한국기업문화의 근본적 혁신을 위한 제언

2018년 5월 15일

한국기업문화의 근본적 혁신을 위한 제언

2018년 5월 15일

1대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

‘한국기업문화의 근본적 혁신’을 위한 제언

기업들의 ‘일하는 방식의 혁신’에 대한 논의가 활발하다. 2018년 7월부터 시행되는 ‘주52시간

근로제’ 등 사회적 변화와 함께, ‘워라밸(Work and life balance)’이라는 신조어가 대변하는 ‘삶의

질’에 대한 구성원들의 요구가 그 어느 때보다 거세기 때문이다.

대한상의와 맥킨지는 2016년 국내 100개 기업, 4만여 명을 대상으로 한국기업문화의 실태를

파악하기 위한 진단을 실시한 바 있다. 당시 진단에 참여했던 국내 100개 기업 중 77%가 글로벌

대비 하위권에 속하는 것으로 밝혀졌으며, 상습적 야근, 비효율적인 회의와 보고, 저조한 양성 평등

기업 문화 등 업무 행태 상의 병폐가 심각한 수준이었다(도표 1).

도표 1

비효율적/비생산적회의

잦은 야근

형식적/과도한 보고

조직 건강도

자료: 2016 Korea OHI (n=39,983 no. of surveys=99), 100개 참여기업 중 1개 대기업의 경우 Data 신뢰성 문제로 분석에서 제외

14

3

10

107

33

중견기업

대기업1

13

최상 수준(상위 25%)

10

중상 수준(상위 25~50%)

49

최하 수준(하위 25%)

24

중하 수준(상위 50~75%)

52

1 자산 5조 이상 상호출자 제한 기업집단 대상 61개 그룹 소속 기업은 대기업, 그 외는 중견기업으로 구분2 대기업 직장인 대상 Time survey 결과 (n=45)

국내 기업의 77%가글로벌 평균 대비저조한 건강 수준

맥킨지조직 건강도진단 결과

상습적 야근, 비효율적회의와 보고의 구시대적업무 행태

일하는 방식진단 결과

Low High

글로벌 평균대비 저조

(기업 수, 개)

일주일 평균 야근 2.3일

43%3일 이상 야근

회의 시간 중비생산적인 시간

보고 및 보고준비 시간 중비생산적 시간

39%2

31%2

2016년 조직건강도 및 일하는 방식 진단 결과

대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

이후, 기업문화에 대한 사회적 관심이 높아지고, 국내의 대표적 대기업들을 비롯한 많은 기업들이

수평적, 자율적, 효율적 기업문화로의 변화 작업에 착수했고 이는 매우 고무적인 현상이다.

그러나, 이러한 기업의 노력들이 기업문화 및 조직건강도에 실질적 개선 효과를 일으키고 있는지에

대해서는 의견이 분분하다(도표 2).

2 대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

도표 2

자료: 언론 기사

주요기업들의개선활동

2016년 3월

“Start-up 삼성” 선포▪ ‘자율’, ‘창조’ 중심 기업문화 지향

2017년 3월

직급체계개선 및 호칭파괴를통해수평적조직문화추구

2016년 10월

“Deep change” 선포▪ 회의, 보고, 자율 업무 등 일하는방식 즉각 개선

2018년 1월

직급체계단순화 및 호칭일원화를통한수평적문화추구

2017년 2월

가족친화경영적극확대▪ 남성 육아 휴직 의무화, 여성 육아휴직 연장, 유연근무제 확대 실시 등

2017년 12월

근무시간 외 ‘PC 오프’및‘카톡금지’도입

2017년 5월

“일-가정양립” 및 “유연한근무환경”을위한기업문화혁신방안발표▪ 자녀 입학 돌봄 휴가, 긴급 근로시간 단축, 매 5년 1달간 창의휴가 도입 등

2017년 12월

대기업최초주 35시간근무제도입▪ 임금 하락 없는 근무시간 단축 추진 ∙ 점포 영업시간 1시간 단축

대기업들의 기업문화 개선 활동

금번 대한상의 · 맥킨지 2차 진단은 2가지 방식으로 진행했다. 먼저, 국내 대기업 직장인 2,000

명 대상 Quick mobile survey를 실시하여 기업문화 개선 여부에 대한 전반적 인식을 파악했다.

