VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADMENT U SAOBRAAJUTIMSKI RADZORAN LALINI 2012.SADRAJ1. Uvod............................................................3 2. Menader - Lider................................................ 4 2.1.Funkcija menadera.....................................................................5 2.2. Uloga menadera........................................................................6 3. Timski rad.....................................................................................8 3.1. Tim - grupa..............................................................................10 4. Faze razvoja u timskom radu.......................................................11 5. Vrste timova................................................................................13 5.1. Formalni timovi........................................................................13 5.1.1. Hijerarhijski timovi................................................................14 5.1.2.Timovi zadataka ili projektni timovi...........................................14 5.2. Neformalni timovi.....................................................................14 6. Konflikti u timu............................................................................15 7. Zakljuak.....................................................................................182UVODRazvoj naih zaposlenih zapoinje odmah jer se ve od prvog radnog dana uvodi sistematian program koji ne daje samo znanje o proizvodima i strune sadraje, nego i dovoljno prostora da se saradnici dobro upoznaju. Mogunost dugogodinjeg uenja nije samo u stvarnoj potrebi za uestvovanjem u koncipiranim seminarima i radionicama ili treninzima, nego i na radnom mestu pri raznovrsnim i komplikovanijim projektnim zadacima. Tako dolazi do intezivne razmene znanja i iskustva, ali i povezivanje teorije i prakse. Glavni zadatak rukovodeih kadrova je zauzimanje za svoje radnike. Svojim zaposlenima nuditi mogunost stalnog, primarnog i dodatnog obrazovanja. Tako svakom zaposlenom otvara priliku razvoja i napredovanja, kako u smislu sopstvenog razvoja tako i u smislu razvoja rukovodeih kadrova. Zaposleni su sami odgovorni za odravanje sopstvene kompetentnosti na tritu i svoje atraktivnosti poslodavcu. Pri emu ih nadreeni savetuje i pri daljem obrazovanju i pri daljem obrazovanju preuzimaju finansijsku i vremensku osnovu. Planiranje strune i sopstvene izgradnje vaan je sastavni deo planiranja godinjih ciljeva. Rukovodstvo organizacije je vie nego ikad zainteresovano za maksimalnu iskorienost znanja zaposlenih to se ostvaruje u okvirima timskog rada gde se ujedinjuju kadrovski resursi i potencijali za ostvarenje ciljeva organizacije. Meutim, dosadanja iskustva mnogih organizacija u primeni timskog rada ukazuju na znaajan broj subjektivnih otpora i ogranienja koja postoje kod izvesnog broja lanova tima. Timove ine ljudi, a poznata je injenica da ostvarenje uspenog rada sa ljudima karakterie visok stepen neodreenosti. Za uspenu realizaciju projekta uvoenja i implementacije sistema menadmeta kvalitetom (QMS-Quality Management System) neophodno je postojanje timskog rada. Timski rad u QMS-u je neophodan ako se eli afirmisati struni rad u organizaciji i razviti novi, efektivniji nain zadovoljenja kupaca. Uspeni timovi trebaju otvorenu komunikaciju i iskrenost izmeu lanova tima. Potrebne su odreene vetine svakog lana tima da bi zadaci bili izvreni efektivno i efikasno, kako bi bili adekvatno nagraeni. Najpoznatija filosofija u sferi upravljanja kvalitetom TQM (Total Quality Manegement) pristup upravljanju kvalitetom. Total Quality Management obuhvata vie razliitih koncepata koji su zasnovani na sistemima potpune kontrole kvaliteta. TQM ne moe da se realizuje bez rukovoenja, odnosno funkcije upravljanja i voenja zaposlenih da realizuju aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi. Akcenat se stavlja na cilj rukovoenja i efektivno korienje3kadrova radi kontinuiranog poboljanja procesa proizvoda i usluge.1 Najbitnija karika u timu je lider. On ima svoje vrline a i svoje mane. Uspeh u poslu lei u timskom , a ne samo u pojedinanom radu. Za poslovni uspeh najvaniji uspeh je imati dobar tim, jer motivisani i iskusni zaposleni koji se nalaze na pravom mestu garantuju poslovni uspeh.2. Menader liderNeke od menaderskih aktivnosti nastale su u trenucima kada je dolo do udruivanja i organizovanja lanova razliitih grupa i plemena jo u prvobitnoj zajednici. Zahtevi koji su imali u poetku cilj da zatite interese grupe ili plemena u odnosu na konkurentske grupe i plemena neminovno su na povrinu izbacile one lanove koji su bili dominantiji i predodreeni da dovedu ostale. Ve u tom trenutku dolazi do pojave odreenog oblika menadmenta i menadmentskih aktivnosti. Problem prouavanja menadmenta postavljao je zahtev za pronalaenjem univerzalnog modela koji bi objasnio menadment kao pojaqvu odnosno naunu disciplinu. Menader (menager) je osoba koja se bavi rukovoenjem, odnosno