02_Tomljenovic_indd

7/22/2019 02_Tomljenovic_indd

1/20

LJ. TOMLJENOVI, M. DUJANI: Upravljanje promjenama u malim i srednjim poduzeima ...EKONOMSKI PREGLED, 60 (12) 699-718 (2009) 699

UPRAVLJANJE PROMJENAMA U MALIM I SREDNJIMPODUZEIMA PRIMORSKO-GORANSKE UPANIJE***

Suvremeno poimanje upravljanja promjenama u poduzeu shvaa se

kao stvaranje dinamike ravnotee meu poduzeem i njegovim okruenjem

sinkronizacijom kljunih stratekih procesa. U tim se uvjetima sva vea

vanost pridaje malim i srednjim poduzeima zbog njihovoga fleksibilno-

ga i prilagodljivoga konkurentskoga potencijala. U ovome radu pokuano

je izdvojiti osnovne odrednice uspjenoga upravljanja promjenama u ma-

lim i srednjim poduzeima fokusiranjem na poduzetniki menadment kaodinamiki upravljaki proces, na dinamiku poduzetnikih strategija, na

fleksibilnu organizacijsku platformu, na specifian pristup ljudskim poten-

cijalima, na iskoritavanje kreativno-inovativnog potencijala poduzea,

na razvijanje inteligentnoga poduzetnitva, razumijevanje poduzetnikog

uenja i upravljanja znanjem i na iskoritavanje mogunosti informacijsko-

komunikacijskih tehnologija, a sve radi poveavanja uspjenosti poduzea.

Uspjenost se ovdje ne promatra samo kao uinkovitost i djelotvornost, vei

kao fleksibilan, adaptabilni i inovativni potencijal poduzea.

Empirijsko je istraivanje uinjeno na odabranom uzorku malih isrednjih poduzea u Primorsko-goranskoj upaniji, i to uz pretpostavku

da se njihova uspjenost zasniva na dinamikom pristupu poslovanju kroz

Ljerka Tomljenovi*Marelo Dujani**

*Lj. Tomljenovi, mr. sc., asistentica na Veleuilitu u Rijeci (e-mail: [email protected])**M. Dujani, dr. sc., redoviti profesor na Veleuilitu u Rijeci (e-mail: [email protected])

Prvobitna verzija rada primljena u urednitvo 2. 11. 2008., a definitivna 26. 8. 2009.*** Prikazani rezultati proizali su iz znanstvenog projekta (Menadment u poduzetnikoj

ekonomiji, ifra projekta 236-0000000-1701), provoenog uz potporu Ministarstva znanosti, obra-

zovanja i porta Republike Hrvatske.Zahvaljujemo se recenzentima koji su svojim primjedbama poboljali kvalitetu ovoga rada.

UDK 334.012.61:65.017.3(497.5)JEL Classification M13, L250

Prethodno priopenje

PRIKAZI


2/20

LJ. TOMLJENOVI, M. DUJANI: Upravljanje promjenama u malim i srednjim poduzeima ...EKONOMSKI PREGLED, 60 (12) 699-718 (2009)700

poduzetniki odnos prema promjenama, koji naglaava neprekidno stvaran-

je fleksibilnog i adaptabilnog potencijala svih kljunih aspekata poslovanja.

Rezultati su pokazali solidno razumijevanje dinamikog pristupa poslovan-ju, ali sa preteno intuitivnim prepoznavanjem bitnih aspekata. Hrvatska bi

poduzea svoju uspjenost mogla poveati dodatnim teorijskim i praktinim

spoznajama iz toga podruja, usmjerenou prema dinaminom pristupu

svim segmentima poslovanja, intenziviranjem kreativno-inovativnih aktivno-

sti, upravljanjem znanjem i njegovom kapitalizacijom, a sve to radi razvijan-

ja i odravanja konkurentskih prednosti.

Kljune rijei: upravljanje promjenama, mala i srednja poduzea,

uspjenost, Primorsko-goranska upanija

1. Uvod

Dananje je okruenje obiljeeno kompleksnou, dinaminou, heteroge-nou i neizvjesnou kao svojim glavnim znaajkama (Buble et al. 2005.), aisto tako i stalnim tehnolokim, ekonomskim, socijalnim, zakonskim, politikimi konkurentskim promjenama. Uslonjavanjem dinamike promjena dolo se do

suvremenoga shvaanja pojma upravljanja promjenama u poduze

u, a pod timese podrazumijeva stvaranje dinamike ravnotee meu poduzeem i njegovim

okruenjem sinkronizacijom kljunih stratekih procesa (Branch, 2002.). U timuvjetima mala i srednja poduzea dobivaju sve veu vanost. Njihova veliina,dinamini organizacijski odnosi, specijalizacija i brzi protok znanja i informa-cija, mogunosti iskoritavanja potencijala suvremenih informacijsko-komuni-kacijskih tehnologija i razni drugi initelji, odreuju njihov fleksibilnan i prila-godljiv konkurentski potencijal. Danas ih se smatra glavnim nositeljima novihzapoljavanja, ali i nacionalne inovativnosti i konkurentnosti, pa ih se zato susta-

vno institucionalno podupire.Predmet istraivanja u okviru ovoga rada jest utvrditi razne aspekte utjecajaupravljanja promjenama na uspjenost malih i srednjih poduzea. Usredotoenostna mala i srednja poduzea rezultat je njihove oekivane uloge u gospodarsko-me razvitku Republike Hrvatske. Budui da hrvatska poduzea jo nisu pokazaladostatnu brzinu u prilagodbi novim ekonomskim uvjetima, pretpostavlja se da biim poznavanje teorijskih aspekata i svjetskih iskustava iz podruja upravljanjapromjenama moglo pomoi pri ulasku na nova trita. Sukladno s tim glavni jecilj istraivanja utvrditi kljune odrednice uspjenoga upravljanja promjenama u

poduzetnikom poduze

u i pokazati rezultate osnovnoga empirijskoga istraivanjana poduzeima u Primorsko-goranskoj upanji, provedenoga od lipnja do srpnja


3/20


godine 2006., koje bi se u slijedeoj fazi istraivanja proirilo na cijelu Hrvatsku ikoje bi bilo provedeno na statistiki reprezentativnome uzorku.