그리고, 선정된 8개 기업, 4,899명을 대상으로 한 심층 진단을 통해 지난 1년간 진행된 다양한

기업문화 활동과 그 결과를 짚어 보고, 그러한 노력들이 기업의 성과와 직결되는 조직건강도

개선에 어떻게 영향을 미쳤는지 알아보았다. 또한 국내 기업 경영진 및 맥킨지 전문가와의 인터뷰와

해외 사례조사를 통해, 급변하는 경영 환경 하 한국 기업의 일하는 방식과 변화에의 대응력을

근본적으로 변화시킬 수 있는 방안에 대한 견해를 담았다.

기업문화 개선을 위한 다양한 노력, 그 효과는?

일과 삶의 균형 측면에서는 다소 개선, 그러나 피상적 개선 활동에 치중하고 근인 해소가

미흡하여 조직 경쟁력은 여전히 취약

최근 많은 기업들이 그러하듯이, Quick mobile survey 에 참여했던 국내 대기업들도 기업문화

개선을 위한 다양한 활동을 수행하고 있었다. 응답자의 절반 수준 (53%)은 최근 2년간 전반적으로

기업문화에 개선이 있었다고 인식하고 있었으나, 반면 나머지 47%는 다양한 활동에도 불구하고

여전히 변화가 없거나 오히려 더 나빠졌다고 답했다.

3대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

심층 진단 참여 기업을 대상으로 이를 좀 더 구체적으로 살펴 본 결과, 한국기업에서 특수하게

나타나는 야근, 회의, 보고, 업무지시 및 여성 근로 등 관련 영역 모두에서 2016년 대비 전반적인

개선이 있었으며, 이 중 야근, 보고, 업무지시 및 여성 근로 등 4개 영역은 통계적으로 유의미한

수준의 변화가 있는 것으로 조사되었다(도표 3).

도표 3

4955

41

77

3931

6465

55

85

4746

여성 근로업무 지시보고회식회의야근

1 야근, 일하는 방식, 워라밸, 회의, 소통, 여성근로 등2 2016년 : 한국 100개 기업, 2017년 : 8개 사례조사 대상 기업

일하는방식및사회적인식관련진단결과 2

최근 2년간귀사의기업문화1가전반적으로개선되었습니까?

자료: Quick mobile survey(n=2,000), 심층 사례 진단(n=4,899 survey=8)

Quick mobile survey 심층사례진단

매우나빠졌다

다소개선되었다

다소나빠졌다

39

43

6 3

변화 없다9

매우개선되었다

퍼센트통계적으로유의미한차이(p<0.05) 2016 2018

일하는 방식의 전반적 개선

기업문화 개선을 위해, 기업들은 주로 어떠한 활동들을 수행하고 있을까? 본 조사에서는 기업문화

개선 활동을 1) 제도 변화를 통한 강제적 구동 메커니즘이 동반되지 않는 ‘캠페인성 활동’, 2) 일부

불합리한 활동을 제거 또는 바람직한 활동을 확산하기 위한 ‘강제적 조치’, 3) 조직 운영 및 업무에

영향을 주는 체계를 변화시키는 ‘근본 제도 변화’로 구분하여 유형별 빈도를 파악했다. Quick

mobile survey를 통해, 소속 조직에서 수행하는 모든 개선 활동들을 표시하게 하고 이를 유형별로

취합한 결과, 응답자들의 82%는 소속 조직에서 ‘캠페인성 개선 활동’을 경험했다고 응답했으며,

75%는 강제화를 통해 현상을 개선하는 조치들을 경험했다고 응답했다. 반면, 실제로 근인 해소를

위한 제도적인 변화까지 경험했다고 응답한 구성원은 21%에 불과했다(도표 4).

그렇다면, 이러한 기업문화 개선 활동들은 실제 기업들의 일하는 방식을 어떻게 변화시켰으며,

기업들이 더 나은 성과를 창출하기 위한 기초 체력/경쟁력을 쌓는데 얼마나 기여했을까?