upravljanjem poslovima u nekom preduzeu, upravi, obrazovnoj, zdravstvenoj ili drugoj ustanovi. Rukovodi odreenom grupom ljudi koji izvravaju poslove i zadatke dodeljene im na osnovu mesta koje zauzimaju u organizacijskoj strukturi preduzea. Zaduen je i odgovoran za postizanje planiranih ciljeva organizacija ili nekog njenog dela. Rukovodioci mogu biti na razliitim nivoima hijerarhijske lestvice pa iz toga sledi da imamo: OPERATIVNI (bave se voenjem ponekad i kadrovanjem i organizovanjem), SREDNJI (rukovodilac funkcija i profitnih centara- organizovanje, kadrovanje i rukovoenje), VRHOVNI (glavni, generalni i izvrni direktori organizovanje i kontrola. Menadment je proces koordinacije ljudskih i materijalnih resursa da bi se postigao cilj. Menadment se sastoji od od svih organizacijskih aktivnosti za postizanje cilja, to je proces donoenja odluka za ostvarenje cilja. Liderstvo ili sposobnost voenja moe se definisati kao sposobnost jedne osobe da utie na druge ljude tako da oni sarauju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Ako koristimo re menader tada se ovaj ovek moe staviti u isti nivo sa ostalim u timu jer su i oni menaderi. Menaderi u timu imaju sve kvalitete koje su neophodne za jednog menadera iako mogu biti zanemarene. Okruenje u kojem radimo moe1 dr Gruja Kostadinovi - Marketing u saobraaju, Ni 20084poveati nae sposobnosti ali ih moe i zanemariti jer ljudi se susreu sa izazovima i na taj nain pokazuju jednu od etiri uloge menadmenta. Razlika izmeu dobrog menadmenta i liderstva je to to lider mora da se istie u integraciji pored najmanje jo jedne menaderske uloge. U kolektivnom radu, sportu ili bilo kojoj delatnosti u kojoj uestvuju vie ljudi mora de se zna: Ko je lider, tj. ko rukovodi Pojedinani zadatak i ko je za ta odgovoran Krajnji cilj koji treba postii i Stimulativne mere za uspeh kao i sankcije za neozvren zadatakLiderstvo ili sposobnost voenja moe se definisati kao sposobnost jedne osobe da utie na druge ljude tako da oni sarauju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Problem menadera je kako doi do kvalitetne informacije na osnovu koje e doneti odluku. Menader mora imati vie dobrih osobina da bi mogao doneti kvalitetnu odluku. Eliminisanje moguih greaka u menaderovom donoenju odluka odnosno otklanjanja sumnji da bi neka odluka mogla biti loa je dobra osnova za kreiranje tima ljudi koji bi uestvovali u donoenju odluka, odnosno ovakav tim bi prosvetlio menadera i otkrio novi put. Menader moe ali ne mora direktno traiti unoenje podataka od podreenih i ne bi ga interesaovaqlo da li je ona izvrena, njega e samo zanimati informacija koja mu je potrebna da donese odluku. Moda zvui okrutno ali tim jeste jednako sredstvo za donoenje odluka. Menaderu je potrebno neto makar se zvalo menadment tim da ne bi svoje skupoceno vreme troio razmiljajui o nepotrebnim stvarima, ve postavio probljem, sasluao o problemu i doneo odluku. .2.1.Funkcija menaderaBez obzira na nivo menaderi obavljaju 4 kljune funkcije: Planiranje (i odluivanje) Organizovanje Voenje KontrolaPlaniranje je: - postavljanje ciljeva i odluivanje kako ih na najbolji nain realizovati - strateko planiranje - operativno planiranje Odluivanje je izbor smera akcije izmeu vie alternativa. Organizovanje je: 5-grupisanje aktivnosti i resursa na logian nain proces razvoja naina za efikasno spajanje ljudskih i drugih resursa za izvravanje ciljeva organizacije.Voenje je: - skup procesa za zajedniki rad lanova organizacije u interesu organizacije i ostvarenja ciljeva- uiniti da ljudi rade zajedno. Kontrola je: - nadgledanje organizacijskih procesa u smeru ostvarivanje cijeva. Menader treba da poseduje znanja i vetine kao to su: Tehnika: - sposobnost za uraditi ili razumeti kako se posao moe uraditi - posebno je znaajno za operativni nivo Interpersonalna: - sposobnost komuniciranja, razumevanja, motivisanja pojedinca i grupa u organizaciji i okruenju. Konceptualna: - sposobnost apstraktnog miljenja - znati kako funkcionie organizacija i okruenje - sistemsko razmiljanje Dijagnostiko: - raspoznavanje situacije, uzroka i posledica Komunikacijska: - sposobnost primanja informacija i ideja od drugih - efikasno prenoenje (predavanja) svojih ideja i informacija drugima Donoenje odluka: - sposobnost prepoznavanja i definisanje problema i prilika i izbora odgovarajueg smera akcija za reavanje problema i ostvarenje cilja. Upravljanje vremenom: - sposobnost za odreivanje prioriteta i delegiranje2.2. Uloga menadera6Stilovi upravljanja kroz uloge menadmenta je potrebno opisati jer da bi jedna kompanija bila profitabilna ona mora imati koplementaran tim sa odgovarajuim ulogama. Prva uloga menadmenta u organizaciji je proizvodnja rezultata -(P). Posao proizvoaa je da zadovolji potrebe klijenata. Uspena realizacija znai da je organizacija kratkorono efektivna a uspeh se moe meriti brojem ljudi koji se vraaju da kupuju konkuretne proizvode.2 Druga uloga je administriranje -(A). Menader bi trebao da ima neto vie od