Hipoteza od koje se krenulo u istraivanje u ovome radu jest da je na osnovirezultata znanstvenoga istraivanja o raznim aspektima upravljanja promjenama upoduzeu i o vezi tih procesa s njegovom uspjenosti, mogue predloiti konkret-ne strategijske odrednice upravljanja promjenama koje bi mogle rezultirati flek-sibilnim i adaptabilnim poduzetnikim poduzeem koje dinamiki razvija svojukonkurentsku poziciju.

Rad je podijeljen u etiri cjeline. Nakon uvoda slijedi dio lanka u kojem sudani saeti teorijski uvod i pregled strategijskih odrednica upravljanja promjena-ma u malim i srednjim poduzeima. Trei se dio rada odnosi na upoznavanje s re-

zultatom provedenoga empirijskoga istraivanja u malim i srednjim poduzeima uPrimorsko-goranskoj upaniji, a u etvrtome se dijelu sumiraju zakljuci teorijsko-ga i empirijskoga istraivanja i daju se prijedlozi smjernica za dalja istraivanja.

2. Strategijske odrednice upravljanja promjenama u malim i srednjimpoduzeima

Glavni je cilj svih upravljakih procesa u poduzeu postii uspjenost, paje to cilj i procesa upravljanja promjenama. Suvremena uspjena poduzea ue,anticipiraju promjene i mijenjaju se bre od konkurencije, uinkovita su i racio-nalna u poslovanju, a fleksibilna i adaptabilna u odnosu na promjene (Dujanietal., 1997.). Mala i srednja podzea, zbog svoje veliine, relativne jednostavno-sti organizacijskih struktura, specijalizacije, boljih tijekova informacija i znanja iopunomoivanja zaposlenika, imaju sposobnost brzih promjena unutar sebe (flek-sibilnost) i prilagodbe okruenju (adaptabilnost). Ona svoju uspjenost zasnivaju,s jedne strane, na dinamikoj usklaenosti unutarnjih resursa, a sa druge strane,

na dinamikom pristupu kreiranju svojih konkurentskih prednosti. Oni sporiji imanje inovativni brzo nestaju s trita, to je u skladu sa Schumpeterovom tezom

o kreativnoj destrukciji(Gray, 2002.).

Krenuvi od generikoga pojma upravljanja promjenama koji se odnosi nadinamiki pristup svim kljunim aspektima poslovanja: upravljanju, strategiji,organizaciji, ljudskim resursima tehnologiji i uzimajui u obzir specifinosti ma-lih i srednjih poduzea i dostupna teorijska i praktina saznanja, autori predlaukonkretne strategijske odrednice upravljanja promjenama u malim i srednjimpoduzeima.

Djelotvorno i uinkovito upravljanje promjenama u malim i srednjim po-duzeima odreeno je poduzetnikim menadmentom kao dinamikim uprav-


4/20


5/20


Inteligentnim poduzetnitvomsmatra se sustav znanja i aktivnosti okrenutihuslugama i poveavanju vrijednosti intelektualnoga kapitala, i to u svrhu ostva-

renja odrivoga uspjeha (Edvinsson, 2003.). Cilj je inteligentnoga poduzetnitvato prije ciljano iskoristiti steeno znanje. Ono je usredotoeno na to bru di-stribuciju uenja da bi se na osnovi toga kapitalizirao potencijal znanja i da bi sestvorilo tzv. primjenjivo znanje. Ovdje je u razmatranje veoma vano ukljuitii tzv. poduzetniko uenje (Harison, Leitch, 2005.). Tri su glavne komponentepoduzetnikoga uenja: poduzetnikovo radno iskustvo, proces pretvaranja iskust-va u znanje i poduzetniko znanje (Politis, 2005.). Poduzetniko uenje izravnoutjee na rastuu uinkovitost prepoznavanja i reagiranja na poduzetnike prilikei noenja s promjenama/novinama. Voa znanja,ili tonije voa inteligentnoga

poduzea mora usmjeravati tijekove znanja u svom poduzeu, a sve to radi st-

varanja nove, dodane vrijednosti. Mora znati predoiti vrijednosti i utjecati natijek odnosa, a u tome e mu uvelike pomoi poduzetniko znanje zasnovano napoduzetnikom uenju (Gray, 2002.).

Poslovni se subjekti, pa tako i mala i srednja poduzea, svakodnevno susreus izazovima u poslovanju vezanima uz promjene na podruju informacijsko-ko-munikacijskih tehnologija. Sa stajalita malih i srednjih poduzea mogu se podije-liti u dva kljuna podruja: informacijski sustav koji podupire unutarnje poslovneprocese, poslovno odluivanje i organizacijsko uenje i iskoritavanje mogunostiinformacijsko-komunikacijskih tehnologija u vezi s vanjskim poslovnim odnosi-

ma, npr. e-poslovanjem, virtualnim povezivanjem i sl. Elektronske mree i vir-tualne organizacijske sposobnosti mogu oblikovati nova konkurentska obiljejamalih poduzea u globalnoj informacijskoj ekonomiji.

U konanici, upravljanje promjenama nije neko univerzalno rjeenje kojee propisanim pravilima i procedurama dovesti do eljenih rezultata. Istraivanjabrojnih autora pokazuju da je upravljanje promjenama sloena kombinacijakonktekstualnih karakteristika poslovnoga sustava, teorijskih i praktinih znanjai niza iskustvenih, ak i intuitivnih initelja koji u konanici rezultiraju uspjehomili neuspjehom. Nain na koji ljudi rade, organizacijske rutine, znanje koje se iza

toga krije, sve to stvara unutarnje i vanjske kompetencije poduzea. Navedenestrategijske odrednice upravljanja promjenama u malim i srednjim poduzeimasamo su jedno vienje ovoga procesa.

