M . S C D R A G A N M A R K O V I Ć

MENADŽMENT TIMOVI

Karakteriistike:

Sebi svojstven identitet

Jedinstven zajednički cilj

Cilj tima definisan strategijom organizacije

Fleksibilna struktura tima

Podela odgovornosti (samokontrola)

Nagrađivanje

Kooperativnost

Odgovarajuća znanja i sposobnosti

MENADŽMENT TIMOVI

Osobenosti tima:

Idntifikacija sa osnovnim zadatkom

Otvorenost komunikacije

Poverenje

Uzajamna podrška

Upravljanje individualnim različitostima

Odgovarajuće sposobnosti članova tima

Liderstvo

FAZE FORMIRANJA TIMOVA

Prva faza: Predrad (Odluka o poslu i postavljanje ciljeva)

Druga faza: Stvaranje uslova za rad (Obezbeđenje kadrova, materijala i opreme)

Treća faza: Formiranje i izgradnja tima

Četvrta faza: Pružanje stalne asistencije (Otklanjanje problema, poboljšanje i obezbeđivanje zamena pojedinih članova tima)

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Obezbeđenje kadrova

Liderstvo i organizaciona kultura

Motivacija

Upravljanje komunikacijom

Upravljanje konfliktima

OBEZBEĐENJE LJUDSKIH RESUSA Faze:

Planiranje ljudskih resursa

Regrutovanje

Selekcija

Radna orijentacija ljudskih resursa

Obuka kadrova

Razvoj ljudskih resursa

SHEMA OBEZBEĐENJA LJUDSKIH RESURSA

planiranje regrutovanje selekcija

socijalizacija obuka - usavršavanje

ocena rada i nagradjivanje

upravljanje karijerom

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

BITNO!!! Utvrđivanje vizije, misije i strategije sportske organizacije Povezivanje aktivnosti ljudskih resursa sa vizijom, misijom i

strategijom organizacije Uspostavljanje direktne veze između strategije i planova

organizacije Povezivanje potreba kadrova i aktivnosti organizacije Utvrđivanje dugoročnih potreba za ljudskim resursima Pobediti konkurenciju dobrim , konstantnim i održivim planom

angažovanja, podela zadataka i pravom podelom uloga u sopstvenoj organizaciji kao i stalnim ulaganjem u sposobnosti i znanja zaposlenih

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Vrši se nakon procene potreba za kadrovima (identifikacija bazičnih poslovnih aktivnosti)

Predstavlja utvrđivanje ukupnih potreba za pojedinim profilima radnika (između potreba i ponude)

Analiza poslova i zadataka

Individualne karakteristike potrebnih ljudskih resursa

Kriterijumi radne uspešnosti

Praćenje kadrovskog potencijala

REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Ovaj proces otpočinje objavljivanjem oglasa ili konkursa o prijemu određenih kadrova, s definisanim, predhodno utvđenim zahtevima za svako radno mesto

Nakon predhodne faze prelazi se u proces traženja i

regrutovanja ljudi koji odgovaraju traženim radnim mestima Cilj procesa traženja i pronalaženja kadrova je da se istraže

mogući izvori, pronađu i privuku kandidati koji, po svim traženim karakteristikama, odgovaraju za određena radna mesta

REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Interni izvori (unutar same sportske organizacije), nastaju:

Razvojem i napredovanjem ljudskih resursa

Prekvalifikacijom i obukom ljudskih resursa

Prebacivanjem kadrova iz jednog dela preduzeća u drugi

Eksterni izvori (izvori izvan sportske organizacije):

Ljudi iz drugih sportskih organizacija

nezaposleni

REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Ukoliko se regrutuju ljudi iz postojeće organizacije, onda nema prijema i zapošljavanja, već se najpre vrši selekcija i izbor, a zatim obuka i inovacija znanja, nakon čega se ljudi raspoređuju na radna mesta

