1

1.

POJAM, SVRHA, ZNAAJ I CILJEVI MLJR

Upravljanje ljudskih resursa se odnosi na politiku i aktivnosti u izvravanju menaderskih zadataka sa podruja ljuskih resursa, u pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i pravinog okruenja za zaposlene preduzea. Upravljanje ljudskim resursima se sastoji od funkcije staffinga, razvoja, motivacije i zadravanja osoblja. Ono znai brigu o ljudima koja se sastoji u nalaenju kompetentnih ljudi i njihovom dovoenju u organizaciju, o obuavanju i razvoju zaposlenih i njihovom visokom zalaganju putem sredstava motivacije i na kraju o preduzimanju mera za zadravanje produktivnih radnika. Svrha je u poboljanju radnog uinka zaposlenih na strateki, etiki i drutveno odgovoran nain. Ljudski resursi determiniu uspeh svake organizacije. ak i najmanje firme formiraju svoja odeljenja ljudskih resursa. Ova odeljenja postoje radi podrke menaderima i zaposlenima u postizanju strategije organizacije. Znaaj Organizacije su u obavezi da unajme najkvalifikovanije kandidate bez obzira na rasu, religiju, pol, umanjenu sposobnost ili nacionalnost. Kompanije mora obezbediti kontinuirani razvoj svakog prethodno obuenog i unajmljenog radnika. Radno okruenje mora biti tako struktuirano da navede radnike da ostanu u organizaciji, dok u isto vreme, privlai nove kandidate. Za sve navedene aktivnosti odgovorni su profesionalci za ljudske resurse. Uloga upravljanja ljudskim resursima je u prvom redu da obezbedi podrku zaposlenima odeljka ili onima koji su direktno angaovani u proizvodnji roba i usluga organizacije. Drugo, zadatak je svakog menadera bez obzira na to da li je taj menader formalno angaovan u odeljenje za ljudske resurse ili u nekom drugom odeljenju. Ciljevi Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljanje koordinacije i pojaavanje intenziteta sinergije snaga preduzea u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.Ovaj osnovni cilj se postie ostvarivanjem parcijalnih ciljeva: - organizacioni cilj se ogleda u tome da se aktivnostima upravljanja ljudskim resursima omogui uspenije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva organizacije - funkcionalni cilj predstavlja tenju za efikasnim upravljanjem ljudskim resursima gde se kontinualno vri procena efektivnosti preduzetih akcija. - drutveni cilj ogleda se u drutvenoj odgovornosti preduzea,u odgovornosti prema potrebama i izazovima drutva i u minimiziranju negativnih uticaja - lini cilj predstavlja uzimanje u obzir linih zahteva zaposlenih,da bi radnici zadrani, zadovoljni i motivisani2.

KULTURNE DIMENZIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA - OBJASNITI NA PRIMERU

Globalizacija dovodi do susreta i saradnje ljudi iz razliitih kulturnih sredina. Prihvatanje kulturnih razlika u velikoj meri zavisi od aktivnosti personalnog odeljenja i od organizacione kulture. Organizaciona kultura, kao unutranja osnovna varijabla u ponaanju preduzea, predstavlja skup pretpostavki, vrednosnih stavova i verovanja koje usvajaju lanovi organizacije i kojima obeleavaju sebe i svoje okruenje. Hofstede je identifikovao etiri dimenzije po kojima se nacionalne kulture mogu razlikovati i koje imaju snaan uticaj i na organizacionu kulturu preduzea.

1

2

Udaljenost od moi predstavlja prihvatanje injenice da je mo u drutvu nejednako distribuirana. Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na spremnost prihvatanja neizvesnosti i rizika. Individualizam i kolektivizam ukazuje na dominantne vrednosti drutva. U individualistikim zemljama se ceni individualni uspeh dok u kolektivistikim zemljama vea panja se pridaje grupnim vrednostima. U zemljama sa dominacijom mukih vrednosti ceni se materijalno bogatstvo, ambicioznost i individualno postignue, dok u zemljama sa dominacijom enskih vrednosti cene se meuljudski odnosi i kvalitet ivota. Trompenaars je razvio sline karakteristike nacionalnih kultura koje utiu na menadment praksu. Po njegovom miljenju vane su sledee karakteristike: univerzalnost nasuprot partikularizmu, individualizam nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot kolektivizmu, neutralnost nasuprot emocionalnosti, postignue nasuprot pripadanju i sekvencionalnost nasuprot sinhronizaciji. 3. . Diverzificiranost radne snage zahteva od strunjaka za ljudske resurse da to detaljnije poznaju razlike izmeu zaposlenih na osnovu pola, rase, godine starosti, obrazovanju, itd. Vano je da navedene razlike ne smatraju osnovom za diskriminaciju, nego kao osnov za razvijanje konkurentske prednosti kompanije.Saznanje o postojanju razlika predstavlja izazov za menadere i personalne strunjake da razvijaju pravilnu politiku i praksu. Kulturne razlike se ogledaju u razlikama u kulturnim vrednostima i drutvenim normama.Ove promene doprinele su u mnogim zemljama veoj stopi uea ena na tritu radne snage to ima razliitih implikacija na personalna odeljenja.Promene o stavovima o radu prisilile su kompanije da pronau nove naine za motivaciju zaposlenih (dui odmor,vie neradnih dana,proirenje beneficija). Sve izraenija migracija radne snage zahteva razvijanje svesti o angaovanju stranih kandidata. Strunjaci personalnih odeljenja treba da vode rauna i o starenju zaposlenih, o poveanju udela zaposlenih majki i o promenama u strukturi radne snage. Vodee kompanije su uvidele vanost ophoenja sa diversificiranom radnom snagom i izradili su razne programe za prihvatanje razliitosti. Organizacije koje vrednuju razliitost pronai e znatno iri skup potencijalnih kandidata.Prihvatanje netradicionalnog zapoljavanja bie od presudnog znaaja za planove za regrutovanje novih lica onih organizacija koje belee ekonomski rast. 4. TEHNOLOKI IZAZOVI ZA MLJR DIVERZIFIKOVANOST RADNE SNAGE

Tehnoloki izazovi ogledaju se u drastinom menjanju karaktera i sadrine posla. Moda najvei uticaj na poslove ima vetaka inteligencija koja e uveati broj eksperata za informacione sisteme i programe koji zahtevaju znanje i spremnost za donoenje odluka. Vetaka inteligencija omoguava ljudima da lake reavaju probleme. Poslovi i sistemi koje ti sistemi zahtevaju menjae se i dramatino uticati na zapoljavanje, obuku, razvoj, nagraivanje, dakle na sve aktivnosti personalnih odeljenja. Automatizacija je drugi nain na koji tehnologija utie na personalni menadment. Jedan od specifinih oblika automatizacije koji ima veliki uticaj na organizaciju je2

3

robotika. Kako roboti postaju sve brojniji i inteligentniji tako e sve vie uticati na produktivnost organizacije i kvalitet rada zaposlenih. Njihova prednost je da preuzimaju rizine i teke poslove poput rada sa toksinim materijalima. Roboti e preuzeti i takve poslove koji su bazirani na ponavljanju istih radnji. Treba pomenuti i elektronsku tehnologiju koja je dostigla taku u kojoj se radnicima moe obezbediti pristup preko Interneta do on line baze podataka preko fiksne telefonske linije ili pomou satelitskog povezivanja; TV set sa brojnim kanalima koji ima mogunost prikljuenja na sistem kablovske televizije to omoguava interaktivnu komunikaciju a moe se koristiti i kao raunarski monitor ili kao dvosmerni video telefon. Trokovi hardwera i njegovo umreavanje e tokom narednih godina verovatno stalno opadati, inei tako ekonomski izvodljivom kancelariju kod kue. Navedene tehnologije e oblikovati obrazovne pripreme buduih radnika, kao i nivo njihovog uinka. Jedan od nedostataka je onaj koji je u vezi sa otuenjem oveka. Primena savremene tehnologije povlai sa sobom i promenu rasporeda radnog vremena. Skupa oprema zahteva sve due pogonsko vreme, rad po reimu kontinuiteta i vie smena. 5. EKONOMSKI IZAZOVI OBJASNITI NA PRIMERU

Ekonomski izazovi utiu na aktivnost odeljenja za ljudske resurse preko sve eeg korienja agencija za lizing kadrova u angaovanju privremenih radnika. Kada je privreda u ekspanziji potrebni su joj novi radnici i programi obuke. Poveava se broj slobodnih radnih mesta, poveavaju se najamnine i poboljavaju se uslovi rada. Meutim, kada poslovni ciklus krene silaznom putanjom prekomerno zapoljavanje, obimni programi obuke i vie najamnine postaju ozbiljan teret. Recesija nosi sa sobom smanjenje asova rada, otputanje radnika, prihvatanje niih stopa profita. Sve te odluke rukovodstvo preduzea donosi na osnovu saveta strunjaka za ljudske resurse. Primer:Amerika kompanija Motorola primenjuje metod lizinga kadrova da bi zadovoljila potrebe za ljudskim resursima u periodu prosperiteta. Snabdevanje privremenim radnicima vre nezavisne organizacije za lizing kadrova koji iznajmljuju i kadkada obuavaju radnike i snabdevaju organizaciju poput Motorole sa neophodnim osobljem. Kada su Motoroli bili potrebni montaeri elektronskih komponenti, da bi zavrila neki projekat regrutovala je, angaovala je i obuila najvei broj takvih ljudi putem sopstvenog odeljenja. Neki od tih radnika povezani su ugovorom sa agencijom za privremenu pomo koja je u stanju veoma brzo da obezbedi dodatno osoblje. Radnici ove agencije ne postaju stalno zaposleni Motorole, oni rade i dalje za agenciju. Kada se projekat zavri ili pak poslovni ciklus pone da opada, Motorola obavetava agenciju da joj je potreban manji broj radnika, sa ugovorom na odreeno vreme. Odeljenje za ljudske resurse udovoljava zahtevima za snabdevanje personalom a da pri tome obezbeuje visok nivo sigurnosti radnog mesta zaposlenih u Motoroli. Naravno, Motorola ima slabiju kontrolu nad kvalitetom rada radnika po ugovoru, nego li onih koji su stalno zaposleni, ija je lojalnost i predanost ciljevima svoje kompanije, po logici stvari mnogo vea.

3

4

6.

ORGANIZACIONI IZAZOVI ZA MLJR

Organizacioni izazovi proizilaze iz internih uslova preduzea.Menaderi za ljudske resurse se moraju suprotstaviti internim izazovima pri odravanju ravnotee koncerna,i suoeni su sa: -Sindikati imaju znaajan uticaj na poslovanje preduzea jer menadment treba da postigne ciljeve kompanije uvaavajui sklopljen ugovor sa sindikatom vezano za prava zaposlenih.Zaposleni koji nisu lanovi sindikata izloeni su nepovoljnim uticajima. -Informacioni sistemi uvaju detaljne podatke o zaposlenima, poslu, zakonima, sindikatima,ekonomskim trendovima i ostalim internim i eksternim faktorima.Zatita linih podataka je vanija na polju upravljanja ljudskim resursima nego li u bilo kojoj drugoj oblasti primene raunara. -Organizaciona kultura i konflikti odraava prolost i oblikuje budunost.Izazov za menadere za ljudske resurse je da se proaktivno prilagode kulturi organizacije.U zavisnosti od kulture organizacije i stavova njenih ljudi,personalni izazovi mogu biti rezultat konflikta meu ljudima. 7. MEUNARODNI IZAZOVI ZA MLJR

Globalizacija donosi nove izazove i za strunjake iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. Bitno je da se donosioci odluka oslobode svojih etnocentrikih pogleda jer u meunarodnim okvirima njihovi stavovi i vrednosti se ne mogu univerzalno primeniti. Aktivno ukljuivanje preduzea u meunarodne privredne tokove esto menja i strukturu personalnog odeljenja. Razliiti lokalni obiaji idu u prilog decentralizovanog organizovanja aktivnosti ove funkcije preduzea. U meunarodnim radnim odnosima dominantni su zakoni zemlje u kojoj zaposleni radi, zato je neophodno da personalni strunjaci poznaju prava zaposlenih u svim zemljama u kojoj kompanija posluje. Meunarodno regrutovanje, odnosno angaovanje zaposlenih za rad u inostranstvu moe biti privlano samo za odreeni deo radne snage, zato je bitno da tokom meunarodne selekcije strunjaci odaberu kandidate koji pored tehnikog poznavanja posla pokazuju i emocionalnu zrelost i stabilnost. Angaovanje u stranoj zemlji zahteva dui proces orijentacije upoznavajui zaposlene sa lokalnim obiajima. Evaluacija i razvoj karijere je izriito teak zadatak jer personalni strunjaci vrednuju rad zaposlenih udaljene od njih vie hiljada kilometara i bez potpunog poznavanja radnih uslova u inostranstvu. Globalizacija poveava polje kulturnih razlika i zahteva od lanova odeljenja za ljudske resurse da postanu svesni tih kulturnih kako bi tokom svih svojih aktivnosti uzeli u obzir uticaj meunarodnih izazova na zaposlene kompanije.8.