3. Empirijsko istraivanje o upravljanju promjenama u malim isrednjim poduzeima Primorsko-goranske upanije

Na osnovi strategijskih odrednica upravljanja promjenama u malim i sredn-jim poduzeima koje su predloili autori identificirana su podruja empirijsko-


6/20


ga istraivanja, formiran je sloeni anketni upitnik i provedeno je ogranienoistraivanje na malim i srednjim poduzeima Primorsko-goranske upanije.

Istraivanje je obuhvaalo sloeno ispitivanje cjelokupnoga poslovanja poduze

aradi utvrivanja meuodnosa meu uspjenou i dinamikoga pristupa raznim

aspektima poslovanja.Istraivanje je provedeno uz pretpostavku da se uspjenostmalih i srednjih poduzea zasniva na dinamikom pristupu poslovanju, i to

poduzetnikim odnosom prema promjenama koji naglaava stalno stvaranje flek-

sibilnoga i adaptabilnoga potencijala svih kljunih aspekata poslovanja.

Koristilo se metodom anketiranja i strukturiranoga intervjua. Anketni seupitnik sastojao od 78 pitanja, gdje se koristilo standardnim oblikom zatvorenihpitanja, otvorenih pitanja, dihotomnim pitanjima i Lickertovom skalom stavo-

va. U uzorku su namjerno dominirala uspjenija poduzea koja svoje poslovanjezasnivaju na pruanju znanjem intenzivnih usluga. Istraivanje je provedeno u

ukupno 13 malih i srednjih poduzea. Potrebno je istaknuti da istraeni uzoraknije dovoljno statistiki reprezentativan za primjenu sloenijih statistikih anali-za.Njegov je cilj bio identificirati kljune utjecajne faktore na osnovi ega slijedi

proirivanje istraivanja na cijelu Hrvatsku.

U nastavku se daju samo saeti zakljuci provedenoga istraivanja, jer sucjeloviti rezultati istraivanja veoma opirni.1

3.1. Analiza opih podataka istraivanih poduzea

U tablici 1. prikazani su neki opi podaci o istraivanim poduzeima:

1Istraivanje je provedeno u lipnju i srpnja godine 2006.


7/20


Tablica 1.:

ODABRANI PODACI O ISTRAIVANIM PODUZEIMA

ifrapod.

Starostpoduzea(u god.)

Brojzaposlenihpri osnutku

Brojzaposlenih31.12.2005.

Dr.sc.

Mr.sc.

VSS VS SSS NSSPrihod po

zaposlenom2005. u kn

Ostv.prihod na

100 knrash.

1 13 4 17 10 2 6 782.353 102.32 10 4 19 15 1 3 457.895 111,53 11 7 21 1 1 19 - -

4 17 2 25 9 7 9 - -5 12 2 30 8 3 17 2 536.667 102,56 11 3 16 1 9 1 5 181.250 100,07 13 1 26 1 1 10 1 14 1 238.462 112,78 9 2 3 1 2 343.333 112,29 14 2 34 7 6 20 1 844.118 103,6

10 10 1 6 1 3 2 1.450.000 108,2

11 11Nema

podatka21 2 2 16 1 380.952 105,3

12Nema

podatkaNema

podatka80 7 3 55 15 275.000 108,8

13 16 1 27 2 2 23 1.559.259 102,7UKUPNO 3 5 97 31 173 19

Izvor: Rezultati istraivanja

U tablici 2. dan je prikaz prosjene ocjene uspjenosti u istraivanimpoduzeima.

Tablica 2.:

PROSJENE OCJENE USPJENOSTI U ISTRAIVANIM PODUZEIMA

Valid N Mean Minimum Maksimum Std.Dev.Profitabilnost 13 3,615385 1,000000 5,000000 0,869718Likvidnost 13 3,615385 1,000000 5,000000 1,120897Produktivnost 13 3,769231 1,000000 5,000000 0,599145Ekonominost 13 3,769231 1,000000 5,000000 0,725011Rentabilnost 13 3,615385 1,000000 5,000000 0,869718

EfikasnostFleksibilnost 13 13 3,3076923,230769 1,0000001,000000 5,0000005,000000 0,6304251,012739


8/20


Valid N Mean Minimum Maksimum Std.Dev.Adaptabilnost 13 3,230769 1,000000 5,000000 1,012739Inovativnost 11 3,363636 1,000000 5,000000 0,674200Benchmarking 13 2,923077 1,000000 5,000000 1,255756

Ocjenjivano prema skali: 1-nedovoljan, 2-dovoljan, 3-dobar, 4-veoma dobar, 5-izvrstan


Prema analizi klasini su pokazatelji uspjenosti veim dijelom prosjenoocijenjeni. Oni su zadovoljavajui, ali se sve vie smatraju posljedicom dobrousklaenih svih elemenata poslovanja. Prilikom istraivanja ispitanici su poka-zali razumijevanje vanosti ostalih pokazatelja uspjenosti, istaknuli su nezado-

voljstvo prosjenom ocjenom fleksibilnosti i adaptabilnosti i potreba za njihovimpoveavanjem. Osim toga, inovativnost je kao kljuna za njihov uspjeh istaknutaosobito u poduzeima koja se izjanjavaju kao poduzea zasnovana na znanju.Sedam ispitanih poduzea smjeta se u podruje visoke inovativnosti, a to su isto-vremeno poduzea koja visoko ocjenjuju svoju profitabilnost, adaptabilnost i flek-sibilnost, to potvruje tezu o znaenju inovativnih rjeenja za uspjenost malih isrednjih poduzea.