energije i znanja, jer posedovaje funkcionalnog znanja o odreenoj disciplini ili tehnologiji nisu uvek dovoljni u pravljanju grupom ljudi. U ovoj ulozi menaderi planiraju, koordiniraju i kontroliu sprovoenje. Trea uloga je preduzetnik (E). On je produkt kombinacije kreativnosti i spremnosti da se preuzme rizik. Ako se dobro obavlja ova uloga u budunosti e praviti proizvode koje e njeni budui kupci eleti i traiti a ona e postati dugorono efektivna. etvrta uloga je integrator (I). Menadment mora da integrie da izgradi klimu i sistem vrednosti koji e motivisati pojedince u organizaciji da zajedniki rade tako da niko ne postane nezamenljiv. Ovo dugorono stvara efikasnost. Da bi kompanija bila profitabilna treba kvalitetno da ispunjava sve etiri uloge. Nema pojedinca koji bi mogao u isto vrijeme da zadovolji sve karakteristike za kvalitetno odluivanje. Ako se eli da su odluke proaktivne(e), delotvorne(p), efikasne(a) i organske(i) jeste koplementarni tim ljudi koji se po svojim menaderskim stilovima dopunjuju. Svaka kombinacija uloga daje odreen stil, ako tom stilu nedostaje jedna ili vie uloga radi se o stilu loeg upravljanja a ako svaka uloga zadovoljava elementarne potrebe zadataka radi se o dobrom stilu upravljanja. Formiran tim od ljudi razliitih menadment stilova istovremeno znai tim ljudi razliitih karaktera. Linost koja je orijentisana ka zadatku je osoba koja nije u stanju da administrira, nema viziju, niti je sposobna da ue u rizik. Stilovi loeg upravljanja: On promatra aspekt ta treba da uraditi ? - nikad ne artikulie kako. Prof.Adies ovu osobu naziva usamljeni jaha(P)roizvoa. Drugu ulogu u komplementarnom timu je linost koja obraa panju na formu. Rije je o birokrata (A) dministriranje, kome nije vano ta njegovi2 dr Isak Adies Stilovi Dobrog I Loeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad7podreeni rade , ve kako to rade. Manje ih brine da li je odluka ispravna od toga da li se sprovodi na pravi nain. Palikua Ili (E) preduzetnik, linost koja stalno kreira nove projekte, menja postojee, ne sledi nikog,...To je linost koja vidi veliku sliku, spreman na preuzimanju rizika ali ga podreeni nemogu slijediti jer jednostavno neznaju kad je kraj. Supersledbenik (I) integrator,je linost koji je slepi sledbenik drugih i njegovih ideja jer nema svojih vlastitih. Zainteresovaniji je ko e obaviti posao nego zato to isto treba da se obavi. Beskoristan ovek je onaj koji nema nijednu izraenu potrebnu menadersku osobinu i oznaava osobu koju jedino zanima da ne dobije otkaz. Ove etiri uloge P, A, E, I, mogu se upotrebiti za opisivanje i analiziranje ivotnog ciklusa organizacije. Vremenom se ponaanje u organizaciji menja, pojedine uloge postaju izraenije a druge manje izraene, ime se stvara obrazac problema, koji se moe predvideti ujedno i nai reenje problema. Na pitanje zato ne postoji potpuno zaokruen (PAEI) menader, razlog je u injenici da nita nije savreno kada je podlono promeni. Sve ima svoj ivotni ciklus. Takoe razlog je i u tome da su menaderske uloge kratkorono nekompatibilne, ne mogu da se istovremeno izvravaju. Menader moe prvenstvano da bude (P) proizvoa, (A)administrator, (E) preduzetnik, (I)integrator, ili bilo koja kombinacija (PAEI) uloga, ali sam ne moe da bude (PAEI).33. Timski rad 0100090000037800000002001 c00000000000400000003010800050000000b0200000000 050000000c020d13d10f040000002e0118001c000000fb02 1000070000000000bc020000000001020222537973746563 Dr Andon G. Kostadinovi - Menadment ljudskim resursima Beograd , 20058Timovi nas okruuju hiljadama godina. Plemenska drutva su bili timovi u akciji individualci radei zajedno za dostignua zajednikih ciljeva za bolje dobro. U literaturi se mogu sresti mnogobrojne definicije za tim odnosno timski rad. Najsaetija definicija bila bi: "Grupa ljudi koja, radei zajedno, ostvaruje zajedniki cilj." Osim zajednikog pristupa i uzajamnog dopunjavanja uloga, komplementarnosti znanja i vetina kao i posveenost zajednikoj svrsi delovanja to timskom radu daje identitet, timski rad mora posedovati zajedniku odgovornost kako oseaja odgovornosti svakog lana tima prema timu tako i tima prema svakom lanu. Moe se rei da je timski rad kljuna komponenta produktivnosti, efikasnosti, zadovoljstva poslom i rezultata. Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajednikog rada manjeg ili veeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili priblino isti motivi i interesi. Organizuje se po unapred utvrenim principima i pravilima. Pozitivna iskustva timskog rada odluujue deluju na proces preobraaja hijerarhijskih, odnosno nadreeno podreenih odnosa u horizontalne, saradniko kreativne i stvaralake odnose u procesu rada, to je od velikog znaaja za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobro zamiljen i uspeno organizovan timski rad, izmeu ostalog obezbeuje i pozitivnu sinergiju koja predstavlja dodatnu vrednost zajednikog rada. Poveava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Razvoj timova i timskog rada je veoma dinamian