1. A tantárgy helye a szaki hálóban · Vállalatgazdaságtan Tantárgyi útmutató 1. A tantárgy helye a szaki hálóban Gazdálkodási és menedzsment szakirány áttekintő

Vállalatgazdaságtan

Tantárgyi útmutató

1. A tantárgy helye a szaki hálóban

Gazdálkodási és menedzsment szakirány áttekintő tanterv

Nagyításhoz kattintson a képre!

Turizmus - vendéglátás szakirány áttekintő tanterv

Nagyításhoz kattintson a képre!

Közgazdaságtani, módszertani és üzleti alapozó modul Vállalatgazdaságtan

2. A tantárgyi program általános célja

A tantárgy részletes tematikája az intrán található.

3. A tantárgyi program elsajátításához szükséges tanulmányi idő

• Személyes konzultáció: 1,5 tanóra, • Online konzultáció (szinkron): 2 tanóra, • Online konzultáció (aszinkron): a teljes szorgalmi időszakban,

Vállalatgazdaságtan 1 Kodolányi János Főiskola

http://www.kodolanyi.hu/intra

http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/gazdalkodas/vallalatgazdasagtan.jpg

http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vendeglatas/vallalatgazdasagtan.jpg

• Egyéni tanulmányi idő: 85,5 tanóra

4. A tantárgy tartalma

A vállalkozás elméleti alapkérdéseinek (célok, feladatok, funkciók) tisztázása után az üzleti vállalkozások környezetének bemutatása következik. A kurzusnak ebben a szakaszában a vállalkozások előnyeit, hátrányait, a környezet hatásait, az üzleti vállalkozások szervezeti formáit ismerheti meg a hallgató. A magyar gazdaság fejlődésének állomásai, az üzleti vállalkozások környezetén belül, külön kiemelésre kerülnek. A továbbiakban a tantárgyi célkitűzésnek megfelelően az alapvető erőforrások, tevékenységek részletes bemutatása következik. A stratégiai alapok, a marketing, innováció, emberi erőforrás gazdálkodás, logisztikai rendszer az értékképző és értéknövelő termelési, szolgáltatási folyamatok hatékony és gazdaságos megvalósítását szolgálják. A naturális és értékképző folyamatok eltérései és összefonódásának gazdaságossági számításokkal alátámasztott elemzése zárja a kurzust.

5. A személyes konzultációk

A személyes konzultációk fókuszpontjai a vizsgára való felkészülés és a tantárgyat tanuló hallgatói csoport igényei szerint kerülnek meghatározásra. A konzultációkra történő felkészüléshez ajánlott az egyéni haladási ütemterv szerint haladni. A konzultációs alkalmak pontos forgatókönyvét a tutorok készítik el és bocsátják hallgatóik rendelkezésére a konzultációs alkalom előtt min.1 héttel.

6. Kötelező irodalom

• Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest, 2005.

7. Ajánlott irodalom

Az Irodalomjegyzék című fejezetben található.

Könyvtári kölcsönzés

A kötelező és ajánlott irodalmak a Kodolányi János Főiskola könyvtárából kölcsönözhetők. A könyvtár online katalógusa itt található.

A kívánt szakirodalom a következő adatlap kitöltésével előjegyeztethető és a konzultációs központ fiókkönyvtárában átvehető.

Könyvtári kapcsolattartók

Gazdálkodási és menedzsment szakosoknak: Könyvtáros: Koloszárné Horinka Valéria. Tel.: 22/543-431 e-mail cím: [email protected]

Turizmus- vendéglátás szakosoknak: Könyvtáros: Kaltenecker Klára. Tel.: 22/543-431 e-mail cím: [email protected]

Szerző: Dr. Noszkay Erzsébet


mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.kodolanyi.hu/lib/OlvasoiKerdesek.php

http://aromo.kodolanyi.hu/monguz/index.jsp

Szakmai lektor: Schwartz Kitti

Vállalatgazdaságtan-lexikon

Alapvető (lényegi) képesség

(core competence) olyan szakismeretek és technológiák csoportja,amelyek segítségével a vállalat egy jól körülhatárolható és a fogyasztó általelismert hasznosságot tud nyújtani.

Alapvető céla szervezet tevékenységének irányultságát, létének értelmét kifejező cél.

Alternatív közgazdaságtanolyan törekvések elvi alátámasztása, amelyek az átfogó ökológiai katasztrófa elkerülésére a gazdálkodás teljes rendszerét (ökoszisztémák, szervezetek, emberek) figyelembe vevő, emberléptékű és konstruktív (azaz változtatásra és cselekvésre orientált) megközelítést sürget.

Amortizáció (értékcsökkenési leírás)a tárgyi eszközök értékcsökkenésének (fizikai és erkölcsi avulásának) költségként való elszámolása.

Anyagi folyamatoka különböző készültségű fokú termékek vállalaton belüli és vállalatok közötti áramlása.

Árpolitikaa vállalat által kínált termékek árának meghatározása, és a piaci eseményekre való reagálásra vonatkozó elvek és módszerek összessége.

Az anyagi folyamatok lebonyolításaszállítás, tárolás, anyagmozgatás, kiszerelés.

Az emberierőforrás-gazdálkodás tevékenységeiszükségletfelmérés, felkutatás, felvétel és elbocsátás, munkaszervezés, karriertervezés és képzés, motiváció, bérezés, ösztönzés.

Az innováció területeiszervezet, technológia, termék.

Az innovációs láncaz ötlettől a megvalósításig tartó folyamat (marketing, K+F, beruházás, termelés, értékesítés).

Az üzleti folyamatok újjászervezése (BPR)az üzleti, vállalati folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából a szervezés olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság.

Befektetéspénz lekötése egy vállalkozás céljainak megvalósítására, nyereségszerzés reményében.

Belső érintettektulajdonosok, menedzserek, alkalmazottak.


Bér- és jövedelemgazdálkodása vállalatvezetésnek a munkavállalók pénzbeli juttatásával kapcsolatos tevékenysége.

Beruházáspénzügyileg a tárgyi eszközök és immateriális javak bővítésére irányuló befektetés szervezése, ezek létesítését célzó projekt

Beszerzésa folyó termeléshez szükséges anyagi inputok (anyagok, alkatrészek) biztosítása.

Bizonytalanságaz emberek és környezet viszonyának azon tulajdonsága, hogy e viszony nem látható előre.

Célok alapján való vezetésa vállalatvezetés a közösen kialakított, elfogadott és a szervezeti hierarchiában lebontott célokat tekinti a napi munka megszervezésének és értékelésének alapjaként.

Diverzifikációa vállalt működési körének kiterjesztése a versenytársak területére (egymástól nagymértékben eltérő igényt kielégítő termékek gyártásával).

Döntéscselekvési változatok közötti választás.

Döntéshozói attitűda döntéshozó viszonya a döntéshez a döntési folyamat egésze során.

Ellátási láncértéknövelő tevékenységek olyan sorozata, amely a vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, ill. szolgáltatást hoz létre.

Első piaci tesztelésannak módszeres kiértékelése a termék tényleges létrehozását megelőzően, kísérleti körülmények között, hogy létezik-e megfelelően intenzív piaci igény az innováció fogadására.

Emberi erőforrása vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk.

Emberi erőforrás menedzsmenta vezetés olyan általános szervezeten belül teljesített funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik, a szervezeti és az egyéni célok elérése érdekében biztosítja munkavállalók leghatékonyabb alkalmazását.

Éppen időben elv (just in time)mindennemű veszteség kiküszöbölését célzó termelési filozófia. Elnevezése abból származik, hogy csak a rövid távú keresletnek megfelelő mennyiségű termék áramlását engedi meg, amelynek "éppen időben" kell megérkeznie a felhasználás helyére.

Érdekegyeztetésa vállalatvezetés és a munkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a


munkavégzés körülményeire és díjazására vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat.

Érdekeltségi rendszera munkavállalók teljesítményének fokozására szolgáló, főleg pénzbeli juttatásokra épülő ösztönzési eljárások rendszere.

Eredménykimutatása vállalt adott időszakban elszámolt bevételeinek és kiadásainak egybevetése.

Értékesítésa vevői kielégítés tényleges technikai lebonyolítása.

Értékesítési utak politikájaa marketingcsatornák kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek összessége.

Értéklánca vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódása.

Eszközök (aktívák)a vállalt által birtokolt, piaci értékkel rendelkező vagyoni értékek.

evolucionista vállalatfelfogás

fejlődéselvű vállalatfelfogás

Fair értéka résztvevő partnerek közötti igazságos előnyelosztás alapján megválasztott érték.

Faktoring (követelésmegvásárlás)rövid lejáratú követelés megvásárlása a kereskedelmi kockázat átvállalásával.

Felelős vállalati koncepcióa vállalatnak társadalmi felelőssége is van, és ennek jegyében működése során mintegy szűrőt alkalmazva racionálisan dönt a morálisan elfogadható alternatívák között.

Felsővezetést támogató (EIS, ESS, GDSS) rendszereknehezen stukturálható problémák megoldását stratégiai szinten támogató rendszerek

Felvásárlásegy vállalat részleges vagy teljes tulajdonba vétele.

Finanszírozásforrás-ellátás.

Fogyasztó igényolyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belüli munkával, s nem is közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni.

Fogyasztóka vállalat által gyártott termékek ill. nyújtott szolgáltatások vásárlói.


Folyamatos megújulásinnováció kis lépéseken keresztül - folyamatos, egymással összhangban lévő fejlesztési akciók sorozata.

Forgási sebességa vállalati eszközök adott időszakon belüli megtérülésének száma.

Forgótőkea folyamatos működést finanszírozó tőkeállomány. Kiszámítása: forgóeszközök - rövid lejáratú kötelezettségek

Források (passzívák)a vállalat saját tőkéje és külső tartozásainak összege: együttesen az eszközök finanszírozását szolgálják.

Függő és független keresletű termékfüggő keresletű termék iránt jelentkező kereslet kapcsolatban (pl. kiegészítő vagy helyettesítő viszonyban) van egy másik termék keresletével. Ellentéte (amikor ilyen kapcsolat nem létezik) a független keresletű termék.

Fúziókét vállalat egyesülése új vállalat létrehozására.

Gazdasági értéka tulajdonból származó, jövőben várható gazdasági haszon.

Goodwilla vállalat piaci értékének és könyv szerinti értékének különbsége.

Gyártmánya termelés végső eredménye, a létrehozott új jószág.

Helyi és önkéntes állampolgári közösségeklakóhelyhez kapcsolódó, nem állami szerveződések, ill. önkéntes emberi szerveződések a résztvevők által meghatározott célok megvalósítására.

Idegen forrása vállalatot visszafizetési kötelezettség terheli, egy része után igénybevételi díjat kell fizetni.

Információa bizonytalanságot csökkentő új ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője; fontos erőforrás.

Információs rendszera vállalat környezetére, belső működésére és a vállalat és környezete közötti tranzakciókra vonatkozó információk begyűjtését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végző személyek, tevékenységek és technikai eszközök összessége.

Informális szervezeta formális szervezet hátterében meghúzódó, láthatatlan, emberi kapcsolatokkal átszőtt háló, amely túlmutat a formális szabályozottságon, gyakran nehezen feltárható és megismerhető hatalmi tényező.


Innovációa fogyasztói igények új, magasabb minőségű kielégítése.

Integrációa gazdasági tevékenységek szerves kapcsolódása, ami lehetővé teszi ezen tevékenységek folyamatosságát és zökkenőmentességét.

Irányítási döntéseka vállalat működését a stratégia keretei között konkrétan szabályozó döntések.

Jól strukturált problémaa célok és a cselekvési változatok ismertek, és megfelelő algoritmus áll rendelkezésre a kedvező változat kiválasztásához.

K+F (Kutatás-fejlesztés)az innováció háttértevékenységeinek összefoglaló elnevezése: a fejlesztési öletek szakmai megalapozásának és az új termék (technológia, szervezeti megoldás) konkrét létrehozásának folyamata.

Kanbana terméket a termelés fázisain végigkísérő kártya, amely tartalmazza a termék megmunkálására vonatkozó információkat (a "kanban" e kártya japán neve).

Kapacitásegy adott vállalat adott időpontban értelmezett maximális teljesítőképessége.

Karriertervezésa vállalat munkavállalóinak jövendő tevékenységére, beosztására, képzésére vonatkozó tervezés.

Képviseleti problémaa megbízó-ügynök viszonyban fellépő jelenség; lényege az ügynök részéről jelentkező opportunista cselekvés, amelynek alapja az információs aszimmetria, azaz a megbízó és az ügynök eltérő informáltsága. (Megbízó = tulajdonos; ügynök = menedzser.)

Kereseta munkavállalónak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó jövedelme.

Kereseti struktúraa vállalatnál különböző munkaköröket betöltő munkavállalók keresetének egymáshoz viszonyított arányai.

Kereskedelmi értéka piaci értéken alapuló, stratégiai ellenőrzési és/vagy irányítási jogok megszerzésének ára.

Kereskedelmi hitela szállító által a vevőnek nyújtott hitel, azáltal, hogy az általa leszállított áruért a vevőnek csak később kell fizetni.

Keresletmenedzsmenta keresletre vonatkozó előzetes információk begyűjtését, a kereslet befolyásolását és a vállalat szállítási kötelezettségeinek kezelését összekapcsoló tevékenység rendszer.


Készleta vállalatnál adott időpontban rendelkezésre álló termékek állománya.

Készletezési mechanizmusa készletek szintjét szabályozó eljárások rendje; meghatározója a "Mikor és mennyit rendeljünk?" kérdésekre adott válasz.

Készletfajtákaz összkészlet számvitelileg elhatárolt összetevői (alapanyag, vásárolt alkat-rész, félkész termék stb.).

Készletgazdálkodásaz a vállalati tevékenység, melynek célja, hogy az anyagi folyamatok zavartalanságát, a gazdaságosságot is figyelembe véve biztosítsa.

Készletre gyártása termelés egy előre jelzett, becsült kereslet kielégítése érdekében folyik, a vevők nem ismertek.

Kifejlett vállalatsaját életgörbéjének érettség szakaszában lévő vállalat.

Kiszolgálási időa rendelés beérkezésétől annak teljesítéséig terjedő idő.

Kockázategy cselekvési változat lehetséges negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínűségének megmutatását is.

Kollektív szerződésa vállalatvezetés és a munkavállalók hosszú távra szóló megállapodásait rögzítő keretszerződés.

Kommunikációs politikaa vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és módszereit a vállalat oldaláról összefoglaló rendszer (reklám, személyes eladás, eladásösztönzés, PR).

konstruktív

változtatásra és cselekvésre orientált

Kontrollinga tervezési, ellenőrzési és információellátási tevékenységet integráló vállalati funkció.

Könyv szerinti értéka vállalat egészének, ill. egyes eszközeinek a mérlegben feltüntetett értéke.

Koordinációs mechanizmusoka társadalmi tevékenységcsere végrehajtását irányító alapelvek és szabályok összessége.

Körülsétálással történő vezetés


a vezetésnek olyan módszere, amely a vezetőknek a munkavállalókkal való intenzív, mindennapos kapcsolatára épül.

Kötvényhosszú lejáratú, fix kamatozású értékpapír, melynek birtoklása nem jár tulajdonosi jogokkal.

Közönségkapcsolatok (PR)a vállaltról alkotott kedvező kép kialakítását célzó magatartás, ill. az ezt céltudatosan segítő módszerek alkalmazása.

Küldetés (misszió)a vállalat alapvető céljának konkrét értelmezése. Meghatározza a működési kört, a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok alapelveit.

Külső érintettekfogyasztók, versenytársak, szállítók, stratégiai partnerek, állami intézmények, helyi és önkéntes állampolgári közösségek, természeti környezet.

Leszámítolásvalamilyen követelés, ill. a követelést megtestesítő értékpapír megvásárlása az esedékességig járó kamat összegének levonásával.

Likviditása vállaltnak az a képessége, hogy fizetési kötelezettségeinek időben eleget tud tenni.

Lízingvagyontárgyak tartós használatba (bérbe) adása meghatározott díj ellenében; a díjak megfizetése után a vagyontárgy rendszerint használója tulajdonába megy át.

Logisztikaaz a vállalati tevékenység, mely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges (megfelelő) termékek a megfelelő helyen, időpontban, mennyiségben, minőségben és választékban, a megfelelő felhasználónak, a megfelelő (lehető legkisebb) költséggel rendelkezésre álljanak.

Logisztikai rendszeraz anyagi áramlások és készletek, valamint a rájuk vonatkozó információk és irányítási struktúrák rendszere.

Marketinga vállalat fogyasztóorientáltságát fejezi ki, tartalma a vállalat piaci kapcsolatait fejlesztő és megvalósító funkciók betöltése.

Marketing-mixa marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere (termék-, árpolitika, értékesítési utak politikája, kommunikációs politika).

Marketingcsatornaaz az út, amelyen a termék a termelőtől (szállítótól) a fogyasztóhoz eljut.

Második piaci tesztelésa ténylegesen létező termék tényleges piaci feltételek melletti fogadtatásának tesztelése.


Mérlega vagyonra ható gazdasági műveletek hatásait rögzítő kimutatás, amely adott időpontra vonatkozóan pénzértékben tartalmazza a vállalat eszközeinek összetételét és azok forrását (eredetét), valamint a nyitó és záró időpont között eléért vállalati eredményt is.

Minőséga termék vagy szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére.

Minőségi köregy adott munkahely dolgozóinak a minőség javítására létrejött, elsősorban munkaidőn kívül működő társulása.

Motivációaz emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek a hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni.

Munkaerő-keresleta munkaerő-szükségletnek a külső munkaerőpiacon megjelenő része. (Szívásos piac: nagy a kereslet; nyomásos piac: nagy a kínálat.)

Munkaerő-szükségleta vállaltnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállaltvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, a munkakörök szerint strukturálva.

Munkakapcsolatoka vállalati működés belső érintettjei között a munkavégzéssel, annak körülményeivel és díjazásával összefüggésben létrejövő kapcsolatok.

Munkaköra vállalati feladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározott ismeretek és képességek alkalmazását igényli.

Munkavállalóa vállalattal díjazás ellenében történő munkavégzésre megállapodást kötött természetes személy.

Nem pénzbeli juttatásokolyan természetbeni járandóság, amelyet a vállalat a munkáltatónak az alkalmaztatás jogán nyújt.

Operatív döntéseka tevékenységek konkrét végrehajtására irányuló döntések.

Operatív kontrollinga vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel illetve ellenőrzi annak megvalósulását

Összkészleta vállalat teljes készletállománya.

Outsourcing (kiszervezés)


a vállalat olyan tevékenységek végzését, melyeket maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza.

Pénz időértékeannak a mértéke, mennyivel értékel a befektető nagyobbra egy mai kifizetést vagy hozamot a jövőbeninél.

Pénzáram (cash flow)a vállalat adott időszakon belüli tényleges pénzbevételeinek és kiadásainak egybevetése, különbsége.

Piacvalamely jószágnak vagy szolgáltatásnak azoknak a tényleges és potenciális vevőiből és eladóiból tevődik össze, akik csere céljából kerülnek egymással kapcsolatba.

Piaci értékaz az ár, amit a befektetők hajlandók fizetni a tulajdonból származó jövőbeni előny birtoklásáért.

Piaci részesedésa vállalat értékesítésének az adott piac összes eladásához viszonyított aránya.

Piackutatás-piacelemzésa piacról, illetve a fogyasztókról szóló információk begyűjtésének, rendszerezésének és értékelésének folyamata.

Portfolió-elemzésa vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának értékelésére használt módszer. A struktúraelemzés lehetséges szempontjai között rendszerint kiemelt szerepe van a versenyhelyzetnek.

Problémamegoldásegy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat.

Reklámolyan szélesebb körre ható, nem személyes befolyásolás, amelyet egy meghatározott szervezet vagy személy fizet (vonatkozhat: márkára, cégre, termékcsaládra).

Rendelésre gyártása termelési folyamat elkezdésekor ismert a vevő személye.

Rendelkezésre állása logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkező keresletet.

Részstratégiaa vállalati működés meghatározott részterületeire vonatkozó, önállóan is stratégiai jellegű állítások rendszere.

Részvényegységnyi tulajdonrész egy vállalkozásban, ill. a társaság saját tőkéjének és a tulajdonosi jogosítványok egy részét megtestesítő értékpapír.


Rugalmas gyártási rendszer (FMS)a termelési program gyors módosítását lehetővé tevő berendezések alkalmazása, és ezek optimális, folyamatos termékáramlást biztosító elrendezése.

Saját forrása vállalt forrásainak az a része, amelyet nem terhel visszafizetési kötelezettség (ellentettje az idegen forrás).

Stratégiaa vállalati működés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg. Kétféle értelmezése használatos: az előzetes állítások rendszere, amelyek előírják, hogyan kell viselkednie a vállaltnak (normatív közelítés); és a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozata (leíró közelítés).

Stratégiai döntéseka vállalat működésének főbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket egymáshoz rendelő, hosszabb távú döntések.

Stratégiai kontrollinga stratégiai tervezést és annak az egyes időintervallumokban való időarányos megvalósulását (megvalósítását) ellenőrzi, elemzi

Stratégiai megfelelésa vállalati és a környezeti adottságoknak, ill. ezek változásainak olyan összekapcsolása, amely a legnagyobb szinergiát biztosítja.

Stratégiai menedzsmenta stratégiai tervezés, a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

Stratégiai partnerekolyan azonos célokkal és működési körrel rendelkező vállalatok és intézmények, melyekkel a piaci elemek mellett a vállalat szervezeti jellegű kapcsolatot is fenntart (pl. hosszú távú beszállítói kapcsolat, közös fejlesztés, logisztika vagy marketing stb.)

Stratégiai szövetségkét vagy több piaci szereplő hosszú távú, a résztvevők üzletének lényegéhez tartozó tevékenységekben való együttműködése.

Stratégiai újdonságkülönleges jelentőségű, a piac és a vállalat számára egyaránt magas újdonság értékű fejlemény (termék, technológia vagy szervezeti megoldás).

Stratégiai üzleti egységek (SÜE)olyan, egymástól elkülöníthető területek a vállalaton belül, amelyek jól definiálható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhető.

Stratégiai visszacsatolásolyan információ a vállalat egyes részterületeinek, egészének vagy környezetének változásairól, amelyek a stratégia átalakítását vagy újrafogalmazását indíthatják el.


Szállítási módoka szállítás lebonyolításának lehetséges alternatívái (a vasúti, a közúti, a légi, a csővezetékes és a vízi szállítás, illetve ezek kombinációi).

Szállítóa vállalat működéséhez szükséges erőforrásokat biztosító vállalat, ide tartoznak a vállalat hitelezői is.

Számítógéppel integrált termelés (CIM)a termelésszervezés olyan módja, amely a termék tervezését, a termelés tervezését és irányítását, az anyagmozgatást és a gyártást egységes, számítógépes vezérlésre épülő rendszerbe foglalja.

Személyes eladása reménybeli vevővel (vevőkkel) való személyes találkozás során történő érékesítési ajánlattétel, kedvező esetben üzletkötés (pl. ügynökök útján).

Szervezet

Szervezet az emberek valamely cél vagy feladat ellátására létrehozott, tartós jellegű csoportja, amelyben érvényesül a vezetés, munkamegosztás, specializáció és a koordináció.

Egy másik megfogalmazás: Olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg.

Szervezetfejlesztésa szervezeti struktúra - stratégiai követelményeknek megfelelő - alakításának folyamata.

Szervezeti kultúraaz egyes szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének, szellemének, hagyományainak, szokásainak tartósan érvényesülő rendszere.

Szervezeti struktúraa szervezeteknek az a tulajdonsága, hogy az azt felépítő szervezeti elemek a munkamegosztás és az irányítás kialakult rendszerében hogyan helyezkednek el, hogyan viszonyulnak egymáshoz.

Szinergiaaz együttes hatás mértéke, amely abból adódik, hogy az egész több mint a részek egyszerű összege.

Szolgáltatáserőforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem termelő tevékenységre.

Szükséglettervezési rendszer (MRP)a teljes anyagszükséglet lebontása a termelési vezérprogram által adott termelési mennyiségnek és időzítésnek megfelelően.

Tárgyi eszközöka vállalati vagyon naturális formában megtestesülő elemei, amelyek több termelési cikluson át szolgálják a működést.


Tárgyieszköz-fenntartása tárgyi eszközök folyamatos üzemképességének biztosítása.

Tartalékoka vállalati eszközök körforgásából ideiglenesen kivont erőforrások, amelyek a vállalati működés rugalmasságát hivatottak biztosítani.

Teljes körű minőségellenőrzés (TQC)a magas minőségű, hibátlan termék előállításának garanciáit magába a termelési folyamatba beépítő működési elv.

Termék-életciklusaz az időtartam, amíg a termék a piacon tartózkodik. Az életciklus szakaszai: bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás.

Termékpolitikaa fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és módszerek összessége.

Termelésa rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre.

Termelésellátása termelési folyamaton belüli anyagellátási feladatok megoldása.

Termelési ága termelési tevékenységnek az input és output jellemzőitől függő csoportja. (A főbb csoportok: kitermelőipar, feldolgozóipar, mezőgazdaság, élelmiszeripar, építőipar.)

Termelési vezérprograma termelés tervezett mennyiségét és ütemezését a vállalat valamennyi végtermékére nézve meghatározó program.

Termelésszervezésaz erőforrások szükséges mennyiségének és termelésbe való bevonásuk rendjének a kereslet kielégítés igényeinek megfelelő meghatározása.

Tőkeáttétel (leverage)az idegen források felhasználásának hatékonyságát jelzi.

Tőkeköltségvetésa vállalat hosszú távú befektetési lehetőségeinek elemzése és a köztük való választás.

Tömeges személyre szabásaz egyedi vevői igények érvényesítése tömegtermelési technológiák keretében.

TQM (teljes körű minőségirányítási rendszer)olyan menedzsmentfolyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti elkötelezettségével a vevő teljes mértékű elégedettségét érje el a termék, vagy a szolgáltatás


használata során

Tranzakciós költségeka tevékenységcsere végrehajtásához szükséges kapcsolatok megteremtésének és fenntartásának költségei.

Tulajdonosi értékamit a tulajdonos hajlandó (lenne) kifizetni azért, hogy tulajdonát megtartsa.

Új vállalatsaját életgörbéjének kezdet, felfutó szakaszában lévő vállalat.

Üzemi tanácsa vállalat tevékenységét illető kérdésekben tanácsadási joggal rendelkező, a vezetés és a munkavállalók képviselőiből álló fórum.

Üzleti vállalkozásolyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. A vállalkozás akkor üzleti, ha a döntés szabad mérlegelésen alapul, profitorientált, kockázatot vállaló és valóságos piacon működik.

Vállalata jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete.

Vállalatgazdaságtanolyan társadalomtudomány, amely a vállalatok működésének elvi alapjaival foglalkozik, és a működésének magyarázatát adja.

Vállalati funkciókVállalati funkciók a vállalat rendszerszerű működését szolgáló organikus tényezők.

Vállalati működés érintettjeiérintett minden olyan személy vagy csoport, aki/amely befolyásolhatja a szervezet működését és/vagy érdekeit annak következményeiben.

Váltórövid lejáratú, forgatható (átruházható), fizetési ígérvényt tartalmazó értékpapír.

Versenykét vagy több szereplő egymással szembeni előnyszerzésre irányuló, adott szabályok között zajló tevékenysége.

Versenytársakolyan vállalatok, melyek ugyanannak a fogyasztói csoportnak az igényeit elégítik ki.

Vertikális integrációa működési kör kiterjesztése a szállítók vagy vevők területére.

Vezetői információs rendszera vezetői döntések támogatására hivatott, számszerű és nem számszerű információkat is kezelő számítógépes rendszer.


Vezetői számvitela költség- és teljesítményszámítást, a tervezési és beruházás-gazdaságossági számításokat, valamint a vállalati statisztikát foglalja magában.

Virtuális vállalata hagyományos működési formákat, fizikai tevékenységeket az információs technológia és menedzsment eszközeivel helyettesítő vállalat.

Bevezető

A vállalatgazdaságtan ismeretanyagának tárgyalása a vállalat alapvető jellemzőinek, céljainak tisztázásával, és fogalmi meghatározásokkal kezdődik. Az első fejezet három leckéből áll.

Az első leckében a vállalat célrendszeréről, a vállalati érintettekről és a vállalatelméletekről lesz szó. Célunk rávilágítani arra, a vállalat milyen összetett folyamatokból áll, és éppen ezért milyen sok dimenzió mentén vizsgálható egy-egy cég működése.

A második leckében tárgyaljuk a vállalat környezeti jellemzőit, kiemelten azokat a piaci viszonyokat, kapcsolatokat, melyek elsődlegesen befolyásolják a működés eredményességét. E leckében kapott helyet az alapvető vállalati funkciók definiálása, és a vállalat lehetséges szervezeti formáinak áttekintése is.

A harmadik lecke a vállalatok működésében (sikerében és kudarcaiban) egyre nagyobb szerepet játszó szervezeti kultúrával foglalkozik.

1. lecke. Alapfogalmak, vállalatfelfogások, vállalati érintettek

1. Vállalat és a vállalkozás fogalma

A vállalatgazdaságtan olyan társadalomtudomány, amely a vállalatok működésének elvi alapjaival foglalkozik.

Elméleti alapjait több társtudomány interdiszciplinárisan képezi:

• mikroökonómia, • szervezetelmélet, • rendszerelmélet, • kontingencia-elmélet, • érintett-felfogás, • stratégiai szemlélet.

A fenti társadalomtudományokról tartalmi összefoglalót a Wikipédia oldalain olvashat!

A vállalkozás egy folyamat, amelynek célja a fogyasztók igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások előállítása és értékesítése nyereség (profit) elérésével. A vállalat a jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete.


2. Vállalatelméletek

A vállalat meglehetősen komplex szervezet , mely számos tudományterület oldaláról vizsgálható, a közgazdasági elméletek is többféleképp értelmezik.