Veina poduzea ocijenila je okruenje u kojem posluju turbulentnim irizinim. Vie od polovice ispitanih poduzea smjeta svoju strategiju u podruje

visoke inovativnosti, a to potvruje tezu o znaenju inovativnih rjeenja zauspjenost malih i srednjih poduzea. Zanimljivo je da u poduzeima prevladavastrategija Biti prvi i najbolji, ali i strategija koja sama po sebi predstavlja ino-vaciju. To potvruje da mala i srednja poduzea mogu biti prva i najbolja naciljanome tritu bez obzira na njihovu veliinu, a sa druge strane imaju i potenci-

jal da kreiraju strategiju usmjerenu ciljanoj skupini kupaca koja moe utjecati nastvaranje nove uporabne vrijednosti vepostojeih proizvoda.

3.2. Analiza istraivanih varijabli

3.2.1. Analiza bitnih obiljeja okruenja i promjena u poduzeu

Elementi ireg vanjskog okruenja (tehnoloko, ekonomsko, pravno,drutveno, ekoloko i etiko okruenje) u anketi mogli su biti ocijenjeni i kao pri-lika i kao prijetnja, a prema skali od 1-7. Samo je tehnoloko okruenje ocijenjenoslabom prilikom zbog visokotehnoloke orijentacije veine ispitanih poduzea.

Ekonomsko je ocijenjeno umjerenom prijetnjom, to se zbog ekonomske situacijeu Republici Hrvatskoj moglo oekivati, a politiko je ocijenjeno slabom prijetn-


9/20


jom. Pravno, drutveno, ekoloko i etiko okruenje prosjeno je ocijenjeno niprijetnjom ni prilikom i ne smatra se preprekom razvitku i konkurentnosti ispiti-

vanih poduzea.

Prilikom ocjene dinamikoga pristupa poslovanju poduzea nijedan elementpoduzea nije ocijenjen nepromjenljivim u odnosu na pritiske iz okruenja. Toukazuje na potrebu za dinaminim pristupom svim elementima poslovanja da bise ostvarila uspjenost poduzea.

Istraivani su i ocjenjivani dinamika praenja promjena u okruenju i stupanjfleksibilnosti i adaptabilnosti poduzea kao reakcija na te promjene. Prosjeneveliine ispitivanja fleksibilnosti i adaptabilnosti nisu izrazito visoke, ali pozitiv-nu tendenciju ipak pokazuju najvie ocjene kod praenja novih proizvoda i usluga

na tritu, za praenje potreba kupaca i tehnologije i korespondiraju s najvierangiranim strategijskim ciljevima.

U poduzeima nije pokazana sklonost velikim neplaniranim, revolucionar-nim i epizodnim promjenama, vese promjene veinom smatraju dijelom sva-kodnevnih poslovnih procesa. I strateke se promjene u veini poduzea smatrajudijelom dugoronih, neprekidnih procesa, s povremenim veim i radikalnijim po-macima.

Glavnim vanjskim poticajem za promjene veina je poduzea izabralo konku-

rentsku prijetnju, zatim veliki pad prodaje i uvoenje novih tehnologija. Glavnimunutarnjim poticajem za promjene ocijenjeni su lansiranje novoga proizvoda ili

usluge, zatim uvoenje nove tehnologije i novi sustav ciljeva. Oito je da su gla-vni poticaji za promjene, jednako kao i kljuni strateki procesi, odreeni zahtje-

vima trita, tj. konkurentskim pritiscima.

3.2.2. Analiza upravljanja promjenama u poduzeu

Za vrijeme istraivanja ispitanici su vrednovali faze sloenoga procesauvoenja promjena, i to prema raznim teorijskim pristupima: prema klasinompristupu, prema Kurt-Lewinovom modelu i prema modelu 7S. Utvreno je daispitanici jednako vrednuju sve faze sloenoga procesa uvoenja promjena uzdosljedno naglaavanje vanosti poetne faze: pripreme i planiranja promjena ipodrke uvoenju promjena organizacijskim propisima. Zatim se posebno istievanost motiviranosti i informiranosti zaposlenika u svim fazama, ali i svih ostalihinteresnih skupina pri upravljanju promjenama. Prema tome,potvruje se vanost

sustavnog, procesnog pristupa uvoenju promjena u poduzee radi postizanjazadovoljavajuih rezultata.


10/20


3.2.2.1 Organizacijski aspekt upravljanja promjenama

Prema vrsti organizacijskih struktura u istraivanim poduzeima prevladava-ju funkcionalna (kao karakteristina za manja poduzea) i projektna, tj. dinaminau smislu stvaranja privremenih organizacijskih odnosa do zavretka konkretnogprojekta.

Tablica 3.:

PRIKAZ NAINA POVEZANOSTI ISTRAIVANIH PODUZEA SADRUGIM POSLOVNIM SUBJEKTIMA

ifra poduzea Povezanost s drugim poduzeima1 kooperanti za izvoenje i partneri za robne marke2 ugovor o poslovnoj suradnji3 kooperanti4 klaster, ugovori o licenci

5 poslovna mrea6 strategijski savez7 strategijski savez, klaster8 poslovna mrea9 poslovna mrea10 ugovor o ekskluzivnoj distribuciji, ugovori o poslovnoj suradnji11 virtualna mrea, ugovor o licenci12 zajedniko ulaganje13 strategijski savez, ekskluzivna partnerstva za robne marke


Zanimljivo je ustvrditi (tablica 3.) da sva poduzea razvijaju veze sa drugimposlovnim subjektima, a to potvruje tezu o perspektivi razvitka malih i srednjihpoduzea povezanoj s razvijanjem suradnje i povezanosti sa drugim poduzeima.Ona im nadomjeta nedostatke veliine, odnosno financijske snage i pregovarakemoi. To potvruje fleksibilnost postojeih organizacijskih odnosa.