4 대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

도표 4

21

75

82캠페인활동

근본제도 변화

일부강제적조치

퍼센트

1 Panel Survey (n=2000), 복수 응답 결과 중 해당 유형의 활동을 한 가지라도 수행했다고 응답한 응답자/총 인원을 %로 환산2 심층 진단 참여 기업 HR 인터뷰

심층 사례진단2

▪여성 직원네트워크 지원▪육아휴직 권장

▪사내 어린이집설치▪사내 모유수유공간 마련

▪가족의 날 운영▪정시퇴근 운동▪퇴근 알림방송▪퇴근 현황 점검요원 운영

▪강제 소등▪컴퓨터 셧다운▪야간근무 지정공간 운영

▪성과중심인사제도 도입▪프로세스 단순화

▪스마트 회의문화캠페인▪회의원칙 포스터▪회의 매뉴얼배포

▪자기주도 집중근무 시간 운영▪ Facilitator 교육▪회의실 예약시스템 도입

▪조직별 업무공유 시스템도입

▪ 1page 보고, 종이 없는 보고▪보고 시간줄이기 캠페인

▪일별/월별 보고폐지

▪직급 단순화▪ De-layering을통한 보고 라인단순화

▪복장 자율화▪ 2주휴가 사용권장▪고충 상담방/ 소통 게시판

▪재택 근무▪재충전 휴가

▪사내 공모/ 직무 순환제도도입

여성근로야근 회의 보고/지시 기타

유형별기업문화개선활동예시

응답자중 82%가캠페인성활동을경험한반면, 근본적제도변화를경험한경우는 21%에불과

심층진단대상기업중근본적제도변화를통해업무비효율의원인을개선한곳은소수이며, 자발적참여에의존하는캠페인활동이다수를차지하고있음

기업문화개선활동유형별경험여부

Quick mobile survey

기업문화 개선 활동 유형별 수행 여부

8개 심층 진단 기업을 대상으로 심도 있는 사례 조사를 수행한 결과, 기업문화는 다소 개선된 반면

조직의 성과에 직결되는 조직건강도는 개선이 거의 없거나 하락하는 역설적 현상이 발견되었다.

조사 대상 8개 기업 중 7개 기업이 글로벌 평균 보다 저조한 수준으로 나타났으며, 글로벌 기업

대비 최상위 수준(상위 25%, 1사분위)은 전무한 가운데, 2016년에도 동일한 조사에 참여했던 일부

기업들의 경우, 오히려 조직건강도 점수가 하락했다.

글로벌 기업 대비 한국 기업의 조직건강도 수준

2016년

2018년

10(10%)

52(52%)

13(13%)

25(25%) 100

- 4(55%)

1(12.5%)

3(37.5%)

8

최상위수준

중상위수준

중하위수준

최하위수준 계

5대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

특히, 2016년 진단에서 한국 기업들의 저조한 조직건강도와 기업문화 이슈의 근인으로 지적되었던

① 리더십, ② 성과관리 제도와 문화, ③ 명확한 업무 분장 및 관리 측면은 여전히 글로벌 대비

하위권에 머물고 있었다(도표 5).

도표 5

상담가적리더십

후원가적리더십

도전적리더십

명확한성과목표

결과관리

성과평가

건전한내부경쟁문화

책임과권한의명확한규정

프로세스역량/준수

리더십

명확한업무분장및관리

성과관리제도와문화

업무추진리더십

운영관리

최하수준 중하수준 중상수준 최상수준

3대근인관련프랙티스1

구성원의견(Focus group 결과)

권위주의적, 복지부동형 리더들이아직많다. 시대는변하는데리더들은그대로다

리더들이이젠방향을제시하지도못하고, 그렇다고구성원의의견을듣지도않는다

중간관리자들은권한도없고, 역량도없으니, 헤쳐나갈리더가없는것이다

▪ 나눠먹기, 몰아주기평가가여전하다

▪ 중간관리자들의역할이부재하다. 일은대리/과장이다하고, 부장들은월급두배받으면서아무것도하지않고있다

▪ 연공이성과에우선한다

뭘해야할지모르니까아무것도버리지못하고다끌고가는것같다

아무도나서지않는다. 역할이불명확한상황에서, 혹시내일이될까봐서이다

일이잘하는사람에게만몰린다

”

자료: Korea Mega OHI (n=4899); Benchmark: Global (n=2,138,912, no. surveys=820)1 Practice: 조직건강도 진단 상의 세부 영역