A standard mikroökonómiai vállalatfelfogás szerint:

• a koordinációs mechanizmusok csak a piacokon zajlanak, nincs bürokratikus koordináció;

• az elméletben a vállalat, mint technikai egység jelenik meg; • a profit és az ár a racionális döntések alapja (és csak racionális döntések léteznek); • a vállalat "fekete doboz", a termelési lehetőségek összessége;

A vállalat magatartási elmélete (H. Simon 1955, J. G. March és H. Simon 1958) szerint:

• az elmélet kiindulópontja maga az ember, és • a vállalat emberek koalíciója, • akik előnyt (magasabb szintű szükséglet kielégítését) remélik, ha a vállalathoz

csatlakoznak; • a vállalatnak célösszetevői vannak; • a döntéshozók korlátozottan racionálisak;

A megbízó - ügynök elmélet (M. Jensen és Meckling 1976, Fama 1980, J. K. Arrow 1985) lényege:

• annak a felismerése, hogy a mai vállalatok többségénél a tulajdonos és a menedzser személye különbözik egymástól,

• a két funkció szétválik, s emiatt érdekkonfliktus keletkezik (képviseleti probléma).

Az intézményi közgazdaságtan téziseinek értelmében R. Coase 1937, O. Williamson 1985):

• a csereaktusoknak költségvonzatai vannak, ezek az ún. tranzakciós költségek (információszerzés, kiértékelés, szerződéskötés költségei);

• bizonyos csereaktusokat hosszú távú megállapodásokkal a piacon kívül érdemes megoldani;

• a vállalat addig terjed, ameddig a szervezeten belüli megállapodások költsége kisebb, mint a piacon kötött megállapodásé.

Az ipari szervezetelmélet (Schelling 1960, Rumelt 1974, Clarke 1987) és az evolucionista (fejlődéselvű) vállalatfelfogás. R. Nelson és S. Winter 1982, M. T. Hannan és J. Freeman 1989) közös vonása, hogy a problémafelvetés középpontjában a gazdaság egészének működése áll, előbbi a szervezetek közötti konfliktusokra, utóbbi biológiai analógiákra építve a fennmaradás-megszűnés


kérdéskörével foglalkozik. A tudásalapú vállalatelmélet szerint a szervezet, mint tudás-egyesítő mechanizmus célja az ismeretekre alapozott jövedelemtermelés, mivel minden kompetitív előny ebből ered.

3. A vállalati működés érintettjei

A vállalat érintettjei mindazok a szervezetek, személyek, csoportok és környezeti elemek, melyek befolyásolhatják a vállalat működését, ill. érdekeltek annak következményeiben.

A vállalati érintetteket két nagy csoportba sorolhatjuk.

A belső érintettek közé tartoznak:

• a tulajdonosok, akik a vállalkozásba bevitt vagyonuk növelésében érdekeltek; • a menedzserek (a vállalat vezetői) céljai kapcsolódnak legszorosabban a vállalat

céljaihoz; ők a nyereség, és ezzel összefüggésben személyes jövedelmük növelésében érdekeltek;

• a munkavállalók, akik főként személyes jövedelmüket akarják növelni, bár motivációik sokrétűbbek (önmegvalósítás, munka öröme, társas kapcsolatok lehetősége stb.) A munkavállalók célrendszeréről bővebben itt olvashat! Célkitűzés - elmélet

A külső érintettek: szállítók: a vállalat működéséhez szükséges erőforrásokat biztosító vállalatok,fogyasztók: a vállalat által gyártott termékek ill. nyújtott szolgáltatások vásárlói, versenytársak, azok a vállalatok melyek, ugyanannak a fogyasztói csoportnak az igényeit akarják kielégíteni.

A külső érintettek fent említett három csoportja jelenti a szűken értelmezett piacot a vállalat számára.

További külső érintettek:

• stratégiai partnerek, olyan azonos célokkal és működési körrel rendelkező vállalatok és intézmények, melyekkel a piaci elemek mellett a vállalat szervezeti jellegű kapcsolatot is fenntart (pl. hosszú távú beszállítói kapcsolat, közös fejlesztés, logisztika vagy marketing stb.)

• állami intézmények és hatóságok (minisztériumok, felügyeletek stb. • helyi és önkéntes állampolgári közösségek (civil szervezetek: egyesületek, klubok

stb.); • természeti környezet.

Utóbbi fontosságára az alternatív közgazdaságtan (Schumacher 1974) hívei hívták fel a figyelmet, akik az átfogó ökológiai katasztrófa elkerülése érdekében a gazdaság teljes rendszerét figyelembe vevő, emberléptékű, konstruktív (változtatásra és cselekvésre orientált) megközelítést sürgetnek.

A felelős vállalat koncepció hazai gyakorlatával "A vállalatok társadalmi felelőssége Magyarországon" c. kutatás foglalkozott; az eredményekről bővebben itt olvashat! A vállalatok társadalmi felelőssége Magyarországon


4. A vállalat célrendszere

A vállalati célok legfőbb jellemzői az alábbiak:

• a vállalati rendszer többdimenziós; • a feltételek változásának függvényében a célok eltérő prioritást kaphatnak; • a hierarchikus rendszerben a magasabb cél elérésnek feltétele az alacsonyabban lévő

cél elérése; • a célok és eszközök között nincs éles határvonal.

A vállalat alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése. Az így elért profit teszi lehetővé a cég számára a hosszú távú fennmaradást és a növekedést; ez a cél áll a célhierarchia csúcsán.

A küldetés (misszió) a vállalat alapvető céljának konkrét értelmezése, mely meghatározza a működési kört, a belső működés a vállalati érintettekkel való kapcsolatok alapelveit.

A legtöbb vállalat az Interneten is közzéteszi küldetését; itt megtekinthet egyet! Az Antenna Hungária Rt.

A célhierarchia alsóbb szintjén állnak a küldetés megvalósítását lehetővé tevő átfogó, távlati célok, ezekből vezethetők le az irányítási célok. A célhierarchia legalsó szintjén az operatív működési célok állnak.

5. A vállalat működési modellje

Most nézzük meg, milyen alapvető folyamatok zajlanak a vállalat és főbb érintettjei között! A vállalati működés modellje:


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/letoltheto/kiegeszito_anyag_3.doc

Kattintson ide a nagyításhoz!

Összefoglaló kérdések

1. Határozza meg mi a vállalkozás ill. a vállalat, és ismertesse, hogyan függ össze a két fogalom! 2. Melyek a vállalat belső érintettjeinek főbb céljai, hogyan viszonyulnak ezek a célok egymáshoz?

1. lecke. Önellenőrző feladatok

1. feladat - többszörös választás

Az alábbiak közül melyek a vállalatok belső érintettjei?

Több helyes válasz is lehetséges:

[ ] tulajdonosok[ ] menedzserek[ ] szállítók[ ] munkavállalók[ ] stratégiai partnerek


Az alábbiak közül mely tudományágak képezik a vállalatgazdaságtan elméleti alapját?


[ ] kontingencia-elmélet[ ] makroökonómia[ ] érintett-felfogás

3. feladat - egyszeres választás

Melyik vállalatelmélet tekinti a vállalatot „fekete doboz”-nak?

Csak egy helyes válasz lehetséges:

( ) mikroökonómiai vállalatfelfogás( ) megbízó - ügynök elmélet( ) magatartáselmélet( ) tudásalapú vállalatelmélet

4. feladat - feleletválasztás

Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel:


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_03_abra.gif

- igaz- hamis

Igaz vagy hamis a következő állítás?

A hitelezőket a vállalat szállítóinak tekinthetjük. (1).................

A vállalat a vállalkozás szervezeti kerete. (2).................

A menedzserek elsődleges célja az osztalék növelése. (3).................

A vállalat alapvető célja az érintettek céljainak teljesítése. (4).................

Az intézményi közgazdaságtan vállalatfelfogása szerint az információszerzésnek költségei vannak. (5).................

A megbízó – ügynök elméletben a megbízó a menedzser, az ügynök a munkavállaló. (6).................

A misszió az alapvető cél konkrét értelmezése. (7).................

A magatartáselmélet alapjait R. Coase fektette le. (8).................

Megoldókulcs

1. feladat:

tulajdonosokmunkavállalókmenedzserek

2. feladat:

kontingencia-elméletmakroökonómiaérintett-felfogás

3. feladat: mikroökonómiai vállalatfelfogás

4. feladat:

(1) - igaz(2) - igaz(3) - hamis(4) - hamis(5) - igaz(6) - hamis(7) - igaz(8) - hamis

2. lecke. A vállalat környezete, vállalati funkciók és szervezet

1. A külső környezet

A vállalat számos módon kapcsolódik környezetéhez; céljainak meghatározásakor, stratégiájának kialakításakor nem hagyhatja figyelmen kívül külső kapcsolatait. A vállalat általános külső környezete:

• társadalmi környezet; • technológiai környezet; • gazdasági környezet; • politikai környezet.

A stratégiaalkotás szempontjából kiemelkedő jelentőségű külső érintettek - a fogyasztók, a szállítók, a meglévő és a leendő versenytársak - alkotják a vállalat piaci környezetét. Ezek hatnak legerősebben a vállalat működésére, stratégiájának kialakítására. A külső környezeti tényezők visszahatnak a vállalat belső környezetére, és alapvetően meghatározzák, hogy az értékteremtő folyamatok milyen típusú szervezet keretei között valósulnak meg. A


folyamatokat az alábbi ábra szemlélteti:

A vállalati folyamatokat ugyanis a szervezet működteti, a vállalati funkciók szervezeti egységekhez kötődnek. A vállalati értéklánc (M. Porter 1980) elemeit alkotó tevékenységek sorozata a szervezeti egységében valósul meg. A következőkben tekintsük át a vállalati funkciókat!

2. A vállalati funkciók

A vállalati funkciók a vállalat rendszerszerű működését szolgáló organikus tényezők.Ichak Adizes (1992) négy alapvető funkciót különböztet meg, melyek közül már egy sérülése vagy hiánya esetén is nagy valószínűséggel hibás döntések születnek. Az alapvetően személetmódot tükröző funkciók szerep, szervezeti következmény és időtartam szerint összefoglalva az alábbiak:

A vállalati funkciók leírása négy kérdésre adott válasszal lehetséges, melyek a következők:

1. kérdés: Mit tegyünk?

• Milyen piaci, vevői szükségleteket elégítünk ki, milyen szolgáltatást nyújtunk?


http://www.leadingauthorities.com/2879/Ichak_Adizes.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

2 kérdés: Hogyan tegyük?

• Hogyan adminisztrálunk, hogyan léptetjük be az adminisztratív funkciót?

3. kérdés: Mikor tegyük?

• Vállalkozói szellemben járunk el? Prognosztizáljuk a változásokat és a döntéseket?

4. kérdés: Ki tegye?

• Hogyan alakítsuk ki a szervezeti munkamegosztást a szervezeti struktúra segítségével?

A vállalati tevékenységi területek alrendszerekre tagozódnak, minden alrendszernek van egy innovatív és egy vegetatív (fenntartó) része, ezt szemlélteti a következő ábra:

A vállalati funkciók összefüggései szerint:

• a teljesítmény funkciók produkálják az eredményeket, • az adminisztratív funkciók teszik lehetővé az eredmények ellenőrzését, • az innovatív funkciók meghatározzák a működés fő irányát; míg • a kontrolling az irány tartását segíti.


A funkciók hierarchikus összefüggését szemlélteti a következő ábra:


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_K_abra.gif

3. A vállalatok szervezete

3.1 A szervezet fogalma, jellemzői

A szervezet az emberek valamely cél vagy feladat ellátására létrehozott, tartós jellegű csoportja, amelyben érvényesül a vezetés, a munkamegosztás, a specializáció és a koordináció.A szervezet alapvető jellemzői:

• egynél több, meghatározott személy alkotja, • az egyén számára nem,vagy csak aránytalan nehézséggel elérhető célok elérése

érdekében jön létre; • tevékenysége a specializáción és a munkamegosztáson alapul, ami elengedhetetlenné

teszi a szervezeti koordináció kialakítását és működtetését.

A szervezet tagolása történhet:

• földrajzi terület; • termék fajták; • funkciók; • munkaidő, • létszám stb. szerint, de természetesen együtt többféle tagolás is létezhet.

3.2 A szervezeti struktúra

Szervezeti struktúrának (szervezeti sémának) nevezzük a szervezeteknek azt a tulajdonságát, hogy az azt felépítő szervezeti elemek a munkamegosztás és az irányítás kialakult rendszerében hogyan helyezkednek el, hogyan viszonyulnak egymáshoz. (Dobák [1996] p. 13.)Alapvető struktúratípusok:

Lineáris szervezetek jellemzői:

• a szervezeten belül a különböző funkcionális egységek (pl. pénzügy, marketing,


termelés, kutatás-fejlesztés) egymástól jól elkülönülnek • a függőségi kapcsolatok vertikálisak, azaz a szervezetet alá-fölérendeltségi viszonyok

jellemzik; • előnye, hogy könnyen áttekinthető, és a szervezeten belül az alá- és fölérendeltségi

viszonyok tisztázottak; • hátránya viszont a lassú reakcióképesség, és a rugalmasság alacsony foka.

Lineáris-funkcionális szervezet jellemzői:

• a szakmai felügyeleti (szaggatott vonal) és függelmi (irányítási) kapcsolatok (folyamatos vonal) együtt vannak jelen.

• előnye, hogy kialakításával: növekedhet a munkatermelékenység, illetve javulhat a szervezeti rugalmasság.

• hátránya azonban, hogy több koordinációs ráfordítást igényel, és előfordulhat formai túlszabályozottság is.

Lineáris törzskari szervezet jellemzői:

• a törzskar szakmai tanáccsal segíti a vezetést, az alsóbb szinten elhelyezkedő szervezeti egységeknek utasítást nem adhat.


Mátrix szervezet jellemzői:

• a vertikális függőségi kapcsolatokon kívül megjelennek a horizontális kapcsolatok is;

• a funkcionális felosztás mellett más, pl. területi, termékre vagy tevékenységre vonatkozó felbontás is van;

• a kommunikáció és együttműködés két dimenzióban valósul meg. rugalmas szervezeti forma.

• rugalmas szervezeti forma.

Divizionális szervezet jellemzői:

• termékek szerint, területileg vagy más felbontást követve jól elkülönülő szervezeti egységek szerint oszlik meg a felelősség a teljesítményért;

• egy divízió lehet: költségközpont (cost center), nyereségközpont (profit center), befektetési központ (investment center)

• a divíziókon belül megtalálható a funkcionális felbontás; • az egyes egységek munkáját ugyanaz a vezetés irányítja és hangolja össze.


Egyéb struktúrák:

• vegyes (hibrid) struktúrában az előbbiek elemei keverednek; • többdimenziós és tenzor szervezetek: kialakításának célja a hatékonyság és a

szervezeti rugalmasság növelése (pl. team- vagy projekt-szervezet, stratégiai üzleti egységek).

A szervezetfejlesztéssel kapcsolatban hasznos információkat a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága weboldalán talál!


1. Jellemezze a lineáris struktúrákat! 2. Ismertesse a vállalati funkció fogalmát, az innovatív és vegetatív funkciók tartalmát és kapcsolódását!



Melyik nem alapvető szervezeti struktúratípus?


( ) lineáris törzskari( ) lineáris( ) kevert struktúrák( ) mátrix( ) lineáris divizionális( ) divizionális


Melyik kérdéssekkel írhatók le a vállalati funkciók?


[ ] miért tegyük[ ] ki tegye[ ] hogyan tegyük[ ] mikor tegyük


http://www.szmt.hu/

http://www.szmt.hu/

[ ] mit tegyünk3. feladat - feleletválasztás


- alapelvei- értéklánc- működési kör- piac- szervezet- szervezeti struktúra

Egészítse ki a mondatokat!

A fogyasztók, szállítók, meglévő és leendő versenytársak alkotják a vállalat (1)................. környezetét. A szervezeteknek azt a tulajdonságát, hogy a szervezeti elemek a munkamegosztás és az irányítás kialakult rendszerében hogyan helyezkednek el, hogyan viszonyulnak egymáshoz (2)................. nevezzük. A vállalat küldetésében meghatározzák: a (3)................. , a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok (4).................. A (5)................. olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg. A vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódása az (6)..................



- innovatív- vegetatív

Párosítsa össze az innovatív és vegetatív funkciókat!

személyzeti, munkaügyi feladatok (1).................

pénzügyek (2).................

marketing (3).................

értékesítés (4).................

műszaki fejlesztés (K+F) (5).................

könyvvitel (6).................

emberi erőforrás-fejlesztés (7).................

termelés (8).................

Megoldókulcs1. feladat: lineáris divizionális

2. feladat:

mit tegyünkmiért tegyükhogyan tegyükmikor tegyükki tegye

3. feladat:

(1) - piac(2) - szervezeti struktúra(3) - működési kör(4) - alapelvei(5) - szervezet(6) - értéklánc

4. feladat:

(1) - vegetatív(2) - innovatív


(3) - innovatív(4) - vegetatív(5) - innovatív(6) - vegetatív(7) - innovatív(8) - vegetatív

3. lecke. A szervezeti kultúra szerepe

1. A szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra a szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének, szellemének, hagyományainak, szokásainak tartósan érvényesülő rendszere.Másképpen a szervezet tagjainak azon alapvető feltételezéseivel egyenlő, amelyek tudat alatt működnek, és magától értetődő módon definiálják a tagok számára a szervezet ön- és környezetfelfogását. A szervezetek kultúrája közös tapasztalati tudás eredménye, és a közös tanulás adja azt a mechanizmust, amellyel a szervezet saját kultúráját kialakítja. A kultúra létrehozásában fontos szerepet töltenek be a vezetők, alapítók, akik tettei kezdetben formálják a kultúrát, s később a változások szükségességének felismerésében játszanak szerepet.

1.1 A szervezeti kultúra funkció

A megfelelő kultúra két döntő fontosságú funkciót lát el: befelé integrálja a szervezetet, kifelé pedig segíti a környezethez való alkalmazkodásban. A vállalati kultúra, bár a "lágy" tényezők között tartják számon, az egyik legfontosabb stratégiai versenytényező. A hosszú idő óta piacvezető, sikeres vállalatok mindegyike markáns, a saját stratégiáját támogató kultúrával rendelkezik.

1.2 A szervezeti kultúra alkotóeleme

• Gazdasági környezet: egyetlen vállalat, illetve szervezet sem szakítható ki abból a társadalmi és gazdasági közegből, amelyben működik. A gazdasági környezet határozza meg, mit kell tennie a vállalatnak ahhoz, hogy sikeres legyen.

• Értékek: az egész szervezet kultúrája olyan, mindenki által elfogadott értékek mentén szerveződik, melyek áthatják a munkahelyi élet minden szintjét. Ezeket az értékeket a vezetés mindenki számára nyilvánvalóvá teszi.

• Hősök: azok a dolgozók és vezetők, akik sokat vagy valami jelentőset tettek a szervezet céljai elérése érdekében; gyakran viselkedési modellként is szolgálnak a munkavállalók előtt. Személyükben megtestesítik a vállalati értékrendet.

• Ceremóniák és szertartások: minden szervezetnek szüksége van olyan, rendszeresen ismétlődő rendezvényekre, melyek összetartják a dolgozókat, erősítik a kötődésüket a céghez, és nem utolsósorban életben tartják az értékrendet és a tradíciókat. A ceremóniák és szertartások mind valamilyen érték felszíni megnyilvánulási formái.

• Kulturális hálózat: a kulturális elemek hordozója és terjedésének közege a hálózat, ami leginkább az informális szervezet kommunikációs csatornáit jelenti. Ezen keresztül tudhatók meg, hogy mi is zajlik valójában a szervezetben, mi foglalkoztatja a munkavállalókat, milyen változások várhatók.


1.3 A szervezeti kultúra megjelenési formái

• Szimbólumok: a szimbólumok is, akár humán, akár tárgyiasult formában, a szervezetben uralkodó értékrendet, hiedelmeket tükrözik vissza. Ide tartoznak tárgyak, berendezések, vezetők, hősök, szerepek.

• Nyelvezet: nyelvezeten a csak a szervezetre jellemző, ott hosszú évek alatt kialakult szókincset értjük. E nyelvezet elsajátítása a szervezethez frissen bekerülők számára eleinte áthidalhatatlan akadályt jelent, megtanulása azonban alapfeltétel. Ilyenek a szakmai zsargon, a vállalati szleng, a kialakult (néha csak a szervezetre jellemző) gesztusok, a jelek, viccek, kifejezések és szólások.

• Történetek: amelyeket a hősökről, ismert vállalati személyiségekről mesélnek, évek múlva is. Attól válnak igazán a vállalati mondakör részévé, hogy olyanok is mesélik másoknak, akik nem is voltak részesei az eseményeknek (legendák, mítoszok, sztorik).

• Szokások: a szervezeti kultúra leglátványosabb megjelenési formái. Ezek szertartások, tabuk, rituálék, ceremóniák.

1.4 A szervezeti kultúra jellemzői

• Állandó változás eredményeként jön létre, formálódik. • Közösen megélt eseményekből alakul. • Csak azoknak a csoportoknak alakulnak ki közös, alapvető feltevései, akiknek van

elegendő közös múltjuk. • Feltevések ereje: megkérdőjelezhetetlenül kezd el működni, a csoport tagjai

érzelmileg foglyaivá válnak, nem képesek megtárgyalni, csak védeni, mivel maguk alakították ki.

1.5 A szervezeti kultúra szintjei (Schein (1985) szerint)

• Alapfeltevések (megkérdőjelezhetetlen értékek) • a környezethez fűződő viszony; • a realitás, idő és tér természete; • az emberi lény természete; • az emberi tevékenység természete; • az emberi kapcsolatok természete.

• Értékek (megkérdőjelezhető értékek) • amelyekben osztoznak az emberek; • amelyeket visszatükröznek a szimbólumok és a szóhasználat; • amelyek tanulmányozhatók a fizikai környezetben; • amelyek csak a közösségek egyetértésével változtathatók.

• Képződmények: • az "ahogy szoktuk csinálni" • technológiája; kialakult szakmai gyakorlat; • architektúra; • viselkedésminták, szlogenek, stb.


http://web.mit.edu/scheine/www/home.html


1.6 A szervezeti kultúra formálása

1.6.1 Az átalakítási folyamat

A külső piaci környezet és a belső, szervezeti viszonyok folyamatos változása a kultúra tudatos alakítását, fejlesztését is megköveteli, ami több fázist tartalmazó folyamat:

1. fázis: a kultúra adott állapotának pontos felmérése, megismerése interjúvázlatok, ellenőrző listák, kérdőívek, vállalati dokumentumok elemzésével. A felmérés eredményeként megállapítható, hogy melyek az adott vállalat kultúrájának általános jellemzői, típusos vonásai, ill., hogy a domináns kultúra mellett milyen szubkultúrák vannak jelen.

2. fázis: a vállalati stratégia és jövőkép szempontjából kívánatos kultúra jellemzőinek meghatározása, ami jellemzően workshopok formájában történik, a felső vezetéstől kezdve több, a szervezetet reprezentáló csoport bevonásával.

3. fázis: a kívánatos kultúra irányába mutató, azt erősítő lépések kidolgozása, projekt- és változásmenedzsment szemléletben. A projekt feladata azoknak a vállalati rendszereknek, mechanizmusoknak, összefüggéseknek a végiggondolása, amelyek hatással vannak a kultúrára, és amelyek a kívánatos kultúra kialakulása irányában, vagy azzal ellenkezőleg hatnak.

4. fázis: a szükséges változások bevezetése, valamint a közvetlen kultúraformálás tréninggel, és a magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés eszköztárával.

A kultúrafejlesztés hosszabb távú folyamat, amelynek során szoros együttműködésre van szükség a szervezet erre a feladatra delegált tagjai és a külső tanácsadók között. Sikeréhez erős és következetes felsővezetői támogatásra, elkötelezettségre van szükség.

1.6.2 A szervezeti kultúra befolyásolási eszközei

Elsődleges (beágyazó) mechanizmusok:

• amire a vezetők rendszeresen figyelmet fordítanak, amit rendszeresen mérnek és szabályoznak;

• ahogyan a vezetők a váratlan eseményekre és szervezeti válságokra reagálnak; • azok a kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szűkös erőforrásokat allokálják; • tudatos szerepmodell-nyújtás, tanítás, trenírozás; • azok a megfigyelhető kritériumok, amelyek alapján a vezetők a jutalmakat és a

rangokat adják; • azok a kritériumok, amelyek alapján a vezetők a szervezet tagjait toborozzák,

kiválasztják, előléptetik, nyugdíjazzák, kiközösítik.


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_05_abra.gif

Másodlagos (artikulációs és megerősítő) mechanizmusok:

• szervezeti forma és struktúra; • szervezeti rendszerek és eljárások; • szervezeti rítusok és rituálék; • a fizikai tér, a külső megjelenés, az épületek kialakítása (design); • emberekről és eseményekről szóló sztorik, legendák, mítoszok; • a szervezeti filozófiát, értékrendet, stb. tartalmazó formális nyilatkozatok.

Szervezeti kultúrát megváltoztatni csak másodlagos mechanizmusok változtatásával nem lehet. Ha a másodlagos mechanizmusok összhangban vannak az elsődlegessel, akkor segítik, ha nincsenek összhangban, gátolják a változásokat.

Félresikerült reklámkampány

További érdekes információk a témával kapcsolatban:

Az Organizational Culture oldala. (angol)


1. Ismertesse a szervezeti kultúra fogalmát, alkotóelemeit és szintjeit! 2. Ismertesse a vállalati kultúra átalakításának fontosabb mozzanatait, ill. az ezekhez kapcsolódó intézkedéseket, valamint a folyamat sikertényezőit!




- elsődleges- hálózat- hősök- informális- környezet- másodlagos- szervezet

A (1).................

személyükben megtestesítik a vállalati értékrendet. A megfelelő kultúra két döntő fontosságú funkciót lát el: befelé integrálja a (2)................. -et, kifelé pedig segíti a (3).................-hez való alkalmazkodásban. A kulturális elemek hordozója és terjedésének közege a vállalaton belül a (4)................., ami általában (5).................

kommunikációs csatornákat jelent. A szervezeti kultúra befolyásolási eszközeinél megkülönböztetünk (6)................. és (7).................mechanizmusokat. A szervezeti kultúrát megváltoztatni csak (8)................. mechanizmusok változtatásával nem lehet.

Megoldókulcs1. feladat:

(1) - hősök(2) - szervezet(3) - környezet


http://www.organizational-culture.com/


(4) - hálózat(5) - informális(6) - elsődleges(7) - másodlagos(8) - másodlagos

Bevezető

A második fejezet nyolc leckéből (4-11. leckék) áll, és a vállalati funkciók részletes bemutatását tartalmazza.

A negyedik lecke a vállalat piaci kapcsolataiért felelős marketing tevékenységeket tekinti át. Kiemelten foglalkozik a fogyasztói igény, a verseny fogalmával és a marketing-mix elemeivel.

Az ötödik lecke az innováció fogalmát, alapeseteit, sikertényezőit, a vállalati innovációs folyamatok jellemzőit, az innovációs láncokat és stratégiákat tárgyalja.

Az emberi erőforrás-gazdálkodási funkció bemutatását tartalmazza a hatodik lecke. Ez a rész a humán erőforrás-gazdálkodás környezeti tényezőiről, stratégiájáról, a munkaerő-tervezés folyamatáról, az ösztönzésről ad áttekintést.

A hetedik lecke az információ, mint vállalati erőforrás szerepével foglalkozik, és a vállalati információs rendszerek működéséről, a vállalat irányításában ill. a funkcionális területek működés-támogatásában betöltött szerepéről nyújt összefoglalást.

A nyolcadik lecke az anyagi folyamatok, a készletezés és a logisztikai rendszer elemeinek ismertetését tartalmazza, és bemutatja a készletfajtákat, a készletezési és logisztikai stratégiákat.

A kilencedik lecke a termelés (termékek) és szolgáltatások osztályozásával kezdődik, majd a termelés stratégiai kérdéseivel foglalkozik. Itt kerül tárgyalásra a szükséglettervezési rendszer, a folyamatok újjászervezése (BPR), a JIT rendszer ill. a minőség kérdése (TQM, TQC) is.

A tizedik lecke a vállalkozásfinanszírozás kérdéskörét tekinti át: Mennyit ér a vállalat? Mire költse a vállalat a pénzt? Honnan lehet forrásokat szerezni? Milyen pénzügyi kimutatások segítenek a vállalat pénzügyi helyzetének megítélésében?

A tizenegyedik lecke a modern vállalatok egyik alapvető fontosságú, integráló funkciójának a kontrollingnak az elméleti alapjait - elemeit, elveit, módszereit - mutatja be. Ismerteti a stratégiai és operatív, valamint a funkcionális területek kontrolling feladatait.

Reméljük, hogy a leckék és a kapcsolódó kiegészítő anyagok tartalma mindenkit meggyőz arról, hogy a vállalatok funkcionális területeinek irányítása érdekes és sokszínű feladat, és hamis az a feltételezés, mely szerint a közgazdászok csupán ezzel foglalkoznak egész nap.


4. lecke. Marketing


1. Fogyasztói igény

Egy vállalat akkor képes piacon maradni, ha alapvető célját hatékonyan meg tudja valósítani, ehhez piaci szemlélet és fogyasztóorientált gondolkodás szükséges. A marketing a működést úgy orientálja, hogy a vállalat megfelelő mennyiségű és minőségű, elfogadható árú termékkel vagy szolgáltatással jelenjen meg a piacon. Ehhez elengedhetetlen a fogyasztói igények feltárása. A vállalatnak meg kell értenie a fogyasztói csoportok magatartását, és a fogyasztási szokásokat befolyásoló tényezőket. Szem előtt kell tartani, hogy az igénykielégítés csak akkor jöhet létre, ha az alábbi tényezők találkoznak:

• a fogyasztó személyi jellemzői; • a termék jellemzői; • vásárlási szituáció.