KOMPONENTE PROCESA STRATEGIJSKOG MLJR OBJASNITI MODEL

Strateko upravljanje predstavlja proces analiziranja konkurentske situacije preduzea, razvoj stratekih ciljeva kompanije, osmiljavanje planova akcije kao i alokaciju resursa. Strateko upravljanje ljudskih resursa zahteva proaktivan pristup koji kompaniji omoguava konkurentsku prednost kroz fokusiranje na njene najvrednije resurse, na ljude.4

5

Proces strategijskog upravljanja se sastoji od dve odvojene, ipak meusobno povezane (zavisne) faze: formulisanje strategije i primenjivanje strategije. Prilikom formulisanja strategije grupe stratekog planiranja odluuju o strategijskim pravcima, uzimajui u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne anse (mogunosti) i opasnosti kao i njene interne snage i slabosti. Potom se formulie mnotvo razlilitih strategijskih alternativa i uporeuju mogunosti tih alternativa u postizanju ciljeva i misije kompanije. Tokom primene strategije organizacija prolazi kroz odabranu strategiju. To podrazumeva adekvatno struktuiranje organizacije, alokaciju resursa, odabir takvih radnika koji e svojim umeem omoguiti ostvarenje ciljeva kompanije, razvoj takvog sistema nagraivanja koji e uskladiti ponaanje zaposlenih na strategijskim ciljevima organizacije. Obe faze strategijskog upravljanja moraju biti efikasno izvedene.Ovaj proces se ne odvija sekvencijalno. 9. FORMULISANJE STRATEGIJE MLJR

Prilikom formulisanja strategije menadment preduzea odluuje o strategijskim pravcima, uzimajui u obzir misiju i ciljeve kompanije, eksterne anse i opasnosti, kao i njene snage i slabosti.Zajedno interne i eksterne analize daju ono to nazivamo SWOT analizom.Nakon to se izvri SWOT-analiza,grupa za strategijsko upravljanje ima na raspolaganju sve informacije potrebne da generie odreeni broj stratekih alternativa.Strategijski menaderi uporeuju mogunosti tih alternativa u postizanju strategijskih ciljeva organizacije da bi potom obavili strateki izbor.Rezultat strategijskog izbora je strategija organizacije.Ona opisuje naine na koji e organizacija pokuati da ispuni celosti svoju misiju i postigne dugorone ciljeve. Bitno je da funkcija upravljanja ljudskim resursima bude potpuno povezana sa strategijskim planiranjem, da bi mogla identifikovati i reagovati na poslovne poduhvate koje utiu na kadrove preduzea.Postoje etiri nivoa integracije izmeu funkcije ljudskih resursa i funkcije stratekog planiranja: 1. administrativna povezanost je najnii vid integracije.Odeljenje ljudskih resursa je odvojeno od obe komponente procesa strategijskog upravljanja,kako od formulisanja tako i od primene strategije. 2. jednostrana povezanost prvo se razvija strateki biznis plan organizacije,a zatim se se funkcija ljudskih resursa obavetava o planu. 3. dvostrana povezanost prvo tim za strategijsko planiranje formulie funkciju ljudskih resursa u razliitim strategijama.Dalje izvrni rukovodioci ljudskih resursa analiziraju implikacije ljudskih resursa na ove strategije i vraaju rezultate ove analize timu strategijskog planiranja.Na kraju strategijski plan se dostavlja izvrnim rukovodiocima ljudskih resursa,iji je zadatak da razviju program kako bi bio primenljiv. 4. potpuna povezanost obzirom na uestale razmene informacija,kompanije sa potpunom povezaniu preferiraju da funkcija ljudskih resursa bude direktno ugraena u formulaciju i primenu strategije.

5

6

10.

DOPRINOS AKTIVNOSTI MLJR IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Nakon odabira strategije, odeljenje za upravljanje ljudskim resursima ima krucijalnu ulogu u njenoj primeni. Ona definie potrebe za personalom, sprovodi aktivnosti i definie sposobnosti kadrova koji rezultiraju u outputima ljudskih resursa i u performansama organizacije. Glavne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ine: 1.analiza i dizajn posla pri izradi proizvoda ili pruanja usluga potrebno je izvriti odreeni broj zadataka.Ti zadaci se grupiu i formiraju poslove.Poslovi bi trebali biti dizajnirani na nain koji omoguava vrstu povezanost sa strategijom.Mnoge strategije nalau uvoenje novih tehnologija,to ima uticaja na nain na koji e posao biti obavljen. 2.regrutacija i selekcija kompanije se ukljuuju u razliite strategije,otuda su im potrebni razliiti tipovi razliiti broj zaposlenih.Strategija koju kompanija primenjuje, imae direktan uticaj na tip radnika koji e se regrutovati i odabrati. 3.obuka i razvoj zaposlenih promena strategije obino podrazumeva i promenu tipa,nivoa i kombinacije vetina.Sticanje vetina koje su u skladu sa strategijama je kljuni elemenat u implementaciji strategije. 4.performans menadment ima ulogu da osigura delovanje zaposlenih i da rezultati budu saglasni sa ciljevima organizacije.On nalae specifine aktivnosti i rezultata koji e dovesti do uspene implementacije strategije firme. 5.struktura plaanja,podsticaji i beneficije sistem plata igra vanu ulogu u primenjivanju strategije.Visok nivo plata i/ili beneficija,konkutenti e biti uvereni da kompanija zapoljava strune radnike,ali moe imati negativan uticaj na ukupne trokove radnika.S druge strane,kompanije takvim plaanjem mogu iz radnika izvui specifine aktivnosti. 6.rad i odnosi meu zaposlenima generalni pristup radnicima moe snano uticati na potencijalne kompetitivne prednosti.Taj pristup moe rezultirati ili u uspenom ostvarivanju kratkoronih i dugoronih ciljeva ili prestankom postojanja. 11. POTREBE U LJUDSKIM RESURSIMA PO TIPOVIMA STRATEGIJA I IMPLIKACIJE RAZLIITIH STRATEGIJA NA FUNKCIJU LJUDSKIH RESURSA

Svaka od strategija trai razliite tipove zaposlenih sa razliitim tipovima ponaanja i stavova. Razliite strategije zahtevaju zaposlene sa specifinim vetinama i zaposlene sa razliitim ulogama ponaanja. Uloga ponaanja je ponaanje koje individua mora da poseduje kao nosioc posla u socijalnoj sredini rada. Razliite uloge ponaanja se odnose i na razliite strategije. Kompanije koje rade po trokovnoj strategiji zahtevaju od zaposlenih da vode rauna o kvantitetu, da imaju kratkoroni pristup, da im odgovara stabilnost, da nisu skloni rizicima. Od ovih se zaposlenih oekuje uloga ponaanja koja se ponavlja i izvodi samostalno ili automatizovano. Kompanije imaju tendenciju da usko definiu traene sposobnosti i ulau u obuku i razvoj traenih sposobnosti. One razvijaju konzistente sisteme plaanja sa velikom razlikom u plaanju izmeu nadreenih i podreenih.

6

7

Zaposleni u kompanijama koje rade po strategiji diferencijacije trebaju biti kreativni i kooperativni, da imaju slab interes za kvantitet, dugoroni pristup, da toleriu nesigurnost situacije i da prihvataju rizik. Od zaposlenih se oekuje uloga ponaanja koja podrazumeva spremnost za saradnju sa drugima, prihvatanje rizika, razvoj novih ideja, izbalansiran pristup na relaciji rad rezultati. Znai kompanije po strategiji diferencijacije e podsticati kreativnost kroz iroko definisane poslove i optim opisima poslova. One mogu zapoljavati vie one izvan kompanije, sa ogranienom socijalizacijom novopridolih, uz obezbeivanje irih puteva karijere. One razvijaju sistem upravljanja uinkom zasnovanog na rezultatima i vrednovanju po odsecima korporativnih performansi, kako bi se podstaklo prihvatanje rizika od strane menadera. Kompanije koriste 4 mogue kategorije u strategiji usmeravanja da bi dole do cilja: 1.Strategije koje naglaavaju udeo trita ili trokove proizvodnje koje se smatraju strategijama koncentracije. Ovom vrstom strategija kompanija pokuava da se skoncentrie na ono to najbolje zna unutar odreenog trita, to se moe nazvati dranjem svoje struke. 2.Strategije koje se fokusiraju na razvoj trita, razvoj proizvoda, inovacije ili zajednika ulaganja predstavljaju strategiju unutranjeg rasta. Komapnije sa ovom strategijom kanaliu svoje resurse ka jaanju sopstvenih snaga. 3.Oni koji ele vertikalno ili horizontalno integrisati ili diversifikovati, koriste strategiju spoljnjeg rasta. Ova strategija pokuava da proiri resurse kompanije ili da ojaa njenu poziciju na tritu kroz sticanje ili kreiranje novog posla. 4.Strategija smanjenja se odnosi na likvidaciju. Ove strategije primenjuju kompanije koje se suoavaju sa ozbiljnim ekonomskim tekoama i koje ele da smanje svoje trokove. Posledice po ljudskom resursu kod ove strategije su veoma razliite.12.

STRATEGIJSKI PLANOVI, TAKTIKI PLANOVI I PLANOVI LJUDSKIH RESURSA I NJIHOVA MEUSOBNA POVEZANOST

Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoronog definisanja ciljeva organizacije i izbora odgovarajuih akcija za postizanje odabranih ciljeva. Strategijski plan jedne organizacije sadri definisanje, formulisanje misije i ciljeva, vrednovanje snage i slabosti kao i konkurentske pozicije preduzea, utvrivanje dizajna organizacije, razvoj strategije kao i izradu programa. Taktiko planiranje se sastoji od donoenja odluka o razvoju postojeih i novih poslova i od predvianja potencijalnih problema koji se mogu javiti u toku implementacije donete odluke. Planiranje ljudskih resursa predstavlja napor preduzea da predvidi budue poslovanje i deavanja u okruenju i obezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja e zadovoljiti te zahteve. Proces planiranja ljudskih resursa se sastoji od faze istraivanja i analize, predvianja, planiranja i implementacije i kontrole. Da bi planiranje resursa bilo uspeno, ono treba da je povezano sa raznim nivoima poslovnog planiranja. Na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa povezano je sa analizom ishoda, kao to su menadment implikacije na budue poslovanje, procena uticaja eksternih faktora na poslovanje preduzea i dugorona interna tranja za zaposlenima. Fokus ovog procesa je analiza ishoda a ne izrada detaljnih prognoza.7

8

Na taktikom nivou planiranje ljudskih resursa se usredsreuje na detaljno planiranje potreba za zaposlenima. Na osnovu prognoza o broju potrebnih zaposlenih za odreeni vremenski period izrauju se specifini planovi vezano za aktivnosti regrutacije, obuke, kompenzacije kao i za vrednovanje i kontrolu napredovanja ka postavljenim ciljevima. 13. SADRAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima razlikuju se u zavisnosti od okruenja,od dizajna posla,od ponaanja zaposlenih i od vremenskog perioda na koji se odnosi. 1. inventar talenata podrazumeva ocenu postojee radne snage i predvianje ponude i tranje za radnom snagom u budunosti.Obino se koristi za identifikaciju kandidata za unapreenje,obuku,za kompenzaciju,za izradu plana karijere ili analizu organizacije. 2. predvianje potreba za radnom snagom slui za predvianje potreba za radnom snagom za odreeni vremenski period.Ona ukljuuje predvianje eksterne i interne ponude radne snage kao i predvianje tranje za zaposlenima. 3. akcioni planovi sadre odgovor na izazove na koje predvianje ukazuje.Ono ukljuuje planove za aktivnosti staffing-a,performans menadmenta,kompenzacije i obuku zaposlenih.Oni pomau organizacijama da se adaptiraju promenama u okruenju. 4. kontrola i vrednovanje obezbeuje putokaz u planiranju ljudskih sa ciljem da identifukuje devijacije izmeu planiranih i stvarnih deavanja.Bitno je da preduzee odredi adekvatna merila za praenje uinka.Priroda kontrole i vrednovanja treba da je odreena u zavisnosti od ostalih elemenata planiranja ljudskih resursa. 14. NAJEE POTEKOE U PLANIRANJU LJUDSKIH RESURSA