11/20


3.2.2.2 Ljudski initelji u upravljanju promjenama

Ispitanici su ocjenjivali na koji nain se osmiljavaju i planiraju vee promje-ne u njihovim poduzeima prema ponuenim opcijama:

Tablica 4:

OCJENA ODNOSA PREMA OSMILJAVANJU VEIH PROMJENA UPODUZEIMA

Kako se osmiljavaju vee promjeneu poduzeu?

Prosjenaocjena

Udio istraivanih poduzeaprema ponuenim

odgovorimaUglavnom

(1)Ponekad

(2)Nikad

(3)

1. Sastaju se timovi zaposlenika kojipredstavljaju svoje ideje, a konanuodluku donosi menadment

1,8 3 9 1

2. Odluke o promjenama donosiiskljuivo glavni menader/poduzetnik ili vrhovno rukovodstvo

1,5 6 7 0

3. Okupljaju se mlai strunjaci ipotie se njihova kreativnost

2,2 1 9 3

4. Konzultiraju se vanjski savjetnici 2,5 1 4 8

Ocjena: 1-uglavnom, 2-ponekad, 3-nikad


Prevladavali su odgovori izmeu 1. i 2. opcije. Samo su se tri poduzea izja-snila da se ponekad okupljaju mlai strunjaci i potie njihova kreativnost, a samose jedno poduzee koristi vanjskim savjetnicima. Jo su uvijek kljune ovlasti iodgovornost za velike promjene na menadmentu, s time da postoji tendencija sveveega ukljuivanja zaposlenika u predlaganje potencijalnih rjeenja.


12/20


Tablica 5.:

OCJENA PREVLADAVAJU

EG PRISTUPA PROVEDBI PROMJENA

Kako provodite promjene u poduzeu? (mogue je biloizabrati dva odgovora)

Frekvencijaodabira

Rang

a) menadment isplanira sve podrobnosti i samo obavijestizaposlenike

2 3

b) koristi se organizacijskim sredstvima; pravila,procedure, okrunice, pravilnici i sl. kojima se podrobnopropisuju novi odnosi

6 1

c) menadment upoznaje zaposlenike zbog ega jepotrebno donijeti promjene, a onda se timski planiranjihova provedba

5 2

d) zaposlenici dobivaju okvirne upute to se mijenja, aonda sami kreiraju promjene na svom radnome mjestu uskladu s dobivenim okvirima

1 4

e) ti su procesi spontani 1 5


Pri ocjeni ljudskoga aspekta provedbe promjena najvii rang zauzima-ju propisivanje novih odnosa organizacijskim sredstvima (birokratski pristup)i opcija kod koje menadment predoava zaposlenicima zbog ega je potrebnodonijeti promjene, a onda se timski planira njihova provedba (vei naglasak naukljuivanju zaposlenika). Prilikom provoenja ankete izraeno je miljenje ispi-tanika da propisivanje novih odnosa organizacijskim sredstvima nije u kontradi-kciji s mogunou sudjelovanja svih zaposlenika u odluivanju o promjenama.

Ocjenjujui razloge otpora promjenama veina je ponuenih razloga

(nejasnoa prirode promjene, prostor za razne interpretacije, veliki, neobjanjenipritisak, osobni interes, ignoriranje postojeih veza i odnosa, nesigurnost zapo-slenika, strah od gubitka radnoga mjesta, razina znanja zaposlenika) svrstana ukategorije veoma vano i umjereno vano je to pokazuje razumijevanje vanostiotpora ljudi prema uvoenju promjena. Ocjena o tome koliko zaposlenika pruaaktivan otpor veinom varira od 10%-30%, to se moe smatrati realnim omje-rom, a potie promjene veinom varira od 30-50%, to se ini u odreenoj mjeriprecijenjenim, a moe biti uzrokovano i subjektivnou ispitanika

Poduzea u kojima svi zaposleni imaju priliku inicirati promjene istovre-

meno su dala viu ocjenu svojoj fleksibilnosti, adaptabilnosti i inovativnosti. Jouvijek, u ispitanim poduzeima, menadment ima kljunu ovlast i odgovornost za


13/20


velike promjene s tendencijom sve veega ukljuivanja zaposlenika u predlaganje

potencijalnih rjeenja.

3.2.2.3 Inovativni menadment i inteligentno poduzetnitvo

Inovativnost poduzea, tj. menadmenta i zaposlenika, rezultat je njihovekreativnosti. 50% ispitanika ocjenjuje da se posebno potie kreativnost u njihovimpoduzeima, a ostali da se ona slabo potie ili tonije da se uope ne potie.

Analiza srednjih vrijednosti i standardne devijacije varijabli utjecaja krea-tivno-inovativnog potencijala na uspjenost poduzea dana je u sljedeoj tablici:

Tablica 7.:

STATISTIKA ANALIZA UTJECAJA KREATIVNO-INOVATIVNOGOKRUENJA NA ODREENE ASPEKTE USPJENOSTI PODUZEA

Aspekti uspjenosti Valid N Mean Minimum Maksimum Std.Dev.Poboljanje proizvoda i/ili usluga

13 3,692308 1,000000 5,000000 1,109400

Poboljanje poslovnihprocesa

13 3,769231 1,000000 5,000000 0,926809

Smanjenje trokovaposlovanja

13 2,769231 1,000000 5,000000 1,165751

Nain organizacije upoduzeu

13 2,615385 1,000000 5,000000 1,386750

Osvajanje novih trita 13 3,615385 1,000000 5,000000 0,869718Nain uenja iupravljanja znanjem

13 3,153846 1,000000 5,000000 1,143544

Nain komuniciranja upoduzeu i izvan njega

13 3,230769 1,000000 5,000000 1,235168

Ocjenjivano prema skali: 5 = veoma jak utjecaj, 4 = jak utjecaj, 3 = umjeren utjecaj, 2 = slabutjecaj, 1 = veoma slab utjecaj


Iznadprosjenom ocjenom ocijenjeni su utjecaj kreativno-inovativnog poten-cijala poduzea na poboljanje proizvoda i usluga (3,69), poboljanje poslovnih

procesa (3,77) i na osvajanja novih trita (3,61). Ti rezultati ukazuju na pozitivnutendenciju razumijevanja utjecaja kreativno-inovativnog potencijala poduzea na


14/20


bitne initelje njegovoga opstanka uspjenosti: na proizvode i usluge, poslovne

procese i konkurentnost.

