한 사회 시스템의 창의 인 산출물)은 집단 창의성과

문맥 향 간의 함수다. 이 때 문맥 향은 험을 감수하는 조직분 기,

아이디어를 쉽게 교환할 수 있는가, 갈등을 정당화하고 참여를 독려하며 외재

보상보다는 내재 보상에 의존하는 조직 분 기 등을 포함한다.

Woodman, Sawyer, Griffin(1993) 조직창의성 모델

자료: Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of

Organizational Creativity, Academy of Management Journal, 18(2).

그러나 이 모델 역시 다음의 몇 가지 문제 을 가지고 있다. 우선 개인/

집단/조직차원의 창의성을 구별하고 있지만, 집단 창의성과 조직 창의성의 차

이를 충분히 설명하지 않고 있다. 즉, 개인 창의성과 집단 창의성을 구별하여

조작 인 정의를 하지 않고 있다. 한 조직창의성(organizational creativity)

과 창의 결과물(creative outcome)간 구별이 명확하지 않다. 무엇보다도 상

호작용주의를 표방하고 있지만 조직의 특성을 설명하는 사회 향과 맥락

향에 해서 충분히 다루지 않고 있다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 15

(2) 기업환경에서의 모델 도출 주요 특징

삼성경제연구소에서는 기존 조직창의성 모델의 단 을 보완하여 아래와

같이 기업 내 창의성이 발 되는 새로운 모델을 제시한다.

우선 기업 내 창의성을 개인이 독자 으로 만들어 내는 창의 산출물인

‘개인 창의성(individual Creativity)’과 둘 이상의 조직 구성원들이 서로 업

을 통해 만들어 내는 독창 이고 새로운 산출물인 '집단 창의성(Group

Creativity)'으로 구분하 다. 우드만 등은 집단 창의성과 조직 창의성을 구분

하 지만, 둘 이상의 개인들이 업을 통해 만들어 내는 산출물이라는 에서

뚜렷한 차별 이 없기 때문에 우리 연구에서는 집단 창의성과 조직창의성을

구별하지 않았다. 따라서 모듈1은 개인 창의성, 모듈2는 집단 창의성으로 명명

하 다.

기업환경의 창의성 모델

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 16

모듈1인 개인 창의성은 개인 창의성에 향을 주는 4개의 요소의 향을

받으며 구체 으로는 개인의 창의 성격, 해당 분야에 한 문 지식, 창의

사고 련 인지 스킬, 과업 수행에 한 내재 몰입 등이 이에 해당된

다. 모듈2인 집단 창의성은 집단의 특성, 집단이 수행하는 과업의 특징, 집단

에 발생하는 사고 로세스의 향을 받아 산출물이 나온다. 이 두 모듈은 창

의 인 개인 는 집단 내부에서 발생하는 것이기 때문에 내 (inherent) 요소

라고 볼 수 있다.

아마빌의 조직창의성 모델은 조직 차원의 창의성 발휘 풍토 조성, 자원

투입 등에 해서 구체 으로 다루지 않고 있다. 우드만은 사회 문맥

향 요인으로 명명하고 조직 차원의 창의성 발휘를 한 인 라에 해 설

명하고 있으나, 앞에서 지 했듯이 구체 인 내용을 포함하지 않고 있다. 아

마빌과 우드만 모두 기업 내 창의성을 제시하지만 엄격하게 말하면 기업 내

개인 차원의 창의성에만 집 하고 있기 때문에 이러한 모습을 나타낸다. 기업

이라는 테두리 안에서 발생할 수 있는 다양한 요소, 즉 근무 환경 요인을

충분히 감안했을 때에만 창의성 모델이 기업에게 더 명확한 시사 을 수

있을 것이다. 따라서 이 연구에서는 기업 내 창의성을 지원하는 리더십과 기

업의 조직구조, 자원, 략, 조직문화/풍토 등을 포함한 모듈3을 제시하고 리

더십과 제반여건이라고 명명하 다. 모듈3은 개인이나 집단 외부에서 향을

미치는 외 (contextual) 요소들로 구성된다.

기업환경의 창의성 모델은 다음과 같은 장 이 있다. 첫째, 창의성의 모델

을 내 (inherent) 요인과 외 (contextual) 요인으로 구분하 기 때문에 개인

이나 집단 내부의 향요인과 이들의 환경의 향 요인을 명확하게 구분하고

한 리방안을 모색할 수 있다. 한 상호작용 모델도 매우 구체 으로

드러낸다. 즉, 우드만은 상호작용 모델을 주장하고 있지만, 실제 모델은 개인-

집단-조직 창의성이 단계 으로 향을 주고 사회 문맥 요인은 매우

작은 향력을 보이고 있다. 반면, 기업환경의 창의성 모델은 환경 향력을

모듈3으로 드러내어 모듈1과 모듈2가 모듈3과 활발한 상호작용을 하고 있음

을 보여 다.

둘째, 아마빌과 달리 집단 창의성에 향을 주는 요소들을 구체 으로 포

함하고 집단 역학을 고려하 기 때문에 집단의 다양성, 응집성, 력, 신뢰, 갈

등 등을 포 하고 이에 맞는 기업의 리 포인트를 찾아낼 수 있다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 17

셋째, 기업에서 창의 산출물이 생산되는 정도는 개인의 역량뿐 아니라

조직의 향력이 매우 큼에도 불구하고 다른 연구자들이 소홀하게 두었던 부

분을 별도 모듈로 구분하여 기업의 체계 인 리를 지원한다.

넷째, 기업 내 리더십의 역할을 별도로 강조하 다. 개인이나 집단의 내부

향력뿐 아니라, 이들에게 직 으로 향을 주는 리더십의 역할을 부각시

킴으로써 기업의 창의성을 개발하고 리하는 포인트를 강조하고 있다.

3. 창의성의 선행 요인

1) 모듈1: 개인 창의성

개인의 창의성에 향을 주는 주요 요인은 ① 창의성과 련된 성격

(Personality) ② 해당 분야에 한 문 지식 ③ 창의성 련 인지 스킬 ④

내재 동기부여 등을 들 수 있다(Amabile, 1988)16). 의 4가지 요소가 직

인 요인이지만 창의 인 산출물이 나오기 해서는 단순한 구성 요인뿐 아

니라 그 밖의 문맥 상황이 함께 상호작용한다는 상호작용주의자

(interactionist) 견해가 지배 이다(Woodman et al. 199317); George & Zhou,

200118)).

① 창의성과 련된 개인 성격

개인의 성격이 창의성에 향을 다는 다수의 연구들이 있으며, 성격의

향력을 많은 연구에서 검증되었다.

창의성과 련된 성격

Davis(1990)19)은 창의성의 원인으로 정 부정 태도/성격을 함께

16) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in

Organizational Behavior, 10.

17) Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational

Creativity, Academy of Management Journal, 18(2).

18) George, J. M. & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to

creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86(3).

19) Davis, G. A. (1990). Barriers to creativity and creative attitudes. In Runco, M. A. & Pritzker, S. R.

(Eds.), Encyclopedia of Creativity(Ⅱ) (pp. 170-171). Academic Press.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 18

제시하 다. 정 태도/성격은 새로움에 한 자각, (1) 새로움에 한 자각

(Aware of creativeness), (2) 독창성(Original), (3) 독립 (Independent), (4)

험감수(Risk-taking), (5) 활동 (Energetic), (6) 호기심 많은(Curious), (7)

유머 감각(Sense of humor), (8) 복잡성에 매료(Attracted to complexity), (9)

공상능력이나 상상력(Capacity for fantasy), (10) 술 (Artistic), (11) 개방

(Open-minded), (12) 나 홀로의 시간 필요(Needs alone time) (13) 직

(Intuitive), (14) 감정표 (Emotional), (15) 윤리 (Ethical)을 들고 있다. 한

창의성의 부정 태도와 성격 유형으로는 (1) 자기 심 (Egotistical), (2) 충

동 (Impulsive), (3) 논쟁 는 시비 걸기 좋아하는(Argumentative), (4) 성

숙치 못한(Immature), (5) 부주의 는 사려가 없는 (Absent-minded), (6) 신

경과민 는 비 실 인 (Neurotic), (7) 과잉행동(Hyperactive) 등이 있다.

Helson(1999)20)은 창의 성격으로 (1) 독창성(Originality), (2) 개방성

(Openness), (3) 일에 한 정서 몰입(Affective Involvement in Work), (4)

인지 , 정서 , 동기부여 요인들이 결합된 복합개념, (5) 통과 새로운 도

이라는 모순 상황의 극복을 제시하고 있다.

Conti & Amabile(1999)21)는 일에 한 강도 높은 자기 수련, 재의 만족

에 하지 않는 능력, 불굴의 의지, 독자 단, 높은 수 의 자율성, 내재

통제, 험감수, 최고의 열정을 창의 성격으로 보았다.

Sternberg(1999)22)는 모호성의 수용력, 험 감수, 장애를 극복하려는 의

지로써 결과에 한 동기, 인내심, 자존감을 창의 성격으로 나타내었다.

Sternberg & Lubart(1991)23)은 창의 인 사람들의 5가지 공통 성격을

제시하고 있다. 모호함에 한 참을성, 인내, 새로운 경험에 한 개방성, 기꺼

이 모험을 하려는 정신, 스스로에 한 확신이 그것이다.

20) Helson, R. (1999). A longitudinal study of creative personality in women. Creative Research

Journal, 12(2).

21) Conti, R. & Amabile, T. M. (1999). Motivation/Drive. In Runco, M. A. & Pritzker, S. R.(eds.),

Encyclopaedia of Creativity. (pp. 251-260). London, Academic Press.

22) Sternberg, R. (1999). Handbook of Creativity. Cambridge University Press.

23) Sternberg, R. & Lubert, T. I. (1991). An investment theory of creativity and its development.

Human Development, 34(1).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 19

칙센미하이 등이 노벨상 수사자 등 100명을 인터뷰한 결과 이들의 창의

성취에 도움이 되었다고 말하는 것을 순서 로 나열하면, 인간 계, 가족, 내

재 동기, 사회에 한 심, 독립성, 교육, 탁월성, 균형 감각, 책임감, 호기

심, 철 한 지식의 비, 다양한 흥미, 개방성, 용기, 혼자만의 시간, 성실함 등

이었다(최인수, 1998)24).

이들 성격 가장 많이 소개되고 있는 요소들을 살펴보면 다음과 같다.

창의성과 관련된 개인 성격(personality)

주: 벨1로 갈수록 창의성을 발휘하는 사람들의 공통 인 성격

과학자와 술가, 일반인들 간 창의성 련 성격의 차이

과학자, 술가들이 FFM(Five-Factor Model) 성격에서 어떤 특징을 갖는

지 여러 연구들을 메타 분석한 Feist(1998)25)에 따르면, 과학자, 술가들이

일반 사람들과 구별되는 성격도 있으며, 과학자와 술간 간 구별되는 성격도

있다. ① 과학자와 비과학자 간 차이: 과학자들은 비과학자와 비교하여 성실

성(Conscientiousness)이 높고(d=.51), 보수 이며(openness의 반 , d=.30), 내

향 (extroversion의 반 , d=.26)이다. 즉, 개방성(부의 계), 외향성(부의

계), 성실성(정의 계)이 과학자와 비과학자를 구분한다. ② 창의 인 과학자

와 덜 창의 인 과학자간 차이: 창의 인 과학자는 좀 더 외향 이고(d=.39),

경험에 해 개방 이다(d=.31). 즉 과학자들은 일반 사람들보다 내향 이고

24) 최인수 (1998). “창의성을 이해하기 한 여섯 가지 질문.” 『한국심리학회지: 일반』, 17(1).

25) Feist, G. J. (1998). A Meta-Analysis of Personality in Scientific and Artistic Creativity. Personality

and Social Psychology Review, 2.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 20

개방 이지 않지만, 창의 인 과학자는 상 으로 더 외향 이고 개방 이다.

③ 술가와 비 술가의 차이: 술가들은 술가가 아닌 사람들과 비교하여

덜 성실하고(d=-.49), 더 개방 이다(d=.47).

성격별 창의성과 련된 실증 연구

창의성과 련된 표 인 성격들인 CPS(Grough, 1979)26), MBTI-CI,

Playfulness, Big-Five, 직 , 모호성의 포용, 문제해결 스타일, 신경증에 해

서 실증한 연구들을 정리하면 다음과 같다. 즉, 창의성에 향을 주는 가장

표 인 성격 변수는 경험에 한 개방성(openness to experience)과 모호성

포용(tolerance of ambiguity)이다. 경험에 해 개방 인 사람은 새로운 아이

디어를 시도하려고 한다. 반면 성실성은 창의성과 부의 계를 가지고 있다는

연구와 정의 계를 가진 연구가 섞여 있다.

모호성을 포용하지 못하는 사람은 모호한 상황에서 제약을 느끼거나 불안

하거나 긴장을 느낀다. 모호함을 포용하는 사람들은 규모의 자극 는 상황

에 해서도 효과 으로 일할 수 있다. 학자들에 따르면 개인들이 더 많이 모

호성을 포용할수록 더 창의 이다(Barron & Harrington, 198127); Golann,

196328); Sternberg & Lubart, 199529)). 창의 인 사고를 요구하는 상황이 모

호성과 련이 있다는 사고에 기반한 것이다. 즉, 사람이 모호한 상을 더 잘

견딜 수 있다면, 이 모호한 상을 더 잘 다룰 수 있을 것이다. 모호성 포용은

새로운, 일반 이지 않은 는 복잡한 자극을 탐색하도록 내재 동기부여 시

키기 때문에 창의 인 로세스에 향을 다. Tenago(1990)30)는 Tolerance

of Ambiguity Scale(AT-20)를 이용하여 은 교육자들의 모호성 포용과

MBTI 창의 스타일 수 간에 정 인 계를 찰하 다(r=.31).

26) Grough, H. G. (1979). A creative personality scale for the Adjective Check List. Journal of

Personality and Social Psychology, 37(8).

27) Barron, F. & Harrington, D. M. (1981). Creativity, intelligence, and personality. Annual Review of

Psychology, 32.

28) Golann, S. E. (1963). Psychological study of creativity. Psychological Bulletin, 60(6).

29) Sternberg, R. & Lubert, T. I. (1991). An investment theory of creativity and its development.

Human Development, 34(1).

30) Tegano, D. W. (1990). Relationship of tolerance of ambiguity and playfulness to creativity.

Psychological Reports, 66.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 21

성격과 창의성 간 관계

성격 연구

openness to

experience

발산 사고 CPS와 정 계(McCrae,1987)

술 심과 정의 상 계(r=.53, McCrae, 1993/4)

cognitive fluency와 정의 계(Rawlings, Twomey, Burns & Morris, 1998)

창의 인 산출물(자신의 에세이)와 정의 계(Dollinger & Clancy, 1993)

창의성과 정의 계(George & Zhou, 2001)

extraversion

발산 사고와 정의 계(Martindale & Dailey, 1996; McCrae, 1987; Sen &

Hagtve, 1993; Stavridou & Furnham, 1996)

언어 창의성(verbal creativity)와 정의 계(King, McKee, Walker, & Broyles,

1996)

intraversion창의 인 건축가가 덜 사회 (MacKinnon, 1975)

내향성은 매우 창의 인 사람들 사이의 특징(Gotz & Gotz, 1979))

conscientiousness

성실한 사람들은 더 책임감 있게 창의 인 노력을 하려고 하기 때문에 창의성과

정의 계(McCrae, 1987, self-report의 경우)

동료 평가의 경우는 정의 계가 나오지 않음

성실성이 창의성과 부의 계(King et al., 1996) - McCrae의 참여자들은 덜

창의 인 사람들로 제한되어 있었음

창의성과 부의 계(George & Zhou, 2001)

agreeableness 창의성과 계 불분명

problem solving

style

6가지 문제 해결 스타일 창의 근을 하는 사람은 딜 마에서 안 해답을

추구(Cassidy & Long(1996))

neuroticism

(조직생활하기

어려움)

술에서는 창의성과 정 계, 과학에서는 창의성과 부정 계(Gotz & Gotz,

1979)

창의성과 아무런 계가 없다는 연구도 다수 ( , McCrae, 1987)

tolerance of

ambiguity창의성과 정의 계(Tengano, 1990)

psychoticism

창의성과 정의 계(Eysenck, 1993, 1995) - 창의 인 성취자들은 단순함보다

복잡함을 더 선호하는데 그 이유로 비정상 이거나 창의 인 연 계 간 계를

증가시킴

intuition 모든 창의 인 사람들은 intuitive(Bastick, 1982)

주: 여러 연구들을 바탕으로 연구자들이 종합

경험에 한 개방성은 개인이 상상력이 있으며, 심미에 민감하여, 호기심

을 가지고, 독립 인 사고자이며, 새로운 아이디어/ 경험, 통 이지 않은

을 수용하는 정도를 의미한다. 이 개념은 다양성(variety), 새로움(novelty),

경험의 깊이(depth of experience)를 수용하는 사람들과 보수 (conventional),

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 22

반복 이고(routine), 친숙한(familiar) 것을 선호하는 사람들을 구별하게 한다

(George & Zhou, 2001)31).

창의 성격이 창의성을 진/방해하는 맥락

창의 성격을 가지고 있더라도 직무 특성과 의 특성에 의해 발휘되는

정도가 달라질 수 있다(이덕로와 김태열, 2008)32). 창의 성격을 가진 사람은

권한 임을 많이 받을수록 직무의 기술다양성이 높을수록 더 창의 인 산

출물을 낸다. 창의 인 성격이지만 권한 임이 낮고 직무가 기술다양성이

낮으면 개인 창의성이 창의 이지 않은 성격을 가진 사람보다 오히려 낮아진

다. 창의 인 성격인 사람들은 창의성을 시하는 분 기에서 기술 다양성

이 높은 직무를 수행할 때 창의성을 발휘한다. 창의성을 시하지 않는 분

기에서 기술 다양성이 낮은 직무를 수행하는 경우, 창의 성격에 계없이

낮은 창의성을 발휘한다.

이화자33)는 창의성 발휘에 있어서 개인 특성 환경 요소의 향을 조사

하 다. 개인 성격은 모험심, 인내심, 자신감, 호기심, 상상력, 독립심, 유머, 융

통성 등이며, 창의성은 창의 의견제시와 창의 업무활동으로 구분하 다.

창의 의견제시에 향을 주는 성격은 상상력과 모험심이었으며, 창의 업

무활동은 인내심, 상상력, 자신감, 모험심이 향을 주었다. 설명력을 기 으로

보았을 때 개인 성격이 근무 환경보다 창의성을 설명하는 정도가 훨씬 더 컸

다. 종속변수를 직무성과로 하 을 때는 인내심, 모험심, 자신감이 향을 주

었으나, 설명력은 낮았다. 직무성과에 가장 큰 설명력을 것은 도 인 직

무 다.

George & Zhou(2001)34)은 개인의 성격이 창의 인 행동에 향을 주지

만 그 과정에서 상사 동료의 행동이 조 효과를 낸다고 주장하고 있다.

이들의 연구에서 창의 행동에 향을 주는 개인의 성격은 Big-Five 경

31) George, J. M. & Zhou, J. (2001). When Openness to Experience and Conscientiousness are related

to creative behavior: An International Approach. Journal of Applied Psychology, 86(3).

32) 이덕로, 김태열 (2008). “직무특성이 개인 창의성에 미치는 향: 선행 행동의 매개효과를 심으로.”

『경 학 연구』, 37(3).

33) 이화자, 창의성 도출 과정에 있어 개인특성 환경요소의 향, 제2회 사회연구 학술상 수상 논문

34) George, J. M. & Zhou, J. (2001). When Openness to Experience and Conscientiousness are related

to creative behavior: An International Approach. Journal of Applied Psychology, 86(3).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 23

험에 한 개방(openness to experience)과 성실성(conscientiousness)이다. 경

험에 한 개방은 창의 행동에 정 인 향을 주며, 성실성은 창의 행

동에 부정 인 향을 다고 하나, 사실은 상황 변수를 고려한 상호작용을

고려하는 것이 더 설명력이 있다. 특히 상사가 정 인 피드백을 할 때 더

효과 이며 반 로 부정 인 업무 환경일 때 창의 행동이 감소함을 실증하

다. 한 상사가 착 모니터링(close monitoring)을 할 때 창의 행동을

발휘하지 못하고 동료가 정확한 소통(accurate communication)을 하고 건설

으로 도와주는 경우(constructive helping) 직원들은 창의 인 행동을 발휘하

다.

따라서 개인이 창의 사고를 가지고 있다 하더라도 무조건 창의성이 발

휘되는 것이 아니라 좀 더 효과 인 조직 상황이 있음을 고려해야 한다. 직무

특성이 복잡할수록, 에 권한이 임될수록, 도 과업일수록, 상사가 정

인 피드백을 할수록, 상사가 착 모니터링을 하지 않을수록, 동료가 건설

인 도움을 수록 창의 성격이 창의 인 행동으로 연결될 가능성이 높다.

② 해당 분야 지식(domain knowledge)

지식의 양과 질은 창의성과 정의 계

인스토 연구에 따르면 아이디어의 양이 질을 발 시킨다(quantity

is assumed to breed quality). 기존 연구들은 아이디어의 질과 아이디어의 양

은 상 값이 높다고 주장한다(r=.82, Diehl & Strobe, 198735); r=.69 Parnes &

Meadow, 195936)). 무작 근(random process)에 따르면, 모든 아이디어

는 같은 정도의 높은 질(독창 이고 실 가능한)을 가지고 있다고 간주한

다. 그러나 ‘deep exploration' 근은 발생된 아이디어의 독창성(실 가능성은

제외)은 사람들이 해당 지식에 해 깊이 있는 탐구를 하고 있는 정도에 따라

달라진다고 주장한다. Rietzschela, Nijstad, & Stroebe(2007)37)은 무작

35) Diehl, M. & Stroebe, W. (1987). Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution

of a Riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3).

36) Parnes, S. J. & Meadow, A. (1959). Effects of "brainstorming" instructions on creative problem

solving by trained and untrained subjects. Journal of Educational Psychology, 50(4).

37) Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A. & Stroebe, W. (2007). Relative accessibility of domain knowledge

and creativity: The effects of knowledge activation on the quantity and originality of generated

ideas. Journal of Experimental Social Psychology, 43(6).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 24

근 보다는 deep exploration 근, 즉 해당 분야에 해서 지식을 가지고 깊이

고찰한 경우에 더 독창 인 아이디어가 나온다는 것을 실험으로 검증했다.

다른 연구에 따르면 기존에 보유한 지식이 새로운 지식을 창조해낼 가

능성을 높여 다. Smith, Collins, & Clark(2005)38)은 기술 기술의 최고 경

진 과 지식 노동자들을 상으로 새로운 제품과 서비스를 개발하는 빈도가

이들의 지식 교환 결합 능력의 함수임을 검증하 다. 그런데 지식의 교환

결합이 더 많이 이루어지기 해서는 종업원들의 기존 지식수 , 자신의

네트워크로부터 얻는 지식, 험 감수 워크를 한 조직 분 기 등이

요하다는 것을 실증했다. 이들은 기존 지식수 (knowledge stock)을 경험, 교

육수 , 기능 다양성을 가지고 측정하 다. 우선 경험이 많으면 지식을 창조

하는 능력이 높다. 문가들은 큰 지식 기반을 바탕으로 자신의 지식을 어떻

게 응용할지 악하는 구조를 가지고 있기 때문에 지식 창조 능력이 높다고

말한다. 두 번째로 교육 수 이 높으면 지식 창조 능력이 높다. 교육 수 이

높은 직원은 지식 기반(knowledge base)과 인지 능력이 좋으며(Hambrick

& Mason, 1984)39), 교육 수 이 높으면 새로운 아이디어나 변화에 좀 더 반

응 (receptive)이기 때문이라고 설명한다(Boeker, 1997)40). 마지막으로 기능

백그라운드가 다양한 사람들이 모이면 자른 정보를 자기고 오기 때문에 좀

더 생산 으로 지식 교환이 이루어 질 것이다. 반면 모두가 같은 지식을 가

지고 있다면 지식의 교환의 의미가 약해질 것이다.