Najee potekoe predstavljaju sledee pojave: 1. kriza identiteta strunjaci koji izrauju plan ljudskih resursa rade u veoma kompleksnom okruenju. Oni treba da vode rauna o zakonskim regulativama, politici preduzea kao i razliitim stilovima. Oni lako mogu doi u situaciju da obavljaju poslove koji im se ine znaajnim, ali koji nisu povezani sa izradom plana ljudskih resursa; 2. podrka top menadmenta za dugoronu uspenost planiranja ljudskih resursa neophodna je podrka top menadmenta. Podrka je vana za obezbeenje neophodnih resursa i saradnje niih rukovodioca; 3. obim poetnog zalaganja uspeno planiranje poinje polako i postepeno se razvija i postaje korisno. Za poetak se preporuuje izrada inventara talenata i plana premetanja; 4. koordinacija sa odeljenjem za upravljanje ljudskim resursima i ostalim funkcijama planiranje ljudskih resursa treba da se obavlja u saradnji sa svim odeljenjima koja se bave radnom snagom preduzea. Na alost, strunjaci za izradu plana ljudskih resursa su esto skoncentrisani na svoju funkciju bez spremnosti na saradnju sa ostalima;

8

9

5. integracija sa poslovnim planiranjem plan ljudskih resursa mora da je izveden iz strategijskih i taktinih poslovnih planova. Stoga je bitno da se razvije efikasna komunikacija izmeu ove dve funkcije planiranja; 6. kvantitativni versus kvalitativni pristup jedni planiranje ljudskih resursa posmatraju kao igru brojeva koja omoguava priliv ljudi u preduzee i njihovo premetanje na vie ili nie pozicije. Ovaj pogled se temelji na kvantitativnom pristupu. Drugi pak zauzimaju iskljuivo kvalitativan pristup i posmatraju pojedinanog radnika. Samo izbalansirani pristup moe dati dobre rezultate; 7. neuestvovanje menadera niih nivoa kako menaderi niih nivoa treba da obezbede osnovne podatke za izradu plana, njihova nedovoljna ukljuenost dovodi do neuspeha celog procesa planiranja; 8. tehnike zamke razvijaju se nove sofisticirane tehnike za olakanje procesa planiranja, neke od njih su izuzetno uspene, neke se usvajaju samo zato jer ih svi koriste. Strunjaci za planiranje treba da posvete adekvatnu panju za izbor korienih tehnika. 15. ANALIZA I DIZAJN RADA OSNOVNI POJMOVI

Analiza rada predstavlja proces prikupljanja podataka o radnom mestu, odnosno definisanje svih parametara koji su neophodni za uspeno obavljanje radnih zadataka na radnom mestu.Da bi se mogle obaviti ostale funkcije upravljanja ljudskim resursima neophodno je izvriti analizu rada.Rezultati ove analize predstavljaju osnovu za definisanje specifinih zahteva radnog mesta prema potencijalnim izvriocima kao i osnovu za definisanje sistema plaanja. Dizajn rada predstavlja proces struktuiranju rada i dodeljivanja radnih zadataka pojedinanim ili grupnim izvriocima radi dostizanja postavljenih ciljeva organizacije. Prilikom dizajniranja donosi se odluka o tome ko,ta,kako,gde,kada,zato i kako e obaviti radnu aktivnost.Klju za uspean dizajn rada je usaglaavanje ciljeva organizacije i ciljeva izvrioca.Dve najznaajnije dimenzije rada su: -opseg rada se odnosi na broj i vrstu radnih zadataka koje treba obaviti nosilac aktivnosti -sadrina rada ukazuje na ingerencije izvrioca u pogledu planiranja, organizovanja, odreenja tempa rada i vrste komunikacije 16. SVRHA INFORMACIJA DOBIJENIH ANALIZOM RADA I REZULTATI ANALIZE RADA

Podaci dobijeni u procesu analize predstavljaju ulazne varijable za obavljanje razliitih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Te aktivnosti su: 1.definisanje rada-utvruju se dunosti i odgovornosti koje su vezane za obavljanje posla 2.redizajniranje rada-rezultati analize esto ukazuju na postojanje suvinih i neekonominih radnih operacija,stoga je neophodno ponovo izvriti dizajniranje rada. 3.regrutacija-za uspenu regrutaciju izvrioca neophodno je precizno definisati sve zahteve radnog mesta. 4.selekcija i orijentacija-bitan je motivacioni momenat,koji je po pravilu mnogo vei ako se uspe ostvariti sinergija ciljeva pojedinca i ciljeva organizacije.

9

10

5.obuka kadrova-nakon izvrene analize mogue je ustanoviti da li je potrebna,u kom domenu i obimu.Postavljanje ciljeva obuke takoe zavisi od analize. 6.profesionalna orijentacija-na osnovu dobijenih informacija ima se uvid u grupne zahteve koje je neophodno ispuniti da bi se popunila slobodna radna mesta u organizaciji. 7.bezbednost zaposlenih-temeljnom analizom rada mogue je utvrditi,a samim tim i ukazati na situacije u odreenim podrujima rada koje mogu prouzrokovati profesionalna oboljenja,povrede na radu ili u najgorem sluaju smrt. 8.vrednovanje rezultata rada-kvalitetno i objektivno vrednovanje pojedinca je mogue, onda kada se tano zna koje su njegove dunosti,odgovornosti i radni zadaci. 9.sistem obrauna rezultata-analiza rada omoguava da se ustanovi realan sistem vrednovanja poslova,a samim tim i realan sistem obrauna zarada. Rezultati analize se prezentuju u pisanoj formi u obliku opisa i specifikacije posla. -Opis posla sadri podatke o nazivu posla, sadraju posla (grupa aktivnosti koje mora da obavi nosilac posla), mestu izvravanja i opremi neophodnoj za obavljanje aktivnosti, svim dunostima i odgovornostima i opis organizacionih odnosa bitnih za obavljanje posla.Opis posla predstavlja zvanian dokument u pisanoj formi, obima tri do pet stepenica. -Specifikacija posla fokusira karakteristike pojedinaca koje su neophodne za obavljanje posla. Odnosi se na kompetencije, strunu spremu i radno iskustvo izvrioca. Specifikacija moe egzistirati kao poseban dokument mada se ee nalazi u okviru opisa posla. 17. METODE ZA ANALIZU RADA

Postoji vie metoda za analiziranje rada. Neke od njih su: 1. Posmatranje je jedan od najjednostavnijih metoda analize rada. Primenjuje se nezavisno, ili u kombinaciji sa nekom drugom metodom. Analitiar procesa rada prati rad pojedinca ili grupe i pravi zabeleke. Na taj nain dobija podatke o tome ta je uraeno, na koji nain, za koje vreme, u kom radnom okruenju, kojom opremom i koji su to organizacioni odnosi neophodni za obavljanje posla. Analiza pokreta i analiza vremena se veoma esto primenjuju u okviru metoda posmatranja. 2. Metod vrednovanja radnih elemenata primena metoda zahteva prethodno generisanje liste neophodnih znanja, kvalifikacija, sposobnosti i karakteristika nosioca posla kako bi se na osnovu tih elemenata mogla obaviti analiza. Svaki od elemenata se vrednuje pomou etvorostepene skale:teko prihvatljivi,superiorni,problematini, praktiari.Ovaj metod omoguava prikupljanje znaajnih informacija o karakteristikama koje mora posedovati izvrilac da bi uspeno obavio posao. 3. Intervju podrazumeva da analitiar obavi razgovor sa neposrednim izvriocem posla. Uobiajeno je da se intervju odvija neposredno na radnom mestu. Postoje struktuirani (odvijaju se po prethodno utvrenom sadraju i dinamici), nestruktuirani (nemajau prethodno definisanu formu nego se odvijaju spontano), pojedinani i grupni intervjui. 4. Taksonomija radnih zadataka tehnika obuhvata nekoliko metoda, koje se meusobno veoma malo razlikuju. Ono to je zajedniko svim ovim metodama je analiziranje svih zadataka koje je neophodno izvriti u toku obavljanja posla. 5. Fleishman-ov metod analize ovaj metod prikuplja informacije o karakteristikama izvrioca. Sistem se zasniva na taksonomiji sposobnosti koje prezentuju sve dimenzije neophodne za obavljanje posla. Ove sposobnosti se opisuju na10

11

sedmostepenoj skali, koja pokazuje nivo sposobnosti koju treba da poseduje izvrilac da bi uspeno obavio neki posao. 6. Upitnik klasian upitnik je obima 3-5 strana, a sadri ciljeve analize i pitanja. Za ve postojee poslove, proveru ispravnosti popunjenih podataka vri neposredno pretpostavljeni menader koji nakon toga upitnike prosleuje analitiaru. Metodom upitnika se mogu prikupiti informacije od velikog broja zaposlenih za veoma kratko vreme.Primena ovog metoda moe iziskivati znatna materijalna sredstva. Osnovna prednost ovog pristupa je to komparacijom ovih opisa moemo identifikovati postojee razlike u percepciji posla od strane izvrioca i od strane menadera. 7. Upitnik za analizu menaderskih aktivnosti je veoma struktuiran upitnik namenski projektovan za analizu menaderskih poslova. Sadri 208 elemenata koji se odnose na odgovornosti menadera, zahteve, ogranienja i druge funkcionalne karakteristike. 8. Funkcionalna analiza posla poznata je po svojoj jednostavnosti i standardizovanosti jer, pri opisu sadrine posla, koristi standardizovane iskaze i termine. Sprovodi se tako to se posmatranjem i intervjuisanjem radnika opisuju radnje koje radnik ini. Dobijene informacije se svrstavaju u 3 opte funkcije koje postoje u svim poslovima a to su: ljudi, podaci i sredstva. Svaka od njih sadri odreene radnje koje su ocenjene po svojoj sloenosti. Skup tri radne funkcije, u okviru optih funkcija daju kod posla. Osnovne premise ove metode su: 18. POTENCIJALNI PROBLEMI U ANALIZIRANJU RADA

U toku analize rada mogu se javiti odreeni problemi. Neki od njih proistiu iz prirode ljudskog ponaanja, a drugi iz prirode primenjenog postupka analize. Neki koji se najee javljaju su: 1. nedostatak podrke top menadmenta obaveza top menadmenta je da svim zaposlenima apostrofira da je njihovo kooperativno uee u procesu analize od velikog znaaja. Naalost, ova poruka vrlo esto ostane neprosleena; 2. ulazne varijable za analizu su esto samo pojedinana miljenja i ogranien skup podataka postoji mnotvo metoda za prikupljanje podataka o delokrugu rada. Mnoge od njih se primenjuju odvojeno, iako je praksa potvrdila da se njihovim kombinovanjem dobijaju kvalitetniji rezultati; 3. menader i nosilac aktivnosti ne uestvuje u planiranju procesa analize neophodno je involvirati menadera i nosioca aktivnosti u proces planiranja, jer kvalitet esto proistie kao posledica razliitih miljenja; 4. nedostatak obuke i motivacije izvrilaca zaposleni su potencijalno veliki izvor korisnih podataka. Naalost, oni se veoma retko obuavaju i pripremaju za generisanje kvalitetnih podataka neophodnih za uspeno obavljanje analize rada. Takoe, esto nisu nagraeni za obezbeivanje kvalitetnih podataka; 5. zaposleni ne raspolau sa dovoljno vremena za postupak analize obino se analiza provodi ad hock, tako da zaposleni nemaju dovoljno vremena za kvalitetnu analizu procesa rada; 6. pogreni i neupotrebljivi podaci bez adekvatne obuke i pripreme, zaposleni mogu dati pogrene podatke namerno ili ne;

11

12

7. odsustvo kritike analize veliki broj analiza ne ide dalje od inicijalne faze, neophodna je kritika analiza da bi se identifikovale aktivnosti koje se obavljaju na zadovoljavajui nain, kao i one koje je neophodno unapreivati. 19. ROTACIJA POSLA I PROIRIVANJE RADA

Rotacija poslova Nezadovoljstvo, esti neopravdani izostanci, fluktuacija, delom su bili posledica monotonog, rutinskog obavljanja posla. Prevazilaenje ovih posledica usko specijalizovanog rada postie se izmeu ostalog rotacijom posla. Rotacija poslova predstavlja organizaciju procesa rada prema kojoj se radnici periodino smenjuju u obavljanju pojedinih radnih zadataka koji ine sastavni deo nekog procesa rada. Poslovi su slinog karaktera i zahtevaju jednak stepen kvalifikacije. Naime cilj ove metode nije poveanje motivacije za rad ve uglavnom pomae rukovodiocima da lake reavaju probleme u vezi estih izostanaka i fluktuacije zaposlenih. Zahvaljujui rotaciji poslova dobijaju se radnici fleksibilnih mogunosti, koji jednako dobro mogu obavljati vie srodnih poslova. Rotacija poslova se pokazala korisnom u obuavanju radnika bez ikakvog radnog iskustva i u razvoju operativnog menadmenta. Naalost, efikasna je samo kao kratkorono reenje. Proirivanje rada cilj irenja obima poslova je da radnik obavlja to vie razliitih radnih operacija, drugim reima, vri se proirenje opsega rada. Proirivanje rada ne produbljuje posao posao ne postaje sloeniji, jer se proirivanje rada vri po horizontalnoj dimenziji spajanjem radnih operacija za ije je obavljanje potreban isti nivo kvalifikacije, ali to sada zahteva novi ritam rada.Nema nikakvih promena u pogledu planiranja posla, odluivanja i kontrole uinka radnika. 20. OBOGAIVANJE RADA OBJASNITI NA PRIMERU!

