1. Petrescu I, Elemente Fundamentale in Gandirea Si Aptitudinile Managerului Modern, 2003

bizman

http://bestbigdeal.com/rss Cel mai tare blog cu cele mai bune articole din mai multe domenii: afaceri, alimentatie sanatoasa, auto, dragoste, istorie, medicina, religie, retete culinare, sanatate, sex, stiinta, turism, cum sunt furati romanii... si multe altele apasa aici

http://bestbigdeal.com/rss/

ION PETRESCU

ELEMENTE FUNDAMENTALE ÎN GÂNDIREA ŞI APTITUDINILE MANAGERULUI MODERN

Universitatea SPIRU HARET

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României PETRESCU, ION Elemente fundamentale în gândirea şi aptitudinile managerului modern / Ion Petrescu. - Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003 364 p.; 20,5 cm. ISBN 973-582-815-4 65.012.4

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003



UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ION PETRESCU

ELEMENTE FUNDAMENTALE

ÎN GÂNDIREA ŞI APTITUDINILE

MANAGERULUI MODERN

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2003



5

Cuprins

Introducere ………………………………………………………….. 13

PARTEA I GÂNDIREA MANAGERIALĂ

1. Caracterizarea generală a gândirii managerului .......................

19 1.1. Gândirea managerului şi rolul ei în etapa de tranziţie

la economia de piaţă ………………………………………….

19 1.2. Definiţia şi trăsăturile caracteristice ale gândirii

managerului …………………………………………………..

21 1.3. Gândirea în procesul managerial ……………………………. 24 1.4. Gândirea şi personalitatea managerului ……………………... 26 1.5. Gândirea intuitivă şi gândirea analitică a managerului ……… 27 1.6. Caracterul operativ al gândirii managerului …………………. 29

2. Operaţiile şi noţiunile manageriale …………………………….

30

2.1. Operaţiile gândirii manageriale ……………………………… 30 2.1.1. Comparaţia ……………………………………………. 30 2.1.2. Analiza şi sinteza ……………………………………... 32 2.1.3. Abstractizarea şi concretizarea ……………………….. 37 2.1.4. Generalizarea şi sistematizarea ……………………….. 39

2.2. Formarea noţiunilor manageriale ……………………………. 42 2.2.1. Definiţia, trăsăturile esenţiale şi tipologia noţiunilor

manageriale ……………………………………………

42 2.2.2. Conţinutul şi relaţiile noţiunii manageriale …………... 44 2.2.3. Însuşirea şi stăpânirea noţiunilor manageriale ………... 51

3. Înţelegerea şi rezolvarea problemelor manageriale …………..

54

3.1. Înţelegerea în managementul întreprinderii …………………. 54 3.1.1. Semnificaţii şi conţinut ……………………………….. 54 3.1.2. Cerinţe şi tipologie ……………………………………. 58


6

3.1.3. Înţelegerea construcţiei managementului întreprinderii şi a unei noţiuni manageriale …………………………..

60

3.1.4. Înţelegerea managementului producţiei ………………. 62 3.1.5. Managementul calităţii totale în gândirea

şi înţelegerea managerului ……………………………..

64 3.1.6. Înţelegerea între gândire şi cultura managerială ……… 70

3.2. Rezolvarea problemelor manageriale ………………………... 73 3.2.1. Locul şi rolul rezolvării problemelor

în management ………………………………………...

73 3.2.2. Situaţia problematică şi strategia de succes …………... 75 3.2.3. Problematizarea şi problematicul în problemele

manageriale ……………………………………………

79 3.2.4. Fazele procesului de rezolvare a problemelor

manageriale ……………………………………………

80 3.2.5. Creaţia, imitaţia şi întâmplarea, ca metode

de rezolvare a problemelor manageriale ………………

80 3.2.6. Generalizarea în procesul de rezolvare

a problemelor manageriale …………………………….

81 3.2.7. Experienţa trecută, aptitudinile şi atitudinile, ca factori

de influenţă în rezolvarea problemelor manageriale …..

82 3.2.8. Utilizarea informaţiei în procesul de căutare

şi descoperire a soluţiilor în management ……………..

83 4. Creaţia, educaţia şi învăţarea în gândirea managerială ………

84

4.1. Gândirea creatoare a managerului …………………………... 84 4.1.1. Locul şi rolul creativităţii în managementul

întreprinderii …………………………………………..

88 4.1.2. Structura demersului creativ în management …………. 90 4.1.3. Flexibilitatea ca trăsătură caracteristică a gândirii

managerului şi suport al creativităţii acestuia …………

91 4.1.4. Dinamica gândirii manageriale şi determinanţii ei …… 91 4.1.5. Relaţia dintre gândirea creatoare şi fantezie

în management ………………………………………...

92 4.2. Educaţia şi gândirea managerială ……………………………. 93

4.2.1. Necesitatea stabilirii legăturii dintre gândirea managerială şi educaţie ………………………………..

94

4.2.2. Rolul conducător al educaţiei în dezvoltarea gândirii managerului …………………………………………...

95


7

4.2.3. Gândirea managerială şi determinarea scopurilor educaţiei ……………………………………………….

95

4.2.4. Esenţa, sarcinile şi conţinutul educaţiei şi legătura lor cu gândirea managerială …………………………...

98

4.3. Gândirea managerială şi învăţarea …………………………... 102 4.3.1. Semnificaţie şi problematică ………………………….. 102 4.3.2. Conceptul de învăţare managerială …………………… 103 4.3.3. Componenta acţională în relaţia învăţare-dezvoltare

în managementul întreprinderii ………………………..

105 4.3.4. Probleme speciale ale învăţării manageriale ………….. 107 4.3.5. Demersuri ştiinţifico – metodologice în învăţarea

managerială ……………………………………………

109 4.3.6. Structură şi stil în învăţarea managerială ……………... 111

PARTEA II – A

APTITUDINILE MANAGERULUI 5. Introducere în teoria şi practica aptitudinilor: definiţie şi

caracterizare generală, tipologie, cunoaştere şi influenţare …

117 5.1. Definiţia şi caracterizarea generală a aptitudinilor

manageriale ………………………………………………….

117 5.1.1. Definiţia aptitudinii manageriale ……………………... 117 5.1.2. Influenţe între aptitudinile manageriale şi calitatea

managementului întreprinderii ………………………..

120 5.1.3. Interdependenţa dintre aptitudinile managerului

şi cunoştinţele, priceperile, deprinderile şi înclinaţiile acestuia …………………………………

122 5.1.4. Legătura dintre aptitudini şi personalitatea

managerului …………………………………………...

124 5.2. Locul şi rolul aptitudinilor manageriale în tipologia

aptitudinilor ………………………………………………….

127 5.2.1. Aptitudinile elementare, simple şi complexe ………… 128 5.2.2. Aptitudinile speciale şi generale ……………………... 129

5.2.2.1. Aptitudinile speciale …………………………. 129 5.2.2.2. Aptitudinile generale ………………………… 137

5.3. Cunoaşterea şi influenţarea procesului de dezvoltare a aptitudinilor manageriale ………………………………….. 5.3.1. Necesitatea şi posibilitatea cunoaşterii şi determinării

nivelului aptitudinilor managerului …………………...

142

142


8

5.3.2. Metode generale şi speciale de cercetare a aptitudinilor managerului ……………………………

5.3.3. Formarea, dezvoltarea şi corelarea aptitudinilor managerului …………………………………………...

144

149

6. Aptitudinea de autoconducere a managerului ………………... 156

6.1. Autoconducerea, componentă esenţială a procesului de dezvoltare a propriei persoane a managerului …………… 6.1.1. Tranziţia la economia de piaţă şi necesitatea

dezvoltării propriei persoane a managerului ………….. 6.1.2. Definiţia şi necesitatea cunoaşterii şi dezvoltării

aptitudinii de autoconducere a managerului ………….. 6.2. Caracteristicile managerului cu aptitudinea

de autoconducere ……………………………………………. 6.3. Căi şi metode de perfecţionare a aptitudinii

de autoconducere a managerului ……………………………. 6.4. Modalităţi de apreciere a aptitudinii de autoconducere

a managerului ………………………………………………...

156

157

159

161

163

172

7. Aptitudinea managerială de cunoaştere a propriei valori ……

177

7.1. Managerul şi componentele valorii sale …………………….. 7.2. Nevoia de cunoaştere de către manager a propriei valori …… 7.3. Dezvoltarea aptitudinii manageriale de cunoaştere

a propriei valori ………………………………………………

177 183

189

8. Aptitudinea managerului de a stabili obiective ………………..

195

8.1. Convingerea managerului despre necesitatea, posibilitatea şi utilitatea stabilirii obiectivelor, ca bază a aptitudinii ……...

8.2. Înţelegerea de către manager a trăsăturilor caracteristice ale managementului prin obiective ca etapă a procesului de formare a aptitudinii ………………………………………

8.3. Stabilirea de către manager a obiectivelor, componenta esenţială a aptitudinii ………………………………………...

8.4. Organizarea în vederea realizării obiectivelor, factor de dezvoltare a aptitudinii ……………………………………

8.5. Modalităţi practice de cunoaştere şi influenţare a aptitudinii …………………………………………………..

195

199

203

208

215 9. Aptitudinea de dezvoltare individuală proprie ……………….. 221

9.1. Conceptul de aptitudine managerială de dezvoltare individuală proprie …………………………………………...

221


9

9.2. Trăsăturile caracteristice ale aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie ……………………………

9.3. Căi şi mijloace de modelare şi optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie ………………

223

225

10. Aptitudinea antreprenorială ………………………………….. 237

10.1. Semnificaţii, condiţii şi perspective ………………………. 10.2. Legătura directă dintre stilul de lucru şi aptitudinea

antreprenorială ……………………………………………. 10.3. Aptitudinea antreprenorială, opusul birocratismului ……... 10.4. Direcţii, factori şi modalităţi de influenţare a aptitudinii

antreprenoriale …………………………………………….

237

238 241

245

11. Aptitudinea managerială de a lucra cu salariaţii

şi de influenţare a factorului uman …………………………... 11.1. Orientarea spre oameni – conţinutul esenţial

al aptitudinii ………………………………………………. 11.2. Punctul de vedere psihologic, principal reper teoretic şi

metodologic de orientare a aptitudinii manageriale de a lucra cu salariaţii şi de influenţare a factorului uman ……..

11.3. Activitatea managerială prin intermediul relaţiilor umane ……………………………………………………...

11.4. Cunoaşterea de către manager a oamenilor din întreprindere …………………………………………...

11.5 Căi şi metode de perfecţionare a aptitudinii managerului de a lucra cu salariaţii şi de influenţare a factorului uman ………………………………………………………

252

252

253

255

257

261 12. Aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii

manageriale şi de adaptare la acestea ………………………

277

12.1. Managementul ca profesiune. Necesitatea şi exigenţele faţă de aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale ………………………………………..

12.2. Rolul şi particularităţile muncii manageriale oglindite în misiunea, activităţile şi responsabilităţile managerului …..

12.3. La baza aptitudinii, înţelegerea pulsului managerial şi a fizionomiei managementului contemporan …………..

12.4. Optimizarea acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea …………………………………...

277

280

283

286


10

13. Aptitudinea de depistare şi influenţare a factorilor de creştere sau scădere a eficienţei muncii manageriale ……

291

13.1 Conţinutul şi normele eficienţei activităţii manageriale …... 13.2. Influenţa dinamicii elementelor psihosociale asupra

aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere sau scădere a eficienţei muncii manageriale …….

13.3. Componentele umane în aptitudinea de depistare şi influenţare a factorilor de creştere sau scădere a eficienţei muncii manageriale …………………………..

13.4. Orientarea conformitate-eficienţă în cunoaşterea şi dezvoltarea aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere sau descreştere a eficienţei muncii manageriale ………………………………………..

13.5. Preocupări de perfecţionare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere sau descreştere a eficienţei muncii manageriale …………………………...

291

296

299

302

305 14. Aptitudinea de formare şi dezvoltare

a echipei manageriale ………………………………………….

337 14.1. Echipa managerială: noţiune, caracteristici, componenţa,

obiective şi funcţiuni ……………………………………… 14.2. Esenţa muncii în echipa managerială ……………………...

14.2.1. Planificarea responsabilităţilor …………………… 14.2.2. Poziţia managerului ………………………………. 14.2.3. Poziţia membrului echipei ………………………... 14.2.4. Echilibrul dintre manager şi membrii echipei

manageriale ………………………………………. 14.3. Formarea echipei manageriale, componenta majoră

a aptitudinii ……………………………………………….. 14.3.1. Adaptare şi formare ………………………………. 14.3.2. Interacţiunea manager - membrii echipei

manageriale ………………………………………. 14.3.3. Actul interpersonal în echipa managerială ……….. 14.3.4. Trecerea de la raporturi interpersonale

la psihologia de grup a echipei manageriale ……... 14.3.5. Climatul psihosocial al echipei manageriale ……...

14.4. Modul de lucru al managerului general cu echipa managerială, ca oglindire a prezenţei aptitudinii ………… 14.4.1. Orientarea echipei de către manager ……………...

337 340 340 341 342

342

343 343

344 345

346 347

348 348


11

14.4.2. Informarea sistematică a echipei manageriale ……. 14.4.3. Liderul formal şi informal în echipa managerială …. 14.4.4. Motivaţia individuală şi presiunea de grup

în echipa managerială …………………………….. 14.5. În centrul preocupărilor de transpunere în viaţă

a aptitudinii: extinderea căilor de creştere a eficienţei echipei manageriale ………………………………………. 14.5.1. Structurarea judicioasă a reuniunilor de lucru ……. 14.5.2. Perfecţionarea raporturilor manager – membrii

echipei ……………………………………………. 14.5.3. Influenţarea dinamicii raporturilor interpersonale …. 14.5.4. Adoptarea unor reguli de lucru în echipa

managerială ………………………………………. 14.5.5. Prevenirea stărilor conflictuale …………………... 14.5.6. Colaborarea ingineri - economişti în echipa

managerială ……………………………………….

348 349

350

351 351

352 352

353 354

355

Bibliografie ………………………………………………………… 357


12


13

INTRODUCERE În îndelungata mea muncă cu manageri, oameni de afaceri, univer-

sitari, ingineri, economişti, psihologi, sociologi, jurişti, am venit în contact cu numeroase persoane însetate de nevoia de eficienţă personală şi de dorinţa de a-şi înmulţi şi îmbunătăţi succesele. Mi-au împărtăşit numeroase probleme, şi-au exprimat felurite dorinţi, mi-au vorbit de succese, dar şi de insatisfacţii, de bucurii şi necazuri. Mi-a fost dat să întâlnesc şi probleme grave, dureroase, greu de soluţionat.

În faţa unor asemenea situaţii m-am dus repede cu mintea la moda-litatea de formare a percepţiilor la persoanele cu care venisem în contact şi la modul în care acestea au condiţionat optica, iar aceasta comportamentul partenerilor mei întru ale suferinţei. Am fost nevoit să pătrund şi pe tărâmul autorealizării, al adaptării atitudinilor şi comportamentelor, pentru ca în final să mă opresc la gândire şi aptitudini în general şi la cele manageriale în special. Şi aşa am ajuns să intru într-un domeniu puţin cercetat şi să-mi stabilesc obiectul de investigaţie pe care l-am transpus într-un curs univer-sitar, într-o programă analitică de perfecţionare a gândirii şi aptitudinilor unei echipe manageriale şi, în final, la această carte, prima de acest fel în literatura de specialitate naţională şi mondială.

Lucrarea de faţă s-a străduit să ajungă la o conturare a semnificaţiei gândirii şi aptitudinilor manageriale. Această semnificaţie cere mai întâi o schimbare a mentalităţii şi a viziunii managerului asupra întreprinderii sale, integrându-se în contextul social şi uman din care face parte şi apoi o înţelegere exactă a relaţiilor dintre interesele umane, sociale şi individuale, dintre munca obiectivă şi subiectivă, dintre procesul tehnologic şi procesul de muncă şi dintre sectorul de execuţie şi sectorul de decizie. Mentalitatea economiei de piaţă este, prin excelenţă, o mentalitate umanistă, în sensul tradiţional al restabilirii demnităţii umane în cadrul locului de muncă şi în întreprindere.