Metode poticanja kreativnoga miljenja u ispitanim se poduzeima veomamalo poznaju i koriste, pa bi oito bilo potrebno poraditi na poveanju znanja ikoritenja mogunosti poticanja kreativnog miljenja u poduzeima (od ponuenihmetoda prepoznat je jedino brainstorming).

Od poduzea koja su se pozitivno izjasnila da potiu inovativnu djelatnost samosu tri poduzea znala procijeniti broj pribavljenih i vlastitih inovacija u posljednjihpet godina, a samo su dva menadera znala ocijeniti doprinos ulaganja u inovativnudjelatnost prema ponuenim kvalitativnim i kvantitativnim pokazateljima.

Prema izjavama menadera devet se istraivanih poduzea svrstalo u podu-

zea zasnovana na znanju, a to korespondira s odgovorom na pitanje: potie lise u poduzeu inovativna djelatnost. Na to je pitanje pozitivno odgovorilo osampoduzea.

Veoma su loi rezultati praenja razvitka znanosti i tehnologije. To ukazujena potrebu dodatnih institucionalnih napora da se znanost i tehnologija pribliegospodarstvu.

3.2.2.4. Primjena informacijsko-komunikacijskih tehnologija

U svim je poduzeima stvoren informacijski sustav koji povezuje sve zapo-slenike i kojima zaposleni imaju pristup vanjskim informacijama. No, koritenje

poslovne inteligencije radi prikupljanja podataka ocijenjeno je ispodprosjeno, jed-nako kao i koritenje mogunosti e-poslovanja. Informacijsko-komunikacijskomtehnologijom jo se uvijek veinom koristi za poboljavanje unutarnjih poslovnihprocesa, a jo su neiskoritene mogunosti informacijsko-komunikacijskih teh-nologija u unapreivanju poslovanja i u povezivanju i poslovanju preko globalne

elektronske mree.

3.3. Procjena osnovnih izvora konkurentskih prednosti

Prilikom ocjene Porterovog modela ispitanici su ocijenili da rivalitet meupostojeim konkurentima i prijetnja ulaska novih konkurenata jako utjeu nanjihov konkurentski poloaj. Ocjena utjecaja pregovarake snage kupaca ocijen-

jena je srednjom ocjenom, a pritisak supstituta i pregovaraka snaga dobavljaakao manje utjecajni.


15/20


Od ponuenih izvora konkurentskih prednosti tekih za oponaanje neutral-nima su ocijenjeni prava intelektualnoga vlasnitva i ekskluzivne licence, slabom

prednosti ocijenjeni su stil voenja i tajna znanja i vjetine, timski rad i razna part-nerstva, a umjerenom prednou - jaki brend. Od izvora konkurentskih prednosti

koji se mogu oponaati kao slaba prednost ocijenjeni su tehnike i financijske spo-sobnosti i eksplicitna znanja i neekskluzivne licence, a ni prednou ni slabouocijenjene su marketinke sposobnosti.

Sedam ispitanih poduzea ocijenilo je procjenu i mijenjanje konkurent-skih prednosti kontinuiranim procesom. Ostali su se izjasnili da to ine prilikomdonoenja stratekih planova.

3.4. Subjektivna procjena ispitanika o opem utjecaju upravljanja

promjenama na uspjenost poduzea

Procjena ispitanika o utjecaju pojedinih vrsta promjena na uspjenost poslo-vanja poduzea u cjelinidana je u slijedeoj tablici:

Tablica 8.:

OCJENA UTJECAJA POJEDINIH VRSTA PROMJENA NA USPJENOSTPOSLOVANJA PODUZEA U CJELINI

Vrste promjena Valid N Mean Minimum Maksimum Std.Dev.

a) strateke promjene 13 3,923077 1 5 1,320451

b) promjene u organizacijskoj strukturi 13 2,230769 1 5 0,725011

c) promjene u organizacijskoj kulturi 13 2,692308 1 5 0,630425

d) tehnoloke promjene 13 3,692308 1 5 1,109400e) promjene u menadmentu/vodstvu 13 3,076923 1 5 0,759555

f) nova zapoljavanja 13 2,846154 1 5 0,898717

g) promjene u informacijskom sustavu 13 2,615385 1 5 0,869718h) promjene u razini znanjazaposlenika

13 3,384615 1 5 0,869718

i) promjene u sustavu motivacije 13 3,384615 1 5 0,767948

Ocjenjivano prema skali: 5 = u potpunosti se odnosi, 4 = odnosi se u veoj mjeri, 3 = u pro-sjeku se odnosi, 2 = odnosi se u manjoj mjeri, 1 = malo ili nimalo se odnosi



16/20


Prema ocjeni ispitanika sve ponuene vrste promjena utjeu na uspjenostposlovanja poduzea u cjelini. Najvie je ocijenjen stupanj utjecaja stratekih

promjena, zatim tehnolokih promjena i promjena u sustavu motivacije i raziniznanja zaposlenika.

Veoma su loi rezultati subjektivne procjene konkretnoga doprinosa upravljan-ja promjenama uspjenosti poduzea. Samo su tri ispitanika znala ocijeniti, kvali-tativnim i kvantitativnim pokazateljima, kako sam pristup upravljanja promjenamautjee na uspjenost njihovoga poslovanja. Jedno se poduzee izjasnilo da je upra-vljanje promjenama preduvjet njegova opstanka, pa je svoje cjelokupne rezultateocijenilo posljedicom upravljanja promjenama, a ostali nisu znali ocijeniti taj dopri-nos, ali su ga ocijenili veoma vanim. Tri poduzea su se izjasnila da se koriste i dru-gim pokazateljima uspjenosti, osim tradicionalnih, i to pokazateljima kao to su:fleksibilnost, broj novih rjeenja, poveanje znanja zaposlenika, a jedno poduzeeplanira uvestiBalanced scorecard (vidi Kaplan, Norton, 1996). sustav pokazateljatijekom idue godine. To jo jednom pokazuje potrebu za razvijanjem kompleksnijegsustava pokazatelja uspjenosti, jer se financijskim pokazateljima mjeri samo jedan

aspekt uspjenosti poduzea, a ne njegova cjelokupna uspjenost.