험 감수 조직분 기가 요

직원들은 조직이 새로운 아이디어를 실험하고, 개발과 실행에서 험을

감수할 의지가 있다고 지각해야 새로운 지식의 결합과 교환이 발생한다

(Nahapiet & Ghoshal, 1998)41). 반 로 규칙과 통제를 강조하는 분 기는 새

로운 지식 창조를 가로막는다. 한 업 분 기( 워크)도 새로운 지식 교환

38) Smith, K. G., Collins, C. J. & Clark, K. D. (2005). Existing Knowledge, Knowledge Creation

Capability, and the Rate of New Product Introduction in High-Technology Firms. Academy of

Management Journal, 48.

39) Hambrick, D. C. & Mason, P. A. (1984). Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its

Top Managers. Academy of Management Review, 9(2).

40) Boeker, W. (1997). Strategic Change: The Influence of Managerial Characteristics and

Organizational Growth. Academy of Management Journal, 40(1).

41) Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital and the organizational

advantage. Academy of Management Review, 38(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 25

을 동기부여 한다42).

문 지식이 창의 사고에 방해가 되는 경우

문가들이 보자들과 비교하여 풍부한 지식을 활용하여 문제를 잘 해결

할 수 있다는 주장이 일반 이지만, 해결책을 찾는 범 가 범 해지면 오히

려 비효율 일 수 있다는 주장도 있다(Wiley, 1998)43). 즉, 해결책이 검색 범

(search space)를 벗어난 곳에 있을 때는 문지식이 오히려 방해가 된다.

문가들은 자신이 알고 있는 지식의 범주 제약을 받기 때문에 보자보다

오히려 문제 해결이 힘들다. 해당분야 지식(domain knowledge)은 일종의 정

신 틀(mental set)로 작동하기 때문에 창의 문제 해결 시도에서 고정 념

(fixation)의 역할을 할 수 있다.

높은 수 의 해당분야 지식이 오히려 방해가 되는 창의 인 문제는

Gestalt psychology에서 이야기하는 insight problems(통찰 문제)이 표 이

다. 즉, 답을 찾을 수 있는 정해진 차가 없고 과거에 풀어본 기억이 없는

문제들의 경우, 매우 독창 이고 다양한 정보를 새롭게 조합시키는 것이 필요

하다.

따라서 문지식이 많을수록 창의 인 성과를 낼 가능성이 높지만, 과업

의 특성이 기존의 마인드 셋에서 벗어나면 문지식이 오히려 사고의 고정

념을 만들어 내고 과업 수행에 방해가 될 수 있다. 결국 조직은 매우 독창

인 과업을 수행할 때는 문가뿐 아니라 새로운 에서 과업을 바라보고

‘친숙한 것의 낯설게 하기’를 가능하게 하는 비 문가를 포함하여 을 운 할

필요가 있다. 한 문지식을 가지고 있더라도 업을 조장하고 험을 감수

하는 조직분 기가 형성되어야 새로운 지식의 결합 등을 통해 창의 인 산출

물이 나올 수 있다.

③ 창의성과 련된 인지 스킬

아마빌, 우드만 등은 창의 성과를 내기 해서는 해당 분야에 한

42) 험 감수 워크 분 기는 O'Reilly, Chatman, & Caldwell(1991) 논문을 참고하여 측정

43) Wiley, J. (1998). Expertise as mental set: The effects of domain knowledge in creative problem

solving. Memory & Cognitive, 26.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 26

문 지식뿐 아니라, 창의성과 련된 인지 스킬이 필요하다고 주장하고 있다.

창의 사고(creative thinking)44)는 사람들이 기존의 아이디어를 모아서 새로

운 조합으로 만들어 내기 해서 어떻게 문제에 근하고 해결하는가에 한

능력을 의미 한다45). 따라서 창의 사고 련 스킬은 창의 사고 는 발산

사고를 좀 더 잘 할 수 있는 스킬을 의미한다.

창의적 사고 연구들

연구자 창의 사고의 종류

Dyer et al.

(2009)

유추하기(associating), 질문하기(questioning),

찰하기(observing), 실험하기(experimenting),

연결하기(networking)

루트번스타인

&루트번스타인(2007)

유추, 찰, 모형 만들기, 형상화, 추상화,

패턴인식, 패턴형성, 몸으로 생각하기, 감정이입,

차원 사고, 놀이, 변형 사고, 통합

존 어데어(2010)

(훈련 방법)

유추, 세 하게 찰하기, 가설과 선입견에 도 ,

낯선 것은 친숙, 우연한 발견, 끝없는 심

호기심의 습 화, 내면의 무의식 활용, 재정의,

내안의 감 활용

IDEO찰, 실험, 로토타입, 추상 사고,

감정이입, 경험, 직 , 스토리텔링, 정, 시스템 사고

주: 존 어데어의 창의 사고 기술 ‘아이디어를 경청하라, 책을 읽어라, 노트에 메모하라,

아이디어를 단하거나 평가하지 않기, 모호함을 포용하라, 감이 떠오르기 기다리지

않고 일단 시작, 잠들기 에 생각, 아이디어 구체화 시도’는 창의 사고를 높이기 한

행동으로 단하여 제외하 음

창의 사고과정에서 인간은 내면에서 심리 실체들이 자발 으로 재생

산되고 결합되는 ‘사고 실험(thought experiment)’을 하게 된다. 창조 인 사

람들은 ‘생각을 한 도구’라고 부르는 공통된 연장을 사용한다. 이 도구에는

정서 느낌, 시각 이미지, 몰의 감각, 재 가능한 패턴, 유추 등이 포함된

다. 루트번스타인과 루트번스타인(2007)46)은 창의 사고를 한 13가지의 생

44) 발산 사고(divergent thinking)는 많은 그리고 다양한 아이디어를 생산하는 과정(the process of

generating many and different ideas)인데 통 인 개인 창의성 연구에서는 창의 사고를 발산 사

고(divergent thinking)로 간주하기로 함

45) Amabile에 따르면, 창의 사고는 사람들이 어떻게 문제에 근하고 기존 지식을 가지고 새로운 조합

으로 해결책을 만들어내는가를 의미함(Creative thinking refers to how people approach problems and

solutions-their capacity to put existing ideas together in new combinations)

46) 루트번스타인, R. & 루트번스타인, M. (2007). 『생각의 탄생』 (박종성 역). 에코의서재.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 27

각의 도구를 제시하 다. 한편 Dyer, Gregerson, & Christensen(2009)47)나 존

어데어48), IDEO도 창의 사고를 한 비슷한 생각의 도구를 제시하 다.

Dyer 등은 질문하기(questioning), 연결하기(associating), 찰하기(observing),

실험하기(experimenting), 네트워킹을 제시하 으며, 존 어데어는 유추, 찰,

감정이입 등을, IDEO는 찰, 실험, 로토타입, 추상 사고, 감정이입, 경험,

직 , 스토리텔링, 정, 시스템 사고 등을 포함하고 있다.

이들이 공통 으로 제시한 창의 사고를 한 주요 스킬은 찰, 감정이

입, 유추(연결), 추상 사고, 로토타입(모형만들기, 실험) 등으로 가장 요

한 창의성 련 스킬이라고 단된다.

찰(observing)

세상의 모든 지식은 처음에 찰을 통해 습득되며, 찰은 인간의 모든

감각을 활용하여 악하는 것을 의미한다. 즉, 보고, 듣고, 만지고, 냄새 맡고,

맛보고, 몸으로 느끼는 것을 모두 포함한다. 많은 과학자들이 찰력의 비결을

시간과 참을성에 있다고 믿었다.

열 조류 생물학자 드 다이아몬드는 청각 찰을 강조하고 있다.

그는 뉴기니의 림이 무 빽빽해서 새를 볼 수 없었는데 새 소리를 듣고

57종의 서로 다른 종류의 새가 있음을 알아냈다. 생물학자 제라트 버메이는

조개껍질을 오직 각으로 찰해서 발견한 사실이 있다. 즉 찬물에 사는 조

개의 껍질이 단단하고 매끄러운 반면 따뜻한 물에 사는 조개의 경우 백악 성

분이 많이 들어 있다는 것을 알게 되었다.

신 인 제품과 서비스를 만들어내는 경 자들은 평범한 상을 철 하

게 조사함으로써 비범한 비즈니스 아이디어를 생산한다. 이들은 다른 사람들

을 찰할 때 마치 인류학자나 사회 과학자처럼 행동한다. 이들은 고객, 공

자, 다른 회사들의 아주 작은 행동들도 세심하게 의도 으로 찰하고 이것을

통해 새로운 비즈니스 아이디어를 찾아낸다. 라탄 타타(Ratan Tata)는 4명의

가족이 하나의 스쿠터에 의존하는 인도인들의 경제 어려움을 보고 2,500달

47) Dyer, J. H., Gregerson, H. B. & Christensen, C. M. (2009). The Innovators' DNA. Harvard

Business Review, 87(12).

48) 어데어, J. (2010). 『창조 사고의 기술』 (박종하 역). 청림출 .

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 28

러짜리 Nano 차를 개발하기로 결정했으며 이것이 인도의 차 시장 자체를 변

화시켰다.

감정이입(empathizing)

감정이입은 다른 사람의 몸과 마음을 통해 세계를 지각하는 것이다. 칼

포퍼는 새로운 이해를 얻을 수 있는 가장 유용한 방법으로 ‘공감 인 직 ’

는 ‘감정이입’이라고 보았는데 이것은 ‘문제 속으로 들어가 그 문제의 일부가

되는 것’을 가리킨다. 극 인물을 ‘흉내 내거나’ ‘그와 비슷하게 행동’하기보다

는 그 자체가 ‘되는 것’이다. 감정이입을 하면서 환자를 돌보는 사람들은 생소

한 검사나 차 앞에서 환자들이 느끼는 두려움을 알 수 있다. 사냥에 성공하

려면 사냥감처럼 생각하라. 리처드 인먼은 ‘만일 내가 자라면 어떻게 할

까?’라는 질문에 스스로 답함으로써 문제를 해결할 수 있었다. 조슈아 리더

버그는 를 들어 ‘내가 만일 박테리아 염색체의 화학 조각의 일부라면 어

떨까?’ 하고 생각한다.

유추(연결; Analogizing)

유추란 둘 혹은 그 이상의 상이나 복잡한 상들 사이에서 기능 유사

성이나 일치하는 내 련성을 알아내는 것을 말한다. 일반 인 유사

(analogy)란 닮지 않은 사물 사이의 ‘기능 인 닮음’을 말한다. 창조 으로 사

고한다는 것이 무엇인가 질문할 때 유추는 그 심에 있다고 말할 수 있다.

월리엄 워즈워스는 “닮지 않은 것에서 닮은 것을 찾아내는 기쁨”에 해 은

이 있다.

많은 과학자들이 유추가 자신들에게 가장 요한 지 기술 하나라고

평가한다. 독일 물리학자 막스 랑크는 악기의 의 움직임을 보고 자가

입자이면서 동임을 알아냈다. 뉴턴은 사과가 나무에서 떨어지는 것을 보고

달도 반드시 떨어져야 할 것이라고 생각한 데서 력의 법칙을 발견했다. 병

원에서 상처를 합하는 데 쓰는 외과용 스테이 러는 원시 부족민들이 무는

개미를 이용해 벌어진 상처를 잡아매는 것을 보고 착안했다. 진공집게나 착유

기는 흡 거머리를 기계 으로 유추한 것이다. 벨크로( 이)는 신발에서

옷, 작은 가방에 이르기까지 다양한 용도로 사용되고 있는데, 이것은 옷에 달

라붙는 작은 도꼬마리 열매에서 감을 얻은 것이다. 도개교(큰 배가 으로

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 29

지나갈 수 있도록 로 열리는 구조로 만든 다리)는 사람 꺼풀을 모델로 유

추한 것이다.

Dyer 등은 여러 가지 창의 사고(네트워킹, 질문, 찰 등)들은 결국 서

로 다르다고 생각했던 두 상을 연결시키는 사고의 바탕이 된다고 주장한다.

마치 메디치가가 조각가, 과학자, 철학자, 시인, 화가, 건축가들을 모아서 이들

이 서로의 향을 받아 창조 산출물을 내도록 한 것이 표 인 방법이다.

따라서 유추는 다른 발견 스킬을 사용함으로써 좀 더 강하게 성장하는 일종

의 정신 근육(mental muscle)이다.

추상 사고(abstracting)

추상화는 복잡한 사물들을 단순한 몇 가지 원칙들로 여나가는 것이다.

실에서 출발하지만, 불필요한 부분을 도려내가며 본질을 드러나게 하는 과

정이다. 감각 경험과 형상이 무 많고 복잡하기 때문에 창조 인 사람들은

필수 인 생각도구로서 추상화를 활용한다. 추상화의 본질은 한 가지 특징만

잡아내는 것이다. “추상에 도달하기 해서는 항상 구체 인 실제로부터 시작

해야 한다.(피카소).” 피카소의 <황소, 1946>는 몸을 구성하는 특징이 사라졌

음에도 불구하고 ‘황소다움’의 본질을 보여 다. 피카소에게 있어서 황소다움

이란 머리의 크기나 몸뚱이에 있는 게 아니라 뿔처럼 아주 단순한 것에 깃들

어 있었다. 특히 추상화를 통해 분야 간 경계가 사라진다. 과학자나 기술자가

다른 형태의 추상을 발견하면 화가들이 서둘러 작업에 도입하기도 한다.

로토타입(prototype, modeling, experimenting)

모형은 실제, 혹은 가정 실제 상황을 염두에 두고 필요한 규칙을 자료,

차를 이용하는 시뮬 이션이다. 모형은 해당 상의 구조와 기능에서 가장

요하고 결정 인 요소만을 추출한 것이다. 모형은 보는 사람이 즉각 인식할

수 있도록 실제를 축약하고 차원을 달리 표 해야 한다. 모형이 지닌 가장 큰

가치는 새로운 생각의 탄생 과정에 기여한다는 것이다(생화학자 리 스 울

링).

에디슨은 “나는 실패한 이 없다. 나는 작동하지 않는 10,000가지 경우의

수를 찾아냈다”고 말했다. 신 인 기업가들은 로토타입을 만들고 일럿

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 30

을 수행함으로써 새로운 아이디어를 능동 으로 테스트한다. 찰자들이 세상

을 주의 깊게 바라보는데 그치는 반면, 실험가들은 상호작용이 있는 경험을

만들고 unorthodox 반응을 일으키고자 한다는 에서 더 극 이다.

④ 내재 동기부여

내재 동기부여는 과업 자체에 한 흥미, 재미 때문에 과업을 더 열심

히 하고자하는 의욕이며, 과업의 특성과 상사의 리더십에 의해 향을 받게

된다.

Amabile(1989)49)은 일 자체로부터 얻어지는 목표와 도 , 독립성과 자율

성, 일의 의미와 가치 등에 의해 창조의 욕구가 유발된다고 주장한다.

Amabile, Hill, Hennessey, & Tighe(1994)50)은 내재 동기화된 사람들은 자

기 결정감, 호기심, 과제에 한 몰입, 즐거움과 흥미 등의 요인에 향을 받

는 반면, 외재 으로 동기화된 사람들은 경쟁, 평가, 인정, 유인물, 그

리고 타인의 통제 제약 등에 의해 향을 받는다. 그는 근본 으로 내재

동기 요인은 창의성에 정 인 향을 주지만, 외재 요인은 경우에 따라

창의성을 해할 수 있다고 말한다. 특히 외재 요인이 감시나 감독, 경쟁유

발, 선택기회의 차단, 단순한 보상 등으로 작용할 때 내재 동기요인

의 효과를 격히 감소시켜 창의성을 해한다고 한다.

내재 동기부여의 가장 큰 향력은 과업/직무

Oldham & Cummings(1996)51)는 직무가 복잡할수록 내재 동기부여가

증가하고 이것이 창의 인 산출물을 만들어 낸다고 주장하고 있다. 반면, 직무

신 과업을 기 으로 창의성과 계를 주장한 연구들도 있다. 연구자들은 문

제를 algorithmic problems과 heuristic problems으로 구분한다. algorithmic

problems는 기억과 이것의 응용을 통해 알려진 솔루션을 활용하여 문제 해결

이 가능하다. 그러나 이런 문제도 기존의 루틴이 최 이 아닌 경우, 발산 사

고를 통해 최 을 찾아낼 수 있으므로 창의성과 무 하다고 볼 수 없다.

49) Amabile, T. M. (1989). Growing up creative. Crown.

50) Amabile, T. M. et al. (1994). The Work Preference Inventory: Assessing intrinsic and extrinsic

motivational orientations. Journal of Personality and Social Psychology, 66(5).

51) Oldham, G. R. & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at

work. Academy of Management Journal, 39.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 31

반면, heuristic problems는 복잡하고 잘 정의되지 않는(complex and ill

defined) 문제를 의미한다. 이것은 Shalley(1995)52)의 open-ended,

ill-structured task (complex-heuristic task)와 유사한 과업이다.

직무 특성, 즉 직원들이 일에 흥미를 느끼도록 직무를 설계함으로써, 창의

인 성과를 진시킬 수 있다. 직무 특성 가장 요하게 다루어지는 것은

직무 자율성이다. 직무자율성이란 구성원 자신의 책임하에 직무를 수행할 권

한, 즉 자신의 직무나 아이디어에 한 통제의 정도를 말한다. 스스로 직무에

있어서 통제 권한이 높을수록 창의성이 발휘될 가능성이 높다(송병식, 200

5)53). 아마빌도 직무 자율성이 개인 창의성에 유의미한 향을 미친다고 주장

하 다. 이덕로와 김태열(2008)54)은 기술다양성이 창의성에 향을 다고 하

다. 기술 다양성은 다양한 기술이나 재능을 사용하여 다양한 직무활동을 수

행할 수 있는 기회를 의미한다. 기술다양성은 개인들이 직무 자체에 흥미를

느끼고 직무 수행을 통해 활력을 가질 수 있도록 내재 동기부여를 강화시

켜 다. 과업 정체성은 직무 자체가 처음부터 끝까지 체 인 작업 과정을

마치도록 요구하는가(결과를 낸 사람의 주체를 악할 수 있는가), 과업 요

성은 직무 자체가 다른 사람들의 삶에 요한 향을 미치는지를 악, 직무

피드백은 직무 자체가 직무를 수행한 개인에게 성과의 효과성에 한 분명하

고도 직 인 정보를 주는가 악하는 것이다. 이덕로와 김태열(2008)은

의 5개 직무 특성이 개인 창의성에 향을 주는가 실증한 결과 유의한 결과

가 나왔다.

과업의 난이도 조 을 통한 내재 동기부여

칙센미하이는 과업의 난이도가 무 쉬우면 사람들은 지루하게 되고, 난

이도가 무 어려우면 불안을 경험하게 된다고 주장하고 있다. 따라서 당한

정도의 과업 난이도가 몰입을 높인다고 말한다. 즉, 일단 내재 동기화가 되

었다고 해서 자동 으로 그 수 이 유지되는가 의문이 될 수 있다. 내 인 동

기를 유지하기 해서는 끊임없이 그 과제에 필요한 지식과 기술을 연마하는

52) Shalley, C. E. (1995). Effects of coaction, expected evaluation, and goal setting on creativity and

productivity. Academy of Management Journal, 38(2).

53) 송병식 (2005). "직무특성과 신행동간 창의성의 매개효과에 한 탐색 연구." 『 한경 학회지』,

18(4).

54) 이덕로, 김태열 (2008). "직무특성이 개인 창의성에 미치는 향: 선행 행동의 매개효과를 심으로."

『경 학 연구』, 37(3).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 32

동시에 그 과제의 난이도를 높여나가야 한다고 주장한다.

내재 동기와 보상 간 계

보상이 창의성을 해시키는 이유는 보상이 내재 동기를 약화시킨다는

것과 주의 소화(attention narrowing)로 설명된다. 과제 이외의 다양한 환경

에 주의를 넓게 기울여야 하지만, 보상이 제공되면 목표- 련 자극에만 주의

를 집 하게 되는 주의 소화가 일어나 창의 인 해결을 못하게 만든다는

주장이다.

내재 동기 가설을 지지하는 실험 연구는 Amabile(1985)55)의 시 창작 연

구이다. 72명의 학생을 두 그룹으로 나 고 2개의 시를 쓰게 했다. 첫 번째

시를 작성한 후 두 번째 시를 쓰기 에 한 그룹은 내재 이유에 을 둔

설문을 하게하고, 다른 한 그룹은 외재 이유에 을 둔 설문에 답하도록

하여 피험자들이 각각 내재 동기와 외재 동기에 지향하도록 하 다. 그 결

과 첫 번째 시를 작성했을 때는 두 집단 간 창의성에 차이가 없었으나, 두 번

째 시를 작성했을 때는 내재 동기 지향 집단이 더 높은 창의성을 나타냈다.

그러나 반 로 Eisenberger 등은 보상이 오히려 창의성을 진시킨다는

연구자들도 있다. 창의성도 보상으로 강화될 수 있는 행동이라는 주장이다.

Eisenberger(1992)56)는 ‘학습된 근면성 이론’57)으로 창의성과 내재 동기를

증진시킬 수 있다. 창의 이고 새로운 반응을 보이는 것에 해서 보상을 받

으면 다음의 다른 과제에서도 창의성을 발휘하는 일반화된 경향성을 나타낸

다는 것이다. Eisenberger & Selbst(1994)58)는 큰 보상보다 작은 보상이 더

확산 사고를 증진시킴을 확인하 다. 크고 에 잘 뛰는 보상은 주의를 과

제로부터 멀어지게 하기 때문이다.

박 석과 정수정(2000)59)은 보상이 창의성에 미치는 효과를 연구

55) Amabile, T. M. (1985). Motivation and creativity: Effects of motivational orientation on creative

writers. Journal of Personality and Social Psychology, 48(2).

56) Eisenberger, R. (1992). Learned industriousness. Psychological Review, 99(2).

57) 개인들이 한 과제에 많은 인지 /물리 노력을 하도록 보상을 받으면, 어떤 차원이 보상을 받게 되는

지 학습하게 되어 이후 과제에서는 은 노력으로도 높은 반응 경험을 하게 됨

58) Eisenberger, R. & Selbst, M. (1994). Does reward increase or decrease creativity? Journal of

Personality and Social Psychology, 66.

59) 박 석, 정수정 (2000). " 보상이 창의성에 미치는 효과 : 내재 외재 동기의 조 효과."