2016 진단결과

2018 진단결과

2016년 파악된 3대 핵심 근인에 대한 진단 결과

이에 더하여, ‘방향성과 전략의 부재’ 이슈가 새롭게 대두되었는데, 비전의 공유, 명확한 전략, 방향

설정에 대한 직원들의 참여 등 관련된 모든 영역에서 2016년 대비 점수가 하락했다. 2016년과 2018

년 조사에 모두 참여했던 기업들의 설문 결과를 보면, 해당 영역 점수가 20점 이상 하락하는 경우도

있었다. 최근 가속화되는 환경 변화로 경영활동의 불확실성이 증대되는 가운데, 새로운 방향성을

명확히 제시하지 못하는 회사에 대한 조직적 불안감이 가중되고 있기 때문으로 파악된다. “전에는

구성원들에게 ‘어디로 가야 하고 무엇을 해야할 지’에 대해 방향을 줄 수 있었는데, 지금은 방향을

제시하기 너무 어렵다”는 CEO의 인터뷰나 “세상이 빠르게 변화하여 3개월 이후에 무슨 일이 생길

지 조차 예측할 수 없는 상황에서 아무런 대안이 없는 것 같다”는 조직 구성원들의 인터뷰에서,

이러한 불안감이 극명하게 드러나고 있었다(그림 6).

6 대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

기업들의 노력이 효과를 거두려면?

캠페인성 활동과 현상 개선에 치중해서는 의미 있는 개선이 불가하며, 새로운 전략적 방향에

맞추어 조직 구조와 업무 방식을 포함하는 근본적 변화 추진 필요

심층 진단에 참여했던 8곳의 기업 모두에서, 지난 1~2년간 활발한 기업문화 개선 활동이

이루어졌다. 그러나, 그 중에서 실질적인 조직적 개선과 함께 글로벌 평균 대비 상위 수준의 조직

건강도를 보인 기업은 1곳에 불과했다. 앞에서 살펴본 바와 같이 기업들이 추진하고 있는 대부분의

활동들은 ‘가족의 날’, ‘정시 퇴근 방송’, ‘소통 행사’ 등 캠페인성 활동에 치우쳐 있었으며, 일부

제도의 변화가 있는 경우에도 ‘강제 소등’, ‘집중 근무 시간 운영’ 등 현상의 개선을 위한 일부 강제적

조치들이 대부분이었다.

구성원들은 이에 대해 어떻게 평가하고 있었을까?

수 많은 개선활동들이 실질적인 문제나 성과와는 연결되지 않은 ‘헛구호’에 그치고 있다는 의견이

다수였다. 구조적 변화 없이 ‘무늬만 혁신’인 경우가 빈번하며, 오히려 형식적인 혁신 과제들로 인해

업무만 늘어난다거나, ‘혁신’에 대한 피로감을 가중시킨다는 비판적인 의견도 있었다. 또한, 여전히

수직적 조직문화에는 변화가 없으며 이러한 수직적 문화는 상위 리더에 대한 권한의 독점이라는

도표 6

비전의 공유

명확한 전략

방향 설정에대한 직원들의참여

최하수준 중하수준 중상수준 최상수준

방향성관련프랙티스

구성원인터뷰결과

세상이 너무 빠르게 변하고, 몇 개월 후도 예측이안되는데우리는어떤방향으로나가겠다는것인지, 대안이있는것인지불안하다.

예전처럼 3년짜리, 1년짜리 전략을 만드는 것이더 이상 의미 없는 세상이 된 것 같다. 미래가보이지않는다. 경영진도뭘해야할지모르는것같다.

자료: Korea Mega OHI (n=4899); Benchmark: Global (n=2,138,912, no. surveys=820)1 Practice: 조직건강도 진단 상의 세부 영역

2016 진단결과

2018 진단결과

-2

-5

-4

직원인터뷰

그동안에는 무엇을 해야 할 지 알고, 위에서가이드라인을줄수있었다. 더이상그런방식은통하지않는다. 구성원들이 알아서, 적극적으로 아이디어를 제시하고 시도를 했으면좋겠는데, 아무도 아이디어를 내지 않는다. 그런문화가 없다.

CEO 인터뷰

2018년 조사에서 새롭게 부각된 ‘방향성’ 이슈

7대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

구조적 문제와 맞물려, 구성원들이 자발적으로 업무나 조직 개선 활동을 추진하기 위한 동기부여가

전혀 이루어지지 않고 있었다. 이에 더하여, 사업 환경은 점점 어려워 지는 데 회사의 미래 먹거리가

불명확하고, 경영진도 뚜렷한 방향을 제시하지 못하는 데 대한 불안감이 가중되면서, 구성원들이

인식하는 조직 경쟁력은 더욱 저하되고 있는 것으로 나타났다.