3.5. Statistika analiza efekata upravljanja promjenama na uspjenost

poduzea

Konano, da bi se utvrdio meuutjecaj upravljanja promjenama i uspje-nosti poduzea, korelacije izmeu odabranih ispitivanih varijabli utvrene suSpearmanovom korelacijskom matricom zato to varijable statistiki znaajno od-stupaju od normalne raspodjele, pa se ne mogu koristiti parametrijskim statistikimpostupcima. Sljedea tablica prikazuje ispitivane korelacije meu varijablama: pro-fitabilnosti, fleksibilnosti, adaptabilnosti i inovativnosti kao pokazatelja uspjenostipoduzea i varijabli ope ocjene upravljanja promjenama, organizacijske kulture,poduzetnikoga uenja, voenja i motivacije i strategijskih promjena.

Opa ocjena upravljanja promjenama pokazuje visoku korelaciju sa svimispitivanim varijablama osim s profitom. Budui da su u ogranieni uzorak izabra-na poduzea koja ostvaruju relativno visoku financijsku uspjenost, nije mogueutvrditi objektivnu korelaciju ostalih izabranih varijabli s profitom. Jedino bi znat-no proirivanje ispitivanog uzorka moglo dati realne rezultate tih meuodnosa.Zanimljivo je da fleksibilnost i adaptabilnost pokazuju visoku korelaciju sa svimostalim aspektima upravljanja promjenama, osim s organizacijskom kulturom.Visoka korelacija ope ocjene upravljanja promjenama i pojedinih aspekataupravljanja promjenama sa svim ostalim varijablama uspjenosti: fleksibilnou,

adaptabilnou i inovativnou, potvruje tezu o meuovisnosti odnosa premapromjenama s uspjenou poduzea u istraivanim poduzeima.


17/20


Tablica 9.:

ANALIZA MEUOVISNOSTI ODABRANIH VARIJABLI

Correlation Report

Database

Spearman Correlations Section (Pair-Wise Deletion)

Prof Fleks Adapt Inov OpOcUP OrgK PdzUc VdjMot StrPr

Prof 1 0,235207 0,390973 -0,02837 0,087639 -0,00749 -0,11792 0,299846 -0,15412

Fleks 0,235207 1 0,68652 0,547356 0,535202 0,343637 0,61488 0,720084 0,539763Adapt 0,390973 0,68652 1 0,547356 0,519997 0,343637 0,337491 0,580111 0,509354

Inov -0,02837 0,547356 0,547356 1 0,809476 0,539243 0,513394 0,628082 0,692208

OpOcUP 0,087639 0,535202 0,519997 0,809476 1 0,812897 0,541155 0,850897 0,821534

OrgK -0,00749 0,343637 0,343637 0,539243 0,812897 1 0,569029 0,73878 0,807049

PdzUc -0,11792 0,61488 0,337491 0,513394 0,541155 0,569029 1 0,590239 0,666727

VdjMot 0,299846 0,720084 0,580111 0,628082 0,850897 0,73878 0,590239 1 0,802619

StrPr -0,15412 0,539763 0,509354 0,692208 0,821534 0,807049 0,666727 0,802619 1

Legenda: Prof profi

tabilnost, Fleks fl

eksibilnost, Adapt adaptabilnost, OpOcUp opaocjena upravljanja promjenama, OrgK organizacijska kultura, PdzUc poduzetniko uenje,

VdjMot voenje i motivacija, StrPr strateke promjene


to se tie kritikoga osvrta na istraivanje potrebno je naglasiti da je obuh-vatnost anketnog upitnika znatno oteala provoenje istraivanja uz slabu kul-turu anketiranja, veoma slabo zanimanje za rezultate istraivanja i tendencijudavanja socijalno poeljnih odgovora. Osim toga, nedostatnost veliine uzorka

nije omoguila statistiki sloeniju obradu podataka. U narednoj fazi planira seprovesti statistiki reprezentativno istraivanje uz smanjivanje obujma ankete fo-kusiranjem na kljune faktore koji su istaknuti u dosadanjem istraivanju.

4. Zakljuak

Poveavanjem dinamike promjena u okruenju poveavalo se zanimanje

za izuavanje upravljanja promjenama u poduzeima. To se danas shvaa kaostvaranje dinamike ravnotee meu poduzeem i njegovim okruenjem sinkro-


18/20


nizacijom kljunih stratekih procesa. Posebno zanimljiva postaju mala i srednjapoduzea sa svojim fleksibilnim i prilagodljivim konkurentskim potencijalom po-

tpomognutim dostignuima suvremenih informacijsko-komunikacijskih tehnolo-gija i globalizacijskim procesima.

U ovome se radu pokualo sustavno i saeto prikazati odrednice upravljanjapromjenama u malim i srednjim poduzeima koje su nastale na osnovi teorij-skih i praktinih saznanja iz generikog pristupa upravljanju promjenama, a sveradi poveavanja uspjenosti poduzea. Uspjenost se ovdje ne promatra samokao uinkovitost i djelotvornost, vei kao fleksibilni, adaptabilni i inovativni po-tencijal poduzea. U svojoj biti, to je dinamiki, kontinuirani pristup upravljanjupromjenama.