『한국심리학회지 사회 성격』, 14(3).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 33

하 다. 이들은 사람들이 내재 동기가 높고 외재 동기는 낮은 사람, 내재

동기가 낮고 외재 동기가 높은 사람, 내재 동기, 외재 동기가 모두

높은 사람으로 구분하여 보상의 역할을 조사하 다. 그 결과 내재

동기만 높은 사람은 보상이 클수록 창의성이 낮아지고, 외재 동기만

높은 사람은 보상이 클수록 창의성이 높아진다. 즉, 내재 동기만 높

은 사람들에게 보상을 하면 창의 과제 수행이 보상을 얻기

한 수단이라고 지각하게 만들어 내재 동기가 낮아지고 창의 수행을 낮

출 것이다. 과정당화, 과제를 놀이가 아닌 일로 지각하기, 가로써의 보상,

보상의 통제 기능으로 해석된다. 외재 동기만 높은 사람에게 높은 보상은

창의성을 높이게 할 것이다. 강화 효과, 사례로서의 보상, 보상의 정보 기능

‘으로 해석된다. 비슷한 연구로 Hennessey et al. (1989)60)은 이미 충분한 내

재 동기가 있다면, 외재 동기는 하나의 인센티 로 작용할 수 있다고 주

장하 다.

지원 리더십의 역할

연구자들은 창의성 발휘에 있어서 리더의 역할을 검증하고 있다. Oldham

& Cummings(1996)61)는 지원 이고 참여 인 리더십(supportive and

participative leadership)이 개인의 내재 동기부여를 높이고 창의 인 성과

물을 만들어 낸다고 말한다. Zhou(1998)62)는 창의성을 비 으로 평가하는

리더는 부하의 창의성을 감소시킨다는 것을 실증하 다. Redmond et al.,

(1993)63)는 부하의 자신감(self-confidence)을 북돋는(boost) 리더는 창의 성

과를 강화시킨다는 것을 실증하 다. 상사가 부여하는 구조(structure)가 사고

의 수렴을 일으키기 때문에 구조가 부하의 창의성에 부정 일 수 있다는 연

구도 있다(Williams, 2004)64). 즉, 상사가 구조를 주도하면서 만든 참고의 틀

(frame of reference) 때문에 사고 행동의 범 가 좁아진다.

60) Hennessey, B. A., Amabile, T. M. & Martinage, M. (1989). Immunizing children against the

negative effects of reward. Contemporary Educational Psychology, 14.

61) Oldham, G. R. & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at

work. Academy of Management Journal, 39.

62) Zhou, J. (1998). Feedback valence, feedback style, task autonomy, and achievement orientation:

Interactive effects on creative performance. Journal of Applied Psychology, 83.

63) Redmond, M. R., Mumford, M. D. & Teach, R. (1993). Putting creativity to work: Effects of leader

behavior on subordinate creativity. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55(1).

64) Williams, S. D. (2004). Personality, attitude, and leader influences on divergent thinking and

creativity in organizations. European Journal of Innovation Management, 7(3).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 34

조직이나 리더는 과업을 다양한 안이 나올 수 있는 휴리스틱 과업을 부

여하거나 과업의 난이도를 높임으로써 직원의 창의성 발휘를 진시킬 수 있

다. 한 직원들이 내재 동기가 높은지 외재 동기가 높은지를 고려하여

내재 보상 외재 보상을 설계하는 것이 필요하다.

2) 모듈2: 집단 창의성

집단 창의성은 집단 성격, 과업 특성, 로세스가 결정요인

개인 창의성이 개인의 성격에 향을 받듯이 집단 창의성은 집단의 성격

으로부터 향을 받는다. 집단의 성격에는 우선, 호기심, 험에 한 성향 등

집단 구성원 개인 단 의 성격이 단순히 합해져서(aggregate) 생성된 성격이

포함된다. ‘ 사람은 호기심이 많은 사람이다’와 같이 ‘ 집단은 호기심이 많

은 (사람들로 이루어진) 집단이다’가 성립한다는 것이다. 호기심이 개인 창의

성에 향을 미친다고 한다면, 집단 창의성에도 향을 미쳐 다른 조건이 동

일할 때 호기심이 많은 개인으로 이루어진 집단은 집단 창의성 역시 높음을

가정한다.

집단의 성격은 호기심과 같이 개인 단 의 성격이 합해져 나타나는 특성

뿐 아니라 다양성(diversity), 응집성(cohesiveness), 반목(conflict) 등 개인 단

에서는 발생할 수 없고 2인 이상으로 이루어진 집단에서만 나타나는 성격

역시 포함한다. 이와 같은 집단 성격은 개인 창의성 발 에 향을 미치고 이

는 다시 집단의 창의성 발 에 향을 미친다. 이 게 볼 때 집단 창의성은

호기심과 같은 구성원 개개인의 성격뿐 아니라 응집성과 같은 구성원 간의

상호작용에 의해 생성되는 성격으로부터 향을 받는다. 이 경우 호기심이 많

은 개인이 모인 집단이 응집성과 같은 집단 성격에 따라 호기심이 덜한 개인

이 모인 집단 보다 집단 창의성이 낮을 수 있다.

집단 창의성에 향을 미치는 두 번째 요인은 과업 특성이다. 개인 단

의 과업 특성이 과업의 자율성, 요성, 난이도 등이라 한다면, 집단 단 의

과업 특성은 집단에서 수행되어야 할 ( 체) 과업이 집단의 구성원들에게 배

분된 양상이라 할 수 있다. 과업에 따라 구성원들이 업무를 서로 독립 으로

수행할 수도 있고, 의존하는 형태를 띨 수도 있다. 구성원 간 과업이 의존하는

경우 자신에게 주어진 과업의 수행은 다른 사람의 과업 수행 정도에 의해

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 35

향을 받게 된다. 이 경우 구성원 간에 력을 한 동기가 부여된다. 본 연구

는 과업의 의존성 정도는 집단 창의성에 향을 미침을 가정한다.

집단의 창의성 발 의 세 번째 요인은 로세스다. 로세스에는 구성원

의 다양한 아이디어가 나올 수 있게 하는 아이디어 발 로세스와 집단 반

성이 포함된다. 아이디어 발 로세스는 인스토 과 같이 집단 구성

원의 아이디어를 모으고 이를 발 시켜 나가는 과정을 의미한다. 아이디어를

혼자 독립 으로 발 하는 것보다 집단으로 하는 것이 더 효과 일 수 있는

이유는 여러 사람의 아이디어 발 시 서로의 아이디어가 교환되고 이 과정

에서 인지 자극(cognitive stimulus)이 발생하기 때문이다. 인지 자극은

아이디어 발 을 진한다는 에서 집단 아이디어 발 로세스는 집단 창

의성을 발 시키는 요인이 된다. 한편, 집단 반 성은 집단이 추구하는 목표,

략이 변화하는 환경에서 유효한지를 리뷰하는 것이다. 집단 반 성은 구성

원들의 아이디어 교환을 진하고, 문제 을 찾으려는 유인을 제공한다는

에서 집단 창의성의 제고 요인이 된다.

(1) 집단 성격

① 다양성

Harrison & Klein (2007)65)은 다양성을 “the collective amount of

differences among members within a social unit”로 정의하고 있다. 즉, 다양

성은 학교나 회사 등 특정 조직에 속한 구성원 간의 차이의 정도로 정의 된

다. 구성원 간의 차이가 클수록 다양성은 높은 것이고, 차이가 작을수록 다양

성은 낮은 것이 된다. 그 다면 여기서 이야기하는 차이는 무엇의 차이인가?

그것은 구성원의 인종, 성별, 연령의 차이는 물론, 구성원이 가지고 있는 지식,

기술, 문분야의 차이를 가리킨다. 인종, 성별, 연령 차이에 기인한 다양성은

배경 다양성(background diversity)으로써 겉으로 잘 드러나는, 표면 인 다양

성(surface-level diversity)이고 지식, 기술, 공 차이로 인한 다양성은 과업

과 련한 다양성(job-relevant diversity)으로써 겉으로 잘 드러나지 않는, 내

65) Harrison, D. & Klein, K. (2007). What's the difference? diversity constructs as separation, variety,

or disparity in organizations. Academy of Management Review 32(4).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 36

면의 다양성(deep-level diversity)이다.

자기표 , 감정이입으로 다양성 효과 극 화

창의성은 다양한 에 노출되었을 때 발 될 가능성이 높은데, 다양성

이 높은 집단에서 구성원들이 다양한 을 할 가능성이 높다. 따라서 집

단의 다양성을 높이는 것은 집단 창의성을 제고할 수 있는 수단이 된다. 문헌

도 이를 뒷받침하고 있는데, De Dreu & West (2001)66)는 과업과 련한 구

성원들의 지식, 기술, 능력, 이 서로 다른, 즉 다양성이 높은 집단

(heterogeneous group)은 지식, 기술 등이 서로 복되어(redundant) 다양성이

낮은 집단(homogeneous group) 보다 창의 인 성과와 신을 이루어낼 가능

성이 큼을 보고하고 있다. 다양성이 집단 창의성에 향을 미치는 다른 이

유는 다양성이 높은 집단은 해당 집단에 속하지 않는 집단 외부 사람들과의

커뮤니 이션이 활발히 이루어지 때문이다. 집단 외부 사람들과의 커뮤니 이

션은 집단 내 구성원들이 알지 못하던 지식의 창구 역할을 함으로써 집단 창

의성을 높이는 수단이 된다는 것이다.

한편, 다양성은 창의성에 정 인 향을 주기도 하지만, 부정 인 향

을 수도 있다. 다양성이 높다는 것은 구성원 간 다름의 정도가 큼을 뜻하

는 것이고, 이는 구성원 간 반목(conflict)을 야기하고 응집성(cohesiveness)을

떨어뜨리는 원인이 되는 것이다. Jehn, Northcraft, & Neale (1999)67)은 구성

원의 배경 다양성이 높을수록 구성원 간 계 반목(relational conflict)이 높

다고 하 고, 과업과 련한 다양성68)이 높을수록 과업 반목(task conflict)

이 높다고 하 다. 다양성이 반목을 야기하고 응집성을 떨어뜨리는 원인이 된

다면, 집단의 다양성을 높이는 것이 한편으로는 창의성을 높이는 수단이 되지

만, 다른 한편으로는 창의성을 떨어뜨리는 요인이 된다. 이에 Milliken &

Martin(1996)69)은 다양성을 ‘양날의 칼’에 비유하기도 하 다. 다양성과 창의

성의 계를 메타분석(meta-analysis)한 Hüsheger, Anderson, & Salgado

66) De Dreu, C. K. W. & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance

of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86.

67) Jehn K. A., Northcraft, G. B. & Neale, M. A. (1999). Why Differences Make a Difference: A Field

Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups, Administrative Science Quarterly,

44(4).

68) Jehn K. A., Northcraft, G. B. & Neale, M. A. (1999)은 과업 다양성을 informational diversity로 지칭

69) Milliken, F. J. & Martins, L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple

effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 37

(2009)70)가 다양성이 집단의 창의성과 연 이 없다고 결론내린 것은 다양성이

가지는 양날의 칼과 같은 특성 때문으로 분석된다.

Roberge & van Dick(2010)71)은 다양성의 정 인 효과를 극 화하기

해서는 구성원들의 자기표 (self-disclosure)과 감정이입(empathy)이 필요

함을 주장한다. 자기표 은 다른 사람에게 자기 자신을 알리는 것으로써,

Roberge & van Dick은 자기표 을 통해 집단 구성원들이 서로를 보다 잘 이

해하게 된다는 것이다. 감정이입은 타인이 처한 상황, 감정, 행동의 모티 를

이해하는 것으로써 감정이입을 할 경우 (서로 다른) 구성원 간 력이 더 잘

일어나고(Milton & Westphal, 200572)), 다른 사람의 을 잘 이해하게 되어

(Galinsky & Moskowitz, 200073)) 집단 창의성을 높일 수 있게 된다. 한편, 다

양성에 한 구성원의 태도 (diversity mind-sets) 역시 다양성이 집단 창의성

에 미치는 향을 조 하는 역할을 한다. 다양성을 자신이 가진 과 다른

에 해서 배울 수 있는 기회로 생각하는 등 집단 구성원이 다양성에

해서 정 인 마인드를 가지고 있는 경우 자신과 배경이 다른 사람에 한

편견(inter-group bias)을 막고, 구성원의 다양한 의견 이 조화를 이루

도록 한다(Ely & Thomas, 200174)).

② 응집성(cohesiveness)

심리 인 안정감을 주어 창의성 제고

Festinger(1950)75)은 응집성을 “the resultant of all forces acting on

members to remain in the group"으로 정의하고 있다. 한편, Lott & Lott

(1965)76)은 응집성을 ”the commitment of team members to their work team

70) Hulsheger, U. R., Anderson, N. & Salgado, J. F. (2009). Team-level Predictors of Innovation at

Work: A Comprehensive Meta-Analysis Spanning Three Decades of Research. Journal of Applied

psychology, 94.

71) Roberge, M. E. & van Dick, R. (2009). Recognizing the benefits of diversity: When and how does

diversity increase group performance? Human Resource Management Review, 20.

72) Milton, L. P. & Westphal, J. D. (2005). Identity confirmation networks and cooperation in groups.

Academy of Management Journal, 48.

73) Galinsky, A. D. & Moskowitz, G. B. (2000). Perspective-taking: Decreasing stereotype expression,

stereotype accessibility, and in-group favoritism. Journal of Personality and Social Psychology, 78.

74) Ely, R. & Thomas, D. A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspectives

on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46.

75) Festinger, L. (1950). Informal social communication. Psychological Review, 57.

76) Lott, A. J. & Lott, B. E. (1965). Group cohesiveness as interpersonal attraction: A review of

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 38

and their desire to maintain group membership“으로 정의하고 있다. 즉, 응

집성은 집단 구성원이 자신이 속한 집단에 남아 있으려 하는 동시에 자신의

집단에 커미트먼트를 가지는 정도를 의미한다. 응집성이 높은 집단일수록 집

단 내 구성원들은 서로에게 지속 으로 도움을 주며, 우호 인 계를 유지함

을 문헌은 밝히고 있다(Stoke (1983)77)). 문헌은 한 응집성과 집단의 성과는

양(+)의 상 계가 있음을 보고하고 있다. 를 들어 Beal et al. (2003)78)은

1951년부터 2002년까지 응집성과 집단성과의 계를 메타분석을 하 는데, 응

집성이 높은 집단일수록 집단성과가 좋음을 보 다. 한편, 응집성은 집단 창의

성에도 정 인 향을 미치는 것으로 분석되었는데, 응집성과 집단 창의성

의 계를 메타분석한 Hüsheger et al. (2009)79)은 응집성이 높은 그룹이 창

의성 역시 높음을 보고하고 있다.

응집성이 높은 집단이 창의성이 높은 이유는 무엇일까? 이는 응집성이 높

을 경우 구성원의 집단에 한 몰입이 높고, 몰입이 창의 인 산출물을 낳기

때문인 것으로 분석된다. 한, 문헌( , King, 199180))에 의하면 응집성이 높

을수록 집단에 한 소속의식이 높고, 심리 안정감(psychological safety)이

높다. 심리 안정감이 높다는 것은 이상하게(idiosyncratic) 여겨질 수 있는

아이디어도 냉소나 거 당하는 것에 한 두려움 없이 다른 사람에게 이야기

할 수 있음을 의미하는 것으로, 이러한 분 기 하에서 새로운 아이디어를 더

잘 떠올리게 되고, 아이디어 교류가 증가하며 구성원 간 력이 잘 이루어지

는 것으로 분석된다. 구성원들이 압력(pressure)으로부터 자유롭고, 안정감을

느끼며, 정 인 분 기(positive affect)를 감지할 때 창의 인 아이디어가

잘 발 되며(Claxton, 199881)), 자신의 명성(reputation) 자존감(dignity)을

훼손할 수 있는 분 기는 경직 인 사고로 이어짐(Cowen, 195282))을 볼 때,

relationships with antecedent and consequent variables. Psychological Bulletin, 64.

77) Stokes, J. P. (1983). Components of group cohesion: Intermember attraction, instrumental value, and

risk taking. Small Group Behavior, 14.

78) Beal, D. J., et al. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of

construct relations. Journal of Applied Psychology, 88.

79) Hulsheger, U. R., Anderson, N. & Salgado, J. F. (2009). Team-level Predictors of Innovation at

Work: A Comprehensive Meta-Analysis Spanning Three Decades of Research, Journal of Applied

psychology, 94.

80) King, N., Anderson, N. & West, M. A. (1991). Organizational innovation: A case study into

perceptions and processes. Work and Stress, 5.

81) Claxton, G. L. (1998). Knowing without knowing why: Investigating human intuition. The

Psychologist, 11.

82) Cowen, E. L. (1952). The influence of varying degrees of psychological stress on problem-solving

rigidity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 47(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 39

응집성은 창의성 제고를 한 요인이 된다고 볼 수 있다.

응집성이 집단 창의성에 정 인 향만 주는 것은 아니다. 를 들어,

집단 응집성이 높을 경우 ‘응집성으로 인한 염’(contagion by cohesion)

상이 일어날 수 있다. 이 경우 응집성으로 인해 구성원의 성향, 심사 등이

서로 비슷해져 다양한 아이디어 산출이 제약될 수 있다. 한, 응집성이 높은

경우, 의견 상의 충돌을 피하기 해 다른 사람이 내놓은 아이디어에 해서

건설 인 평가를 하거나 안을 내놓으려하지 않고 설익은 합의(premature

consensus)에 도달할 가능성이 높아진다. 이러한 폐해를 막기 해서는 제시

된 아이디어에 한 평가를 충분히 하고, 외부 평가자를 두어 평가를 하게하

며, 채택된 아이디어에 해서 재고(second thoughts)의 여지를 두는 것이 필

요하다 (Kerr & Tindale, 200483)).

③ 갈등(conflict)

구성원 간 갈등은 과업 갈등(task conflict)과 계 갈등(relational

conflict)으로 별될 수 있다. 과업 갈등은 과업과 련한 자원의 배분, 과업

의 과정, 정보에 한 해석 등 과업과 련한 구성원의 단, 의 차이로

인한 갈등을 의미하며, 계 갈등은 과업과 직 으로 련이 없는 구성원

의 인 계 스타일, 개인 인 취향 등의 차이로 인해 발생하는 갈등이다.

간 수 의 과업갈등을 유도

과업갈등이 발생한다는 것은 특정 사안에 해 구성원들이 서로 다른

을 표출하거나, 과업수행의 방식이 서로 다름을 의미한다. 구성원 간 의견

차이가 없을 때에는 자신이 가진 이외의 을 생각해 보는 것이 제한

이나, 과업갈등이 있을 경우 구성원들은 다른 사람의 이나 방식에 해

서 진지하게 생각해 보게 된다. 문헌에 따르면 이러한 과정은 창의 인 아이

디어를 떠오르게 하는 요인이 된다(De Dreu & West, 200184); Jehn, 199585)).

83) Kerr, N. L. & Tindale, R. (2004). Group performance and decision making. Annual Review of

Psychology, 55(1).

84) De Dreu, C. K. W. & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance

of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86.

85) Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup

conflict. Administrative Science Quarterly, 40.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 40

그 다고 해서 과업 갈등이 클수록 창의성 제고를 해 좋은 것은 아니다.

Farh, Lee, & Farh (2010)86)은 간 정도의 과업 갈등이 발생할 때 창의성이

가장 높음을 밝히고 있다. 즉, 낮은 수 의 과업 갈등에서는 과업 갈등이 높아

지면 창의성이 향상되나, 과업 갈등이 간 단계를 넘어서면 창의성은 감소한

다는 것이다. Jehn (1995) 역시 과업 갈등이 높을 때 과업 갈등이 낮을 때와

비교하여 집단성과가 좋으나, 과업 갈등이 무 높아지면 집단성과가 하락함

을 보고하고 있다.

과업 갈등의 수 이 무 높을 때 창의성이나 성과가 하락하는 것은 과업

갈등이 계 갈등을 야기하기 때문이다. 과업 갈등과 달리 계 갈등은

구성원의 창의 인 활동을 방해하는 것으로 분석된다. Pelled (1996)87)는 계

갈등은 집단 구성원이 제공하는 정보에 해 평가하는 능력을 떨어뜨리고,

자신과 계 갈등이 있는 사람의 아이디어에 해 덜 민감하게(less

receptive) 반응하며, 과업을 수행하는 데에 에 지와 시간을 사용하기보다 갈

등을 해소하는데 사용하기 때문에 집단성과를 떨어뜨릴 수 있음을 밝히고 있

다.

구성원 간 신뢰, 상호 목표가 요

Simons & Peterson (2000)88)는 구성원 간 신뢰(trust)가 높을 경우 과업

갈등과 계 갈등의 상 계가 낮음을 보이고 있다. 이는 구성원 상호 간

에 신뢰가 강한 집단은 과업갈등이 계 갈등으로 이어질 가능성이 낮다는

것으로 구성원 간의 신뢰를 높이는 것이 창의성 제고 측면에서 요함을 의

미한다. 문헌은 한, 과업갈등과 집단 성과의 상 계는 심리 인 안정감이

클수록(Edmonson, 1999)89), 개방성 거(openness norms)가 높을수록(West

& Anderson, 1996)90), 력 인 상호목표(cooperative goal interdependence)

가 클수록(Amason & Sapienza, 1997)91) 커짐을 보이고 있어 과업 갈등을 유

86) Farh, J., Lee, C. & Farh, C. I. C. (2010). Task conflict and team creativity: A question of how

much and when. Journal of Applied Psychology, 95(6).

87) Pelled, L. H. (1996). Demographic Diversity, Conflict, and Work Group Outcomes: An Intervening

Process Theory. Organization Science, 7(6).

88) Simons, T. & Peterson, R. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams:

The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85.

89) Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.

Administrative Science Quarterly, 44.

90) West, M. A., & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management groups. Journal of Applied

Psychology, 81.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 41

발하기에 앞서 집단의 거, 목표 등에 해서 검하는 것이 필요함을 지

하고 있다. 한편, Fahr et al. (2010)는 계획을 실행하는 로젝트의 후기 단계

보다 계획을 세우는 기 단계에서 한 수 의 과업 갈등이 창의성이 높

아짐을 보이고 있어 과업갈등을 의도 으로 유발할 경우 기 단계가 효과

임을 알려주고 있다.

(2) 과업 특성

① 과업 목표 의존성 (task and goal interdependence)

과업 의존성은 집단의 과업 달성을 해 구성원이 서로 의존해 있는 정도

(Brass, 198592))를 뜻한다. 과업 의존성은 하나의 조직은 보통 여러 개의 집단

으로 구성되어 있고, 집단은 서로 다른 과업을 수행하는 구성원으로 이루어져

있기 때문에 발생한다. 과업 의존성이 있을 때 구성원은 자원, 정보, 문성

(expertise)을 공유하게 된다 (Van der Vegt & Van de Vliert, 200193)). 한편,

목표의존성 는 결과의존성(outcome interdependence)은 집단 내 구성원의

목표가 달성되지 않는 한 자신의 목표도 달성되지 않을 때 발생한다 (Weldon

& Weingart, 199394))를 의미한다. 목표 의존성이 있을 경우 개개인의 목표,

피드백, 보상뿐 아니라 집단의 목표, 성과에 한 피드백, 보상이 주어진다.