근본적인 개선을 이루어 낸 A사의 경우는 달랐다. 뚜렷한 비전과 명확한 전략적 목표 하에 ‘일과

성과로만 말하는 조직’을 선포한 A사는 추구하는 방향을 구현하기 위해 조직 구조, 성과 관리 제도,

업무 방식의 총체적인 변화를 추진했다. 성과 창출의 책임에서 숨거나 가려지는 조직이 없도록

작은 단위 조직들이 독립적인 P&L을 가지도록 조직 체계를 바꾸는 한편, 책임에 걸맞는 독립성을

부여하여 각 팀장과 영업점장들이 ‘사업가’로서 일할 수 있는 구조를 만들었다. 또한, 복잡한 성과

지표들을 ‘이익’ 지표로 단순화 하고, 각 조직이 창출하는 이익에 따라 성과급을 연봉 대비 100%

까지도 받을 수 있도록 성과 체계를 개편했다. 동시에, 성과 창출에 걸림돌이 되는 업무 비효율을

제거하기 위한 다양한 제도(대면 보고 80% 축소, 형식적 보고 폐지(CEO 에게도 문자로 보고),

조직간 사일로(Silo, 부서 이기주의) 제거를 위한 정보 공유 확대, 퇴근 시간이 되면 컴퓨터가

자동으로 꺼지는 셧다운 제도 등)를 실시함으로써, 생산성을 끌어올렸다. 그 결과, 직원들의 야근은

사라지고 재무 성과는 급진적으로 개선되는 효과를 거두었다. 병행하여, 리더와 구성원들의 행동을

바꾸기 위한 조직 문화 개선 활동을 지속적으로 실시하고 있다. A사의 경우, 조직건강도는 글로벌

중상 수준(제 2사분위)를 기록했으며, 야근 및 회의/보고 등 일하는 방식에 대한 설문 결과는 국내

기업 중 최고 수준이었다.

이와 같이, 기업들이 추진하는 기업문화 개선 활동들을 모두 조사하여 변화의 성격과 범위/

강도에 따라 나누어보면, 캠페인성 개선 활동에 그치는 조직(‘임시방편’), 현상 개선을 위한 일부

강제적 조치(‘현상대응’), 구조의 변경과 조직적 업무 방식의 변화(‘근인치유’)로 구분할 수 있으며,

구조의 변화까지 추진하는 경우에만 지속적인 효과와 궁극적 성과개선까지 이룰 수 있었던 것으로

나타났다(도표 7).

불확실성의 시대, ‘역동성’과 ‘안정성’을 고루 갖춘 새로운 조직 모델 필요

명확한 미션과 각자의 역할 및 책임 하에, 자율성과 유연성을 바탕으로 Bottom up 혁신을

이루는 애자일 조직

그렇다면, 한국기업에는 어떠한 구조적 변화가 필요할까? 그 실마리를 찾기 위해 최근 등장한

디지털 혁신 기업들의 조직적 특징을 살펴보았다.

현재 글로벌 시가 총액 상위 10개 기업 중 7곳(애플, 구글, 마이크로소프트, 페이스북, 아마존,

알리바바, 텐센트)이 최근 등장한 디지털 혁신 기업들이다. 10년 전인 2007년에는 이 중

마이크로소프트 한 곳만 10위권 내에 있었으나, 그 순위는 10년만에 완전히 뒤바뀌게 되었다.

이러한 디지털 혁신 기업들은 최근 그 성장을 가속화하며 전통적인 산업과의 격차를 확대시켜

나가고 있다.

8 대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

도표 7

1 야근, 회의, 보고, 회식및업무지시등일하는방식관련 5개 영역의진단점수평균, 상(상위 25% 이상), 중(2-3사분위), 하(하위 25% 이하) 자료: 진단 참여 기업 구성원 FGI, 팀 분석

‘임시방편’일부 개선 노력, 그러나 효과 미비

‘현상대응’지속적 개선, 그러나 피상적현상 개선에 그침

‘근인치유’근본적 업무 방식과 제도변화까지 추진

▪ 벤치마킹을 통해‘남들이 하는 프로그램’ 일부 도입

▪ 주로 캠페인성 활동이많음 (예., 야근금지캠페인, 가정의 날, 장기휴가 사용인센티브)

▪ 수년 간의 지속적조직문화 개선 활동

▪ 일부 제도적 변화 추진, 그러나 HR/문화적개선에만 초점(예., 유연근무제, 자율좌석제)

▪ 조직문화의 명확한지향점

– ‘성과주의’, ‘고객지향’▪ 문화, 제도 뿐 아니라조직구조, 업무 방식에걸친 총체적 변화 추진(예., 팀별 P&L, 성과에따른 보상차등화, 위임전결)