În acelaşi timp, preocuparea pentru situarea în prim plan a gândirii şi aptitudinilor managerului a pornit de la adevărul că managerul care


14

apelează la ele are posibilitatea să înţeleagă mai bine ansamblul proble-melor ridicate de managementul întreprinderii, de procesul de producţie şi procesul de muncă. El are o viziune mai largă, sintetică a funcţiilor sociale şi economice ale întreprinderii, o înţelegere corectă a relaţiilor strânse dintre sectoare, secţii, servicii, evaluarea exactă a necesarului de personal, a consumurilor specifice, a reţetelor de fabricaţie, privire de ansamblu asupra întregii întreprinderi. Şi toate acestea se constituie ca punctul de plecare al acestei noi mentalităţi. Managerul devine mai conştient de răs-punderea pe care o are faţă de întreprindere, prin armonizarea intereselor, mai atent la problemele ştiinţifice şi social-umane ale unităţii. El obţine o imagine din ce în ce mai exactă a propriei sale întreprinderi, atât ca vedere generală, cât şi sub aspectul celor mai mici amănunte care încep să se dezvăluie pe măsura adâncirii analizei procesului tehnologic şi a procesului de muncă.

Lucrarea prezintă gândirea şi aptitudinile managerului ca practică şi ca disciplină. Prin intenţii şi realizare, ea se ocupă de psihologia gândirii şi aptitudinilor manageriale, de psihologia managerială în acest domeniu, de psihologia şi trăsăturile de caracter ale managerilor, de acţiunile şi com-portamentul acestora. In întregul ei cartea afirmă importanţa gândirii şi a atitudinilor manageriale.

Necesitatea studierii acestei discipline este pusă în evidenţă de ele-mentele la care ne vom referi în continuare. În primul rând, tranziţia la eco-nomia de piaţă complică conţinutul muncii managerului şi al procedeelor utilizate de el. În al doilea rând, activitatea managerului se caracterizează prin atributele de natură investigativă, care îi solicită managerului cunoştinţele în materie, operativitate în luarea deciziilor. Şi într-un caz şi în celăIalt succesul este asigurat într-o mare măsură de gândirea şi aptitu-dinile managerului. Legitimitatea de a pune problema în acest mod se spri-jină pe o abordare diferenţiată a activităţii managerului. Specificitatea acti-vităţii managerului influenţează şi pune cerinţe în planul gândirii şi aptitudinilor şi pe această cale stimulează şi dezvoltă cu precădere anumite laturi ale acestora.

Elementele fundamentale în gândirea şi aptitudinile managerului con-temporan sunt prezentate în două părţi:

Partea I, „Gândirea managerială”, pleacă de Ia dictonul lui Immanuel Kant „Să ai curaj să te foloseşti de propria ta gândire” şi tra-tează gândirea ca un concept cu care managerul operează în permanenţă, apelând la operaţiile mintale, înţelegere, rezolvarea de probleme, printr-un


15

proces creativ şi continuu, în care scop este nevoie să se asigure o dublă legătură a gândirii manageriale cu educaţia şi învăţarea.

Partea a II-a, „Aptitudinile manageriale”‚ urmând o logică proprie a tratării, se referă la: definiţia şi caracterizarea generală a aptitudinilor managerului; tipologia aptitudinilor; cunoaşterea şi influenţarea procesului de dezvoltare a aptitudinilor managerului şi următoarele nouă aptitudini manageriale: de autoconducere, de cunoaştere a propriei valori, de a stabili obiective, de dezvoltare proprie individuală, antrepenorială, de a lucra cu salariaţii şi de influenţare a factorului uman, de înţelegere a particulari-tăţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea, de depistare a facto-rilor de creştere şi scădere a eficienţei muncii manageriale şi de formare şi dezvoltare a echipei manageriale.

Rezultă deci că lucrarea se adresează tuturor celor a căror profesie este direct sau indirect legată de managementul întreprinderilor şi celorlalţi agenţi economici, factorilor de decizie din sectorul privat, inginerilor şi tehnicienilor, economiştilor, juriştilor, psihologilor şi sociologilor, studen-ţilor şi tuturor celor care sunt interesaţi în a opera cu gândirea şi aptitudi-nile manageriale.

Autorul


16


17

“Să ai curaj să te foloseşti de propria ta gândire” Immannuel Kant

PARTEA I

GÂNDIREA MANAGERIALĂ

Cap. 1. – Caracterizarea generală a gândirii managerului

Cap. 2. - Operaţiile şi noţiunile manageriale Cap. 3. - Înţelegerea şi rezolvarea proble-melor manageriale

Cap. 4 Creaţia, educaţia şi învăţarea în gândirea managerială

Gândirea este un concept cu care managerul operează în permanenţă.

Preocuparea pentru situarea într-un prim plan a gândirii manageriale porneşte de la adevărul că ea reprezintă o şcoală de îmbunătăţire progresivă a sistemului managerial cât şi a procesului de muncă. Pe această cale, managerul îşi dezvoltă legăturile informaţionale şi sistemul de decizie, iar procesul de muncă se perfecţionează sub raportul organizării operative a fazelor de producţie sau de muncă.

Gândirea managerială reprezintă o cunoaştere a realităţii manageriale bazată pe utilizarea cunoştinţelor dobândite anterior. Pentru a influenţa în mod ştiinţific situaţia managementului unităţii sale managerul are obligaţia de a cunoaşte principalele operaţii mintale (comparaţia, analiza şi sinteza, abstractizarea şi concretizarea, generalizarea şi sistematizarea) şi de a le utiliza competent. În procesul gândirii sale managerul operează cu numeroase generalizări pe care şi le fixează cu ajutorul noţiunilor manageriale. În activitatea de gândire a managerului un loc semnificativ îl deţine înţelegerea prin mijlocirea căreia pot fi reliefate esenţialul, procesele şi fenomenele manageriale.

Esenţialul în gândirea managerială constă în forarea capacităţii de rezolvare a problemelor în conceperea dezvoltării întreprinderii printr-un proces creativ continuu. În acest scop este necesar să se asigure o dublă legătură a gândirii manageriale cu educaţia şi învăţarea.


18Universitatea SPIRU HARET

19

Capitolul 1

CARACTERIZAREA GENERALĂ

A GÂNDIRII MANAGERULUI Acum, la începutul incursiunii noastre în problematica gândirii managerului

cu ajutorul unor metode şi procedee validate de ştiinţă, se cuvin câteva explicaţii, pentru a conchide astfel asupra unor intenţii mărturisite chiar în prefaţă, iar altele la care vom face referiri în continuare.

Gândirea este un concept cu care managerul operează în permanenţă. Ea apare ca un proces de reflectare activă în mintea managerului a realităţilor întreprinderii şi a mediului acesteia. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere şi produsul respectivului proces, de niveluri şi calităţi diferite, care depinde de gradul şi calitatea prelucrării în laboratorul intelectual a materiei prime receptate de către manager din mediul economic trecut şi prezent al unităţii economice, cu ajutorul informaţiei. Nivelul produsului procesului gândirii depinde de calitatea managerului, de aria şi conţinutul informaţiei, de capacitatea de percepere şi pricepere a managerului de a supune unor prelucrări speciale întregul arsenal informatic de care dispune.

1.1. GÂNDIREA MANAGERULUI ŞI ROLUL EI ÎN ETAPA DE TRANZIŢIE LA

ECONOMIA DE PIAŢĂ În activitatea managerială, gândirea se află pe primul plan, în dauna rutinei,

care este cel mai periculos „adversar”. Gândirea trebuie să fie sprijinită pe cunoştinţe solide, multidisciplinare:

pregătirea profesională de bază, economică, financiară, comercială, cunoştinţe de ştiinţa conducerii, cunoştinţe de management în domeniile conduse.

Un bun manager este cel care posedă o gândire creatoare, capabilă să iasă din tipare şi să rezolve probleme nou apărute, sprijinindu-se pe o preocupare continuă de acumulare de noi cunoştinţe, ca bază pentru noi decizii.

Este necesară o gândire rapidă, logică, analitică, dar şi sintetică, capabilă să evalueze rapid riscul şi să ia decizia la timpul potrivit.

Gândirea în sine, înţeleasă şi tratată ca o calitate general – umană, în cazul managerului, trebuie să fie mai flexibilă, să ţină seama de un număr foarte mare de parametri, cu influenţe pozitive şi negative, să evalueze rapid ansamblul şi să găsească soluţia (decizia) cea mai justă.


20

Gândirea managerială trebuie să fie capabilă să antreneze gândirea colaboratorilor, să o integreze, să o stimuleze, să o orienteze, să o eficientizeze, să o motiveze, să o apere, să o protejeze.

Nivelul ştiinţific al gândirii managerului depinde de gradul de înţelegere şi tratare a situaţiei obiective şi concrete a întreprinderii în etapa de tranziţie la economia de piaţă. Managerii români activează într-un mediu în continuă schimbare, caracterizat printr-o competitivitate din ce în ce mai accentuată, printr-un echilibru instabil, cu succese şi stagnări şi prin adaptări de ordin social. Un element important în schimbarea mentalităţii, prin apelarea la gândirea managerială, este cel privitor la necesitatea de a renunţa la ideea păstrării unor rezerve exagerate de siguranţă, atât în privinţa consumurilor specifice, cât şi a forţelor de muncă, a utilajelor, a materiilor şi materialelor care reprezintă mari imobilizări şi mari rezerve interne. Punând întreprinderea în slujba economiei de piaţă sub raportul tehnico-economic şi, în acelaşi timp, rezolvând problemele individuale ale salariaţilor sub raportul intereselor umane, managerul iniţiază şi practică o adevărată filosofie a întreprinderii. Aceste condiţii şi trăsături componente influenţează şi determină în final filozofia şi logica gândirii managerului, principiile managementului întreprinderii. Gândirea managerială se formează într-o măsură însemnată sub influenţa fenomenelor manageriale pe care acesta este chemat să le cunoască şi să le influenţeze.

O particularitate semnificativă a gândirii managerului este dată de faptul că aceasta este strâns legată de interesele salariaţilor şi, în mod deosebit de cele materiale. Acestea, în concret modul lor de soluţionare, pot crea stări tensionale procesului de gândire managerială şi celui decizional. La nivelul întreprinderii, interesele salariaţilor exprimă, prin intermediul factorului subiectiv, cerinţele dezvoltării, vectorii de creştere proprii unităţii respective. În acest cadru se definesc interesele generale care se disting de interesele individuale rezultate şi orientate spre condiţiile concrete de existenţă a salariaţilor. Cointeresarea materială şi morală, judicios concepută de manager, poate să accentueze convergenţa celor două categorii de interese şi să determine satisfacerea lor corespunzătoare.

Aceste componente ale vieţii economice a întreprinderii, elementele relaţionale ce le generează şi le însoţesc influenţează gândirea managerului. Nu trebuie scăpată din vedere nici latura informală a vieţii şi activităţilor din întreprindere care, la rândul lor, exercită o profundă şi complexă influenţă asupra gândirii managerului. Acestea, alăturate la celelalte determinări ale fenomenelor manageriale şi ale relaţiilor cu care se întrepătrund, sunt deosebit de influente în întregul proces de gândire mananagerială.

Teoria managerială, înţeleasă ca o construcţie conceptuală care, apelând la deducţii, ipoteze şi validitate logică, reflectă conceptual realitatea obiectivă, vizează nu numai cunoaşterea de către manageri a proceselor şi activităţilor ce se desfăşoară în întreprindere, ci servesc şi ca un fundament esenţial şi util pentru elaborarea strategiei şi politicii manageriale, pentru rezolvarea practică a


21

numeroaselor probleme cu care se confruntă managerul. În legătură cu aceasta se pune în faţa gândirii manageriale cerinţa de a elabora decizii şi măsuri care să conducă la soluţionarea dificilei şi complexei problematici care poate fi întâlnită în orice întreprindere.

Teoria managerială apare şi se dezvoltă pe bazele practicii, conţinutul său fiind determinat de practică. În acelaşi timp, gândirea călăuzeşte practica, dându-i siguranţă şi perspectivă. Preocupaţi de activitatea teoretică, managerii formulează noţiuni, idei şi, uneori, chiar teorii manageriale, îşi pun probleme privind transformarea realităţii întreprinderilor. Managerul este dator să desfăşoare numeroase căutări orientate în sensul creşterii eficienţei, să apeleze la metode şi tehnici bazate pe previziune şi acţiune, să acorde atenţie organizării şi practicii controlului gestiunii, să formalizeze şi să modifice elementele operaţionale ale metodelor folosite. Se cer, de asemenea, transformări şi modificări esenţiale în domeniul motivaţiei, calităţii muncii şi performanţelor.

În etapa de tranziţie la economia de piaţă practica managerială înregistrează un incontestabil progres. Ea are deja un domeniu propriu de acţiune, apelează la metode şi procedee specifice, urmăreşte ca faptele şi fenomenele manageriale să se desfăşoare potrivit unor reguli şi legităţi, în mod conştient şi temeinic gândite, posedă un sens intelectual, are un scop bine conturat. În acest sens practica se plasează într-un plan mintal, apelează în permanenţă la gândirea managerului, se sprijină pe intenţii şi are o comandă managerială ce se orientează după principii şi norme. Unitatea dintre gândirea şi practica managerială reprezintă condiţii fundamentale ale justeţei gândirii şi eficienţei practicii.

1.2. DEFINIŢIA ŞI TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE ALE GÂNDIRII MANAGERULUI

Gândirea, în general, este procesul cognitiv cel mai înalt, constând din

reflectarea generalizată şi nemijlocită a obiectelor şi fenomenelor şi a relaţiilor dintre ele. Gândirea managerială reprezintă o cunoaştere a realităţii manageriale bazată pe utilizarea cunoştinţelor dobândite anterior. De fapt, în aceasta constă trăsătura caracteristică esenţială a procesului gândirii manageriale.

Procesul economic şi social al oricărei întreprinderi pune în faţa managerului sarcini ce nu pot fi rezolvate pe calea perceperii nemijlocite a fenomenelor manageriale sau pe calea reproducerii a ceea ce a fost perceput anterior. Rezolvarea multor probleme manageriale are loc în numeroase situaţii pe cale indirectă şi se bazează pe concluziile desprinse din cunoştinţele anterioare. Căutarea unui astfel de răspuns, pe care managerul nu-l poate obţine direct prin percepţie sau pe calea deducţiilor furnizate de cunoştinţele sale, este o activitate de gândire. Rezultă deci că gândirea managerială este întotdeauna legată de rezolvarea unei probleme


22

manageriale prin mijlocirea cunoştinţelor dobândite şi pe baza cărora managerul poate ajunge la anumite concluzii.

În scopul dezvăluirii esenţei acestui proces cognitiv să examinăm, de pildă, cum se reflectă în conştiinţa managerului dimensiunea strategică a manage-mentului. Problematica asupra căreia urmează să se fixeze managerul nu este tratată numai sub aspect cantitativ, ci şi calitativ, cu accent pe necesitatea şi posibilitatea realizării procesului de conversiune a resurselor întreprinderii, respectiv a oamenilor, fondurilor, echipamentelor. Toate acestea sunt corelate într-un anumit mod pentru a se putea recupera resursele şi asigura gradul de profitabilitate stabilit prin strategia generală a unităţii. Preocupat de elaborarea strategiei întreprinderii, managerul discerne şi defineşte scopurile şi obiectivele pe termen lung ale unităţii şi mijloacele de pus în operă în vederea atingerii lor, precum şi alocaţiile de resurse necesare. Întregul proces de elaborare a strategiei întreprinderii ridică în planul gândirii numeroase probleme managerului, necesitând creativitate şi inventivitate, simţ de prevedere şi capacitatea de depăşire a dificultăţilor. De pildă, descoperirea unei idei legate de creşterea volumului de activitate, de porţiunea de piaţă câştigată, de profitul net sau de continuitatea unei acţiuni eficace constituie un act creator. În acest context managerul se poate confrunta cu o schimbare strategică sau cu necesitatea de a asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunităţi. Aceste procese sunt deosebit de responsabile, deoarece presupun timp şi costuri considerabile, iar managerul înainte de a le aloca are obligaţia să se convingă de eficienţa ideii sau acţiunii preconizate. Şi toate acestea reprezintă un proces continuu de gândire managerială.