Ez nem egyszerű feladat, hiszen az igények megfogalmazásától a termék (szolgáltatás) legyártásáig a "vevőkről szerzett információ" számos kapun halad át, és mindenütt torzulhat. Így néha előfordul, hogy az igényelt ill. a megvásárolt (termék) ill. szolgáltatás tulajdonságai nem egyeznek. Ennek okait tárja fel az alábbi ábra:

A marketing célja tehát:


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_L_abra.gif

• feltárni a fogyasztói igényeket és piaci réseket (látens-, megnyilvánuló-, átmeneti piaci réseket);

• a vállalat működését a fogyasztói igényekre orientálni, ill. azzal integrálni.

A marketingstratégia a vállalati stratégiából vezethető le, annak lényegét fejezi ki; alapvetően olyan kérdések megválaszolására irányul, mint:

• milyen igényeket akarunk kielégíteni? • milyen igényeket tudunk a versenytársaknál jobban kielégíteni?

2. A marketing alapkérdései

A marketingstratégia kialakítása kapcsán három alapvető feladatot kell elvégezni:

• Fogyasztói szükséglet konkretizálása • Piackutatás - piacelemzés és piacszegmentálás (termékszempontú,

demográfiai, társadalmi tényezők stb.) • célpiac kiválasztása; • pozícionálás (a kínált termékek, szolgáltatások pontos meghatározása).

• Verseny (versenyhelyzet) és versenystratégia elemzése • konkurenciaelemzés; • a konkurensek stratégiáinak (kihívók, követők, meghúzódók) meghatározása;

• A fogyasztókiszolgálás stratégiájának meghatározása (annak elérése érdekében, hogy a fogyasztó a vállalat termékeit válassza):

• tömeges személyre szabás: egyedi vevői igények érvényesítése tömegtermelési technológiák keretében;

• kapcsolat marketing, mely a vevő hosszú távú megtartására irányul; • pozícionálás (a kínált termékek, szolgáltatások pontos meghatározása); • marketing-mix.


3. A marketing-mix

A marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere.Főbb tényezői:

• termékpolitika; • árpolitika; • értékesítési utak politikája; • kommunikációs politika.

3.1 Termékpolitika

Az termékpolitika fogyasztói igények kielégítésére szolgáló termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására vonatkozó elvek és módszerek összessége.Főbb kérdései:

• minőség; • termékjellemzők; • forma; • márkanév; • méret; • csomagolás; • szolgáltatás; • garancia; • visszavétel.

A termékpolitika alapvető összetevői:

• a termékszerkezet, (termékportfolió); • a termék-életciklus (Product Life-Cycle); az életciklus menedzsment szoftverekkel

támogatott módszere a PLM);


http://www.plmworld.org/


• a termék bemutatása: • márka; • csomagolás; • címkézés, stb.

3.2 Árpolitika

Az árpolitika a vállalat által kínált termékek árának meghatározása hosszú távú törekvések figyelembevételével (pl. bevezetőár, többlépcsős ár, stb.).Tényezői:

• árpolitikai célok kiválasztása; • kereslet meghatározása; • költségek becslése, kalkulációk; • versenytársak árstratégiáinak elemzése; • árképzés módszerének meghatározása; • végső ár kialakítása.

3.2.1 Árpolitikai célok

Alapvető árpolitikai célok lehetnek:

• profit maximalizálása; • az árbevétel maximalizálása; • befektetés-arányos nyereség elérése; • forgalomnövelés (pl. árcsökkentéssel); • piaci részesedés növelése; • túlélés (csak rövid távú cél lehet); • piac lefölözése (monopolhelyzet - monopolár); • helyzet fenntartó árazás (követik az "árvezető" cég árait); • a termék minőségének kifejezése.

3.2.2 Árérzékenységvizsgálat

A kereslet meghatározásának kritikus tényezője a fogyasztók árérzékenységének vizsgálata, ennek során az alábbiakat kell figyelembe venni:

• a termék egyedisége; • a fogyasztó tájékozottsága a termék helyettesíthetőségéről;


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_M_abra.gif

• fogyasztási hajlandóság; • a termék előnyeinek hatása; • ár - minőség arány, stb.

A költségek becslése nagyon lényeges kérdés, hiszen az ár alsó határa a költségektől függ. Ezért a fedezetszámítás elvégzése alapvető a minimális ár megállapítása kapcsán.

3.2.3 A versenytársak ármagatartásának elemzése

A versenytársak ármagatartásának elemtése

• több konkurens összehasonlításával; • a potenciális helyettesítő termékek árának elemzésével (kereszt-árrugalmasság)

történhet.

3.2.4 Árképzési módszerek

• költségalapú árképzés (termék teljes költsége módosítva a pótlékkulccsal (%)); • keresletalapú árképzés:

• árszintek képzése az ár- és jövedelemrugalmassági mutatók alapján; • az ármeghatározás lényeges eleme a fajlagos fedezet megállapítása;

• versenytársalapú árképzés esetén az ár a versenytársak árai alapján történik.

Végső ár kialakítása alapvetően a marketing-mix egyéb elemeinek mérlegelése és számbavétele után történik, de szempont a cég termékportfoliója, és a kereslet egyéb jellemzői.

3.3 Az értékesítési utak politikája

A fogyasztóhoz gyakorta nem közvetlenül a gyártótól jut el a termék. Ezt az utat marketingcsatornának is nevezik.

A marketingcsatornák kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek összessége, az értékesítési utak politikája.

A marketingcsatornák dimenziói:

• fizikai folyamat • tulajdonosi folyamat • fizetési folyamat • információs folyamat • eladás-ösztönzési folyamat.


A megfelelő értékesítési út kiválasztásának szempontjai:

• fogyasztói szükséglet és gyors kielégíthetősége • esetleges szolgáltatási szintek közbeiktatása • alapvető: rugalmasság, gazdaságosság, ellenőrizhetőség

Az értékesítési utak szereplőinek együttműködése és azok szempontjai:

• integrált elosztási rendszerek (a vállalat igyekszik kiépíteni egy minél teljesebb disztribúciós láncot)

• egyes vállalatok irányítják - a többiek közreműködésével - a disztribúciós láncot • szerződéses megállapodások • franchise

3.4 Kommunikációs politika

A vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és módszereit a vállalat oldaláról összefoglaló rendszer (reklám, személyes eladás, eladásösztönzés, PR).Célja: a fogyasztóknak ill. a vállalat környezetének komplex tájékoztatása és pozitív kapcsolatainak kiépítése, a vállalatról alkotott kép formálása.

Főbb tényezői:

• reklám • személyes eladás • eladásösztönzés • közönség kapcsolatok

3.4.1 A reklám főbb típusai

• márkareklám • cégreklám • termékcsalád-reklám stb.

A sikeres reklámokról itt érdekes cikket talál! Hét ötlet a sikeres reklámhoz

3.4.2 Személyes eladás

A személyes eladás, során meghatározó:

• a személyes találkozás a vevővel; • bizalom kiépítése.

3.4.3 Eladásösztönzés

Az eladásösztönzés fajtái

• készpénz visszatérítés; • áruminták;



• promóciók, stb.

3.4.4 Közönség kapcsolatok

Közönség kapcsolatok - PR, melynek alapvető célja a vállalatról egy kedvező kép kialakítása a vállalatról.

Eszközei:

• sajtóhírek; • szervezett rendezvények; • közszolgálati tevékenység; • prospektusok, különféle írásos anyagok, stb.

A marketing speciális változatáról az e-Marketingről itt bővebben is olvashat!


Magyar Marketing Szövetség Marketing és Média Intézet Magyar Reklámszövetség Marketing tervezési eszköztár kis- és középvállalatoknak Marketing gyüjtőlapja


1. Határozza meg, mi a marketingfunkció tartalma, melyek a marketing alapkérdései! 2. Ismertesse a marketingstratégia fogalmát és kialakításának folyamatát! 3. Ismertesse a marketing-mix elemeit!



Melyek a marketing alapkérdései és funkciói?


[ ] a versenyhelyzet és versenystratégia kidolgozása[ ] a marketing-mix[ ] a fogyasztói szükségletek konkretizálása[ ] a fogyasztó kiszolgálás és stratégiái


Melyek a marketing-mix főbb tényezői?


[ ] árpolitika[ ] értékesítési politika[ ] márkanév politika[ ] termékpolitika


http://www.marketing.lap.hu/

http://www.marketingcommando.hu/

http://www.mrsz.hu/

http://marketing.bke.hu/

http://www.marketing.hu/

http://www.netlabor.hu/marketing.html

[ ] kommunikációs politika3. feladat - egyszeres választás

Válassza ki a mondatba illő szót!

A vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és módszereit a vállalat oldaláról összefoglaló rendszer....


( ) a marketing-mix.( ) a marketing.( ) az értékesítési utak politikája.( ) a kommunikációs politika.



- bevezetés- érettség- értékesítési utak politikája- hanyatlás- marketingcsatorna- marketing-mix- növekedés- reklám


A marketingcsatornák kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek összessége, az (1)..................

A (2)................. a marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere.

A termék-életciklus fő szakaszai: (3)................., (4)................., (5)................., (6)..................

A (7)................. az az út, amelyen keresztül a termék a termelőtől (szállítótól) a fogyasztóhoz eljut.

A (8)................. olyan szélesebb körre ható, nem személyes befolyásolás, amelyet egy meghatározott szervezet vagy személy fizet (vonatkozhat: márkára, cégre, termékcsaládra).

Megoldókulcs

1. feladat:

a fogyasztói szükségletek konkretizálásaa versenyhelyzet és versenystratégia kidolgozásaa marketing-mixa fogyasztó kiszolgálás és stratégiái

2. feladat:

termékpolitikaárpolitikamárkanév politikaértékesítési politikakommunikációs politika

3. feladat: a kommunikációs politika.

4. (1) - értékesítési utak politikája


feladat:

(2) - marketing-mix(3) - bevezetés(4) - növekedés(5) - érettség(6) - hanyatlás(7) - marketingcsatorna(8) - reklám

5. lecke. Innováció


1. Az innováció fogalma, célja, alapesetei

Az innováció fogalmát először J. A. Schumpeter (1939) Nobel-díjas osztrák közgazdász definiálta, aki az innováció öt alapesetét különböztette meg:

1. Új, tehát a fogyasztók körében még nem ismert javak (termékek és szolgáltatások) előállítása.

2. Új, tehát a kérdéses iparágban még gyakorlatilag ismeretlen termelési eljárás bevezetése, amelynek azonban semmiképpen sem kell új tudományos felfedezésen alapulnia.

3. Új elhelyezési lehetőség, vagyis olyan piac megnyitása, amelyen a vállalat még nem volt jelen.

4. Nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásainak megnyitása függetlenül attól, hogy ez a beszerzési forrás korábban is létezett, csupán nem tartották megfelelőnek, vagy most kellett kialakítani.

5. Új szervezet létrehozása vagy megszüntetése.

Ma is tudományos viták tárgya, hogy csak a radikális újdonság, vagy a kisebb változtatások is innovációnak tekinthetők-e. A vélemények nagyon eltérőek:

M. Porter (1986) szerint az innováció lényege a folyamatos megújulás, mivel az innováció alapvetően kis lépéseken keresztül történő, folyamatos, egymással összhangban lévő fejlesztési akciók sorozata.

P. Kotler (1991) ezzel szemben azt állítja, hogy az innováció stratégiai újdonságot jelent, azaz különleges jelentőségű, a piac és a vállalat számára egyaránt magas újdonság értékű fejleményt: termék, technológiai vagy szervezeti megoldást.

Az innováció számos egyéb meghatározása is ismert (angol nyelvű definíciók egész gyűjteménye olvasható a világhálón).


http://www.innovation.cc/discussion-papers/definition.htm

http://www.kotlermarketing.com/resources/philipkotler.html


http://en.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeter

http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_Q_abra.gif

A legtágabb értelemben az innováció a fogyasztói igények új, magasabb minőségű kielégítése; a továbbiakban ebből a meghatározásból indulunk ki.

Az innováció célja a vállalat és

• termékeinek • technológiáinak • emberi erőforrásainak • szervezetének és működtetésének • informatikájának és infrastruktúrájának megújítása, • a fogyasztói igényeinek jobb kielégítése, a cég hosszú távú sikere érdekében.

Az innovációs tevékenység alapvető területei az alábbiak: szervezet, technológia és termék. Ebből következően egy vállalat innovációt hajt végre, ha:

• új terméket kínál; • már ismert terméket más minőségben visz piacra; • a piacon már bevezetett termékeket új szolgáltatással egészíti ki; • olyan piacra lép termékeivel vagy tevékenységével, ahol eddig még nem volt jelen; • olyan nyersanyagokkal dolgozik, amelyek eddig nem voltak szokásosak az adott termék

előállítása kapcsán; • olyan piacokról szerzi be nyersanyagát, amely új szállítói kört jelent; • olyan technológiákat, eljárásokat, megoldásokat vet be, amelyeket ő alkalmaz először;

vagy mások már alkalmazták, de a cég még nem; • átalakítja, megújítja infrastruktúráját, logisztikai megoldásait; • informatikai rendszerekkel és -technológiákkal működését "forradalmasítja"; • a szervezeti résztvevők készségeit, képességeit fejleszti; • a szervezet viszonyait és formáját fejleszti; • új szervezetet (szervezeti egységeket) hoz létre, míg másokat megszüntet.

2. A vállalati innováció sikerének feltételei

• innovációs stratégia; • az innováció infrastruktúrája; • az innovációt kivitelező program és folyamat.

2.1 Innovációs stratégiák

Az innováció stratégia megválasztásának alapkérdései:

• hogyan reagáljon a cég a környezet és a piac kihívásaira; • hogyan ütemezze az innovációs tevékenységet; • a tevékenység eredményének milyenek legyenek a piaci bevezetés körülményei.

Az innovációs stratégia típusai:

• követő stratégia • kevéssé jellemzőek az önálló termék- és technológiai fejlesztések; • a cég technológiája viszonylag stabil;


• a cég jól szervezett (jó esélyei vannak a kompetitív előnyök kihasználásában a versenytársakkal szemben);

• a cég beszállítóként alapozhat a megrendelő technológiai húzóerejére (az innovációt ahhoz igazítják);

• kutató stratégia • a termék- és technológia gyorsan avul és a cég élenjáró az új termékek és piaci

lehetőségek feltárásában; • fejlett szellemi kapacitást képviselő K+F apparátussal rendelkeznek;

• kreatív utánzó stratégia • a termék gyorsan avul; • a kreatív utánzó cég a piacon megjelenő - mások által kifejlesztett - újdonságokat

(termék, technológia) azonnal tökéletesíti; • kompetitív előnyök stratégiája

• azok számára hasznos, akik jól körülhatárolt, viszonylag szűk termékpiacon versenyképesek, és elsődleges cél a piaci szegmens stabilizálása;

• az innováció a helyzeti előny megtartására (pl. begyakorlás -> költségcsökkentés -> kedvezőbb ár / minőség) irányul;

• kombinatív stratégiák • az előzőek kevert megoldásaiból következő innovatív megoldások;

• kisvállalkozási innovatív stratégia • a "nagyok" érdeklődési körén kívül eső piacok; • termék- és technológiai megoldások; stb.

2.2 Az innováció infrastruktúrája

Az innováció infrastruktúrája alapvetően meghatározza a stratégia kivitelezését.

• információ feldolgozási és tudásmenedzselési folyamatok • támogató információrendszerek és -technológiák • támogató szervezeti folyamatok; szervezeti kultúra

2.3 Az innovációt kivitelező program és folyamat, az innovációs lánc

Az innovációs lánc az ötlettől a megvalósításig tartó folyamat, mely eltérő elemekből épül fel szervezeti, termék- és technológiai innovációk esetén.

Az alábbi ábrák a szervezeti innovációk általános modelljét, ill. a termékfejlesztés innovációs láncát szemléltetik.



http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_R_abra.gif

A szervezeti innovációk közül kiemelkedik az üzleti folyamatok újraszervezése (BPR), mely az üzleti, vállalati folyamatok alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából a szervezés olyan lényeges teljesítménymutatóiban, mint a költség, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság. (M. Hammer és J. Champy 1996).


A technológia-innováció legtöbb esetben együtt jár a termék-innovációval, gyakran annak következményeként jelenik meg. Fontos, hogy a technológia innovációja nemcsak a termelő-berendezésekre vonatkozhat, hanem a termék-előállítás, ill. piaci bevezetés teljes folyamatára.

A technológia-fejlesztések általános jellemzője hogy hosszú távra meghatározzák a cég technológiai színvonalát, ezért az ezekkel kapcsolatos döntés minden esetben a felsővezetés feladata.

Az innovációs folyamatok menedzselése tehát a cég tevékenységeit harmonikus egységbe hozza annak környezetével, hogy a vállalat fejlesztései a fogyasztók igényeihez a lehető legjobban igazodjanak. Az innováció-menedzselés jellemzői eltérnek a kifejlett vállalatoknál és az új vállalatoknál.

• A kifejlett vállalatok számára előny, hogy tapasztalatokkal rendelkezik (piaci, kockázatkezelés), és az üzleti tevékenység megalapozottsága, a stabil külső belső kapcsolatrendszer miatt az innovációs projektek kisebb terhet jelentenek. Hátrány számukra, hogy a "bemerevedett" struktúrában kevesebb az ötlet, az újdonságok elfogadtatása nehézkessé válhat, mert a szervezeti résztvevők nem ismerik fel a változtatások szükségességét.

• Az új vállalatok számára előnyt jelent a rugalmasság, míg az innováció-menedzselés gyakorlatának hiánya komoly veszélyeket rejt. Az innováció "túlpörgetése" éppúgy csődhöz vezethet, mint a stratégiai fókusz rossz meghatározása, ill. az iránytartás problémája. Fiatal vállalkozások esetében a források biztosítása és a kockázatkezelés szintén kritikus tényezők.

Mindkét vállalattípus esetében alapvető azonban, hogy az innováció tartalmának meghatározása a cég reális adottságaira alapozva történjen, és sohase szűküljön le az innováció céljára és tárgyára, hanem hassa át az egész vállalatot.


Magyar Innovációs Szövetség The Innovation Journal Innováció gyüjtőlap


http://innovacio.lap.hu/

http://www.innovation.cc/

http://www.innovacio.hu/

http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_S_abra.gif

http://www.jimchampy.com/

http://www.hammerandco.com/about-bio.asp

http://www.brint.com/BPR.htm


1. Határozza meg a vállalati innováció tartalmát, ismertessen néhány különböző fogalmi megközelítést! 2. Ismertesse az innovációs stratégiák főbb típusait és jellemzőiket! 3. Magyarázza el, hogy a szervezeti kultúra hogyan befolyásolhatja a vállalati innovációk sikerét!



Mik az innováció sikerének dimenziói?


[ ] az innovációt kivitelező program és folyamat[ ] az információ infrastruktúrája[ ] az innováció környezete[ ] az innovációs koncepció vagy stratégia


Mik az innovációs stratégiák?


[ ] kreatív utánzó[ ] követő[ ] kombinatív[ ] kutató[ ] kisvállalkozási[ ] kompenzáló[ ] kompetitív előnyökre építő



- igaz- hamis


Schumpeter az innováció négy alapesetét különböztette meg. (1).................

Porter megközelítése szerint csak az abszolút nóvum tekinthető innovációnak. (2).................

A vállalati innováció főbb területei: termék, technológia, szervezet. (3).................

A BPR a termékfejlesztési folyamat alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából. (4).................

Az innováció célja a fogyasztói igények magasabb szintű kielégítése, ezért az innováció sikere a piacon dől el. (5).................



- érettség- felfutó- innovációs


- K+F- kezdeti- második- piaci tesztelés


Az első (1)................. annak módszeres kiértékelése a termék tényleges létrehozását megelőzően, kísérleti körülmények között, hogy létezik-e megfelelően intenzív piaci igény az innováció fogadására.

Az ötlettől a megvalósításig tartó folyamatot (2)................. láncnak nevezzük.

A/Az (3)................. az innováció háttértevékenységeinek összefoglaló elnevezése: a fejlesztési öletek szakmai megalapozásának és az új termék (technológia, szervezeti megoldás) konkrét létrehozásának folyamata.

A/Az (4)................. piaci tesztelés a ténylegesen létező termék tényleges piaci feltételek melletti fogadtatásának tesztelése.

Az innováció konkrét megjelenése és menedzselési jellemzői egy kifejlett vállalatnál, mely saját életgörbéjének (5)................. szakaszában van, más jellegű, mint az életgörbe (6)................., ill. (7)................. szakaszában lévő új vállalatoknál. Megoldókulcs

1. feladat:

az innovációs koncepció vagy stratégiaaz információ infrastruktúrájaaz innováció környezeteaz innovációt kivitelező program és folyamat

2. feladat:

követőkutatókreatív utánzókompetitív előnyökre építőkompenzálókombinatívkisvállalkozási

3. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - igaz(4) - hamis(5) - igaz

4. feladat:

(1) - piaci tesztelés(2) - innovációs(3) - K+F(4) - második(5) - érettség(6) - kezdeti(7) - felfutó

6. lecke. Emberi erőforrás gazdálkodás

1. Az EEG alapfogalmai

Emberi erőforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük, a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége.


Munkavállaló: a vállalattal díjazás ellenében történő munkavégzésre megállapodást kötött természetes személy.

Munkakapcsolatok: a vállalati működés belső érintettjei között a munkavégzéssel, annak körülményeivel és díjazásával összefüggésben létrejövő kapcsolatok.

Bér- és jövedelemgazdálkodás: a vállalatvezetésnek a munkavállalók pénzbeli juttatásával kapcsolatos tevékenysége.

Érdekeltségi rendszer: a munkavállalók teljesítményének fokozására szolgáló, főleg pénzbeli juttatásokra épülő ösztönzési eljárások rendszere.

2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás környezeti tényezői

• adott ország politikai (rövid távú), kulturális (hosszú távú) tényezői; • társadalom szociális szerkezete, jövedelem-eloszlás, iskolázottság általános helyzete,

foglalkozási és területi mobilitás; • általános gazdasági feltételek: termelékenységi viszonyok, gazdaság stagnáló vagy

növekvő volta; • munkaerőpiac: közvetlenül befolyásolja a munkaerő kereslete és kínálata, a kereslet

és kínálat összetétele, munkanélküliség • jogi szabályozás: munkaidő, minimálbér, foglalkoztatás körülményei stb. • szakszervezetek: nagy hangsúlyt helyeznek általában a foglalkoztatásra, a bérek és

fizetések, a munkafeltételek, valamint az elbocsátás ügyére • a vállalat földrajzi helyzete, regionális sajátosságok.

3. A humán erőforrás-gazdálkodás stratégiája

A vállalati stratégia emberi cselekedetek sorozatán keresztül alakul ki és valósul meg, ezen cselekedetek célirányos volta, megfelelő koordináltsága nélkül nem lehet eredményes. Mivel a munkavállaló teljesítményét önmaga képes szabályozni, önálló akarata van, egyéni céljai vezérlik, ezért a megfelelő motiváció kialakítása a stratégiaalkotás és -megvalósítás fontos része. A stratégia szoros kölcsönhatásban van a szervezeti struktúrával, mely meghatározza az emberek közötti tevékenység- és információcsere szerkezetét, a formális és informális kapcsolatokat. Az emberi erőforrás tervezésének ezért szoros kapcsolatban kell állnia a szervezetfejlesztéssel. A stratégia megvalósításának fontos tényezője a szervezeti kultúra is, amelynek szintén a humán erőforráshoz kapcsolódik, mivel hordozói a vállalatnál dolgozó emberek.

Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) a vezetés olyan általános szervezeten belül teljesített funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik, a szervezeti és az egyéni célok elérése érdekében biztosítja munkavállalók leghatékonyabb alkalmazását.

Erre a funkcionális területre is igaz, hogy stratégiája a vállalati küldetésből (misszió) vezethető le, és a környezet befolyásolja.


http://szakszervezet.lap.hu/

4. Az emberrel kapcsolatos vezetési nézetek alakulása

Az alábbi táblázatba a vezetési nézetek munkavállalóval kapcsolatos feltételezéseit, a vezetői teendőket ill. a humán erőforrás alkalmazásának várható eredményeit foglaltuk össze Kurt Lewin (1975) munkája alapján.

5. Emberi erőforrás-gazdálkodás tevékenységei

• a humán erőforrás szükséglet felmérése és tervezése • a munkaerő alkalmazása: felkutatás, felvétel és elbocsátás • munkaszervezés, karriertervezés és képzés • motiváció, bérezés, ösztönzés.

5.1 A munkaerő-szükséglet meghatározása

A munkaerő-gazdálkodás egyik legalapvetőbb feladata a szükséges munkaerő meghatározása. Definiálnia kell azokat a munkaköröket (ld. később), amelyek a vállalat küldetéséből származtatott feladatok megoldásához szükségesek. Ha a vállalat küldetéséből levezethető munkaköröket és az ezek összekapcsolódását kifejező szervezeti struktúrát összevetjük a vállalati stratégiából levezethető feladatokkal, akkor jutunk el a vállalat munkaerő-szükségletének meghatározásához.

A humánerőforrás (munkaerő) szükséglet tervezésének alapfolyamata:



5.2 A munkaerő alkalmazása: felkutatás, felvétel és elbocsátás

A munkaerő-gazdálkodás személyi inputja a felvétel és outputja az elbocsátás. A munkaerő alkalmazásának feltétele a leendő munkatársak felkutatása. A jelöltek felkutatása az EEG feladata, de a felvétel tartozhat a funkcionális vezető hatáskörébe is. A jelöltek jöhetnek vállalaton belülről (munkaerő-fejlesztés, belső toborzás), vagy kívülről (külső toborzás). A kiválasztás igen sokféle módon történhet, pl. kérdőívek, tesztek, interjúk egymást követő sora után. Kritikus lépés az új munkába lépő megismertetése munkatársaival és munkafeltételeivel. Az elbocsátás lehet ideiglenes és végleges, természetes oka a nyugdíjazás.

A munkaerő-toborzás és a tehetséggondozás terén kiemelkedő eredményeket elért amerikai vállalatokról és módszereikről bővebben is olvashat: Toborzás és tehetséggondozás - a legjobb cégek listája.

Toborzás és tehetség-gondozás - A legjobb cégek listája

5.3 Munkaszervezés, karriertervezés és továbbképzés

A munkakör a vállalati feladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározott ismeretek és képességek alkalmazását igényli.A szervezeti munkamegosztás és a munkakör meghatározása többlépcsős folyamat, melyet az alábbi ábra szemléltet:

A munkavállaló számára a munkaköri leírásból egyértelművé válik, milyen feladatot kell elvégeznie és kikkel, hogyan kell együttműködnie; továbbá, hogy az egész tevékenység milyen konkrét körülmények között, milyen környezetben zajlik. A munkavállalók igényessége a munkafeladattal kapcsolatban egyre növekvő, ezért szükség van a munkakör gazdagítására, a munkafeltételek javítására, pl.:



http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_U_abra.gif

• a munkarend megváltoztatása, rugalmasabbá tétele; • munkarotáció; • munkafeladat-szélesítés; • munkakör-szélesítés.

Az egyes munkakörökben meg kell tervezni a munkakör betöltésének belső utánpótlási lehetőségét, és ezt folyamatosan naprakészen tartani, ill. meg kell tervezni az egyes munkavállalók karrierpályáját (karriertervezés).

5.4 Motiváció, bérezés, ösztönzés

A motiváció: az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni.A motiválással kapcsolatban néhány fontosabb megállapítás:

• a munkavállaló számára a belső motivációs tényezők a nagyobb hatásúak, stabilabbak, miközben a vállalat csak külső motivációs eszközökkel élhet;

• a munkavállaló nem a tényleges ráfordítását veti össze a tényleges teljesítménnyel és egy objektíven értékelhető jutalommal, hanem mindezeket szubjektíven fogja fel, s így is értékeli;

• bizonyos esetekben a jutalommal való elégedettség nemhogy növeli, hanem kimondottan csökkenti a munkateljesítményt;

• eltérő motivációs eszközök alkalmazhatók, illetve az egyes eszközök eltérő hatásokkal járnak a munkavállalók különböző csoportjaiban;

• a stratégiai elveknek és megvalósításuk rendjének a munkavállalók körében ismertnek és elfogadottnak kell lennie, ill. világos és teljesíthető követelményrendszerre kell épülnie.

A kereset az egyik legfontosabb motiváló eszköz, a munkavállalónak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó pénzjövedelme. Elemei az alapbér, a különböző bérpótlékok, a prémiumok és jutalmak, esetleges jutalékok, valamint az egyéb bér jellegű juttatások illetve kiegészítő fizetések. A vállalatvezetés bér- és jövedelempolitikáját kettőség jellemzi: egyik oldalról igyekszik növelni a jövedelmeket (motivációs célból, a cég image-ének növelése stb. célokból) másrészt - mivel a munkavállalóknak teljesített kifizetések nyereséget csökkentő tételekként jelennek meg - igyekszik csökkenteni azokat. Ezért:

• a munkavállalói jövedelmek, mint költségtényezők figyelembe veendők a vállalat pénzügyi stratégiájának megvalósításában;

• ki kell alakítani egy olyan kereseti struktúrát, amelyet a munkavállalók korrektnek fogadnak el a vállalaton belüli és a többi vállalat hasonló munkakört betöltő munkatársaival való összehasonlításban;

• megfelelő arányokat kell találni a keresetek egyes elemei között (kereseti struktúra); • létre kell hozni egy olyan ösztönzési rendszert, amelyben az egyéni és csoportos

juttatásokat, illetve a munkavállalói jövedelmeket az összvállalati teljesítménnyel összekötő mechanizmusok egyaránt működnek.

Nem pénzbeli juttatások szintén fontos ösztönzők, ezek olyan természetbeni járandóságok, amelyet a vállalat a munkáltatónak az alkalmaztatás jogán nyújt pl.: biztosítások, természetbeni juttatások, nyugdíjhoz kapcsolódó juttatások, fizetett szabadságok és ünnepek, szociális szolgáltatások, hitelgaranciák, kedvezmények, stb.

Az anyagi juttatások mellett fontos motiváló eszközök a pszichológiai tényezők is.


Ezzel kapcsolatban álló vicc

Ösztönzés tekintetében a felsővezetők kiemelt helyen szerepelnek a vállalat motivációs stratégiájában; a hazai és külföldi topmenedzserek ösztönzéséről itt olvashat!