a njihova istorija veoma kratka. Kod obimnih i sloenih zadataka koji zahtevaju razliite sposobnosti i znanja ili se sastoje od niza operacija koje se moraju obavljati istovremeno javljaju se potrebe za timskim radom. Teko je zamisliti organizacije na bazi individualnog rada zaposlenih I krutog rukovoenja. Bez sloenog uea ljudi malo je srenih dobitaka. To pripada timovima 9bez obzira da li ih mi nazivamo tako ili ne, videti situaciju broj razliitih perspetkiva i informiu dobro oznaene odluke. Timovi su temelj uenja. To je dijalog, rasprava, propitivanje i suoenja koja se reavaju unutar tima koji zastupaju ljudi da bi videli svet iz razliitih perspektiva. Radei timski moemo takoe imati pozitivnu motivaciju efekata. Kad lanovi tima imaju zajedniku viziju i pravilnim odnosom sa njihovim partnerima, oni uglavnom dobijaju bre, ispravnije se razvijaju, imaju veu koncentraciju u njihovom poslovnom ambijentu i uivaju u raznolikosti i interesantnom poslovnom iskustvom. Sa timom takoe moe biti vie povoljnih prilika za samoupravljanje i uspeno voenje bez obraanja efu i nepotrebno unutarnje takmienje je esto smenjeno. Principi su osnovni oblik znanja koje pomae boljem razumevanju ogreene naune oblasti. Principi postoje u svim naunim oblastima i oni su rigorozniji u egzaktnim naukama, nego u naukama gde se izuava ljudski faktor.4 Koncept timova i timskog rada poiva na sledeim principima: Menader treba da potuju radnike, verujui da se oni ponaaju u skladu sa poslovnom politikom preduzea. Ukazujui neophodno poverenje menader treba da obezbjede veu samostalnost radnika. Kod radnika treba razviti i jaati oseaj ponosa i zadovoljstva, dovodei ga u vezu sa uslovima rada. Nagraivati dobre radnike. Radnicima treba omoguiti da do kraja iskau i razviju svoje talente i sposobnosti.U timskom radu svaka ideja je dobra ideja. Moda nije praktina ili dostupna da se izvri ali moe biti stepping stone korak ka primenjivoj ideji. Ne zaljubljuj se u bilo koju ideju. Kada neki lan u timu postane previe vezan za ideju to zamagljuje njegovu objektivnost i blokira njegovu kreativnost. Treba imati na umu da esto postoji vie od jednog pravog odgovora. Traiti od tima da svaki lan tima ima dnevnik ideja. Kada tim bude radio na nekom projektu ili problemu uvek se moe svaki od njih osvrnuti u svoj dnevnik i potraiti svoje najbolje ideje. Kombinacija ideja koje nisu koriene pre, kako bismo dobili novu hibridnu ideju. ta bi bilo kada bi izmislili mainu za pravljenje novca? Ova ideja je rodila novu ideju, napravljeni su bankomati. Ideja je deo od neega; izvrivost ideje je ono to se rauna. Kada jednom doemo do ideje trebali bi i sprovesti test takve ideje. Lider bi trebao da poznaje tim, da upozna tim sa pravilima ponaanja, da ne dopusti preterano eksponiranje, takvo ponaanje bi zamaglilo ideje ostalih lanova. Lider bi trebao traiti od tima da generie vie ideja nego to je to4 dr Dragan Markovi Osnove menadmenta, Ni, 200610potrebno. To je prirodna posledica kreativnog procesa. to imamo vie ideja to je bolje za nas. Moramo oekivati poveanje kreativnosti kroz neko vreme. Ako imamo treninge s timom, ako je tim svestan zbog ega kreativnost i kad nam se ne javlja problem, to je siguran korak da jednom a zatim i konstantno izranjamo sa idejama koje su korisne. Biti kreativan je nauena vetina, i mi je usavravamo sa praksom. Za timski rad lan ili pojedinac potrebno je da: razume zajednike ciljeve i veruje u njih doprinosi izvrenju uloge koja mu je poverene uestvuje u timskom planiranju, radu radi samostalno, ali i sarauje sa ostalima komunicira aktivno, otvoreno, konstruktivno i poteno predlae zamisli, sugestije, inicijative stalno ui primenjuje nova znanja, usavrava se Motivisan je radom, druenjem, rezultatima koristi svoja znanja, sposobnosti i talente aktivan u ocenjivanju uspenosti i reavanju problemu3.1. Tim grupa 0100090000037800000002001c000000000004000000030 10800050000000b0200000000050000000c020d13d10f04 0000002e0118001c000000fb021000070000000000bc0200 0000000102022253797374656d0013d10f00004d5900006 454120070838239184e17000c020000040000002d010000 04000000020101001c000000fb029cff0000000000009001 000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e0 000000000000000000000000000000000040000002d0101 00050000000902000000020d000000320a5a00000001000 40000000000d20f0513207f2d00040000002d01000003000 00000000100090000037800000002001c00000000000400 000003010800050000000b0200000000050000000c020d1 3d10f040000002e0118001c000000fb02100007000000000 0bc02000000000102022253797374656d0013d10f00004d 5900006454120070838239184e17000c020000040000002 d01000004000000020101001c000000fb029cff00000000011Tim se sutinski bitno razlikuje od grupe, pre svega po tome to se u okviru timskog rada zahteva istovremeno i individualna i zajednika odgovornost lanova i to je naroito vano, posveenost zajednikoj svrsi i cilju. Zbog toga je Katzenbach-ova i Smith-ova interpretacija pogodnija: "Tim je organizovana grupa ljudi koji, uz meusobno poverenje i uvaavanje, predano