Provedeno je empirijsko istraivanje u 13 poduzea u Primorsko-goranskojupaniji i to tako da je napravljen presjek njihovoga cjelokupnoga poslovanja i od-nosa prema promjenama s raznih poslovnih stajalita, a u skladu s teorijski pretpo-stavljenim odrednicama upravljanja promjenama u malim i srednjim poduzeima.Poduzea su iz skupine uspjenijih kojih se poslovanje zasniva na pruanju znan-

jem intenzivnih usluga/proizvoda. Bez obzira na uoene nedostatke, istraivanjeje ukazalo na solidno razumijevanje dinamikoga pristupa poslovanju i potrebeza stalnim procjenjivanjem i ponovnim usklaivanjem konkurentskih prednosti iunutarnjih obiljeja poduzea. Menaderi u istraivanim poduzeima veoma malo

poznaju metodologiju upravljanja promjenama, ali se u odreenoj mjeri intuitivnokoriste bitnim aspektima toga procesa i prepoznaju ga. Svoju bi uspjenost mogli

poveati dodatnim teorijskim i praktinim spoznajama iz toga podruja.

Dinamikim pristupom svim segmentima poslovanja, intenziviranjem kre-ativno-inovativnih aktivnosti, upravljanjem znanjem i njegovom kapitalizacijomhrvatska bi poduzea mogla pridonijeti razvitku svojih konkurentskih prednosti idobiti priliku ravnopravno konkurirati na regionalnim i meunarodnim tritima.

Perspektiva je buduih istraivanja proirivanje istraivanoga uzorka na ci-jelu Hrvatsku i na neku od susjednih zemalja koja je lanica Europske Unije, i to

radi dobivanja statistiki reprezentativnoga uzorka koji bi omoguio sveobuhvat-nu i egzaktnu usporedbu i obradu rezultata.

LITERATURA

1. Branch M. K. (2002.). Managing Science as a Public Good: OverseeingPublicly Funded Science -Change Management. Maxwell: Air University,

http:/ /www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch04.pdf(13.03.2008.)


19/20


2. Buble, M., Cingula M., Dujani, M., Duli, ., Gonan Boac, M., Galeti,L., Ljubi, F., Pfeifer, S., Tipuri, D. (2005.). Strateki menadment.Zagreb:

Sinergija.3. Dujani, M., Sunda, D., Zrili, N. (1997.).Fleksibilnost i adaptabilnost novi pokazatelji uspjenosti poslovanja. Rijeka: I.B.C.C.

4. Edvinsson, L. (2003.). Korporacijska longituda navigacija ekonomijomznanja. Zagreb: Differo.

5. Gray, C. (2002.). Entrepreneurship, Resistance to Change and Growth inSmall Firms,Journal of Small Business and Enterprise Development, (9),1: 61-72

6. Hamel G. (2003.). Innovation as a Deep Capability, Leader to Leader No.27. http://leadertoleader.org (11.11.2006.)

7. Harison, T.L., Leitch, C.M. (2005.). Entrepereneurial Learning:Researching the Interface Between Learning and Entrepreneurial Context,

Entrepreneurship theory and practice(29) Baylor University, https://www.entrepreneur.com/tradejournals/article/133686076_5.html, (10.07.2007.)

8. Kaplan, R. S., Norton, D.P. (1996.). The Balanced Scorecard: TranslatingStrategy into Action. Boston, Massachusetts: HBR Press.

9. Medina C. C., Lavado A. C., Cabrera R. V. (2005.). Characteristics of

Innovative Companies: A Case Study of Companies in Different Sectors,Creativity and Innovation Management,Blackwell Publishing Ltd, (14), 3:272-287.

10. Puli, A. (1992.).Informacijsko drutvo i ekonomija.Zagreb: Privredni vje-snik.

11. Ridderstrale, J.N., Kjell, A. (2002.). Funky Business. Zagreb: M.E.P. Consult.

12. Pascale, R. T., Sternin J. (2005.). Your Company's Secret Change Agents,Harvard Business Review, (2005./5.): 72-81.

13. Politis D. (2005.). The Process of Entrepreneuiral Learning: A ConceptualFramework,Entrepreneurship Theory and Practice, (29), 3: 399-424.

14. Saka, A. (2003.). Internal Change Agents View of the Management ofChange Problem,Journal of Organizational Change Management, (16), 5:480-496.


20/20


MANAGEMENT OF CHANGES IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISESIN PRIMORSKO-GORANSKA COUNTY

Summary

Contemporarily comprehension of managing changes in a company is perceived ascreating dynamic equilibrium between company and its environment by synchronizingkey strategic processes. In these conditions, small and medium enterprises (SMEs) arebecoming more and more important, regard on their flexible and adaptable competitivepotential.

In this work, the basic determinants of successful change management in SMEs

have been abstracted, with the focus on entrepreneurial management as one dynamicmanagement process, dynamics of entrepreneurial strategies, flexible organizational pla-tform, specific approach to human potentials, usage of creative-innovative potential of thecompany, development of intelligent entrepreneurship, understanding of entrepreneurialteaching and knowledge managing and using the opportunity of information communi-cation technologies, and all of that with the goal of increasing the companys potential.Success is not only monitored through efficiency and effectivness, but also as flexible,adaptable and innovative potential of the company.

Empirical research has been made on the chosen pattern of SMEs in Primorsko-goranska county, and with the assumption that their success is based on dynamic approach

to business through enterpreneurial reference towards changes which emphasizes conti-nuous construction of flexible and adaptable potential of all key aspects of the company.The results have shown solid understanding of dynamic approach to business, but withmostly intuitive realization of the key aspects. Croatian companies should increase theirsuccess by additional theoretical and practical understanding from that area: with directiontowards dynamic approach to all business segments, by stepping up creative-innovativeactivities, managing with knowledge and its capitalization, and all this with the goal ofdeveloping and maintaining competitive advantages.

Key words: managing changes, small and medium enterprises, companys success,Primorsko-goranska county

Documents

02_Tomljenovic_indd