Managerul trebuie să perceapă sfera de produse şi de pieţe în care este angajată întreprinderea, vectorul de creştere, respectiv direcţia de creştere şi dezvoltare a unităţii, avantajul competitiv generat de proprietăţile specifice ale pieţelor şi produselor care vor asigura unităţii o poziţie competitivă solidă, concurenţa şi întreaga problematică ce o însoţeşte. Trebuie percepute nu numai aceste componente, ci este necesar să fie sesizate şi particularităţile legăturilor dintre fenomenele manageriale respective. Pe parcursul realizării strategiei generale sau a celei funcţionale managerul primeşte diverse informaţii. El compară informaţiile între ele şi le raportează la cunoştinţele sale manageriale şi de specialitate. Aceasta duce la o lărgire a viziunii proprii asupra situaţiei întreprinderii sale şi la anumite concluzii. Din multitudinea de date el selecţionează anumite raportări, legături, ceea ce îi permite să descopere intenţiile furnizorilor, ale beneficiarilor şi ale celorlalţi parteneri de afaceri, precum şi ale concurenţilor firmei sale. Cu acest prilej, el descoperă punctele tari şi slabe ale strategiei sale şi adoptă decizii corespunzătoare.

Reflectarea legăturilor dintre fenomenele manageriale se realizează în gândire prin compararea a ce se reflectă în momentul respectiv cu ceea ce a fost trecut prin analiză şi sinteză.


23

La baza gândirii stau senzaţiile (proces psihic de semnalizare-reflectare prin intermediul unui singur analizator, a proprietăţilor simple şi separate ale obiectelor şi fenomenelor în forma unor imagini directe, elementare), percepţiile (proces psihic complex-senzorial şi cu conţinut obiectual realizând reflectarea directă şi unitară a ansamblului însuşirilor şi structurii obiectelor şi fenomenelor, în forma imaginilor primare) şi reprezentările (reflectarea sub formă de imagine intuitivă a unui obiect sau fenomen care în momentul respectiv nu este perceput, dar care a acţionat în trecut asupra analizatorilor, sau altfel spus o imagine reprodusă, care se bazează pe experienţa perceptivă trecută. Toate acestea apar în procesul activităţii practice a managerului, ca efect al acţiunii fenomenelor manageriale asupra analizatorilor. Subliniem semnificaţia lor deosebită deoarece fără ele gândirea ar fi lipsită de orice conţinut şi practic nu ar fi posibilă.

În legătură cu semnificaţia lor, ne propunem ca în continuare să detaliem câteva trăsături şi elemente de relaţie cu gândirea managerului.

Senzaţia reprezintă reflectarea în conştiinţa managerului a însuşirilor şi calităţilor izolate ale componentelor vieţii manageriale prin acţiunea nemijlocită asupra organelor de simţ. Spre exemplu, managerul vede pe ecranul calculatorului o serie de date, însă ca urmare a cunoştinţelor, a imaginaţiei şi a gândirii, managerul, trecând peste aceste simple senzaţii, surprinde situaţia complexă economico - financiară a întreprinderii la un moment dat. Şi încă un exemplu semnificativ. Organizând antrenamentele cu echipa sa managerială, cu comparti-mentele de bază, managerul ia în considerare legile generale ale senzaţiilor. Printre acestea se numără pragul maxim al senzaţiilor, pragul diferenţial, adaptarea, fenomenul de contrast. Luarea în considerare a acestor legi în concordanţă cu antrenamentul organelor de simţ ale colaboratorilor este o condiţie a succesului în munca managerială, în utilizarea gândirii în procesele respective.

Pusă în strânsă legătură cu gândirea managerială, percepţia este un proces de cunoaştere mai complex decât senzaţia. Ea este reflectarea în conştiinţa managerului a acţiunii nemijlocite a fenomenelor manageriale asupra organelor de simţ. Percepţia nu este legată numai de senzaţie, ci şi de gândire. Mai mult decât atât, în percepţie sunt prezente acele procese care sunt caracteristice pentru gândire. Este vorba de analiza, sinteza şi comparaţia, procese de bază ale gândirii manage-rului. Percepţia depinde de conţinutul psihologic general al managerului şi de experienţa sa. Percepţia reală a managerului depinde în mare măsură de capacitatea acestuia de a percepe spaţiul, timpul şi mişcarea managerială. Dezvoltarea acestora se poate obţine prin exerciţii sistematice în practica managerială.

Reprezentările sunt imaginile fenomenelor manageriale percepute anterior. Baza fiziologică a reprezentărilor o constituie activitatea nervoasă superioară. Spre deosebire de percepţii, care se constituie pe baza unor senzaţii de acelaşi fel, reprezentările sunt frecvent complexe. Participarea la o negociere de afaceri, abordarea unei probleme cu echipa managerială sau cu un grup de consultanţă, toate acestea există ca un proces unic de reprezentări ale conţinutului celor


24

petrecute în cursul unor activităţi similare trecute. Managementul întreprinderii şi procesul său specific de gândire se realizează printr-o serie de acţiuni succesive. Corespunzător, reprezentările se asociază unele cu altele înlănţuindu-se.

Punând în evidenţă aceste adevăruri, avem obligaţia ştiinţifică de a sublinia rolul semnificativ al gândirii care constă în reflectarea generalizată a realităţii, în cazul care ne interesează aici, a celei manageriale. Generalizând fenomenele realităţii manageriale, managerul depăşeşte limitele datelor nemijlocite ale senzaţiilor şi percepţiilor. Managerul percepe izolat anumite segmente de piaţă, dar poate gândi la anumite pieţe în general.

Sprijinindu-se pe generalizări, managerul are posibilitatea să facă deducţii din ceea ce nu-i este dat în mod nemijlocit. Gândind, managerul pleacă de la datele de care dispune, ajungând pe calea raţionamentelor la ceea ce nu a acţionat direct asupra lui. Pe această cale, managerul dobândeşte numeroase cunoştinţe noi. Desprinzând caracteristicile generale ale unor fenomene, managerul cunoaşte ceea ce este esenţial pentru ele. Tot astfel, legăturile dintre fenomenele manageriale, dezvăluite in procesul gândirii, sunt legături esenţiale.

În procesul de gândire managerul pleacă de la cunoaşterea particularului. Prin generalizare, el descoperă generalul în fenomenele individuale ale realităţii manageriale.

Activitatea de gândire este indisolubil legată de practica managerială. Practica reprezintă domeniul de aplicare a rezultatelor activităţii de gândire şi tot ea aduce corective în activitatea de gândire. La rândul său, practica managerială nu este posibilă în afara gândirii managerului. Ea este necesară atât în planificarea activităţii manageriale, cât şi în executarea acesteia. Acţionând, managerul dă un sens acţiunilor sale, îşi propune ce trebuie făcut, ce modificări să introducă în activitatea sa, cum să înlăture anumite dificultăţi etc.

Practica managerială reprezintă activitatea de transformare a realităţii manageriale în scopul obţinerii de rezultate economice, tehnice şi sociale în cadrul întreprinderii. Practica ocupă un loc central în cadrul gândirii managerului. În practică se exprimă relaţiile funcţionale dintre manager şi echipa managerială, dintre aceştia şi salariaţii întreprinderii. Practica cuprinde întreaga activitate a managerului de transformare a întreprinderii. În felul acesta practica stă la baza gândirii manageriale, jucând un rol de prim ordin în desfăşurarea întregului proces managerial.

1.3. GÂNDIREA ÎN PROCESUL MANAGERIAL Problema care se pune este aceea a cultivării bunelor deprinderi de gândire

managerială. În acest scop este nevoie de o localizare: gândirea în procesul managerial, la care ne vom referi în continuare.


25

În procesul managerial gândirea ocupă un loc deosebit. Ea pătrunde în osatura fundamentată a sistemului managementului întreprinderii, în elementele componente ale acestui sistem, în relaţiile lor comune, în elementele mecanismului şi în elementele structurii unităţii economice.

Gândirea managerului este ancorată pe tărâmul parametrilor temporali ai managementului întreprinderii, ai componentelor sale pe planul dezvoltării şi modificării în spaţiu. Pe măsura parcurgerii etapei de tranziţie la economia de piaţă aceste preocupări se intensifică şi se dezvoltă. Sfera de cuprindere şi intensitatea procesului de gândire se află într-un raport de dependenţă cu eşalonul managerial, în sensul că, în măsura în care se realizează pe o treaptă din ierarhia superioară a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzător, mai intens şi mai bogat în semnificaţii şi rezultate.

Axată pe procesul managerial, gândirea managerului încearcă să pătrundă, în principal, esenţa şi conţinutul acestuia, insistând pe modul de concepere şi realizare a acţiunilor de concentrare a eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Sunt concepute şi transpuse în practică combinaţiile necesare, determinate de diviziunea şi cooperarea muncii manageriale. Nu pot fi scăpate din atenţie legăturile şi implicaţiile economiei de piaţă asupra întreprinderii, respectiv asupra producţiei, aprovizionării, desfacerii şi activităţii financiare a unităţii. Gândirea managerului se axează şi pe alte componente ale obiectului managementului întreprinderii ca activitatea de cercetare ştiinţifică, progresul tehnic, pregătirea şi perfecţionarea profesională etc. Sunt supuse gândirii manageriale şi problemele economice ale dezvoltării sociale a întreprinderii, precum şi aspectele semnificative ale politicii imediate şi de perspectivă a unităţii.

În toate aceste momente ale procesului managerial gândirea managerului trebuie legată de o creştere a eficienţei acţiunii şi de o cunoaştere mai profundă a întreprinderii şi a mediului său. Numai în felul acesta managerul, gândirea sa iese de sub discreţia şi uneori chiar dominaţia deprinderilor de rutină. Nu trebuie uitat că gândirea înseamnă în primul rând metoda. Dar nu orice fel de metodă, ci metoda experienţei inteligente în domeniul managerial.

Se cuvin precizări cu privire la relaţia experienţă – gândirea managerială. Prin experienţă managerială înţelegem totalitatea aptitudinilor, capacităţilor practice, a cunoştinţelor despre realitatea întreprinderii, dobândite de manager în contactul cu aceasta în procesul practicii manageriale şi al activităţii de transformare a realităţii unităţii economice. Din punctul de vedere al relaţiei experienţă - gândirea managerului se impune respectarea unei cerinţe de fond şi anume: gândirea managerului nu poate fi desprinsă de experienţa acestuia, ci, dimpotrivă, respectarea acestei cerinţe se impune a fi cultivată cu stăruinţă, în permanenţă şi la un nivel calitativ superior. În această muncă este de dorit ca managerul să-şi pună în permanenţă probleme, întrebări, să-şi stabilească teme de gândire, să se fixeze pe dificultăţi şi pe cauzele care le generează.


26

Gândirea managerului vizează procesul managerial în ansamblul său. Există deci o multitudine de domenii în care managementul îşi găseşte teren de acţiune. Un exemplu concret de gândire managerială este şi cel referitor la domeniul calităţii producţiei. Calitatea se proiectează şi se nominalizează în documentaţia tehnică, se realizează în procesul de fabricaţie şi se urmăreşte la cumpărător, ciclul urmând a fi reluat după spirala calităţii. În scopul realizării unei gândiri corespunzătoare procesului managerial desfăşurat în cadrul activităţii de control al calităţii, este necesară parcurgerea anumitor etape, etape care redau fluxul informaţional, aspectele pozitive şi negative, precum şi elementele decizionale în cazul situaţiei de risc.

Dar nu numai atât. Întregul proces managerial trebuie supus unei reflectări continui, alimentate de date furnizate de către memorie, observaţie, citire şi comunicare. Cunoştinţele de management, în sens de informaţii‚ se constituie ca instrumente de lucru, resurse pentru gândire. Corelarea în gând a faptelor şi datelor manageriale furnizează deducţii. sensuri conjuncturale, încercări de explicaţii, pe scurt idei cu care managerul operează în soluţionarea problemelor ce se pun în faţa întreprinderii. De regulă, aceste idei se constituie ca anticipări ale soluţiilor posibile. Ele urmează a fi testate în cadrul acţiunii.

1.4. GÂNDIREA ŞI PERSONALITATEA MANAGERULUI Gândirea trebuie înţeleasă şi tratată ca o activitate mintală unitară, de

totalitate, a personalităţii managerului, întinzându-se pe întregul registru al funcţiunilor sale biopsihice.

Prin personalitate se înţelege un ansamblu structural stabil de componente psihice interne (cognitive, afective, motivaţionale şi atitudinale) şi de tipuri de răspunsuri (comportamente) fundamentale, în cadrul interacţiunii managerului cu o realitate socio-economică determinantă.

Locul şi rolul pe care îl deţine personalitatea managerului în teoria şi practica managerială sunt puse în evidenţă într-o măsură apreciabilă de legătura care se stabileşte între personalitatea managerului şi gândirea managerială. Unitatea, integrarea ierarhică a funcţiilor, proceselor, stărilor şi conduitelor, dinamismul, orientarea şi finalitatea acţiunilor, aceste atribute fundamentale ale personalităţii influenţează gândirea managerului. În cadrul interacţiunii la care ne referim, gândirea managerului este influenţată de un ansamblu structural stabil de componente psihice interne (cognitive, afective, motivaţionale şi atitudinale) şi de tipuri de răspunsuri (comportamente) fundamentale. În înţelegerea acestei interrelaţii apare necesar să se ţină seama de câteva trăsături esenţiale ale personalităţii managerului:

reprezintă o unitate funcţională şi nu statică, formă a unei multitudini de componente, care se obţine printr-un mecanism de coordonare;


27

este dată de un ansamblu de trăsături morale şi intelectuale prin care se remarcă managerul, felul său de a fi;

se constituie ca unitate a însuşirilor managerului, a acţiunilor concrete desfăşurate în fruntea întreprinderii şi a aprecierii sociale a acestei munci;

se dezvoltă pe baza unităţii dintre interesele individuale ale managerului şi cele ale întreprinderii şi se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu, cu momente pozitive şi negative, de evoluţie şi involuţie, datorat modalităţilor diferite de integrare a managerului în întreprindere.

Gândirea depăşeşte şi conţine inteligenţa. Inteligenţa are o dublă accepţiune: pe de o parte, de proces de asimilare şi prelucrare a informaţiilor variabile, în scopul unor adaptări optime, pe de alta, de aptitudine rezidând în structuri operaţionale dotate cu anumite calităţi (complexitate, flexibilitate, fluiditate, productivitate) prin care se asigură eficienţa conduitei. În viaţa managerială inteligenţa poate apare ca fapt real, cât şi ca unul potenţial, atât ca proces, cât şi ca aptitudine sau capacitate, atât ca formă şi atribut al organizării mintale, cât şi a celei comportamentale. Inteligenţa poate fi considerată un fenomen şi o caracteristică a adaptării managerului la întreprindere şi la mediul acesteia şi a transformării unităţii şi a mediului său de către manager.

Comportamentul inteligent al managerului se datorează învăţării şi prezintă o asemenea flexibilitate care îi permite să construiască soluţii şi să se adapteze din mers, operativ la noile situaţii. Alături de această activitate pur mintală, gândirea managerului însumează numeroase operaţii şi orientări, manifestări de intenţii şi tendinţe specifice personalităţii managerului şi decurgând din aceasta. Funcţia direct - adaptivă a inteligenţei se integrează în activitatea mult mai cuprinzătoare a procesului gândirii, căreia îi sunt proprii forme superioare, logice, raţionale şi simbolice de analiză şi tratare a fenomenelor manageriale.

1.5. GÂNDIREA INTUITIVĂ ŞI GÂNDIREA ANALITICĂ A MANAGERULUI

În management se operează atât cu gândirea intuitivă, cât şi cu gândirea

analitică, despre care vom vorbi pe scurt în continuare. În legătură cu natura intuitivă a gândirii manageriale apare necesar să fie

definită gândirea intuitivă şi precizaţi factorii care o influenţează. Raportată la manager, intuiţia ne apare ca o descoperire bruscă a unei soluţii fără conştiinţa modului de descoperire, care are loc fie la primul contact cu problema, fie după o perioadă de efort fără succes urmată de pauză, respectiv aşa - numita inspiraţie. Intuiţia managerului se dezvoltă o dată cu creşterea experienţei sale în domeniul managementului întreprinderii. Intensitatea, direcţiile şi eficacitatea procesului respectiv depind de anumite trăsături de personalitate ale managerului, dintre care mai influente ne apar: independenţa, nonconformismul, activismul / comoditatea,


28

fantezia, înclinaţia spre speculaţie, pasiunea pentru munca managerială, multilateralitatea, încrederea în sine, posibilităţile de verbalizare, atitudinea relaxată faţă de problemele şi fenomenele manageriale etc.