Obogaivanje rada se odvija po horizontalnoj i vertikalnoj dimenziji, odnosno, osim proirivanja opsega rada vri se i obogaivanje sadrine rada. Na ovaj nain se zaposlenom daju odreene ingerencije u pogledu donoenja izvesnih odluka, kontrole kvaliteta, a sve to vodi ka autonomiji izvrilaca i radnih grupa. Pozitivna strana ove koncepcije je visoka motivisanost, kvalitet rada, zadovoljstvo radom, smanjenje izostanaka, niska fluktuacija. Do ovih rezultata se dolo zbog toga to su zaposleni bili informisani o rezultatima svog rada i to je ovakav rad zahtevao visok nivo samostalnosti, a samim tim i odgovornosti. Objanjenje na primeru: Sutina obogaivanja rada je da se raznorodni poslovi grupiu u jedan delokrug rada. Npr. posao radnika koji rukuje tamparskim mainama se moe obogatiti tako to e se poveati autonomija izvrioca na poslovima kao to su utvrivanje normi rada, kontrola brzine tamparske trake, ili da se posao obavlja uz manji nadzor. To to izvrilac pored proizvodnje (redovnog posla), postaje odgovoran za kontrolu kvaliteta, za planiranje poslova na odravanju, znai promenu u ustaljenom nainu rada, osim toga dobija povratne informacije o izvravanju zadatka, jer se podaci u vezi sa uinkom dostavljaju neposredno rukovodiocu tamparske maine. Naravno, ukoliko neko nema ambicija za dalje napredovanje (potreba za linim razvojem, znanjem, sposobnostima, razvoj talenta), onda obogaivanje rada nee dati eljene rezultate. Npr. u preduzeu koje12

13

se bavi razvojem softvera, mladi programeri moraju dalje usavravati i uiti nove metode i tehnike programiranja upoznavati nove programske jezike, ali isto tako mogu odluiti da se ne ele dalje osposobljavati, jer su zadovoljni do sada postignutim. U takvim sluajevima ova koncepcija je nekorisna. Po nekim miljenjima obogaivanje rada se moe pokazati korisnim samo u sluaju kada se zadovoljstvo trai u poslu, to meutim, nije pravilo veina ljudi zadovoljstvo ne trai u poslu, ve van njega. 21. POLUAUTONOMNE GRUPE OBJASNITI NA PRIMERU!

U sluaju poluautonomnih radnih grupa rad se planira za grupu u celini. Grupe se formiraju kao timovi koji se samoorganizuju i po pravilu snose odgovornost za upravljanje njihovim radom, to podrazumeva planiranje timskog rada, donoenje odluka kao i kontrolu. lanovi grupe sami biraju svoje rukovodioce, raspodeljuju proizvodne zadatke i odreuju visinu novane naknade za poslove koje obavljaju. Najbolji primer za ovakve radne grupe je praksa Volvo-a. Primer - Volvo group je 31.12.1999. godine prodao kompletan program za proizvodnju automobila amerikoj kompaniji Ford, a svoju delatnost je usmerio na 5 segmenata: proizvodnju kamiona, autobusa, graevinskih maina, brodskih i avionskih motora. Rad fabrike se u celosti temeljio na grupnom radu i pogonima bez beskrajnih montanih traka.Grupu su inili 7 do 10 radnika koji su plaeni na sat, a u jednoj smeni su morali da sastave 4 automobila. lanovi grupe su bili osposobljeni da obavljaju bilo koju od operacija u proizvodnom lancu. Zahvaljujui ovakvoj organizaciji ista faza rada se ponavlja tek svaka tri sata. Dui ciklusi rada ublaavaju pojavu monotonije, koja je karakteristina za rad na pokretnoj traci.Grupe su samousmeravajue,same organizuju raspored radnog vremena,kontroliu kvalitet i obavljaju mnoge zadatke koji spadaju u nadlenost poslovoe.Procenat izostanka je bio 8%,jer se rad u fabrici odvijao u idealnim uslovima(dobro osvetljenje,minimalna buka,ist vazduh).Grupa odluuje koliko e se raditi na jednom automobilu i snosi odgovornost za greke u montai. 22. ALTERNATIVNI PROGRAMI RADA OBJASNITI NA PRIMERU!

U poslednjih nekoliko godina organizacije pokuavaju da poveaju produktivnost i smanje trokove poslovanja putem sledeih oblika alternativnih programa: 1. moduli rada predstavljaju dvoasovno vreme izvrenja jedinice odreenog radnog zadatka, njihovim korienjem normalno osmoasovno radno vreme bi bilo izraeno kao 4 modula rada dnevno, 5 dana u nedelji, 50 nedelja godinje, tokom 40 godina. Na ovaj nain neki neprivlani poslovi mogu biti razjedinjeni na nekoliko modula ime bi jedan ovek iskoristio npr. samo jedan ili 2 modula istog posla dnevno, tako zaposleni obavljaju raznovrsnije poslove i dobijaju veu slobodu u kreiranju svojih radnih aktivnosti; 2. fleksibilno radno vreme predstavlja program rada koji uz odreena ogranienja omoguava da zaposleni po sopstvenom nahoenju organizuju radni dan. Obino se definie vreme obaveznog prisustva (npr. od 10 do 13h) u okviru koga svi zaposleni moraju biti na radnom mestul. Osnovni razlog ovome je to neki poslovni13

14

procesi zahtevaju timski rad. Ostali deo radnog vremena zaposleni organizuju sami. Osnovni uslov je da ukupan zbir sati dnevno bude u okviru propisanog fonda; 3. skraeno radno vreme postoji koncept permanentnog (odnosi na zaposlene koji su sklopili ugovor o stalnom radnom odnosu sa poslodavcem) i privremenog skraenog vremena (imaju sezonski radnici). Oba ova koncepta podrazumevaju da posao obavljaju dva pojedinca sa skraenim radnim vremenom umesto da to radi jedna osoba sa punim radnim vremenom; 4. kondenzovana radna nedelja sutina je u poveanju broja radnih sati u toku dana, uz istovremeno smanjenje broja radnih dana u nedelji. Jednostavno umesto 5 dana po 8 sati, radi 10 sati dnevno 4 dana to iznosi ukupno 40 sati nedeljno. Drugi koncept je skraenje radne nedelje na 38 ili 36 sati, odnosno 35 sati koliko je to zakonom utvreno u Francuskoj. Kondezovanje radne nedelje utie na smanjenje apsentizma, smanjenje trokova pripremno zavrnih operacija.Najuoljiviji nedostatak je pojava zamora koji predstavlja posledicu produetka radnog vremena; 5. rad kod kue javlja se tada ako zaposleni svoje radne zadatke obavlja iz sopstvene kue, bez prisustva na radnom mestu. Primer Zajedno sa prvim modemom javila se ideja o preseljenju kancelarije u kuu. Sve to treba da urade, to je da poveeti svoj PC na raunar svoje firme ili Internet i radite posao za koji je do tog momenta bila potrebna kancelarija, prostor za parkiranje, firmin restoran i sve drugo to slubenik troi. Koncept je veoma rasprostranjen u SAD u domenu tzv. selfemployed firmi. To su firme osnovane na principu jedan ovek jedna firma. Ovakvi aranmani su obostrano povoljni, jer naruilac posla izvrenje zadatka poverava drugom i za njegovu realizaciju ne angauje sopstvene resurse, a izvrilac posla radi kada mu odgovara, u ambijentu na koji je navikao i konano niko ne mora da zna koliko mu je vremena bilo potrebno da ga obavi, a za uzvrat dobija ugovorenu naknadu. 23. POJAM, ZNAAJ I ULOGA STAFFINGA U FUNKCIJAMA MENADMENTA I AKTIVNOSTI STAFFING SISTEMA

Staffing kao sloena aktivnost upravljanja ljudskim resursima, obuhvata aktivnosti koje se izvravaju od momenta oglaavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisivanja ugovora sa izabranim kandidatom. Angaovanje i socijalizacija neophodne radne snage u interno okruenje organizacije predstavlja osnovni domen delovanja procesa staffing-a.Strategijski gledano, uloga staffinga je da zadovolji anticipirane potrebe organizacije za radnom snagom. Organizaciona perspektiva pod staffing-om podrazumeva aktivnosti preduzete u svrhu ostvarivanja ciljeva organizacije.Analiza delokruga rada i plan zapoljavanja predstavljaju izvore informacija za uspean staffing.Staffing je interaktivan proces usaglaavanja interesa pojedinca i zahteva organizacije,koji rezultira zasnivanjem radnog odnosa. Proces staffinga obuhvata aktivnosti: 1.regrutacije - poetna faza procesa, podrazumeva identifikaciju adekvatnih kadrova i njihovo privlaenje od strane organizacije.Vri se prvi krug izbora kadrova koji zadovoljavaju grupu osnovnih zahteva za odreeni posao.Tana specifikacija zahteva posla temelji se na analizi i dizajnu delokruga rada.Organizacija moe koristiti interne (zaposleni unutar preduzea) i eksterne (kandidati izvan preduzea) izvore regrutacije.14

15

2.selekcije - faza u kojoj se iz skupa regrutovanih kandidata biraju oni koji najbolje odgovaraju postavljenim zahtevima i prirodi posla.Determinante selekcije su: politika zapoljavanja, dizajn delokruga rada, kvantitativni standardni uinak, kvalifikacioni standardi i faktori odabira.Kandidati se upuuju na proveru sposobnosti putem testova (psihomotorni,linosti,znanja,mehanikih sposobnosti...). 3.orijentacija - faza u kojoj se proverava kompatibilnost pojedinca sa organizacionom kulturom preduzea.Organizaciona kultura obuhvata zajedniki sistem vrednosti,pravila,verovanja,stavove,motive,percipiranje nagrada i sklonost promenama lanova organizacije.Znaaj orijentacije dolazi do izraaja tek u meuljudskim odnosima na radnom mestu. Zapoinje odlukom preduzea da popuni slobodno radno mesto. Aktivnostima staffinga se formira i oblikuje kadrovska struktura organizacije. Najvanija pitanja na koja treba da odgovori staffing sistem su: Koliko novih ljudi treba zaposliti?, Koje vetine, sposobnosti i radno iskustvo moraju posedovati kandidati?, Kada i na koji nain e se obaviti regrutacija, reorganizacija ili otputanje radnika?, Kako izabrati prave ljude za svaki posao?. Na kraju procesa staffinga aplikanti koji su po kriterijumima najprihvatljiviji za organizaciju dobijaju posao, odnosno potpisuju ugovor o radu. 24. FAKTORI KOJI UTIU NA USPENOST REGRUTOVANJA