rade na ostvarenju zajednikog cilja za koji su uzajamno odgovorni." ovek je slobodan onoliko koliko sam moe da utie na svoje ukljuivanje i iskljuivanje iz grupa kojima pripada. Ulaskom u bilo koju grupu ovek se, kao pojedinac liava dela slobode u onoj meri u kojoj ga pravila te grupe obavezuju. Grupa je skup dvoje ili vie ljudi koji su u meusobnoj interakciji sa ciljem postizanja odreenog cilja ili zadovoljenju neke potrebe. Grupe mogu da budu veoma razliite: Nestrukturisane grupe - nemaju strukturu i meusobnu interakciju izmeu pojedinaca. Strukturisane grupe - imaju strukturu i meusobnu interakciju izmeu pojedinaca. Neformalne grupe nastaju prirodno na radnom mestu kao odgovor na potrebu za drutvenim kontaktom. Formalne grupe formiraju ih manji skupovi zaposlenih kadrova u organizacionim jedinicama. Izmeu pojma tim i grupa postoje razlike: Grupa je iri pojam od tima, tim se moe shvatiti kao specifian oblik grupnog organizovanja Efekti grupnog rada zavise iskljuivo od pojedinanog uinka njenih lanova, efekti timskog rada pored pojedinanih rezultata zavise i od efekta zajednikog rada Odgovornost lanova grupe je manja od odgovornosti lanova tima. lanovi grupe odgovaraju samo za svoj rad, lanovi tima odgovaraju i za sopstveni i za rad drugih lanova. lanovi grupe mogu i ne moraju imati zajedniki cilj, dok lanovi tima 12 imaju unapred utvreni cilj. Grupa je spontanija i zavisnija struktura ljudi, nekomplementarnih znanja i sposobnosti, dok su timovi homogenija, kompaktnija skupina ljudi, komplementarnih znanja, sposobnosti i vetina. Grupa je paralelna i po pravilu sporedna organizacija ljudi ija aktivnost ne zadireGrupa postaje tim kada: Njeni lanovi imaju oseaj da im njihov sopstveni rad pripada, kao i oseaj posveenosti zajedniki postavljenim ciljevima. Postoji opte razumevsnje dsa se lini i timski ciljevi mogu postii uz pomo uzajmne podrke. Svi uestvuju u procesu donoenja odluka Svojim linim znanjem i strunou lanovi doprinose uspehu rada Postoji atmosfera poverenja i ohrabrivanja u izraavanju ideja i oseanja lanovi se meusobno podstiu da razvijaju svoje vetine i da iste primenjuju u toku rada Konflikti se smatraju normalnim aspektom interakcije i mogunou razvoja novih ideja Kada grupa postane produktivna jedinica onda je to TIM.4. Faze razvoja u timskom raduPre vie od dve decenije B.W. Tuckman je tvrdio da tim u svom razvoju prolazi kroz pet faza: 1. 2. 3. 4. 5. formiranje, pobuna, normiranje, uinak i rasputanje.Formiranje - Tokom poetne faze tim se formira i ui koje je ponaanje prihvatljivo za tim. Istraujui ta daje, a ta ne daje rezultate, tim postavlja implicitna I izriita osnovna pravila koja se odnose na odreene zadatke kao i optu dinamiku tima. Generalno, ova faza predstavlja period orijentacije i aklimatizacije. Pobuna - Kako se lanovi tima sve vie navikavaju jedni na druge, mogu se suprotstaviti formiranju strukture tima ako ponu da dokazuju svoje linosti. lanovi se esto neprijateljski ponaaju, pa se ak i bore protiv pravila utvrenih u fazi formiranja.13Normiranje - U ovoj fazi reavaju se konflikti koji se javljaju u prethodnoj fazi. Jedinstvo tima se uspostavlja im lanovi utvrde zajednike ciljeve, norme i osnovna pravila. U normiranju uestvuje tim kao celina, a ne samo nekoliko istaknutih lanova. lanovi poinju da izraavaju lina miljenja i razvijaju bliske odnose. Uinak - Sada kada su reeni svi strukturalni problemi, tim poinje da funkcionie kao jedna jedinica. Struktura postaje sredstvo koje tim moe da koristi, a ne problem koji treba reiti. lanovi mogu da preusmere svoje aktivnosti s razvoja tima na korienje strukture tima da bi ostvarili dati zadatak. Rasputanje - Najzad, za privremene timove, kao to su projektni, ovo je faza kada tim zaokruuje aktivnosti. Znajui da dolazi trenutak kada e biti rasformiran, panja tima se preusmerava s kvalitetnog obavljanja zadatka na prestanak rada. Raspoloenje lanova ide od uzbuenja do depresije. Kroz sve faze razvoja radnog tima, a u cilju njegovog uspenog rada neophodni su sledei elementi : Dodela obaveza da se jasno definiu ciljevi dok sveukupni timski ciljevi mogu biti liberalno zapoeti, itav tim mora imati saeto razumevanja zbog ega tim postoji i koji su njegovi pravi ciljevi. Meusobna zavisnost kao integralni timski nacrt. Efektivni tim uspeva i nikad ne gubi kao grupa, sa timskim uspehom potrebna je koordinacija poduhvata. Snana odluka prouzrokuje obavezu. Ova odluka obino se prouzrokuje kao odgovor na izazov od rukovodilaca, potroaa ili dobavljaa. Ipak, tim mora razumeti vanost odluke. Kombinacija odluke i pravog tima je znaajna. Metodologija koja olakava uenje. Isuvie esto timovi nerade dovoljno ili propadaju zato to nemaju metode za reavanje problema, analizu uzorka, procenu napretka i podelu informacija. Kombinacija pravih vetina i sposobnosti. lanovi tima se esto rasporeuju na njihovim poloajima u organizaciji zbog njihovih linih ili politikih zasluga. Ovo moe biti problematino. Za sastav tima se uzima u obzir tehnika sposobnost, znanje