과업, 목표 의존성 동시 제고

문헌에 의하면 과업 목표 의존성은 집단 창의성을 제고한다. 이는 구

성원들이 서로 의존 인 상황에 있을 때 커뮤니 이션, 력, 상호작용이 잘

일어나고, 이 과정에서 구성원의 각기 다른 에 노출되어 다양한 의견이

교환되기 때문으로 분석된다 (Van der Vegt & Van de Vliert, 2001). 한편,

문헌은 창의성 제고를 해서는 과업 의존성 목표 의존성이 동시에 높아

야 함을 보이고 있다. 메타분석을 수행한 Stanne et al. (1999)95)은 과업 의존

91) Amason, A. C. & Sapienza, H. J. (1997). The effects of top management team size and interaction

norms on cognitive and affective conflict. Journal of Management, 23.

92) Brass, D. J. (1985). Technology and the structuring of jobs: Employee satisfaction, performance,

and influence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35.

93) Van der Vegt, G. & Van de Vliert, E. (2001). Intragroup interdependence and effectiveness: Review

and proposed directions for theory and practice. Journal of Managerial Psychology, 17(1).

94) Weldon, E. & Weingart, L. R. (1993). Group goals and group performance. British Journal of

Social Psychology, 32.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 42

성의 효과는 목표 의존성의 정도에 따라 달라진다고 하 다. 그들에 따르면

목표 의존성이 낮은 상황에서 과업 의존성이 발생하면 이는 구성원들이 서로

를 돕거나 업하는 것을 해한다. 이는 목표 의존성이 낮을 때 구성원들은

개인의 목표를 집단의 목표 보다 요하게 생각하기 때문으로 문헌은 분석하

고 있다(Mitchell & Silver, 199096); Saavedra et al., 199397)). 한편, Van der

Vegt & Janssen (2003)98)은 과업 의존성의 요성을 강조하 는데 목표 의존

성은 높으나 과업 의존성이 낮은 경우 집단의 창의 인 활동이 해된다고

하 다. 이 경우 구성원은 자기 자신의 과업만 수행하려 하고, 집단의 목표를

과 달성('rock the boat')하기 한 노력을 할 유인이 기 때문으로 분석된

다. 한편, Van der Vegt & Janssen (2003)은 다양성, 과업 목표 의존성,

창의성의 계를 분석하 는데, 다양성이 낮은 집단과 비교하여 다양성이 높

은 집단이 과업 목표의존성과 창의성의 상 계가 높음을 보 다. 즉, 다

양성이 낮은 집단에서는 창의성은 과업의존성, 목표의존성과 연 이 없으나,

다양성이 높은 집단에서는 과업의존성, 목표의존성이 높을 때 창의성이 높은

것이다.

(3) 로세스

① 집단 아이디어 발

인스토 을 통한 아이디어 산출

집단의 아이디어를 발 하는 표 인 방식이 인스토 이다. 인

스토 은 Osborn(1957)99)이 제안한 방식으로, 구성원이 동일 공간에 모여 구

어 인 방법으로 특정 사안에 해 서로의 아이디어를 교환하는 방식이다.

인스토 을 할 때는 ‘아이디어가 많이 나오는 가운데 좋은 아이디어가 나온

95) Stanne, M. B. et al. (1999). Does Competition Enhance or Inhibit Motor Performance: A

Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 125(1).

96) Mitchell, T. R. & Silver, W. S. (1990). Individual and group goals when workers are

interdependent: Effects on task strategies and performance. Journal of Applied Psychology, 75(2).

97) Saavedra, R., Earley, P. C. & Van Dyne, L. (1993). Complex interdependence in task-performing

groups. Journal of Applied Psychology, 78.

98) Van der Vegt, G. S. & Janssen, G. (2003). Joint Impact of Interdependence and Group Diversity on

Innovation. Journal of Management, 29.

99) Osborn, A. F. (1957). Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving.

Charles Scribner’s Sons.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 43

다’는 제 하에 다량의 아이디어가 나올 수 있도록 해야 한다. 이를 해 다

른 사람의 아이디어에 한 비 을 유보한다. 한편, 아이디어의 양뿐 아니라

질도 요시하여 독특한 아이디어 산출도 독려한다. 인스토 을 통한 아

이디어 산출은 쉬운 것만은 아니며, 제 로 운 되지 못할 경우 상한 효과

를 거두지 못할 수 있다. 문헌 역시 인스토 의 효과에 해 상반된 결과

를 보이고 있다. 를 들어, Parnes & Meadow (1959)100)는 인스토 이

집단 아이디어 발 에 효과 이라고 한 반면, Mullen et al. (1991)101)은

인스토 을 통해 아이디어를 발 하는 것이 구성원이 독립 으로 아이디어를

발 하는 것 보다 아이디어 생산에 덜 효과 이라고 하 다.

인스토 이 의도한 효과를 거두지 못한다면 그 이유는 무엇일까? 문

헌은 인스토 이 효과를 거두기 해서는 집단에 속한 구성원이 서로의

아이디어에 해서 주의를 집 (attention)하고 그 아이디어를 배양

(incubation)하는 것이 필수 이나, 이것이 용이하지 않음을 밝히고 있다

(Paulus & Yang, 2000102)). 주의 집 은 다른 사람이 의견을 개진할 때 그에

집 하고 귀 기울여 듣는 것인데, 자신의 아이디어를 떠올림과 동시에 다른

사람의 아이디어에 집 하는 것이 쉽지 않다는 것이다. 배양은 다른 사람의

아이디어를 반추(reflect)하고 자신의 아이디어와 조합(integrate)하는 것인데,

집 과 마찬가지로 배양 역시 인스토 도 에 하는 것은 쉽지 않다. 따

라서 효과 인 인스토 을 해서는 많은 훈련이 필요하다. 별도의 세션

을 둘 수도 있는데, 집단 인스토 이 끝난 후에 구성원들로 하여 각자

독립 으로 인스토 하는 시간을 갖게 하는 것은 배양을 한 효과 인

방법이 될 수 있다 (Dugosh et al., 2000103)).

무임승차 등의 부작용을 방지

한편, 인스토 에 무임승차(free-riding), 아이디어 산출 방해

(production blocking), 정보 편의(information bias) 등이 일어날 수 있으므로

100) Parnes, S. J. & Meadow, A. (1959) Effects of "brainstorming" instructions on creative problem

solving by trained and untrained subjects. Journal of Educational Psychology, 50(4).

101) Mullen, B., Johnson, C. & Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A

meta-analytic integration. Basic and applied social psychology, 12(1).

102) Paulus, P. B. & Yang, H.-C. (2000). Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in

Organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1).

103) Dugosh, K. L., et al. (2000). Cognitive stimulation in brainstorming. Journal of Personality and

Social Psychology, 79(5).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 44

이에 한 책이 필요하다. 인스토 에서 나타나는 무임승차는 아이디어

발 을 다른 사람에게 맡긴 채 자신은 기여를 하지 않는 것이다. 이는 자신이

아이디어 발 에 기여하지 않더라도 손해를 입지 않을 때 발생하므로 아이디

어 발 에 한 개인 단 의 평가와 보상이 필요하다 (Karau & Williams,

1993104)). 아이디어 산출 방해는 인스토 이 구성원이 서로 면하여 이

루어지는 것에 기인하는 것으로, 인스토 시 한 번에 한 사람만 발언을

할 수 있어 발언을 하는 사람을 제외한 나머지 사람은 아이디어 발 에서 배

제되는 것을 의미한다(Diehl & Stroebe, 1991105)). 나머지 사람은 자신의 차례

를 기다리는 동안 떠올린 아이디어를 잊어버리거나, 아이디어를 억제하여 차

례가 오더라도 말을 하지 않을 가능성이 있다. 이를 막기 해서는 집단 구성

원의 수를 조정하거나 컴퓨터를 이용한 인스토 을 고려해 볼 수 있다.

문헌은 8명 이상의 집단의 경우 면 인스토 보다 컴퓨터를 이용한

인스토 이 더욱 효과 임을 밝히고 있다 (DeRosa et al, 2007106)). 인

라이 (brainwriting)도 아이디어 산출 방해를 막는 방법이다. 인라이 은

구어 인 방법으로 아이디어를 교환하는 것이 아닌 구성원이 자신의 아이디

어를 종이에 고 은 것을 서로 돌려 으로써 아이디어를 교환하는 방식

으로, 아이디어 산출 방해를 막는 수단이 된다(Paulus & Yang, 2000107)).

정보 편의는 독특한(unique) 아이디어보다는 흔한(common) 아이디어에

사람들이 주의를 더 기울이는 성향이다(Stasser & Birchmeier, 2003108)). 정보

편의는 흔한 아이디어가 좀 더 신뢰할 수 있고, 설득력이 있다고 생각하기 때

문에 발생한다. 문헌은 정보 편의를 막기 해서는 충분한 시간을 가지는 것

이 요함을 이야기한다. Larson et al. (1996)109)은 아이디어 교환의 기 단

계에서는 흔한 정보가 세를 이루나, 시간이 흐를수록 이러한 경향은 사라진

104) Karau, S. J. & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical

integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4).

105) Diehl, M. & Stroebe, W. (1991). Productivity loss in idea-generating groups: Tracking down the

blocking effect. Journal of personality and social psychology, 61(3).

106) DeRosa D. M., et al. (2007). The medium matters: Mining the long-promised merit of group

interaction in creative idea generation tasks in a meta-analysis of the electronic group

brainstorming literature. Computers in Human Behavior, 23(3).

107) Paulus, P. B. & Yang, H.-C. (2000). Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in

Organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1).

108) Stasser, G. & Birchmeier, Z. (2003). Group Creativity and Collective Choice. In P. Paulus & B.

Nijstad (Eds.), Group Creativity (pp. 85-109). Oxford University Press.

109) Larson, J. R., et al. (1996). Diagnosing groups: Charting the flow of information in medical

decision-making teams. Journal of Personality and Social Psychology, 71(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 45

다고 하면서 아이디어 교환 시 시간을 충분히 가질 경우 독특한 아이디어가

발 될 수 있다고 하 다. 한편, Hollingshed (1996)110)은 논의된 아이디어

가장 좋은 아이디어를 구성원들로 하여 선택하게 하는 것보다 각각의 아이

디어에 해 순 를 매기게 하는 것이 정보편의를 막는다고 하 다. 순 를

매길 경우 독특한 아이디어에 한 논의를 하게 될 가능성이 높기 때문으로

이 연구는 밝히고 있다.

② 창의 사고 로세스

학자들과 기업, 학교 등에서 활용하고 있는 창의 사고 로세스를 종합

하면 아래와 같이 step 1: 문제/과업의 이해 정의, step 2: 아이디어 생성,

step 3: 모형 만들기/테스트, step 4: 실행의 4단계로 볼 수 있다.

창의적 사고 프로세스

Amabile, IDEO, Stanford-D School, 버팔로 학교, 창의교육재단

(Creativity Education Foundation)111)은 자신들만의 창의 사고 로세스를

110) Hollingshead, A. B. (1996). The rank-order effect in group decision making. Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 68(3).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 46

가지고 있다.

Amabile(1988)112)은 과업 이해, 정보수집, 아이디어 생성, 아이디어 평가,

결과물 평가의 5단계의 창의 사고 로세스를 가지고 있다. 1단계인 과업의

이해는 과업을 수행하고 싶어 하는 내재 동기를 가지고 내부 외부 정보

원을 통해 과업을 악하는 단계이다. 2단계인 정보 수집은 과업을 수행하기

해 필요한 정보를 수집하고 핵심 자원을 확보하는 것이다. 3단계인 아이디

어 생성은 과업에 한 지식과 창의 사고 스킬을 활용하여 과업을 수행하

기 한 여러 개의 아이디어를 만들어내는 과정이다. 4단계인 아이디어 평가

는 주어진 기 (criteria)을 사용하여 여러 아이디어 가장 합한 아이디어

를 선별하는 것을 의미한다. 5단계인 결과물 평가는 아이디어의 실행 결과 이

아이디어가 성공했는지 실패했는지 는 계속 개선시키는 과정이 필요한지

평가하는 단계다.

스탠포드 D 스쿨은 IDEO의 창립자인 데이비드 리가 개발한 디자인 싱

킹 로세스(Design Thinking Process)를 극 활용하고 있다. 이것의 단계는

① 문제를 가진 사람 입장에서 사고하고 생각하는 단계(Empathy), ② 문제를

정의하는 단계(Define), ③ 다양한 안을 생각해내는 단계(Ideate), ④ 모형을

만들어내는 단계(Prototype), ⑤ 모형을 테스트하는 단계(Test)로 이루어진다.

IDEO는 Inspiration, Ideation, Implementation의 3단계로 창의 사고

로세스를 통해 창의 인 산출물을 낸다. 우선 Inspiration(열망을 끌어내는 단

계)에서는 성공을 상상하면서, 필요한 자원을 확보하고, 문제가 무엇인지 정의

한다. 한 기회가 어디에 있는지 악하며, 세상에 나가서 사람들이 무엇을

하는지, 어떻게 사고하는지, 무엇을 원하는지 찰한다. 다음으로 비즈니스 제

약이 무엇인지, 부족한 자원은 무엇인지 악하고 필요한 원칙을 세우고 아이

들과 같은 extreme user에 집 하여 찰하고 최종 으로 지 까지 나온 정

보를 조직화하고 가능성들을 종합한다. 둘째 단계인 Ideation(아이디어 발

단계)에서는 IDEO만의 인스토 을 극 활용한다. 여러 가지 경우의 수

를 고려하여 스 치하고 시나리오를 만들며, 지 까지 아이디어를 통합화한다.

111) 삼성경제연구소와 삼성인력개발원의 벤치마킹 결과를 토 로 작성함

112) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in

Organizational Behavior, 10.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 47

한 고객의 마음으로 감정이입하여 사고하고 로토타입을 만들어 테스트를

시행한다. 테스트 결과를 가지고 계속해서 토론을 하며 결과를 바탕으로 더

많은 사용자들을 상으로 테스트한다. 마지막 3단계인 Implementation(실행

단계)에서는 목표를 구체화하고 마 부서가 커뮤니 이션 략을 세우는

것을 지원하며, 사례를 만들고 주요 키워드를 확산시킨다.

IDEO의 브레인스토밍 7가지 원칙

① Sharpen the Focus ( 을 명확히 하기)

- 고객의 욕구나 서비스 등에 집 해서 문제를 명확히 하기

② Playful Rules (규칙 만들기)

- 양을 추구, 엉뚱한 아이디어에 한 격려, 시각화하기,

단은 뒤로 미루기, 한 번에 한가지씩만 이야기하기 등 자체 규칙 만들기

③ Number Your Ideas (아이디어에 번호 매기기)

④ Build and Jump (아이디어 창출이 정체 될 때는 사회자가

다른 이슈로 건 뛸 것을 제안하라)

⑤ The Space Remembers (아이디어를 기록하기 해 모든 공간을 활용하라)

⑥ Stretch Your Mental Muscles (워 업 시간 갖기)

⑦ Get Physical (온몸을 활용하기)

- 가능하면 스 치를 하거나, 모델을 만들기

버팔로 학교의 창의학과는 ① 문제를 명확하게 하는 명확화(clarification)

단계, ② 문제를 해석하고 답을 찾는 변형(transformation) 단계, ③ 실에

용하고 실행을 한 계획을 세우는 실행(implementation) 단계의 3단계를 제

시하고 있다. 한 각 단계는 각각 다른 사고가 필요하다고 주장한다. 명확화

단계에는 비 을 제시하는 사고와 략 사고가 필요하다. 비 을 제시하는

사고(visionary thinking)를 통해 비 이 무엇인지 악하고 략 사고

(strategic thinking)를 통해 도 을 구체화한다. 변형 단계에서는 아이디어 발

사고와 평가사고가 필요하다. 아이디어 발 사고(ideational thinking)는

문제 해결에 필요한 다양한 아이디어를 찾아내는 것이며, 평가사고(evaluating

thinking)는 이 아이디어들의 장단 을 평가하고 가장 바람직한 해결책을 만

들어 내는 것이다. 마지막으로 실행 단계에서는 문맥 사고와 술 사고가

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 48

필요하다. 문맥 사고(contextual thinking)는 환경을 고려하여 수용할 수 있

는 답을 찾아내는 것이고 술 사고(tactical thinking)는 해결책을 실행하기

한 계획을 수립하는 데 필요한 사고다.

창의 교육 재단은 창의 문제 해결(CPS: Creative Problem Solving)

로세스를 3단계, 세부 으로는 6단계로 구성하고 있다.

1단계는 Explore the Challenge로서 문제를 이해하는 단계다. 환경이나 자

료, 문제를 분석하여 문제 해결을 해 노력을 집 할 곳을 악하는 것이다.

이 단계는 목표 확인(기회의 구성), 사실 확인, 문제 확인의 3단계를 포함하고

있다. 목표 확인(Objective Finding)은 포 인 문제 해결의 목표나 출발 지

을 확인하고 설정하는 단계로서 문제와 련된 개인의 흥미나 심사를 발

견하고 동기를 유발시키는 단계다. 사실 확인(Fact Finding)은 문제를 바르게

진술하거나 이해하는 데 도움이 되는 사실 자료를 찾는 단계다. 심 역과

련된 다양한 정보와 자료를 수집, 분류, 분석하여 문제에 숨어 있는 상호

계를 찾고, 문제를 이해하는 데 요한 자료를 선택한다. 문제 확인(Problem

Finding)은 많은 문제를 구체 으로 진술하고 명확히 하는 단계다. 문제를 조

작화하고 명확하게 하여 해결하고 싶거나 해결할 수 있는 문제를 선택한다.

2단계는 Generate Ideas로서 아이디어 생성하는 단계다. '아이디어의 확인

'이라는 하나의 단계이며 문제 해결에 도움이 될 수 있는 다양한 아이디어나

안을 탐색하는 과정이다. 아이디어 확인(Idea Finding)은 많은, 새로운, 다양

한 그리고 독특한 아이디어를 생성하는데 을 둔다. 많은 아이디어를 생성

할수록 독창 인 아이디어가 나올 확률이 높고, 해결책으로 채택하기에 부

당한 아이디어라도 아이디어의 창출 과정에서 창의성이 증가할 수 있으므로

가능한 많은 생각이 나올 수 있도록 해야 한다. 따라서 좋은 아이디어가 나오

더라도 성 하게 채택하지 않고, 유보하여 더 많은 아이디어가 나오도록 하는

것이 바람직하다.

3단계는 Prepare for Action으로 실행 계획을 비하는 단계이다. 좋은 아

이디어들을 유용하면서도 수용가능하고, 실 가능한 구체 인 행 로 바꾸어

주는 것이 목 이다. 즉, 문제를 해결할 수 있는 구체 인 행 를 계획하고,

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 49

아이디어나 수행방법을 수정하여 '해결'을 실천하기 한 '행 계획'을 마련

한다. 이 단계는 '해결책 확인 단계'와 '수용책 발견 단계'의 두 가지 세부

단계로 나뉜다. 해결책 확인(Solution Finding)은 아이디어들을 구체 인 해결

책으로 바꾸는 단계다. 아이디어를 분류하고, 좁히고 선택하고, 조합시키면서

유망한 아이디어들을 체계 으로 발 시킨다. 아이디어를 실 하는 데 필요한

시간, 아이디어의 유용성, 실 가능성 등을 거로 아이디어와 련된 지식,

행 , 아이디어에 한 느낌, 태도 등을 고려하여 해결안을 선택한다. 수용책

발견(Acceptance Finding)은 최종 으로 선택한 아이디어를 실 시키기 해

계획을 수립하는 단계이다. 새로운 아이디어를 도와주는 것과 반 로 항하

는 것을 확인하며, 해결책과 련된 지식이나 이론을 찾아 개발한 해결책을

조 하고 필요에 따라 수정하는 것을 의미한다.

③ 집단의 자기고찰 (team reflexivity)

집단의 자기고찰은 집단의 구성원들이 집단의 목 , 략, 실행방법이

상황에 비추어 타당한지를 리뷰하고 이를 조정하는 것을 뜻한다 (West, 200

2113)). 집단 반 성은 집단이 정태 인 환경뿐 아니라 동태 인 환경에 놓여

있어 자신을 ‘돌아보는’ 것이 필요함을 의미한다. 련 문헌은 집단 반 성이

높은 집단은 집단의 치 상황을 잘 인식하고, 변화하는 외부 환경에

잘 응하며 (Carter & West, 1998114)), 다음 단계에서 필요한 과업과 과업의

진행에 장애가 되는 요소를 잘 인식함(Hoegl & Parboteeah, 2006115))을 밝히

고 있다. 국 내 기업 100개의 을 분석한 Tjosvold et al. (2004)116)는 집단

반 성이 높은 집단이 집단 창의성 역시 높다고 하 다. 이는 집단반 성이

높을 때 구성원 간의 커뮤니 이션 아이디어 교환이 활발하며 (Johnson &

Johnson, 1987117)), 그룹의 목 , 략 등을 리뷰하는 가운데 집단이 취하고

113) West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and

innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51.

114) Carter, S. M. & West, M. A. (1998). Reflexivity, effectiveness, and mental health in BBC-TV

production teams. Small Group Research, 29(5).

115) Martin H. & Parboteeah, K. P. (2006). Team reflexivity in innovative projects. R&D

Management, 36(2).

116) Tjosvold, D., Tang, M. M. & West, M. (2004). Reflexivity for Team Innovation in China : The

Contribution of Goal Interdependence. Group & Organization Management, 29.

117) Johnson, D. W. & Johnson, F. P. (1991). Joining together: Group theory and group skills.

Prentice-Hall, Inc.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 50

있는 잘못된 방식 아이디어에서 벗어날 수 있기 때문이다 (De Dreu, 200

2118)).

집단의 자기고찰은 창의성에 향을 미치는 다른 요소와 어떤 계를 가

지고 있을까? Tjosvold et al. (2004)는 상호 력 인 목표의 요성을 강조

하 다. 그들의 연구 결과에 따르면, 경쟁 이거나 상호 독립 인 목표를 지닌

집단은 집단 자기고찰이 낮으나, 상호 력 인 목표를 지닌 집단은 집단 자

기고찰이 높다. 목표가 상호 경쟁 이거나, 독립 인 경우 구성원은 문제를 인

식하고 의견을 교환하는 등 정보나 자원을 공유할 유인이 은 반면, 집단 내

상호 력 인 목표가 높을 경우에는 그 반 의 상황에 놓인다는 것이다. 즉,

력 인 목표가 있을 경우 공통의 목표 달성을 해 구성원들이 정보를 공

유하고 자신들이 가지고 있는 문제를 인식하려는 유인이 높다는 것이다.

한편, 문헌은 집단의 의사결정 과정에 구성원의 참여가 높을수록 집단 자

기고찰이 높다고 하 다 (De Dreu, 2002119)). 이는 구성원이 집단의 의사결정

과정에 참여할 수 있을 때 조직에 한 몰입도(commitment)와 과업에 한

노력 투입 정도가 높아지게 되는데 (West & Anderson, 1996120)), 이 과정에

서 집단의 목표와 략을 검하는 등 집단 자기고찰이 높아지기 때문이다.

Hoegl & Parboteeah (2006)121)은 집단 자기고찰을 높이는 요소로써 구성원의

소셜 스킬(social skill)을 강조하 다. 소셜 스킬은 다른 사람과 상호작용

(interaction)하는 능력(Stevens & Campion, 1999)122)인데, 그들에 따르면 소

셜 스킬이 뛰어난 사람은 다른 사람과 의사소통하는 능력이 뛰어나며, 의사결

정 시 자신의 의견뿐 아니라 다른 사람의 , 의견을 종합하여 고려한다.