Felsővezetők ösztönzése

6. Érdekegyeztetés és szakszervezetek

Az érdekegyeztetés a vállalatvezetés és a munkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a munkavégzés körülményeire és díjazására vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat.A munkavállalói érdekképviselet legelterjedtebb formái a szakszervezetek, amelyek általában jobb alkupozíciókat tudnak kiharcolni, mint az egyének vagy alkalmi csoportok, mivel tagság áll mögöttük, és törvények biztosítják jogaikat.

A szakszervezetek és a menedzsment rendszerint általános keretszerződést (kollektív szerződés) kötnek: a bérekre és egyéb juttatásokra, a munkaidőre, a munkavégzés feltételeire vonatkoznak, de rögzítik a menedzsment jogait is. A szerződés jogilag és a szokások oldaláról is körülhatárolt folyamat (az érdekegyeztető tárgyalás) során jön létre. Az alkufolyamatban mindkét félnek vannak tárgyaláson kívüli eszközei, és időnként igénybe vesznek közvetítőket is.

A szakszervezetek jelentősége visszaszorulóban van, mert:

• a szakszervezeti hagyományokkal kevésbé rendelkező szolgáltató ágazatok súlya növekszik;

• a hagyományos szakszervezeti értékek egy részét a menedzserek magukévá tették; • a részvétel más formái is kialakultak, pl. üzemi tanács, amely a vállalat tevékenységét

illető kérdésekben tanácsadási joggal rendelkező, a vezetés és a munkavállalók képviselőiből álló fórum.

További érdekes információk a témával kapcsolatban

Menedzsment Fórum HR gyüjtőlap


1. Ismertesse az emberi erőforrás gazdálkodás feladatait! 2. Ismertesse az emberi erőforrás menedzsment, a szervezeti struktúra és kultúra összefüggését a vállalati stratégia megvalósításának szempontjából! 3. Határozza meg, milyen főbb külső tényezők befolyásolják egy vállalat emberi erőforrás gazdálkodását!



Mik az emberi erőforrás gazdálkodás résztevékenységei?



http://hr.lap.hu/

http://www.mfor.hu/



[ ] érdekegyeztetés a szakszervezetekkel[ ] a munkaerő szükséglet megtakarítása[ ] motiváció, bérezés, ösztönzés[ ] a munkaerő alkalmazása[ ] munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése


Melyek a tudományos vezetés elemei Taylor tana szerint?


[ ] az ember nem szeret dolgozni[ ] önirányítást és önellenőrzést akar[ ] csak kicsit tudja magát irányítani[ ] fontosnak szereti érezni magát[ ] csak a pénzért dolgozik



- díjazása- egyéni- kereset- önálló- munkakör- munkavállaló- munkavégzés- teljesítmény- üzemi tanács- vállalatvezetés


A (1)................. a vállalati feladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározott ismeretek és képességek alkalmazását igényli.

A vállalat tevékenységét illető kérdésekben tanácsadási joggal rendelkező, a vezetés és a munkavállalók képviselőiből álló fórum az (2)..................

A (3).................-nak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó jövedelme a (4)..................

A munkaerő speciális erőforrás, mert (5).................-t önmaga képes szabályozni, (6)................. akarata van, (7)................. céljai vezérlik.

Az érdekegyeztetés a (8)................. és a (9).................-k szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a (10)................. körülményeire és (11).................-ra vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat.



- igaz- hamis


A munkavállaló számára a külső motivációs tényezők a nagyobb hatásúak, stabilabbak,


miközben a vállalat csak belső motivációs eszközökkel élhet. (1).................

A szakszervezetek jelentősége visszaszorulóban, mert a szakszervezeti hagyományokkal kevésbé rendelkező ágazatok súlya növekszik. (2).................

A munkavállaló a tényleges ráfordítását veti össze a tényleges teljesítménnyel és egy objektíven értékelhető jutalommal, hanem mindezeket objektíven fogja fel, s így is értékeli. (3).................

Bizonyos esetekben a jutalommal való elégedettség nemhogy növeli, hanem kimondottan csökkenti a munkateljesítményt. (4).................

Az egyes motivációs eszközök eltérő hatásokat eredményeznek a munkavállalók különböző csoportjaiban. (5).................

Kereseti struktúra a vállalatnál különböző munkaköröket betöltő munkavállalók keresetének egymáshoz viszonyított arányait mutatja. (6).................

Megoldókulcs

1. feladat:

a munkaerő szükséglet megtakarításaa munkaerő alkalmazásamunkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztésemotiváció, bérezés, ösztönzésérdekegyeztetés a szakszervezetekkel

2. feladat:

az ember nem szeret dolgoznicsak a pénzért dolgozikcsak kicsit tudja magát irányítani

3. feladat:

(1) - munkakör(2) - üzemi tanács(3) - munkavállaló(4) - kereset(5) - teljesítmény(6) - önálló(7) - egyéni(8) - vállalatvezetés(9) - munkavállaló(10) - munkavégzés(11) - díjazása

4. feladat:

(1) - hamis(2) - igaz(3) - hamis(4) - igaz(5) - igaz(6) - igaz

7. lecke. Információs rendszer

1. Az információ és információs rendszer

Definíciószerűen az információ a bizonytalanságot csökkentő új ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője; napjainkra a döntések inputjaiként a vállalatok számára az egyik legfontosabb erőforrássá váltak.



A fenti ábra is jól szemlélteti, hogy az info-kommunikációs folyamatokban milyen kulcsfontosságú szerepet tölt be a szubjektív értékítélettel rendelkező ember, akinek személyes képességei, az információ forrásával és tartalmával kapcsolatos attitűdje alapvetően meghatározza, miként kezeli, ill. adja azt tovább.

Vállalati kommunikáció (levél)

Információs rendszernek nevezzük a vállalat környezetére, belső működésére és a vállalat és környezete közötti tranzakciókra vonatkozó információk begyűjtését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végző személyek, tevékenységek és technikai eszközök összességét.

Három fő összetevője:

• döntéshozó (általában valamilyen vezető) • az információk, és • a technológia.

2. Döntés, információ, szervezet

A vezetők kiemelt feladata a problémamegoldás, amely egy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat. A megoldások, cselekvési változatok közötti választás a döntés.A döntés során a vezetők információkra építenek, és azokat továbbítanak. A döntéshez szükséges információk jellegét és körét alapvetően az befolyásolja, hogy milyen jellegű a megoldandó probléma.

Herbert Simon skálájának két végpontján a jól strukturált ill. a rosszul strukturált probléma áll.

Jól strukturált probléma az, amelyben a célok és a cselekvési változatok ismertek, és megfelelő algoritmus áll rendelkezésre a kedvező változat kiválasztásához.A rosszul strukturált problémák bonyolultak, nincs programozható megoldás a helyzet feloldására; a probléma további problémák létezését sugallja. Megoldásuk három szinten zajlik:

• az információk szintjén: a problémahelyzetet leíró információs rendszer számára hogyan állítsuk elő az információkat?

• a tevékenységek szintjén: hogyan használjuk fel az információkat a cselekvések elindítására?

• az értékek szintjén: mire és hogyan használjuk fel a birtokunkban lévő információkat?

A döntéselmélet fontos vizsgálati területe a döntéshozó személyiségének döntésekre gyakorolt hatása, a döntéshozói attitűd.A vezetők attitűdjének a vállalatvezetés szempontjából egyik leglényegesebb összetevője a kockázathoz való viszony. A kockázat a bizonytalanság következménye, amely tulajdonképpen egy információhiányos állapotként is értelmezhető.


http://www.psy.cmu.edu/psy/faculty/hsimon/hsimon.html



http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_W_abra.gif

3. Az információ és a szervezeti szerep

A döntéshez szükséges információk a szervezeti szerepek kapcsolata a hierarchia és a funkcionális területek szempontjából is vizsgálható. A döntéshozatal szempontjából a különböző szintű és funkciójú menedzsereké a főszerep.

Stratégiai döntések a vállalat működésének főbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket egymáshoz rendelő, hosszabb távú döntések.A stratégiai döntéseket a tulajdonosok, és a legfelsőbb vezetés általában együtt hozza meg. A stratégia keretrendszerének, a vállalati funkciókra vetített feladatainak kialakítása és összehangolása során taktikai és szabályozási döntések sokaságát kell meghozni. A menedzsment mindennapos feladata az irányítási döntésekhez kapcsolódik, ezek a vállalat működését a stratégia keretei között konkrétan szabályozó döntések. A munkavállalók szintjén operatív döntések születnek, melyek a tevékenységek konkrét végrehajtására irányulnak.

Ez a hierarchia a vállalat különböző tevékenységi területeinek mindegyikére igaz, így a különböző szintű és rendeltetésű döntések mátrix szerkezetet alkotnak.


4. A vállalati információs rendszer és alrendszerei

Az adatok és információk, a velük való gazdálkodás és az információs eszközfelhasználás a vállalaton belül rendszert alkotnak. E sokdimenziós, sokféle szempontból elemezhető struktúra három fő alrendszerre tagozódik.

4.1 A számviteli információs rendszer

A számvitel fő feladatai:

• teljesítménykimutatás,

• problémák meghatározása,

• problémamegoldás.

Ennek megfelelően a számviteli információs rendszer:

• követi és rögzíti a vállalatnál zajló eseményeket (naturálisan és pénzben kifejezetten is),

• inputot szolgáltat a vezetői döntésekhez,

• vezetők és egyéb érintettek számára készített jelentések, beszámolók alapját képezi.


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_X_abra.gif

4.2 Vezetői információs rendszer

Vezetői (menedzsment) információs rendszer (VIR, DDS) a vezetői döntések támogatására hivatott, számszerű és nem számszerű információkat is kezelő számítógépes rendszer.

Számos eltérő fejlettségű rendszer működik a vállalatokon belül, mivel a különböző rendszerek eltérő vezetési szintek információs igényét elégítik ki. A történeti fejlődés eredményeként, amely során a fejlettebb rendszerek magukba integrálták az alacsonyabb fejlettségűeket, létrejöttek az ún. felsővezetést támogató rendszerek (EIS, ESS, GDSS).


4.3 Informális információs rendszer

A vállalati kultúrából, a vállalat szociológiai jellemzőiből levezethető struktúra, amely a nem formális forrásból szerzett és/vagy a nem formális csatornákon keresztül áramló információkat kezeli.

A három alrendszer elválaszthatatlanul együtt él a vállalatnál, és egyetlen integrált rendszert képez.

5. Az információs technológia

A technikai indíttatású információs forradalom következtében a vállalatok működése az utóbbi évtizedekben jelentősen átalakult. Az információs technológia (IT), a hardverek és szoftverek együttes fejlődése a változások motorja. Az IT szerepe a vállalati tevékenységekben öt fő területen jelenik meg:

• döntéstámogató rendszerek IT támogatása;

• tranzakció-követés: mindennapi feladatok megoldása (készletgazdálkodás, számlázás, bérszámfejtés stb.);

• piaci alrendszerek kezelése: piackutatás, piacelemzés támogatása, internetes kereskedelem, CRM rendszerek, stb. A CRM rendszerekről itt bővebben is olvashat!

• anyagi folyamatok tervezése és irányítása: ilyenek a számítógéppel támogatott tervezést és szerkesztést magába foglaló rendszer a CAD (Computer Aided Design), a munkafolyamat tervezést támogató CAP (Computer Aided Planning), a tényleges számítógépes gyártásirányítással foglalkozó CAM (Computer Aided Manufacturing). A rendelés, igény-kielégítés és pénzügyi elszámolás folyamatainak integrálására hivatott EDI, a számítógéppel integrált termelés (CIM) vagy a modulokból felépülő ERP alkalmazások, melyek szoftveres megoldást kínálnak a termelés, a logisztika, az értékesítés, az emberi erőforrás gazdálkodás és a pénzügyi elszámolás tranzakcióinak valós idejű, egységes és integrált kezelésére.


http://www.ediport.hu/

http://cad.lap.hu/


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_Y_abra.gif

Az ERP-ről bővebben itt olvashat! • iroda-automatizálás: felhasználói szoftverek (szövegszerkesztők, táblázatkezelők,

levelezőrendszerek, stb.), a vezetés és szervezés feladatainak lebonyolítása (intranet, Internet), költségvetések készítése testreszabott programokkal, stb.

Az informatikai rendszerek bevezetése nagy körültekintést igénylő, gyakran kudarccal végződő feladat. A "Méretre szabott ERP" című cikkben hazai és külföldi tapasztalatokról olvashat!

A vállalati információs rendszerek fejlődéséről pedig érdemes elolvasni Michelberger Pál: "Az információs rendszerek jövője" című cikkét!

6. A tudásalapú vállalat

A tudásvállalatok kialakulásának előfeltétele volt az IT erőteljes fejlődése, amely nemcsak a vállalat technológiáját változtatta meg, hanem jelentős pszichológiai, szociológiai változásokat is eredményezett. A gyors információcserét lehetővé tévő rendszerek kialakulására és a tudás kulcserőforrássá válására vezethető vissza az új típusú vállalatok létrejötte. Ezeknél a cégeknél a legtöbb dolgozó magasan képzett szakember ún. önmenedzselő alkotó (knowledge worker). Munkájuk nagyrészt abból áll, hogy az információt tudássá változtatják, saját kompetenciájuk felhasználásával, illetve speciális tudást szolgáltatók segítségével. Ezeknek a vállalatoknak kevés dologi vagyonuk van, ellenben immateriális javaik sokkal értékesebbek.


Szervezeti jellemzők:

• hierarchikus tekintély helyébe a szakmai tudás által képviselt tekintély lép;

• a technikai fejlődés kizárja a kizárólagosan végrehajtó-jellegű tevékenységeket;

• a virtuális vállalat megjelenése;

• a személyiség autonómiája kiteljesedik.

A tudásalapú vállalat informatikai rendszereinek jellemzői:

• középpontban az ember; • rugalmasság; • az egész szervezetre kiterjed és átfogja; • a tudás menedzselését szolgálja.

Elemei:

1. Adatbank: feladata a strukturálatlan információtömeg strukturálása; kezelése. A megfelelő adatbank létrehozásának kritériumai:


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_A_abra.gif





• szervezeti átvilágítás -> adatmodell kialakítása; • korszerű adatbázis kezelő szoftverek alkalmazása;

2. Módszerbank: szoftver alkalmazások a vegetatív vállalati funkciók ellátására; 3. Modellbank: az innovatív vállalati funkciók, és a menedzsment tevékenységek

támogatása modellszerű összefüggések segítségével.

Az elemek kapcsolódását és az eredmények keletkezésének folyamatát az alábbi ábra szemlélteti.



1. Ismertesse a vállalati információs rendszer alrendszereit és azok tartalmát! 2. Ismertesse, hogy a döntési hierarchia egyes szintjeihez milyen vezetői (menedzsment) információs rendszerek kapcsolódnak! 3. Határozza meg, mi az IT szerepe a vállalatok működésében!




- igaz- hamis


A tudásalapú vállalatoknak kevés immateriális vagyonuk van, ellenben dologi javaik sokkal értékesebbek. (1).................

Az informális információs rendszer a vállalati kultúrából, a vállalat szociológiai jellemzőiből levezethető struktúra. (2).................

A döntéstámogató és szakértői rendszerek csak a top-menedzsment munkáját segítik. (3).................

A modellbankok feladata a strukturálatlan információtömeg strukturálása és kezelése. (4).................

A MIS vezetői döntések támogatására hivatott, számszerű és nem számszerű információkat is kezelő számítógépes rendszer. (5).................

A vezetői információs rendszer a nem formális forrásból szerzett és/vagy a nem formális csatornákon keresztül áramló információkat is kezeli. (6).................



http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_A1_abra.gif


- attitűd- bizonytalanság- döntéshozó- információk- irányítási- jól strukturált- operatív- stratégiai- technológia


A (1)................. problémákra jellemző, hogy a célok és a cselekvési változatok ismertek, és megfelelő algoritmus áll rendelkezésre a kedvező változat kiválasztásához. A menedzsment mindennapos feladata az (2)................. döntésekhez kapcsolódik, míg a munkavállalók szintjén (3)................. döntések születnek. Az információs rendszerek három fő összetevője a (4)................., az (5)................. és a (6).................. A döntéshozó személyiségének döntésekre gyakorolt hatása a döntéshozói (7).................. A döntésekhez kapcsolódó kockázat a (8)................. (információhiány) következménye. A (9)................. döntések a vállalat működésének főbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket egymáshoz rendelő, hosszabb távú döntések.

Megoldókulcs

1. feladat:

(1) - hamis(2) - igaz(3) - hamis(4) - hamis(5) - igaz(6) - hamis

2. feladat:

(1) - jól strukturált(2) - irányítási(3) - operatív(4) - döntéshozó(5) - információk(6) - technológia(7) - attitűd(8) - bizonytalanság(9) - stratégiai


8. lecke. Anyagi folyamatok és készletek - a logisztikai rendszer

1. Alapfogalmak

A vállalatok működési folyamataiban fontos szerepet játszanak az anyagi folyamatok, a különböző készültségi fokú termékek vállalaton belüli és vállalatok közötti áramlása. Az információs és pénzügyi folyamatokkal ellentétben az anyagi folyamatok megszakadnak, s a működési zavarok elkerülése érdekében a "szakadási pontokon" készleteket kell felhalmozni. A vállalatnál adott időpontban rendelkezésre álló termékek (alapanyagok, félkész termékek, folyamatban lévő munkák, késztermékek, áruk stb.) állománya segíti a működés fenntartását. A fizikai szükségletek mellett a készletek tartása gazdasági szükségszerűség (hiánycikkek, árváltozások stb.) nemcsak a vállalatok, hanem a gazdaság minden szintjén a háztartásoktól a nemzetgazdaságig.

Az anyagi áramlásokkal és a készletekkel foglalkozó vállalati tevékenység a logisztika , amely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges (megfelelő) termékek a megfelelő helyen, időpontban, mennyiségben, minőségben és választékban, a megfelelő felhasználónak, a megfelelő (lehető legkisebb) költséggel rendelkezésre álljanak. (Ez a 7M szabály.)

Logisztikai tevékenység minden vállalati profilban (kereskedelem, termelés, szolgáltatás) létezik, de legteljesebb formáit a termeléssel foglalkozó vállalatoknál találjuk. A logisztika vállalaton belüli és vállalatok közötti rendszerként is értelmezhető. Elsőként mint vállalati funkciót értelmezzük!

2. A vállalati logisztikai rendszer és szerkezete

A logisztikai rendszer az anyagi áramlások és készletek, valamint a rájuk vonatkozó információk és irányítási struktúrák összessége.Működése a fogyasztói információk begyűjtésével kezdődik, s ezek az információk átáramolva a vállalaton anyagi folyamatokat indítanak el.


A fenti ábrán látható összetett logisztikai folyamat három fő szakaszra tagolható:

• beszerzés: a folyó termeléshez szükséges anyagi inputok (anyagok, alkatrészek) biztosítása;

• termelésellátás: a termelési folyamaton belüli anyagellátási feladatok megoldása, a termelési fázisok között elhelyezkedő ill. áramló készletekkel való gazdálkodás;

• értékesítés: a vevői kielégítés tényleges technikai lebonyolítása, a marketingcsatorna fizikai megjelenés, mely összeköti a vállalatot a fogyasztóval.

3. A logisztikai stratégia

A logisztikai stratégia a vállalat egyik részstratégiája, a logisztikai célok és azok eléréséhez szükséges eszközök együttese.A logisztikai rendszer a vállalat minden funkcionális alrendszerével kapcsolatban van, speciális szemléletben integrálja azokat. Leginkább a marketing tevékenységeit támogatja szoros összefüggésben a termeléssel.

3.1 A logisztikai célok és teljesítmény

A logisztikai funkció működésének értékelése kapcsán két fő szempontot kell figyelembe venni:


• a szolgáltatások színvonalát és a • rendszer működtetésének költségeit.

3.1.1 A szolgáltatások színvonala

A szolgálatások színvonaát az alábbi tényezők határozzák meg:

• Rendelkezésre állás, mely a logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkező keresletet;

• Kiszolgálási idő: a rendelés beérkezésétől annak teljesítéséig terjedő idő; • Kiszolgálás minősége; ill. • a rendszer működtetésének költségeit.

3.1.2 A rendszer működtetésének költségei

A rendszer működtetésének költségei a következőképp strukturálódnak:

irányítási költségek:

• készletezés, • beszerzés, • értékesítés, • termelésellátás, • információs rendszer működési költsége;

a logisztikai funkció fizikai megvalósításához kapcsolódó költségek:

• szállítás, • tárolás, • anyagmozgatás, • csomagolás.

A logisztikai részköltségek egymás rovására könnyen csökkenthetők, de a rendszer hatékonyságának növelése érdekében mindig a teljes rendszerköltségből kell kiindulni. A menedzsment számára a döntés problémáját az okozza, hogy a logisztikai rendszer két értékelési tényezője (szolgáltatások színvonala és a költségek) egymás ellenében hatnak, ezért állandó mérlegelés szükséges.

3.2 A logisztikai stratégia összetevői

A logisztikai stratégia feladata a logisztikai rendszer kiépítése és hatékony működtetése, azaz a megfelelő színvonal elérése a lehető legkisebb ráfordítással.

A logisztikai stratégia összetevői

• termelési stratégia (ez egy külön lecke tárgya) • értékesítési stratégia • beszerzési stratégia • készletezési stratégia • információs stratégia • anyagi folyamatokkal kapcsolatos stratégia


3.2.1 Az értékesítési stratégia

Ezzel kapcsolatban a döntések főként a marketing feladatkörébe tartoznak. Logisztikai tényezők:

• a rendszer felépítése (szállítási útvonalak, raktárak elhelyezése stb.); • kereslet kielégítés időzítése (rendelésre gyártás vagy készletre gyártás); • a szállítás technológiája (szállítási módok, útvonalak, egységrakomány-képzés stb.).

3.2.2 Beszerzési stratégia

A 90-es évek végén technikai funkcióból stratégiai területté vált. A 80-as évek költségcsökkentési, racionalizálási, takarékossági szempontjai növelték meg jelentőségét. A beszerzési stratégia főbb tényezői:

• venni vagy gyártani ("make or buy"); • szállítóval szembeni követelmények (minőség, szállítások gyakorisága, szállítást kísérő

szolgáltatások stb.); • beszerzési források megválasztása (egy vagy több beszállító) • a beszerzés információs rendszere;

3.2.3 Készletezési stratégia

Átfogja a vállalat működését, de túl is mutat annak keretein. A vállalati készletgazdálkodás célja az anyagi folyamatok zavartalanságának biztosítása gazdaságossági szempontok figyelembevételével. Főbb tényezői:

• befektetett eszközök nagysága; • a vállalati működés rugalmassága; • a készletekkel kapcsolatos folyamatos ráfordítások;

3.2.4 Logisztikai információs stratégia tényezői

• keresletmenedzsment, mely integrálja a marketing, a termelés és a logisztika vevőkapcsolatait, a nyilvántartást, az egyeztetés lépéseit stb.;

• kínálatmenedzsment: szállítási rendelés-nyilvántartás vezetése, készletinformációk gyűjtése stb.;

• szállító- és vevőértékelés; • a partnerek információs rendszere és információs igénye (elkülönült vagy integrált

adatbázisokra épülő rendszerek)

3.2.5 Anyagi folyamatokkal kapcsolatos stratégiai szempontok

• raktárak elhelyezése: • piacorientált raktárhálózat: felvevőpiacokhoz közel telepített raktárak • termelő orientált raktárhálózat: a gyártóegységekhez közel telepített raktárak

• szállítási módok: a raktárak elhelyezésével és a termék, termelés jellegével van összefüggésben. Bizonyos termékek esetén a raktározásra és szállításra vonatkozóan nemzetközi szabályozás is érvényben van, amely korlátozhatja a választási lehetőségeket.


3.3 Ellátási láncok

Az ellátási lánc (supply chain) az értéknövelő tevékenységek olyan sorozata, amely a vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, ill. szolgáltatást hoz létre.Az ellátási lánc szereplői tevékenységük meghatározott részével (lényegi tevékenységükkel) kapcsolódnak a lánchoz, mindig a közvetlen partneren keresztül. A lánc számára a lehető legnagyobb hasznosságot az biztosítja, ha az egyes cégek "nem lényegi tevékenységeiket" kiszervezik. Az outsourcing tehát azt jelenti, hogy a vállalat olyan tevékenységek végzését, melyeket maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza.Az ellátási lánc menedzsmentjéről (SCM) egy rövid animáció is megtekinthető! (Az animáció lejátszásához kattintson ide!)


SCM Magazin Magyar Outsourcing Szövetség Outsourcing gyüjtőlapja

4. A logisztikai rendszer működése

A logisztikai rendszer működésének három alappillére van: az információs rendszer (melyről az előző leckében volt szó), a készletgazdálkodás és az anyagi folyamatok lebonyolítása.

4.1 Készletgazdálkodás

4.1.1 Készletfajták

A vállalatoknál a készleteknek két nagy csoportja van:

1. vásárolt készletek, melyek lehetnek • anyagok: olyan munkatárgyak, melyek a termékelőállítás, vagy

szolgáltatásnyújtás során megjelenési formájukat általában elveszítik, értékük az előállított termék vagy szolgáltatás értékében jelenik meg. Főbb fajtái:

• Nyers- és alapanyagok: az előállított termék vagy szolgáltatás lényeges részét képezik, és vagy eredeti, vagy változatlan formában megtalálhatók az előállított javakban.

• Segédanyagok: lehetővé teszik a termék létrehozását, vagy értékesítését. • Üzemanyagok: a munkaeszközök üzemeltetéséhez szükségesek. • Fenntartási anyagok: a vállalati eszközállomány javításához,

karbantartásához, tartozékok cseréjéhez használhatók. • Egyéb anyagok (pl. csomagoló anyag, irodaszerek, munkaruhák)

• áruk: olyan termékek, melyeket a vállalkozás változatlan állapotban való továbbadás céljából szerez be.

2. Saját termelésű készletek, melyeket a vállalat maga állít elő: • Befejezetlen termelés: megmunkálás alatt álló, további megmunkálásra váró

termékek, melyeken legalább egy termelési műveletet elvégeztek.


http://outsourcing.lap.hu/

http://www.hoa.hu/

http://www.scmonline.hu/

http://www.cisco.com/global/HU/e-seminar/bussiness/supchamansem_hun.swf

• Félkész termék: egy teljes megmunkálási folyamaton keresztül ment, raktárra vették, illetve raktárra vehető.

• Késztermék: az előírt műszaki feltételeknek megfelelő, minőségi átvétel után raktárra vett, késztermékként értékesíthető termék.

4.1.2 A készletgazdálkodás alapkérdései

A vállalati készletgazdálkodás során a következő kérdések merülnek fel:

• Milyen termékből tartsunk készletet? • Mekkora legyen a készlet? • Hogyan szabályozzuk a készletállományt? • Milyen készletezési szint mellett hatékony a termelés? • Milyen ráfordításokkal jár a készletgazdálkodás?

4.1.3 A készletezési rendszer működése

A készletezési rendszer működése három szinten vizsgálható:

1. Aggregált összkészlet

Az összkészlet szintjén a készletezési rendszer működéséhez a szükséges készletszintek meghatározására, a finanszírozási lehetőségek feltárására és a források biztosítására van szükség. A feladatokat egyrészt a készletfajtákért felelős szervezeti egységek, másrészt a pénzügyi alrendszer látja el. Az aggregált készlettervezés folyamatát az alábbi ábra mutatja:


2. Készletfajták

Fontos kérdés, hogy a készletfajtákon belül a termékféleségek kereslete függ-e egymástól. Vannak olyan készletek, melyeknél a függetlenség feltételezhető (késztermékkészlet, kiskereskedelmi árukészlet), de van, ahol a készletfajták között függőség áll fenn. A függő és független keresletű termékekkel való gazdálkodás eltér egymástól. (A továbbiak a független keresletű termékekkel való gazdálkodásra vonatkoznak.)

3. Termékszint

A termékszintű készletgazdálkodás feladata, hogy a kereslethez igazodó, optimális nagyságú készlet álljon rendelkezésre. Ha a készlet kevés, az veszélyezteti a folyamatok folytonosságát, az indokolatlanul sok készlet viszont finanszírozási szempontból előnytelen, mert jelentős forgótőke lekötésével jár. A szabályozás a készletek utánpótlására vonatkozó döntéssel érhető el. Alapvetően két kérdésre kell válaszolni: mikor és mennyit rendeljünk.



4.1.4 A készletezési mechanizmus

Készletezési mechanizmus a készletek szintjét szabályozó eljárások rendje.Meghatározója a "Mikor és mennyit rendeljünk?" kérdésekre adott válasz. Nagyon sokféle készletezési mechanizmus ismert. Ezekből két jellemző és elterjedt modellt mutatunk be.

• Folyamatos készletvizsgálat


A vizsgálatot a 0. időpillanatban egy valamilyen készletszintről indítjuk el. Ez a készlet az idő előrehaladtával egyre fogy. Az ábrán az s pont (rendelési pont) egy kritikus készletszintet jelent, ekkor kell feladni a rendelést egy Q mennyiség leszállítására. A rendelés feladásától függetlenül a készlet tovább fogy, míg az L1-el jelölt szállítási idő múlva megérkezik a megrendelt Q mennyiség, ami a raktárkészletet újra megemeli. A következő periódusban ugyanez játszódik le.

Az ilyen típusú készletezési rendszer működtetése nem olcsó. Minden árufajtát és azokból a teljes mennyiséget be kell táplálni a rendszerbe, mely az áruk fogyását figyeli. A modell alkalmazása során a következő változók optimális értékét kell meghatározni: az s rendelési pontot, ami arról tájékoztat, hogy mikor rendeljünk, ill. a Q mennyiséget, ami arra ad választ, hogy mennyit rendeljünk. Emiatt az alkalmazott rendelési politikát (s,Q) modellnek nevezik.