▪ 조직 건강도 점수:– 최저사분위

(하위 25%) ▪ 일하는 방식 점수1

– 평균 51점 (下)

▪ 조직 건강도 점수:– 3~4사분위

(하위 50%) ▪ 일하는 방식 점수:

– 평균 58점 (中)

▪ 조직 건강도 점수:– 2사분위

(상위 25~50%) ▪ 일하는 방식 점수:

– 74점 (上)

조직 문화 개선 활동을 통한 변화의 성격과 범위/강도

이들 디지털 혁신 기업들은 몸담고 있는 산업은 각기 다르지만, 태생적으로 가지고 있는 조직적

구조, 운영방식 및 기업문화 상 공통점을 보유하고 있다. 바로 ‘역동성’과 ‘안정성’을 고루 갖춘

애자일(Agile·기민한) 조직이라는 점이다. 이들은 전통적인 피라미드 조직 대신 ‘Cross-functional

(다기능)’으로 협업하는 자율적 Cell(소단위 팀) 조직’을 기반으로, 유연하게 자원 배분을 조율한다.

또한 완벽하지 않더라도 빠르게 고객에게 상품과 서비스를 제공하여 반복적으로 이를 개선하면서

고객의 피드백을 반영하는 프로세스를 구축하고 있으며, 투명한 정보 공유를 바탕으로 한 협업

구조를 보유하고 있다. 이러한 애자일(Agile) 조직의 리더들은 ‘플레잉 코치(Playing coach)’로,

본인이 전문가로서 업무를 추진하면서 동시에 조직을 조율/지원하는 역할을 수행한다는 점에서

기존 조직의 ‘관리자형 리더’와는 차별화 된다.

이러한 혁신 기업들의 성장 공식을 받아들여 조직적 변화를 꾀하는 전통 기업들이 최근 몇 년간

급격히 증가하고 있다. 대표적인 보수적 산업에 속하는 ING 은행은 2015년부터 조직 구조, 업무

프로세스, 인사 평가, 일하는 방식을 동시에 변화시켜 ‘수평적/다기능 조직들이 짧은 주기로

고객가치를 위해 자발적으로 혁신을 이루는’ 애자일(Agile) 조직을 출범시켰다. 이러한 변화를 통해

고객 만족도와 직원 몰입도가 상승하고, 상품 개발 속도가 이전 대비 10배 이상 증대되는 성과를

거두었다. 이 외에 Phillips, Daimler와 같은 제조업, 유럽 전력회사 Vattenfall, 중국 부동산 회사

Vanke 등 다양한 산업 분야에서 이와 같은 혁신을 통해 성과를 거두고 있다(도표 8).

9대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

도표 8

애자일(Agile) 조직모델의효과

유럽계 은행

▪ 매출/영업이익성장가속화및비용구조상의개선

▪ 주요성과지표및운영지표상의개선특히,

– Time to market(상품 개발 주기 단축)

– 고객 대응 속도 증대

– 인당 생산성 제고

▪ 조직건강도및직원몰입도등조직적개선

자료: 맥킨지

차별적성과창출사례

▪ 매출/영업이익성장가속화및비용구조상의개선

▪ 주요성과지표및운영지표상의개선특히,

– Time to market(상품 개발 주기 단축)

– 고객 대응 속도 증대

– 인당 생산성 제고

▪ 조직건강도및직원몰입도등조직적개선

Idea-to-market 10배 증대

고객 대응속도 증대

순이익 20% 이상 성장

직원몰입도향상

영업이익 연 9% 성장 (2007~2011)

매출 연 29%성장(2010~2014)

개발 및 운영비용30% 절감

영업이익 연 9% 성장 (2007~2011)

매출 연 22%성장(2008~2012)

유럽계은행

비용 40% 절감

시추비용 30% 절감

O&G

애자일(Agile)조직의 성과

한국기업들을 위한 새로운 조직 모델 - ‘애자일(Agile) 조직’

‘애자일(Agile) 조직’은, 기업 문화의 개선은 물론 새로운 경영환경에 대응하기 위해 새로운

조직 운영 모델을 고민하는 우리 기업들에게 효과가 입증된 하나의 처방전이 될 수 있다. 이미

국내에서도 애자일 조직으로의 변화 여정을 시도하는 용기 있는 기업들이 다수 나타나고 있다.