Prin analiză înţelegem o acţiune de desfacere sau descompunere mintală a unui fenomen managerial în părţile sale componente şi de identificare a relaţiilor dintr-un sistem de interacţiuni manageriale.

Această descompunere vizează diferitele însuşiri ale întregului, respectiv ale procesului sau fenomenului managerial şi ea trebuie să fie reală şi să pună în evidenţă in principal părţile componente ale procesului formării echipei manageriale de către managerul general. Acesta trebuie să descompună procesul în părţile sale componente: definirea însuşirilor pe care trebuie să le posede membrii echipei; stabilirea domeniilor din care se doreşte să provină viitorii componenţi ai echipei manageriale; determinarea proporţiei între membrii proveniţi din întreprindere şi cei din afara unităţii; definitivarea listei cu calităţile personale ale celor vizaţi ş.a.m.d. În acest proces de analiză intervine gândirea analitică a managerului general.

De regulă, managerul operează cu analiza cauzală (se bazează pe definirea interdeterminării relativ complete dintre variabilele procesului analizat intre care se stabilesc raporturi cantitative de dependenţă, de tip cauză - efect), analiza de conţinut (cu ajutorul căreia se examinează, în mod sistematic, frecvenţa de apariţie a tuturor fenomenelor manageriale, legăturile dintre acestea, sensul cu care apar şi altele), analiza factorială (prin care se determină acţiunea comună a unor variabile sau factori asupra unui grup de salariaţi şi activităţii lor), analiza profesională (studierea diferitelor activităţi exercitate la un moment dat în întreprindere, în scopul cunoaşterii condiţiilor de desfăşurare şi a cerinţelor impuse de ele salariaţilor care le practică).

Numeroase trăsături specifice deosebesc gândirea analitică de cea intuitivă. Astfel, gândirea analitică se caracterizează prin următoarele trăsături:

înaintează pas cu pas; paşii sunt expliciţi şi pot fi definiţi în mod precis şi concret de către

manager în procesul gândirii şi transmişi unui membru al echipei manageriale sau unui salariat;

se realizează pe baza unei cunoaşteri relativ depline a informaţiei şi operaţiilor de care se serveşte managerul;

apelează la raţionamente atent construite, deductive şi recurge frecvent la matematică sau la logică;

poate recurge şi la procese de inducţie şi experimentare, care se desfăşoară treptat, utilizând principiile de organizare a cercetării şi analiza statistică.

Pe de altă parte, gândirea intuitivă este definită de următoarele trăsături: înaintarea se face cu paşi neatent stabiliţi, uneori chiar nedefiniţi; gândirea se efectuează în salturi;


29

de regulă, nu se furnizează explicaţii adecvate privitoare la modul de obţinere a unor anumite răspunsuri.

Cele două moduri de a gândi - intuitiv şi analitic - acţionează în manieră complementară, în sensul că atunci când managerul ajunge la anumite soluţii cu ajutorul gândirii intuitive, apelează după aceea la metode analitice pentru a verifica respectivele soluţii.

1.6. CARACTERUL OPERATIV AL GÂNDIRII MANAGERULUI

Numeroase aspecte concură la determinarea caracterului gândirii

managerului de a fi operativă. Caracterul operativ al gândirii managerului influenţează nemijlocit procesul de soluţionare a unui întreg complex de probleme manageriale, de efecte calitative şi de eficienţă în numeroase direcţii, dintre care am reţinut:

posibilitatea de a soluţiona probleme productiv - tehnice şi economico - financiare în intervale limitate de timp;

capacitatea de a rezolva probleme neprogramate, dintre care unele pot apare prin surprindere şi atrage după ele şi iminente stări de risc;

priceperea de a folosi întregul bagaj de cunoştinţe disponibile în situaţii concret date, însoţită de capacitatea de a actualiza şi utiliza acele cunoştinţe ce se dovedesc necesare pentru soluţionarea situaţiei create.

Operativitatea gândirii managerului se manifestă în două direcţii principale: • priceperea aplicării efective a cunoştinţelor în condiţii variate; • capacitatea de depăşire a unor limitări ale timpului alocat rezolvării

problemelor pe baza rapidităţii în recepţionarea şi prelucrarea informaţiilor şi adoptarea soluţiei în timp util.

Şi într-un caz şi în celălalt reuşita depinde de caracterul activ ai cunoştinţelor, de priceperea de a le aplica la momentul oportun. Rapiditatea şi facilitatea transferului din planul teoretic în cel practic şi invers, capacitatea de a acţiona pe plan teoretic, având în vedere planul practic, precum şi capacitatea de a acţiona pe plan practic, legându-l permanent de planul teoretic, reprezintă dovada formării componentei integral - operative a gândirii managerului.

Gândirea managerului, fiind prin structură conceptual - practică, este operativă prin caracterul procesului ei.

Una din manifestările caracterului operativ al activităţii de gândire a managerului se exprimă prin priceperea acestuia de a aplica eficient cunoştinţele în condiţii variate. Această varietate a condiţiilor de aplicare complică activitatea gândirii managerului, necesitând elaborarea unor metode corespunzătoare de instruire şi de formare a procedeelor pentru aplicarea cunoştinţelor manageriale.


30

Capitolul 2

OPERAŢIILE ŞI NOŢIUNILE MANAGERIALE Analiza operaţiilor gândirii managerului şi a procesului de formare a

noţiunilor manageriale reprezintă o problemă centrală. Cunoaşterea procesului în sine şi a componentelor sale principale ne furnizează numeroase şi semnificative informaţii necesare managementului întreprinderii. Operaţia şi noţiunea managerială ne apar, de regulă, ca un mod de lucru neuropsihic, ca o dispoziţie instrumentală, ca o acţiune interiorizată sau ca o transformare senzorio-motorie ori mintală. Ele se definesc nu izolat sau de sine stătător, ci prin apartenenţa la o structură de ansamblu, dotată cu reversibilitate. Operaţiile şi noţiunile concepute şi tratate ca prelucrări ale informaţiilor psihice sunt deosebit de variate şi au o organizare ierarhică complexă. Actuala etapă de tranziţie la economia de piaţă este deosebit de complexă. În legătură cu această caracteristică a procesului managerial este important ca managerul să cunoască temeinic principalele operaţii mintale şi procesul de formare a noţiunilor manageriale prin care se realizează gândirea şi să opereze cu ele pentru a influenţa în mod ştiinţific situaţia managementului unităţii sale.

2.1. OPERAŢIILE GÂNDIRII MANAGERIALE

2.1.1. Comparaţia

De regulă, comparaţia este definită ca operaţie mintală cu ajutorul căreia managerul stabileşte asemănările şi deosebirile dintre fenomenele şi procesele manageriale.

Comparând fenomenele şi procesele manageriale, managerul poate observa aproape întotdeauna că în anumite privinţe ele se aseamănă, iar in alte privinţe ele se deosebesc. Recunoaşterea asemănărilor şi deosebirilor depinde de însuşirile fenomenelor şi proceselor manageriale care ne apar fiind esenţiale în momentul respectiv.


31

Pentru uşurarea înţelegerii semnificaţiei comparaţiei ca operaţie a gândirii manageriale să pătrundem în domeniul comunicărilor în managementul întreprinderii. În orice unitate economică, comunicările, privite din punctul de vedere al eficienţei economice şi sociale, reprezintă o componentă a muncii manageriale care se sprijină în permanenţă pe gândirea managerului. În procesul de apreciere a acestei eficienţe managerii trebuie să apeleze la procedee şi mijloace de comparaţie capabile să pună în evidenţă şi să contureze elementele şi factorii decisivi, care apar pe parcursul acţiunilor manageriale. Cu ajutorul comparaţiei managerul constată nu numai gradul de eficienţă al comunicării, dar şi modul în care membrii echipei manageriale sau salariaţii care o primesc o acceptă, sau dacă modul de acceptare este formal sau, dimpotrivă, se bucură de un acord intim de motivare. Tot cu ajutorul comparaţiei se poate constata dacă comunicarea circulă în toate sensurile, sau dacă reflectă activitatea şi practicile manageriale, dacă este concepută şi realizată ca un program continuu sau ca o chestiune de campanie. Comparaţia în comunicare ajută pe manager să nu facă aprecieri sau să elaboreze decizii sub impulsul unor stări emoţionale puternice, deoarece acestea impietează atât asupra obiectivităţii cât şi asupra clarităţii gândirii. Prin comparaţii se veghează la menţinerea unui climat favorabil comunicărilor eficiente prin respectarea acurateţii în procesul comunicării, utilizarea mijloacelor directe de transmi-tere a informaţiei, argumentarea logică pe baza susţinerilor motivaţionale cu implicaţii afective şi personale. În felul acesta, comparaţia în comunicarea managerială se constituie ca un instrument mediator de interinfluenţare a atitudinilor şi de punere de acord a salariaţilor în vederea concentrării eforturilor pentru realizarea obiectivelor puse de manager în faţa întreprinderii.

În anumite cazuri, comparaţia se realizează nemijlocit, pe calea confruntării însuşirilor componentelor manageriale pe care le comparăm. Astfel, comparăm membrii unei echipe manageriale după gradul de asumare a responsabilităţilor sau după poziţia fiecăruia în cadrul echipei manageriale şi procedăm la o percepere simultană. În alte cazuri, comparaţia se face pe cale indirectă, mijlocită, pe calea deducţiei (formă fundamentală de raţionament în care gândirea se mişcă efectiv şi exclusiv în planul conceptelor, concluzia decurgând cu necesitate din premise). De pildă, managerul general constată că procesul de formare a echipei manageriale este finalizat şi că se poate trece la cel de adaptare, deoarece dispune deja de elementele concrete pentru elaborarea normelor de randament şi a


32

programului de adaptare. În aceste cazuri se face uz de un anumit indiciu indirect, cu care se confruntă factorii care fac obiectul comparaţiei. Succesul comparaţiei depinde de justeţea şi exactitatea indiciului ales de către manager.

Condiţia necesară a unei comparaţii reuşite constă în confruntarea fenomenelor şi proceselor manageriale dintr-un punct de vedere unic. Comparând, managerul desprinde întotdeauna un anumit indiciu şi stabileşte apoi cum se prezintă acest indiciu în fiecare fenomen sau proces managerial.

2.1.2. Analiza şi sinteza

Un alt tip fundamental al operaţiilor gândirii manageriale îl reprezintă analiza şi sinteza. Printre celelalte operaţii mintale, ele ocupă un loc deosebit. Analiza şi sinteza apar la început în practica managerială, fiind strâns legate de aceasta. ln acest caz ele se exprimă nu numai prin faptul că se fragmentează ceva mintal sau se unifică părţile într-un tot unitar, dar şi prin faptul că se fragmentează sau se reconstituie în mod efectiv obiectul, executându-se acţiuni necesare pentru aceasta. Pentru a ne deprinde să desfacem în părţi, numai în minte, un anumit mecanism managerial complex sau să montăm la loc părţile lui separate, trebuie să dispunem de o suficientă practică.

În cadrul echipei manageriale, un mare sprijin în analiza şi sinteza componentelor fenomenelor şi proceselor manageriale îI constituie îndrumările şi dispoziţiile managerului general. Ele vizează ce trebuie separat sau cum trebuie procedat pentru îmbinarea a ceea ce trebuie împreunat.

Înainte de a intra în această temă să apelăm la un caz concret, şi anume la instrucţiunile metodologice pe care le dă managerul general pentru conceperea direcţiilor, componentelor şi acţiunilor în vederea definirii strategiilor funcţionale ale întreprinderii. În acest cadru metodologic managerul general face sublinieri de natura următoare:

sprijinirea strategiilor funcţionale pe elementele esenţiale ale strategiei generale; strategia funcţională trebuie să vizeze căile prin care subunitatea organizaţională îşi urmăreşte scopurile, în condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările prezentate de mediul său de acţiune, precum şi de situaţia resurselor şi capacităţilor sale;


33

în conceperea strategiei funcţionale se vor viza schimbările esenţiale, şi anume modificarea structurii produselor şi serviciilor realizate şi asigurarea de noi pieţe de desfacere a produselor;

necesitatea apelării la analiza alternativelor de risc şi alternativelor de afaceri, după care se va trece la compararea alternativelor strategice;

aşezarea în prim plan a strategiei de marketing şi a strategiei financiare, iar celelalte să fie puse în relaţie directă cu aceste două strategii funcţionale.

Dezvoltându-se pe baza activităţii practice şi a percepţiei intuitive, analiza şi sinteza trebuie să se realizeze mai târziu şi ca nişte operaţii independente, pur intelectuale.

Uşurinţa cu care managerul efectuează analiza sau sinteza depinde de ceea ce trebuie să separe sau să împreuneze. De regulă, se separă mai bine ceea ce se deosebeşte distinct.

Deşi operaţii opuse, aşa cum vom vedea în continuare, analiza şi sinteza sunt în realitate strâns legate laolaltă. Ele participă la orice proces managerial de gândire. Ca exemplu putem să luăm tehnologia de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a întreprinderii. La început managerul desprinde aspectul problematic general şi anume că se află în faţa unui proces amplu, complex, cu implicaţii multidisciplinare, cu numeroase dificultăţi, cu influenţe în sensuri contrare. Apoi încearcă să lămurească semnificaţia tuturor componentelor care dau factura generală a întregului proces. Or, aceasta înseamnă descompunerea noţiunii la care ne referim, în părţi, analiza ei. În acelaşi timp, stabilim conţinutul noţional al fiecărui component, adică facem tot analiză, însă nu ca descompunere în părţi, ci ca o separare a unei anumite însuşiri, a unui anumit indiciu al noţiunii de bază. Totuşi nu se ajunge prin aceasta la înţelegerea noţiunii manageriale luate ca întreg. Este necesar ca managerul să îmbine aceste componente în diferite corelaţii şi apoi să unifice toate acestea într-un tot unitar, într-o semnificaţie a noţiunii manageriale în întregime, în cazul pe care îl exemplificăm în tehnologia de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a întreprinderii. Numai pe această cale, pe calea sintezei, poate fi atinsă înţelegerea sensului fenomenului managerial la care ne referim.

Să trecem acum la tratarea diferită a celor două componente ale operaţiunii mintale, respectiv a analizei şi a sintezei.

Prin analiză se înţelege procesul de desfacere sau descompunere mintală a fenomenului managerial în părţile sale componente, desprinderea în plan mintal a diferitelor însuşiri ale întregului, respectiv ale procesului


34

sau fenomenului managerial. Forma elementară a analizei, pe care o întâlnim la manager, în activitatea practică a acestuia o constituie desfacerea reală a fenomenului sau procesului managerial în părţile sale componente. În practica managerială se deosebesc două forme de analiză:

analiza prin descompunerea mintală a întregului în părţile sale componente;

analiza prin desprinderea mintală a proprietăţilor, calităţilor şi laturilor separate ale întregului.

În întreaga sa activitate managerul poate descompune mintal în părţi orice fenomen sau proces managerial, poate gândi separat despre trăsăturile caracteristice ale managementului prin obiective sau despre etapele şi tipologia controlului managerial. El poate separa mintal orice activitate managerială în acţiuni şi operaţii separate, poate reliefa mintal componentele procesului de studiere şi influenţare a practicii în managementul resurselor umane. Managerul, la nevoie, poate fracţiona mintal procesul de organizare structurală a întreprinderii şi poate periodiza orice eveniment managerial în etape şi faze izolate.

Analiza se vrea a fi o examinare amănunţită, parte cu parte, a întregii problematici a unui fenomen sau acţiuni manageriale, a unui domeniu al managementului întreprinderii. În acest cadru se tratează fiecare problemă, obiect sau proces, se descompune în părţile sale componente, se studiază toate relaţiile existente între componentele respective.