• Periodikus készletvizsgálat


A raktárban a készletszint maximális (S). Az S mennyiségből a vevői igényeknek megfelelően fogyásnak indul a készlet. Egy bizonyos idő (R) eltelte után a készletállományt felül kell vizsgálni. Meg kell állapítani, hogy az S mennyiségből mennyi fogyott el (S - az aktuális készletszint), majd a megállapított (Q1) mennyiséget kell megrendelni. Ez a Q1 mennyiség az L-el jelölt szállítási idő múlva érkezik meg, és a raktárkészletet ismét az eredeti szint közelébe emeli. (Azért csak a közelébe, mert a szállítási idő alatt tovább fogyhat a készlet). A következő periódusban ugyanez történik. A rendelési




mennyiségek eltérése abból adódik, hogy ugyanazon R idő alatt más mennyiség (Q2) fogy, így más mennyiséget is kell megrendelni. A modellt azért nevezik periodikus készletezési modellnek, mert az R időköz állandó. Az optimális megoldás során keresett változók itt az S maximális készletszint, valamint az R időszak, ezért ezt az algoritmust (R,S) modellnek nevezik.

4.2 Az anyagi folyamatok lebonyolítása

Az anyagi folyamatok az alábbi tevékenységcsoportokon keresztül mennek végbe:

• Szállítás, azaz a termékeknek a szállítóktól a vállalathoz ill. a vállalattól a vevőkhöz történő eljuttatása. Ennek során a legfontosabb kérdések:

• a technikai lebonyolítás módja, • a megvalósítást végző szervezet (vállalat keretein belül, szállítók, alvállalkozók

megbízással stb.) • Az anyagmozgatás alatt az alábbiak értendők:

• üzemek közötti anyagmozgatás; • raktári anyagmozgatás; • üzemen belüli anyagmozgatás; • gazdasági egységek közötti anyagmozgatás.

• A tárolás teszi lehetővé, hogy a vállalat a kiszállítás előtt megfelelő mennyiségű és típusú terméket gyűjtsön össze. A raktározás - gazdasági megfontolások figyelembe vételével - történhet saját és idegen raktárakban is.

• Kiszerelés az egyes termékek szállításra való előkészítése. Elsősorban kezelhetőség és marketing szempontból van jelentősége.

Az Logisztikai Fejlesztési Központ (LFK) 2003 elején a Figyelő "TOP 200" listája alapján a kétszáz legnagyobb árbevételt elérő vállalat körében kérdőíves felmérést készített a logisztikai alkalmazásokról. Ennek eredményeiről itt olvashat!


Magyar Logisztikai Egyesület Magyar Logisztikai Beszerzési és Készletezési Társaság logisztika gyüjtőlapja logisztika


1. Ismertesse a logisztikai stratégia fogalmát és összetevőit! 2. Mutassa be milyen szempontok szerint és milyen eszközökkel mérhető egy logisztikai rendszer teljesítménye! 3. Határozza meg a SCM fogalmát és versenyképességre gyakorolt hatását!




- igaz- hamis


http://www.logisztikamenedzsment.hu/

http://logisztika.lap.hu/

http://www.logisztika.hu/

http://www.mle.hu/



A logisztikai rendszer a vállalat minden funkcionális alrendszerével kapcsolatban van. (1).................

A függő és független keresletű termékekkel való készletgazdálkodás eltér egymástól. (2).................

A periodikus készletfigyelési rendszerben a rendelési tételnagyság mindig azonos. (3).................

Folyamatos készletfigyelés esetén nem alakulhat ki hiány. (4).................

A logisztikai rendszer két értékelési tényezője (szolgáltatások színvonala és a költségek) egymás ellenében hatnak. (5).................

Vásárolt készletek az anyagok és a késztermékek. (6).................

A készletfajták tulajdonképpen készletszinteket jelölnek. (7).................

Egy összeszerelő üzemben a készletek többsége valószínűleg függő keresletű készlet. (8).................

A 7M szabály a logisztika célját fogalmazza meg. (9).................

A rendelkezésre állás a logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkező keresletet. (10).................



- Befejezetlen termelés- Ellátási lánc- Függő keresletű- Helyettesítő- Rendelkezésre állás- Kiegészítő- Szállítás- Szállítók- Vevők

Egészítse ki mondatokat!

A logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkező keresletet a (1)..................

A/Az (2)................. értéknövelő tevékenységek olyan sorozata, amely a vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, ill. szolgáltatást hoz létre.

(3)................. termék iránt jelentkező kereslet kapcsolatban (pl. (4)................. vagy (5)................. viszonyban) van egy másik termék keresletével.

A/Az (6)................. a termékeknek a (7).................-tól a vállalathoz ill. a vállalattól (8).................-höz történő eljuttatása.

(9).................-nak/-nek minősül a megmunkálás alatt álló, további megmunkálásra váró termék, melyeken legalább egy termelési műveletet elvégeztek.Megoldókulcs


1. feladat:

(1) - igaz(2) - igaz(3) - hamis(4) - hamis(5) - igaz(6) - hamis(7) - hamis(8) - igaz(9) - igaz(10) - igaz

2. feladat:

(1) - rendelkezésre állás(2) - ellátási lánc(3) - Függő keresletű(4) - kiegészítő(5) - helyettesítő(6) - szállítás(7) - szállítók(8) - vevők(9) - Befejezetlen termelés

9. lecke. Termelés és szolgáltatás

1. A termelés jellemzői

A termelés: a rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználása arra, hogy más erőforrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre

1.1 A termelési folyamatok csoportosítása

• a gyártmány jellege szerint: • szabványos tömegtermék (tégla, búza, acél stb.); • összetett gyártmány (számítógép, autó stb.)

• a gyártási rendszer jellege szerint: • folyamatrendszerű gyártás: a termék speciális gépsoron halad keresztül (pl.

vegyipar, acélipar); • műhelyrendszerű gyártás: a munkadarab műhelyekben alakul termékké, minden


műhelyben más munkafolyamatot hajtanak végre, • a projektrendszerű gyártás: egyedi, ill. egyszeri gyártás, a munkavégzés helyére

kell vinni a munkaeszközt. • a gyártás tömegszerűsége alapján:

• tömeggyártás: egyszerűbb gyártmányok esetén alkalmazható (mindig megszámlálható termékre vonatkozik)

• sorozatgyártás: a termékek száma kisebb, ill. a termékválaszték nagyobb, mint a tömeggyártás esetén;

• egyedi gyártás: rendelésre gyártott egyedi termékek (projekt vagy műhelyszerű gyártás, ill. összetett termék)

1.2 A termelési ágak

A termelési ág a termelési tevékenységnek az input és output jellemzőitől függő csoportja.

Főbb csoportok:

• kitermelőipar (bányászat, olajkitermelés stb.); • feldolgozóipar (fő inputjai a kitermelőipar termékei); • mezőgazdaság; • élelmiszeripar (fő inputjai a mezőgazdasági termékek); • építőipar (a helyhez kötöttség hiánya miatt egyes osztályozások szerint szolgáltatásnak

minősül).

2. Szolgáltatások

A szolgáltatás az erőforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő, nem termelő tevékenységre.A szolgáltatások fontos jellemzője, hogy létrehozásuk és fogyasztásuk időben egybeesik, a fogyasztó a szolgáltatást csak akkor ismeri meg, amikor már igénybe vette.

2.1 Szolgáltatások csoportosítása

• Kézzelfoghatóság szerint: • kézzelfogható (szállítás, hajvágás stb.); • nem kézzelfoghatók (tanácsadás, oktatás, biztosítás stb.).

• Előállítási folyamat szerint: • eszközorientált szolgáltatások: a szolgáltatás fő forrását a berendezések képzik

(autómosó, mozi, stb.) • ember-orientált szolgáltatások: az értékteremtés az emberek közötti interakció

révén valósul meg (vendéglátás, tanácsadás stb.) • Piacosíthatóság szempontjából:

• piacosítható szolgáltatás: a címzett (fogyasztó) ismert, a szolgáltatásért díjazás kérhető (telefonálás, autópálya-használat stb.)

• közszolgáltatások: nem piacosíthatók, a felhasználók köre pontosan nem ismert, hiányzik a termelés két fő indikátora: a felhasználók száma és a minőség (rendőrség, honvédelem, közszolgálati televízió, rádió stb.)

• A termeléshez való viszony alapján:


• átfogó értelemben minden termelési tevékenység szolgáltatást jelent a fogyasztók számára;

• szűkebb értelemben termeléshez kapcsolódó szolgáltatások, pl. marketingtevékenység, jogi tanácsadás stb.

• alapvető szolgáltatások: a fogyasztó hasznosságát nem egy termék adja, a fogyasztói igény kifejezetten a szolgáltatásra irányul.

• Fogyasztáshoz való viszony szerint: • folyamatosan megvalósuló szolgáltatások (pl. biztosítás) • nem folyamatos, de ismétlődő szolgáltatások (pl. karbantartás) • egyszeri, közvetlen, végső fogyasztásra szánt szolgáltatások (pl. vendéglátás)

• Szállíthatóság szerint: • szállítható szolgáltatások (pl. a banktevékenység, informatikai szolgáltatások); • nem szállítható szolgáltatások (fodrász, kozmetikus, étterem, szálloda).

• Alanyuk és fizikai megragadhatóságuk alapján:

3. A termelési stratégia

A termelés csak a 80-as években vált stratégiai tényezővé (akárcsak az előző leckében említett készletezés), amikor az éleződő verseny a fogyasztói igényeket középpontba helyezve, erős marketingorientációra, ill. a termékek differenciálására kényszerítette a vállalatokat. Mindez integrált szemléletet kívánt.

A termelési stratégia a vállalat alapvető céljából , ill. küldetéséből vezethető le, és szoros összefüggésben van az innovációval és a marketinggel.



A termeléshez kapcsolódó alapvető kérdés: mit és hogyan (milyen technológiával, a termelési tényezők milyen kombinációjával) termeljünk? Ennek függvényében kell meghatározni a termelési menedzsment célkitűzéseit, a gyártási hardverösszetételt és a gyártás helyét, ill. az alkalmazandó termésirányítási és termelésszervezési elveket (Skinner 1969).

3.1 Termelési célok

A modern felfogások szerint a termelés hozzájárulása a vállalat teljesítményéhez öt tényezővel mérhető, melyek:

• a minőség; • a költségek; • a megbízhatóság; • a rugalmasság; • és az ügyfélszolgálat magas színvonala.

Ezek együttesen biztosítják a termelés versenyképességét, bár piaconként, időszakonként, ill. a termék jellegénél fogva bizonyos tényezők súlya (pl. tömegterméknél a minőség és a költség) változhat.

Whybark (1993) szerint hét csoportba lehet sorolni azokat a programokat, melyekkel a termelés a vállalati versenyképességet növelheti:

1. Anyaggazdálkodás-orientált programok: pl. JIT termelőrendszerek, szükséglettervezési rendszer (MRP);

2. Berendezés-orientált programok: rugalmas gyártási rendszerek (FMS) , ill. számítógéppel integrált gyártás (CIM);

3. Munkaerő-orientált programok: ösztönzési rendszerek, erőforrás-takarékosságra törekvő "karcsú" szervezetek;

4. Minőség-orientált rendszerek: TQM, minőségbiztosítási rendszerek alkalmazása; 5. Időorientált rendszerek: a gyártási folyamat időszükségletének csökkentését célozzák; 6. Fogyasztó-orientált programok: a fejlesztést a fogyasztói igények folyamatos

figyelésére alapozzák; 7. Folyamat-alapú programok: üzleti folyamatok újraszervezése (BPR); értékelemzés

A fenti rendszerek egy-egy kiemelt tényezőre helyezik a hangsúlyt, de a termelési rendszer egészének fejlesztését támogatják, és jelentős átfedések is tapasztalhatók. A rendszerek egyenkénti bevezetése sok esetben nem váltja be a reményeket, mert az egyes részterületek eredményei a rendszer egészében nem tükröződnek.


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/kepek/vallgazd_B0_abra.gif

3.2 Termékek és technológiák

A célkitűzés meghatározása után a termelési stratégia első lépése a termékek körének és az alkalmazott technológiánaka kiválasztása. A két döntés értelemszerűen összefügg egymással. A technológiai életciklus (Hayes és Wheelwright 1984) bevezetésével lehetővé vált a termék-életciklus és a technológiai életciklus együttes kezelése.


Fontos látni, hogy az életciklus elméletek (termék, technológiai-, vállalati életciklusok) közös sajátossága a modell-jelleg és a sematizálás. A valóságban egy termék, technológia, ill. vállalat nem feltétlenül megy át minden szakaszon, némelyik stáció kimaradhat, ill. több szakasz is lehetséges, így sajátos "életpályák" is kialakulhatnak.

3.3 Hardver: termelő-berendezések

A termékek előállításának feltétele, hogy a vállalat rendelkezzen a gyártáshoz szükséges eszközállománnyal, azaz rendelkezésére álljon a megfelelő kapacitás. Kapacitás alatt egy adott vállalat adott időpontban értelmezett maximális teljesítőképességét értjük.A kapacitások megtervezése a vállalat számára szükséges erőforrások mennyiségének és struktúrájának megtervezését jelenti. A termelő-berendezések számviteli szempontból a tárgyi eszközök kategóriájába tartoznak, a két fogalom szinonimaként használt.

A tárgyi eszközök a vállalati vagyon naturális formában megtestesülő elemei, amelyek több termelési cikluson át szolgálják a működést.A tárgyi eszközök jellemzői:

• tartósan és több oldalról is hatnak a vállalat gazdálkodására; • megtérülési idejük több év, ezért technikai színvonaluk hosszú távra és döntően

meghatározza a vállalat termelékenységét; • jelentős költség velük kapcsolatban az amortizáció (értékcsökkenési leírás), a tárgyi

eszközök értékcsökkenésének (fizikai és erkölcsi avulásának) költségként való elszámolása.

Egy vállalat tárgyi eszközeinek összetételét alapvetően befolyásoló tényezők:

• a profil és a stratégia, • a vállalati gazdálkodás minősége, • a vállalat mérete, • telepítésének helye, • a gazdálkodás környezete stb.



A tárgyi eszközök létesítése a beruházás, mely a stratégia megvalósításának eszköze. A beruházásokhoz kapcsolódó kockázat abból ered, hogy hosszú távra lekötik a vállalat szervezési kapacitásait, jelentős tőkefelhasználással járnak, ill. viszonylag lassan (több éven keresztül) és bizonytalanul térülnek meg.

A tárgyi eszközök fenntartása szintén stratégiai kérdés, mivel a kapacitások csak folyamatos karbantartás mellett állnak rendelkezésre viszonylag állandó szinten.

A tárgyieszköz-fenntartás, a tárgyi eszközök folyamatos üzemképességének biztosítása jelentős költségtényező, ugyanakkor lehetővé teszi, a géphibák miatti termeléskiesés elkerülést.

3.4 A termelési és szolgáltatási folyamat irányítása és szervezése

A termelési és szolgáltatási folyamat irányítási és szervezési megoldásai arra adnak választ, hogy hogyan integráljuk a termékekre és kapacitásokra vonatkozó döntéseket az eszközök összetételére, elhelyezésére, a műveletek sorrendjére és ütemezésére vonatkozó döntésekkel. Az információs rendszerekkel foglalkozó leckében rávilágítottunk arra, hogy a modern vállalatok a legtöbb folyamatot már IT támogatással szervezik és irányítják, ez igaz a termelésre is.

A számítógéppel integrált termelés (CIM) a termelésszervezés olyan módja, amely a termék tervezését, a termelés tervezését és irányítását, az anyagmozgatást és a gyártást egységes, számítógépes vezérlésre épülő rendszerbe foglalja.

A CIM alkalmazása a vállalaton belül új menedzsment filozófiát is szükségessé tesz, melynek elemei a következők:

• minőségtudatosság: a minőséget be kell építeni a termékbe és a termelésbe, • a termelést folyamatnak kell tekinteni, nem lépések sorozatának; • a készlet nem vagyonelem, hanem a termelésből kivont tőke, ezért csökkenteni kell; • anyag és információáramlás együttes kezelése; • a termelésszervezés irányítja a folyamatszervezést és nem fordítva; • törekedni kell a folyamatok egyszerűsítésére.


3.5 Minőség

A minőség a termék vagy szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá teszik kifejezett vagy elvárt igények kielégítésére.

Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg a TQM vezetési filozófia alapelveit, mely sok szempontból a Japánban kialakult minőségmenedzselési módszerekre és szemléletre alapoz. A TQM (teljes körű minőségirányítási rendszer) alapvetően olyan menedzsmentfolyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti elkötelezettségével a vevő teljes mértékű elégedettségét érje el a termék, vagy a szolgáltatás használata során.Ennek alapfeltétele, hogy valóban teljes körű legyen, kivételek nélkül és a szervezet teljes egészét áthassa. A TQM filozófia megközelítése szerint a minőségnek messze túl kell lépnie a termékminőségen, sőt a minőségrendszereken: a gondolkodás, a környezet, az életmód-életvitel, a társadalmi, gazdasági kultúra egészét át kell fognia.

A TQM-ről további hasznos információkat a Magyar TQM Szövetség weboldalán talál!

4. A termeléstervezés és végrehajtás

A termelés tervezése és végrehajtása közép, ill. rövid távú feladatok megoldását jelenti, melyek konkretizálása a stratégia alapján történik. Folyamatát az alábbi ábra mutatja.


Látható, hogy a folyamatnak három szintje van:

• az integrált termeléstervezés • a szükséglettervezési rendszer • végrehajtás

4.1 Az integrált termeléstervezés

A termeléstervezés az erőforrások szükséges mennyiségének és termelésbe való bevonásuk rendjének a kereslet kielégítés igényeinek megfelelő meghatározása.A termeléstervezés a keresetmenedzsmenttől kapja az impulzusokat. A keresletmenedzsment a keresletre vonatkozó előzetes információk begyűjtését, a kereslet befolyásolását és a vállalat szállítási kötelezettségeinek kezelését összekapcsoló tevékenységi rendszer; a markentigfunkció része.A termeléstervezés ebben a megközelítésben a felsővezetés feladata, egyben az üzleti irányítás legfontosabb eszköze is; kompromisszumos megoldás a termelési, pénzügyi és



http://www.tqmszovetseg.hu/

marketing funkciók között arról, hogy mit és mennyit kell termelni.

4.2 A szükséglettervezési rendszer

A szükséglettervezési rendszer (MRP) a teljes anyagszükséglet lebontása.A termelés tervezett mennyiségét és ütemezését a vállalat valamennyi végtermékére nézve a termelési vezérprogram határozza meg.

4.3 Végrehajtás

A végrehajtás az ütemezett feladatok ellenőrzésével történik. Az ellenőrzés kiterjed a gyártott és beszerzett termékekre, a szállítóknak feladott, ill. üzemen belüli rendelésekre, a műveletekre, személyek teljesítményére stb.

5. Éppen időben elv (JIT)

Az éppen időben elv (just in time) mindennemű veszteség kiküszöbölését célzó termelési filozófia. Elnevezése abból származik, hogy csak a rövid távú keresletnek megfelelő mennyiségű termék áramlását engedi meg, amelynek éppen időben kell megérkeznie a felhasználás helyére.Működése a következő alapelveken nyugszik:

• Teljes körű minőségellenőrzés (TQC): a magas minőségű, hibátlan termék előállításának garanciáit magába a termelési folyamatba beépítő működési elv.

• Egyenletes, rugalmas és készlet nélküli termelés. • Áttekinthető, egyszerű és célszerű üzem, ehhez rugalmas gyártási rendszert kell

alkalmazni. A rugalmas gyártási rendszer (FMS) a termelési program gyors módosítását lehetővé tevő berendezések alkalmazása, és ezek optimális, folyamatos termékáramlást biztosító elrendezése.

A fenti elvek alkalmazásának gyakorlati megoldásai:

- minőségi körök: egy adott munkahely dolgozóinak a minőség javítására létrejött, elsősorban munkaidőn kívül működő társulása

- körülsétálással történő vezetés: a vezetésnek olyan módszere, amely a vezetőknek a munkavállalókkal való intenzív, mindennapos kapcsolatára épül

- kanban: a terméket a termelés fázisain végigkísérő kártya, amely tartalmazza a termék megmunkálására vonatkozó információkat (a kanban e kártya japán neve)

A JIT rendszert a világon elsőként a Toyota autógyár alkalmazta, erről bővebben itt olvashat!


1. Magyarázza el, miért és mióta stratégiai funkció a termelés! 2. Ismertesse a termelési stratégia alapelemeit és kapcsolódásukat! 3. Mutassa be a JIT rendszerek működését, fogalmazza meg a megvalósításhoz kapcsolódó követelményeket!





Mik a JIT alkalmazásának alapelvei?


[ ] kanban-ok alkalmazása[ ] teljeskörű minőségellenőrzés[ ] minőségi körök[ ] áttekinthető üzem


Mi szerint csoportosíthatók a szolgáltatások?


[ ] kézzelfoghatóság szerint[ ] piacosíthatóság szerint[ ] előállítási folyamat szerint[ ] szállíthatóság szerint[ ] az előállítás tömegszerűsége alapján


A termelés hozzájárulása a vállalat teljesítményéhez jellemezhető...


[ ] a minőségi paraméterekkel.[ ] az ügyfélszolgálat magas színvonalával.[ ] a termelés rugalmasságával.[ ] a költség színvonallal.



- JIT- TQC- FMS- TQM- CIM- MRP

Egészítse ki a mondatokat a megfelelő rövidítésekkel!

A (1)................. egy mindennemű veszteség kiküszöbölését célzó termelési filozófia, mely csak a rövid távú keresletnek megfelelő mennyiségű termék áramlását engedi meg, amelynek éppen időben kell megérkeznie a felhasználás helyére.

A magas minőségű, hibátlan termék előállításának garanciáit magába a termelési folyamatba beépítő működési elv a (2)..................

Az (3)................. termelési program gyors módosítását lehetővé tevő berendezések alkalmazása, és ezek optimális, folyamatos termékáramlást biztosító elrendezése.

A (4)................. olyan menedzsmentfolyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti elkötelezettségével a vevő teljes mértékű elégedettségét érje el a termék, vagy a


szolgáltatás használata során.

A (5)................. termelésszervezés olyan módja, amely a termék tervezését, a termelés tervezését és irányítását, az anyagmozgatást és a gyártást egységes, számítógépes vezérlésre épülő rendszerbe foglalja.

Az (6)................. rendszer feladata a teljes anyagszükséglet lebontása a termelési vezérprogram által adott termelési mennyiségnek és időzítésnek megfelelően.

Megoldókulcs1. feladat:

teljeskörű minőségellenőrzésminőségi körök

2. feladat:

kézzelfoghatóság szerintelőállítási folyamat szerintaz előállítás tömegszerűsége alapjánpiacosíthatóság szerintszállíthatóság szerint

3. feladat:

a minőségi paraméterekkel.a költség színvonallal.a termelés rugalmasságával.az ügyfélszolgálat magas színvonalával.

4. feladat:

(1) - JIT(2) - TQC(3) - FMS(4) - TQM(5) - CIM(6) - MRP

10. lecke. Vállalati pénzügyek

1. A vállalati pénzügyek funkció tartalma

A vállalat pénzügyi funkciója alapvetően az alábbi tevékenységek ellátásában nyilvánul meg:


• a vállalat pénzügyi folyamatainak elemzése;

• a befektetési és finanszírozási stratégia kialakítása és megvalósítása;

• pénzügyi információk nyújtása a vállalati működés érintettjei részére (tulajdonosok, menedzsment, stb.);

• bevételek és kiadások rendszerezett nyilvántartása és elemzése.

Az alábbi ábra azt szemléleti, hogy ezek a feladatok miképp strukturálódnak:

Kattintson ide a anagyításhoz!

2. A vállalat pénzügyi stratégiája

2.1 Vállalatértékelés - Mennyit ér a vállalat?

A vállalat értékének növelése a pénzügyi funkció kiemelt feladata. A vállalatértékelés tartalma és módszerei is igen sokfélék és lényeges eltéréseket mutatnak, ezért többféle vállalatérték-fogalom meghatározására van szükség. A legfontosabb értéktípusok Reszegi (1996) szerint az alábbiak: Tulajdonosi érték: amit a tulajdonos hajlandó (lenne) kifizetni azért, hogy tulajdonát megtartsa.Gazdasági érték: a tulajdonból származó, jövőben várható gazdasági haszon.Piaci érték: az az ár, amit a befektetők hajlandók fizetni a tulajdonból származó jövőbeni előny birtoklásáért. A piaci érték időben változó és szubjektív: függ a vállalati hatékonyságtól, a stratégiai kilátások értékelésétől, az értékelési technikától, a kockázatok értékelésétől, de befolyásolja az időpreferencia (a pénz időértéke ) is.Fair érték: a résztvevő partnerek közötti igazságos előnyelosztás alapján megválasztott érték.Kereskedelmi érték: a piaci értéken alapuló, stratégiai ellenőrzési és/vagy irányítási jogok megszerzésének ára.Könyv szerinti érték: a vállalat egészének, ill. egyes eszközeinek a mérlegben feltüntetett értéke; meghatározása számviteli feladat, amely magában foglalja a nem anyagi javak (pl. a goodwill ) értékének meghatározását is.Tőzsdei érték: meghatározása a részvényárfolyamok alapján történik.A modern vállalatértékelés teljes eszköztára (angol nyelven) a Damodaran Online oldalain!

2.2 Befektetési stratégia és tőkeköltségvetés - Mire költse a vállalat a megszerzett pénzt?

A befektetés egy tőkepiaci művelet, pénz lekötése egy vállalkozás céljainak megvalósítására, nyereségszerzés reményében. A befektetések tőkepiaci környezetét számos tényező befolyásolja:

• a tőkepiac intézményi feltételei (tőzsde, bankrendszer, verseny-, kartell- és számviteli szabályozás, stb.)


http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar


• kormányzati politika (monetáris-, költségvetési, deviza- és árfolyam-politika) • a tőke és pénzpiac állapota (pénzkereslet és -kínálat, várakozások, befektetési kedv

stb.)

A tőkeköltségvetés elkészítése a vállalat hosszú távú befektetési lehetőségeinek elemzése és a köztük való választás, mely tartalmát tekintve az alábbiakat foglalja magába (Van Horne - Wachowitz 1992):

• a vállalat stratégiai célkitűzéseivel összhangban álló befektetési alternatívák kimunkálása;

• az egyes befektetési lehetőségek adózás utáni pénzáramának (cash flow) becslése; • a befektetési alternatívák hozzájárulásának elemzése a vállalat teljes

pénzáramához; • az alternatívák közötti választás a vállalatérték növelésének kritériuma alapján; • befektetési alternatívák menet közbeni újraértékelése; • befejezett befektetési projektek értékelése.

2.3 Finanszírozási stratégia és a forrásbiztosítás - Honnan szerezzen a vállalat pénzt?

A pénzügyi vezetésnek kell biztosítania azt is, hogy az eszközbeszerzésekre vonatkozó elképzelésekhez előteremtse a szükséges forrásokat. A finanszírozás tulajdonképpen forrásellátást jelent. A cégek finanszírozási stratégiájának kialakítása során néhány elvet szem előtt kell tartani. Ezek a következők:

• biztonság elve: a saját és idegen tőke arányával kifejezhető, az eladósodottságra, ill. az egyes finanszírozási megoldások kockázatára a vezetésnek ügyelnie kell, amikor a finanszírozási portfoliót kialakítja;

• jövedelmezőség elve: a befektetés jövedelmezősége és a tőke költsége együtt határozza meg a jövedelmezőséget, mindkét tényezőt figyelembe kell venni;

• likviditás elve: a hosszú távú pénzügyi egyensúly feltétele az eszköz és forrásoldal összhangjának megteremtése;

• függetlenség elve: a vállalatnak (vezetésnek) függetlennek kell lennie a hitelezőktől és a befektetőktől a kialakított stratégia megvalósítása érdekében (ennek ellenére a hitelezők korlátozhatják az átadott tőke felhasználását).

A fenti elvek figyelembevételével a stratégiai finanszírozási döntések az alábbiakra


vonatkoznak:

• Milyen legyen a tőkestruktúra, a saját és idegen források aránya? • Hogyan teremthető meg az eszköz-forrás struktúra összhangja? • Milyen finanszírozás megoldások a legmegfelelőbbek a vállalat számára?

3. A vállalat pénzügyi rendszerének működése

3.1 Pénzügyi elemzés

A pénzügyekre vonatkozó stratégiai döntések tranzakciókban valósulnak meg. Ezeket a tranzakciókat szemlélteti az alábbi ábra:


Ezeket a tranzakciókat a számviteli rendszer dolgozza fel, s az általa szolgáltatott adatok alapján készülnek a pénzügyi elemzéshez felhasználható kimutatások. A legfontosabbak az alábbiak:

• mérleg • eredménykimutatás • pénzáram (cash flow) • egyéb kimutatások

3.1.1 Mérleg

A mérleg a vagyonra ható gazdasági műveletek hatásait rögzítő kimutatás, amely adott időpontra vonatkozóan pénzértékben tartalmazza a vállalat eszközeinek összetételét és azok forrását (eredetét), valamint a nyitó és záró időpont között eléért vállalati eredményt is.A mérleg két szempontból is vizsgálja a vállalkozást: az eszközök (aktívák) a vállalat által birtokolt, piaci értékkel rendelkező vagyoni értékek, olyan erőforrások, melyek a jövőbeni hozamokat biztosítják. A források (passzívák) a vállalat saját tőkéje és külső tartozásainak összege, együttesen az eszközök finanszírozását szolgálják.

ESZKÖZÖK FORRÁSOK

BEFEKTETETT ESZKÖZÖK IMMATERIÁLIS JAVAK TÁRGYI ESZKÖZÖK BEFEKTETETT PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK FORGÓESZKÖZÖK

SAJÁT TŐKE JEGYZETT TŐKE TŐKETARTALÉK EREDMÉNYTARTALÉK ÉRTÉKELÉSI TARTALÉK MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY



KÉSZLETEK KÖVETELÉSEK ÉRTÉKPAPÍROK PÉNZESZKÖZÖK AKTÍV IDŐBELI ELHATÁROLÁSOK

CÉLTARTALÉKOK KÖTELEZETTSÉGEK HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖT. RÖVID LEJÁRATÚ KÖT. PASSZÍV IDŐBELI ELHATÁROLÁSOK

A finanszírozási politika egyik legfontosabb feladata a saját és idegen források arányának helyes kialakítása. A saját forrás: a vállalat forrásainak az a része, amelyet nem terhel visszafizetési kötelezettség.A saját tőke elsődleges forrása a jegyzett tőke, amit az évente visszatartott nyereség növel. A saját tőke részvény-kibocsátással vagy más alaptőke-emelési megoldással növelhető. Ha a vállalt befektetéseit saját forrásból valósítja meg, akkor önfinanszírozásról beszélünk.