Kada su u pitanju spoljni izvori, tada se nakon pronalaženja kadrova, vrši selekcija i izbor, zatim prijem, odnosno zapošljavanje ljudi, i nakon eventualne obuke i prilagođavanja, oni otpočinju rad

SELEKCIJA I IZBOR LJUDSKIH RESURSA Izbor kadrova predstavlja jednu od najsloženijih i najznačajnijijh faza u procesu

obezbeđenja kadrova

U ovoj fazi bi trebalo izvršiti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje

Da bi selekcija i izbor kandidata bili valjano obavljeni, potrebno je izvršiti određenu procenu i poređenje, a nakon toga izbor

SELEKCIJA I IZBOR LJUDSKIH RESURSA

Neophodne informacije o kandidatu: Biografske informacije

Analiza pismenosti

Testiranje ličnosti

Informacije o interesovanjima kandidata

Testiranje radnih sposobnosti – probni rad ili simulacija rada na radnom mestu

Intervjui

SELEKCIJA I IZBOR LJUDSKIH RESURSA

Metode evaluacije kandidata:

Metoda intervijua – pribavljenje raznovrsnih podataka o kandidatima i razgovor sa njima (metod predviđa: pismenu prijavu sa određenim podacima, interviju sa svakim kandidatom, proveru i upoređivanje podataka, a ponekada i zdravstveni pregled kandidata)

Metod testiranja – predviđa da se svaki kandidat podvrgne pismenom testu (testovi se najčešće odnose na područja stručnih znanja koja bi kandidati trebalo da poseduju da bi mogli valjano da obavljaju predviđene poslove) – testovi se često odnose i na intelektualne, znavstvene, psihološke, motivacione i druge osobine kandidata

OBUKA LJUDSKIH RESURSA

Cilj obuke novoprimljenih kadrova je da se oni pripreme za što bolje obavljanje poslova i zadataka na novim radnim mestima, odnosno da im se pruže ili dopune potrebne veštine i znanja

Pored stručne obuke za nove kadrove je izuzetno značajna i posebna priprema u vezi sa adaptacijom u novoj sredini novih zaposlenih (direktni razgovori, najčešće obavljaju menadžeri)

Vrši se u cilju orijentacije zaposlenih na područje ponašanja u novim organizacijama na sva tri nivoa menadžmeta u zavisnosti od potrebnih sposobnosti

RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

Predstavljano kroz napredovanje zaposlenih u organizacionoj dinamici – pomeranje zaposlenih ka željenom nivou stručnosti (ličnom i organizacionom)

Inovacija znanja (praćenje stručne literature, informisanje o radu drugih drugih sportskih institucija u inostranstvu)

Formalno i neformalno obrazovanje Kompleksni razvoj (razvoj ljudskih potencijala, procesa

upravljanja, podizanja nivoa korišćenja znanja, razvoj komunikacija)

Usmeravanje ka efikasnijem obavljanju zadataka

LIDERSTVO

POJAM

Proces oblikovanja individualnog i grupnog ponašanja, sistem projektovanja i usmeravanja timskog koncepta rada, načina motivisanja ljudskog ponašanja,

sistem komuniciranja i pregovaranja i dr.

POSTAVKE EFIKASNOG LIDERSTVA

Formiranje doslednog odnosa prema cilju – unapređenje kvaliteta

Podsticanje kompanije na rizik

Postizanje kvaliteta oslonjen na statistiku, a ne na masovnu kontrolu

Konstantno planiranje usavršavanja znanja zaposlenih kako bi se upravljalo promenama – investicije u znanje

Stalno usavršavanje znanja i sposobnosti samog lidera

Razvoj timova

Oslobađanje od straha kod zaposlenih

POSTAVKE EFIKASNOG LIDERSTVA

Rušenje barijera među sektorima, hijerarhijskim nivoima i pospešivanje slobodne komunikacije