1. Trite rada definiemo kao geografsko podruje na kome dolazi do interakcije izmeu ponude (onih koji trae posao) i tranje (organizacije kojima su potrebni radnici) ime se odreuje cena rada. Na uskom tritu, gde tranja za radnom snagom prevazilazi ponudu, dolazi do poveanja plata, i obrnuto. Nije mogue sasvim jasno izvdojiti geografske granice trita rada. Neki od faktora, vanih za definisanje granica trita rada su: geografska udaljenost, obrazovanje i/ili tehniki zahtevi za odreeni posao, industrijska grana, zahtevi za posebnim certifikatima i dozvolama potrebnim za posao, delovanje sindikata,... 2. Imid organizacije direktno utie na broj zainteresovanih kandidata.Negativan imid organizacije smanjuje verovatnou za interesovanje velikog broja kandidata, i obrnuto.Stoga preduzea moraju detaljno razraditi strategiju poboljanja imida, ukoliko ele poveati svoje mogunosti privlaenja velikog broja kvalitetnih kadrova; 3. Atraktivnost posla ukoliko se neki posao smatra dosadnim, opasnim, nekreativnim, niskoplaenim ili sa malim mogunostima za napredovanje bie teko privui kvalifikovane radnike; 4. Unutranja politika organizacije politika organizacije koja podrava napredovanje zaposlenih moe delovati stimulativno i na eksterne kandidate. Ovakav odnos prema zaposlenima pozitivno utie na motivaciju i organizacionu klimu; 5. Uticaj drave poslodavac ne moe vie preferirati kandidate po kriterijumima koji nisu vezani za posao, kao to su npr. pol, fiziki izgled, religiozna ili manjinska pripadnost. Firme koje daju ovakve oglase ili na osnovu ovih kriterijuma vre regrutovanje direktno kre zakonske propise o zabrani diskriminacije; 6. Trokovi regrutovanja predstavljaju ograniavajui faktor organizacije. Ponekad se trokovi moraju ograniiti na relativno mali broj kandidata, jer budet ne

15

16

dozvoljava potragu na dugi rok. Trokovi se mogu smanjiti uvoenjem telefonskih intervjua ili video konferencija za udaljene kandidate. 25. PLAN ZAPOLJAVANJA I PROGNOZIRANJE

Plan zapoljavanja i predvianje je osnov za donoenje odluke o tome koja radna mesta treba popuniti i nain na koji e se to uiniti.Osnovno pitanje je da li popunjavati upranjena mesta iz unutranjih rezervi ili spoljnih izvora. Pri odluci o popunjavanju iz sopstvenih izvora treba planirati razvoj i obuavanje postojeeg kadra, kako bi bili spremni da popune nova radna mesta. Ukoliko se menadment opredeli za strategiju izvan preduzea, treba u planu odrediti izvore regrutovanja. Predvianje personalnih potreba odvija se u skladu sa oekivanom kretnjom tranje za proizvodima i uslugama. Osim planiranog nivoa dohotka, na personalne potrebe moe uticati i: poetak ili gaenje nekog projekta, vetina i umee zaposlenih, nivo kvaliteta proizvoda i usluga, osvajanje novih trita, tehnoloke i druge promene koje utiu na kretanje produktivnosti . U predvianju personalnih potreba mogu se koristiti sledee metode: 1. Trend analiza predstavlja analizu kretanja zaposlenih u poslednjih nekoliko godina na osnovu ega se predviaju personalne potrebe bilo u ukupnom broju zaposlenih bilo u broju zaposlenih po podgrupama; 2. Racio analiza dovodi u vezu 2 relevantna faktora npr. veliinu prodaje i potreban broj prodavaca; 3. Scatter plot je grafika metoda koja prati meuzavisnost dve varijable; 4. Software-ska podrka olakava i ini realnijom prognozu potreba za radnom snagom. Podaci se uglavnom odnose na produktivnost rada, odnosno asove rada potrebnih za izradu jedinice proizvoda i usluga u vidu najdueg, najkraeg i najverovatnijeg vremena. Na bazi ovih podataka program odreuje prosean nivo potrebnog osoblja i to posebno po pojedinim grupama radnika neposredni izvrioci, tehniko osoblje, reijsko osoblje; 5. Menaderska ocena sledi uvek nakon navedenih analiza. Lina percepcija menadera ini neophodnu dopunu matematiko-statistikih metoda, posebno u uslovima kada se promene na tritu odvijaju bez nekih pravila i neoekivano dramatino. 26. IZVORI REGRUTOVANJA

Unutranji izvori - jedan od najboljih izvora talenata su sopstveni zaposleni to ima nekoliko prednosti: organizacija poznaje dobre i loe strane zaposlenog. Kod trenutno zaposlenih na raspolaganju su tani podaci, to mogunost greke svodi na minimum. Ne samo da organizacija zna vie o svojim zaposlenima nego i zaposleni znaju vie i bolje o organizaciji i kako ona funkcionie. Mogunost da budui zaposleni ima pogrena oekivanja i postane nezadovoljan organizacijom kada stupi na novo radno mesto je svedeno na minimum. Jo jedna prednost je motivaciona i moralna u situaciji kada zaposleni znaju da e biti uzeti u obzir na novo radno mesto oni imaju motivaciju za dobar rad. Poslednja prednost odnosi se na injenicu da veina organizacija ima odreeni budet za zaposlene. Puna upotreba mogunosti zaposlenih unutar organizacije, poveava profit organizacije.

16

17

Meutim, postoje i mane u angaovanju iznutra. Jedna opasnost je vezana za unutranju borbu za promocije koja moe da postane tako intenzivne da proizvede negativne efekte na moral i poslovne rezultate onih koji nisu promovisani. Druga opasnost je nedostatak novih ideja. Objavljivanje i konkurisanje za radno mesto je interni metod angaovanja gde se za slobodna radna mesta objavljuje konkurs na centralnoj lokaciji i zaposlenima se daje odreeni rok da se prijave za radno mesto. Drugi metod koji se koristi su efovska pisma ili konkursi u nekim publikacijama za zapoljavanje. Normalna procedura je da sve prijave budu poslate u kadrovsku slubu radi evidencije. Druga stepenica je razgovor menadera sa potencijalnim kandidatima. Odluka se bazira na dosadanjim rezultatima u radu, duini staa i ostalim relevantnim kriterijumima. Eksterni izvori - eksterno angaovanje je potrebno kod organizacija koje brzo rastu ili imaju velike zahteve za tehnikim, visokokvalifikovanim ili menaderskim kadrom. Velika prednost angaovanja sa strane je da je grupa talenata puno vea nego ona iz unutranjih izvora. Druga prednost je da zaposleni angaovani sa strane mogu da donesu nove ideje i perspektive organizaciji. esto je jeftinije i lake zaposliti tehniki kvalifikovane i rukovodee ljude sa strane nego ih razvijati interno. Prva mana eksternog angaovanja je da je privlaenje, kontaktiranje i procena potencijalno zaposlenog tea. Druga je da angaovanima sa strane treba vie vremena za prilagoavanje i adaptaciju. Krajnji problem je da angaovanje sa strane moe izazvati moralne probleme meu ljudima unutar organizacije koji su sebe smatrali kvalifikovanim da obave taj posao. 1.Oglaavanje slobodnih radnih mesta je najire koriena metoda. Oglasi u vidu potrebna pomo oglasi su vrlo esto objavljivani u dnevnim novinama ili u trgovakim profesionalnim publikacijama. Drugi ree korieni mediji su radio, TV i oglasne table. 2.Agencije za zapoljavanje veina poslodavaca angauje agencije za zapoljavanje za pronalaenje adekvatnih kandidata. Postoje tri tipa ovih agencija i to: a) Javne i neprofitne ove agencije kroz stipendije, savetovanje kandidata i druge vidove pomoi odraavaju politiku zapoljavanja drave. Javne agencije upuuju kandidate ne samo na slobodna radna mesta na lokalnim tritima rada ve i na teritoriji itave drave. b) Neprofitne agencije uglavnom su fokusirane na pomo pri zapoljavanju ljudi u specijalnim kategorijama, kao to su oni koji imaju neki invaliditet, ratnim veteranima i sl. Druga vrsta ovih agencija vezana je za struna ili tehnika udruenja, koja pomau svojim lanovima u pronalaenju posla. c) Privatne agencije svoje usluge naplauju svakom kandidatu kome nau posao. Honorar moe platiti aplikant ili poslodavac, s tim da se agencije uglavnom specijalizuju za ona zanimanja za koja su poslodavci spremni snositi trokove. 3.Alternativni staffing privremeno zaposleni radnik primer je onoga to profesionalci menadmenta ljudskih resursa nazivaju alternativnim staffingom. Pored privremeno zaposlenih alternativni staffing ukljuuje lizing radnika i radnike po ugovoru. Temp agencije Agencije za posredovanje privremenih radnika privremeno zaposlene poslodavci esto angauju preko tzv. temp agencije. Ovi radnici su poznati kao part time ili just in time.

17

18

4.Lovci na glave su specijalizovane agencije za zapoljavanje koje poslodavci angauju za pronalazak vrhunskih strunjaka. Oni uglavnom imaju velike baze podataka visokostrunih kadrova, i prvu listu kandidata mogu dobiti veoma brzo. 5.Koled regrutovanje preduzea alju regrute kako bi oni izvrili predskeniranje diplomaca. Osobine koje se ocenjuju ukljuuju vetinu komunikacije, obrazovanje, iskustvo. Poslodavci se najboljim kandidatima organizovati posetu preduzeu. Ukoliko postoji zainteresovanost za kandidata, posao mu treba ponuditi to pre (ako je mogue za vreme posete). Mnogi studenti dobijaju poslove kroz stairanje koje organizuje fakultet. 6.Preporuke i otvorena vrata- je jedna od opcija eksternog regrutovanja kad kompanija upuuje zaposlenima da preporue svoje kandidate.Otvorena vrata omoguavaju stvaranje aplikacione baze podataka unapred za neke budue potrebe. 7.Regrutovanje na internetu jedan od naina korienja interneta za regrutovanje je preko website-a preduzea. Uspeni oglasi na website-u su oni koji imaju lak pristup i korienje. Za poslodavce internet regrutovanje nosi nekoliko prednosti: cena i dug vek, brzina, predskrining (on line aplikacije mogu ukljuivati testove i automatizaciju procesa regrutovanja). Kao lou stranu ovog naina regrutovanja poslodavci navode veliki broj neozbiljnih odgovora,ohrabruje nekvalifikovane kandidate. 27. SPECIFINI ZAHTEVI U STRUKTURI RADNE SNAGE

Regrutovanje raznolike radne snage je domen drutvene odgovornosti preduzea, ali i zakonske regulative. Neophodno je obezbediti odreen broj zaposlenih pripadnika manjina, ena,starijih osoba. 1. Regrutovanje samohranih roditelja privlaenje singl roditelja moralna je obaveza preduzea. Uspenost regrutovanja ove kategorije treba da pone razumevanjem problema koje ovi ljudi imaju balansirajui izmeu posla i porodice. Prvi korak je obezbeivanje radnog mesta koje e im odgovarati. Mnoge firme omoguavaju zaposlenima fleksibilno radno vreme kao to je klizno radno vreme sa sat vremena tolerancije. Poverenje i razumevanje nadreenog jedan je od osnovnih preduslova da samohrani roditelji poslovno okruenje smatraju prijateljskim. 2. Stariji radnici kao izvor kandidata smanjena fizika sposobnost starijih osoba ne utie toliko na njihovu produktivnost, osim kada su u pitanju izuzetno teki poslovi. Kreativnosti i intelektualna dostignua se ne smanjuju sa godinama. Stariji radnici pokazuju veu odanost kompaniji, zadovoljniji su svojim poslom i rukovoenjem, a mogu se obuavati, gotovo isto toliko uspeno kao radnici mlae dobi. Ono to je nedostatak angaovanja ove grupe su poveani izostanci sa posla, pre svega zbog vee sklonosti oboljevanju. 3. Regrutovanje manjina i ena smernice koje vae za regrutovanje starijih lica, vae i za regrutovanje manjina i ena.Treba formulisati planove,za privlaenje i zadravanje ovih grupa koji ukljuuju fleksibilnu politiku,redizajniranje poslova,nuenje raznih olakica. 4. Ukljuenje u projekte socijalne pomoi cilj je da se smanji broj primaoca socijalne pomoi,tako to e oni biti zaposleni ili uestvovati u nekom od programa za zapoljavanje.Ovi kandidati ponekad boluju od nedostatka discipline(kanjenje,timski rad,prihvatanje autoriteta).Uspeh zapoljavanja primaoca socijalne pomoi jeste prethodna obuka koju vri poslodavac,uesnici dobijaju savete i ue se radnoj disciplini.18

19

5. Globalna potraga za talentima internacionalno regrutovanje ponekad je jedini izbor poslodavca.Komunikaciona tehnologija globalnu potragu ini lakom.Jedan od zahteva koji su vezani za posao u dananje vreme je i spremnost kandidata na iseljenje ukoliko to poslovne prilike trae,i obavezno znanje stranih jezika. 28. POJAM, CILJEVI, ZNAAJ, INPUTI I IZAZOVI PROFESIONALNE SELEKCIJE

Pojam. Profesionalna selekcija predstavlja proces koji se sastoji iz odreenih koraka koji se preuzimaju u cilju donoenja odluke koji e od prijavljenih kandidata biti primljen na odreeno radno mesto.Personalno odeljenje procenjuje kandidate i olakava proces odabira.Konanu odluku o zapoljavanju u veini sluajeva donosi direktor. Ciljevi. Profesionalna selekcija ima 3 cilja: 1. da se za odreeni posao odaberu one osobe koje e imati najvei uspeh u radu; 2. da se za posao odaberu osobe koje zadovoljavaju odreeni minimum zahteva posla 3. da se za posao odabere radnik koji, pored toga to zadovoljava minimum zahteva posla, ima izgleda za brz i visok struni razvoj. Znaaj. Efekti dobro obavljene profesionalne selekcije ogledaju se u skraenju perioda profesionalnog osposobljavanja, u smanjenju fluktuacije zaposlenih, smanjenju profesionalnih nesrea, kao i u poveanju stepena zadovoljstva radom. Inputi i izazovi profesionalne selekcije. Proces profesionalne selekcije se zasniva na 3 inputa: na analizi posla, na planu potrebnih kadrova i informacijama o kandidatima. Analiza posla prua informacije o opisu posla, kao i zahtevanim sposobnostima za odreena radna mesta. Plan kadrova treba da daje informacije o potrebama za novim kadrovima, dok informacije o kandidatima treba da govore o usaglaenosti kvalifikacione strukture i sposobnosti kandidata sa uslovima postavljenim planom. Problemi i izazovi profesionale selekcije vezani su za ogranienost vremena kojim raspolae kadrovska sluba pri izboru kandidata, za zakonske propise koji ne dozvoljavaju diskriminaciju, kao i za sve veu raznolikost radne snage. Svi ti faktori uslovaljavaju selekciju, i ine ga izazovnim. 29. PROCES SELEKCIJE OBJASNITI NA PRIMERIMA!