Az idegen forrás igénybevétele esetén a vállalatot visszafizetési kötelezettség terheli, és az igénybevételért díjat (kamatot) kell fizetni.Az idegen forrás származhat pénzintézettől, az államtól, más vállalattól, intézményektől vagy magánszemélyektől. Az idegen források fontos szerepet játszanak a vállalati értéknövelésben, mert belső források hiánya esetén is lehetővé teszik a gyors piaci alkalmazkodást, a piaci részesedés megtartását stb. A tőkeáttétel (leverage) az idegen források felhasználásának hatékonyságát jelzi, azt mutatja meg, hogy a hitelfelvétel révén elért nyereség nagyobb lesz-e, mint az érte fizetendő kamat.

A mérleg elemzésével alakítható ki a hosszú távú pénzügyi egyensúly, melynek feltétele az eszközök pénzzé tehetősége és a források esedékessége közötti összhang. Alapvető követelmény, hogy

• a tartósan lekötött eszközöket (befektetett eszközök és tartós forgóeszközök) tartós források (saját tőke, ill. hosszú lejáratú kötelezettség) finanszírozzák;

• a beruházott vagyontárgyak (tárgyi eszközök) lehetőleg a vállalat saját forrásából származzanak;

• a folyó likviditás (fizetőképesség) érdekében a rövid lejáratú aktívák (eszközök) fedezzék a rövid lejáratú tartozásokat.

A likviditás a vállalatnak az a képessége, hogy fizetési kötelezettségeinek időben eleget tud tenni.

E tekintetben kulcskérdés, hogy a vállalatnak van-e elegendő forgótőkéje.

A forgótőke a folyamatos működést finanszírozó tőkeállomány, melynek értéke szintén a mérlegből számítható ki: a forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek különbségeként.

A fizetőképességre hatást gyakorol még a forgási sebesség, a vállalati eszközök adott időszakon belüli megtérülésének száma is. Az alacsony forgási sebesség azt jelenti, hogy a vállalat túl sok (forgó) tőkét tart lekötve kihasználatlan (forgó)eszközcsoportokban.

3.1.2 Eredménykimutatás

Az eredménykimutatás: a vállalat adott időszakban elszámolt bevételeinek és kiadásainak egybevetése, a vállalat múltbeli (adott időszakra vonatkozó) teljesítményének értékelésére használható.Az eredménykimutatás előírt tagolás


http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/10/letoltheto/az_eredmenykimutatas_eloirt_tagolasa.doc

Az eredménykimutatás a naturálfolyamatok elsődlegessége alapján veszi figyelembe a jövedelmeket és a ráfordításokat, ezért jó értékelője a vállalat folyamatos működésének, ellenben az eredmény elszámolását nem a tényleges pénzmozgáshoz köti.

3.1.3 Pénzáram (cash flow)

A pénzáram (cash flow) a vállalat adott időszakon belüli - a jövedelemkimutatás egyes tételeihez kapcsolódó - tényleges pénzbevételeinek és kiadásainak egybevetése, különbsége, a nyereségnek egy készpénz alapú megfelelője.Az eredmény és a pénzáram eltérésének oka, hogy a bevételek és költségek elszámolása, ill. a tényleges pénzbevételek és pénzkiadások időben eltérnek egymástól. A vállalat működésének pénzügyi alapját a pénzáram teremti meg. A vállalat ebből:

• törlesztheti adósságait, • osztalékot fizethet, • tartalékot képezhet, • finanszírozhatja jövőbeni fejlesztéseit és forgótőkéjét.

A kimutatás felépítését az alábbi ábra szemlélteti:

2. táblázat Pénzáram (cash flow)

ADÓZÁS UTÁNI EREDMÉNY

+ ÉRTÉKCSÖKKENÉS

- KÉSZLETVÁLTOZÁS

- VEVŐÁLLOMÁNY VÁLTOZÁS

+ TARTÓS PASSZÍVA-VÁLTOZÁS

+ SZÁLLÍTÓÁLLOMÁNY-VÁLTOZÁS

1. MŰKÖDÉSI CASH FLOW

+ ÉRTÉKESÍTETT TÁRGYI ESZKÖZÖK

+ TARTÓS BEFEKTETÉSEK ÉRTÉKESÍTÉSE

- VÁSÁROLT TÁRGYI ESZKÖZÖK

- ÚJ BEFEKTETÉSEK

2. BEFEKTETÉSI CASH FLOW

+ FELVETT HOSSZÚ LEJÁRATÚ HITELEK

- OSZTALÉK (RÉSZESEDÉS) KIFIZETÉSE

+ RÉSZVÉNY-, KÖTVÉNYKIBOCSÁTÁS

- HOSSZÚ LEJÁRATÚ HITELEK TÖRLESZTÉSE

- SAJÁT ÉRTÉKPAPÍROK VISSZAVÁSÁRLÁSA

3 FINANSZÍROZÁSI CASH FLOW

TELJES PÉNZÁRAM (1+2+3)


3.1.4 Egyéb kimutatások

A mérleg, az eredménykimutatás és a cash flow elkészítését a számviteli törvény előírja, de léteznek más típusú kimutatások is, pl. több cash flow számítás is ismert. A vállalatok működésének megítélésében további fontos eszközök a pénzügyi mutatók, melyeket a következőképp lehet osztályozni:

• Jövedelmezőségi mutatók: egy adott vállalat eszközeinek hatékony kihasználtságát mutatják meg. Ezek a százalékban kifejezett értékek egyfajta hozamként is értelmezhetők az árbevételre vagy a saját tőkére vonatkoztatva.

• Hatékonysági mutatók: a vállalat eszközeinek felhasználásáról adnak számot.

• Likviditási mutatók: a vállalat azon képességének mérésére szolgálnak, hogy az miképp képes rövid lejáratú kötelezettségeinek eleget tenni, mennyire stabil a rövid távú pénzügyi helyzete és milyen könnyen képes forráshoz jutni. A likviditást döntően befolyásolja a forgóeszközök mobilizálhatósága, összetétele és a rövid lejáratú kötelezettségek nagysága.

• Eladósodottsági és tőkeáttételi mutatók: a hitelek felhasználásának értékelésére szolgálnak, a vállalat pénzügyi kockázatvállalásának fontos jelzőszámai.

A pénzügyi kimutatások és mutatók segítségével több szempontú értékelés készíthető el. Az elemzéseknek alapvetően három fő típusa lehetséges:

• bázisszemléletű elemzéssel két egymást követő időszak adatainak összehasonlításával;

• idősoros elemzéssel a vállalat hosszabb távon nyújtott teljesítménye értékelhető, trendek kialakulása vizsgálható;

• míg a vállalatközi (horizontális) elemzés a vállalat teljesítményét az iparág más vállalatainak eredményeivel veti össze.

4. A pénzügyi terv készítése

A pénzügyi tervezés feladata a vállalat stratégiáját, annak egyes tevékenységeire vonatkozó következményeit, a ráfordítás-igényeket és a környezet várható alakulását figyelembe véve meghatározni a vállalat egészének és egyes részterületeinek finanszírozási igényét. A pénzügyi terv kialakításának összetett folyamatát az alábbi ábra mutatja be:


5. Finanszírozási formák

A vállalat saját vagyonát meghaladó forrásigény kialakítására idegen forrásokat vehet



igénybe. Itt a választható lehetőségeket a finanszírozás időtartama szerinti csoportosításban ismertetjük.

5.1 Rövid távú finanszírozás

A rövid lejáratú pénzszükséglet egy évnél rövidebb időre szól. Jellemző megoldásai:

• Rövid lejáratú bankhitel

• Kereskedelmi hitel: a szállító által a vevőnek nyújtott hitel, azáltal, hogy az általa leszállított áruért a vevőnek csak később kell fizetni.

• Váltó: rövid lejáratú, forgatható (átruházható), fizetési ígérvényt tartalmazó értékpapír. A váltóról bővebben itt olvashat!

• Leszámítolás: valamilyen követelés, ill. a követelést megtestesítő értékpapír megvásárlása az esedékességig járó kamat összegének levonásával.

• Faktoring (követelésmegvásárlás): rövid lejáratú követelés megvásárlása a kereskedelmi kockázat átvállalásával. A faktoringról bővebben itt olvashat!

5.2 Középtávú finanszírozás

A középtávú finanszírozás 1-3 évre szól, formái a következők:

• Középlejáratú bankhitel

• Lízing: vagyontárgyak tartós használatba (bérbe) adása meghatározott díj ellenében; a díjak megfizetése után a vagyontárgy rendszerint használója tulajdonába megy át. A lízingről bővebben a Magyar Lízingszövetség oldalain olvashat!

5.3 Hosszú távú finanszírozás

Rendszerint 3 évnél hosszabb időre szóló megoldások.

• Részvény-kibocsátás: a részvény egységnyi tulajdonrész egy vállalkozásban, ill. a társaság saját tőkéjének és a tulajdonosi jogosítványok egy részét megtestesítő értékpapír. A részvénytípusokról, a részvény-jegyzésről bővebben itt olvashat!

• Kötvény-kibocsátás: a kötvény egy hosszú lejáratú, fix kamatozású értékpapír, melynek birtoklása nem jár tulajdonosi jogokkal. A kötvényekről, ill. a kötvénykibocsátásról bővebben itt olvashat!

• Hosszú lejáratú fejlesztési hitel

• Pályázatok A vállalatok számára kiírt pályázatokról itt olvashat!

• Speciális finanszírozási megoldások, pl. a kockázati tőke. Erről a finanszírozási formáról bővebben a Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület weboldalán olvashat!


1. Ismertesse az eredménykimutatás és a cash flow felépítését, hasonlítsa össze a két kimutatást!


http://www.hvca.hu/

http://gvop.hu/tenerum.php

http://www.magyarorszag.hu/vallalkozas/ugyek/adopenz/vallalkpenz/kotveny20060627.html

http://www.magyarorszag.hu/vallalkozas/ugyek/adopenz/vallalkpenz/reszveny20060627.html

http://www.hunlease-finance.hu/

http://bankweb.hu/index.php?modul=iskfaktoring

http://bankweb.hu/index.php?modul=iskvalto

2. Mutassa be a főbb vállalatérték-típusokat és összefüggéseiket! 3. Ismertesse a finanszírozási elvek tartalmát! 4. Mutassa be a vállalatok számára elérhető külső finanszírozási megoldásokat a finanszírozás időtartama szerinti csoportosításban!




- igaz- hamis


Tőkeáttételi mutatók az idegen források felhasználásának hatékonyságát és az eladósodottság mértékét is jelzik. (1).................

A mérleg a vállalatok vagyoni, pénzügyi és jövedelmezőségi helyzetéről tájékoztat. (2).................

Az eredménykimutatás adott időpontban elszámolt bevételeinek és kiadásainak egybevetése. (3).................

A pénzáram a vállalat adott időszakon pénzbevételeinek és kiadásainak különbsége. (4).................

Az aktívák a vállalat saját tőkéje és külső tartozásainak összege, együttesen az eszközök finanszírozását szolgálják. (5).................

A forgási sebesség növelése javítja a likviditást. (6).................

A kötvény hosszú lejáratú, fix kamatozású tulajdonosi jogokat megtestesítő értékpapír. (7).................

A faktorálás valamilyen követelés, ill. a követelést megtestesítő értékpapír megvásárlása az esedékességig járó kamat összegének levonásával. (8).................



- faktoring- folyamatos működés- forgatható- forgóeszköz- könyv szerinti- könyv szerinti érték- piaci- piaci érték- rövid- rövid lejáratú kötelezettség- szállító- tőkeköltségvetés- vevő


A goodwill a vállalat (1)................. értékének és (2)................. értékének különbsége. A (3)................. a vállalat egészének, ill. egyes eszközeinek a mérlegben feltüntetett értéke.


A (4)................. a vállalat hosszú távú befektetési lehetőségeinek elemzése és a köztük való választás. A forgótőke a (5).................-t finanszírozó tőkeállomány. Kiszámítása:(6).................-ök - (7).................-ek.

A (8)................. az az ár, amit a befektetők hajlandók fizetni a tulajdonból származó jövőbeni előny birtoklásáért. A váltó (9)................. lejáratú, (10)................. (átruházható), fizetési ígérvényt tartalmazó értékpapír. A (11)................. rövid lejáratú követelés megvásárlása a kereskedelmi kockázat átvállalásával. Kereskedelmi hitel a (12)................. által a (13).................-nek nyújtott hitel.

Megoldókulcs

1. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - hamis(4) - igaz(5) - hamis(6) - igaz(7) - hamis(8) - hamis

2. feladat:

(1) - piaci(2) - könyv szerinti(3) - könyv szerinti érték(4) - tőkeköltségvetés(5) - folyamatos működés(6) - forgóeszköz(7) - rövid lejáratú kötelezettség(8) - piaci érték(9) - rövid(10) - forgatható(11) - faktoring(12) - szállító(13) - vevő

11. lecke. Kontrolling

1. A kontrolling fogalma

A kontrolling a vállalat tervezési és információs rendszerének kiépítésről, karbantartásáról és működtetéséről gondoskodik. Elsősorban a felsővezetés információs igényeit elégíti ki, s szemléletével, gondolkodásmódjával úgy támogatja a vezetés tényelemző, célmeghatározó munkáját, hogy a döntések dinamikusan, folyamatában tudják követni a piaci, környezeti kihívásokat. Ezáltal a kontrolling a modern vállalatok egyik alapvető fontosságú, integráló funkciója.

Ezzel összefüggésben a kontrolling feladatai:

• tervezés : előkészíteni és szakmailag (nem tartalmilag) ellenőrizni a tervkészítési folyamatot, összehangolni a részterveket és előterjeszteni a felsővezetés részére;

• ellenőrzés : megfelelő teljesítménymérési mutatószámrendszert alkalmazva folyamatosan figyelemmel kísérni a vállalat működését;

• vezetők informálása : a tervek teljesítéséről jelentéseket készíteni a tulajdonosok, ill. a menedzserek részére.


2. A kontrolling alapelvei

• Számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás, vagyis annak felismerése, hogy "amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." Ez egyben a népszerű Balanced Scorecard módszer egyik alapgondolata is, melyről bővebben itt olvashat.

• Megszemélyesített felelősség.

• A felelősség és hatáskör egysége: "Egy munkatárstól csak olyasmi kérhető számon, amire befolyással van!"

• Terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok megfogalmazása.

• Reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok", hanem a fejlődés motorjai, mivel figyelmeztetnek a szükséges döntések meghozatalára.

• A hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége.

• A részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás.

• Vevőorientáció és piacorientáció: "A kontrolling a vevőknél kezdődik, és nem ér véget a gyárkapuban!"

• A kontrollerek feladata a kontrolling-koncepció tudatosítása, valamint a kontrolling-szellem, az "önkontrolling" terjesztése a munkatársak szintjén.

• Folyamatszemlélet: elsődleges cél a szervezeti folyamatok átgondolása, optimalizációja.

• Stratégiai gondolkodásmód: a kontrolling a hosszú távú vállalati stratégia szolgálatában áll, részt vesz annak kialakításában, lefordításában és követésében.

• A kitűzött célok, az elérésük érdekében elvárt teljesítmények és az eredményesség szintje az egész szervezetben ismertek, átláthatóak és kellően egyszerűek.

• Pénzügyi és nem-pénzügyi szempontok szerinti teljesítménytervezés és -értékelés.

• A kontrolling felhasználja az információtechnológia adta támogatási lehetőségeket.

• A tervezési ciklusokat lerövidíti, rugalmasabbá teszi.

3. A kontrolling építőkövei


http://balancedscorecard.lap.hu/

http://balancedscorecard.lap.hu/

A szervezetek belső irányítási rendszere, ill. annak alrendszerei, így a kontrolling is csak megfelelő feltétel- és eszközrendszer mellett képes hatékonyan működni. A kontrolling építőkövei az alábbiak:

• információellátási rendszer • informatikai támogatás (szoftver, hardver) • jól működő kontrolling apparátus és felkészült kontrollerek • a kontrolling munkáját támogató korszerű szervezési és vezetési módszerek (stratégiai,

operatív és taktikai szinten)

3.1 Információellátási rendszer

A számvitel ún. vezetői (belső), és pénzügyi (külső) számvitelre tagolható. A pénzügyi számvitel keretébe elsősorban a pénzügyi könyvelés, a mérlegkészítés és az eredményszámítás tartozik. A vezetői számvitel a költség- és teljesítményszámítást, a tervezési és beruházás-gazdaságossági számításokat, valamint a vállalati statisztikát foglalja magában. A kontroller számára a vezetői számvitel a fontosabb, mely a vállalati teljesítmény-előállítás dokumentálása, bemutatása és tervezése mellett főként a gazdaságosság felügyeletével foglalkozik. Amíg a pénzügyi számvitelt törvény szabályozza, a vezetésorientált számvitelt a vezetés igénye alakítja. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a kontrolling, mint vezetési alrendszer a pénzügyi számviteltől bizonyos mértékig függetlenítette magát, de a pénzügyi számvitel által szolgáltatott információkat a kontrolling fontos építőköveiként kezeli. A kontrolling feladata az is, hogy a számvitelileg széttagolt folyamatot egységes egészként kezelje, és az ehhez szükséges információkat a vezetés számára megfelelő tartalmú és színvonalú beszámoló rendszeren keresztül továbbítsa.

3.2 Informatikai támogatás (szoftver, hardver)

A kontrolling információs rendszer gyors és hatékony működéséhez elengedhetetlen az informatikai támogatás. A jól felépített kontrolling szoftverek az információgyűjtést, az információkkal való manipulálást (tervezést és az eltérés-elemzést) és az információ-szolgáltatást egyszerre támogatják.


3.3 Jól működő apparátus és kontrollerek

A kontroller alapvető feladata, hogy információkat gyűjtsön össze, készítsen elő, foglaljon össze, hogy ezek alapján a vezetés megfelelő döntéseket hozhasson; ill. koordinálja és moderálja a tervezés és az ellenőrzés folyamatait. (A tervek, célok megfogalmazását és az ellenőrzés döntéseit a menedzsment gyakorolja.) Ezek mellett a kontroller feladata (lehet) a vállalati célokkal, döntéshozatallal és hatáskörökkel összhangban a kontrolling-rendszer kialakítása.

3.4 Korszerű szervezési és vezetési módszerek

A kontrolling munkáját támogató korszerű szervezési és vezetési módszerek (stratégiai,operatív és taktikai szinten).

4. A kontrolling tevékenység szintjei

Az operatív kontrolling a vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel, illetve ellenőrzi annak megvalósulását. Az operatív kontrolling a stratégiai kontrolling része, az annak megvalósításához kapcsolódó feladatokat látja el.

A stratégiai kontrolling a stratégiai tervezést és annak az egyes időintervallumokban való időarányos megvalósulását (megvalósítását) ellenőrzi, elemzi.A stratégiai kontrolling és az operatív kontrolling szoros alá-fölérendeltségi kapcsolatban vannak egymással. Az esetek döntő többségében az operatív kontrollingot vezetik be először, mert ez megfoghatóbb, gyakorlatibb, így könnyebben el lehetett sajátítani a módszertani lépéseket, könnyebben meg lehetett tanulni az eljárást. A kereskedelemben kapható kontrolling szoftverek döntő többsége is az operatív kontrollingot támogatja.

5. A kontrolling területei - a kiépítés lépcsői és feltételei

• Az adatok alapján:


• Az előbbi adatbázis-kiépítettség szerint rendszerezve, a következő kontrolling tevékenységek építhetők ki:

A kontrolling rendszerek természetesen vállalati funkciók szerint is tagolhatók. Ennek alapján létezik:

• pénzügyi ; A pénzügyi kontrollingról itt bővebben is olvashat!

• marketing; • logisztikai; • beruházási, ill. projekt; • informatikai; • ellátási lánc (SCM); HR; • e-Business stb. kontrolling.

A funkcionális kontrollingról bővebben itt talál információkat!

A tudásalapú gazdaság kialakulása a vállalati kontrolling rendszereket is kihívások elé állítja.


http://controlling.lap.hu/


A tudásvállalatok kontrolling folyamatairól itt bővebben is olvashat!


Controlling Portál Magyar Kontrolling Egyesület Controlling Club


1. Ismertesse a kontrolling funkció tartalmát és szerepét a vállalati működésben! 2. Ismertesse a kontrolling alapelveit!




- igaz- hamis


Az esetek többségében a vállalatok a stratégiai kontrollingot vezetik be elsőként, ezt követi az operatív területek tervezési-ellenőrzési rendszerének kialakítása. (1).................

A kontrolling számára adatokat szolgáltató számvitel ún. vezetői (külső), és pénzügyi (belső) számvitelre tagolható. (2).................

A kontrolling eszközökkel csal számszerűsíthető eredmények tervezhetők és ellenőrizhetők. (3).................

A cash flow a pénzügyi kontrolling eszköze. (4).................

A vállalati információs rendszerek fejlettsége önmagában meghatározza a kontrolling rendszer színvonalát. (5).................

A kontroller előkészíti, szakmailag és tartalmilag ellenőrzi a tervkészítési folyamatot. (6).................



- ellenőrzés- informálása- integráló- operatív- stratégiai- tervezés- vezetői


A/Az (1)................. kontrolling a vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel illetve ellenőrzi annak megvalósulását.

A kontrolling a modern vállalatok egyik alapvető fontosságú, (2)................. funkciója.


http://www.controllingclub.uw.hu/

http://www.mce.hu/

http://www.controllingportal.hu/


A kontrolling feladatai: (3)................., (4)................., vezetők (5)..................

A/Az (6)................. számvitel költség- és teljesítményszámítást, a tervezési és beruházás-gazdaságossági számításokat, valamint a vállalati statisztikát foglalja magában.

A/Az (7)................. kontrolling a stratégiai tervezést és annak az egyes időintervallumokban való időarányos megvalósulását (megvalósítását) ellenőrzi, elemzi. Megoldókulcs

1. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - hamis(4) - igaz(5) - igaz(6) - hamis

2. feladat:

(1) - operatív(2) - integráló(3) - tervezés(4) - ellenőrzés(5) - informálása(6) - vezetői(7) - stratégiai

Bevezető

A modern vállalatok működtetése elképzelhetetlen stratégiai tervek nélkül. E fejezet két leckében (12-13. leckék) a vállalati stratégia-alkotáshoz kapcsolódó alapvető ismereteket tekinti át.

12. lecke a stratégia többféle megközelítésének bemutatása után a stratégiai menedzsment folyamatával, és a stratégiai elemzés ismert módszereivel (SWOT, portfolió-elemzés) foglalkozik.

A 13. lecke a stratégiatípusokat mutatja be többféle szempont szerint csoportosítva, majd a stratégia megvalósítási, kivitelezési folyamatát és a stratégiai szövetségek jelentőségét ismerteti.

12. lecke. A stratégia megközelítései és a stratégiai menedzsment

1. A vállalati stratégia

A vállalati stratégia a vállalati működés vezérfonala. Feladata, hogy olyan módon szervezze meg a vállalati működés érintettjeit, olyan mozgásformákat tegyen lehetővé, melyek hatékonyan szolgálják a vállalat alapvető célját.A stratégia kialakítása során a vállalatnak három fő kérdésben kell döntenie:

• Vállalati küldetés meghatározása, és ebből kiindulva a működési kör levezetése.

• A meghatározott küldetést úgy kell végrehajtani, hogy tartós versenyelőnyre tegyen szert a vállalat. Ehhez fel kell deríteni, hogy "mit tud jobban másoknál" a cég, melyek az erősségei és gyengeségei a környezeti lehetőségek és veszélyek függvényében.

• Az érintettek tevékenységét és az erőforrásokat úgy kell összehangolni, hogy létrejöjjön a szinergia. A szinergia az együttes hatás mértéke, amely abból adódik, hogy az egész több, mint a részek egyszerű összege.


1.1 A stratégia megközelítései (H. Mintzberg 1979) alapján

1.1.1 Vállalkozói megközelítés

Azokra a szervezetekre jellemző, melyekben a tulajdonos és a menedzseri funkció egy személyhez kötődik. A szemlélet azt tükrözi, hogy a környezet formálható. Jellemzői:

• A stratégiát az új lehetőségek keresése határozza meg.

• A hatalom és a felelősség a vállalkozó kezében összpontosul, nincsenek formális eljárások, rögzített működési szabályok.

• A stratégiát a "nagy lépések politikája" jellemzi: ugrásszerű előrelépések a nagy nyereség reményében.

• A stratégia központi célja a növekedés.

1.1.2 Adaptív megközelítés

Azokban a szervezetekben jellemző, ahol a vezetők szerint a környezet átláthatatlanul bonyolult, és az egymást gyorsan követő változásoknak akarnak megfelelni. Jellemzői:

• Nincsenek világosan meghatározott célok, nincs központi hatalom vagy központi cél. A célrendszert a vállalati működés érintettjeinek alkudozása alakítja, a problémák kielégítő megoldásait keresik.

• A stratégiát a "reaktív megoldások" jellemzik, a döntéshozók a minél stabilabb, biztonságosabb megoldásokat keresik, a bizonytalanság csökkentésére törekednek.

• A "kis lépések politikája" jellemző, mert az elért viszonylag stabil helyzettől a vezetők nem akarják túlságosan messze vinni a céget.

• Jellemzők az össze nem kapcsolódó döntések, és kevés figyelmet fordítanak a koordinációra.

1.1.3 Tervező megközelítés

Azon a feltételezésen alapul, hogy a döntéshozóknak vannak jól körülhatárolható céljai, amelyeket csak akkor érhetnek el, ha aktívan befolyásolják az eseményeket. További feltételezései, hogy a döntéshozók racionálisak és a célok mérhetők. Jellemzői:

• Kulcsszereplője az elemző, akinek a felsővezető közvetlen munkatársaként nagy a felelőssége a stratégiaalkotásban.

• A tervezés rendszerszerű elemzésre épül, különösen a költség-haszon összevetésére. A tervezés során szisztematikusan keresik az új lehetőségeket és a megoldást a problémákra.

• A stratégia fő jellemzője a célok és a döntések integrációja. A vezetés szerint az egymással összefüggésbe hozott döntések hatékonyabb működést tesznek lehetővé.

2. A stratégiai menedzsment

Komoly üzleti vállalkozást ma már nem lehet tudatosság nélkül, csak intuíciókra hagyatkozva


http://www.henrymintzberg.com/

vezetni. A stratégiai közelítés függvényében ez a tudatosság többféle módon és formában nyilvánul meg, de mindig eleme:

• a jövőkép kialakítása; • a stratégiai elérését, megvalósítást tartalmazó algoritmus; • a stratégia alkalmazásával elért eredmények visszacsatolását biztosító algoritmus.

A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

2.1 Helyzetelemzés

A küldetés és a külső belső környezet elemzése azért fontos, mert ez képezi a jövőbeni trendek kiindulópontját. A vállalat alapvető képességeinek feltárása azt mutatja meg, hogy a cég a jövőben mennyire tudja majd kihasználni ezeket a lehetőségeket. Az alapvető (lényegi) képesség olyan szakismeretek és technológiák csoportja, amelyek segítségével a vállalat egy jól körülhatárolható és a fogyasztó által elismert hasznosságot tud nyújtani.

2.2 A küldetés és a stratégia kapcsolata

A fenti ábrából is leolvasható, hogy a küldetés szoros kapcsolatban van a stratégiával. A küldetés a működési kör, a belső működési elvek, és az érintettekkel való kapcsolat alapelveit fogalmazza meg.

2.2.1 A működési kör meghatározása

A működési kör meghatározásánál három tényezőt kell definiálni.

• Milyen szükségleteket akarunk kielégíteni? • Kik lesznek a fogyasztóink? • Hogyan (milyen módszerekkel, eljárásokkal) fogjuk ezeket az igényeket kielégíteni?

A hosszabb ideje működő vállalatok jellemzően több fogyasztói csoport igényeire koncentrálnak, diverzifikált termékportfolióval rendelkeznek. A diverzifikáció a vállalat működési körének kiterjesztése a versenytársak területére (egymástól nagymértékben eltérő igényt kielégítő termékek gyártásával).A diverzifikáció mértéke és módja a stratégia központi kérdése, s melynek szervezeti


vetületeként egymástól elkülönült egységek jönnek létre.

A stratégiai üzleti egységek (SÜE) olyan, egymástól egyértelműen elkülöníthető területek a vállalaton belül, amelyek jól definiálható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhető.

2.2.2 Belső működési alapelvek

A belső működési elvek tartalmára, a fogyasztói igények kielégítésének mikéntjére a funkcionális területek részstratégiái adnak választ. A működési alapelvek további összetevője a szervezeti kultúra is, melynek szerepe a szervezeti kutatások szerint egyre növekvő. A stratégia sikerének kulcsa a szervezettel és a kultúrával való összhang megteremtése.

2.2.3 Az érintettekkel való kapcsolat alapelvei

Az érintettek sokrétű csoportot képeznek, ezért nagyon fontos a különböző csoportok definiálása. Ez az érintett-térkép felvázolásával, a befolyás/érdekeltség és a befolyás/kiszámíthatóság mátrix segítségével lehetséges.

2.3 Környezeti kihívások értékelése

A környezeti kihívások feltárása során mindig azokra a környezeti tényezőkre kell figyelmet fordítani, melyek közvetlenül vagy belátható áttételeken keresztül befolyásolják a vállalat működését. Ilyenek:

• makroökonómiai tendenciák, • demográfiai trendek, • munkaerőpiaci trendek, • technikai fejlődés, • politikai kilátások, • gazdaságpolitika, • ökológiai tendenciák, • szociológiai, kulturális trendek.