Analiza vizează, în primul rând, evaluarea activităţii trecute a întreprinderii, reflectarea succeselor şi a nereuşitelor, sublinierea cauzelor acestora, stabilirea competenţei personalului care lucrează în domeniul respectiv.

În faţa analizei se ridică următoarele cerinţe: • să răspundă la toate grupurile de întrebări şi la fiecare întrebare în

parte; • fiecare răspuns să cuprindă:

explicaţii privitoare la esenţa fiecărei probleme; acţiunile posibile; posibilităţile nefolosite; posibilităţile ce pot să - şi facă apariţia; stările necorespunzătoare şi schimbările necesare; factorii de interdicţie şi acţiunile în consecinţă; zonele de concentrare a eforturilor.


35

Apelând la analiză, managerul poate face aprecieri asupra ansamblului întreprinderii, a unui compartiment sau unor activităţi, scoţând în evidenţă punctele slabe şi punctele tari în vederea stabilirii a ceea ce trebuie eliminat sau ameliorat şi a ceea ce trebuie extins, generalizat. Aceste aprecieri se pot face corect doar cu un „ochi nou”, al unei echipe din care să facă parte şi specialişti din afara întreprinderii, compartimentului sau activităţii respective, ele fiind fundamentate prin analiza de specialitate. Schema cu etapele, fazele şi componentele esenţiale ale unui program de analiză managerială o prezentăm în figura 2.1.

Dintre numeroasele obiective ale analizei manageriale reţinem ca esenţiale următoarele:

detecţia şi formularea cât mai clară a problemelor întreprinderii sau a sferei analizate;

identificarea relaţiilor, condiţionărilor şi implicaţiilor reciproce dintre probleme;

ierarhizarea problemelor şi a acuităţii lor, pentru a determina urgenţa relativă a soluţiilor ce le reclamă;

precizarea tipului de soluţii avute în vedere, a direcţiilor de căutare a acestora;

programarea viitoarelor intervenţii (analize de specialitate, studii, proiecte, programe etc.) necesare;

elaborarea unui bilanţ previzional al intervenţiilor şi măsurile recomandate;

realizarea unui sistem de organizare şi conducere corespunzător etapei respective, care să dea o structură echilibrată întreprinderii şi să asigure realizarea corespunzătoare a funcţiilor sale;

precizarea direcţiilor de dezvoltare, a rezultatelor favorabile din sistem şi a performanţelor ce se vor obţine cu o utilizare eficientă a resurselor disponibile.

De regulă, în realizarea unei analize manageriale se parcurg următoarele etape:

studiul caracteristicilor tipologice; analiza rezultatelor anterioare; estimarea perspectivelor de dezvoltare; analiza problemelor de management general; analiza managementului pe subsisteme; stabilirea aspectelor critice şi elaborarea recomandărilor,

preconizarea acţiunilor corective şi localizarea lor.


27

ETAPA a lI – a De investigare şi analiză cu fazele componenete

Culegerea datelor Sistematizarea date-

lor Elaborarea recomandărilor Validarea măsurilor ETAPA a lII – a De postanaliză

ETAPA l De pregătire a analizei cu următoarele faze

Motivarea Prezentarea Pregătire a acţiunii şi

a unităţii

Necesitatea, utilitatea şi oportunitatea analizei

Prezentarea la societatea comercială, discuţii,

proiect de program de lucru

Definirea problemei şi a obiectivelor şi stabilirea programului acţiunii

Formarea echipei de lucru şi organizarea acţiunii

Conceptul general de lucru

Sensibilizarea managerului general

Definire materiale şi metode de abordare

Investigaţii detaliate

Elaborarea planului de desfăşurare

Prelucrarea

datelor culese

InterviuriChestionare

Alte metode de culegere

Stabilirea

necesarului de date

Discuţii pentru verificarea exactităţii datelor culese,

completarea la nevoie

Sistematizarea şi gruparea datelor

Reprezentarea datelor prin metode şi tehnici grafice

Verificarea exactităţii şi confirmarea realităţii datelor

Elaborarea măsurilor de îmbunătăţire

Sistematizarea şi discutarea punctelor

critice

Relevarea punctelor critice

Analiza datelor culese

Discutarea

Raport analiză. Plan de măsuri şi aplicaţii

Valorificarea analizei

Colaborare şi acţiuni viitoare

Evaluarea rapoartelor rezultate

Implementarea măsurilor

Fig. 2.1. Etapele, fazele şi componentele esenţiale ale procesului de analiză managerială

36


37

Sinteza este procesul opus analizei şi semnifică unirea mintală într-un

tot unitar a părţilor fenomenului sau procesului managerial studiat. Reconstituirea actului interpersonal în echipa managerială se realizează prin activitatea de sinteză a gândirii manageriale. Pentru a înţelege şi mai bine procesul de sinteză să ne oprim asupra actului interpersonal în echipa managerială. Prin definiţie, actul interpersonal reprezintă o întrepătrundere de percepţii, comunicări şi acte simpatetice şi preferenţiale, bazate pe criteriul opţiunii afective. ln procesul managerial membrii echipei manageriale se percep, comunică, acţionează şi reacţionează unii în raport cu alţii, se cunosc şi, ca urmare, se apropie, se apreciază, se ajută sau, în alte cazuri, se suspectează, se resping. Are loc o dedublare a interpersonalului în act şi în relaţie care se realizează cu ajutorul sintezei.

În acelaşi timp, se conturează şi o multiplicare a raporturilor interpersonale, pentru a căror organizare este nevoie, de asemenea, de sinteză pentru a mijloci unirea mintală într-un tot unitar a raporturilor respective care se amplifică cantitativ şi se îmbogăţesc calitativ. Şi, în sfârşit, tot cu ajutorul sintezei, raporturile interpersonale sunt ierarhizate dând naştere la structuri interpersonale.

O astfel de sinteză face managerul general şi atunci când caută să redea profilul unui membru aI echipei manageriale, pe baza observaţiilor personale şi ale celorlalţi membri ai echipei efectuate în condiţii diferite şi cu privire la aspectele diferite ale activităţii şi conduitei în echipă a managerului respectiv.

La fel ca şi analiza, sinteza poate să fie abstractă sau concretă, adică pe plan real. În acest caz ea se manifestă în activitatea practică a managerului. Şi în această formă concretă de sinteză este prezentă sinteza mintală, care dirijează acţiunea managerului de formare a unui întreg managerial din elementele sale. Ca urmare, aceste două trepte de sinteză reprezintă forme diferite, dar nu opuse.

2.1.3. Abstractizarea şi concretizarea Ca şi analiza şi sinteza, abstractizarea şi concretizarea sunt operaţii de

gândire indisolubil legate între ele. Managerul nu ar putea generaliza dacă nu ar lăsa la o parte deosebirile existente în obiectul generalizării. Este


38

imposibil să reunim mintal toată echipa managerială fără a face abstracţie de deosebirile dintre membrii care compun grupul respectiv.

Prin abstractizare înţelegem un proces sau o operaţie, putem spune chiar un subproces intelectual de mişcare ascendentă, pe verticală a intelectului care constă din selecţia, pe baza discriminării însuşirilor sau relaţiilor, a unor note comune şi generale şi care sunt, prin generalizare, esenţializate, implicate în concepte, în cazul nostru concepte manageriale.

Pus în legătură directă cu abstractizarea, conceptul (de la latinescul conceptum - cugetat, gândit) reprezintă cea mai înaltă treaptă de abstracţie. El este susceptibil de o continuă perfecţionare prin ridicarea continuă a gândirii de la simplu la complex, prin oglindirea din ce în ce mai exactă a realităţii, în cazul nostru a realităţii manageriale, în continuă schimbare.

O trăsătură caracteristică pentru abstractizare o reprezintă faptul că se produce prin intermediul unor simboluri pe calea inducţiei şi deducţiei. Fiindcă atât în acest capitol, cât şi în cele viitoare ne vom întâlni cu noţiunile de simbol, inducţie şi deducţie, ne propunem ca în continuare să le definim, fapt ce poate atrage după sine o sporire a capacităţii de a utiliza cu pricepere şi sporită competenţă cele două concepte în procesul de gândire managerială.

Simbolul (de la grecescul symbolon - semn de recunoaştere) ne apare ca un semn, obiect sau imagine concretă, care reprezintă sau evocă altceva decât ceea ce este, în concret o abstracţie sau o realitate complexă. De pildă, contractul de management simbolizează răspunderea şi puterea şi starea de spirit şi relaţionalul care însoţesc actul managerial al întreprinderii.

Prin inducţie înţelegem o strategie a gândirii şi o formă de raţionament, care constă din trecerea de la fapte la concluzii generale. lnducţia se sprijină pe experienţa managerului şi compensează unele insuficienţe ale deducţiei. Propria sa insuficienţă constă în aceea că dispune de o mai redusă rigoare de probabilitate decât deducţia.

Deducţia reprezintă tot o strategie a gândirii şi tot o formă fundamentală de raţionament, care constă în trecerea de la aserţiuni generale la concluzii asupra unor fapte particulare, acestea din urmă fiind subordonate primelor. Deducţia evidenţiază necesitatea unei relaţii şi este mult mai riguroasă decât inducţia.

Şi, fiindcă am vorbit mai sus despre raţionament, să-l definim şi pe acesta. Prin raţionament se înţelege o formă logică care constă dintr-o înlănţuire de judecăţi, concepte şi tratate, la rândul lor, ca forme logice fundamentale, caracterizate prin afirmarea sau negarea a ceva despre altceva


39

şi prin însuşirea de a fi adevărată sau falsă, judecăţi cu ajutorul cărora se derivă cunoştinţe noi din cunoştinţe date.

Abstractizarea se utilizează pe larg la formarea şi însuşirea noţiunilor manageriale. Noţiunea reprezintă o formă logică fundamentală care reflectă însuşirile esenţiale, necesare şi generale ale unor concepte manageriale. Pentru ca noţiunea să fie justă este necesar ca managerul să facă abstracţie de însuşirile particulare.

Concretizarea este procesul opus abstractizării. Concretizarea poate fi înţeleasă în mai multe sensuri. Un prim sens este acela de tratare a concre-tizării ca o recunoaştere sau identificare a ceea ce este general într-un obiect concret. În acelaşi timp, concretizarea poate să apară ca o ilustrare, respectiv o exemplificare a ideilor şi principiilor generale. Şi, în sfârşit, concretizarea poate să apară ca o reconstituire dintr-o multitudine de elemente abstracte ale obiectului concret. Indiferent de varianta definiţională la care ne referim, este de dorit ca managerul în reprezentările respective să nu facă abstracţie de diferite indicii sau însuşiri ale obiectelor şi fenomenelor manageriale, ci, dimpotrivă, să reprezinte aceste fenomene manageriale în toată vastitatea şi bogăţia însuşirilor lor, în strânsa lor legătură reciprocă.

Concretizarea joacă un rol esenţial în explicaţiile pe care managerul general le dă membrilor echipei manageriale, salariaţilor. Concretizând o situaţie generală, managerul înţelege mai bine fenomenul la care se referă. Se impune ca în procesul de concretizare managerul să acorde o atenţie deosebită alegerii exemplelor:

să urmărească ca prin exemple să se familiarizeze cu cele mai caracteristice însuşiri ale noţiunii manageriale la cere se referă;

să nu folosească drept exemple cazuri prea particulare sau specifice;

să se evite asimilarea formală şi forţată a cunoştinţelor. Concretizarea nu trebuie să rupă gândirea managerului de ceea ce este

general. Nu trebuie uitat nici particularul, deoarece, de regulă particularul ajută substanţial la înţelegerea generalului şi uşurează întregul proces de concretizare.

2.1.4. Generalizarea şi sistematizarea Generalizarea şi sistematizarea reprezintă, de asemenea, operaţii ale

gândirii managerului.


40

Prin generalizare se înţelege procesul de descoperire a ceea ce este general, ceea ce este comun şi esenţial la fenomenele manageriale. Generalizarea este procesul în care relevarea mintală a ceea ce este comun în fenomenele sau procesele realităţii manageriale duce la gruparea lor mintală. Premisa generalizării în managementul întreprinderii este compararea fenomenelor şi proceselor manageriale între ele. Numai prin comparaţie, managerul observă însuşirile comune ale componentelor realităţii manageriale şi numai comparând şi stabilind trăsăturile lor comune, le poate reuni mintal în aceeaşi grupă, le poate deci generaliza.

În management generalizarea se poate baza pe cele mai diferite particularităţi ale fenomenelor şi proceselor manageriale asemănătoare. Cea mai mare importanţă o are însă generalizarea bazată pe descoperirea, atât a trăsăturilor comune, cât şi a celor esenţiale pentru fenomenele şi procesele manageriale date. Numai această generalizare duce la formarea noţiunilor manageriale, la descoperirea legilor ce dirijează managementul întreprin-derii, la cunoaşterea legăturilor şi raporturilor necesare în întregul proces managerial.

Managerul gândeşte generalul desprinzându-l din particular. Generalizarea se bazează pe analiză, sinteză şi comparaţie cu ajutorul

cărora managerul poate descoperi însuşirile esenţiale, comune unor fenomene sau procese manageriale. În acelaşi timp, însă, generalizarea nu poate fi separată de abstractizare, care permite desprinderea, separarea însuşirilor esenţiale ale fenomenelor şi proceselor manageriale, de care se face abstracţie în cadrul generalizării.

Generalizarea poate să cuprindă componente mai mari sau mai mici ale fenomenelor sau proceselor manageriale şi se poate efectua la niveluri diferite. În funcţie de elementele comune şi de factorii de diferenţiere, managementul poate practica clasificări mintale ale fenomenelor şi proceselor manageriale şi ale componentelor acestora.

Descoperind generalul în procesele şi fenomenele manageriale, dar, în acelaşi timp, dezvăluind şi deosebirile dintre ele, managerul capătă posibilitatea de a le sistematiza.

Sistematizarea sau clasificarea fenomenelor şi proceselor mana-geriale reprezintă repartizarea lor mintală în grupe şi subgrupe, în funcţie de asemănările şi deosebirile dintre ele.

Comparaţia este premisa necesară clasificării. Aceleaşi fenomene sau procese manageriale pot fi clasificate în mod

diferit în funcţie de criteriul care stă la baza clasificării. Putem împărţi


41

membrii unei echipe manageriale după profesie, vechime în profesie, vechime în aceeaşi întreprindere, vechime în munca managerială, stagiu în activitatea de producţie ş.a.m.d. Clasificările ştiinţifice au la baza împărţirii în grupe proprietăţile esenţiale ale fenomenelor şi proceselor manageriale. Aceasta nu exclude posibilitatea clasificării fenomenelor şi proceselor respective şi după alte criterii. În concret, în practica managerială există o multitudine de clasificări ale controlului ca atribut managerial, determinate de diversitatea proceselor manageriale, particularităţile domeniilor de activitate, nivelurile de organizare, momentul efectuării controlului şi altele.

Raportat la momentul efectuării acţiunii de control, există trei tipuri principale de control:

controlul preliminar, care se realizează înainte de a începe activitatea preconizată şi cu ajutorul căruia se asigură existenţa condiţiilor necesare pentru realizarea acţiunii, cu referire deosebită la disponibilitatea resurselor;

controlul concomitent, care vizează în principal ceea ce se întâmplă în timpul desfăşurării acţiunii şi se axează îndeosebi pe operaţiunile în curs pentru a se stabili dacă procesul de lucru se desfăşoară corect;

controlul posterior sau post acţiune, care se efectuează după încheierea acţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale.

Un alt criteriu de clasificare a controlului se referă la poziţia managerului faţă de control, în raport cu care controlul se clasifică în:

control direct, care se realizează în contactul direct şi nemijlocit dintre manager şi unul sau mai mulţi dintre colaboratorii săi;

controlul indirect, care se caracterizează prin faptul că este realizat de către manager după analiza rezultatelor obţinute şi după individualizarea lor;

autocontrolul, practicat de către fiecare salariat asupra propriei activităţi, în timpul desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia.