Proces selekcije se sastoji iz niza koraka: prijem molbi, testovi, intervju, preporuke i provera dokumentacije, medicinske procene, razgovor sa rukovodiocem, prikaz posla i odluka o zapoljavanju. Primer:Citibank iz NY, ima selektivni proces koji omoguava proveru usklaenosti karakteristika zaposlenih sa zahtevima novih radnih mesta.U pitanju je tzv. Job Match sistem selekcije,gde se uporeuju profili onih radnika koji nemaju adekvatne kvalifikacije za posao koji obavljaju sa zahtevima koje postavlja novo radno mesto.Specifini zadaci za svako radno mesto se unose u kompjuterski program,paralelno sa unoenjem podataka o specifinim sposobnostima zaposlenih.Kompjuter daje informacije o onim zaposlenima ije se sposobnosti u najveoj meri poklapaju sa zahtevanim sposobnostima datog radnog mesta. Primer:Atraktivna radna mesta mogu imati veoma visok odnos zaposlenih i prijavljenih kandidata.Toyota je imala 120.000 molbi za 1.700 radnih mesta za rad u pogonu.Taj19

20

odnos,koji je bio 1:70 po pravilu garantuje i odreeni kvalitet meu prijavljenim kandidatima. Primer:Ako pretpostavimo da jedan rukovodilac ima 100 kandidata koji pripadaju veinskoj grupi,i zaposli 50 od njih,uz racio selekcije 1:2,a istovremeno i 50 kandidata zatiene(manjinske grupe),od kojih zaposli 10,uz racio selekcije 1:5,lako se dolazi do zakljuka da je manjinska grupa diskriminisana u odnosu na veinsku jer je njen racio selekcije samo 40% od racija veinske grupe (0,2 : 0,5 = 0,4 ili 40%). 30. TESTOVI U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE

Testovi ine standardizovan postupak pomou koga se izaziva neka odreena aktivnost, a onda se uinak te aktivnosti meri i vrednuje tako da se individualni rezultat uporedi sa rezultatima koji su dobijeni od drugih lica u jednakoj situaciji.Test je jedna vrsta mernog instrumenta i mora posedovati sledee karakteristike: valjanost, pouzdanost, osetljivost i objektivnost. Svrha testova je upoznavanje ljudi, odnosno to egzaktnije utvrivanje odreenih osobina linosti kandidata. Osim testova sa jasno izraenom svrhom, postoje i testovi ija je svrha prikrivena. Validnost testova Test e se smatrati validnim ako su rezultati testa u korelaciji sa kasnijim rezultatima koje pokazuju izabrani radnici. to je veza izmeu rezultata testa i stvarne radne sposobnosti vea, to je vea i mogunost primene testa u procesu selekcije. Vrste testova po jednom od izvora testovi se dele na: 1. Testove znanja utvruje se u kojoj meri je ispitanik stekao odreena znanja vezana za posao, odnosno sa koliko vetine obavlja odreeni posao. Oni ne mere opte sposobnosti kandidata ve samo one sposobnosti koje su rezultat treninga i uenja. Ovi testovi se dele u 2 grupe i to: (a)testovi znanja u uem smislu vri se ispitivanje samih injenica (b)testovi sposobnosti primene znanja vri se ispitivanje vetina i navika pomou kojih se primenjuje odreeno teorijsko znanje. Testovi znanja se pojavljuju kao usmeni testovi, pismeni testovi i testovi u obliku konkretnog radnog zadatka gde se proverava sposobnost primene teorijskog znanja. 2. Testovi sposobnosti mere one osobine koje spadaju u preduslove za obavljanje odreenih poslova. Oni daju informacije o latentnim mogunostima pojedinaca, odnosno predispozicijama za sticanje odreenih vetina i znanja. Obuhvataju: (a)senzorne testove odreuju se funkcionalne karakteristike ulnih sistema i tu spadaju testovi ula vida, razlikovanje boja kao i testovi ula sluha; (b)testovi inteligencije najveu prognostiku vrednost za uspeh imaju na onim poslovima gde je potrebno misaono sintetizovanje razliitih vrsta podataka gde se neprestano i iznova treba prilagoavati novim zadacima; (c)testovi mehanikih sposobnosti odreuje se stepen sposobnosti koje poseduje ispitanik za shvatanje mehanikih principa i za reavanje tehniko tehnolokih problema; (d)testovi motornih sposobnosti utvruju se sposobnosti kao to su spretnost prstiju, ruku, nogu, okulomotorna koordinacija, brzina reagovanja, mirnoa ruke i dr. 3. Testovi linosti ubrajaju se testovi kojima se utvruju osobine linosti, koje dolaze do izraaja u nainu emotivnog ponaanja, u osnovnim stavovima prema sebi, prema drugima, prema drutvu i dr. Mogu se podeliti na:

20

21

(a)analitike meotde najpoznatije su lestvice sudova, upitnici i tzv. objektivni testovi i (b)sintetike metode imaju za cilj opis celovite psiholoke strukture, tu spadaju projektivne tehnike, autobiografije, psiholoke eksploracije u obliku intervjua. Medicinski testovi utvruju se genetski nedostaci koji mogu ukazivati na predispozicije za pojavu odreenih bolesti i brzinu razvitka bolesti,da analizom mokrae,krvi otkriju prisustvo droge,AIDS-a ili praenje zasienosti otrovnim hemijskim materijalima. 31. INTERVJU U PROCESU PROFESIONALNE SELEKCIJE

Intervju je poseban oblik usmenog i uzajamnog delovanja izmeu najmanje dva lica radi dobijanja podataka u skladu sa unapred utvrenim ciljem.U profesionalnoj selekciji intervju se koristi kao sredstvo prikupljanja dodatnih informacija za predvianje buduih poslovnih sposobnosti ali i kao sredstvo putem kojeg se proverava istinitost ranije prikupljenih podataka.U nedostatke intervjua najee se ubrajaju subjektivnost, zavisnost njegovih efekata od uvebanosti i sposobnosti lica koje vodi intervju, zavisnost krajnjih efekata od motivisanosti ispitanika i dr. Vrste intervjua 1. Prema sadraju i toku intervjua postoje: -slobodni intervjui omoguava ispitaniku potpunu slobodu u iznoenju odgovora. Prikupljaju se podaci o motivima radnika, njegovim eljama, ambicijama, oekivanjima, stavovima i dr. -sistemski intervjui sprovode samo lica koja su obuena za ovu vrstu intervjua i lica koja raspolau nizom informacija neophodnih za uspeno intervjuisanje.Ispitiva ima slobodu odstupanja od pripremljenih pitanja, kao i slobodu formulacije u cilju prilagoavanja razliitim kandidatima; -standardizovani intervju karakterie unapred pripremljena i precizno formulisana pitanja koja se usmeno postavljaju svim ispitanicima u istoj formulaciji i istom redosledu zbog ega razgovor poprima karakteristike usmene ankete. Pitanja u ovim intervjuima mogu biti otvorena (daju mogunost slobodne formulacije odgovora) i zatvorena (daju samo mogunost izbora ponuenih odgovora). 2. Prema licima koja se intervjuiu postoje: -direktni intervjui - koji se vode sa kandidatom -indirektni intervjui - vode se sa licima koja su povezana sa kandidatom. 3. Prema broju lica od kojih se prikupljaju podaci postoje: -individualni intervjui vode se sa jednim licem -kolektivni intervjui vode se sa veim brojem lica. Intervju moe da se razlikuje i prema broju lica koja sprovode intervju. Tako se deava da se prilikom panel intervjua ispitanik nae pred vie ispitivaa, pri emu svaki ispitiva stie razliite utiske o kandidatu. Ovim je proces intervjuisanje manje subjektivan. 4. Prema duini intervjua razlikuju se: -kratki kontakt - kojima se prikuplja manji broj podataka (preliminarni razgovor) -dug kontakt - koji je karakteristian za sistematske i standardizovane intervjue. Postoje i specijalni intervjui koji su namenjeni profesionalnoj selekciji u posebnim zanimanjima. Takav je npr. stresni intervju gde se pitanja postavljaju grubo,

21

22

neljubazno, nekulturno sa namerom da uznemire i isprovociraju kandidata raznim neadekvatnim i nepristojnim pitanjima ili uz uznemirujui uslovi pod kojima kandidat odgovara na pitanja. Npr. kandidat odgovara na pitanja, a ispred njega skau loptice. Moderna tehnologija omoguava obavljanje telefonskih i kompjuterskih intervjua: Faktori uspenosti intervjua su: 1. ispitiva ima se u vidu izgled ispitivaa, njegovo ponaanje, nain postavljanja pitanja, potrebno je da ispitiva bude obuen za proces intervjuisanja, da poseduje osobine kao to su potenje, zainteresovanost, tanost, prilagodljivost, inteligencija; 2. ispitanik nesposobnosti realnog ocenjivanja svojih sposobnosti i osobina, suvie blagosti ili strogosti u ocenjivanju sebe, emocionalne uzbuenosti u trenutku voenja intervjua, nelagodnosti susreta sa osobom koja ispituje naroito u sluaju velikih obrazovnih razlika i dr.; 3. postupak voenja intervjua da bi bio uspean potrebno je da se pre izvoenja intervjua definiu osobine, sposobnosti i znanja koja se ocenjuju, kao i stepeni na skalama koje se koriste za ocenjivanje ovih faktora. Ciljevi intervjua: 1. dobijanje potrebnih podataka o duini i sadraju radnog iskustva i stvarnim kvalifikacijama radnika; 2. davanje obavetenja kandidatu o poslovima koje bi obavljao u sluaju da bude primljen; 3. ukazivanje na mogunosti daljeg profesionalnog razvoja; 4. razvijanje dobrih odnosa izmeu preduzea i kandidata, bez obzira na ishod selekcije. 32. PROBLEM I FEEDBACK PROCESA SELEKCIJE

Proces selekcije ne moe biti savren. Znaaj dobro odabranih ljudi za organizaciju je evidentan, a posledice pogrenog izbora su viestruke.Pogreno odabranog oveka teko je zameniti drugim bez posledica koje nisu samo finansijske. Otputanje radnika ima psiholoki aspekt gde se ne moe zanemariti injenica da radnik gubi egzistenciju, samopotovanje, da osea bliskost i vezanost za ljude sa kojima je radio, da ga vezuju uspomene, uloeni trud i izgubljeno vreme. Posledice pogrenog izbora snosi preduzee, ali i pojedinac. Treba teiti tome da selekcija bude osloboena svakih neregularnosti po pitanju potplaivanja lanova komisije, namerne diskriminacije i subjektivnosti, nametenih rezultata i donoenje odluka pre samog procesa selekcije.Nisu retki sluajevi da se proces selekcije sprovodi samo forme radi,gde kandidati nisu ravnopravni. Feedback u ovom sluaju znai povratnu informaciju procesu selekcije u smislu radne uspenosti kandidata koji su izabrani. U cilju usavravanja procesa selekcije potrebno je pratiti rezultate koje postiu izabrani kandidati, kako bi se sagledala korelacija rezultata procesa selekcije i radne sposobnosti.Znaajno je pratiti informacije o stepenu zadovoljstva rukovodioca radom zaposlenog kandidata,stepenu njegovog odsustvovanja sa posla,radnom uinku,satisfakciji poslom i niz drugih informacijama koje govore o uspenosti procesa selekcije.