Izgradnje poverenja, stručnosti, ponosa za dobro obavljen posao

Aktiviranje svih ljudi u kompaniji da bi se ostvarila transformacija – za promenu ne neophodna kritična masa

LIDER

Ličnost koja ima sposobnost da druge ljude navede da ga slede i da rade ono što on

predlaže

ZADAK LIDERA

Da stvori viziju koja je razvojna i moguće ostvariva

Da omogući drugima da se osposobe, pripreme, nauče i usavrše najpogodnije načine realizovanja poslovnih problema

Da ovlasti sve zaposlene da ravnomerno nose odgovornosti za obavljanje posla

Da u svakom trenutku motiviše sistemom vrednosti koji je zajednički za sve zaposlene

LIDER VS MENADŽER

Lider – radi prave stvari (efiksan)

Menadžer - stvari radi na prvi način (efektivan)

Razvija biznis – kreira promene

Održava biznis – opertivna relizacija

Zasniva promene organizacije na ličnim stručnim, moralnim i profesionalnim veštinama,

Stvara kadrovski potencijal, postavlja ciljeve, respoređuje sredstva, revidira politiku i uspostavlja red,

Koncentriše se na dugoročno poslovanje,

Uvek u skladu sa godišnjim planom, rešava svakodnevne probleme,

Zadatak mu je da kreira jasnu viziju i misiju organizacije,

Zadak mu je da zadovoljava očekivane rezultate – ostvaruje viziju u praksi

Lider traži nove forme i nove pravce – “žedan znanja”,

Brzina, revnost i orijentacija na akciju

KAKO POSTATI LIDER

Upoznati samoga sebe – postati emotivno inteligentan

Biti tehnički vešt

Tražiti i preuzimati odgovornost za svoje akcije

Donositi opravdane i blagovremene odluke

Postati primer – biti pošten, moralan

Upoznati svoje ljude i učiniti im da im bude prijatno

Obaveštavati svoje ljude

Naučiti komunicirati i sa podeređenima i sa nadređenima

Razviti osećaj odgovornosti kod svojih ljudi

KAKO POSTATI LIDER

Potruditi se da zadaci budu razumljivi, nadgledani i ostvareni

Obučavati svoje ljude kao tim

Upotrebiti sve sposobnosti svoje organizacije

Naučiti učiti od sledbenika

Naučiti komunicirati sa sledbenicima

Sledbenici – zaposleni koji realizuju liderove zamisli i zajedno učestvuju u planiranju poslovanja

MOTIVACIJA, KOMUNIKACIJA, KONFLIKTI

ŽIVOTNI CILKLUS ORGANIZACIJE

Motivacija

Uvođenje Rast Razvoj Opadanje

Plan

Povećanje prometa

Kreiranje dodatnih usluga Nemotivišuća

komunikacija

Kvalitet

ZAŠTO JE VELIKI INTERES MOTIVISATI ZAPOSLENOG RADNIKA (LAURIE, 2002)

Poboljšanje kvaliteta radnog života i povećanje interesovanje za organizacione ciljeve (McShane, 2007)

Poboljšanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

Jačanje konkurentske sposobnosti i uspešnosti sportske organizacije

KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE U SPORTSKIM ORGANIZACIJAMA?

• Postavljanjem jasnih ciljeva – kvantitativnih i vremenskih • Identifikovanjem potreba zaposlenih i potreba organizacije • Razvijanjem sistema nagrađivanja (Paket benficija koje

biraju zaposleni) • Stimulacijom zaposlenih (bonusi, provizije, projekti) • Jasnim definisanjem prava i obaveza zaposlenih • Definisanjem merljivih kriterijuma na osnovu kojih

zaposleni stiču pravo na dobijanje nagrada (Grinberg, 1998)

• Stalnim obaveštavanjem zaposlenih o akcijama koje se sprovode u njihovoj organizaciji

• Mogućnostima za razvoj karijere, stalno ulaganje u formalno i neformalno obrazovanje, napredovanje u struci