118) De Dreu, C. K. W. (2002). Team innovation and team effectiveness: The importance of minority

dissent and reflexivity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(3).

119) De Dreu, C. K. W. (2002). Team innovation and team effectiveness: The importance of minority

dissent and reflexivity. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(3).

120) West, M. A. & Anderson, N. R. (1996). Innovation in top management teams. Journal of Applied

Psychology, 81.

121) Martin H. & Parboteeah, K. P. (2006). Team reflexivity in innovative projects. R&D

Management, 36(2).

122) Stevens, M. J. & Campion, M. A. (1999) Staffing work teams: development and validation of a

selection test for teamwork settings. Journal of Management, 25(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 51

3) 모듈3: 리더십 창의 조직 시스템 (Creative Organization System)

(1) 창의성이 발 되는 맥락(context)으로서의 조직

조직 창의성에 한 2가지 시각

조직 창의성(Organizational Creativity)은 크게 두 가지 시각에서 근

가능하다. 첫 번째 시각은 조직 차원의 창의성(organization-level creativity)

을 구분하는 데 반해, 두 번째 시각은 조직 내 개인 창의성(creativity in

organization), 즉, 개인이 조직 내에서 발휘하는 창의성을 의미한다.

첫 번째 시각은 창의성의 주체 는 행 자(actor)가 조직이며 창의성의

결과물 한 조직 차원에서 창출되는 것으로 인식한다. 다시 말해, 창의성이

개인차원이나 집단차원에서 발 되는 것과 마찬가지로 조직차원에서도 나타

난다고 보는 것이다. 이때 창의성은 차원을 막론하고 동형(isomorphic)이며,

구성요소 는 측변수가 상호조응(homologous)한다(Gilson 2008)123). 여기서

동형이라는 것은 개인차원에서의 창의성 개념이 집단이나 조직 차원이라 해

서 달라지지 않는다는 뜻이다. 이를테면 ‘새롭고 유용한 어떤 것의 산출’이라

는 창의성의 정의는 3가지 차원 모두에 용된다. , 상호조응한다는 것은 개

인 창의성의 측변수群과 그 변수群들 간 계(X→ Y)가 집단 창의성과 조

직 창의성에도 발견된다는 의미다.

이 시각을 표하는 연구자는 Amabile(1988)124)이다. 아마빌의 이른바 요

소 창의성 이론(componential theory of creativity)은 창의성 개념을 3가지 창

의성 차원에 동일하게 용시키는 것은 물론, 개인 창의성에 해당되는 3 요

소(과업을 수행하려는 내 동기, 과업 도메인 스킬, 창의 사고 스킬)를 조

직 차원( 신 모티베이션, 과업 도메인 자원, 신 경 스킬)에서도 그려 다.

뿐만 아니라 창의성 단계도 개인과 소집단, 조직 차원 공히 5단계로 나 다.

123) Gilson, L. L. (2008). Why be creative: a review of the practical outcomes associated with

creativity at the individual, group and organizational levels. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.),

Handbook of Organizational Creativity (pp.303-322). Lawrence Erlbaum Associates.

124) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in

Organizational Behavior, 10.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 52

조직 창의성에 한 두 번째 시각, 즉 ‘조직 내 개인 창의성’은 주체가 개

인이며 그 행 혹은 로세스가 조직 안에서 일어나는 것으로 규정한다. 만

약 조직 창의성을 “복잡한 사회 시스템 안에 있는 개인이 상호 력을 통해

유용한 신제품, 서비스, 아이디어, 비즈니스 로세스를 창출해내는

것”(Woodman et al 1993)125)이라 정의한다면, 그것은 조직을 개인과 같은 의

미의 개체(entity)로 보는 것이 아니라 개인 창의성의 맥락으로서의 조직을 강

조한다고 할 수 있다.

우드만 등(Woodman et al. 1993)은 창의성을 상황 요인(situational

factors)과 기질 요인(dispositional factors)에 향을 받는 개인 수 의 상

(personal level phenomenon)이라고 제한다. 즉, 개인의 기질과 업무 환경의

맥락의 상호작용에 의해 창의성 활동과 성과가 결정된다고 보는 것이다. 이러

한 상호작용 (interactionist perspective)은 창의성 차원별 요인들을 도

출하지만 이들 요인군들은 상호 조응할 필요는 없다. 한 창의성의 주체를

개인으로 상정함으로써 나머지 차원, 즉, 집단 차원과 조직 차원의 독자성 보

다 지원 성격을 강조한다.

그럼에도 두 번째 시각 역시 창의성의 다 차원성(multi-levelness)을 견

지한다. 즉, 창의성은 개인과 집단, 그리고 조직이라는 구분되는 수 에서 작

동한다고 보는 것이다. 구성요소론에 비해 개인 차원 심이며 차원 간

(cross-level) 상호 향을 강조하지만 각각의 차원에서 창의성이 발 된다는

사실에 해 동의하는 것이다. 따라서 다 차원성이라는 기 에서는 조직 차

원의 창의성(organization-level creativity)과 조직 내 개인 창의성(creativity

in organization) 시각이 서로 크게 다르지 않다고 볼 수 있다.

창의 조직(Creative Organization)

앞서 SERI 창의성 모델을 제시하면서 설명했듯이 본 연구에서는 조직 창

의성을 ‘리더십과 창의 조직 역‘으로 간주한다. 즉, 본 연구의 기본 입장

은, 조직 차원의 창의성은 여타 차원의 창의성과 별도로 존재하거나 등한

계에서 상호작용하는 것이 아니라, 조직의 다양한 특성들이 개인과 집단

125) Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. (1993). Toward a Theory of Organizational

Creativity. Academy of Management Journal, 18(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 53

( ) 창의성을 지원(support)함으로써 창의성이 발 되고 성과에 도달하는 맥

락을 제공한다는 것이다. 이런 에서, 본 연구는 우드만 등(Woodman et al.

1993)이 지 한 로 “개인들의 상호 력”이 기업 내 창의성의 기본이라고 보

며, 따라서 개개인의 창의성 이상으로 이들의 내 력이 만들어내는 역동

성이 조직 창의성에 요하다고 간주한다. 그리고 개인과 집단 창의성의 場인

조직은 이들 개체, 즉, 개인과 (집단)이라는 개체의 창의성을 진시키는 역

할에 주력한다.

본 연구는, 조직이 창의성의 독립 차원이 아님을 명확히 하기 해 조

직 창의성(organizational creativity)이라는 용어 신 창의 조직(creative

organization)이라는 용어를 채택한다. 창의 조직은 개인 집단 창의성 발

을 용이하게 만드는 조직 측면 혹은 특성들을 집합 으로 지칭한다. 우드만

등(Woodman et al. 1993)은 창의성에 향을 미치는 조직 특성으로 문화,

자원, 보상, 략, 조직구조, 기술을 꼽으며, 아마빌(1988)은 보다 더 넓고 개념

인 범주로 조직 모티베이션, 경 행, 자원을 제시한다. 연구자에 따라 ‘창

의성을 진시키는 조직 측면’의 구성요소가 다르나 본 연구에서는 기존 연구

들을 종합해 5개 요인(리더십, 조직구조, 략, 자원, 문화/풍토)을 집 으로

분석해보기로 한다.

창의성과 관련된 조직 특성

조직 측면 주요 유형

리더십 민주형, 참여형, 새로운 아이디어에 한 개방성

리더- 원 상호작용, 평가 기

조직구조문화, 앙집 (-), 공식화(-), 복잡성, 계층화(-)

매트릭스 원칙

략 탐사가형/ 략가형/방어자형 략, 유기 조직형

자원 매출 규모, 여유 자원

조직문화/풍토 실험 지원, 아이디어 실패에 한 용인, 험감수

주: 기존 연구를 종합한 앤더슨 등(Anderson, De Drue & Nijstad 2004)의

리뷰에 근거하 으며, 단 조직 규모 등 몇몇 특성은 본 연구의 주요 심과

련성이 낮아 제외시켰음

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 54

그 다면 조직에서 창의 성과를 산출함에 있어 창의 조직의 맥락

향은 어느 정도일까? 이 질문에 한 답을 하기 해 개인 창의성 기제

(mechanism)의 수 이 높을 때와 창의 조직 기제의 수 이 높을 때 창의

성과가 어떤 차이를 보이는 지를 살펴보자.

개인 창의성 기제는 조직 내 개별 종업원들이 작업 환경 내에서 유의미하

고 참신한 어떤 것을 개발해내는 자신의 능력을 향상시키고자 수행하는 활동

들을 말한다. 성격이나 지능은 선천 속성이라 할 수 있지만, 문지식, 모티

베이션(내 동기), 그리고 창의 스킬과 같은 특성은 교육 훈련, 운 방

식, 리더십 등 외부요인에 의해 개발되고 강화될 수 있다. 한편, 창의 조직

기제는 조직 내에서 유의미하게 참신한 행동을 장려하기 해 공식 근방

법과 수단을 제도화하고 자원을 제공하는 정도를 말한다.

한 연구(Bharadwaj & Menon 2000)126)에 따르면, 3개의 가설(가설 1. 개

인 창의성 기제 수 이 높을수록 신 성과가 높다. 가설 2. 조직 창의성 기제

수 이 높을수록 신 성과가 높다. 가설 3. 개인 창의성과 조직 창의성 기제

수 이 둘 다 높을수록 신성과가 높다)을 수립하고 검증한 결과, 가설 2, 3

이 지지되었다. 즉, 개인 창의성 기제가 활발하게 작동하는 경우보다는 조직

창의성 기제가 활발하게 작동할 때, 는 개인과 조직 창의성 기제 모두가 활

발하게 작동할 때, 신 성과가 높다는 것이다. 이는 다시 말해, 신 성과에

조직 창의성 기제가 매우 강하게 작용할 뿐 아니라, 개인 창의성 기제보다 더

강력하게 작용한다고 해석될 수 있다.

그 다면 지 부터 리더십과 조직구조, 략, 자원, 조직문화/풍토라는 5

개 조직 측면과 창의성의 계를 살펴보기로 한다.

126) Bharadwaj, S. & Menon, A. (2000). Making innovation happen in organizations: Individual

creativity mechanisms, organizational creativity mechanisms or both? Journal of Product Innovation

Management, 17.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 55

(2) 리더십

리더십과 창의적 조직의 역할

리더십은 개인 창의성과 집단 창의성에 향을 미치는 핵심 요인 하나

로, 크게 개인에 한 상사(supervisor), 에 한 장 등 창의 로세스에

직 역할을 하는 경우와, 조직의 반 방향과 정책을 제시하고 주도함으

로써 창의성에 간 으로 향을 미치는 경우로 구분될 수 있다. 본 보고서

에서는 자를 직 리더십(direct leadership), 그리고 후자를 경 리더십

(administrative leadership)이라고 지칭하기로 한다. 이 듯 직 리더십이 집

단 창의성의 한 요소로 포함될 수 있는 데 반해 경 리더십은 창의 조직이

라는 맥락 요인에 더 가깝기 때문에 우리는 본 연구에서 리더십의 의성

을 감안하여 창의 조직과 별도로 제시하되 창의 조직과 동일하게 맥락

요인으로 간주하기로 한다.

티어니(Tierney 2008)127)의 리더십-창의성 모델은 직 리더십과 경 리

더십을 포 하는데, 리더십은 종업원 개인이라는 진화 시스템에 향을 미치

며, 맥락이라는 진화 시스템과는 상호작용한다. 이 두 진화 시스템은 그 안에

서 상호작용하며, 종업원 개인은 창의성을 산출한다.

127) Tierney, P. (2008). Leadership and Employee Creativity. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.),

Handbook of Organizational Creativity (pp.95-123). Lawrence Erlbaum Associates.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 56

리더십-창의성 모델

리더십 측면

특성

행동

계

리더십 수

조직 집단 1:1 개인

맥락

인지

동기부여

능력

개인

인지

동기부여

능력

창의성

자료: Tierney, P. (2008). Leadership and Employee Creativity. In Zhou, J. & Shalley, C.

E. (Eds.), Handbook of Organizational Creativity (pp. 95-123). Lawrence Erlbaum

Associates.

티어니는 리더십이 특성, 행동, 계라는 3가지 측면으로 구성된다고 본

다. 리더 특성 창의성과 련성이 높은 것은 인지 스킬이다. 리더의 일반

지능은 팔로어의 창의성에 향을 미치며 특히 리더의 EQ(emotional

intelligence)의 향력이 크다. 한 리더의 리함(astuteness)이나 능숙함

(adeptness)은 잠재 창의성을 발굴하고 자극하는데 유용하다. 명확한 이

해력, 직 그리고 민감성은 원들의 다양한 욕구와 강약 , 문제를 시에

악하도록 도움으로써 창의성 발 을 돕는다.

한 창의 문제해결 능력과 산재한 사안들을 통합 으로 조망하는 능력

도 창의성과 련된 리더십 덕목이 될 수 있다. 덧붙여, 환경을 먼 읽고, 문

제의 원인을 규명하고, 복잡하게 얽 있는 이슈를 단순화시켜 핵심을 찾아내는

능력도 요하다. 리더가 개인 는 집단 창의성을 발 시키기 해서는 문

/기술 지식을 충분히 갖추고 있을 필요가 있다(Mumford et al., 2002)128).

아마빌의 연구에 따르면(Amabile, 1988)129) 개인 창의성 구성요소 내

동기부여가 요한 자리를 차지한다. 따라서 리더의 내 동기부여도 집단

128) Mumford, M. D., et al. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships.

Leadership Quarterly, 13.

129) Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organization. Research in

Organizational Behavior, 10.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 57

창의성에 요한 역할을 할 것이라고 추측할 수 있다. 한 연구에 따르면

(Tierney et al., 1999)130), 내 동기부여 수 이 높은 원들은 자신들과 동

류의 리더와 같이 일할 때 창의성이 높은 성과를 산출하는 경향이 있다. 그러

나 창조하고자 하는 의욕이 낮은 원들을 내 동기부여 정도가 높은 리더

와 일하면 오히려 창의성이 더 떨어지는 역효과가 나타난다.

창의성 관련 리더 특성

인지 스킬

일반 지능, EQ, 리함, 능숙함 명확한 이해력, 직 , 민감성.

문제해결 능력, 흩어져 있는 사안들을 통합 으로 조망하는

능력, 환경 측력, 복잡한 이슈를 단순 명료화시키는 능력

문 /기술 지식충분한 련 지식을 보유하고 있을 때 리더의 인지 스킬에

한 신뢰 제고

내 동기부여내 동기부여 수 이 높은 리더와 낮은 부하들이 만나면

창의 성과 산출에 오히려 역효과

창의성 련 리더십 특성과 리더십 행동은, 자가 “창의성 리더는 어떤

사람인가”를 묻는다면 후자는 “창의성 리더는 무엇을 하는가?”에 을 둔다

는 차이가 있다. 지 까지 창의성을 이끌어내는 리더 행동은 매우 다양한 각

도로 연구되어 왔다. 먼 , 리더가 얼마나 부하의 작업을 통제하고 모니터하느

냐, 그리고 얼마나 참여를 허용하느냐에 한 연구가 다수 수행되었다. 체

으로, 자율은 창의성 발 에 매우 요하나 리더는 자율을 주는 것과 함께 작

업에 어느 정도 구조(structure)를 부여하는 것이 더 바람직한 성과로 이어지

는 것으로 나타났다. 즉, 완 한 자율보다는 어느 정도 구조화된 자율이 창의

성에 더 도움이 되며 따라서 창의성 리더는 정한 수 의 구조화 활동

(structuring activities)을 수행할 필요가 있다. 특히 과업의 방향성 제시

복잡한 과업의 명확화가 요구된다.

리더의 “지원(support)” 행동도 창의성에 정 인 향을 미친다. 창의성

을 효과 으로 진시키는 리더는 아이디어 지원, 작업 지원, 그리고 사회

지원 행동을 하며, 원들이 동기부여 되고 창의성을 발 하기 해서는 이

130) Tierney, P., Farmer, S. M. & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee

creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 58

세 가지 역의 리더 지원 행동이 모두 필요한 것으로 보인다(Mumford et al.

2002)131). 마찬가지로 리더의 지원 행동이 사회 /정서 역과 과업 련 도

구 역 둘 다에서 요구된다는 연구도 있다. 원이 제시한 창의 아이디

어를 진지하게 논의해 주는 행동 한 효과 이다. 리더가 효과 인 지원행동

을 보일 경우 원들은 어느 정도의 시간 압박이나 업무량 스트 스 하에서

도 창의성 성과가 상당히 높다는 연구결과도 있다(Baer & Oldham, 2006)132).

창의성 관련 리더 행동

구조화 활동

필요한 자율을 제공하고 자발 참여를 허용하면서도 작업 반경과

방향을 제시. 특히 복잡하고 불명확한 과업을 명확화 하는 행동.

의 작업 로세스를 확정

‘지원’ 행동아이디어 지원, 작업(work) 지원, 사회 지원을 통해 구성원의

창의성을 장려, 이 세 가지 지원 행동이 모두 나타날 때 효과가 분명

확보 행동

창의 과업 수행에 필요한 자원을 시에 동원하며 창의성 발휘

과정에서의 내외부 이나 방해로부터 구성원을 보호. 한 성장

피드백을 통해 원 자신에 한 불안감 해소

보상과 인정

창의 행동에 한 가치와 기 를 언어 으로 자주 표 . 구성원의

창의 노력을 칭찬. 창의 노력과 성과에 해 평가하고 우월한

보상을 제공

한, 신이나 창의 행동은 통 행과 역을 벗어나기 때문에 부

가 자원이 요구되고 리스크를 수반할 수밖에 없으므로, 자원을 동원하고 정

치 안 망을 제공해주는 리더 행동이 필수 이다(Kanter, 1988)133). 아마도

우리는 이를 확보행동(securing behavior)이라고 부를 수 있을 것 같다. 부하

성장 련 피드백을 시에 제공하는 것도 확보행동의 일종이라고 할 수 있

다.

131) Mumford, M. D., et al. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships.

Leadership Quarterly, 13.

132) Baer, M. & Oldham, G. R. (2006). The curvilinear relation between experienced creative time

pressure and creativity: Moderating effects of openness to experience and support for creativity.

Journal of Applied Psychology, 91.

133) Kanter, R. M. (1988). When a thousand flowers bloom: Structural, collective, and social conditions

for innovation in organizations. In Staw, B. M., & Cummings, L. L. (Eds.), Research in

Organizational Behavior (pp. 169-211). JAI Press.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 59

원의 창의 행동에 한 보상과 인정은 창의성을 진시키는 핵심 요

소이다. 리더는 창의성의 요성과 의미를 자주 표 하고, 구성원의 창의 시

도와 노력을 칭찬할 필요가 있다. 리더가 이러한 행동을 일 성 있게 표출하

면 구성원들은 창의 시도에 한 자신감과 효능감을 가지게 되어(Ford,

1996)134) 창의성 친화 인 분 기가 조성될 수 있다.

티어니(Tierney, 2008)135)가 리더십-창의성 모델에서 제시하는 리더십의

마지막 측면은 계이다. 리더는 혼자 존재하지 않고, 구성원, , 그리고 더

의의 조직과 공존한다. 이들과의 계 속에서 리더와 구성원은 서로를 규정

한다. 따라서 특정 리더십 스타일이 창의성에 어떤 향을 미치는가 하는 질

문에 한 답은 고정 이 아니며 구성원의 특성에 따라 상 이다.

리더의 계 측면을 좀 더 살펴보면, 특정 리더십 스타일도 리더-구성원

계에 따라 그 효과가 다르다. 일반 으로, 변 리더십(transformational

leadership)과 거래 리더십(transactional leadership)은 각각의 장 을 가지

고 있지만 상을 넘어서는 성과를 낳는 데는 변 리더십이 유리하다고

알려져 있다. 변 리더십은 카리스마와 감을 주는 리더십인 데 반해 거

래 리더십은 조건부 보상(contingent reward)과 외 리(management by

exception)가 특징이기 때문이다. 하지만 변 리더십이 이러한 효과를 발휘

하기 해서는 리더-구성원 간 돈독한 계가 제되어야 한다는 연구 결과

가 다수 있다(Tierney, 2008 참조). 한 업무수행환경이 신친화 이냐 그

지 않느냐도 요한 변수가 된다. 신에 우호 인 환경이 변 리더십과

성과 간 연결을 더 강화시켜주는 것이다. 변 리더십은 신 환경에서

구성원들에게 더 호소력이 있기 때문일 수 있다(Howell & Avolio, 1993)136).

리더십 스타일을 과업지향(task-oriented), 계지향(relationship

-oriented), 는 변화 지향(change-oriented)으로 분류할 때(Yukl, Gordon &

134) Ford, C. (1996). A theory of individual creative action in multiple social domains. Academy of

Management Review, 21.

135) Tierney, P. (2008). Leadership and Employee Creativity. In Zhou, J. & Shalley, C. E. (Eds.),

Handbook of Organizational Creativity (95-123). Lawrence Erlbaum Associates.

136) Howell, J. M. & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of

control, and support for innovation: key predictors of consolidated-business-unit performance.

Journal of Applied Psychology, 78(6).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 60

Taber, 2002)137) 이 에서 창의성과 가장 한 련을 가진 것은 변화 지

향성이라 여겨지지만, 리더와의 강한 배려 계가 형성되어 있지 않은 상태에

서 변화 지향성이 무조건 창의성을 산출하지는 않는다. 결론 으로 창의성 발

은 특정 리더십 스타일이나 행동과 련 있음은 분명하나 동시에 리더와

부하 계가 얼마나 잘 형성되어 있느냐 역시 요한 매개 변수로 작용한다.

지 까지 직 리더십과 창의성의 계를 살펴보았다. 그 다면 경 리

더십과 창의성의 계는 무엇일까? 경 리더십은 창의 성과를 산출해내는

로세스에 직 여하지 않더라도 회사 는 상당한 규모의 하부조직( :

연구소, 마 본부 등) 경 을 통해 개인과 집단 창의성 형성에 여한다.

물론 모든 경 리더들은 자신이 직 개입 는 운 하는 집단이 있다. 동시

에 자신과 직 계가 없는 많은 다른 집단과 개인에 향을 미친다. 그런

의미에서 지 부터 기술하는 조직 구조, 략, 자원, 조직문화/풍토는 경 리

더십의 반 이라고 할 수 있을 것이다.

(3) 조직 구조

리더십과 마찬가지로 조직 구조 역시 창의성과 연 성이 높은 요소로 여

겨져 왔다. 조직 구조와 련된 여러 측면을 살펴보기 해서는 번즈와 스톡

커(Burns & Stalker, 1961)138)등의 구분에서 출발하는 것이 여 히 유효하다.

이들은 조직을 기계 조직과 유기 조직을 구분하는데, 기계 조직은 유기

조직에 비해 복잡성과 문화(specialization), 분화(differentiation), 문성

(professionalism)이 낮고, 신 공식화와 앙집 화가 높다. 기계 조직은

내부 외부 커뮤니 이션이 덜 활발하고 계가 더 발달되어 있다. 다시

말해, 유기 조직은 복잡성과 문성, 차등화, 문성이 높고, 공식화와 앙

집 화가 낮으며 커뮤니 이션이 활성화되어 있고 상하 계(수직 분화,

vertical differentiation이라고도 함), 는 계층이 더 다고 하겠다. 많은 연

구자들이 유기 조직의 이러한 특징이 신과 창의성을 한 조직화라고 주

장한다(Damanpour, 1991139); Nystrom, 1979)140).