Un domeniu important al controlului, care se constituie în acelaşi timp şi ca criteriu de clasificare, îl reprezintă reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar în procesul managerial. Din acest punct de vedere controlul se împarte în:

controlul de conformitate, cu ajutorul căruia se asigură aducerea fenomenelor sau proceselor manageriale la parametrii prestabiliţi, se previne apariţia unor perturbaţii şi se urmăreşte menţinerea unor condiţii care să favorizeze desfăşurarea acţiunii în concordanţă cu obiectivul fixat de către manager;


42

controlul de pilotaj, folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor manageriale la parametrii prestabiliţi, influenţarea anumitor parametri ai procesului, menţinerea şi la nevoie crearea unor condiţii noi care să favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;

controlul adaptiv, care se organizează şi desfăşoară în situaţiile în care evoluţia unui anumit proces managerial este influenţată în permanenţă de factori perturbatori şi are ca urmare acţiuni preventive continue care să creeze condiţii favorabile pentru realizarea obiectivului conceput de manager.

2.2. FORMAREA NOŢIUNILOR MANAGERIALE Generalizările pe care le face managerul în procesul gândirii se fixează

prin noţiunile manageriale. Ele s-au format în procesul dezvoltării istorice a managementului şi sunt însuşite de manager în cursul dezvoltării lor datorită experienţei şi învăţării.

2.2.1. Definiţia, trăsăturile esenţiale şi tipologia noţiunilor manageriale În teoria şi practica managerială, orice manager se întâlneşte cu

numeroase noţiuni, pe care trebuie să le înţeleagă şi cu care trebuie să opereze în mod ştiinţific.

Noţiunile manageriale ocupă un loc semnificativ în procesul de formare a gândirii şi aptitudinilor managerului. Ele se constituie ca un factor de înţelegere a fenomenelor manageriale, dar şi ca un instrument de organizare în plan mintal a unor acţiuni menite să contribuie la realizarea scopurilor şi obiectivelor întreprinderii.

Noţiunea managerială reprezintă o formă logică fundamentală utilizată în managementul întreprinderii pentru a reflecta însuşirile esenţiale, necesare şi generale ale unei clase de fenomene sau procese manageriale.

Uneori, în literatura de specialitate întâlnim formulări prin care se pune semnul de egalitate între noţiune şi concept. Fără a insista pe această problematică, este bine şi necesar să arătăm că între noţiune şi concept sunt numeroase diferenţe, unele dintre ele chiar semnificative. Conceptul reprezintă o idee abstractă, o unitate delimitată de gândirea abstractă şi


43

apare, de regulă, ca semnificaţia generală a unui termen. Conceptul elimină aproape în întregime trăsăturile concrete, sensibile şi se reduce la schema generală de acţiune sau de operare. Deosebirea dintre concept şi noţiune constă în faptul că aceasta din urmă pune accentul pe înţelegere şi pe idee, iar funcţia referenţială, de trimitere la real, este desfăşurată şi particularizată, ideea putând să capete forme particulare de la un manager la altul.

Trăsăturile esenţiale ale noţiunii pot fi redate după cum urmează: sunt forme de reflectare a realităţii manageriale; se referă la esenţialul unor fenomene sau procese manageriale şi,

ca urmare, apar ca reflectări generalizate; se fixează şi se exprimă prin cuvinte; cunoaşterea unei noţiuni manageriale presupune cunoaşterea

sistemului din care face parte şi a locului pe care îI ocupă în sistemul managerial respectiv;

stăpânirea noţiunii presupune existenţa, pe baza experienţei şi a cunoştinţelor dobândite de către manager, a unui ansamblu de relaţii potenţiale pe care managerul le poate mobiliza în vederea realizării obiectivelor întreprinderii;

noţiunile apar şi se manifestă nu ca nişte produse inerte, ci ca acţiuni mintale condensate, concentrate, întreţinând între ele o mare diversitate de raporturi active;

noţiunile se formează prin intermediul acţiunilor practice cu fenomenele şi procesele manageriale;

trecerea de la acţiunea concretă managerială la o noţiune managerială presupune desprinderea unor scheme de acţiune;

pentru a asigura o înlănţuire corectă şi eficientă a noţiunilor în procesele de gândire managerială este necesar ca relaţiile pe care se întemeiază noţiunile să fie actualizate.

Formarea noţiunii este un proces complex aI gândirii, trecându-se prin următoarele etape:

comparaţia fenomenelor manageriale; analiza fenomenelor; sinteza fenomenelor manageriale descompuse cu ocazia analizei şi

reunirea lor sub o altă formă; abstractizarea, ce permite pătrunderea în generalul fenomenelor

manageriale; generalizarea, pornind de la elementele particulare identificate

anterior.


44

Există mai multe criterii de clasificare a noţiunilor. Astfel, după sferă, se disting noţiuni generale, care reflectă toate trăsăturile aparţinând unui fenomen sau proces managerial şi noţiuni individuale, care reflectă numai o trăsătură sau un grup cu totul restrâns. După conţinut, avem de-a face cu noţiuni concrete care reflectă ansamblul însuşirilor esenţiale generale ale procesului sau fenomenului managerial şi noţiuni abstracte, care reflectă o singură însuşire esenţial-generală. Prin raportare la ştiinţă, întâlnim noţiuni empirice, caracterizate prin insuficientă abstractizare, nesistematizate, dar valide din punct de vedere practic şi noţiuni ştiinţifice, la care detaşăm un conţinut esenţializat şi delimitat precis prin sistematica logică a ştiinţei manageriale.

În vederea organizării cunoştinţelor manageriale în sisteme unitare de noţiuni se apelează la următoarele operaţii logice cu noţiunile:

determinarea, înţeleasă ca trecere de la o noţiune gata constituită la alta cu sferă mai restrânsă;

generalizarea, respectiv trecerea la o noţiune cu sferă mai extinsă; definiţia, tratată ca o atribuire a unui grup de note unui fenomen

managerial, însoţită de precizarea esenţei fenomenului managerial şi de delimitarea de orice alt fenomen managerial;

diviziunea, concepută ca descompunere a noţiunii manageriale în componente subordonate;

clasificarea, adică compararea noţiunii manageriale cu alte noţiuni ce fac parte din aceeaşi grupă. 2.2.2. Conţinutul şi relaţiile noţiunii manageriale

În vederea înţelegerii cât mai complete a noţiunii manageriale şi a modalităţilor de utilizare a acesteia în practica şi teoria managerială apare necesar să conturăm legăturile şi relaţiile sale cu judecata, raţionamentul, percepţia şi reprezentarea, în care se dezvăluie conţinutul noţiunii manageriale.

A stăpâni o noţiune managerială nu înseamnă doar însuşirea proprietăţilor generale, specifice tuturor fenomenelor manageriale în noţiunea respectivă. O asimilare ar fi pur formală. În aceste condiţii managerul ar cunoaşte numai generalul şi nu ar cunoaşte particularul fenomenului managerial care se dezvăluie în cunoaşterea nemijlocită, senzorială. În felul acesta managerul ar fi pus în situaţia să neglijeze trecerea


45

de la ceea ce gândeşte la ceea ce percepe nemijlocit în întregul proces managerial. Prezenţa unor asemenea noţiuni ar fi inutilă, iar folosirea lor practică imposibilă. Rezultă deci că însuşirea de către manager a noţiunii presupune şi stăpânirea particularului generalizat de ea. Stăpânirea noţiunii presupune însuşirea totalităţii cunoştinţelor despre fenomenul la care se referă noţiunea managerială dată. În fapt, cu cât ne apropiem mai mult de această cunoaştere, cu atât managerul stăpâneşte mai bine noţiunea dată. În aceasta constă şi dezvoltarea noţiunilor, care nu rămân neschimbate, ci îşi îmbogăţesc conţinutul, pe măsura lărgirii cunoştinţelor despre management.

Conţinutul noţiunii manageriale se dezvăluie, în primul rând, în judecăţi. Judecata reprezintă o reflectare a legăturilor dintre fenomenele manageriale sau dintre însuşirile lor. Judecata este enunţarea unui fapt managerial prin altul, afirmarea sau negarea unor anumite raporturi dintre fenomenele manageriale sau între însuşirile lor. Când spunem „participarea exercită influenţe asupra creativităţii în managementul întreprinderii”, noi afirmăm prezenţa unei anumite legături, a unor raporturi dintre participare şi creativitate. Când facem trimitere la „participarea, ca activare a resurselor psihosociale ale echipei manageriale”, noi reliefăm un anumit raport între participare şi fenomenul managerial în echipa managerială. Dezvăluind conţinutul noţiunii „consultanţă în managementul întreprinderii”, noi enunţăm un şir de judecăţi despre trăsăturile caracteristice ale consultanţei manageriale, despre raporturile diferitelor sale componente, despre diferitele moduri de utilizare, despre deosebirile între momentele componente sau dintre practicile utilizate.

În management, prin judecată se poate afirma sau nega ceva cu un grad diferit de certitudine. Se recomandă ca, atunci când managerul intenţionează să evidenţieze certitudinea justeţei judecăţii sale, să se bazeze pe date obiective. Sunt situaţii, şi nu puţine, când, din cauza insuficienţei sau lipsei cunoştinţelor manageriale şi a experienţei, să se considere ca întemeiate fapte care nu coincid cu realitatea managerială.

La judecată se poate ajunge nemijlocit, atunci când se face o constatare asupra fenomenului perceput, sau pe cale mijlocită, prin intermediul raţionamentelor.

Într-un plan mult mai analitic legătura dintre judecată şi managementul întreprinderii este pusă în evidenţă de sfera conceptuală şi acţională a managementului unităţii economice. Managementul unui sistem, al unei acţiuni, al unei activităţi sociale, presupune cunoaşterea detaliată a obiectivelor propuse şi resurselor disponibile, precum şi cunoaşterea


46

influenţei factorilor şi stimulilor mediului exterior, care pot influenţa decizia şi acţiunea managerială.

Întregul proces de elaborare a deciziilor, analiza situaţiei date, compararea cu diferite cazuri similare, formularea raţionamentelor pentru rezolvarea situaţiei percepute, elaborarea soluţiilor alternative, estimarea consecinţelor şi alegerea variantei optime de acţiune se bazează de fapt pe două componente esenţiale;

gândirea managerială; cantitatea de informaţii (stimuli externi) disponibilă.

În cadrul acestui proces, senzaţiile şi percepţiile sintetizate sub forma informaţiilor leagă între ele diferitele faze ale sistemului de adoptare a deciziilor, furnizează elementele necesare unei analize temeinice capabile să deosebească principalul de secundar, să sintetizeze particularul în general, gradul de eficienţă a diferitelor soluţii şi incidenţele posibile ale aplicării deciziei, având la bază premisele adevărate ale efectului experienţei.

Pornind de la aceste considerente primare, putem afirma că un sistem managerial, noţiunea de management în sine, se subordonează şi se suprapune sistemului biologic interactiv uman şi nu trebuie să uităm că managementul acţionează de fapt prin sau în urma raţionamentului, într-o matrice de elemente date.

Gândirea managerială la care ne referim în această parte a cărţii noastre este un proces complex, ce poate fi tratat din mai multe puncte de vedere: social, economic, psihologic, sociologic şi chiar filozofic. Ea este un proces esenţial, reprezentat în principal prin puterea şi calităţile de adaptabilitate, în depăşirea diferitelor obstacole ce apar în evoluţia unui sistem socio-economic.

Gândirea managerială se construieşte în procesul cunoaşterii şi aI experienţei anterioare, îmbogăţindu-se şi stocându-se treptat, având loc un proces permanent de acumulare a cunoştinţelor (şi, bineînţeles, selectarea celor real-utile), ce poate fi reprezentat grafic astfel:

Gândirea managerială

Selectare

Acţiune Efecte

Cunoştinţe Feed - back


47

După cum se poate observa şi în schema de mai sus, gândirea managerială acţionează simultan în două direcţii deosebite şi totuşi conexe:

de analiză interioară a efectelor acţiunii întreprinse şi segmentare a cunoştinţelor dobândite în cunoştinţe real-utile a unor acţiuni viitoare şi cunoştinţe reziduale potenţial-utile;

de acţiune exterioară, în urma dimensionării efectelor obţinute. Gândirea managerială este de fapt modalitatea superioară de

comunicare cu mediul cultural managerial, asupra căruia acţionează şi de la care se pun bazele cunoştinţelor ulterioare.

Formarea gândirii manageriale este un proces vast şi complex, o sinteză a experienţelor trecute, având la bază raţionamente obţinute prin judecăţi de valoare asupra stimulilor exteriori percepuţi. În fapt, cele de mai sus le putem reda într-o enunţare logico-managerială după cum urmează:

gândirea managerială este un efect al culturii manageriale obţinute prin experienţă şi raţionament;

raţionamentul este o intersecţie de judecăţi şi noţiuni; rezultă că, prin reuniune, gândirea managerială are la bază judecăţi

şi noţiuni, adică forme logice concrete, de unde şi legătura judecăţii cu noţiunea managerială.

În concluzie, judecata este o parte componentă a gândirii şi are ca obiect, raportat la management în general, orice fenomen managerial.

Într-unul din capitolele precedente am făcut câteva referiri cu privire la definiţia şi conţinutul raţionamentului. De aceea, în continuare vom stărui numai asupra elementelor care subliniază relaţia dintre noţiunea managerială şi raţionament.

De regulă, faptele manageriale pe care le considerăm adevărate şi formează convingerile noastre se exprimă prin judecăţi: „echipa managerială este formată”, „interacţiunea dintre managerul general şi membrii echipei manageriale se desfăşoară normal”, „în echipa managerială întâlnim o afectivitate de grup”, „managerul acţionează asupra climatului salariaţilor şi, în principal, al colaboratorilor imediaţi”. Noi nu admitem însă aceste judecăţi ca adevărate decât în baza unui temei. Aceasta este o cerinţă logică a gândirii noastre manageriale.

Pentru a se convinge de adevărul judecăţii, managerul poate acţiona pe două căi:

primă cale o constituie experienţa nemijlocită, adică senzaţiile şi percepţiile;

cea de a doua cale o reprezintă raţionamentul.


48

Raţionamentul constă tocmai în întemeierea adevărului unei judecăţi pe adevărul altei judecăţi. Raţionamentul este elementul necesar al procesului gândirii manageriale, element de logică fundamentală, constituit din înlănţuirea judecăţilor primare asupra fenomenelor manageriaIe, prin care din cunoştinţele preexistente se formează cunoştinţele noi asupra fenomenelor, mărind astfel capacitatea de raţionament prin acumulare. Adevărurile obţinute prin raţionament se numesc adevăruri mijlocite sau discursive.

Raţionamentul se compune din două feluri de judecăţi: judecăţile care întemeiază şi care constituie punctul de pornire al

raţionamentului, adică premisele; judecata nouă, pe care o obţinem prin raţionament, respectiv

concluzia. Pentru ca premisele să întemeieze adevărul concluziei trebuie

îndeplinite două condiţii: premisele să fie adevărate; între premise şi concluzie să fie un astfel de raport, încât concluzia

să rezulte, să decurgă din premise. Când concluzia decurge cu necesitate din premise, raţionamentul se

numeşte deductiv. Când concluzia nu decurge cu necesitate din premise, raţionamentul se numeşte inductiv.

Putem defini raţionamentul ca o formă a gândirii prin care din două judecăţi derivăm o nouă judecată, în baza raporturilor logice dintre ele.

Orice raţionament constă într-o înlănţuire de judecăţi şi de noţiuni. Aceste înlănţuiri se numesc forme logice corecte, atunci când pornind de la adevăr ajungem la adevăr. În fapt însă, practica managerială este aceea care ne arată dacă o concluzie este adevărată sau falsă. Sunt situaţii când unele concluzii nu pot fi verificate de practică.

Cunoaşterea realităţii manageriale începe prin senzaţii şi percepţii. Acestea formează prima treaptă, treapta senzorială a cunoaşterii în management. Pornind de la ele, cunoaşterea managerială se ridică la o treaptă superioară, treapta logică a cunoaşterii.

Senzaţiile sunt procese psihice elementare, care constau în reflectarea însuşirilor simple ale obiectelor, în timpul acţiunii acestora asupra organelor de simţ.

Cunoaşterea realităţii manageriale începe prin senzaţii ca elemente primare, ce constau în reflectarea însuşirilor simple ale faptelor în timpul acţiunii acestora asupra organelor de simţ.