MOTIVISANI RADNIK – KORAK PO KORAK

• HRM

• Liderstvo

• Organizaciona kultura

• Motivišuća komunikacija

MOTIVIŠUĆA KOMUNIKACIJA (TIM KAO PORODICA)

Razvijanje poverenja, briga o zaposlenom Ukidanje hijerarhijskih barijera Konzistentnost ciljeva, doslednost plana Nagrađivanje i malog uspeha Stalna mogućnost napredka Nekažnjavanje grešaka, ukazivanje na greške i moguće načine

otklanjanja Usmerenost ka budućem Konstantno praćenje odnosa zaposlenih prema poslu,

odnosno, šta je to što ih motiviše na veću angažovanost i posvećenost

Stalna prisutnost pozitivnog stava

MOTIVACIONI CIKLUS PONAŠANJA

NEISPUNJENA POTREB,

ŽELJA, ČEŽNJA NAPETOST,

TENZIJA NAGON, PORIV PONAŠANJE CILJ, ISPUNJENJE

POTREBE

UČENJE

KOGNITIVNI PROCESI /

RAZMIŠLJANJE

UKLANJANJE NAPETOSTI

MOTIV SPORTSKOG POSTIGNUĆA Nastojanja pojedinaca da postignu veće sportske rezultate, dok im

je cilj određen osvajanjem prvih mesta ili visokih plasmana na nacionalnim, evropskim i svetskim prvenstvima (Dunđerović, 1996)

Glavni lični preduslovi za razvoj motiva postignuća kod sportista: Izražene perceptivne, motoričke i mentalne sposobnosti Realna slika o sebi i drugima Emocionalno uravnoteženi, uporni i odgovorni Postavljaju ostvarljive ciljeve Usklađuju vlastite težnje sa ličnim mogućnostima i realnosti

situacije

PREDUSLOVI ZA RAZVOJ MOTIVA POSTIGNUĆA TIMA

Pojedinac će u zavisnosti od onog kako doživljava stvari i pojave u svojoj socijalnoj okolini i, pogotovo, u skladu sa onim kako doživljava svoju osposobljenost i uže,

ličnost uspostaviti sistem ciljeva, oceniće kako je do sada bio tretiran njegov učinak i koliko se vredi angažovati, a sve zajedno određivaće intenzitet njegovog

motiva sportskog postignuća (Dunđerović, 1996)

KOMUNIKACIJA

Pošiljalac Kodiranje

Poruka Medij

Povratna

Dekodiranje

Sprega

Primalac

Buka

CILJ MOTIVACIJE

Dobiti zaposlenog koji poverenjem u organizaciju i identifikacijom sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije, konstantnom nadogradnjom znanja, sam inicira promene, daje kreativne ideje, predlaže i realizuje projekte, organizuje i rukovodi

malim timovima, stalno komunicira sa korisnicima usluga

MOTIVISANI KOLEKTIV – KORAK PO KORAK

Prvenstveni prioritet načiniti dobar plan poslovanja i organizacioni dizajn

Izvršiti podelu uloga na osnovu planom definisanih zadataka Stvoriti tim kao porodicu Zaposleni žele da uče kako bi trebalo raditi Zaposleni su naučeni kako bi treabalo raditi Zaposleni iniciraju akcije i projekte Zaposleni učestvuju u svim aktivnostima osnaživanja starih i

kreairanja novih usluga Povećanje kvaliteta usluge kroz povratnu komunikaciju

zaposleni - klijenti Postizanje konkurentske pozicije

KONFLIKTI

POJAM KONFLIKTA Menadžeri su izjavili da oko 20% svog vremena troše na

rešavanje konflikata Konflikt je:

•Neslaganje izmedju dva ili više člaova organzicije ili grupa koje se pojavljuje usled toga što dele retke resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije

•Proces koji počinje kada jedna strana percipira da ona druga preduzima ili namerava da preduzme akciju koja ugrožava njene interese •Situacija kada pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih umesto jedni sa drugima.