137) Yukl, G., Gordon, A. & Taber, T. (2002). A hierarchical taxonomy of leadership behavior: integrating

a half a century of behavior research. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9.

138) Burns, T. & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. Tavistock.

139) Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A meta-analysis of effects of determinants and

moderators. Academy of Management Journal, 34(3).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 61

조직 구조 변수의 정의와 척도

문화

(specialization)

조직 내 존재하는 상이한 문분야들을 말함. “복잡성”이나 "역할

문화“라는 이름으로 불리기도 하며, 형 으로 조직 내 상이한

직종 유형 는 직책명의 數로 측정

기능 분화

(functional

differentiation)

조직이 상이한 단 조직(unit)으로 나뉘어져 있는 정도. “수평 분화”,

“구조 분화” 는 “부문화(departmentation)”로도 지칭.

개 CEO에게 보고하는 단 조직의 數로 측정

문성

(professionalism)

조직구성원들의 문 지식을 반 . 교육과 경험 두 가지 모두를 요구.

특정 교육 배경을 보유한 문가 집단 비율이나 문 훈련 정도를

나타내는 지표 등으로 측정

복잡성

(complexity)

문화, 기능 분화, 그리고 문성을 합친 개념으로, 분리 가능한 한

각각의 개념을 쓰나 분리하기 어려울 때는 복잡성 개념을 . 종합 인

복잡성은 그 조직이 제공하는 별개 서비스의 數로 측정

공식화

(formalization)

조직의 諸활동을 수행함에 있어 규범과 차를 따르도록 강조하는

정도. 규범서와 업무기술서 존재 여부로 측정. 업무 수행에 있어 자율

기능과 책임을 우선시하는가 아니면 명확히 기술된 규범에 의거

하는가가 기

앙집 화

(centralization)

권 와 의사결정의 심을 반 . 결정 권한이 분산되어 있는가 아니면

집 되어 있는가는 조직구성원의 의사결정 참여 정도로 측정

외부 커뮤니 이션

조직이 자신의 과업 환경을 스캔(scan)해낼 수 있는 능력. 조직

구성원들이 과업 환경의 여러 요소와 련해 외부의 문가 활동에

여하는 정도로 측정. 경 진 외부활동보다 다수 문가 외부활동이

더 효과 인 척도

내부 커뮤니 이션조직 단 들 사이에서의 커뮤니 이션. 원회의 수나 원회 회의

빈도, 직 내/직 간 횟수 등 다양한 통합 기제에 의거해 측정

자료: Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A meta-analysis of effects of

determinants and moderators. Academy of Management Journal, 34.

그러나 모든 신에 유기 조직이 유리하다고 볼 수는 없다. Dual-core

Model, 즉, 신을 경 신(administrative innovation)과 기술 신(technical

innovation)으로 구분하는 모델(Daft, 1978)141)의 경우 경 신은 기계 조직

140) Nystrom, H. (1979). Creativity and Innovation. John Wiley & Sons.

141) Daft, R. L. (1978). A Dual-Core Model of Organizational Innovation. Academy of Management

Journal, 21(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 62

에서 더 잘 수행되고, 기술 신은 유기 조직에서 더 용이하다고 본다. 그

이유는 경 신의 효과 실행과 확산을 해서는 계와 공식화 등 기계

조직의 측면들이 유용한 역할을 하는 것과 련된다.

한편 신이 경 신인가 기술 신인가의 구분 외에, 양수겸장조직론

(ambidextrous organization)(Duncan, 1976)142)은 조직구조가 신의 시간

는 과정과 한 계를 가진다는 지 도 있다. 즉, 신의 시작단계

(initiation)와 신의 용(실행)단계(implementation)를 구분하여, 시작단계에

는 유기 조직이 더 효과 이지만 용단계에서는 기계 조직이 더 하

다고 해석이 가능하다(Damanpour, 1991).

신의 진성을 연구한 Hage(1980)143)에 따르면, 조직의 기술 지식 자원

과 변화 선호형 경 진 태도를 구분했을 때, 기술 지식 자원은 진 신

(radical innovation)과 높은 상 계를 보이지만, 변화를 선호하는 경 진 태

도는 진 신보다는 진 신(incremental innovation)과 상 계가

높다. 이 연구 결과는 조직구조와 신(창의성)간 계를 직 으로 지 하

지는 않으나, 진 신이 경 신과 마찬가지로 유기 조직구조보다 기

계 조직구조에서 더 효과 으로 수행될 수 있다는 추정을 가능하게 한다.

의 연구 결과에 의거, 경 진의 변화지향 태도는 R&D 부문 과학자나 고

도로 문 인 인력보다는 간 리자와 핵심 제조에 있는 인력들에게 더

향을 미치기 때문이라는 설명을 제시해 볼 수 있다(Damanpour, 1991 참고).

R&D 부문 과학자나 엔지니어에게 있어서는, 경 진 태도보다는 충분한 지식

기술자원을 제공이 효과 이라고 해석된다.

일반 으로, 의사결정과 조직구조가 어떤 계를 가지는 지를 살펴보기로

하자. 계조직의 여러 층을 거쳐 의사결정이 된다면 체로 그 속도가 늦어

지는 것은 맞지만 수평조직도 집단 간 갈등을 해소하고 노력을 조화시키는

데 상당한 시간이 걸릴 수 있다. 따라서 결과 으로 조직 구조가 수직이던 수

평이던 의사결정 시간에는 큰 차이가 없을 지도 모른다. 오히려 의사결정의

질에 있어서는 상 층으로 올라가면서 의사결정이 검토, 재검토되기 때문에

142) Duncan, R. B. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation.

The Management of Organization Design, 1.

143) Hage, J. (1980). Theories of Organization: Form, Process, and Transformation. Wiley.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 63

계조직이 의사결정 질이 높고 따라서 결과 으로 매출 이익(Return on

Revenue)이 좋다는 연구도 있다(Carzo, Jr. & Yanouzas, 1969)144). 단, 조직

수평화(flattening of organization)가 정착되면서 수평 조직의 잠재 비효율

성에 한 비와 경계 한 일상화되었다. 다시 말해 수평 조직의 강 을 취

하면서 약 에 한 인지도 높아져 궁극 으로 보다 효과 이고 효율 인 의

사결정이 자리를 잡고 있다.

그 다면 결론 으로 창의성과 조직구조의 계는 무엇일까? 다만푸어

(Damanpour, 1991)는 조직 구조의 특정 변수들과 신 간의 계를 다음과

같이 가정한다. ① 문화는 신과 정의 계를 가진다. 문화를 통해 조직

내 지식 토 가 확장되고 아이디어의 교차 교배가 증가하기 때문이다. ② 기

능 분화 역시 신과 정의 계를 가진다. 문가 연합이 분화된 단 조직

안에서 문가 연합이 형성되어 기술 시스템과 경 시스템에 변화를 도입

할 것이기 때문이다. ③ 문성 역시 정 효과를 내는데, 문가들의 자신

감과 단 조직의 경계를 넘나드는 활동 덕분이다. ④ 공식화는 신에 부정

인 효과를 미치는데, 공식화가 낮고 유연성이 높을 때 새로운 아이디어가 행

동이 더 장려되기 때문이다. ⑤ 앙집 화 역시 신에 부정 인데, 의사결정

권한이 집 되면 조직구성원들의 참여나 자발성이 감소하는 경향이 있기 때

문이다. ⑥ 외부 커뮤니 이션과 내부 커뮤니 이션은 모두 신에 정 이

다. 자의 경우, 외부 환경과 효과 으로 정보를 교환한다는 에서 신에

유리하고, 후자의 경우 다양하고 풍부한 아이디어를 진한다는 에서 신

에 유리하다. ⑦ 마지막으로 계 혹은 수직 분화는 창의 아이디어의 자

유로운 흐름을 방해한다는 에서 신과 부의 상 계를 가진다.

(4) 략

략과 창의성은 어떤 계일까? 략은 간단히 말하면 회사의 시장 지향

성(orientation)이라고 할 수 있다. 즉, 회사가 시장을 어떻게 감지하며 어

떻게 그에 따라 투자를 결정하고 제품을 개발하는지를 말한다(Porter 1980).

이 게 기업의 시각과 행동 방식을 결정하는 것이 략이라고 할 때, 략이

144) Carzo, R. Jr. & Yanouzas, J. N. (1969). Effects of flat and tall organization structure.

Administrative Science Quarterly, 14(2).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 64

조직 내 창의성 정도에 향을 주는 것은 당연한 것처럼 들린다.

마일즈 등(Miles & Snow, 2003)145)은 기업의 상이한 략들은 기업이 3가

지 근원 문제를 고심하는 방식으로부터 생성된다고 본다. 이 3가지 문제는

신사업(entrepreneurial), 엔지니어링(operational), 그리고 리(administrative)

문제이다. 기업은 이 문제들에 해 나름 로 고유의 해법에 도달하지만, 실제

로는 서로 유사한 해법을 개발하는 기업들이 많다. 따라서 일반 인 조직

략 유형은 탐사가형(prospector), 방어자형(defender), 분석가형(analyzer), 그리

고 반응자형(reactor)이라는 4개 략 범주로 제시될 수 있다. 방어자형은

소한 제품시장 도메인을 가진 기업에서 보여 지며, 경 진은 이 분야 고도의

문가로 다른 역에 한 탐색은 하지 않는다. 신 기존 오퍼 이션의 효

율성을 향상시키는데 주력한다. 탐사가형은 방어자형과는 정반 이다. 이 조직

은 새로운 시장기회를 끊임없이 탐색하며 떠오르는 트 드에 어떻게 반응할

것인지를 가지고 규칙 으로 실험한다. 그리하여 이 조직들은 종종 변화와 불

확실성의 창조자가 되며 경쟁자들이 이들을 의 주시하도록 만든다. 탐사가

형 기업들은 제품과 시장 신에 한 강한 심을 가진 덕분에 효율성을 항

상 완벽하게 확보하지는 못한다. 분석가형은 비교 안정 인 제품시장 도메

인과 변화하는 제품 시장 도메인을 같이 가지고 사업하는 기업이다. 기업은

안정 도메인에서는 효율을 극 화하며, 격변하는 도메인에서는 경쟁자를

착 찰하다가 가장 유망한 아이디어를 신속히 채택한다. 마지막으로 반응자

형은 최고경 진이 종종 자신의 조직 환경에서 변화와 불확실성이 발생하는

것을 감지를 하면서도 반응은 효과 으로 하지 못하는 기업을 지칭한다. 이

유형은 략-구조 계의 일 성이 떨어지기 때문에 환경 압력에 의해서 강

요되기 에 스스로를 변화시키는 경우는 별로 없다.

이 4가지 략 창의성과 련이 거의 없는 반응자형을 제외한 나머지

3개 략을 알아본다. 3개 략 창의성과 가장 한 계를 가지는 것은

탐사가형이다. 이 유형은 새로운 기회 포착을 요한 사업 략으로 삼기 때

문에 조직이 기술역량이나 리스타일이 창의성의 효과 지원을 강조한다.

따라서 탐사가형 기업에서는 창의성 발 이 용이할 뿐 아니라 창의성이 요구

되고 보상된다.

145) Miles, R. E. & Snow, C. C. (2003). Organizational strategy, structure, and process. Stanford

University Press.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 65

탐사가형 조직의 특징

사업 엔지니어링 리

문제

새로운 제품/시장 기회를

어떻게 포착하고 활용할

것인가?

단일 기술 로세스에 한

장기 커미트먼트를 어떻게

피할 수 있을까?

개수도 많고 다양한 오퍼 이션을 어떻게

진시키고 조화시킬까?

해법

1. 넓고 지속

발 하는 도메인

2. 은 범 에 걸친

환경 조건과 사건들을

모니터함

3. 그 산업내 변화를

창출해 냄

4. 제품과 시장 개발을

통한 성장

5. 성장은 순식간에

분출하듯이 일어날 수

있음

1. 유연하면서

원형(prototype)이 되는

연구

2. 복수 기술(multiple

technologies)

3. 낮은 루틴화 기계화

정도; 사람 안에 내장된

기술

1. 최고경 진의 핵심은 마 과 R&D

문가

2. 실세는 규모, 범 , 일시

3. 경 진 재임기간이 길지 않으며, 리자

일부는 외부 스카웃, 일부는 내부 양성

4. 기획은 범하게 수행. 문제 지향 .

실행에 옮겨지기 에는 종결되지 않음

5. 제품 심 구조로 가는 경향. 분업과

공식화 정도가 낮음

6. 분산형 통제. 수평 정보시스템

7. 조정 기제 복잡. 갈등은 통합자를 통해

해결됨

8. 조직성과는 주요 경쟁자 비 측정됨.

보상 체계는 마 과 R&D에 유리

비용

과

편익

이 략은 변화에도

살아남을 수 있게 해

주나, 수익률 하락과

자원의 과다확 험이

상존

기술 유연성으로

변화하는 도메인에 빠르게

응할 수 있으나,

복수(multiple) 기술 때문에

시스템의 최 효율화에

도달하기는 힘듦

리시스템이 유연성과 효과성 유지에

이상 인 시스템이나, 자원은 활용 는

오용될 수 있음

한편 분석가형 조직은 새로운 기회를 탐색하는 동시에 기존 시장도 시

한다. 내부 으로 신제품과 캐시카우 제품의 균형 잡힌 포트폴리오를 추구

한다고 할 수 있다. 분석가형 조직은 탐사가형에 비해 창의성이 덜 폭 으

로 지지된다. 창의 이지 않지만 이윤의 지속 창출에 기여하는 행동도 충

분히 평가받고 보상 받는다. 많은 우량 기술 기업들이 이 유형의 략을 채택

하고 있지만 신과 효율의 균형을 지속 으로 유지하기는 쉽지 않으며 후자

가 강조될 때는 창의성이 축될 수도 있다. 모든 창의성에 우호 인 것이

아니라 성공할 가능성이 높은 창의성에 집 하는 경향도 보인다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 66

분석가형 조직의 특징

사업 엔지니어링 리

문제

어떻게 하면 신제품과

새로운 시장 기회를 잘

포착, 이용하는 동시에,

기존 제품 고객 기반도

안정 으로 유지할 수

있을까?

어떻게 하면 도메인의

안정 부문에서

효율 이고 동시에 변화

부문에서 유연할 수

있을까?

안정 오퍼 이션과 역동 오퍼 이션

둘 다에 부응하는 조직 구조와

로세스를 어떻게 구분하나?

해법

1. 안정 이면서도 동시에

변화하는 하이 리드

도메인

2. 센싱 기제는 부분

마 에만 한정시키며

약간의 R&D도 포함

3. 시장 침투와 제품-시장

개발을 통한 꾸 한 성장

1. 이 기술

코어(안정 이고 유연한

구성요소)

2. 규모이며 향력 있는

응용 연구 그룹

3. 간 정도의 기술

효율성

1. 마 과 응용 연구, 그리고 제조

순으로 경 진 향력이 강함

2. 안정 부문에서는 마 과 제조가

집 인 기획을 수행하며. 신제품과

신시장 련해서는 마 과 응용연구,

그리고 제품 매니 가 포 기획을 함

3. 기능 디비 과 제품 그룹을 결합시킨

매트릭스 구조

4. 간 정도로 앙집 화된 통제

시스템과 수직/수평 피드백 고리

5. 극도로 복잡하고 고비요의 코디네이션

기제; 어떤 갈등은 제품 매니 를 통해,

어떤 갈등은 계 채 을 통해 해결

6. 고과는 효율과 효과 둘 다에 기 ,

가장 큰 보상은 마 과 응용 연구에게

주어짐

비용

과

편익

R&D 투자 낮음. 험

최소화를 해 극 모방도

수행. 단, 도메인은 항시

안정과 유연사이에서

최 의 균형을 이루어야 함

이 기술 코어는

안정-변화라는 하이 리드

도메인에 도움을 주지만

완벽하게 효과 이거나

효율 이 되지는 못함

리 시스템은 안정성과 유연성의 균형을

해 이상 으로 맞추어져 있으나, 그

균형을 잃으면 다시 평형을 회복하기

어려울 수 있음

방어자형 략을 채택한 기업에서 창의성 기회를 린다는 것은 앞의 두

유형에 비해 훨씬 어렵다. 회사의 기본 정책이 생산과 매의 효율성 제고에

을 맞추고 있기 때문에 새로운 시도를 한다는 것은 효율성을 높이기

한 목 으로 한정되기 때문이다. 기존 시장을 유지하기 한 개발은 진행하기

때문에 창의성에 한 수요가 없다고 말할 수는 없지만 이 유형의 조직에서

반 분 기나 제도, 행은 창의성에 비우호 이라고 하겠다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 67

방어자형 조직의 특징

사업 엔지니어링 리

문제

어떻게 하면 체 시장의

일부를 “ 인해서” 제품과

고객을 안정 으로 창출할 수

있을까?

어떻게 하면 제품이나

서비스를 가장 효율 으로

생산하고 매할 수 있을까?

효율성을 담보하기 해 어떻게 하면

조직을 엄격하게 통제할 것인가?

해법

1. 소하고 안정 인 도메인

2. 도메인을 공격 으로

유지(가격경쟁, 탁월한

고객서비스)

3. 도메인 외부의 새로운

경향들에 해 체로 무지

4. 시장 침투를 통한

조심스럽고도 진 인 성장

5. 제품 개발을 어느 정도

수행하나, 기존 제품이나

서비스와 연 성 높은 개발

1. 비용효율 기술

2. 단일 핵심기술

3. 수직 통합 경향

4. 효율성 유지를 한

지속 기술 개선

1. 재무와 생산 문가들이 조직에서

가장 강력하며, 환경 스캐닝은

제한

2. 주요 경 진의 재임기간이 장기;

내부 승진

3. 사 계획이 집 , 비용 지향.

조치를 취하기 에 계획 완료

4. 기능 조직, 범한 분업 체계와

공식화 성향

5. 앙 집 형 통제, 수직 인

정보시스템

6. 코디네이션 기제는 단순하며,

갈등은 계 채 을 통해 해결

7. 조직성과는 년 비로 단하며,

보상은 생산과 재무에게 유리

비용

과

편익

경쟁자들이 이 회사를 업종내

작은 니치로부터 축출시키기

어렵지만, 단 시장이 크게

이동하게 되는 경우라면

생존의 을 받게 될 수

있음

기술 효율성이 조직성과의

심이나, 기술 문제들이

상당기간 측가능하고

익숙한 상태를 유지되지

않는다면 규모 투자가

어렵다는 측면이 있음

리 시스템은 안정과 효율 유지에

이상 으로 맞추어져 있으나 새로운

시장 기회나 신제품 개발 트 드를

포착하고 반응하는 데는 당하지

않음

한편, 략과 창의성의 계는 그 게 일 되거나 직 이지는 않다는

주장도 있다. 유기 조직 구조, 인간 심 경 방식 등이 매개가 되어 략

과 창의성을 연결시킨다고 본다면 이러한 요소들이 이 둘의 계에 상당한

변동성을 제공할 것이다(Nicholson et al. 1990)146). Droge et al. (2008)147)도

략 지향성이 신성에 직 으로 향을 미치기도 하지만 조직구조가

146) Nicholson, N., Rees, A. & Brooks-Rooney, A. (1990). Strategy, innovation and performance.

Journal of Management Studies, 27.

147) Droge, C., Calantone, R. & Harmancioglu, N. (2008). New product success: is it really controllable

by managers in highly turbulent environment? Journal of Product Innovation Management, 25.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 68

간 매개로 간 인 향을 주기도 한다고 본다. 특히 공식 으로 채택된

략에도 불구하고 조직 구조나 경 방식은 여 히 략에 맞추어져

있다면 략과 창의성간 계는 불투명할 수밖에 없을 것이다. 이 게 략과

창의성간 계가 다른 요소의 간섭에 의해 조 된다는 것은 분명한 사실이나

그 다고 해도 이 둘 간 계의 성을 크게 약화시킨다고는 볼 수 없을

것 같다.

(5) 자원

조직 자원은 사람, 장치(equipment), 기술, 정보, 특수 계, 그리고 심지

어는 특허나 평 과 같은 독특한 아이템을 포함한다. 그러나 창의 아이디어

를 새로운 로세스나, 제품, 는 서비스로 확실히 환시키기 해 가장 필

요한 것은 자원(자 )일 것이다. 조직의 잉여자원을 高재량형 잉여

(high-discretion slack) 와 低재량형 잉여(low-discretion slack)로 구분될 수

있는데 자의 표 인 가 자원이며 후자의 가 기계 장치이다.

그 조직에 할당된 산은 그 조직이 새로운 일을 검토하고 도 하는데 쉽게

활용될 수 있는 반면, 기계 장치는 잉여 상태라 하더라도 새로운 일에 곧바로

용될 수 없다. 따라서 보통 잉여자원은 자원을 가리키는 경우가 많

다. 다른 요한 잉여 자원으로 인 자원이 있다. 재 반드시 필요한 작

업에 모든 인력이 소요된다면 새로운 일을 할 여력은 없다고 하겠다. 따라서

새로운 일을 추진할 때는 기존 업무를 효율화하여 인력 여유를 창출하거나

신규 채용 는 타부서로부터 배를 받는 등의 방법을 통해 새로운 일에 투

입할 인력을 확보한다. 이러한 여유 인력은 신을 한 高재량형 잉여 자원

이라고 할 수 있다.

신을 한 잉여자원은 “조직을 유지하기 해 요구되는 지불 액과 환

경으로부터 획득하는 수입의 차이”(Rosner, 1968148) p.615)이다. 즉, 잉여자원

은 “자원의 원천(source of resources)”이라 할 수 있으며, 조직이 신을 수

행할 형편이 되는지를 결정한다. 잉여자원의 존재는 조직이 (1) 값비싼 신

성과를 구매할 수 있고 (2) 실패의 충격을 흡수할 수 있으며 (3) 신을 용

148) Rosner, M. M. (1968). Economic determinants of organizational innovation. Economic Determinants

of Organizational Innovation. Administrative Science Quarterly, 12(4).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 69

시키고 제도화하는 비용을 감당할 수 있고 (4) 실제 필요에 앞서 새로운 아이

디어를 미리 탐색할 수 있도록 해 다.

조직 내에 잉여가 존재하더라도 경 자들은 그 잉여자원을 신의 재원으

로 활용하지 않을 수 있다. 신을 수행하는 신에 비용 감축을 통해 효율을

최 화할 수도 있고 극단 인 경우 비용 감을 해 아웃풋의 희생마 감

수하려할지도 모른다. 신은 비용을 증가시키며 일시 비효율을 래하는

경향이 있기 때문에 단기 인 경제성만 추구하는 기업은 신을 회피할 수도

있다. Nohria & Gulati(1996)149)는 조직의 잉여자원(slack)이 무 많지도

지도 않은 간지 에서 기업의 신이 가장 활발하다고 주장한다. 잉여자원

은 조직으로 하여 더 많은 실험을 할 수 있게 허용한다는 측면에서 신에

정 이나, 반면 지나친 잉여자원은 조직의 규율과 제를 떨어뜨려 오히려

신에 부정 인 향을 다는 것이다.