49

Cunoaşterea realităţii manageriale însă nu are loc sub forma senzaţiilor izolate, ci sub forma percepţiilor, imagini integrale ale fenomenelor manageriale, în care senzaţiile nu sunt decât elemente constitutive.

Percepţia este un fenomen de sinteză. Cu toate acestea ea presupune şi o activitate de analiză. Analiza şi sinteza se îmbină strâns în perceperea fenomenelor manageriale. Domină însă sinteza. Ceea ce caracterizează în primul rând percepţia, este faptul că se prezintă ca un întreg, ca o sinteză în care elementele, părţile servesc o semnificaţie unică. În determinarea semnificaţiei unitare rolul principal îl joacă relaţiile dintre elementele componente, şi nu valoarea lor absolută.

În orice întreprindere managerul trăieşte într-o lume diversă de fenomene şi obiecte care există în spaţiu şi se desfăşoară în timp. Pentru a stabili relaţii informaţionale cu ele şi a se adapta lor, el dispune de capacităţi perceptive foarte complexe.

Percepţiile sunt procese senzoriale complexe şi totodată imagini primare, conţinând totalitatea informaţiilor despre însuşirile concrete ale obiectelor şi fenomenelor manifestate în condiţiile acţiunii directe a acestora asupra analizatorilor. Ca şi senzaţiile, percepţiile semnalizează însuşiri concrete, intuitive. Însă percepţia se referă la obiecte în totalitatea însuşirilor date integral şi unitar. Multă vreme percepţiile au fost considerate de unii psihologi ca simple semne de senzaţii, alţii au considerat lucrurile invers, doar percepţia există ca un tot, în timp ce senzaţiile sunt rezultate din separarea artificială a unor elemente din ansamblul percepţiei. Percepţia este o semnalizare calitativ superioară întrucât în imaginea perceptivă apar şi proprietăţi care nu aparţin părţilor elementelor care-i stau la bază. Ea apare întotdeauna în prezenţa şi sub acţiunea directă a obiectelor şi fenomenelor manageriale asupra analizatorilor. Imaginea perceptivă este bogată în conţinut. Ea cuprinde atât amănunte cât şi însuşiri semnificative ale produselor şi fenomenelor manageriale. Percepţia unui anumit proces managerial este concomitentă cu cea a elementelor care îl înconjoară, cu care se află într-un anumit spaţiu şi timp. Prin urmare, orice percepţie este realizată „aici şi acum” şi numai în mod artificial poate fi desprinsă de contextul în care se află. Imaginea perceptivă îndeplineşte o funcţie informaţională şi are un rol reglator deosebit pentru orice activitate în general şi pentru activităţile managerului în special. Percepţiile auditive, vizuale, chinestezice şi tactile sunt indispensabile pentru realizarea activităţii manageriale.


50

Calitatea imaginii perceptive depinde în mare măsură de relaţia activă cu procesul managerial şi de integrarea percepţiei într-o activitate managerială. Ceea ce are cea mai mare importanţă pentru activitatea managerială devine obiectul central al percepţiei. Într-un proces perceptiv, în desfăşurare, sunt integrate întotdeauna elementele de experienţă anterioară a managerului cu categoria respectivă de fenomene întâlnite în cadrul unei întreprinderi.

Orice percepţie presupune parcurgerea mai multor faze. Detecţia presupune sesizarea şi conştientizarea doar a prezenţei stimulului în câmpul perceptiv, fără să se poată spune ceva despre caracteristicile lui.

Discriminarea, cea de-a doua fază, presupune detaşarea stimulului de fond şi remarcarea acelor însuşiri care îl deosebesc de ceilalţi. Identificarea se referă la cuprinderea într-o imagine unitară a informaţiilor obţinute şi raportarea acesteia la modelul perceptiv corespunzător, managerul putând astfel recunoaşte ceea ce percepe. Interpretarea este faza finală a procesului perceptiv propriu-zis şi constă în integrarea verbală şi stabilirea semnificaţiei obiectului perceput, a posibilităţii utilizării lui în activitatea managerială.

În activitatea de analiză şi sinteză un rol important îl joacă experienţa anterioară a managerului. În procesul de reconstituire a imaginilor şi fenomenelor manageriale, sub forma de percepţie, managerul se foloseşte şi de imaginile şi cunoştinţele obţinute din diferite întâlniri anterioare cu fenomenele respective. Folosul pe care îl are managerul de pe urma percepţiilor este cu atât mai mare, cu cât este mai bogată şi mai temeinică pregătirea sa în domeniul managementului.

Observaţia reprezintă o formă specială de percepţie. Ea este o percepţie întreprinsă cu un anumit scop şi realizată în mod sistematic. În observaţie se exprimă faptul că percepţia constituie un proces selectiv.

Managerul trebuie să fie şi un bun observator, adică să ştie să prindă repede ceea ce este esenţial pentru problema managerială pe care o cercetează.

Se cuvine ca în finalul acestei prezentări privitoare la relaţiile noţiunii manageriale cu alte componente influente să ne referim pe scurt şi la reprezentări şi rolul lor în management, respectiv la legătura care se stabileşte între ele şi noţiuni.

Prin definiţie, prin reprezentare se înţelege o sumă de imagini intuitive ale fenomenelor manageriale care apar în absenţa acestora. Reprezentările se formează, îndeosebi, pe baza percepţiilor.


51

Dintre particularităţile reprezentărilor reţinem: au un caracter intuitiv, figural în sensul că reprezentarea unui

fenomen managerial reproduce mintal înfăţişarea concretă a fenomenului respectiv;

au un caracter generalizat, schematizat şi prin aceasta se apropie de noţiuni, deosebindu-se de percepţii;

au un caracter de discontinuitate.

2.2.3. Însuşirea şi stăpânirea noţiunilor manageriale În strânsă legătură cu cele de mai sus, ne vom referi în final la o

problemă cu numeroase implicaţii practice şi anume la însuşirea şi stăpânirea noţiunilor manageriale.

Procesul de însuşire a noţiunilor manageriale nu este un simplu „transfer” de cunoştinţe manageriale. Acumularea noţiunilor manageriale este un proces complex, dependent de experienţa anterioară, de cunoştinţele prezente, de activitatea depusă pe timpul însuşirii şi de sistemele de operaţii mintale prin care aceasta se realizează.

Metodele de însuşire a noţiunilor manageriale sunt variate. În principiu însă, ele pot fi împărţite în două grupe:

însuşirea noţiunilor în afara unor studii speciale, în procesul managerial zilnic, al comunicării cu alţi manageri şi cu salariaţi şi aI acumulării de experienţă personală;

însuşirea noţiunilor manageriale prin studiul individual sau organizat în cadrul unor cursuri în întreprindere sau în afara acesteia, care familiarizează treptat managerul cu noţiunile corespunzătoare.

A stăpâni o noţiune managerială nu înseamnă doar însuşirea proprietăţilor generale, adică o asimilare pur formală. În acest mod managerul ar cunoaşte numai generalul şi nu ar cunoaşte particularul fenomenelor manageriale care se dezvăluie în cunoaşterea nemijlocită senzorială. În felul acesta, managerul ar fi pus în situaţia să neglijeze trecerea de la ceea ce gândeşte la ceea ce percepe în mod nemijlocit în întregul proces managerial. Cunoaşterea realităţii manageriale începe prin senzaţii şi percepţii. Acestea formează prima treaptă, respectiv treapta senzorială a cunoaşterii în management. Pornind de la ele, cunoaşterea managerială se ridică la o treaptă superioară, treapta logică a cunoaşterii.


52

În procesul de însuşire a noţiunilor manageriale trebuie eliminate treptat însuşirile neesenţiale ale fenomenelor manageriale şi să se selecteze, reţină şi consolideze însuşirile esenţiale care constituie indicii definitorii ai noţiunii.

În facilitarea însuşirii noţiunilor manageriale un rol important revine măsurii de variere corectă a materialului.

Însuşirea şi stăpânirea noţiunilor manageriale reprezintă un proces complex care necesită un studiu amplu al datelor cuprinse în ele. Acest proces trece printr-o serie de trepte şi etape, pe măsură ce cunoştinţele managerului despre fenomenele cuprinse în noţiunea respectivă se lărgesc şi se precizează.

În scopul de a cuprinde cât mai complex şi de a stăpâni cât mai temeinic noţiunile, managerul poate apela la reprezentări grafice, la sistematizări noţionale, la clasificări pe diferite criterii, la sinteze. De pildă, pentru a stăpâni principalele categorii de procese în structura generală a marketingului poate apela la o înfăţişare sistemică a structurii generale a marketingului (sub forma figurii 2.2.) cu ajutorul căreia managerul poate alege direcţiile de acţiune în urma investigării obiectivelor, poate compara costurile cu riscurile legate de strategiile alternative ş.a.m.d.

Unul din cele mai importante roluri în asimilarea noţiunilor manageriale îl joacă experienţa practică, experienţă care îl familiarizează pe manager cu fenomenele cuprinse în noţiunea pe care şi-o însuşeşte.

A însuşi o noţiune managerială nu înseamnă numai să ştii să numeşti însuşirile ei, chiar dacă acestea sunt numeroase şi esenţiale, ci mai înseamnă să ştii să aplici noţiunea în practică, să poţi opera cu ea. Dificultăţi mari apar atunci când, pornind de la anumite însuşiri ale noţiunii manageriale, este nevoie ca managerul să tragă concluzii despre alte însuşiri ale ei, în baza cunoştinţelor de care dispune.

Este deosebit de important pentru manager să reţină că, aplicând noţiunea în practica managerială, mai ales în cazuri şi condiţii diferite, reuşeşte s-o cunoască mai bine şi ajunge să şi-o însuşească mai temeinic şi mai just.


53

Prin natură

În funcţie de risc

Raţionalitate

Etape

Alegerea furnizorului

Lansare Creştere Maturitate Declin

Reprezen-tanţe

Informaţia

Salarizarea

Caracterizarea pieţelor industriale

Tipologia produselor

Cumpărarea

Comunicarea industrială

Forţa de vânzare

Bugetul

Forţa de vânzare

Cerere Procesul Nevoi

Atitudini Situaţii Motivaţii Ofertă

Influenţe Segmentare Tipologie

Elemente componente

Comportamentul de cumpărare

Segmentare, tipologie

Etape

Acţionare

de întrebuinţare

simbolică tehnică

Filtraera ideilor

Caietul de sarcini

Teste

Marca

Ciclul de viaţă

Linii de produse

Funcţii particulare

Preţul de lansare

Politica de preţ

Variaţii temporare

Preţul şi caracteristicile

produsului

Formarea impresiilor

Relaţii preţ /calitate

Potenţialul produsului Riscuri Proceduri de

fixareRolul strategic al

variabilităţii

Valoare

Crearea

Gama

Decizia de preţ şi politica de

produs

Rol Alegerea canalelor

Concesionare Circuite Vânzare

Fig. 2.2. Principalele categorii de procese în structura generală a marketingului

STRUCTURA GENERALĂ A

MARKETINGULUI

Piaţa

Marketingul

industrial

Produsul

Preţul

Distribuţia

Acţiunea comercială

Obiective

Efecte

Mijloace

Campania

Preţul şi analiza cererii

Strategia preţurilor

Notorietatea şi imaginea de

marcă

Publicitate

Promovarea vânzărilor

Relaţii publice

Comunicarea

Produ-sul

Căutarea ideilor

53


25


54

Capitolul 3

ÎNŢELEGEREA ŞI REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE

Un loc important în gândirea managerială îl ocupă înţelegerea şi

rezolvarea problemelor manageriale cu ajutorul cărora managerul relevă esenţialul în procesele şi fenomenele realităţii manageriale ale întreprinderii şi ale mediului său. Înţelegerea şi rezolvarea problemelor manageriale contribuie la descoperirea cauzelor obiective ale acţiunilor manageriale, a motivelor acestora, a sensului ce li se atribuie şi a importanţei lor econo-mico-sociale.

3.1. ÎNŢELEGEREA ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII

3.1.1. Semnificaţii şi conţinut

Înţelegerea reprezintă o componentă importantă a procesului de gândire managerială. Ea constă într-o detaşare relevantă a unor relaţii esenţiale din fenomene manageriale, având însemnătatea unor relevări şi reflectări cognitive.

Semnificaţia înţelegerii în activitatea de gândire a managerului este pusă în evidenţă de faptul că pe această cale se poate releva esenţialul în fenomenele realităţii manageriale, proces al cărui caracter variază după împrejurări.

În unele cazuri, înţelegerea se reduce la raportarea fenomenului managerial la o categorie anumită, la integrarea unei situaţii particulare în noţiunea corespunzătoare, în forma elementară, aceste situaţii se confundă cu recunoaşterea.

În alte situaţii, a înţelege ceva înseamnă a lămuri cauza şi efectul fenomenului managerial, a-l include într-un sistem de legături cauzale, a descoperi originea şi dezvoltarea fenomenului managerial.


55

Înţelegerea diferitelor acţiuni ale managerilor sau ale salariaţilor stă în descoperirea cauzelor, a motivelor acestor acţiuni, a sensului ce li se atribuie şi a importanţei lor manageriale.

În numeroase cazuri, înţelegerea rezultă din analiza temeiurilor logice a ceea ce trebuie să înţelegem. Astfel se prezintă înţelegerea problemelor fundamentale ale managementului financiar, sau mecanismului financiar al întreprinderii, înţelegerea fenomenelor manageriale în cercetarea ştiinţifică, sau a managementului activităţii de programare, lansare şi urmărire a producţiei şi altele.

A înţelege poate să însemne şi stabilirea structurii obiectului, a părţilor ce-l alcătuiesc, a modului în care acţionează fiecare parte, precum şi a interacţiunii părţilor. Aşa se prezintă înţelegerea mecanismului de combatere a obstacolelor în sistemul de comunicare managerială sau a celui de influenţare a dinamicii raporturilor interpersonale în cadrul echipei manageriale. Tot în felul acesta se prezintă şi înţelegerea structurii organizatorice a întreprinderii ori a activităţilor managerului pentru perfecţionarea sistemului informaţional.

La înţelegere se poate ajunge numai pe baza cunoştinţelor acumulate de manager în experienţa anterioară. Înţelegerea se sprijină pe legături temporare, respectiv pe asociaţii, formate deja în experienţa trecută, în practica anterioară şi reprezintă mai ales o actualizare a acestor legături.

Fiindcă am vorbit despre asociaţii, să ne oprim pe scurt la ele. Asociaţia denotă o legătură, o relaţie funcţională şi de conţinut între elemente simple ale realităţii manageriale. Fenomenul asociaţiei are în vedere, în principal, senzaţiile şi faptele de memorie. Asociaţiile sunt întotdeauna mijlocite. Ele se împletesc cu disocierile, analiza şi sinteza, au un caracter dinamic şi complex, iar în unele situaţii apelează la acţiune, operaţie sau semnificaţie.

Bogăţia şi varietatea asociaţiilor formate în experienţa trecută a managerului sunt condiţii importante ale reuşitei înţelegerii. În scopul de a se înţelege în mod corespunzător este nevoie ca asociaţiile să fie actualizate. Această cerinţă vizează, în principal, asociaţiile care corespund esenţialului din fenomenele realităţii manageriale.

Alături de actualizarea legăturilor, la care ne-am referit mai sus, în scopul de a eficientiza înţelegerea în management este nevoie să se formeze şi asociaţii noi. Se cere să se depăşească ceea ce este cunoscut şi să se formeze legături noi, chiar dacă ele se bazează pe legăturile existente, apărute în experienţa anterioară a managerului.


56

Înţelegerea se manifestă îndeosebi prin acţiuni manageriale. Expresia a ceea ce se înţelege este diferită: uneori mai succintă şi generalizată, alteori mai amplă şi detaliată. Gradul de diferenţiere la care ne-am referit depinde nu numai de înţelegere, ci şi de multe alte cauze: de problematica ce stă în faţa managerului care trebuie să manifeste înţelegerea, de condiţiile de comunicare cu echipa managerială sau cu salariaţii, de gradul de cunoaştere a teoriei şi practicii manageriale.