ELEMENTI KONFLIKTA

•Prethodni uslovi za pojavu konflikta: oskudica resursa, pogrešna politika organizacije, loš sistem nagrađivanja, pogrešne percepcije grupa •Afektivna stanja pojedinaca i grupa: stres, tenzija, neprijateljstvo, anksioznost •Kognitivna stanja pojedinaca i grupa: verovanje, svest, saznanje da postoji konfliktna situacija, da druga strana može ili već jeste ugrozila interese subjekta •Konfliktno ponašanje (akcije): od pasivnog otpora do agresije na drugu stranu

STAV PREMA KONFLIKTIMA

•Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan •Savremen stav prema konfliktima je da su oni – neizbežni •Nijedan konflikt nije a priori koristan ili štetan, zavisi kako i zašto je nastao i kako se njime upravlja •Zadatak rukovodstva preduzeća da upravlja konfliktima tako da obezbedi onaj nivo konflikata koji garantuje optimalne performanse preduzeća

IZVORI KONFLIKATA

Organizacioni izvori konflikata : •Deoba organičenih resursa od strane dva ili više pojedinaca ili grupa •Medjuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti •Međusobno suprotstavljeni ciljevi •Visoka diferenciranost organizacionih jedinica •Razlike u kriterijumu ocene performansi i sistemu nagradjivanja •Organizacione nejasnoće i nedostaci

INTENZITET KONFLITA

Minorno neslaganje ili nesporazum.

Otvoreni izazov i prozivanje druge strane

Agresivni verbalni napadi

Pretnje i ultimatumi

Agrsivni fizički napadi

Otvoreni pokušaj uništenja druge strane

VRSTE KONFLIKATA •Intrapersonalni ili konflikti unutar pojedinca:

Sukobi motiva, potreba i mogućnosti Izazivaju emocije, frustracije, anksioznost

Konflikti uloga - posebna vrsta intrapersonalnih konflikata :

Konflikti izmedju zahteva jedne uloge Konflikti izmedju različitih uloga koje jedan pojedinac ima Konflikti izmedju ličnosti i uloga

•Interpersonalni ili konflikti izmedju pojedinaca : Konflikti izmedju grupa Konflikti izmedju organizacija

STRATEGIJE REŠAVANJA KONFLIKATA •Formulisanje nadredjenog cilja •Intenziviranje socijalnih kontakata •Prinuda •Pregovaranje: medijacija ili arbitraža •Izgladjivanje •Izbegavanje konflikata •Formalizacija i standardizacija •Glasanje •Interaktivno rešavanje problema •Kompromis

ORGANIZACIONA KULTURA

DEFINISANJE KULTURE

Svesne i nesvesne vrednosti, stavovi, simboli, ponašanja, uključujući u svoje značenje i materijalno i nematerijalno okruženje

ŠTA JE ORGANIZACIONA KULTURA

Organizaciona kultura je osnovna snaga koja određuje ponašanje zaposlenih. Opšte je pravilo da zaposleni ostaju u organizaciji zato što u njoj ostvaruju svoje lične ciljeve, ali i zbog toga što se njihove ličnosti, stavovi i verovanja uklapaju u organizacionu kulturu.

Mnogi zaposleni se zaista identifikuju sa svojom organizacijom, i sve uspehe i neuspehe organizacije primaju lično. Zbog toga mogu da se osećaju ugroženim u slučaju da se u kulturu organizacije i u "njihov način rada" uvedu radikalne promene.

LIČNI INTERESI

Premda se zaposleni mogu identifikovati sa svojim organizacijama, što i čine, oni se takođe brinu o sebi. Za dobro obavljen posao očekuju odgovarajuću platu, zadovoljavajuće uslove rada, sigurnost radnog mesta i izvestan stepen uvažavanja, moći i prestiža. Kada se promena dogodi, zaposleni se suočavaju s potencijalno neprijatnim periodom prilagođavanja tokom kojeg treba da nađu svoje mesto u novoj organizacionoj strukturi ili reorganizovanom radnom mestu.