22

23

33.

POJAM, CILJEVI I ZNAAJ PROFESIONALNE ORJENTACIJE

Pojam. Profesionalna orjentacija se definie kao sistematska, kontinuirana, struno organizovana i specifina pomo odraslima u planiranju, ostvarivanju i praenju njihovog celokupnog profesionalnog razvoja, prilagoeno njihovim psihosocijalnim karakteristikama.Primenjuju se specifini instrumenti u identifikovanju sposobnosti,interesovanja i profesionalnih aspiracija,kao i u specifinoj organizaciji planiranja,ostvarivanja i evaluacije profesionalnog razvoja.Profesionalna orjentacija podrazumeva aktivnosti izbora najpogodnijih poslova za pojedinca. Cilj profesionalne orjentacije je profesionalno prilagoavanje pojedinca.Uspeno profesionalno prilagoavanje ima za cilj savladavanje inilaca koji pojedinca dovode u konflikt,na nain da se izaberu drugi ciljevi ili zauzmu drugi stavovi ili na nain da se inioci prihvate kao nepromenljivi.Profesionalna orijentacija ima za cilj da pomogne pojedincu kada nastaju profesionalni problemi t.j. kada pojedinac treba da reaguje na ono to ga zadrava,ometa,spreava u njegovoj profesionalnoj stabilizaciji i profesionalnom razvoju. Znaaj. Bitno je da novi radnik stekne pozitivne utiske o preduzeu.Ovo se ne odnosi samo na novozaposlene ve na sve one zaposlene koji su u procesu prilagoavanja. Prvi zadatak orjentacije u preduzeu bie stoga preuzimanje svih potrebnih aktivnosti kako bi prvi utisci o preduzeu bili pozitivni i inspirativni za novozaposlenog radnika. Poetne aktivnosti orjentacije u preduzeu odnose se na upoznavanje novih lanova sa njihovim statusom u preduzeu, sa politikom i organizacionom kulturom preduzea, kao i sa ostalim lanovima preduzea. Posmatrajui reakcije novih radnika na aktivnosti ukljuivanja u posao, kadrovska sluba stie povratne informacije o rezultatima procesa orjentacije to omoguuje donoenje kvalitetnijih odluka. Trokovi odlaska novih radnika su znaajni,jer osim trokova prijavljivanja radnika i trokova njihove obuke obuhvataju i trokove procesa selekcije.Poseban problem za personalno odeljenje, i preduzee u celini predstavlja odlazak onih radnika koji su u preduzeu stekli znaajno iskustvo i specifina znanja. Trokovi odliva takve radne snage su daleko vei i znaajniji.Aktivnosti procesa selekcije stoga su usmereni na spreavanje odliva radne snage kroz njihovo prilagoavanje i uklapanje u preduzee. 34. PROGRAM ORIJENTACIJE

Socijalizacija je proces u kome novi radnik prihvata vrednosti, stavove i norme ponaanja ostalih zaposlenih u preduzeu. Svako preduzee ima organizacionu kulturu i klimu iz koje proizilaze norme, vrednosti i stavovi, ima svoja formalna i neformalna pravila. Socijalizacija znai prihvatanje tih pravila u cilju uklapanja.Kroz davanje informacija o poslu,zahtevima i mogunostima,novi radnik se integrie u organizaciju. Proces socijalizacije vri se na dva naina: -formalno (putem aktivnosti orijentacije) -neformalno (prihvatanjem nametnutih vrednosti i normi). Sadraj i odgovornost za orijentaciju . Odgovornost za proces orijentacije snose zajedniki personalno odeljenje i rukovodioci s obzirom da program orijentacije ima dva cilja: prvi, da olaka proces socijalizacije radnika a drugi da osposobi radnika za posao.23

24

Orijentacioni program najee pokriva sledee teme:-organizacione informacije -beneficije zaposlenog -odnose sa pojedincima -zaduenja zaposlenog Najee greke u programu orijentacije. Najslabija taka orijentacionog programa su najee rukovodioci. Personalno odeljenje i rukovodilac moraju imati u vidu sledee najee greke kod orijentacije: 1. pretrpanost injenicama koje novi radnik mora da apsorbuje u kratkom roku; 2. pretrpanost zadacima koje mora da obavi; 3. davanje samo jednostavnih poslova koji mogu negativno uticati na radnikovu zainteresovanost; 4. preputanje radniku da sam ui, uz pogreno ubeenje da je najbolje tzv. vatreno krtenje; 5. postojanje praznina izmeu uoptene orijentacije kadrovske slube i konkretnih zadataka rukovodioca. 35. RASPOREIVANJE RADNIKA

Profesionalni problemi,kao i razlozi organizacione prirode mogu usloviti potrebu za premetanjem radnika.Svako premetanje radnika mora biti praeno programom orijentacije.Mogue su tri varijante: 1. unapreivanje je premetanja radnika gde se zaposleni premeta na drugo radno mesto koje je po plati, odgovornosti ili organizacionom nivou vie u odnosu na prethodno. Unapreenje moe biti dodeljeno po osnovu radnog uinka i po osnovu godina iskustva.Po zaslugama je ono unapreenje gde radnik dobija bolje radno mesto jer se pokazao boljim u odnosu na ostale.Problem je neobjektivnost onoga ko odluuje i da dobar radnik na jednom mestu ne znai i dobar radnik na drugom,boljem radnom mestu. 2. premetanjem je reorganizacija gde se radnik prebacuje na drugo radno mesto koje je priblino isto po plati, odgovornosti i organizacionom nivou. Premetanjem radnika postie se bolja iskorienost ljudskog faktora. Sa aspekta pojedinca, premetanje moe biti pozitivno (kada postoje profesionalni problemi, kada radniku nedostaje motivacija, oseaj pripadnosti, slaganje sa kolegama, mogunosti za unapreenjem). Sa druge strane mogue je da pojedinac ima otpor prema promenama, da se javi strah i nesigurnost. Nekad se podrazumeva i geografska mobilnost (grad,drava). 3. degradacija dolazi u situacijama kada se radnici rasporeuju na radna mesta koja su po plati, organizacionom nivou ili odgovornosti nia u odnosu na prethodna radna mesta. Uzroci mogu biti disciplinske prirode, ako radnik pokazuje slab uinak ili esto odsustvuje sa posla. Ponekad do degradacije dolazi u situacijama kada prestane potreba za nekim radnim mestom, ili kada zbog zdravstvenog stanja radnik ne moe da obavlja posao koji je do tada obavljao, pa preduzee umesto otputanja ponudi radniku loije radno mesto.Degradacija mora biti sprovedena na odgovarajui nain. Javni konkurs jedan od naina da se obezbedi potrebna mobilnost radne snage unutar preduzea, uz uvaavanje elja i potreba zaposlenih je Job-Posting program. Ovaj program se zasniva na javnom objavljivanju slobodnih radnih mesta, uz detalje o potrebnim kvalifikacijama u biltenima ili asopisima preduzea. Na taj nain zaposleni imaju mogunost da sami uestvuju u promenama koje se tiu njihovih unapreenja i da

24

25

reavaju svoje profesionalne probleme poto imaju priliku da konkuriu na sva slobodna radna mesta sa kojima preduzee u odreenom momentu raspolae. 36. POJAM I CILJEVI OBUKE

Obuka je proces sticanja vetina, sposobnosti, usvajanja pravila i formiranja stavova zaposlenih.Pod obukom se podrazumevaju metode koje pomau novozaposlenima ili postojeem osoblju da steknu vetine potrebne za obavljanje posla.Zaposleni se danas obuavaju izgradnji i organizovanju timskog rada,donoenju odluka ili vetini komuniciranja kao i tehnolokom i kompjuterskim vetinama.Obuka se odnosi na planirani pokuaj kompanija da unaprede proces sticanja znanja,vetina ili sposobnosti zaposlenih.Kompanije menjaju metode obuke,kako bi poboljale svoju konkurentnost.Permanentno uenje se oekuje od zaposlenih i nagrauje se.Radnici moraju biti upoznati sa poslovnim ciljevima kompanijeZaposleni nastoje da steknu nove vetine i znanja i da ta saznanja i informacije podele sa ostalim zaposlenima.Obuka i razvoj se tretiraju kao investiciju u budunosti a ne kao troak. Ciljevi obuke treba da pokau kakav e rezultat postii organizacija, personalno odeljenje ili pojedinac, kada se obuka zavri. Ti ciljevi, moraju biti konkretni, dakle merljivi i moraju se formulisati pismeno. Ciljevi obuke se mogu kategorisati kao: 1. Instruktivni ciljevi Koje principe, injenice i koncepte treba nauiti po programu obuke? Koga treba nauiti? Kada treba poduavati? 2. Ciljevi organizacije i departmenta Kakav e uticaj imati obuka na ishode (rezultate) organizacije i departmenta, poput apsentizma, redukcije trokova, poboljanje produktivnosti? 3. Individualne performanse i ciljevi razvoja Kakav e uticaj imati obuka na ponaanje i stavove polaznika? Kakav e uticaj obuka imati na lini razvoj polaznika? 37. PROCENA POTREBA ZA OBUKOM

Procena potreba se odnosi na odreivanje trenutnih problema i buduih izazova koje obukom treba reiti. Potrebe za obukom i razvojem odreuju odeljenja za ljudske resurse, menaderi ili sami radnici.Procena potreba pomae da se utvrdi da li je obuka neophodna. Postoji mnogo razliitih bitnih taaka koje mogu ukazati na to da li je obuka neophodna: nova tehnologija, zahtevi kupaca, novi proizvodi ili nedostatak vetina kod zaposlenih i dr. Procena potreba obino ukljuuje: 1.analiza organizacije se odnosi na analizu adekvatnosti obuke.Treba razmotriti 3 faktora pre odabira vrste obuke: -podrka top menadmenta - radi se o potrebi pozitivnog stava vrhunskih rukovodilaca o potrebi uea u aktivnostima obuke,kao i spremnosti da zaposlenima koji se obuavaju obezbede mogunost efikasnog korienja znanja i vetina ali i primenu steenih znanja. -strategija kompanije - od naina ostvarivanja stratekih ciljeva zavisi da li e resursi biti usmereni ka obuci.Karakter strategije ima odluujui znaaj za obuku.25

26

-resursi - neophodno je utvrditi da li kompanija ima novca-budet,vreme i dovoljan struni kadar koji e obaviti obuku. 2.analiza osoblja ukljuuje odreivanje da li podbaaji u rezultatima poslovanja potiu od znanja, vetine ili sposobnosti (predmet obuke) ili je rezultat motivacionog ili radnog problema; odreivanje kome je potrebna obuka i odreivanje spremnosti zaposlenih za obuku; 3.analiza zadataka ukljuuje identifikovanje zadataka, znanja, vetina i ponaanja kojima se pridaje naroiti znaaj u obuci. Poto su analiza organizacije i analiza osoblja usmerene na utvrivanje da li je obuka ispravno reenje problema, vano je da se analize sprovedu pre nego to direktori i tehniki eksperti identifikuju zadatke, znanja, vetine i sposobnosti koje bi trebalo da su obuhvaene u programu obuke odnosno pre sprovoenja analize zadataka. 38. OBEZBEENJE SPREMNOSTI ZA OBUKU