specifinih procesa, pristup informacijama, sposobnost odravanja odnosa, razumevanje kooperativnih ciljeva rada. Meusobna odgovornost kao jezgro vrednosti. lanovi tima se moraju pridravati zajednikih odgovornosti. Izvravanje radnih ciljeva moraju biti od sporazumnih razloga. Poverenje od poetka. Poverenje mora biti od poetka i trajati sve vreme. Ako mi prvo ne verujemo drugima i nama niko nee verovati. Podrka organizacionoj strukturi. Da bi timovi uspeli drutvena struktura mora se modifikovati tako da smanji unutranja takmienja pojedinaca i karijeriste, da ljudi zapostave line elje zbog zatite timskih ciljeva. Stimulans preobimnog dananjeg sistema. Izazov tima za napornu 14objektivnost koja moe ili ne moe biti dostupna u sadanjem sistemu moe biti timska izgradnja, energija i visoka motivacija, pod uslovom da se neuspeh ne kanjava. Raznolikost razmiljanja. Heterogena grupa, moe doneti razliito razliito miljenja za reenje problema. Rad tima je najuspeniji kada pojedini lanovi sarauju sa jedinstvenim stavom za reavanje problema. Brzi poetci. Efektivni timovi postavljaju radije krae nego due rokove. Poetni napor je neizbean ali i oklevanje donosi obaveze. Mi esto precenjujemo to moe biti uraeno za kratko vreme. ista vrednost i pravila u ranom poslovanju. Svakoj grupi drutvenog sistema potrebna je granica za postavljanje reda grupnih napora. Uspeni timovi poinju definisanje postavki o prigovorima ili podeli vrednosti uzimajui u obzir prisutnost, izazov, lojalnost, elje, podelu informacija, uloga.. Vreme znaajno provedeno kao tim. Dijalog je u timu potreba. Kvantitet i kvalitet uenja u usavravanju koje se deava u timu dovodi se u vezu direktno sa vremenom koje lanovi tima provode zajedno. Nikada ne moemo predvideti kada se najbolje uenje isplati. Regularnost, struktura, potena raspodela. Povoljna struktura dijaloga je lagano poreenje konkurenata, grupe koja je angaovana za realnost i sprovoenjeraspodele.5. Vrste timovaTradicionalno, u organizacijama postoje formalni i neformalni timovi.5.1. Formalni timoviFormalne timove planski formiraju menaderi. Oni imaju obavezu da obave odreene zadatke kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. Najea vrsta formalnog tima je komandni tim koji obuhvata menadera i sve radnike koji su odgovorni tom menaderu. U nekim organizacijama koje ele da umanje znaaj hijerarhije potrebno je promeniti titule. Na primer, menadere komandnih timova nazivaju "treneri", a lanove tima "saradnici". Druga vrsta formalnih timova jeste komisija, odbor, koji po pravilu dugo traje i bavi se redovnim, uobiajenim problemima i odlukama. Na primer, privredna drutva imaju upravni odbor. Dok se lanovi upravnog odbora menjaju, upravni odbor ostaje. U praksi se uglavnom susreu dve vrste formalnih timova: hijerarhijski timovi i timovi zadataka ili projektni timovi 155.1.1. Hijerarhijski timoviOvaj model, iako nije najbolji oblik timskog rada u svim situacijama, relativno esto se susree u praksi. Tipian je kod realizacije manje sloenih zadataka. Karakteriu ga supervizorski odnosi u kojima je lan tima najstariji po rangu voa ili lider tima i on je odgovoran za ostvarene performanse realizovanog zadatka. U nekim organizacijama je ovakav model tima poeljan ako se ele zadrati odnosi koji su ve uspostavljeni u organizaciji.5.1.2. Timovi zadataka ili projektni timoviU dananje vreme se vrlo esto formiraju privremeni timovi ija je svrha reavanje odreenih problema ili pronalaenja mogunosti da se doe do odreenog cilja. Vetina i mogunost da se formiraju i odre ad hoc timovi je presudna za uspeh dananjih organizacija. To su tzv. timovi zadataka ili projektni timovi. U ovakvom modelu timskog rada voa ili lider tima nije potrebno da bude najstariji po rangu kako je uobiajeno kod hijerarhijskog tima, ali je potrebno voditi rauna ko je voa odnosno lider kod timova zadataka odnosno projektnih timova. Kod ovakvih timova nije nuno da voa tima raspolae sa najveim znanjem za postavljenim zadatakom. To znai da su lanstvo i uloge u timovima zadataka odreene znanjem relevantnim za realizaciju postavljenog zadatka, a ne formalnom pozicijom u organizaciji. Timovi zadataka ili projektni timovi imaju lanove iz razliitih jedinica u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Ovakva struktura tima predstavlja dobru mogunost za uenje o samoj organizaciji, poto su lanovi tima sastavljeni iz razliitih celina.5.2. Neformalni timoviNeformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. lanovi neformalnih timova podreuju svoje pojedinane potrebe potrebama tima kao celine. Zauzvrat, dobijaju podrku i zatitu tima. Aktivnosti neformalnih timova mogu da podre interese organizacije - utakmice malog fudbala koje se igraju subotom ujutro, na primer, mogu da ojaaju meusobne veze igraa. Ili, enska grupa se moe sastati da bi razmatrala razliite akcije kojima e se poboljati poloaj ena u organizaciji. Neformalne grupe imaju etiri vane funkcije. 