ZNAČAJ ORGANIZACIONE KULTURE

Ogleda se u uticaju na celokupno poslovanje organizacije

U donošenju značajnih odluka

Mehanizam kontrole i koordinacije ponašanja zaposlenih

Kao sposobnost za promene i prilagođavanje okruženju

KAKO SE KREIRA ORGANIZACIONA KULTURA organizaciona kultura se može delimično vezati za osnivače komapnija

organizaciona kultura često niče iz iskustva koje

organizacija ima sa spoljnim okruženjem. organizaciona kultura se razvija iz kontakata koje

grupe pojedinaca ostvaruju unutar organizacije.

OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIONE KULTURE

KULTURA MOĆI

Orijentacija ka lideru. Organizacija sredstvo za ostvarenje ciljeva u rukama vođe. Benevolentni oblik - odgovara slici porodice. Najgore izdanje - diktatura. Odnos lidera i članova zasnovan na poslušnosti, strahu, strahopoštovanju, čak i mržnji. Izvor moći lidera: kontrola resursa ličnim nadzorom i preko svojih ljudi. Selekcijom se biraju čljudi po ukusu lidera.

Glavna prednost - brzina reagovanja ( pogodna za male i mlade organizacije).

Glavni nedostatak - vrlo rizična. Lider nema naslednika. Saradnici nesamostalni i poslušni.

KULTURA ULOGA

Birokratska kultura. Dominiraju pravila i procedure. Organizacija - uređena socijalna struktura koju regulišu pravila i procedure. Depersonalizovana je. Osnovni elementi organizacije - impersonalno postavljene uloge. Izvor moći: hijerarhija i ekspertsko znanje. Odgovara ljudima koji traže sigurnost i izbegavaju rizik. Može se naći u velikim preduzećima i javnim institucijama.

Glavna prednost - pouzdanost i efikasnost.

Glavni nedostaci - sporo reagovanje, nefleksibilnost, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetniuštva.

OSNOVNI TIPOVI ORGANIZACIONE KULTURE KULTURA ZADATKA Najveća vrednost - uspeh i postignuće. Sve je orijentisano ka poslu. Ljudi se ne

cene po hijerarhiji već po sposobnosti da obave zadatak. Moć se izvodi iz kompetencija i delom iz harizme. Saradnici su motividsani intrinzičnom motivacijom. Osnovne vrednosti su samostalnost, fleksibilnost i prilagodljivost.

Glavne prednosti - orijentacija na uspeh i rezultat. Fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost.

Glavni nedostaci - preterana zavisnost od ljudi i njihovog kvaliteta. Često se sreće površnost (zbog brzine i nedostatka organizacije)

KULTURA PODRŠKE Organizacija postoji da bi omogućila svojim ljudima da ostvare svoje ciljeve i interese.

Fokus je na pojedincu. Moć je široko distribuirana. Visoko se ceni lična sloboda i pruža žestok otpor ugrožavanju ličnih sloboda...

HOFSEDEOVI KRITERIJUMI ZA ODREĐIVANJE DIMENZIJA ORGANIZACIONE KULTURE

Distanca moći

Izbegavanje neizvesnosti

Orijentacija na individualizam i kolektivizam

Dimenzija kulture kojom dominira ženstvenost ili muškost u vrednostima

DISTANCA MOĆI

Postojanje nejednake distribucije moći i vlasti u organizaciji

Kultura u kojoj broj jedan, ili grupa ljudi imaju mnogo više moći nego ostali

Dominira autoritarna svest u društvima u kojima postoji visok stepen distance moći

U društvima u kojima postoji iskazuje niske stepene distance moći – moć je raspodeljena među pripadnicima kulture