A fentiek mérlegelése alapján készíthetők el a szcenáriók, amelyekből levezethetők a vállalat számára jövőben nyíló lehetőségek. A kiinduló kérdés az: hogyan lehet a vállalat


küldetését úgy alakítani, hogy az alapvető cél minél nagyobb mértékben teljesüljön. Ehhez az alábbi részkérdésekre kell választ adni:

1. Milyen tényezők jellemzik a jövőben a fogyasztói trendeket? 2. Milyen kritériumok alapján fog dönteni a fogyasztó? 3. Milyen termékekben/szolgáltatásokban testesül meg a fogyasztói igény? 4. Milyen teljesítményt kell felmutatnia a vállalatnak, hogy a fogyasztó választási

kritériumainak megfeleljen? 5. Hogyan érhető el ez a teljesítmény? 6. A mai helyzethez képest milyen jellegű és irányú változtatások szükségesek e

teljesítmény eléréséhez? 7. Milyen tulajdonságokkal rendelkeznek azok, akik versenytársak az adott fogyasztói

igények kielégítésében? 8. A versenytársakhoz képest miben áll a vállalat versenyelőnye? 9. Rendelkezik-e a vállalat a versenyelőny kihasználásához szükséges erőforrásokkal? 10.Kikkel kell stratégiai partnerkapcsolatot kiépíteni a hatékonyabb működés érdekében?

A stratégia megfogalmazását bonyolultabbá teszik, hogy a SÜE-k önálló küldetéssel rendelkezhetnek. A M. Porter által kimunkált versenyhelyzet elemzési séma az üzletágakban alkalmazható igazán.

A modell segítségével arra kaphatunk választ, hogy:

• milyen a viszony a vállalat (SÜE) és a vevők között, és ennek milyen következményei vannak

• milyen más versenytársak célozzák meg a küldetésben megfogalmazott fogyasztói igények kielégítését

• milyen új termékek, technológiák fenyegetik a küldetés érvényességét

• milyen a szállítók alkupozíciója



Az üzletági versenyhelyzet-elemzés során meg kell határozni, melyek a vállalat erős és gyenge pontjai. Ennek legismertebb eszköze a SWOT analízis, melynek célja, hogy felkészítse a szervezetet környezetéhez viszonyított helyzetének meghatározására, illetve, hogy meghatározza a lépéseket a célok eléréséhez. A módszer segítségével feltérképezhető, hogy a szervezeten belül mi jelent biztos alapot, melyek az erősségek (Strengths), mely területek gyengék, melyek javításra szorulnak (Weaknesses). A szervezeten kívül, a környezetében a biztató jelek a lehetőségek (Opportunities), a kihívások, a fenyegetések (Threats) pedig felkészülést kívánnak. Az alábbi ábra néhány példát tartalmaz arra vonatkozóan, mit kell megvizsgálni:

A vállalat egészének stratégiai helyzete csak úgy határozható meg, ha megvizsgáljuk, milyen SÜE-kből áll a vállalat, és hogyan alakul ezek portfoliója. A portfolió-elemzés a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának értékelésére használt módszer. A struktúraelemzés lehetséges szempontjai között rendszerint kiemelt szerepe van a versenyhelyzetnek.A termékstruktúra-elemzések legismertebb eszközei a portfoliómátrixok. A Boston Consulting Group (BCG) mátrixa volt az első portfolió modell, amely a stratégiai üzletágakat piaci növekedési ütemük, ill. piaci részesedésük alapján négy csoportba osztotta:


A "sztárokat" a piac növekedésének gyorsasága és magas piaci részesedés jellemzi. Az ilyen egységeket folyamatosan fejleszteni kell, mert jelentősen hozzájárulnak hírnevéhez, növekedésének megalapozásához és nyereségéhez. A termelődő profitot nem szabad a többi, rosszabbul működő üzleti egység finanszírozására használni.

A "fejőstehenek" magas piaci részesedéssel rendelkeznek, ugyanakkor nagyobb piacbővülés már nem várható, így bővítő jellegű beruházás a fejlesztésükre már nem indokolt, csak a versenyben maradásukat kell biztosítani. A termelődő nyereséget más irányba célszerű átcsoportosítani.

A "döglött kutyák" csoportba tartozó SÜE piaci növekedés üteme már lassúnak mondható, és piaci részesedése is kicsi. Ezek az üzleti egységek már nem járulnak hozzá a vállalat fejlődéséhez. A "döglött kutyák" csoportjába sorolt üzleti egységektől meg kell szabadulni.

A "kérdőjel" (vagy "problémás gyerek") típusú üzleti egységekben nagy lehetőségek rejlenek, de mivel még csak a termék-életciklus korai szakaszában vannak, jövőjük bizonytalan. Mivel még nem képesek önmaguk fenntartására, ezért sérülékenyek, gondosságot, törődést és sok ráfordítást igényelnek. Összességében veszteségesnek mondhatók, mert viszonylag kevés nyereséget termelnek, és ehhez képest jelentős tőke kell a fejlesztésükhöz, ezt más üzleti egységektől kell elvonni. A kockázat úgy tartható alacsony szinten, ha megosztjuk több kérdőjel között.

A portfolió mátrix másik változata a General Electric által kidolgozott modell.

A mátrix "piaci vonzerő" dimenziója a külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható tényezők együttesét jelenti. Ilyen tényezők például: a piac mérete és növekedési üteme, a verseny erőssége, a szezonalitás és a ciklikusság, a technológiai és a tőkekövetelmények, a társadalmi és a környezetvédelmi kérdések, a piacra lépés és a kilépés korlátai stb. A versenyképességet meghatározó változókat (a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedés, a piaci és technológiai ismeretek, a K+F kapacitás, a pénzügyi források stb.) a stratégiaalkotók már erőteljesebben befolyásolhatják.

2.4 A vállalati képességek értékelése

A stratégia lényeges összetevője a külső környezet, a belső erőforrások és a szervezet


összehangolása, amely az alapvető cél eredményes megvalósulását biztosítja. Az e célból végzett vizsgálatok két területre összpontosítanak:

• vállalati erőforrás-gazdálkodás • szervezeti struktúra felülvizsgálata

2.4.1 Vállalati erőforrás-gazdálkodás

Az erőforrás-elemzés (erőforrás-audit) célja, hogy a vállalat számára rendelkezésre álló eszközök azonosítása, majd ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességének feltárása, végül a vállalat megkülönböztető jellemvonásainak, egyedi adottságainak, versenyelőnyeinek meghatározása, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját. Az erőforrás elemzés során fontos kérdés a tartalékok állományának meghatározása. A tartalékok a vállalati eszközök körforgásából ideiglenesen kivont erőforrások, amelyek a vállalati működés rugalmasságát hivatottak biztosítani.A tartalékok fontos tényezői a vállalat rugalmas piaci alkalmazkodásának.

2.4.2 Szervezeti struktúra felülvizsgálata

Annak megállapítására irányul, hogy a tevékenységi funkciók szervezeti elhelyezkedése, az egységek közötti formális és informális kapcsolatok, döntési és hatáskörök, az érdekeltségi rendszer stb. támogatja-e a stratégiai célok megvalósulását.

Az elemzések célja, hogy hátteret biztosítsanak a stratégia alternatívák kidolgozásához, melyről a következő leckében lesz szó.


1. Ismertesse a stratégiai megközelítések tartalmát, hasonlítsa össze őket! 2. Ismertesse a stratégiai menedzsment folyamatát! 3. Ismertesse a SWOT és a portfolió elemzések célját és tartalmát!




- igaz- hamis


A "kérdőjel" típusú üzleti egységek alapvetően veszteségesnek mondhatók. (1).................

Tervezői megközelítés azokra a szervezetekre jellemzők, melyekben a tulajdonos és a menedzseri funkció egy személyhez kötődik. (2).................

A "döglött kutyák" csoportba tartozó SÜE termékei életciklusuk elején tartanak. (3).................

A diverzifikáció a vállalt működési körének kiterjesztése a versenytársak területére. (4).................

Az adaptív megközelítés kulcsszereplője az elemző. (5).................


A "fejőstehenek" magas piaci részesedéssel rendelkeznek, de nagyobb beruházás a fejlesztésükre már nem indokolt. (6).................



- BCG-mátrix- érdekeltség- fogyasztó- kiszámíthatóság- portfolió-elemzés- stratégiai menedzsment- stratégiai üzleti egység- szakismeret- szinergia- tartalék- technológia


A/Az (1)................. a stratégiai tervezés, a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

A/Az (2).................-ok a vállalati eszközök körforgásából ideiglenesen kivont erőforrások, amelyek a vállalati működés rugalmasságát hivatottak biztosítani.

A/Az (3)................. a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának értékelésére használt módszer.

A/Az (4).................-ek olyan, egymástól elkülöníthető területek a vállalaton belül, amelyek jól definiálható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhető.

A/Az (5)................. a stratégiai üzletágakat piaci növekedési ütemük, ill. piaci részesedésük alapján négy csoportba osztja.

A "core competences" olyan (6).................-ek és (7).................-k csoportja, amelyek segítségével a vállalat egy jól körülhatárolható és a (8)................. által elismert hasznosságot tud nyújtani.

A/Az (9)................. az együttes hatás mértéke, amely abból adódik, hogy az egész több mint a részek egyszerű összege.

Az érintett-térkép felvázolása a befolyás/(10)................. és befolyás/(11)................. mátrix segítségével lehetséges.

Megoldókulcs

1. feladat:

(1) - igaz(2) - hamis(3) - hamis(4) - igaz(5) - hamis(6) - igaz

2. feladat:

(1) - stratégiai menedzsment(2) - tartalék(3) - portfolió-elemzés(4) - stratégiai üzleti egység(5) - BCG-mátrix(6) - szakismeret(7) - technológiá(8) - fogyasztó(9) - szinergia


(10) - érdekeltség(11) - kiszámíthatóság

13. lecke. Stratégiatípusok és a stratégia megvalósítása

1. Stratégiatípusok

1.1 Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint

Ez a tipizálás M. Porter nevéhez kapcsolódik, aki szerint minden stratégia a piacon való helytállást szolgálja, így a stratégiák célja annak a pozíciónak a megtalálása, amely ezt a helytállást megalapozza. A pozícionálás alapulhat:

• a versenyelőnyön, vagyis a cég hogyan versenyez a piacon, és a • szegmentáción, vagyis a cég hol versenyez a piacon.

Ennek alapján az alapvető versenystratégiák:

• Ha egy vállalat a termék-előállítás költségeit a versenytársaké alá szorítja, és így ér el többleteredményt, akkor költségvezető stratégiát valósít meg. Az e stratégia alapján működő vállalat az alacsony költségei birtokában vagy alacsony árral lép piacra, s így nagy piaci részesedést érhet el , vagy másokkal azonos áron adja el termékeit magas fajlagos eredménnyel. A költségelőny megszerzése az esetek többségében nagyon összetett, tudatosan irányított komplex feladatot jelent.

• Ha a vállalat terméke rendelkezik megkülönböztető tulajdonságokkal, amelynek a segítségével a vásárlók egy csoportjának különleges igényeit (ez lehet a termék minősége, a kapcsolódó szolgáltatás, a teljesítés gyorsasága, megbízhatósága, vagy valamely más tényező) ki tudja elégíteni, és ezeket a különleges igényeket a termék árában is érvényesíteni lehet, akkor a megkülönböztető, vagy differenciáló stratégia valósul meg.

• A koncentráló stratégia két változata a költségalapra és a megkülönböztetésre épülő stratégia. Célja, hogy a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmenshez.

1.2 A vállalati működési kör alakításának jellemzői szerint

A különböző stratégiai menedzsment tankönyvek sokszor vázolnak fel egy jellemzőnek tekinthető vállalati életpályát, amelynek egyes stációihoz (életszakaszokhoz) más-más jellemző stratégiát rendelnek. (Thompson és Strickland 1992) szerint:

• Az üzleti vállalkozás indulásakor egyetlen termékre vagy szolgáltatásra, a jó, sikeresnek ígérkező ötletre összpontosít => koncentráló stratégia.

• Fejlődésnek, növekedésnek indulva sokszor bővíti a tevékenységi körét. Ennek lehetséges megoldása, hogy a termék-előállítás kapcsolódó fázisainak valamelyikével is el kezd foglalkozni a vállalat. Például maga állít elő valamit, amit eddig vásárolt, esetleg a termék értékesítésével is foglalkozik => a vertikális integrációs stratégia.

• A növekedés lehetséges útja a diverzifikálódás. Lehet, hogy a meglévő kultúrára építve egymással kapcsolatban álló területeken történik az új tevékenység beépítése a vállalkozásba, de lehet, hogy az új terület független a korábbitól => diverzifikáló


http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/author.html


stratégia.

• A megállapodott, kialakult tevékenységi körrel működő vállalat esetében megfigyelhető, hogy az állandó teljesítményjavítás, a folyamatos racionalizálás, a meglévő pozíciók tudatos megőrzése a siker egyik viszonylag biztos alapja => a működési kör megőrzésére, a pozíciók stabilizálására, a teljesítmények javítására, racionalizálásra építő stratégia.

• Az életpályának lehet olyan szakasza is, amikor tudatosan és szakszerűen kell foglalkozni egyes tevékenységek korlátozásával, a vállalkozás korábbi sikeres súlypontjainak áthelyezésével, megszüntetésével => a tevékenységek korlátozására, visszavonulásra építő stratégia.

1.3 A működési kör változásának iránya és dinamikája szerint

A megközelítés alapja az a rendezőelv, hogy milyen célok fogalmazódnak meg a vállalat tevékenységi körének alakításával kapcsolatban. Három alapvető irány lehetséges (Glueck 1976):

• a növekedés, • a stabilizálás és • a csökkentés.

A csökkenés stratégiájának három változata van:

• A "megnyirbáló" stratégia során a vállalat megszabadul a termékvonal nem jövedelmező elemeitől, lefaragja a nélkülözhető kiadásokat, a gyártás gazdaságosságára helyezi a hangsúlyt.

• A "fogoly" vállalat átengedi a funkcionális döntéseket más vállalatnak, a tulajdonjog szempontjából azonban önálló marad.

• Az üzlet eladása.

A passzív stabilitás stratégiáját általában akkor követik a cégek, ha az elemzések kedvező helyzetet mutatnak. Ilyenkor a cég folytatja a korábbi gyakorlatot és csak kisebb módosításokat hajt végre.

A növekedés stratégiájának két fő variánsa különböztethető meg:

• belső növekedés: a tevékenységek bővítése • külső növekedés: felvásárlás, beolvasztás, fúzió

A vállalatok összeolvadásáról és a felvásárlásokról itt bővebben is olvashat!

Kombinációs stratégiák: az előző fő és alstratégiák és elemeik időben eltérő sorrendiségű megvalósítása.

1.4 A környezettel való kölcsönhatás jellemzői alapján

• A védők olyan vállalatok, melyek viszonylag stabil környezetben, szűk működési körben tevékenykednek, s ennek megfelelően stabil belső szervezeti formát és vezetési rendszert alkalmaznak.

• A kutatók legfőbb törekvése, hogy kreatív és dinamikus környezetet teremtsenek saját maguk számára új termékek, új piacok révén. Működésüket széles, sokrétű és változó technológiák és tevékenységek jellemzik.

• Az elemzők egyetlen szervezeten belül a védők és a kutató stratégiáját ötvözik. Új



termékek és piacok keresése mellett védik a meglévőket. A legnagyobb probléma e stratégia esetén a stabilitás és a rugalmasság közötti egyensúly megtartása.

• A reagálók a stratégiai kudarcvállalatok, mert nincs megfelelő válaszmechanizmusuk a környezeti kihívásokra.

1.5 Orientáció szerint (Ohmae 1982)

• Fogyasztó-orientált stratégiák célja a fogyasztó minél magasabb színvonalú kiszolgálása.

• Vállalat-orientált stratégia célja a vállalat erejének maximalizálása a versenyelőnyt biztosító funkció fejlesztésével.

• A versenytárs-orientált stratégiák lényege a vállalat konkurenciától való megkülönböztetése (ár, volumen, minőség, költség, termékskála stb.).

1.6 Alternatív stratégiák

• kisvállalati stratégiák (Wright 1983) • Specializáción alapuló stratégiák:

• sajátos fogyasztói igény kielégítése, • különlegesen jó minőség.

• Különleges bánásmódon alapuló stratégiák: • vásárlás megkönnyítése, • személyes figyelem, • hosszú távú elkötelezettség.

• nemzetközi nagyvállalatok stratégiái (Fayerwheather 1981): • Dinamikus, magas technológiai színvonal erős K+F bázison, mely gyorsan

telepíthető egyik országból a másikban. • Stabil, viszonylag alacsony technológiai színvonal (a technológia egyszeri

eladására épülő vállalatok). • Kiemelkedő vezetési technológiára épülő stratégia (a nem tartós fogyasztási

cikkek piacán jellemző). • Erőforrások árkülönbözetére épülő stratégia jól integrált globális erőforrás-

kezeléssel. • visszaeső és válsághelyzetben lévő vállalatok esetén (Hofer 1986):

• költségcsökkentő, • jövedelemnövelő, • eszközcsökkentő, • kombinált stratégiák.

Indián közmondás:

2. Stratégiai szövetségek

A stratégiai szövetség két vagy több piaci szereplő hosszú távú, a résztvevők üzletének lényegéhez tartozó tevékenységekben való együttműködése.Az integráció típusai:

• vertikális integráció (pl. beszállítói lánc)



• horizontális integráció (pl. értékesítési szövetségek) • vegyes integráció.

A stratégiai szövetségek korlátozzák a versenyt, ezért minden országban a versenyhivatal felügyeli tevékenységüket. A megállapodások formája lehet írásos, de gyakori a szóbeli megállapodás is. R. Moss Kanter szerint azok a stratégiai szövetségek sikeresek, melyekben:

• a taktikai • a stratégiai • a tevékenységi • a személyközi és • a kulturális

integráció is megvalósul.

3. A stratégiai alternatívák értékelése, kiválasztás és megvalósítása

A stratégiai menedzsment folyamatának második fő szakasza a stratégia bevezetése (megvalósítása), és a kiértékelésre épülő visszacsatolások.

A stratégia megvalósításának lépései az alábbiak:

1. A szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása. 2. Szervezetalakítás: a szervezetet a stratégia által meghatározott egyéb tényezőkhöz

kell alakítani. 3. Vezetés, irányítás: a stratégiával összhangban lévő szemlélettel és módszertannal

történő irányítás kialakítása, pl. célok alapján való vezetés - MBO Az MBO-ról itt bővebben is olvashat!

4. A teljesítmények értékelése.

A stratégiai visszacsatolás olyan információ a vállalat egyes részterületeinek, egészének vagy környezetének változásairól, amelyek a stratégia átalakítását vagy újrafogalmazását indíthatják el.A stratégia megvalósítása dinamikus folyamat, a vállalat célja az összhang megteremtése a vállalati és környezeti változások dinamikája között. A stratégiai megfelelés a vállalati és a környezeti adottságoknak, ill. ezek változásainak olyan összekapcsolása, amely a legnagyobb szinergiát biztosítja.


1. Ismertesse a Porter-féle versenystratégiákat! 2. Foglalja össze, hogy a vállalat mérete, piaci helyzetet és életciklusa hogyan befolyásolja a stratégiaválasztást!




- igaz



http://www.onepine.info/pkant.htm

- hamis


A differenciáló stratégia célja, hogy a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmenshez. (1).................

A passzív stabilitás stratégiáját általában akkor követik a cégek, ha kedvezőtlen piaci helyzetben vannak. (2).................

Ha a termék-előállítás kapcsolódó fázisainak valamelyikével is elkezd foglalkozni a vállalat, akkor horizontális integrációs stratégiát valósít meg. (3).................

Az erőforrások árkülönbözetére épülő stratégia jellemzően kisvállalati stratégia. (4).................

Porter-féle versenystratégiák a vállalati életciklusok segítségével azonosíthatók. (5).................



- elemző- fúzió- MBO- megnyirbáló- vertikális- reagálók- stratégiai megfelelés- stratégiai visszacsatolás- szinergia


A/Az (1)................. stratégia lényege, hogy a vállalat megszabadul a termékvonal nem jövedelmező elemeitől, lefaragja a nélkülözhető kiadásokat, a gyártás gazdaságosságára helyezi a hangsúlyt.

A/Az (2)................. két vállalat egyesülése új vállalat létrehozására.

A/Az (3)................. olyan információ a vállalat egyes részterületeinek, egészének vagy környezetének változásairól, amelyek a stratégia átalakítását vagy újrafogalmazását indíthatják el.

A/Az (4).................-k a stratégiai kudarcvállalatok, mert nincs megfelelő válaszmechanizmusuk a környezeti kihívásokra.

A/Az (5)................. integráció a működési kör kiterjesztése a szállítók vagy vevők területére.

A/Az (6).................-k olyan vállalatok, melyek viszonylag stabil környezetben, szűk működési körben tevékenykednek.

A/Az (7)................. a vállalati és a környezeti adottságoknak, ill. ezek változásainak olyan összekapcsolása, amely a legnagyobb (8).................-t biztosítja.

A/Az (9)................. (célok alapján való vezetés) lényege, hogy a vállalatvezetés a közösen kialakított, elfogadott és a szervezeti hierarchiában lebontott célok képezik a napi munka megszervezésének és értékelésének alapját.

Megoldókulcs

1. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - hamis(4) - hamis(5) - hamis


2. feladat:

(1) - megnyirbáló(2) - fúzió(3) - stratégiai visszacsatolás(4) - elemző(5) - vertikális(6) - reagálók(7) - stratégiai megfelelés(8) - szinergia(9) - MBO

Kurzuszáró feladatsor


Az alábbiak közül melyek a vállalatok belső érintettjei?


[ ] szállítók[ ] tulajdonosok[ ] menedzserek[ ] stratégiai partnerek[ ] munkavállalók



- igaz- hamis


A hitelezőket a vállalat szállítóinak tekinthetjük. (1).................

A vállalat a vállalkozás szervezeti kerete. (2).................

A menedzserek elsődleges célja az osztalék növelése. (3).................

A vállalat alapvető célja az érintettek céljainak teljesítése. (4).................

Az intézményi közgazdaságtan vállalatfelfogása szerint az információszerzésnek költségei vannak. (5).................

A megbízó - ügynök elméletben a megbízó a menedzser, az ügynök a munkavállaló. (6).................

A misszió az alapvető cél konkrét értelmezése. (7).................

A magatartáselmélet alapjait R. Coase fektette le. (8).................


Melyik nem alapvető szervezeti struktúratípus?


( ) kevert struktúrák( ) lineáris törzskari( ) divizionális( ) mátrix( ) lineáris( ) lineáris divizionális




- alapelvei- értéklánc- működési kör- piac- szervezet- szervezeti struktúra


A fogyasztók, szállítók, meglévő és leendő versenytársak alkotják a vállalat (1).................-i környezetét.

A szervezeteknek azt a tulajdonságát, hogy a szervezeti elemek a munkamegosztás és az irányítás kialakult rendszerében hogyan helyezkednek el, hogyan viszonyulnak egymáshoz (2).................-nak nevezzük.

A vállalat küldetésében meghatározzák: a (3).................-t , a belső működés és az érintettekkel való kapcsolatok (4).................-t .

A (5)................. olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg.

A vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódása az (6)..................



- elsődleges- hálózat- hősök- informális- környezet- másodlagos- szervezet

Egészítse ki a mondatokat a megadott lehetőségek közül a megfelelővel! (egy válasz többször is előfordulhat)

A/Az (1)................. személyükben megtestesítik a vállalati értékrendet.

A megfelelő kultúra két döntő fontosságú funkciót lát el: befelé integrálja a/az (2).................-et kifelé pedig segíti a/az (3).................-hez való alkalmazkodásban.

A kulturális elemek hordozója és terjedésének közege a vállalaton belül a/az (4)................., ami általában (5)................. kommunikációs csatornákat jelent.

A szervezeti kultúra befolyásolási eszközeinél megkülönböztetünk (6)................. és (7)................. mechanizmusokat.

A szervezeti kultúrát megváltoztatni csak (8)................. mechanizmusok változtatásával nem lehet. 6. feladat - többszörös választás

Válassza ki, melyek a marketing alapkérdései és funkciói!



[ ] a marketing-mix[ ] a fogyasztói szükségletek konkretizálása[ ] a fogyasztó kiszolgálás és stratégiái[ ] a versenyhelyzet és versenystratégia kidolgozása


Válassza ki a megadott lehetőségek közül a megfelelőt!

A vállalat és a fogyasztók közötti információáramlás elveit és módszereit a vállalat oldaláról összefoglaló rendszer .....


( ) a marketing.( ) a marketing-mix.( ) a kommunikációs politika.( ) az értékesítési utak politikája.



Az innováció sikerének dimenziói ............


[ ] az információ infrastruktúrája.[ ] az innováció környezete.[ ] az innovációt kivitelező program és folyamat.[ ] az innovációs koncepció vagy stratégia.



- igaz- hamis


Schumpeter az innováció négy alapesetét különböztette meg. (1).................

Porter megközelítése szerint csak az abszolút nóvum tekinthető innovációnak. (2).................

A vállalati innováció főbb területei: termék, technológia, szervezet. (3).................

A BPR a termékfejlesztési folyamat alapvető újragondolása és radikális áttervezése drámai javulás elérése céljából. (4).................

Az innováció célja a fogyasztói igények magasabb szintű kielégítése, ezért az innováció sikere a piacon dől el. (5).................



- díjazása- egyéni- kereset- önálló


- munkakör- munkavállaló- munkavégzés- teljesítmény- üzemi tanács- vállalatvezetés


A/Az (1)................. a vállalati feladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározott ismeretek és képességek alkalmazását igényli.

A vállalat tevékenységét illető kérdésekben tanácsadási joggal rendelkező, a vezetés és a munkavállalók képviselőiből álló fórum az (2)..................

A/Az (3).................-nak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó jövedelme a/az (4)..................

A munkaerő speciális erőforrás, mert (5).................-t önmaga képes szabályozni, (6)................. akarata van, (7)................. céljai vezérlik

Az érdekegyeztetés a (8)................. és a/az (9).................-k szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a/az (10)................. körülményeire és (11).................-ra vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat.



Az emberi erőforrás gazdálkodás résztevékenységei ...............


[ ] a munkaerő alkalmazása.[ ] érdekegyeztetés a szakszervezetekkel.[ ] munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése.[ ] motiváció, bérezés, ösztönzés.[ ] a munkaerő szükséglet megtakarítása.



- igaz- hamis


A tudásalapú vállalatoknak kevés immateriális vagyonuk van, ellenben dologi javaik sokkal értékesebbek. (1).................

Az informális információs rendszer a vállalati kultúrából, a vállalat szociológiai jellemzőiből levezethető struktúra. (2).................

A döntéstámogató és szakértői rendszerek csak a top-menedzsment munkáját segítik. (3).................

A modellbankok feladata a strukturálatlan információtömeg strukturálása és kezelése. (4).................


A MIS vezetői döntések támogatására hivatott, számszerű és nem számszerű információkat is kezelő számítógépes rendszer. (5).................

A vezetői információs rendszer a nem formális forrásból szerzett és/vagy a nem formális csatornákon keresztül áramló információkat is kezeli. (6).................



- attitűd- bizonytalanság- döntéshozó- információk- irányítási- jól strukturált- operatív- stratégiai- technológia


A (1)................. problémákra jellemző, hogy a célok és a cselekvési változatok ismertek, és megfelelő algoritmus áll rendelkezésre a kedvező változat kiválasztásához.

A menedzsment mindennapos feladata az (2)................. döntésekhez kapcsolódik, míg a munkavállalók szintjén (3)................. döntések születnek.

Az információs rendszerek három fő összetevője a (4)................., az (5)................. és a (6)..................

A döntéshozó személyiségének döntésekre gyakorolt hatása a döntéshozói (7)..................

A döntésekhez kapcsolódó kockázat a (8)................. (információhiány) következménye.

A (9)................. döntések a vállalat működésének főbb irányait megszabó, a célokat és eszközöket egymáshoz rendelő, hosszabb távú döntések.



- igaz- hamis


A logisztikai rendszer a vállalat minden funkcionális alrendszerével kapcsolatban van. (1).................

A függő és független keresletű termékekkel való készletgazdálkodás eltér egymástól. (2).................

A periodikus készletfigyelési rendszerben a rendelési tételnagyság mindig azonos. (3).................

Folyamatos készletfigyelés esetén nem alakulhat ki hiány. (4).................

A logisztikai rendszer két értékelési tényezője (szolgáltatások színvonala és a költségek) egymás ellenében hatnak. (5).................

Vásárolt készletek az anyagok és a késztermékek. (6).................


A készletfajták tulajdonképpen készletszinteket jelölnek. (7).................

Egy összeszerelő üzemben a készletek többsége valószínűleg függő keresletű készlet. (8).................

A 7M szabály a logisztika célját fogalmazza meg. (9).................

A rendelkezésre állás a logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkező keresletet. (10).................



- Befejezetlen termelés- Ellátási lánc- Függő keresletű- Helyettesítő- Rendelkezésre állás- Kiegészítő- Szállítás- Szállítók- Vevők

Egészítse ki mondatokat!

A logisztikai rendszernek az a képessége, hogy kielégítse a vele szemben jelentkező keresletet a (1)..................

A/Az (2)................. értéknövelő tevékenységek olyan sorozata, amely a vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, ill. szolgáltatást hoz létre.

(3)................. termék iránt jelentkező kereslet kapcsolatban (pl. (4)................. vagy (5)................. viszonyban) van egy másik termék keresletével.

A/Az (6)................. a termékeknek a (7).................-tól a vállalathoz ill. a vállalattól (8).................-höz történő eljuttatása.

(9).................-nak/-nek minősül a megmunkálás alatt álló, további megmunkálásra váró termék, melyeken legalább egy termelési műveletet elvégeztek.16. feladat - többszörös választás

Válassza ki, hogy melyek a JIT alkalmazásának alapelvei!


[ ] kanban-ok alkalmazása[ ] áttekinthető üzem[ ] teljeskörű minőségellenőrzés[ ] minőségi körök



A termelés hozzájárulása a vállalat teljesítményéhez jellemezhető .......


[ ] a költség színvonallal.