16Prvo, one odravaju i jaaju norme (oekivana ponaanja) i vrednosti koje su zajednike za njene lanove. Drugo, lanovima grupe pruaju oseanje drutvenog zadovoljstva, status i sigurnost. Tree, neformalne grupe pomau svojim lanovima da komuniciraju. lanovi neformalnih grupa kroz neformalne kanale komunikacija prikupljaju informacije o pitanjima koja ih interesuju kako bi dopunili informacije pribavljene kroz formalnije kanale. U stvari, menaderi esto koriste neformalne mree da bi "nezvanino" preneli informacije. etvrto, neformalne grupe su korisne za reavanje problema. Vrlo esto, grupno reavanje problema je korisno za organizaciju - na primer, kada kolega kae neproduktivnim radnicima da treba vie da rade. Ali, ove grupe mogu imati i negativan uticaj na efikasnost organizacije - na primer, kada deluju na nove radnike da rade manje kako uobiajene standarde grupe ne bi doveli u pitanje.6.Konflikti u timuSukobi meu ljudima su neizbeni. Istoriari esto vide razvoj ljudskog drutva kao neprekidni niz sukoba i borbi. Nigde ti sukobi nisu izraeni kao u poslovnom svetu. Menaderi se danas sve vie suoavaju sa sve izraenijom konkurencijom na globalnom tritu. Neprestana borba u takvoj areni i htenja da se bude uvek za korak ispred konkurencije od menadera zahteva vie napora, znanja, upornosti ali i suoavanja sa konfliktnim situacijama koje u veini sluajeva moraju da se reavaju na licu mesta. Menaderi u timu imaju sve kvalitete koje su neophodne za jednog menadera iako mogu biti zanemarene. Okruenje u kojem radimo moe poveati nae sposobnosti ali ih moe i zanemariti jer ljudi se susreu sa izazovima i na taj nain pokazuju jednu od etiri uloge menadmenta. Razlika izmeu dobrog menadmenta i liderstva je to to lider mora da se istie u integraciji pored najmanje jo jedne menaderske uloge. Konflikt je neophodan uslov dobrog odluivanja. Moe da bude podsticajan za dalji razvoj ali i izvor frustracija koja stopira pojedinca ili organizaciju. U prvom sluaju on je konstruktivan dok je u drugom destruktivan. Konflikt je konstruktivan kada on rezultira eljom za promenom a do eljene promene se dolazi kada se iz konflikta neto naui. Nova saznanja su doprinela kvalitetu odluivanja. Da bi ovo bilo ostvarivo potrebno je stvoriti atmosferu uenja jednih od drugih. 17Prvi znak je uzajamno potovanje, bez toga konflikt je disfunkcionalan. Prema tome moemo rei da je konflikt neophodan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donoenje (PAEI) odluke. Lider treba da zna da tim moe da razoara i veina ljudi pretvara razoarenje u nepogodnost i to dugotrajnu. Ako smo spremni na razoarenje imamo izgleda da ga pretvorimo u preimustvo. Kada ujemo nekoga ko kae Neu to nikada da uradim vie taj neko je prestao da ui. Nekog koga je razoarenje zaustavilo. Razoarenje se pretvorilo u zid podignut oko sebe, umesto u temelj iz koga e izrasti snanije. Mogu se javiti viestruki problemi poev od loeg odabira lanova tima i rukovodioca tima, loih meuljudskih odnosa, loe komunikacije tj od mnogih eksternih i internih faktora. Pojava konflikta vezana je za osobinu grupe. Uestalost konflikta je u obrnutoj srazmeri sa kohezivnou i dinaminou. Konflikti su simptomi koji upozoravaju da je dolo do naruenosti stanja grupne ravnotee i da je u grupnom ponaanju dolo do odstupanja od grupnih pravila i normi (morala). U timskom radu konflikti su oekivana, a u izvesnom smislu i normalna pojava. Najei konflikti meu grupama u (preduzeu) su: hijerarhijski konflikti, funkcionalni, zbog strunog i rukovodeeg osoblja, konflikti formalne i neformalne strukture. Konstruktivni konflikti dovode do novih oblika rada, porasta kreativnih reenja i produktivnosti, do oseaja zadovoljstva i samopouzdanja. Destruktivni konflikti izazivaju oseaj trajnog nezadovoljstva, frustracije i stanja psihofizikog stresa kod pojedinca koji dovode do ozbiljnih poremeaja u funkcionisanju. Njihova pojava se u veoj ili manjoj meri odraava i na rad upravljakog tima (vei i dugotrajni izazivaju ogromne posledice, a manji nastali povodom razlika u miljenju mogu biti i korisni). Konflikti se najee dele na: Kognitivne konflikte koji proistiu iz razlika u miljenju o odreenim pitanjima , miljenje jednog lana ne mora se podudarati sa miljenjima ostalih lanova, razliita miljenja nisu uvek tetna, razlike u miljenju treba pravilno shvatiti i na pravi nain kanalisati da ne bi prerasle u afektivni konflikt. Kognitivni konflikti (funkcionalni): - Doprinose kvalitetnijim odlukama - Promoviu kreativnost, nove ideje - Smanjuju stres - Stimuliu lanove da kritiki analiziraju svoje stare navike - Pomau lake prihvatanje promena18Afektivne konflikte proistiu iz netrpeljivosti prema jednom ili veem broju lanova tima, veoma su tetni, lanovi tima koji nisu uvueni u konflikt treba da uine sve da se situacija razrei. Afektivni konflikt (nefunkcionalni) - Poveava stres, ispoljavanjem negativnih oseanja - ini radnu sredinu neprijatnom - esto smanjuje efektivnost u procesu komunikacije - Dovodi do spletkarenja, manipulacijom informacija i ljudi - Podravaju autoritativni nainAfektivni