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Postojanje nesigurnosti i ugroženosti u novim i neizvesnim situacijama

Ljudi teško podnose promene, rizik i nesigurnost

Postoji potreba da sve bude jasno, poznato, uređeno i stabilno

Promene su nepoželjne

Neprihvatanje nestandardnih ponašanja

INDIVIDUALIZAM ILI KOLEKTIVIZAM

1) Individualizam :

Zasniva se na nezavisnosti pojedinca i njegove lične slobode

Podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoje najbliže

2) Kolektivizam:

Skup vrednosti orijentisan na grupne vrednosti (lojalnost, žrtvovanje, itd...)

Za sudbinu pojedinca je odgovoran kolektiv kome pripada iz koga izvodi svoj lični identitet

DOMINACIJA ŽENSTVENOSTI ILI MUŠKOSTI U VREDNOSTIMA Maskulinitet: Vrednosti kao što su novac, uspeh, materijalne vrednosti Mogućnost čovekove dominacije nad prirodom, ispoljavanje

sopstvene volje i mogućnost za njeno realizovanje Vrednosti nežnijeg pola: Orijentacija na saradnju, prijateljskoj atmosferi i negovanju

radne odgovornosti Najveći značaj pridaje se međuljudskim odnosima i socijalnim

čovekovim potrebama Teško prihvataju promene i inovacije

MARUŠIĆEVO ISTRAŽIVANJE SPROVEDENO U HRVATSKOJ, NEMAČKOJ, IZRAELU I KINI

Pojedinci predstavljaju najvažniji element organizacije u promenama

Preovladalo je mišljenje da će se decentralizovana organizacija lakše adaptirati na promene od hijerarhijske

Mlađi ljudi lakše nego stariji prihvataju promene Najvažniji inicijatori promena su rukovodioci Manje i srednje organizacije se lakše opredeljuju za promene Inhibirajući mehanizmi za implementaciju promena su

pojedinci, organizaciona struktura i kultura organizacije

ISTRAŽIVANJE SPREMNOSTI ZA PROMENE U ČETIRI RADNE ORGANIZACIJE U NOVOM SADU

Visoka distanca moći među zaposlenima i njihovim rukovodiocima – mala spremnost za promene i mala sloboda u samostalnom odlučivanju

Visoko izraženo izbegavanje neizvesnosti visoko izražena u našim organizacijama – potreba za sigurnošću i stabilnošću

Visok stepen doživljaja kolektivističke kulture – veoma teško se priprema za promene

Izrazito zastupljena Ženska kultura – izgradnja međuljudskih odnosa i klime, a ne ka rezultatima

ORGANIZACIONA KULTURA PROMENA

U osnovi kulture promena su: inovacija, poverenje, nova saznanja, korektivnost i razvoj

Veoma bitna uloga informacionih tehnologija – osnovno sredstvo za podsticaj i razvoj organizacija koje uče

Formiranje baza znanja, njegova lakša podela i ujednačavanje

Radnici znanja nosioci promena – svesni znanja i svog položaja u organizaciji, spremni na preuzimanje odgovornosti u svakom trenutku

ORGANIZACIONA KULTURA PROMENA

U direktnoj povezanosti sa ekonomskim, socijalnim i sredinskim faktorima

Čovekova uverenja i stavovi – u svakom trnutku podložni promenama

IZREKE VELIKANA MUDROSTI

Ništa ne čini čoveka toliko srećnim kao pošteno uverenje da je dao sve od sebe – Mihajlo Pupin

Da bi se promenila Srbija svako od nas mora malo da se promeni u svom pristupu problemima, u svom mentalitetu, u svojim radnim navikama – Zoran Đinđić

Znate, rad je život, bez njega ostaju samo strah i neizvesnost – Džon Lenon

Kada radiš za druge radi tako posvećeno kao da radiš za sebe - Konfučije

Spalite mostove iza sebe i videćete kako se dobro radi kada nema uzmicanja - Napoleon