Motivacija za uenje treba da rezultira u spremnosti da se naui sadraj programa obuke. Motivisanost se postie kroz samoefikasnost; razumevanjem koristi koju obuku donosi, kroz izgradnju svesti o potrebama obuke, interesima i ciljevima u karijeri; razumevanjem karakteristika okruenja, obezbeivanjem osnovnih vetina i drugo.Postie se kroz: 1. samoefikasnost - je uverenje zaposlenih da mogu uspeno nauiti sadraj programa obuke.Menaderi mogu da poveaju samoefikasnost zaposlenih:ako uvere da je svrha obuke da poboljaju rad,obezbeivanjem informacija o programima i svrhi obuke,predstavljanje uspeha obuke,obezbeivanjem povratnih informacija o obuci. 2. razumevanje koristi od obuke - motivacija zaposlenih za uenje je po pravilu jaa ukoliko im se objasne potencijalne koristi vezane za posao, line koristi i koristi tokom razvoja karijere.Ukazivanje menadera na potencijalne koristi mora biti realistino,jer neispunjena oekivanja imaju suprotan ekekat na motivaciju. 3. svest o potrebi za obukom, interesima u karijeri i ciljevima - da bi bili motivisani za uenje zaposleni moraju biti svesni svojih prednosti i nedostataka. Menaderi treba da se uvere u to da zaposleni razumeju cilj pohaanja obuke i treba da objasne kako i na koji nain se obukom prevazilaze nedostaci ili nedovoljno znanje. 4. karakteristike radnog okruenja - dve su bitne karakteristike: situaciona ogranienja (odnose se na mogui nedostatak odgovarajueg alata i opreme, materijala, nadalje, nedostatak finansijske podrke ili nedostatak vremena) i socijalna podrka (odnosi se na spremnost menadmenta da obezbedi povratne informacije o toku obuke). 5. osnovne vetine motivacija zposlenih da ue u toku procesa obuke moe biti pod uticajem njihovih osnovnih umea.Sadraj programa obuke treba da se formira na bazi postojeih znanja zaposlenih. 39. STVARANJE OKRUENJA ZA UENJE

Da bi zaposleni stekli vetine tokom programa obuke i potom primenili ta saznanja u svojim poslovima,program treba da sadri specifine principe uenja. 1. Zaposleni moraju da znaju zato treba da ue cilj dobre obuke ima 3 komponente:26

27

(a) izjavu o tome ta zaposleni oekuju da e raditi (performanse); (b) izjavu o kvalitetu ili nivou oekivanih performansi (kriterijum); (c) izjavu o uslovima pod kojima zaposleni ostvaruju eljeni rezultat. 2. Zaposleni moraju da koriste sopstvena iskustva kao bazu za uenje zaposleni lake usvajaju nova znanja kada je obuka povezana sa iskustvom i kada se zadaci temelje na njihovim dosadanjim poslovima.Zadaci bi trebali da sadre koncepte i primere koji su poznati zaposlenima. 3. Zaposleni treba da imaju anse za vebanje vebe ukljuuju i mogunost da zaposleni demonstriraju znanje, vetinu ili ponaanje onako kako je to sadrano u ciljevima obuke. Menaderi treba da vode rauna i o tome da se instrukcijama ne prevaziu kratkorone i dugorone mogunosti pamenja obuavanih.Uenje e biti efikasno ako se zaposleni pripreme i na neoekivane situacije. 4. Povratne informacije zaposlenima potvrdna informacija je potrebna da bi se ispunili ciljevi obuke. Jedno od najee korienih sredstava u obuci je videokaseta.One pruaju informacije o tome kako treba korigovati ponaanje zaposlenih i koja su lica ispunila ciljeve,te ih treba pohvaliti. 5. Zaposleni ue posmatrajui druge ljudi ue posmatrajui i oponaajui druge.Posle posmatranja modela,lica koja se obuavaju bi trebala da imaju anse da reprodukuju vetine ili ponaanja koja su prikazana u modelu. 6. Zaposlenima je potreban program obuke koji je prikladno koordiniran i ureen koordinacija programa obuke se odnosi na aktivnosti pre, za vreme i posle programa. Organizator treba da obezbedi adekvatnu prostoriju i opremu.Zavretak programa je prilika da se razmotre mogunosti unapreenja programa,kako bi bio jo privlaniji. 40. METODE OBUKE

1. Tehnike prezentovanja (a)Instrukcije u uionicama. Najjeftiniji je nain za prezentovanje informacija o specifinim temama, poto se istovremeno obuava velika grupa polaznika. (b)Uenje na daljinu. Koriste geografski udaljene kompanije. Ovakvo uenje je zasnovano na dvosmernom komuniciranju to podrazumeva audiokonferencije videokonferencije.Uteda je na trokovima putovanja.Nedostatak je interakcija izmeu instruktora i obuavanih. (c)Audio-vizuelne tehnike. Slui za unapreivanje komunikacionih sposobnosti, sposobnosti intervjuisanja, sposobnosti usluivanja muterija i za ilustraciju naina na koji treba slediti nove procedure. Najee korieni metod obuke je video, ali se retko koristi samostalno, obino je to u kombinaciji sa predavanjima.Metoda je fleksibilna.Kandidati ne mogu da pripiu lo uinak pristrasnosti spoljnih ocenjivaa poto video snimak omoguava da svaki kandidat vidi sopstveno izvoenje zadatka, bez interpretacije ili komentara instruktora. 2. Hands-on tehnike Ove metode su idealne za ravoj specijalnih umea, za razumevanje kako se vetine umea i ponaanja mogu preneti na posao, za sticanje iskustava neophodnih za kompletiranje jednog zadatka i postupak u donoenju interpersonalnih odluka. (a)Obuka na poslu. Praktikuje se u sluaju angaovanja nove radne snage,dodatne obuke iskusnih radnika,premetanja,napredovanja.Zaposleni ue posmatrajui i imitirajui27

28

ponaanje menadera ili drugog strunog lica. Program obuke na poslu se javlja u razliitim oblicima kao to su egrtovanje i trening. (b)Samoinicijativna obuka. Podrazumeva takvu obuku u kojoj zaposleni preuzimaju odgovornost za sve aspekte obuke kada e biti organizovana i ko e uestvovati u toj obuci.Zaposleni ostvaruju kontakte po celoj kompaniji to im omoguava bolje razumevanje personalnih i tehnikih datosti. (c)egrtovanje. Metoda obuke sa elementima obuke na poslu i obuke u uionicama. Veina programa egrtovanja je na zanatskim poslovima. Uenici u toku ovladavanja strukom dobijaju platu, egrtovanje traje i po nekoliko godina. (d)Simulacije. Metod obuke kojom se prestavlja situacija iz stvarnog ivota koja ima takve posledice po kandidata da mora donositi odluke kao to bi ih donosio u stvarnom ivotu. Simulacije omoguavaju da kandidat sagleda posledice svojih odluka u vetakim uslovima, bez rizika i opasnosti. Simulacija jaa samopouzdanje. (e)Business Games i Case Studies. Koristi se prvenstveno u razvoju menadment vetina. Tipovi odluka koje se donose tokom igre obuhvataju sve aspekte menaderskih vebi, kao to su odnosi po osnovu rada, marketing, finansije. (f)Modelovanje ponaanja. Jedno je od najefikasnijih tehnika za razvijanje interpersonalnih sposobnosti. Svaka sesija obuke fokusira se na jednu interpersonalnu vetinu.Obuavani se ocenjuje u tom pogledu koliko njegovo ponaanje odgovara kljunom ponaanju demonstriranog u modelu. (g)Interaktivni video. Kombinuje prednosti video obuke i kompjuterske obuke.Obuka je individualizirana.Zaposleni biraju onaj aspekt programa obuke kome ele posvetiti vie panje, odnosno, mogu preskoiti one delove obuke za koje se smatraju dovoljno osposobljenim. Zaposleni trenutno primaju podatke o svojim performansama. Obuka je jednako pogodna i za poslodavce i za zaposlene. 3. Tehnike za izgradnju grupe (a)Uenje kroz avanturu. Ima za cilj da razvija timski rad i vetinu rukovoenja koristei pri tome struktuirane spoljne aktivnosti.Vebe bi trebale biti povezane sa tipom vetina koje uesnici treba da razviju za svoj budui posao. Posle vebi trener bi trebao da organizuje raspravu o onome to se dogodilo na vebi.Ovakav vid obuke je neprihvatljiv za one sa ogranienim sposobnostima za rad. (b)Obuka tima. Podrazumeva koordinaciju uinka svakog pojedinca na dostizanju zajednikog cilja. Uspenost tima zavisi od sposobnosti koordinacije pojedinanih aktivnosti u donoenju odluka kao i spremnosti za suoavanje sa moguim opasnim situacijama. 41. PROCENA (EVALUACIJA) PROGRAMA OBUKE

Rezultati obuke se po jednom od autora mogu grupisati u 4 kategorije i to: 1. spoznajni (kognitivni) rezultati se koriste kao pokazatelj stepena do koga su obuavani upoznati sa principima, injenicama, tehnikama, procedurama ili procesima sadranim u programu obuke. Za procenu spoznajnih rezultata koriste se testovi tipa papir-olovka. 2. rezultati koji se zasnivaju na sposobnostima (umeima) se koriste za procenu nivoa tehnikih ili motornih sposobnosti i ponaanja. Razvoj sposobnosti se moe

28

29

proceniti praenjem uinka obuavanih. Procena podrazumeva praenje uestalosti takvog ponaanja obuavanih koje je istaknuto u progamu obuke. 3. afektivni rezultati ukljuuju atitide i motivaciju. Opaanja o programu su korisna zbog identifikacije stava obuavanih o tome ta ini uspenim a ta spreava obuku uenje. Ostali afektivni rezultati koji su u centru panje obuke, odnose se na toleranciju za razliitost, na motivaciju za uenje, stavove o sigurnosti i tome sl. Afektivni rezultati se mogu proceniti pomou anketa; 4. zasnovani na rezultatima. U proceni rezultata obuke koriste se razliite metoda kao to su: ankete, posmatranja, samovrednovanje, ciljne grupe, line zabeleke, menaderska ocena itd. Pokazatelji isplativosti programa obuke se iskazuju primera radi, kroz redukciju trokova zahvaljujui smanjenju fluktuacije zaposlenih, smanjenom broju nesrea na radu, poveanjem produktivnosti rada,unapreenjem kvaliteta proizvoda ili usluga itd. Kod procene obuke i razvoja prvo se moraju utvrditi kriterijumi za ocenjivanje, zatim sledi pred-test, kako bi se ocenio nivo znanja pre samog poetka obuke. Po mogustvu test bi trebao da se obavi kako sa grupom koja se obuava tako i kontrolnom grupom koja radi u nepromenjenim uslovima. Nakon zavrene obuke sledi post-test, koji treba da ukae na ona poboljanja koja su rezultat programa obuke. Razlozi zbog kojih se vri ocena obuke su:da se odredi da li program sledi ciljeve,da li obuavani veruju da je program zadovoljavajui,da bi se odredile finansijske koristi kao i trokovi programa,da bi se uporedili trokovi i dobit (beneficije) razliitih programa obuke u cilju odabira najboljeg programa. 42. STADIJUMI U KARIJERI I SIDRA KARIJERE

Pet faza u karijeri ini jedan idealan put,mada hronoloki kadkad nije primenljiv za sve zaposlene.Ove faze predstavljaju koristan model za razumevanje iskustva u karijeri ako ga koristimo fleksibilno kao alatku za razumevanje karijera a ne kao normativni model. Faza I odnosi se na izbor zanimanja i u proseku traje do 25.-te godine ivota.Odabira se zanimanje prema svojim zamislima.Pojedinac se upuuje na testiranje koje mu pomae da identifikuje podruja interesovanja. Faza II podrazumeva ulazak u organizaciju. Treba napomenuti da se faze I i II u periodu od 18 do 25 godine esto poklapaju.Pojedinac se suoava sa odstupanjima izmeu stvarnosti i onoga to je oekivao od posla. Faza III podrazumeva ranu karijeru, koja u proseku traje od 25 do 40 godine.Rezultati u ovoj fazi se ogledaju u demonstriranju kompententnosti i preduzimanju odgovornosti i autoriteta. Faza IV kao srednja karijera se povezuje sa godinama starosti izmeu 40.-te i 50.te godine.Potrebna je ponovna evaluacija karijere i ivotnog puta.Mali je broj onih koji e doiveti pad u ovoj fazi. Faza V je kasna karijera u kojoj je zadatak organizacije da ohrabruje ljude da dobro obavljaju svoj posao.Fleksibilna forma rada,jasni standardi,stalno obuavanje, izbegavanje diskriminacije,sve ovo kombinovano sa pripremama za penziju ine glavne odrednice ove faze razvoja karijere.

29

30

Pet osnovnih 'sidra' (ciljeva) karijere ukljuuju tehniku: 1.tehniko-funkcionalna kompetentnost radi se o osobama koje su zainteresovane za tehniki aspekt posla.Obino ih ne interesuje menaderski posao ali u sluaju potrebe ipak e biti spremni da prihvate odgovornost po osnovu takve funkcije. 2.menaderska kompetentnost osobe su zainteresovane za praktikovanje menaderskih sposobnosti a tehniko-funkcionalni poslovi su samo nain da se doe do toga.Po pravilu zavravaju kao generalni menaderi Poseduju niz kompentencija. 3.sigurnosti i stabilnost osobe karakterie spremnost da rade ono to od njih organizacija oekuje.Privrene su jednoj organizaciji celog ivota,bez obz