konflikti su veoma tetni za timski rad i mogu dovesti do raspada tima. Tehnike prevazilaenja konflikta Menaderi mogu da biraju 5 opcija za reavanje konflikta: Prisiljavaje reavanje konflikta ispunjavanjem sopstvenih potreba na raun drugih Saradnja reavanje konflikta traenjem povoljnog reenja za sve strane Kompromis reavanje konflikta s tim to svaka strana ini neki ustupak Izbegavanje reavanje konflikta povlaenjem ili preutkivanjem Predusretljivost reavanje konflikta stavljanjem potreba i interesa drugih iznad sopstvenih potreba Kritika izreena na pogrean nain moe delovati porazno na meuljudske odnose. Gruba kritika dovodi do demolarisanja lanova tima. Veta kritika moe da bude od najvee pomoi tj. da motivie. Umee kritikovanja treba preplaviti sa umeem pohvaljivanja. Kritika kao i pohvala najdelotvornija je ka se izrekne licem u lice. Osnovni izvori individualnih otpora su: navike, sigurnost, ekonomski faktori, strah od nepoznatog. Selektivno primanje informacija..... Preporueni prilaz konfliktima je u reenju problema. Idealno reenje problema se karakterie otvorenim i poverljivom razmenom stavova. Da bi se reio konflikt treba odrediti njegov koren tj. uzrok i prirodu tog uzroka. Osnovni preduslovi za pravilno reagovanje i postupanje menadera su: poznavanje mehanizma nastanka konflikta, odnosno strukture frustracione situacije, upoznavanje reakcije pojedinca.197. ZakljuakTimski rad zahteva veliko uzajamno poverenje. Ako pokaemo saradnicima poverenje, oni e nam uzvratiti istom merom. Ukoliko ne verujemo saradnicima i sve njihove poslove i izjave proveravamo, ne moemo oekivati da nam saradnici veruju i na taj nain neemo postii nikakav efekat koji predstavlja homogen kolektiv. Poslovanje nije nita bez ljudi koji u njemu uestvuju, koji rade kao jedna celina na ostvarenju zajednikog cilja ako meu njima postoji poverenje i uzajamno potovanje. Ideja ne mora znaiti da smo odmah nali reenje, to je poetak. Tee je moda sprovesti ideju u delo. Mnogo ideja moe uiniti da imamo dobru inovaciju. Ponovo moe slediti iznalaenje reenja za inovaciju kao i za ideju ili obrnuto. Stvar je u tome da imamo drugaiju perspektivu. Ako oekujemo manje od tima da ideju pretvori u delo, manje emo i dobiti. Svaka osoba treba da je pristupana, ne bojati se neije pameti i ne podcenjivati svoju, uvaiti miljenje okoline i iveti sa okolinom je neto za ta se treba potruditi. Ako imamo tim koji je svestan zajednitva stvari idu mnogo lake. Pokuamo li preneti pozitivnu energiju na ljude i stvoriti okruenje u kojem smo dobro doli, moramo imati pozitivne efekte koje nam se vaaju Prijateljska atmosfera u radnom kolektivu je uvek efikasnija od one u kojoj ne vlada nepoverenje. Ukoliko smo voe timova onda to budimo i na delu. Uvek tititi svoje saradnike jer na taj nain e nas saradnici ceniti i imati poverenje u nas. Ne treba obeavati ono to ne moemo ili neemo da ispunimo. Timski rad se ne stvara automatski, i nije rezultat nametanja jednog voe. To je rezultat zajednikog rada, prepoznavajui vanost timskog rada, radei timski i svesno otkrivajui uzorke zajednikog rada koje lanovi shvataju kao stimulativnim i zadovoljavajuim. lanovi tima moraju meusobno razgovarati o tome kako timski raditi i pratiti njihov grupni rad. Ono se naziva kolektivna samokontrola iskrenost i zrelost koja nije ire pronaena u kulturi naih timskih radova. Svaki ovek je vaan, ali postupak prema njemu u neprirodnom nainu komuniciranja moe kod njega izazvati oseaj nevanosti,ili ak izazvati kompleks manje vrednosti, to ga eliminie kao progresivnog lana 20privrednog drutva. Timski rad je neizbean jer nemogue je da neto stalno sami radimo. Komuniciranje sa ljudima kao i ivot, rad nije mogu pa ga treba poznavati.0100090000037800000002001c00000000000400000003010800050000000b020000000005 0000000c020d13d10f040000002e0118001c000000fb021000070000000000bc02000000000 102022253797374656d0013d10f00004d5900006454120070838239184e17000c020000040 000002d01000004000000020101001c000000fb029cff000000000000900100000000044000 1254696d6573204e657720526f6d616e000000000000000000000000000000000004000000 2d010100050000000902000000020d000000320a5a0000000100040000000000d20f051320 7f2d00040000002d0100000300000000000100090000037800000002001c00000000000400 000003010800050000000b0200000000050000000c020d13d10f040000002e0118001c0000 00fb021000070000000000bc02000000000102022253797374656d0013d10f00004d5900006 454120070838239184e17000c020000040000002d01000004000000020101001c000000fb0 29cff0000000000009001000000000440001254696d6573204e657720526f6d616e00000000 00000000000000000000000000040000002d010100050000000902000000020d000000320a 5a0000000100040000000000d20f0513207f2d00040000002d010000030000000000LITERATURA1. Gruja Kostadinovi Marketing u saobraaju, Ni 2008 2. Isak Adies Stilovi dobrog i loeg upravljanja, Graph Style, Novi Sad 3. Andon G. Kostadinovi Menadment ljudskim resursima, Beograd, 2005 4. Dragan Markovi Osnove menadmenta, Ni 2006 5. http://www.google.com/search? hl=sr&q=timski+rad&lr=lang_sr21