그럼 국내 기업들의 애자일 수준은 어떠한가? 애자일 조직의 핵심 요소인 ‘안정성’과 ‘역동성’

측면을 살펴보았다.

국내 기업들의 경우, 글로벌 기업 평균과 비교하여 ‘안정성’과 ‘역동성’ 모두에서 취약한 것으로

나타났다. 특히, 안정성 측면에서는 ‘역할에 따른 명확한 성과의 정의’와 ‘업무의 명확한 표준/

매뉴얼에 기반한 수행’에서, 역동성 측면에서는 ‘새로운 도전 과제에 대한 리더의 빠른 대응’

측면에서 취약한 것으로 드러났다. 이는 앞서 살펴 본 한국 기업에서 저조한 조직건강도와

기업문화의 3대 근인으로 지목되었던 항목들과 정확히 일치한다. 전통적 기업들과의 대비를 위해

국내에서 해당 카테고리의 선도 업체로서 성과를 내고 있는 스타트업들을 별도로 살펴본 결과,

이들 역시 취약한 ‘안정성’ 및 ‘역동성’ 지표를 나타내고 있었다. 이들은 특히 ‘안정성’ 측면이

취약하게 나타났는데, 주로 전략적 불확실성, 리더십 및 성과관리체계 상의 문제들이 두드러지는

것으로 파악되었다(도표 9).

10 대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

도표 9

60

80

90

70

40

8070

30

50

4030 50 60 9020

20

글로벌 Median

글로벌Median

한국기업시사점

▪ 현 조직 유형에 따라애자일(Agile) 조직으로의개선 경로를 설정

– 스타트업 조직: 규모의성장에 따른 안정성 확보

– 관료적 조직: 규모 성장으로상실한 역동성 재 확보

▪ 한국 기업의 경우, 전통기업과스타트업모두Trapped 상태

– 역동성 및 안정성 모두 취약

▪ 따라서, 한국 기업에게는‘역동성’과 ‘안정성’을모두확보하기위한 ‘변혁’의과정필요

한국기업들의안정성및역동성수준

안정성

역동성

스타트업

관료적조직Trapped(갇힌)

자료: 2016 Korea OHI (n=39,983 no. of surveys=99), 2017 Korea Mega OHI (n=4899); Benchmark: Global (n=2,138,912, no. surveys=820)

한국스타트업

한국100대기업평균

글로벌애자일(Agile) 기업

한국 기업들의 ‘안정성’ 및 ‘역동성’ 수준

우리나라 기업들이 애자일 조직으로의 변화를 이루려면, 구체적으로 어떠한 변화노력을 해야 하는

것인가(도표 10)?

무엇보다 안정적 토대를 확보하는 것이 우선이다. 해야 할 일이 무엇인지가 분명하게 정의되고,

그 일을 해냈을 때 조직에는 어떻게 기여하게 되는지, 개인에게는 어떠한 보상이 돌아오는지에

대해 가시성이 확보되어야 한다. 명확한 역할과 성과 책임이 정의되지 않은 상황에서 ‘유연성’을

추구하는 것은, 조직에 혼란만 가중시키게 될 것이다.

첫째, 짧은 주기로 목표와 성과를 점검하고 이에 따라 조직의 자원을 유연하게 재배분 할 수 있는

프로세스를 구축해야 한다. 연단위로 구성원들을 줄 세워 평가하는 방식은 이미 많은 조직에서

폐기되고 있다. 이미 사업에 의미 있는 영향을 미치는 경영 환경의 변화는 1개월, 3개월 주기로

일어나고 있다. 이에 따라, 업무 자체도 짧은 주기(예., 2~3주)로 테스트를 반복하면서 완성도를

높여 나가는 프로세스로 수행해야 한다.

둘째, 조직 구조를 재정의해야 한다. 각 기능 조직들이 파편적으로 성과를 공유하는 것이 아니라,

각각의 단위들이 충분한 권한과 책임을 가지고 자발적으로 역량을 발휘하며 혁신할 수 있는 구조를

마련해야 한다. 다단계의 수직적 계층 구조와 조직적 칸막이를 제거하는 Cross-functional cell

(다기능 협업팀) 조직이 좋은 사례이다. 각 Cell(소규모 팀)들은 End-to-end(업무의 시작부터

끝까지)의 기능과 의사결정 권한을 바탕으로 하나의 스타트업 조직처럼 움직이며 상품, 서비스,

기획물 등 결과를 산출한다.