그러나 일반 으로 잉여자원의 부족은 신과 부 상 계를 보이며 나

아가 기업 성과의 장기 악화로 이어지는 경우가 많다. 를 들어, 매몰 비

용의 증가와 외부자 의존은 잉여자원의 부족과 지배구조의 취약화를 래

한다. 규모 투자로 인한 매몰비용 증가와 부채비율 증가는 잉여자원의 부족

을 낳고, 자본 융시장을 통한 외부자 조달은 내부 지분율 하를 래

하여 지배구조의 취약성을 낳는 원인으로 작용한다.

, 성과를 최 화하는 과정에서 조직의 잉여자원이 감소하며, 이로 인해

기의 발생가능성은 증한다. 효율의 극 화만을 추구하여 잉여자원을 제거

하게 되면 조직의 통제는 강해지고(tightly coupled) 략 자원의 유연성이

상실되는 등 각 부문에 걸쳐 경직화 상이 두드러지게 된다.

기업이 조직 내 창의성을 유지하고 장려하려면 어느 정도의 잉여자원, 특

히, 여유 산과 여유 인력이 필요하다는 것은 분명해 보인다. 어느 정도의 잉

여자원은 구성원들에게 창의성 발휘 리스크 감수의 메시지라고 할 수 있다.

149) Nohria, N. & Gulati., R. (1996). Is Slack is Good or Bad for Innovation? Academy of Management

Journal. 39(5).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 70

(6) 조직문화/풍토(organizational culture/climate)

창의성과 조직문화 혹은 풍토가 서로 하게 연 된다는 것은 거의 기

정사실화 되어 있다. 조직문화가 지지하지 않은 이상 창의성이 꽃을 피우기란

거의 불가능하다는 것이다. 그 다면 창의성을 지지하는 조직문화는 어떤 특

징을 보일까?

창의적 조직문화/풍토의 요소

Ekvall(1996)150)에 의하면, 창의 조직문화 혹은 조직풍토는 아이디어 시

간, 험감수, 도 , 자유, 아이디어 서포트, 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰,

역동성과 생기 등 10개의 구성요소를 가지는데, 앞의 5개 요소, 즉, 아이디어

시간, 험감수, 도 , 자유, 아이디어 서포트가 “업무 태도(attitude to work)"

라고 한다면 나머지 5개 요소인 갈등, 논쟁, 유머와 장난기, 신뢰, 역동성

생기는 "작업장 분 기(work atmosphere)"라고 할 수 있다. 즉, 창의 조직

문화/풍토는 일과 직 으로 연 된 측면도 있지만 작업 수행 태도 이상의

범 한 분 기도 포함한다.

150) Ekvall, G. (1996). Organizational climate for creativity and innovation. European Journal of Work

and Organizational Psychology, 5(1).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 71

Ekvall의 창의적 조직

아이디어 시간

새로운 아이디어를 정교화 하는데 사용할 수 있는 시간. 특정 업무에 할당되지

않은, 시간이며 따라서 계획에 없는 충동 이고 신선한 제안을 논의하고 시험할 수

있는 가능성을 가진 시간

험감수불확실성의 감내. 의사결정과 행동이 시에 신속히 이루어짐. 떠오르는 기회를

잡고, 구체 인 실험을 수행. 세 한 조사와 분석보다는 일단 실험을 해

도업무 수행(오퍼 이션)과 목표에 한 조직 구성원의 감정 몰입과 책임감,

업무에서 쾌감과 의미를 느낄 때. 그 기 때문에 일에 많은 에 지를 투자할 때

자유

조직 구성원 행동에 있어서의 독립성. 자유로운 조직에서는 사람들이 을

시도하고 정보를 주고받음. 문제와 안을 논의. 여러 다른 종류의 이니셔티 를

계획하고 주도. 의사결정을 함. 자유롭지 못한 조직에서는 사람들이 소극 이고

정해진 범 밖으로 나가려 하지 않음

아이디어 서포트

새로운 아이디어가 받는 방식. 새로운 아이디어에 해 주의 깊고 지원 인

태도. 사람들은 서로를 경청하고 이니셔티 를 장려. 그 지 않은 조직에서는

반사 인 “안 됩니다”(No)가 지배 . 모든 제안은 반 에 부딪힘. 허 의 지 과

장애물 세우기가 일반

갈등개인 이고 감정 인 긴장감. 집단과 개인들이 서로를 싫어하고 싸우는 분 기.

함정, 모함, 가십, 흠집 내기가 일상 인 조직 생활 요소

논쟁견해와 생각, 서로 다른 경험과 지식 간 충돌이 항상 일어남. 여러 가지 다양한

목소리가 들리고 받아들여지며 사람들은 열의를 가지고 자기 목소리를 냄

유머와 장난기자연발생성과 편안함이 보여 지는 조직. 긴장하지 않고 여유로움, 농담과 웃음이

충만

신뢰

계에 있어 정서 안 감. 신뢰가 높을 때는 조직 내 구나 아이디어와 의견을

개진함. 실패하면 조롱거리가 되거나 징계를 받을 것이라는 두려움 없이 주도를 해

. 커뮤니 이션은 개방 이고 솔직. 신뢰가 낮은 조직에서는 서로에 한 의심과

값비싼 실수를 걱정. 남에게 이용당하거나 아이디어 도용당할까 걱정

역동성과 생기

조직 내 생활이 단조롭지 않고 다사다난. 문제의 처리 방식이나 사고방식의 수정과

변경이 종종 요구됨. 새로운 일이 항상 생기고, 력질주, 소용돌이로 묘사되는

심리 격변이 발생

실증연구에 따르면 업무 태도에서는 자유와 아이디어 서포트가 가장 요

하다. 여기서 자유는 업무에서 있어서의 자율을 말하며 아이디어 서포트는 상

사의 지지와 동료/종업원 열의를 뜻한다. 한편, 작업장 분 기에서는 신뢰/개

방성, 역동성/생기, 재미/유머, 그리고 논쟁의 요성이 높다. 단, 갈등의 경우

창의 로젝트 수행 심각한 갈등은 거의 없는 것으로 보이며, 심각한 갈

등은 창의성이나 생산성에 유해한 것으로 여겨진다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 72

한편으로는 창의 조직문화/풍토를 규명하고 제시하는 것이 비교 용이

해 보이나, 다른 한편으로 창의 문화의 특징을 하나하나 좀 더 깊이 고

들어가면 단순한 과제가 아님을 알 수 있다. 이를 테면, Ekvall(1996)이 제시

하는 창의 조직문화의 특징과 Amabile(1997)이 제시하는 특징은 서로 매우

유사하나 각각의 특징을 일 일로 비시켜보면 상당한 차이가 드러난다.

우선 시간이라는 특징을 살펴보면, 이크발의 시간은 사람들이 새로운 아

이디어를 정교화하는 데 사용하는 시간인 데 반해, 아마빌은 새로운 작업 성

과를 산출해내기에 충분한 시간이라고 정의한다. , 이크발이 갈등을 개인들

간 감정 긴장이라고 간주하는 데 반해, 아마빌은 정치 문제와 역 싸움

이라고 규정한다. 자유에 해서도, 이크발이 행동의 독립성이라고 정의하는

데 반해 아마빌은 차상 자율 허용(allowing procedural autonomy)이라고 정

의한다.

이러한 미묘한 차이는 실제로 조직 내 창의 문화/풍토를 측정하고 향상

시키고자 할 때 상당한 시각차를 래할 수 있다. 어떠한 특징들이 창의 조

직문화를 구성하는가를 밝히는 것도 요하지만 그 특징들이 조직에서 의미

하는 것이 무엇인지를 밝히는 것은 더 어렵고 유의미한 과제일 수 있다.

이 게 볼 때, 조직문화나 풍토에 따라 창의성이 진될 수도 있고 억제

될 수도 있음은 분명하나, 조직문화의 어떤 측면을 어떤 방향으로 변화시켜야

창의성을 실제로 향상시킬 수 있는지는 더 많은 연구가 필요해 보인다. 그러

나 이미 제시된 로 시간, 보상, 도 , 논쟁, 자유, 그리고 험에 한 태도

등은 창의성과 깊은 계가 있으며 이들을 변화시킬 때 조직의 창의성성과도

변화한다는 것은 명확하다고 할 수 있겠다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 73

4. 창의성 랫폼

기업은 창의 인 산출물을 만들기 해서 개인 집단 차원의 내 요소

(inherent)와 리더십 4 조직 시스템의 외 요소(contextual)들을 체계

으로 종합 리하는 ‘창의성 랫폼’이 필요하다. 이 랫폼을 바탕으로 하여

창의 인재상을 정의하고 필요한 역량을 도출하며, 각 요소를 개발 리

한다.

창의성 플랫폼

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 74

Ⅲ. 창의 인재 정의 역량 도출

1. 창의 인재 정의

삼성경제연구소의 조직창의성 모델과 이를 바탕으로 한 창의성 랫폼을

근거로 하여 조직 내 '창의 인재상'을 정의하 다. 우선 창의 인재는 모

듈1: 개인 창의성을 근거로 하여 개인 "스스로 과업에 흥미를 느끼며 련 분

야의 문지식을 가지고 창의 사고 스킬을 바탕으로 창의 인 산출물을 만

들어 내는 사람"이다. 한 창의 인재는 모듈2: 집단 창의성을 근거로 하여

"타인과 업을 통해 새로운 아이디어를 내고 문제를 해결하며, 다양성을 높

이면서도 갈등을 효과 으로 리하며 집단 스스로 성찰하는 스킬을 가진 사

람"이다. 마지막으로 창의 인재는 모듈3: 리더십과 4 조직 요소를 바탕으

로 하여 "조직 체 입장에서 창조 인 산출물이 나올 수 있도록 조직구조를

설계하고 략을 수립하며 필요한 자원을 확보할 뿐 아니라, 조직 구성원들이

창의성을 발휘할 수 있는 조직문화와 풍토를 마련해 주는 사람"이다.

‘기업환경의 조직창의성 모델’의 창의적 인재

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 75

의 3개 인재상 정의를 종합하여 삼성경제연구소의 창의 인재는 "①

문지식과 창의 사고 스킬을 바탕으로 과업에 몰입함으로써 창의 인

산출물을 내고, ② 집단의 과업이 창의 인 결과가 나올 수 있도록 타인과

업해 새로운 아이디어를 내며, ③ 집단 구성원들이 창의 아이디어를

내고 문제를 해결할 수 있도록 다양성 확보, 갈등 리, 집단 성찰 등을 통

해 집단을 리할 알며, ④ 조직 체의 입장에서 창의 이고 신 인

산출물이 나올 수 있도록 조직구조 설계, 략 수립, 자원 확보, 창의 인

조직문화 풍토를 마련하는 사람"이다.

창의 인재가 갖추어야 할 핵심 요소들을 모든 개인이 골고루 갖추기 보

다는 일반 사원, 리자, 경 진 등 계층에 따라 그 정도가 달라질 필요가 있

다. 한 수행하는 과업의 특성에 따라서도 창의 인재의 핵심 요소들을 달

리 가져간다. 를 들어 연구개발직은 상 으로 문지식과 창의 사고 수

이 생산직보다 더 높게 요구될 것이다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 76

2. 창의 인재의 공통 역량 계층별 역량

창의 랫폼을 바탕으로 토론을 통해 창의 인재에 필요한 역량을 다

음과 같이 개인 9개, 집단 9개, 리더십과 4 요소 19개의 역량을 포함하여 총

37개 역량을 도출 하 다.

창의적 인재의 주요 역량

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 77

(1) Inherent-개인

① 지식개발 확장 능력

자신이 속한 분야의 최신 지식을 계속해서 학습하고, 나아가 자신의 주변

분야에 한 지식까지 지식수 을 확장하는 능력을 의미한다. 이를 하여 사

내 사외 문가들이 공식 , 비공시 모임을 할 수 있는 기회가 주어질

필요가 있다. 조직은 각 개인이 필요한 지식을 신속하게 학습할 수 있도록 데

이터베이스를 구축하고 문가 간 연결을 지원하는 것이 필요하다. 매킨지의

Rapid Respond Team은 컨설턴트가 문제에 착했을 때 문의하면 24시간 이

내 문제 해결을 지원하는 이다. P&G는 지식네트워크시스템을 두어 9개국의

R&D 센터 직원들은 업무상 문제에 해 웹사이트를 통해 등록하고 이를

문가들이 함께 해결하는 것을 지원하고 있다.

② 찰력

찰력은 인간의 감각을 활용하여 정보를 악하는 것을 의미하며, 보고,

듣고, 만지고, 냄새 맡고, 맛보고, 몸으로 느끼는 것을 모두 포함한다. 찰력

의 핵심은 시간과 참을성이다. 곤충학자 칼 폰 리시는 벌이 추는 춤을 언어

로 보고 해독하는 데 성공하 다. 그에 따르면 벌의 언어를 해석하는데 필요

한 것은 움직이지 않고 돌 틈에 몇 시간 동안 운 체로 벌을 끈질기게 주시

하는 참을성뿐이라고 말한다.

③ 모형 구 역량

모형 구 역량은 실제, 혹은 특정 가정 하에서 해당 상의 구조와 기능

에서 가장 요하고 결정 인 요소만을 추출하여 구 하는 능력이다. 실험, 모

델링, 로토타입이라고도 말한다. 창의성 교육의 표 인 학교인 Standford

D-School이나 가장 창의 인 디자인 업체 하나인 IDEO에서는 오래 고민

하기 보다는 우선 로토타입을 만들어보라고 말한다. 이들은 로토타입을

빨리 만들수록 창의 아이디어의 보완 을 보다 정확하게 악할 수 있다고

주장한다.

④ 감정이입 역량

문제 속으로 들어가 그 문제의 일부가 되는 능력을 의미하며, 특정 인물을

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 78

흉내내기보다는 그 인물 자체가 되는 능력이다. 이때 감정이입의 상은 사람

뿐 아니라, 동물, 식물, 바이러스와 같은 세균, 심지어는 무생물도 가능하다.

⑤ 유추력(연결)

둘 혹은 그 이상의 상이나 복잡한 상들 사이에서 기능 유사성이나

일치하는 내 련성을 알아내는 능력을 의미한다. 우리가 가진 지식과 경험

이 많을수록 뇌는 더 많은 것을 연결시킨다. 애 창업자인 스티 잡스는

“창의성은 무언가를 연결시키는 것이다(Creativity is connecting things)”라고

주장하고 있다.

⑥ 추상화 역량

복잡한 사물들을 단순한 몇 가지 원칙들로 여나가는 능력을 의미한다.

감각 경험과 형상이 무 많고 복잡하기 때문에 창조 인 사람들은 추상화

능력을 통해 핵심 특징을 찾아낸다.

⑦ 과업 리 능력

과업 리 능력은 스스로 는 다른 사람들이 과업에 해 계속해서 흥미

를 느끼고 결국에 과업에 몰입할 수 있도록 과업을 설계하고 난이도를 조

하는 능력을 의미한다. 과업이 무 쉬우면 지루함을 느끼고 과업이 자신의

능력에 비하여 무 복잡하고 어려우면 불안감을 느끼고 과업을 포기하게 된

다. 한 과업에 해 계속해서 흥미를 유지하고 몰입하기 해서는 과업의

요성을 강조하고 과업에 한 자신감을 갖도록 지원하는 것이 필요하다.

⑧ 창의 과업 탐색 발굴 역량

기존에 없는 새로운 과업을 찾아내거나 기존의 세부 과업들을 다양하게

결합하여 창의 인 과업으로 만들어내는 능력을 의미한다. 조직의 모든 과업

은 창의 인지 스킬을 요구할 수 있으나, 과업에 따라서 그 정도는 달라질

수 있다. 따라서 상 으로 창의 인지 스킬을 더 많이 요구하는 과업을 구

별하고, 과업들이 여러 가지의 창의 스킬 어느 스킬을 더 많이 요구하는

지도 악하여 조직 차원에서 리해야 한다. 과업을 창의 스킬을 요구하는

정도에 따라 리하고 특별히 더 많은 창의 스킬이 요구되는 창의성이 요

구되는 과업의 경우에는 별도로 리하는 것이 필요하다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 79

⑨ 험 별 감수 역량( 험 측 필요자원 확보)

험 별 감수 역량은 창의 인 과업을 수행하는 데 있어서 실패할

험을 악하고 계량화하는 능력과 험을 알면서도 어느 정도 감수하는 능

력을 의미한다. 높은 문 지식을 가지고 있으며, 창의 으로 사고하고 인지

하는 스킬을 가지고 있더라도 창의 인 산출물을 만들어내기 한 새로운 시

도는 기존의 과업과 비교하여 실패할 확률이 높다. 따라서 새로운 시도의 실

패 확률을 분석하고, 실패를 낮추기 해서 필요한 자원이 무엇이고 어떻게

확보해야 할지 단하며, 필요자원을 확보한 후에도 실패할 험이 있으나 새

로운 시도가 성공했을 때 얻게 될 수익을 고려하여 실패를 감수하려는 능력

이 함께 필요하다.

(2) Inherent-집단

① 다양성 확보 역량

집단 는 조직 내에 인종, 성별, 공, 가치 , 업무 경험, 출신지역, 근속

기간 등을 고려하여 다양성을 확보하는 능력을 의미한다. 다양성 확보 방법으

로는 다양한 인력을 채용하는 것이다. 캐나다의 연료 지 회사인 Ballad

Power System이 연료 지 기술개발을 해 기 공자가 아닌 화학 공자

인 Keith Prater를 채용하여 성공을 거두었다. 이 회사 경 진은 “배터리에

해 잘 아는 사람은 원하지 않는다. 남이 시도할 수 없는 것을 시도할 수 있는

사람을 원한다”고 하 는데, 이는 해당 분야에 합하지 않을 것 같은 사람을

채용하여 특정 공지식을 가진 사람이 지니는 개발상의 한계를 극복한 사례

라 할 수 있다.

② 갈등 리 스킬

집단 조직 내 니즈를 악하고 과업 갈등과 계 갈등 수 을 조

하는 능력을 의미한다. 과업과 련된 자원 배분, 과업 과정, 정보에 한 해

석이 구성원의 단과 의 차이로 인하여 나타나는 과업 갈등의 경우는

창의 인 아이디어를 떠오르게 하는 요인이므로 어느 정도 높여야 한다. 그

다고 해서 과업 갈등이 무조건 높다고 해서 창의성이 제고되는 것은 아니며,

과업 갈등이 지나치게 높으면 집단 구성원들이 과업 자체에 집 하지 못하고

감정 으로 사고하기 때문에 계 갈등을 높이기 때문에 창의성이 오히려

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 80

하락한다. 계 으로 갈등에 높인 상 방의 아이디어에 해서 심을 덜 가

지기 때문에 아이디어가 집단을 통해 발 할 가능성이 낮으므로 계 갈등

은 낮추도록 리하는 것이 바람직하다.

③ 과업/목표 설계 스킬

업을 통해 창의 인 산출물이 나올 수 있도록 집단 구성원들의 과업이

상호 의존 이 되게 하거나 집단 구성원 공동의 큰 목표를 설계하는 능력을

의미한다. 과업 의존성은 집단의 과업을 해 구성원이 서로 의존해 있는 정

도를 의미하며, 목표 의존성은 집단 내 다른 구성원의 목표가 달성되지 않는

한 자신의 목표도 달성될 때 발생한다. 과업 의존성을 높이기 해서는 자원,

정보, 문성을 구성원들이 공유하게 만들도록 과업을 설계해야 하며, 목표의

의존성을 높이기 해서는 집단의 목표를 달성했을 때 피드백 보상이 주

어져야 한다.

④ 업 역량

업 역량은 집단 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 해 의사결정에

함께 참여하고 목표 달성에 필요한 과업을 서로 나 어서 수행하며, 나아가

동료의 부족한 부분을 서로 도와주고 지원하는 스킬을 의미한다. 업 역량을

악하기 해서 홀푸드마켓은 신입사원 채용 시 4주 동안 인턴으로 함께 근

무한 후 얼마나 동료를 잘 배려하고 돕는지를 악하는 동료 평가를 통해 채

용 여부를 결정한다.

⑤ 로젝트 리 능력

로젝트 리란 주어진 로젝트를 수행하기 해 필요한 자원(시간)을

효율 으로 리하는 것을 의미한다. 이를 해서는 우선 로젝트의 범

(project scope)를 하게 설정하여 필요한 자원이 효율 으로 공 될 수 있

게 해야 한다. 범 설정을 해서 많이 사용되는 방법은 WBS(work

breakdown structure)이다. 이 방법은 하나의 로젝트를 여러 개의 작은 과

업으로 쪼개는 것으로 필요한 자원을 보다 효율 으로 배분하는데 도움이 된

다. 범 를 설정한 후에는 로젝트 계획을 수립하는 것이 필요하다. 이를

해 많이 사용되는 방법은 CPM(critical path method)이다. CPM은 WBS를 통

해 과제의 범 가 정해지면 각각의 과제를 해 필요한 시간을 추정하고, 과

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 81

제 간 의존성을 계산하여 주어진 시간 내에 로젝트를 완수할 수 있게 한다.

효율 인 로젝트 리를 해서는 이러한 역량을 기르는 것이 필요하다.

⑥ 집단 성찰 스킬

집단 구성원들이 지 재 처한 환경에 비추어 집단의 목 , 략, 실

행 방법이 타당한지 검토하고 이를 계속해서 수정하는 능력을 의미한다. 집단

의 목 , 략을 리뷰하고, 구성원 간 커뮤니 이션을 활발하게 하고 아이디어

를 극 으로 교환하면서 집단이 취하는 잘못된 방식 아이디어에서 벗어

날 수 있다.

⑦ 회의 진행 능력( 인스토 논쟁)

집단 구성원들로 하여 다양한 아이디어를 이끌어내고 토론을 통해 아이

디어를 발 시키는 능력으로 인스토 을 활용하고 집단 구성원 무임

승차가 없도록 리하고 정보 편의를 이도록 하는 능력을 포함한다. 효과

인 인스토임을 해서는 다른 사람의 아이디어에 한 비 을 가 방

지하고 아이디어의 수를 높이도록 유도한다. 즉, 발산 인 커뮤니 이션을 하

는 것이다. 이는 아이디어의 양이 많을 때 질 높은 아이디어를 산출할 수 있

다는 믿음에 근거한 것이다. 다양한 종류의 아이디어가 제한 없이 나올 때 서

로의 아이디어에 살이 붙는 등 시 지를 일으켜 창의 인 성과물을 낼 수 있

다. 수렴 인 커뮤니 이션 역시 요하다. 다양한 아이디어가 나온 경우 이를

하나로 모을 수 있는 역량이 필요하다는 것이다. 아이디어만 ‘난무’할 뿐 실행

에 옮길 수 있게 하는 ‘수렴’이 없다면 아이디어는 사장될 것이다. 한편, 무임

승차를 방지하기 해서는 아이디어 발 에 기여하지 않더라도 손해를 보지

않는 경우 아이디어 발 에 한 개인 평가 보상이 필요하다. 흔한 아이디

어에 더 공감하고 독특한 아이디어에 해서는 심을 덜 갖게 하는 정보 편

의 상은 회의 기에 발생하며 일정 시간 이상 토론이 이루어지면 차 사

라지므로 독특한 아이디어는 충분한 토론이 이루어지도록 리하는 스킬이

필요하다.