[ ] az ügyfélszolgálat magas színvonalával.[ ] a termelés rugalmasságával.[ ] a minőségi paraméterekkel.



- igaz- hamis


Tőkeáttételi mutatók az idegen források felhasználásának hatékonyságát és az eladósodottság mértékét is jelzik. (1).................

A mérleg a vállalatok vagyoni, pénzügyi és jövedelmezőségi helyzetéről tájékoztat. (2).................

Az eredménykimutatás adott időpontban elszámolt bevételeinek és kiadásainak egybevetése. (3).................

A pénzáram a vállalat adott időszakon pénzbevételeinek és kiadásainak különbsége. (4).................

Az aktívák a vállalat saját tőkéje és külső tartozásainak összege, együttesen az eszközök finanszírozását szolgálják. (5).................

A forgási sebesség növelése javítja a likviditást. (6).................

A kötvény hosszú lejáratú, fix kamatozású tulajdonosi jogokat megtestesítő értékpapír. (7).................

A faktorálás valamilyen követelés, ill. a követelést megtestesítő értékpapír megvásárlása az esedékességig járó kamat összegének levonásával. (8).................



- faktoring- folyamatos működés- forgatható- forgóeszköz- könyv szerinti- könyv szerinti érték- piaci- piaci érték- rövid- rövid lejáratú kötelezettség- szállító- tőkeköltségvetés- vevő


A goodwill a vállalat (1)................. értékének és (2)................. értékének különbsége.

A (3)................. a vállalat egészének, ill. egyes eszközeinek a mérlegben feltüntetett értéke.

A (4)................. a vállalat hosszú távú befektetési lehetőségeinek elemzése és a köztük való választás.


A forgótőke a (5).................-t finanszírozó tőkeállomány. Kiszámítása:(6).................-ök - (7).................-ek.

A (8)................. az az ár, amit a befektetők hajlandók fizetni a tulajdonból származó jövőbeni előny birtoklásáért.

A váltó (9)................. lejáratú, (10)................. (átruházható), fizetési ígérvényt tartalmazó értékpapír.

A (11)................. rövid lejáratú követelés megvásárlása a kereskedelmi kockázat átvállalásával.

Kereskedelmi hitel a (12)................. által a (13).................-nek nyújtott hitel.



- igaz- hamis


Az esetek többségében a vállalatok a stratégiai kontrollingot vezetik be elsőként, ezt követi az operatív területek tervezési-ellenőrzési rendszerének kialakítása. (1).................

A kontrolling számára adatokat szolgáltató számvitel ún. vezetői (külső), és pénzügyi (belső) számvitelre tagolható. (2).................

A kontrolling eszközökkel csal számszerűsíthető eredmények tervezhetők és ellenőrizhetők. (3).................

A cash flow a pénzügyi kontrolling eszköze. (4).................

A vállalati információs rendszerek fejlettsége önmagában meghatározza a kontrolling rendszer színvonalát. (5).................

A kontroller előkészíti, szakmailag és tartalmilag ellenőrzi a tervkészítési folyamatot. (6).................



- ellenőrzés- informálása- integráló- operatív- stratégiai- tervezés- vezetői


A/Az (1)................. kontrolling a vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel illetve ellenőrzi annak megvalósulását.

A kontrolling a modern vállalatok egyik alapvető fontosságú, (2)................. funkciója.

A kontrolling feladatai: (3)................., (4)................., vezetők (5)..................


A/Az (6)................. számvitel költség- és teljesítményszámítást, a tervezési és beruházás-gazdaságossági számításokat, valamint a vállalati statisztikát foglalja magában.

A/Az (7)................. kontrolling a stratégiai tervezést és annak az egyes időintervallumokban való időarányos megvalósulását (megvalósítását) ellenőrzi, elemzi.22. feladat - feleletválasztás


- igaz- hamis


A "kérdőjel" típusú üzleti egységek alapvetően veszteségesnek mondhatók. (1).................

Tervezői megközelítés azokra a szervezetekre jellemzők, melyekben a tulajdonos és a menedzseri funkció egy személyhez kötődik. (2).................

A "döglött kutyák" csoportba tartozó SÜE termékei életciklusuk elején tartanak. (3).................

A diverzifikáció a vállalt működési körének kiterjesztése a versenytársak területére. (4).................

Az adaptív megközelítés kulcsszereplője az elemző. (5).................

A "fejőstehenek" magas piaci részesedéssel rendelkeznek, de nagyobb beruházás a fejlesztésükre már nem indokolt. (6).................



- BCG-mátrix- érdekeltség- fogyasztó- kiszámíthatóság- portfolió-elemzés- stratégiai menedzsment- stratégiai üzleti egység- szakismeret- szinergia- tartalék- technológia


A/Az (1)................. a stratégiai tervezés, a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés.

A/Az (2).................-ok a vállalati eszközök körforgásából ideiglenesen kivont erőforrások, amelyek a vállalati működés rugalmasságát hivatottak biztosítani.

A/Az (3)................. a vállalat, ill. stratégiai üzleti egységei tevékenységi struktúrájának értékelésére használt módszer.

A/Az (4).................-ek olyan, egymástól elkülöníthető területek a vállalaton belül, amelyek jól definiálható termék-piac kombinációkat képviselnek, versenyhelyzetük és eredményességük önmagukban is értékelhető.

A/Az (5)................. a stratégiai üzletágakat piaci növekedési ütemük, ill. piaci részesedésük alapján négy csoportba osztja.


A "core competences" olyan (6).................-ek és (7).................-k csoportja, amelyek segítségével a vállalat egy jól körülhatárolható és a (8)................. által elismert hasznosságot tud nyújtani.

A/Az (9)................. az együttes hatás mértéke, amely abból adódik, hogy az egész több mint a részek egyszerű összege.

Az érintett-térkép felvázolása a befolyás/(10)................. és befolyás/(11)................. mátrix segítségével lehetséges.



- igaz- hamis


A differenciáló stratégia célja, hogy a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmenshez. (1).................

A passzív stabilitás stratégiáját általában akkor követik a cégek, ha kedvezőtlen piaci helyzetben vannak. (2).................

Ha a termék-előállítás kapcsolódó fázisainak valamelyikével is elkezd foglalkozni a vállalat, akkor horizontális integrációs stratégiát valósít meg. (3).................

Az erőforrások árkülönbözetére épülő stratégia jellemzően kisvállalati stratégia. (4).................

Porter-féle versenystratégiák a vállalati életciklusok segítségével azonosíthatók. (5).................



- elemző- fúzió- MBO- megnyirbáló- vertikális- reagálók- stratégiai megfelelés- stratégiai visszacsatolás- szinergia


A/Az (1)................. stratégia lényege, hogy a vállalat megszabadul a termékvonal nem jövedelmező elemeitől, lefaragja a nélkülözhető kiadásokat, a gyártás gazdaságosságára helyezi a hangsúlyt.

A/Az (2)................. két vállalat egyesülése új vállalat létrehozására.

A/Az (3)................. olyan információ a vállalat egyes részterületeinek, egészének vagy környezetének változásairól, amelyek a stratégia átalakítását vagy újrafogalmazását indíthatják el.

A/Az (4).................-k a stratégiai kudarcvállalatok, mert nincs megfelelő válaszmechanizmusuk a környezeti kihívásokra.

A/Az (5)................. integráció a működési kör kiterjesztése a szállítók vagy vevők területére.

A/Az (6).................-k olyan vállalatok, melyek viszonylag stabil környezetben, szűk működési


körben tevékenykednek.

A/Az (7)................. a vállalati és a környezeti adottságoknak, ill. ezek változásainak olyan összekapcsolása, amely a legnagyobb (8).................-t biztosítja.

A/Az (9)................. (célok alapján való vezetés) lényege, hogy a vállalatvezetés a közösen kialakított, elfogadott és a szervezeti hierarchiában lebontott célok képezik a napi munka megszervezésének és értékelésének alapját.

Megoldókulcs

1. feladat:tulajdonosokmunkavállalókmenedzserek

2. feladat:

(1) - igaz(2) - igaz(3) - hamis(4) - hamis(5) - igaz(6) - hamis(7) - igaz(8) - hamis

3. feladat: lineáris divizionális

4. feladat:

(1) - piac(2) - szervezeti struktúra(3) - működési kör(4) - alapelvei(5) - szervezet(6) - értéklánc

5. feladat:

(1) - hősök(2) - szervezet(3) - környezet(4) - hálózat(5) - informális(6) - elsődleges(7) - másodlagos(8) - másodlagos

6. feladat:

a fogyasztói szükségletek konkretizálásaa versenyhelyzet és versenystratégia kidolgozásaa marketing-mixa fogyasztó kiszolgálás és stratégiái

7. feladat: a kommunikációs politika.

8. feladat:

az innovációs koncepció vagy stratégia.az információ infrastruktúrája.az innováció környezete.az innovációt kivitelező program és folyamat.

9. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - igaz(4) - hamis(5) - igaz

10. feladat:

(1) - munkakör(2) - üzemi tanács(3) - munkavállaló(4) - kereset(5) - teljesítményé(6) - önálló(7) - egyéni(8) - vállalatvezetés(9) - munkavállaló(10) - munkavégzés(11) - díjazása


11. feladat:

a munkaerő szükséglet megtakarítása.a munkaerő alkalmazása.munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése.motiváció, bérezés, ösztönzés.érdekegyeztetés a szakszervezetekkel.

12. feladat:

(1) - hamis(2) - igaz(3) - hamis(4) - hamis(5) - igaz(6) - hamis

13. feladat:

(1) - jól strukturált(2) - irányítási(3) - operatív(4) - döntéshozó(5) - információk(6) - technológia(7) - attitűd(8) - bizonytalanság(9) - stratégiai

14. feladat:

(1) - igaz(2) - igaz(3) - hamis(4) - hamis(5) - igaz(6) - hamis(7) - hamis(8) - igaz(9) - igaz(10) - igaz

15. feladat:

(1) - rendelkezésre állás(2) - ellátási lánc(3) - Függő keresletű(4) - kiegészítő(5) - helyettesítő(6) - szállítás(7) - szállítók(8) - vevők(9) - Befejezetlen termelés

16. feladat:

teljeskörű minőségellenőrzésminőségi körök

17. feladat:

a minőségi paraméterekkel.a költség színvonallal.a termelés rugalmasságával.az ügyfélszolgálat magas színvonalával.

18. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - hamis(4) - igaz(5) - hamis(6) - igaz(7) - hamis(8) - hamis

19. feladat:

(1) - piaci(2) - könyv szerinti(3) - könyv szerinti érték(4) - tőkeköltségvetés(5) - folyamatos működés(6) - forgóeszköz(7) - rövid lejáratú kötelezettség(8) - piaci érték(9) - rövid(10) - forgatható(11) - faktoring


(12) - szállító(13) - vevő

20. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - hamis(4) - igaz(5) - igaz(6) - hamis

21. feladat:

(1) - operatív(2) - integráló(3) - tervezés(4) - ellenőrzés(5) - informálása(6) - vezetői(7) - stratégiai

22. feladat:

(1) - igaz(2) - hamis(3) - hamis(4) - igaz(5) - hamis(6) - igaz

23. feladat:

(1) - stratégiai menedzsment(2) - tartalék(3) - portfolió-elemzés(4) - stratégiai üzleti egység(5) - BCG-mátrix(6) - szakismeret(7) - technológiá(8) - fogyasztó(9) - szinergia(10) - érdekeltség(11) - kiszámíthatóság

24. feladat:

(1) - hamis(2) - hamis(3) - hamis(4) - hamis(5) - hamis

25. feladat:

(1) - megnyirbáló(2) - fúzió(3) - stratégiai visszacsatolás(4) - elemző(5) - vertikális(6) - reagálók(7) - stratégiai megfelelés(8) - szinergia(9) - MBO

Beküldendő feladatról

1. A beküldendő feladat tartalma és külső alakja

• A beküldendő feladat kizárólag számítógéppel készülhet.

• A feladat leírásában szereplő tartalmi és formai követelményeknek megfelelően.

2. A feladat beküldésének módja

A félév során egy alkalommal kell beadni megoldást. A határidő a feladaton megtalálható. Ezt be kell tartani.


Minden hallgató az E-portfólió tantárgyhoz kapcsolódó mappájába tölti fel a beküldendő feladatot.

Részletes technikai ismertetőt a portfólió használatáról itt talál.

A tutor a feladat értékelését is ebbe a mappába tölti fel.

3. A határidőig beküldött feladat értékelése

A beküldendő dolgozat értékelési szempontjai:

• gyakorlatias problémafelvetés,

• elméleti (szakirodalmi) megalapozás a szakirodalmak korrekt megjelölésével,

• a valódi eset feldolgozásának (elemzésének) módja (adatokkal, számításokkal alátámasztott, stb.),

• kritikai észrevételek, következtetések, javaslatok,

• stílus és forma.

Valamennyi kritérium szerint, egyenként max. 10 pont adható (0 - 3 pont = elégtelen, 4-5 pont = elégséges, 6 -7 pont = közepes, 8-9 pont= jó, 10 pont= jeles) Az egyes pontok átlagából áll össze az érdemjegy.

A beküldendő feladatok elkészítéséhez az adott témához tartozó lecke és a témában elérhető szakirodalmak nyújtanak megfelelő alapot.

Kollokviumi dolgozat: Kérdéstől függően 4 - 6 esszékérdésből áll. A kérdések szeptembertől elérhetők lesznek.

Félévi jegy A félévi jegy kialakításába elsődlegesen (80%-ban) az írásbeli kollokviumi dolgozat számít bele.

A beküldendő dolgozat minősítése csak abban az esetben befolyásolja a félévi érdemjegyet, ha:

• a vizsgadolgozat (kollokvium) legalább elégséges minősítésű,

• minősítése jobb, mint a kollokviumi dolgozaté.

A beadandó dolgozat készítése nem kötelező!

Beküldendő feladat

Beküldési határidő: 2009. április 26.

A két feladat közül egyet kell választani és határidőre beküldeni!

1. Egy humánerőforrás gazdálkodással kapcsolatos részprobléma (pl. munkaerő kiválasztása és felvétele, stb. X cégnél) kritikai feldolgozása, vagy


http://tavokt.kodolanyi.hu/portfolio/

2. A szervezet - esetleg ahol dolgozik - vonatkozó részstratégiájának (pl. informatikai, logisztikai, termelési, stb.) elemzése.

Formai előírás:

• min. 6 oldal,

• Times New Román betűtípus

• 12 betűméret

• körben max. 2,5-es margó

• szimpla sortáv

A minimális terjedelembe a címlap, az ábrák, táblázatok és a mellékletek nem tartoznak bele!

Felhasznált irodalom

I. fejezet

1. Adizes, I. (1992): Vállalatok életciklusai. HVG

2. Arrow, K. J. (1985): The Economicsof Agency. Boston, Harvard Business School Press

3. Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés.Budapest, KJ K

4. Cameron, K. S. - Quinn, R. E.(1999): Diagnosing and Changing Organizational Culture. Addison - Wesley

5. Chikán A. (1999): Vállalatgazdaságtan. AULA Budapest

6. Clarke, R. - McGuinness T. (1987): The Economics of theFirm. Oxford , Basil Blackwell

7. Coase, R. H. (1937): The Nature ofFirm. Economica Vol. IV. No.13. pp. 386 - 405.

8. Deal T. - Kennedy A. (1982):Corporate cultures. Reading , Mass. , Addison - Wesley

9. Dobák,M. (1992): Szervezeti formák és koordináció. Budapest, KJK

10. Dobák,M. (1996): Szervezeti formák és vezetés. Budapest, KJK

11. Fama, E. F. (1980): Agency Problemsand the Theory of Firm. Journal of Political Economy. Vol. 88. No. 2. pp. 288 -307.

12. Handy,Ch. B. (1986): Szervezetek irányítása a változó világban. Bp. Mezőgazdasági Kiadó

13. Hannan, M. T. - Freeman, J. (1989):Organizational Ecology. Cambridge Mass. , Harvard University Press

14. Jensen, M. C. - Meckling, W. H.(1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure.Journal of Financial Economics, No. 3. pp. 305. 360.

15. Kieser,A (1995): Szervezetelméletek. Budapest, AULA Kiadó

16. Klein,S. (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia. Budapest, SHL Kiadó

17. March, J. G - Simon, H. (1958):Organizations. New York, Free Press

18. Nelson R. R. - Winter S. G. (1982):An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge Mass. , Harvard University Press


19. Nemes,F. (2001): A vezetés alapjai. Budapest, Zsigmond Király Főiskola

20. Porter,M. (1980 magyarul: 1991): Versenystratégiák. Budapest, Akadémiai Kiadó

21. Rumelt R. P. (1974): Strategy, Structureand Economic Performance. Boston , Harvard Business School Press

22. Schein, E. H. (1985): OrganizationalCulture and Leadership. Jossey-Bass, San Francisco .

23. Schelling T. C. (1960): The Strategyof Conflict. Cambridge Mass. , Harvard University Press

24. SchumacherE. F. (1974, magyarul: 1991): A kicsi szép. Budapest, KJK

25. Simon, H. (1955): A Behavioral modelof Practical Choice. Quarterly Journal of Economics, Vol. 69. pp. 99 - 118.

26. Willliamson, O. (1985): The EconomicInstitutions of Capitalism. New York , Free Press

II. Fejezet

1. Aragon G. A. (1989): Financial management.Allyn&Bacon, Boston

2. Boda Gy.- Szlávik P. (2005): Kontrollingrendszerek. KJK, Budapest

3. Bohnné Keleti K. (2005): Elégedett az ügyfél? Azügyfél-elégedettség elméleti és gyakorlati alapjai. Argumentum, Budapest

4. Brealey, R. A. - Myers , S. C. (1998): Modern vállalati pénzügyek I-II. Panem-Mcgraw-Hill, Budapest

5. Byars, L. L. - Rue, L. W. (1984):Human Resources and Human Management. Richard D. Irwin, Homewood Illinois , USA

6. Chikán A. - Demeter K. (szerk.) (2003): Az értékteremtőfolyamatok menedzsmentje: Termelés, szolgáltatás, logisztika. 3. kiadás. AulaKiadó, Budapest

7. Chikán A. (1984):Vállalati készletezési politika. KJK, Budapest

8. ChikánA. (1999): Vállalatgazdaságtan. AULA Budapest

9. Chikán A. (1999): Vállalatgazdaságtan. AULA, Budapest

10. Copeland,T. - Koller, T. - Murrin, J. (1999): Vállalatértékelés. Értékteremtés ésértékmaximáló vállalatvezetés. Panem, Budapest

11. Daft, R. (1989): OrganizationalTheory and Design, West, St. Paul

12. Edward et. al. (1998): Vállalati információrendszerek.Panem-McGraw Hill, Budapest

13. Evans, Ph. B. - Wurster, Th. S. (2001): A stratégia ésaz információ új gazdaságtana. Harvard Business Manager, 2000/1

14. Fogarty, D. W. - Hoffmann, T. R. -Stonebraker, P. W. (1989): Production and Operations Management. South-WesternPublishing Co., USA

15. Gitman, L. J. (1989): BasicManagerial Finance. Harper and Row Publishers, New York

16. HagelJ. - Brown J. S.: Új IT-stratégia. HarvardBusiness Manager 2002. 4. szám

17. HammerM. - Champy J. (1996): A vállalati folyamatok újraszervezése, Panem - McGrawHill, Budapest

18. Harrington,D. R. (1995): Vállaltok pénzügyi elemzése. Kossuth Könyvkiadó, Budapest


http://www.complex.hu/Kontrolling-rendszerek@55_402_kiadvany.html

19. Hawkins,D. I. - Bert, R. J. - Coney, K. A. (1986): Consumer Behavior. Business Publications, Inc. Plano , Texas

20. Hayes R. H. - Wheelwright S. C.(1984): Restoring Our Competitive Edge: Competing trouhg Manufacturing. JohnWiley, New York

21. HetyeiJ. (szerk.) (2004): ERP rendszerek Magyarországon a 21. században,ComputerBooks, Budapest

22. HoffmannI.-né (2000): Stratégiai marketing. AULA Kiadó, Budapest

23. Horváth & Partner (1997): Controlling - Útegy hatékony controlling-rendszerhez. KJK, Budapest

24. HoványiG. (1988): A műszaki fejlesztés előkészítése és irányítása a vállalatoknál, BKE

25. Jönneka valós idejű vállalatok. www.menedzsmentforum.hu

26. Knoll I. (1999): Logisztikaa 21. században, Képzőművészeti Kiadó, Budapest

27. KoltaiT. (2001): A termelésmenedzsment alapjai. Műegyetemi Kiadó, Budapest

28. Kotler,P. (1991): Marketing Management ,Műszaki Könyvkiadó, Budapest

29. KőváriGy. (1996): Az emberi erőforrások fejlesztése, Szókratész, Budapest

30. Lewin,K. ( 1975) : Csoportdinamika . Válogatás Kurt Lewin műveiből . KJK , Budapest

31. Michelberger Miklós (2000) : A lyukacsos tehén: Reklámkritikák és egyéb válogatottírások. AULA Kiadó, Budapest

32. Michelberger P. (2005): Az információs rendszerekjövője, Gábor Dénes Főiskola ( http://www.gdf-ri.hu/UjsagInfo/10/Michelberger.htm )

33. NoszkayE. (1999): Informatikai- és rendszerszervezési alapismeretek, Számalk, Budapest

34. PatakiB. (1999): Technológiaváltásokmenedzselése - a változásmenedzsment alkalmazása a technológiamenedzsmentterületén, Műszaki Könyvkiadó, Budapest,

35. PavluskaV. (2005): Marketing - Termékek és márkák, PTE Felnőttképzési és EmberiErőforrás Fejlesztési Intézet, Pécs

36. Porter, M. (1986): The CompetitiveAdvantages of Nations, Harvard Business Review, March

37. PrezenszkiJ. (szerk) (1995): Logisztika I., BME MérnöktovábbképzőIntézet, Budapest

38. ReszegiL. (1996): A vállalatértékelés alapproblémáiról. BKE, Budapest

39. RigbyDa. K. - Ledingham D.: A helyes CRM. Harvard Business Manager 2005. 3. szám

40. RossJ. W. - Weill P.: Hat IT-döntés, melyet nem az IT-seknek kellene meghozniuk. HarvardBusiness Manager 2003. 4. szám

41. Schumpeter, J. A. (1939): BusinessCycles, Panem - McGraw Hill , New York

42. Shapiro, C. - Varian, H. R. (2000): Az információuralma. Geomédia Szakkönyvek, Budapest

43. Sinkovics A. (2002): Pénzügyikontrolling. KJK, Budapest

44. Skinner, W. (1969): Manufacturing -missing link in corporate strategy. Harvard Business Review May/June

45. SzakályD.(2002): Innováció- és technológiamenedzsment I-II. Bíbor Kiadó, Miskolc

46. SzegediZ. - Prezenszki J. (2003): Logisztika - menedzsment . Kossuth Kiadó, Budapest


http://www.complex.hu/Penzugyi-kontrolling@51_265_kiadvany.html

http://www.gdf-ri.hu/UjsagInfo/10/Michelberger.htm

http://www.menedzsmentforum.hu/

http://www.complex.hu/Controlling@55_82_kiadvany.html

47. TamusA.-né (2001): Marketing alapismeret I., SZIE GMFK, Gyöngyös

48. Toborzás és tehetség-gondozás - A legjobb cégek listája www.hrportal.hu

49. VanHorne, J. C. - Wachowitz , J. M. Jr. (1992): Fundamentals of Financial Management . Prentice - Hall, EngelwoodCliffs, USA

50. Volmann, T. E. - Berry , W. L. - Whybark, D. C. (1984): ManufacturingPlanning and Control System. Irwin, Homewood . USA

51. Whybark, D. C. (1993): ManufacturingCompetence. Presentation at the Pan-Pacific Conference. Seoul

III. fejezet

52. Ansoff,H. I. (1987): Corporate Strategy. Penguin Books.

53. Antal-Mokos Z. et. al. (2004): Stratégia ésszervezet. KJK, Budapest

54. BarakonyiK. (2000): Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

55. Farkas,Ch. M. - Backer, P. De (2002): Született vezetők - Az öt legsikeresebb vezetőistratégia. Akadémiai Kiadó, 2002

56. Fayerwheather, J. (1981): Fourwinning Strategies for the International Corporation. The Journal of BusinessStrategy, Vol. 2. No. 2.

57. Glueck, W. F. (1976): BusinessPolicy: Strategy Formulation and Management Action. MCGrow-Hill , USA

58. Handy , Ch. (2004): Az elefánt és abolha. HVG Kiadó, Budapest.

59. Hofer, C. W. (1986): Designing TurnaroundStrategies in. Quinn, B. - Mintzberg, H. - James, R. M. (1988): The StrategyProcess... Prentice-Hall , USA

60. Mészáros T.(2002): A stratégia jövője - a jövő stratégiája. Aula Kiadó, Budapest

61. Mintzberg,H. (1979): The Structuring of Organizations: Synthesis of the Research. Prentice-Hall , USA

62. Moss Kanter R. (1994): CollaborativeAdvantage. Harvard Business Review, July-August

63. Ohmae, K. (1982): The Mind ofStrategist. McGraw-Hill , New York

64. Porter,M. (1980 magyarul: 1991): Versenystratégiák. Budapest, Akadémiai Kiadó

65. Thompson- Srtrickland (1992): Strategic Management, McGrow-Hill , USA

66. Wrigh, P. (1983): CompetitiveStrategies for Small Businesses. In: Thompson-Strickland-Fulmer (eds.): Readings in Strategic Management. BusinessPublications, Plano USA

Ajánlott irodalom

2. lecke

• Adizes, I. (1992): Vállalatok életciklusai. HVG, Budapest

• Kieser, A. (1995): Szervezetelméletek. AULA BKE, Budapest


http://www.hrportal.hu/

• Dobák M. (2000): Szervezeti formák és vezetés. KJK - KERSZÖV, Budapest

3. lecke

• Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest

• Cameron, K. S. - Quinn, R. E. (1999): Diagnosing and Changing Organizational Culture. Addison-Wesley

• Handy, Ch. B. (1986): Szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági Kiadó, Budapest

4. lecke

• Hoffmann I.-né (2000): Stratégiai marketing. AULA Kiadó, Budapest

• Bohnné Keleti K. (2005): Elégedett az ügyfél? Az ügyfél-elégedettség elméleti és gyakorlati alapjai. Argumentum

• Michelberger M. (2000): A lyukacsos tehén: Reklámkritikák és egyéb válogatott írások. AULA Kiadó, Budapest

5. lecke

• Pataki Béla: Technológiaváltások menedzselése - a változásmenedzsment alkalmazása a technológiamenedzsment területén, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999

• Szakály Dezső: Innováció- és technológiamenedzsment I-II., Bíbor Kiadó, Miskolc, 2002

6. lecke

• Poór József (szerk.) (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. KJK, Budapest

• Bakacsi Gyula (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. Aula, Budapest

7. lecke

• Evans, Ph. B. - Wurster, Th. S. (2001): A stratégia és az információ új gazdaságtana. Harvard Business Manager, 2000/1

• Hagel J. - Brown J. S.: Új IT-stratégia. Harvard Business Manager 2002. 4. szám

• Noszkay Erzsébet: Informatikai és rendszerszervezési alapismeretek. (5. kiadás) SZÁMALK 1999.

• Rigby Da. K. - Ledingham D.: A helyes CRM. Harvard Business Manager 2005. 3. szám

• Ross J. W. - Weill P.: Hat IT-döntés, melyet nem az IT-seknek kellene meghozniuk. Harvard Business Manager 2003. 4. szám

• Shapiro, C. - Varian, H. R. (2000): Az információ uralma. Geomédia Szakkönyvek, Budapest


8. lecke

• Szegedi Zoltán - Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest, 2003

• Prezenszki József (szerk): Logisztika I., BME Mérnöktovábbképző Intézet, 1995

• Knoll Imre: Logisztika a 21. században, Képzőművészeti Kiadó, 1999

9. lecke

• Hetyei J. (szerk.) (2004): ERP rendszerek Magyarországon a 21. században, ComputerBooks, Budapest

• Chikán A. - Demeter K. (szerk.) (2003): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje: Termelés, szolgáltatás, logisztika. 3. kiadás. Aula Kiadó, Budapest

• Koltai T. (2003): A termelésmenedzsment alapjai. Műegyetemi Kiadó, Budapest

10. lecke

• Brealey, R. A. - Myers, S. C. (1998): Modern vállalati pénzügyek I-II. Panem-Mcgraw-Hill, Budapest

• Copeland, T. - Koller, T. - Murrin, J. (1999): Vállalatértékelés. Értékteremtés és értékmaximáló vállalatvezetés. Panem, Budapest

• Harrington, D. R. (1995): Vállaltok pénzügyi elemzése. Kossuth Könyvkiadó, Budapest

11. lecke

• Boda Gy.- Szlávik P. (2005): Kontrolling rendszerek. KJK, Budapest

• Horváth & Partner (1997): Controlling - Út egy hatékony controlling-rendszerhez. KJK, Budapest

• Noszkay E. (1993): Vállalatgazdaságtan Tansegédlet SZIE VTI

• Sinkovics A. (2002): Pénzügyi kontrolling. KJK, Budapest

12. lecke

• Barakonyi K. (2000): Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

• Mészáros T. (2002): A stratégia jövője - a jövő stratégiája. Aula Kiadó, Budapest

• Farkas, Ch. M. - Backer, P. De (2002): Született vezetők - Az öt legsikeresebb vezetői stratégia. Akadémiai Kiadó, 2002

13. lecke

• Antal-Mokos Z. et. al. (2004): Strtégia és szervezet. KJK, Budapest

• Ansoff, H. I. (1987): Corporate Strategy. Penguin Books.

• Handy, Ch. (2004): Az elefánt és a bolha. HVG Kiadó, Budapest.


• Tari E. (1999): Stratégiai szövetségek az üzleti világban. KJK, Budapest

© Kodolányi János Főiskola


Documents

1. A tantárgy helye a szaki hálóban · Vállalatgazdaságtan Tantárgyi útmutató 1. A tantárgy helye a szaki hálóban Gazdálkodási és menedzsment szakirány áttekintő