11대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

도표 10

From To

자료: 맥킨지

Top-down 방향을지시하고관리하는

관리자형리더직접뛰며구성원의업무를지원하는

‘플레잉코치’형리더

기능별전문성/효율성이강조된

기능별조직기능통합, 권한위임, 성과책임을가지는

자기완결형소규모조직

전략기반정기, 순차적으로진행되는

체계적전략기반실행프로세스빠른실행으로고객피드백즉각반영하는

시행착오기반실행프로세스

연공, 상대평가에기반한

승진/보상을통한동기부여주인의식, 자율성에기반한

내재적동기부여

프로세스

구조

인재

리더십

애자일(Agile) 조직으로의 변화를 위한 4가지 Pillar(기둥)

셋째, 인재(People)모델을 재정의하고, 이를 뒷받침하는 인사관리(HR) 제도를 마련해야 한다.

구성원들에게는 엄격한 성과 보상과 관리 등의 외적 동기부여 수단이 아니라, 업무에 대한 의미

부여, 자율적 의사결정과 성취에 따른 동기부여, Craftsmanship(장인정신)에 기반하여 자발적으로

역량을 개발하고, 성장하는 모델로 변화가 필요하다.

넷째, 리더의 역할이 달라져야 한다. Top-down으로 지시하고 실무를 떠나 조직 관리에 대부분의

시간을 쓰는 ‘관리자’에서 ‘플레잉 코치’로, 권위적 리더십에서 섬기는(Servant) 리더십으로 리더의

마인드와 역할을 전환시켜야 한다.

이러한 변화는 사업에 대한 전략에 기반하여 방향성이 설계되고 추진해야 한다. 기업에서 사업

및 성과와 괴리된 ‘문화만을 위한 문화 개선’은 공허하며 지속력을 가지기 어렵다. 그간 우수한

기업문화의 표본으로 불리웠던 한 기업의 경우, 경영 위기가 찾아오자 경영진들이 ‘주말 근무’를

공표하고, 구성원들의 업무시간 활용을 보다 엄격하게 제한하는 방침을 발표하면서 구성원들의

심각한 반발에 부딪히고 있다. 20년 이상 조직문화 개선 활동을 펼쳐 왔으나, 그것이 사업적 성과와

조직적·구조적 변화와 연계되지 않은 채, ‘피상적 구호’에 그치고 있었던 탓이다. 기업들이 조직적

문화적 변화를 이루기 위한 여정에 착수하려면, 먼저 사업적 목표와 방향성을 명확히 하고, 이를

달성하기 위한 핵심적인 조직적 변화가 무엇인지 파악해야 하며, 주요 변화 영역에 집중하여 조직

구조와 일하는 방식의 비가역적 변화를 추진해야 한다. 변화 방향이 정립되고 서로 합의된 후에는,

그간의 관습과 방식을 과감히 버리고 리더로부터 조직 구성원 전체가 새로운 일하는 방식을

습득해야 하며, 그 과정에서 크고 작은 성과를 만들어나가는 경험을 즐길 수 있어야 할 것이다.

12 대한상의 · 맥킨지 한국 기업문화 및 조직 건강도 2차 진단 보고서

프로젝트 팀/보고서 집필진 소개

대한상공회의소

박재근 상무 | 기업환경조사본부장

박준 팀장 | 기업환경조사본부 기업문화팀

황미정 차장 | 기업환경조사본부 기업문화팀

맥킨지 & 컴퍼니

최원식 대표 | 맥킨지 한국사무소 대표

강혜진 파트너 | 맥킨지 한국사무소 조직 부문 담당 파트너

서제희 파트너 | 맥킨지 한국사무소 조직 부문 담당 파트너

장연이 | 맥킨지 한국사무소 조직 전문 엑스퍼트

Brooke Weddle | 맥킨지 조직 솔루션 센터 미주 담당

Liesje Meijknecht | 맥킨지 조직 솔루션 센터 아시아 담당

Haimeng Zhang | 맥킨지 조직 전문 시니어 파트너

Arne Gast | 맥킨지 조직 전문 시니어 파트너

보고서 관련문의는 Younyi_Jang@mckinsey.com 으로 해주시기 바랍니다.

본 진단에서 사용된 조직건강도(OHI) 진단 Framework

및 진단 Tool은 맥킨지 고유의 지적 재산으로 보호되고

있으며, 맥킨지의 허가 없이 전체 또는 일부를 활용할 수

없습니다.

2018년 5월 15일

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