⑧ 정보 수집 해석 능력

집단 내부뿐 아니라 외부에서 필요한 정보를 신속하게 수집하고, 객

인 데이터에 기 하여 정보를 해석하고 의사결정하는 능력을 의미한다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 82

⑨ 창의 문제 해결 능력

창의 문제 해결 능력은 문제 이해 정의 단계, 아이디어 생성단계,

로토타입을 만들고 테스트하는 단계, 실에 용하는 단계의 단계 근 방

법을 통해 당면한 문제를 창의 으로 해결하는 것을 의미한다. Amabile

(1988), IDEO, Stanford D-School, Buffalo 학교, 창의교육재단 등도 자신들

고유의 창의 문제 해결 로세스를 가지고 있다.

(3) Contextual

① 지원 리더십

집단 구성원에게 정보를 제공하고 업무 련 애로사항을 해결해주고,

정 평가를 하며, 감정 으로 지원함으로써 집단 구성원이 더 많은 노력을

하도록 만드는 능력을 의미한다. 특히, 집단 구성원의 이야기를 경청하고, 개

인 이 문제에 해서도 심을 표명하며, 집단 구성원에게 좋아함을 표시하

는 것과 같이 업무 측면뿐 아니라 감정 측면에서 지원을 아끼지 않는 것을

의미한다(Rafferty & Griffin, 2006)151).

② 참여 리더십

참여 리더십(participative leadership)은 의사결정 과정에 집단 구성원을

참여시킴으로써 집단 구성원이 목표 달성에 몰입하도록 향력을 행사하는

능력을 의미하며 반 되는 개념은 지시 (directive) 리더십이다. 참여 리더

는 의사결정 이 에 집단 구성원들의 자문을 받으며, 제안 아이디어를 구하고

집단 구성원의 아이디어에 해 심사숙고 한 후 최종 으로 의사결정한다

(Chen & Tjosvold, 2006)152).

③ 감성 리더십

감성리더십은 리더가 스스로의 감성을 악하고 통제할 알며, 나아가

집단 구성원들의 감성을 이해하고 감정이입할 수 있으며, 그들의 감성을 지원

함으로써 집단 구성원이 극 인 노력을 발휘하도록 향력을 행사하는 능

151) Rafferty. A. E. & Griffin. M. A. (2006). Refining individualized consideration: Distinguishing

developmental leadership and supportive leadership.

152) Yi, Feng Chen. & Tjosvold, D. (2006). Participative Leadership by American and Chinese

Managers in China: The Role of Relationships. Journal of management studies, 43 (8).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 83

력이다(Goleman, 2002)153). 감성을 이해하고 활용할 수 있는 능력을 지표로

나타낸 것이 감성지능이며, 따라서 감성 지능이 높은 리더가 감성 리더십을

효과 으로 발휘할 가능성이 높다.

④ 사안 통합 능력

복잡한 사안들 사이에서 이들과 얽 있는 변수들간 계를 악하고 작

은 사안 심의 사고에서 벗어나 체 사안을 하나의 큰 문제로 통합하고 분

석하는 능력을 의미한다.

⑤ 창조 멘토링/코칭 역량

창조 멘토링/코칭 역량은 창조 인 인재가 조직에 들어와서 정착하고

경력을 발 시키며, 정체성을 찾고 맡은바 역할을 성공 으로 수행할 수 있도

록 지원하는 능력을 의미한다. 창조 인 인재는 개성이 강하고 자신의 심사

에만 몰입하기 때문에 조직에서 다른 사람과 어울리거나 업을 필요로 할

때 의사소통이 쉽지 않을 수 있다. 창조 인재를 담당하는 멘토는 창조 인

재가 필요로 하는 사람들과 네트워크를 구축해주고 조직에서 자신의 실력을

발휘하고 업무에 몰입할 수 있도록 지원할 필요가 있다.

⑥ 조직구조 이해 설계 역량

조직 구조를 설계할 때 필요한 주요 변수, 즉 문화(specialization), 기능

분화, 문성(professionalism), 복잡성, 공식화, 앙집권화, 외부 커뮤니

이션, 내부 커뮤니 이션 등을 이해하고 경 환경 조직 내 략에 합한

조직 구조를 설계하는 능력을 의미한다. 특히 창조성이 조직에 안착되기 해

서는 안정 인 효율성 심의 일반 조직과 차별화되는 창의성을 시하는 조

직에 합한 조직구조 스킬이 요구된다.

⑦ 문가 네트워크 활용 역량

조직 내·외부 문가를 악하고 필요에 따라 업할 수 있는 능력을 의

미한다. 조직 내부에는 지식 리 시스템 운 , 문가 맵 리, 사내 컨퍼런스

세미나 등을 활용하며, 조직 외부와 네트워크는 산학 력, 국제 컨퍼런스

153) Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Learning to lead with

emotional intelligence. Harvard Business School Press.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 84

참가, 문가 회 참여 등을 활용하여 실천이 가능하다.

⑧ 신포트폴리오 매니지먼트 역량

조직 입장에서 창출되는 사업 아이템을 단기, 기, 장기 과 험

정도를 감안하여 히 배치하고, 장기 의 신수종 사업을 계속해서 발

굴 할 뿐 아니라, 단기 사업 아이템을 통해서 흐름을 안정 으로 유지하

는 스킬을 의미한다. 모토로라는 장기 의 고 험 과제인 이리듐 개발에

자원을 집 하 으나 사업이 실패함에 따라 휴 폰 시장에서 선두 업체 지

를 상실하고 2011년 구 에 흡수 합병되어 신 포트폴리오 리를 실패하여

쇠퇴한 기업이 되었다.

⑨ 신수종 사업 발굴 역량

넓은 범 에 걸친 환경 조건과 사건들을 모니터링하고 산업의 변화를

측하여 새로운 사업을 발굴하거나 여러 산업 제품의 융합을 통해 이

에 없던 새로운 사업의 기회를 포착하는 능력을 의미한다.

⑩ 양수겸장 조직 운 역량

조직이 오른손잡이처럼 기존 역량과 자원의 활용(exploitation)에만 매달리

지 않고, 양손잡이처럼 기존 사업 역뿐 아니라 새로운 역을 탐색

(exploration)을 균형 있게 수행하는 능력이다. 새로운 역을 탐색하는 조직

에게는 기존 조직과 구별되는 장기 의 성과 리 방식, 새로운 문가

확보, 기존 조직과의 네트워킹 필요 자원 소싱 등을 동시에 고려해야 한다.

⑪ 략 인재 양성 활용 역량

조직이 추구하는 략에 합한 인재를 선발하고 교육 훈련시키며,

한 로젝트에 배치하여 성과를 극 화하는 능력을 의미한다. 탐사가형

략을 추진하는 조직은 신제품과 새로운 시장 기회를 포착하고 활용하는 기업

가 마인드를 가진 인재를, 방어자형 략을 추진하는 조직은 자신의 분야의

진 신과 시장 확 를 주도할 수 있는 해당 문가를, 분석가형 략을

추진하는 조직은 기업가형 인재와 기존 역의 문가를 필요한 시 에 확보

하고 활용할 수 있는 스킬이 필요하다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 85

⑫ 잉여자원 확보 이용 능력

잉여자원은 조직이 당장의 일반 인 운 외에 추가 으로 신을 수행할

여력 는 자원을 의미한다. 잉여자원 확보 이용 능력은 새로운 투자를 할

수 있는 자 필요 인력 최고 경 진의 지원을 얻어내는 능력과, 이 잉

여 자원을 사용하여 외부에서 값싼 신 성과를 구매하거나 내부의 실패 충

격을 흡수하며, 신을 양산화하는데 사용하고 새로운 아이디어를 탐색하는데

사용하는 능력을 의미한다.

⑬ 기업가형 조직풍토 조성 역량

기업가형 조직풍토 조성 역량은 조직에서 사내 기업가 는 창업 을 구

성하고 이들에게 새로운 사업을 시도할 기회를 주며 사업의 구체화를 한

자원과 시스템을 히 제공해 주는 능력을 의미한다. 특히, 사내 기업가의

확산을 해서는 사업에 한 헌신과 몰입, 기회에 한 집착, 험/모호성/불

확실성에 한 수용, 창의성/자립심/ 응력 등의 능력을 갖춘 사람을 선발하

고 조직 내 정착시키는 능력이 요하다.154)

⑭ 실패 자산화 역량

조직에서 시도했으나 실패한 로젝트, 과제, 시제품 등을 폐기처분하는

것이 아니라 다른 로젝트나 과제, 제품 개발에 활용할 수 있도록 조직에 자

산으로 축 하며 실패 사례를 직원과 공유하여 성공을 한 기 자료로 활

용하게 하는 역량을 의미한다. IDEO는 테크박스라는 상자에 실패 제품, 로

토타입 제품 재료를 정리하여 직원들이 언제든지 과거의 시도를 확인할

수 있도록 지원하고 있다.

⑮ Fun 분 기 조성 역량

조직 구성원들이 일상 업무를 수행하면서 웃음과 농담이 자연스럽게 나올

수 있는 조직분 기를 형성하는 능력을 의미한다. 즉, 유머를 잘 만들어내고,

조직에서 유머감각이 있는 사람의 진가를 인정하며, 유머와 유머스러운 사람

에 해 정 인 분 기를 형성하고, 스트 스에 처하기 해 유머를 사용

할 아는 능력을 의미한다.155) 유머감각이 높은 사람이 그 지 않은 사람들

154) 배종태 (1998). “기업가정신 벤처경 에 한 교육과정개발”. 『벤처경 연구』, 1(2).

155) Thorson, J. A. & Powell, F. C. (1993). Sense of Humor and dimensions of personality. Journal of

Clinical Psychology, 49.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 86

보다 스트 스 받는 여러 사건에 해 덜 힘들어 하며, 스트 스와 우울증 자

체가 더 낮으며, 의 응집력이 높아지고, 아이디어 공유가 활발해지며, 조직

의 창의성이 높아진다.156)

⑯ 아이디어 지원 역량

조직 구성원들이 사업 업무와 련된 아이디어를 계속해서 제안하게

하고 나아가 아이디어가 실 되도록 지원하는 능력을 의미한다. 아이디어를

고민할 수 있는 여력 확보( : 3M의 15%룰, 고어앤어소시에이트의 장난시간),

아이디어를 제안하고 등록하는 시스템, 아이디어의 내부 평가 발 시스템,

아이디어의 사업화 등을 포함한다. 구 은 'Idea at Goolap'이라는 아이디어

지원 로그램을 가지고 있다. 개발자가 자신의 아이디어를 인트라넷에 게시

하고 아이디어의 인기 순 에 따라 사내의 'Product Forum'에서 발표하도록

기회를 제공하며, 이 발표에서 사업 타당성이 검증되면, 구 랩에서 시험 제작

을 일반에 공개하여 제품의 시장성을 검증받는다.

⑰ 창의 근무환경 조성 역량

직원들이 업무와 련된 아이디어를 동료들과 나 고 발 시킬 수 있는

근무 환경을 구축하는 것, 즉 창의성을 발휘할 수 있도록 물리 근무 환경을

조성하는 능력을 의미한다. P&G는 엘리베이터 신 에스컬 이터를 건물 가

운데에 설치함으로써 직원들이 이동 에 자연스럽게 서로 만나도록 공간을

설계하 고, 애 은 부서를 구분하는 티션을 자유롭게 조정할 수 있도록 하

여 과제에 따라 부서원들이 자유롭게 모이거나 분리되도록 지원한다. 애니메

이션 개발회사인 픽사는 비행기 격납고 모양의 사옥 가장 심에 우편함, 화

장실, 스낵바 등을 마련하여 직원들의 우연한 만남을 진하고 있다.

⑱ 창의성 보상 체계 구축 역량

창의 인 산출물에 해 한 보상을 하되, 내재 동기가 훼손되지 않

고 일 자체에 해 흥미를 계속 유지할 수 있도록 하는 보상 리 설계 스킬

을 의미한다. 외재 보상은 내재 동기를 약화시킬 수 있으며, 주변과 환경

에 한 심을 낮출 수 있기 때문에 주의하여 사용부여 해야 한다. 외재

156) 이덕로, 김태열 (2009). "유머감각이 조직 내 성과에 미치는 향: 자기권능감의 매개효과를 심으로"

『경 학연구』, 38(3).

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 87

동기가 높고 내재 동기가 낮은 사람은 외재 보상이 창의성에 효과 이며,

반 로 내재 동기만 높은 사람은 외재 보상이 창의성을 낮춘다.

⑲ 자율성 확 역량

자율성은 구성원이 스스로 책임을 지고 직무를 수행할 권한, 즉 자신의

직무에 한 통제 정도를 의미한다. 따라서 자율성 확 역량은 직무의 큰 목

표는 주어지되 목표를 달성하는 구체 인 방법을 선택하고, 자신에게 주어진

업무 시간에 어떤 업무를 언제 얼마나 할 것인지 스스로 결정하고 통제할 수

있는 양을 차 확 하는 능력을 의미한다. 일본의 미라이공업은 직원 스스로

원하는 업무를 선택하고 완료하는 과정에서 자율권을 부여한다. 를 들어 새

로운 공장이 지어지고 공장장을 선발하는 과정에서 스스로 공장장으로 일해

보고 싶은 사람에게 우선권을 주며, CEO의 통제 없이 스스로 공장을 리하

기 때문에 공장이 세워진 지 수년이 지났으나 CEO가 한 번도 방문한 이

없는 경우도 있다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 88

Ⅳ. 시사 연구의 한계

지 까지 개인 차원이 아니라 조직 차원에서 어떻게 창의성을 개발할 것

인가를 살펴보았다. 창의성은 지 까지 조직이 경험하지 못한 특별한 변화이

며 따라서 창의성 향상을 해서는 개인에게 특별한 역량이 필요하고 경 진

에게도 새로운 경 을 요구하고 있다.

기업환경의 조직창의성 모델 랫폼 개발

이 연구에서는 기존의 창의성 모델을 검토하고 문제 을 보완하여 기업환

경의 조직창의성 모델을 도출하 다. 조직창의성 모델은 개인 는 집단 내부

에서 작동하는 내 (inherent) 요소와 개인과 집단의 창의성을 지원하는 외

(contexual) 요소로 구분된다. 내 요소는 개인 창의성과 개인 창의성에 향

을 주는 4가지 요인을 포함한 모듈1과 집단 창의성과 집단 창의성에 향을

주는 3가지 요인을 포함한 모듈2로 구성된다. 외 요소는 모듈3으로 창의

조직을 구성하는 조직구조, 략, 자원, 문화/풍토 이를 형성하도록 지원하

는 창의 리더십으로 구성된다.

한 이 모델을 바탕으로 창의성에 필요한 핵심 요소들을 도출하고 조직

반에서 창의성에 활용할 수 있는 창의성 랫폼을 만들었다. 창의성 랫폼

은 기업이 창의성 역량을 정의하고 창의성 개발 확보 략을 수립할 때

근간으로 사용될 수 있다.

창의성 개발을 한 인재상 정의와 역량 도출

이 연구는 창조경 을 추구하는 조직에서 필요로 하는 인재를 구체 으로

정의하고 경 진 인사 담당자들이 조직에 필요한 인재를 선발하는 기

교육/훈련 방향을 상세하게 제시하고 있다. 지 까지 조직은 창의 인 개

인을 단순히 아이디어가 많고 창의 인 사고를 가진 사람, 즉, 모듈1 차원에서

만 심을 두고 선발 기 으로 활용하 으나, 앞으로 조직은 이 연구를 바탕

으로 집단 창의성 창의 환경 구축에 필요한 창의 인재를 선발할 수

있는 있을 것으로 기 된다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 89

한 이 연구에서는 최 로 창조경 에 필요한 역량을 37가지 도출하

다. 기업은 창조경 의 37개 역량을 고려하여 직원을 선발하고 교육한 후 활

용하게 될 것이다.

반면, 이 연구는 창의 인재의 정의를 계층별, 직군별 차별화하여 제시하

지 못하고 있으며, 창의성 개발의 구체 인 방안도 충분히 제시하지 못하고

있다.

계층별 창의 인재 정의 창조 역량 구분 필요

이 연구에서는 창의 인재를 계층이나 업무와 계없이 보편 으로 정의

했다. 그러나 조직은 CEO를 포함한 임원진, 간 리자, 일반 사원의 역할이

다르므로 창조경 을 실천하는 데도 그 역할이 다를 것이다. 따라서 앞으로는

창의 인재에 해 계층별 역할을 감안하여 차별화된 정의를 내릴 필요가

있다. 그러나 일반 인 경 에 비해 창조경 은 수평 인 소통과 의사결정이

활발하고, 의도하지 않은 다양한 지식의 만남과 결합이 발생하기 때문에 각

계층의 역할이 명확하게 구분되기보다는 상당 부분 겹칠 것으로 상된다. 이

을 고려하여 계층별 창의 인재를 정의해야 한다.

한 수행하는 업무에 따라 창의 역량의 종류와 그 요성 정도가 달라

질 가능성이 높다. 연구개발 직군이나 디자인 직군은 제조기술직과 비교하여

창의 사고 스킬이 더 많이 요구될 것이며, 조직문화 풍토도 더 자유롭고

여력 확보를 요구할 것으로 단된다. 한 연구개발 직군과 디자인 직군도

필요로 하는 창의 사고 스킬이 달라질 수 있다.

따라서 조직 내 계층(역할)과 수행하는 업무(직군)를 충분히 고려하여 창

의 역량을 선별하고 그 정도를 달리하여 직원을 선발하고 교육/훈련시키며

과업을 배정해야 할 것이다.

구체 인 기업 내 창의성 개발 방안 필요

이 연구에서는 기업이 어떻게 창의성을 개발할 수 있는가와 련된 구체

인 략을 제시하지 못하고 있다. 기업은 창의성 랫폼을 바탕으로 좀 더

다양한 략을 활용하여 창의 산출물을 창출할 수 있을 것이다. 개인은 의

산출물을 내기 해서는 문지식을 확보하고, 창의성 련 사고 스킬을

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 90

기르며, 과업에 한 흥미를 계속해서 유지시키는 노력이 필요하다. 그 다면

기업 입장에서 창의 산출물을 내기 해서 어떤 노력이 필요할까? 기업은

좀 더 다양한 략을 활용하여 창의 산출물을 낼 수 있을 것이다.

우선, 기업은 둘 이상의 사람이 모이게 되므로 어떤 사람들이 함께 모이

는가에 의해 이들이 만들어 내는 산출물의 창의 수 을 좌우할 수 있다(인

재 확보). 한 기업은 조직 구성원들이 더 높은 수 의 지식이나 사고 스킬

을 획득하도록 훈련할 뿐 아니라, 여러 사람들이 함께 일하면서 발생하는 다

양한 역학, 즉, 갈등을 낮추고 창의 자극을 서로 수 있도록 훈련시킨다.

그리고 구성원들이 업하여 창의 인 산출물을 낼 수 있도록 다양한 지원을

하는 창의 리더십 훈련 등 창의 인재의 양성 작업을 한다(교육/훈련). 마

지막으로 장에서 실제로 업무를 수행하면서 조직 구성원들이 더 높은 창의

산출물을 낼 수 있도록 다양한 근무 환경을 마련해 주어야 한다( 장 활

용).

기업 내 창의성 개발 방안

따라서 창의성 모듈과 창의성 랫폼에 근거하여 어떻게 창의성을 진할

것인가 주요 략을 인재확보, 교육/훈련, 장 용의 3가지 차원에서 살펴볼

필요가 있다.

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 91

3대 모듈별 창의성 확보 방안(예시)

인재 확보(Staffing) 교육/훈련(Training) 장 활용(Placement)

개인

성격

- 창의 성향이 높은 인재 채용

- 창의 성격을 고려한 부서

배치

- 호기심, 자신감 등 창의 성향 훈련

- 성향이 다른 사람 존 / 업 스킬

교육

- 창의 성격과 업무의 매칭

- 창의 성격을 가진 사람 심의

별도 운

문

지식

- 문지식 보유자 채용과 배치

- 외부 문가와 네트워크를 가진

사람 확보

- 문지식을 발 시킬 수 있는

교육이나 훈련 실시(콘퍼런스,

세미나, 자격증 이수 등)

- 외부와의 네트워크 구축 스킬 교육

- 문지식을 창의 으로 활용할 수

있는 험 감수 분 기 조성

- 문가 지도, 문지식 지도

데이터베이스 구축

창의

사고

스킬

- 신사업 개발 에 배치

- 사내 공모제

- 창의성과 련된 인지 스킬의 교육

- 창의 자(creativity agent) 양성

- 창의 스킬이 필요한 과업 발굴

- 로젝트 , 다기능 에서 활용

모티베

이션

- 내재 동기가 높은 사람 선발

- 업무 난이도를 고려한 배치

- 과업 리, 목표 리, 지원

리더십을 한 리자 교육

- 과업 수행 시 자발 업무 주도 스킬

교육

- 흥미를 유지할 수 있는 과업/직무

설계

- 내재 동기를 자극하는 보상

시스템 설계

- 외재 보상의 활용

집단

특성

- 다양한 인력 충원(쿼터제,

T자형 인재 채용)

- 외향 , 감정기복 은

인재

- 다양성 교육

(자기표 , 감정이입)

- 갈등 리 교육

(과업갈등을 하는 태도)

- 성격 검사 (MBTI)

- 다양성 고려 직무배치

(인력순환)

- 집단 거, 목표 제고

(집단 성과 운 )

- 수평 문화 조성

(조직구조 수평화)

과업

특성- 이어 충원 - 업 교육

- 평가/보상제도 개선

- 과업 설계 개선

로

세스

- 분석 인재

- 실험정신 인재

- 커뮤니 이션 역량 교육

- 집단 아이디어 발

( 인스토 ) 교육

- 정보취합 분석력 교육

- 구성원 의사결정 참가 증

- 력 목표 제고

리더십

과 4

여건

리더십

- 외부 스카우트

- 창의성 서포트 리더 발굴

(technologist, strategist)

- 과업과 리더 연결

- 창의 리더 교육

- 창의성 인덱스 리

- 유기 조직, 양수겸장 조직

설계

- 자원 배치

- 보상시스템 개선

구조

- 다양한 직종 문가 확보

- 기 략하에 조직 내

다양성 확 추진

- 네트워크형 리더, 마당발

리더 용

- 문화 워크

- 내부 소통 교육

- 외부 커뮤니 이션 워크

- 조직 수평화 추진

- 유 조직과의 허 화 추진

- 직종 간 조직화 태스크포스

구성

략

- 긴장과 균형 유지 능력

보유자, R&D, 마 기획

문가 확보

(스카우트+ 내부 양성)

- 략과 창의성 교육

- 양수겸장 조직의 리더십 워크

- 창의 리더 교육

- 오퍼 이션 효율화 로젝트

상시 수행

- 제도 정성과 효과성 체크

- 자원 활용 감시

자원

- 회사 차원에서 인력다양성

확보

- 창의 이고 도 인

로젝트에 충분한 인

자원 배치

- 서로 다른 간 인력 배치

(Cross-team manning)

- 기능 간 임시조직 인력 배치

(Cross-Functional Task force

team manning)

- 잉여자 확보와

분배 투명화 체계화

- 인 자원 여유도 측정

- 인력과 자 비 풀 운

조직

문화/

풍토

- 조직문화/창의성 문가

확보 조직 구성

- 창의 문화 리더 교육

- 내/ 간 갈등 워크

- 논쟁 문화 워크

- 창의성 강화 로세스 워크

- 창의성 문화 청사진

로드맵 작성

- 창의성 로젝트 성과

학습된 교훈(lesson learned)

지식화

기업 내의 조직창의성 모델

삼성경제연구소 92

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