Pentru a explica înţelegerea este necesară formularea întrebărilor şi numai după răspunsurile date poate fi apreciată înţelegerea. Întrebările sunt necesare când managerul îşi propune să verifice modul în care au fost reţinute scopurile sau obiectivele pe care le-a trasat, în cazul controlului direct, în dezbaterile pe unele teme importante, decisive ale procesului managerial ş. a. Nu trebuie să se uite faptul că salariatul înţelege mai bine atunci când este obligat să răspundă la întrebări. De fapt aceasta reprezintă un criteriu al înţelegerii.

Un alt criteriu al înţelegerii îl constituie acţiunile care se cer în aplicarea celor înţelese. Acţiunea practică este necesară nu numai pentru aprecierea înţelegerii, dar şi pentru o mai bună realizare a ei. Sunt destule situaţiile în management când numai în acest mod se poate realiza înţelegerea. Am putea da ca exemplu principiile de rezolvare a studiilor de caz. Rezolvând problemele respective, aplicând în practică regulile şi cerinţele impuse de teoria managerială, managerul ajunge la o însuşire temeinică a lor. Încercând să pună în mişcare mecanismul aprovizionării dinamice, managerul îi apreciază avantajele şi în special funcţia sa producătoare de profit, concepe îmbunătăţirile interne care să conducă la realizarea obiectivului esenţial al modalităţii respective de aprovizionare cu resurse materiale. O modalitate şi mai eficace de ilustrare a problemei la care ne referim o reprezintă comportamentele recomandabile şi nerecomandabile pe care le redăm în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Comportamentele recomandabile /

nerecomandabile în practica managerială

COMPORTAMENTE RECOMANDABILE

COMPORTAMENTE NERECOMANDABILE

Când se adoptă decizii referi-toare la alegerea personalului, ţine seama de dorinţa

În situaţiile deciziilor de ale-gere a personalului are în vedere în principal vechimea în serviciu,


57

colaboratorilor de a se perfec-ţiona benevol, pe care o tratează ca o expresie de activitate şi energie care va apărea apoi şi în timpul exercitării funcţiei.

experienţa şi prezentarea cores-punzătoare a colaboratorilor, per-fecţionării benevole acordându-i o importanţă secundară.

Tratează instruirea începăto-rilor ca o obligaţie faţă de oame-nii tineri care trebuie pregătiţi pentru o activitate viitoare în societatea comercială respectivă în plan profesional şi comporta-mental, obligându-şi colaborato-rii să procedeze la fel.

Pune instruirea începătorilor doar în legătură cu creşterea productivităţii, ignorând răspun-derea faţă de formarea profesio-nală a noilor angajaţi.

Este ataşat ideii de promovare viitoare a colaboratorilor, în care scop poartă numeroase convor-biri de îndrumare în vederea per-fecţionării lor chiar dacă aceasta depăşeşte cerinţele actualului loc de muncă.

Leagă aprecierea doar de realizările efectuate din trecut ale colaboratorului, neglijând proble-mele de promovare viitoare. Se ocupă numai de colaboratorii pentru care perfecţionarea profe-sională este strict necesară şi inevitabilă.

Îşi convinge colaboratorii de avantajele perfecţionării lor profesionale şi îi stimulează.

Caută să-şi convingă colabo-ratorii că, personal, nu impune perfecţionarea subalternilor, dar superiorii - şi mai ales evaluarea muncii – cer acest lucru.

Apelând la metoda îndrumării, pregăteşte instruirea practică a colaboratorilor săi în mod plani-ficat pentru a se obţine succese cât mai bune prin aceste instruiri.

Nu este interesat de succesul instruirii. Dezordonat şi nemeto-dic, improvizează instruirea cola-boratorilor săi.

Convins că participarea la instruire este necesară şi efici-entă, se declară gata să participe activ la cursuri şi instructaje, îşi stimulează colaboratorii pentru o asemenea activitate.

Consideră că sarcina sa se rezumă numai la conducerea compartimentului în sensul cel mai restrâns şi, ca urmare, nu participă la cursuri şi instructaje.


58

Acceptă şi încurajează promo-varea în ierarhie a celor ce posedă cunoştinţe în domeniul managementului şi au aptitudini manageriale.

Subestimează cunoştinţele ma-nageriale şi susţine ideea con-form căreia calificarea în specia-litate este hotărâtoare la ocuparea unor posturi de conducere, tre-când cu vederea lipsurile în apti-tudinile manageriale.

Pentru a se asigura o eficienţă ridicată a înţelegerii este recomandabil

ca managerul, alături de acţiunile practice, să apeleze şi la imagini intuitive. In felul acesta se ilustrează ceea ce trebuie înţeles şi se şi ajută la dezvăluirea esenţei a ceea ce urmează a fi înţeles. Acelaşi rol îl au pentru înţelegere şi exemplele ce ilustrează adevărurile generale manageriale. Rolul exemplelor apare cu deosebită claritate atunci când ele sunt date de cel ce trebuie să înţeleagă aserţiunea respectivă. În felul acesta capacitatea de a exemplifica ne apare ca un criteriu al înţelegerii.

3.1.2. Cerinţe şi tipologie

Înţelegerea trebuie sprijinită pe legătura indisolubilă dintre concret şi

abstract, dintre general şi particular. În înţelegere este necesar să fie incluse atât trecerea de la concret şi singular către abstract şi general, către descoperirea esenţialului în fenomenele realităţii manageriale, cât şi procesul invers: de la general şi abstract spre singular şi concret, fără de care nu se poate obţine înţelegerea a ceea ce este general, esenţial, necesar. Viaţa managerială confirmă faptul că, cu cât legăturile între cele două procese sunt mai cuprinzătoare, cu atât înţelegerea se realizează mai uşor şi mai rapid.

În înţelegere esenţial este modul în care se conjugă informaţia stocată cu informaţia nouă, prima îndeplinind rolul de cod faţă de cea de-a doua. De aici, încă o cerinţă: pentru a reuşi să decodifici este necesar să dispui în prealabil de cunoştinţe suficiente. Absenţa sau insuficienţa acestora, respectiv a cunoştinţelor prealabile, face ca înţelegerea să fie superficială, fragmentară sau chiar falsă.

Şi o altă cerinţă: pentru ca înţelegerea să se realizeze adecvat este necesar să intervină o selecţie atât în ceea ce priveşte activarea vechilor cunoştinţe, cât şi din punctul de vedere al trierii noilor informaţii.


59

Trecând acum la tipologia înţelegerii, vom distinge la început înţelegerea nemijlocită şi înţelegerea mijlocită.

Înţelegerea nemijlocită se caracterizează prin faptul că la ea se ajunge dintr-o dată sau aproape dintr-o dată, că ea nu cere eforturi, că nu este mijlocită de nici o reflecţie prealabilă. În acest fel, managerul înţelege multe aspecte din ceea ce i se spune şi din ceea ce se petrece în jurul său. Înţelegerea nu necesită raţionamente prealabile. Ea se contopeşte în întregime cu percepţia fenomenelor realităţii manageriale.

O altă trăsătură caracteristică pentru înţelegerea nemijlocită este faptul că, oricum am desfăşura-o, nu suntem pe deplin şi într-o formă precisă conştienţi de conţinutul ei. Vom prezenta în continuare câteva exemple în scopul de a reţine mai bine cele expuse anterior. Atunci când percepem cuvinte ca salariat, echipă managerială, control, propunere, salariu, noi le înţelegem foarte bine, fără să fie nevoie să cunoaştem întregul conţinut al noţiunilor desemnate prin cuvintele respective. De obicei noi ne mărginim numai la faptul că ne dăm seama în forma cea mai generală de sfera fenomenelor la care se referă cuvintele.

Legăturile temporare formate în experienţa trecută şi care servesc ca bază pentru înţelegere se actualizează dintr-o dată în aceste cazuri.

Cu totul altfel decurge procesul înţelegerii mijlocite. Acest tip de înţelegere, cunoscută şi ca înţelegere discursivă, reprezintă un proces mai complex. Într-un sens accesibil, discursiv înseamnă un procedeu de cunoaştere, o formă de gândire care îşi atinge scopul printr-o serie de etape sau operaţii intermediare, trecând de la o idee la alta. În acest caz noi ne dăm seama de ceea ce trebuie să înţelegem, nu dintr-o dată, ci pe calea unor însemnate eforturi, respectiv pe calea reflecţiei. Acest proces se desfăşoară sub forma rezolvării unei probleme mintale complexe, sub forma căutării răspunsului. Pot să apară situaţii, în acest cadru, când suntem nevoiţi să apelăm la acţiuni însoţite de trăiri emoţionale. Pot să apară şi dificultăţi intelectuale pe parcursul operaţiilor mintale care însoţesc procesul mintal de înţelegere. În anumite cazuri va fi nevoie să se apeleze la comparaţie, deosebiri, analize, sinteze şi concluzii de natură diferită.

În procesul înţelegerii mijlocite, actualizarea legăturilor temporare are loc treptat. În acest proces apar verigi intermediare. În cadrul unui şir de etape se parcurge trecerea treptată de la înţelegerea iniţială, nediferenţiată şi uneori chiar confuză, la o înţelegere din ce în ce mai distinctă, clară şi diferenţiată. Mişcarea înţelegerii pe diferite trepte se realizează în mod diferit:


60

sunt situaţii când la început sunt reliefate şi înţelese numai unele elemente din ceea ce trebuie înţeles şi numai ulterior se realizează înţelegerea întregului fenomen;

pot să apară cazuri când întregul fenomen să fie înţeles dintr-o dată, dar în mod confuz, nedefinit, ceea ce necesită abordări ulterioare în vederea clarificării părţilor şi, în final, a întregului proces managerial.

Indiferent de situaţia în care ne găsim faţă de cele două variante expuse anterior, pentru a înţelege fenomenul sau procesul managerial respectiv este nevoie să apelăm la activităţi analitico-sintetice complexe. În acest scop se vor utiliza operaţiuni de reliefare a părţilor sau laturilor fenomenului managerial, de descoperire a legăturilor şi raporturilor în care se găsesc, atât părţile între ele, cât şi faţă de întregul din care fac parte.

Rezultă deci că înţelegerea discursivă se realizează treptat, necesită eforturi conştiente, trece de la decodificarea fragmentelor la cea a dimensiunilor esenţiale ale fenomenului managerial şi apoi la decodificarea integrală de structuri, finalmente producându-se o restructurare mintală.

Înţelegerea discursivă intervine şi în studiul managementului. De regulă, ea trebuie eşalonată pe părţi, pe mari intervale de timp, cum sunt înţelegerea managementului general, a managementului funcţional, sau înţelegerea problematicii teoretice a managementului, urmată de înţelegerea fundamentelor practicii manageriale. Ceea ce este caracteristic pentru studiul ştiinţific al managementului îl constituie faptul că frecvent apar dificultăţi în ce priveşte înţelegerea unor segmente şi mai ales apar dificultăţi în ceea ce priveşte corelarea integrală a diverselor segmente ce sunt oferite succesiv managerului şi echipei sale. Aceste dificultăţi cognitive pot fi depăşite dacă procesul înţelegerii la care se apelează îmbracă factura unei rezolvări de probleme. Apare, de asemenea, necesar să se apeleze la întrebări, la restructurări ale formulărilor anterioare, conceperea de ipoteze şi verificarea minuţioasă a acestora.

3.1.3. Înţelegerea construcţiei managementului întreprinderii şi a unei noţiuni manageriale

În înţelegerea construcţiei managementului întreprinderii compo-

nentele sunt conturate, iar înţelegerea în întregul ei ne apare ca o activitate analitico-sintetică complexă, care ajută la descoperirea legăturilor esenţiale dintre fenomenele manageriale.


61

Înţelegerea construcţiei managementului întreprinderii poate să apară în forme elementare şi în forme complexe. În primul caz, respectiv în forma elementară, înţelegerea este cuprinsă în însuşi procesul perceperii, cu accent pe recunoaşterea unor fenomene manageriale sau pe raportarea unor fenomene necunoscute la alte fenomene, pentru ca pe această cale să fie încadrate într-o categorie sau alta. În cel de-al doilea caz, respectiv în forma complexă, înţelegerea construcţiei managementului întreprinderii este implicată în descoperirea legăturilor de cauză şi efect, a cauzelor şi motivelor conduitei managerilor şi salariaţilor, a semnificaţiei unor lucrări ştiinţifice despre management. In acest caz, înţelegerea este implicată şi în soluţionarea problemelor cu care se confruntă managerul. Au loc frecvente treceri de la cunoscut la necunoscut, de la imagine la idee, de la idei dobândite la idei noi, de la particular şi concret la general şi abstract şi invers, de la un nivel inferior la unul superior de cunoaştere a managementului întreprinderii.

Înţelegerea construcţiei managementului întreprinderii ridică unele cerinţe. În primul rând, în scopul înţelegerii mecanismelor proceselor manageriale este necesară o perioadă de familiarizare care poate fi divizată în trei faze:

faza preliminară; faza analizei şi sintezei parţiale; faza sintezei generale.

În prima fază, managerii sau salariaţii care manifestă interes pentru alegerea construcţiei managementului întreprinderii percep noul fenomen sau procesul managerial în întregimea lui. Această preocupare este de natură să creeze la manager sau la salariat o anumită atitudine perceptivă.

In faza următoare, se procedează la o desprindere a diferitelor părţi ale fenomenelor sau proceselor ce se află în atenţia managerului, se stabilesc unele legături parţiale, se fac presupuneri cu privire la principiile de acţiune în managementul întreprinderii. Ne aflăm în faţa unei căutări active a sintezei generale, proces a cărui esenţă trebuie temeinic înţeleasă şi transpusă în practică de către manager.

În faza ultimă, a sintezei generale, se ajunge, pe baza activităţii analitice-sintetice desfăşurate în faza precedentă, la obţinerea unei priviri de ansamblu, cu ajutorul căreia se concep şi se execută acţiuni manageriale diferite şi utile. Cu ajutorul lor se creează condiţii pentru realizarea unor transformări în managementul întreprinderii. În sinteza generală managerul utilizează tot materialul pe care l-a perceput anterior şi pe care îl selectează


62

pentru a reţine esenţialul cu care va opera în viitor. Pentru mai temeinică reţinere a celor expuse mai sus prezentăm în figura 3.1 o schemă a înţelegerii sistemului modelelor de prognoză ale întreprinderii.

Înţelegerea unei noţiuni manageriale pune în evidenţă necesitatea tratării complexe a activităţii analitice-sintetice, apelarea frecventă la ipoteze, asimilarea unor cunoştinţe ample privitoare la noţiunea respectivă. Se poate apela şi la variante care să ajute procesul de înţelegere, sau la întrebări succesive şi explicaţii necesare. În întregul proces este nevoie ca managerul să sesizeze şi să detaşeze inelele intermediare ale demonstraţiilor, să pătrundă în esenţa legăturilor dintre ele, iar la nevoie să descopere principiul de bază în jurul căruia se grupează toate elementele intermediare care pot ajuta la înţelegerea noţiunii respective.

3.1.4. Înţelegerea managementului producţiei Credem că nu greşim cu nimic atunci când afirmăm că înţelegerea

managementului producţiei deţine un loc important în gândirea managerului. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât, în condiţiile schimbărilor calitative generate de tranziţia la economia de piaţă şi amploarei pe care o ia ritmul rapid al cuceririlor ştiinţei şi tehnicii, managementul producţiei influenţează în mod esenţial nivelul eficienţei economice şi gradul de profitabilitate al întreprinderii. Nu trebuie uitat nici faptul că accentuarea poziţiilor în lupta concurenţială şi obţinerea succesului în această confruntare depinde în mare măsură de calitatea managementului în general şi al managementului producţiei în special.

Preocupat de înţelegerea semnificaţiei managementului producţiei, managerul are datoria să reţină câteva aspecte care constituie esenţa acestuia şi care influenţează fundamental profitabilitatea producţiei şi a întregii activităţi a întreprinderii:


63

Conţinut: Dinamica

fondurilor, costurilor, beneficiilor, baze pentru hotărâri relative la rentabilitate şi preţuri

Conţinut: Domeniul şi structura construcţiilor necesare pentru economie

Modelul construcţiilor necesare

Necesităţi decurgând din

prognoza operaţiei

Restricţii economice

privind resursele şi manopera

Studii, cercetări parţiale, compararea nivelului mondial, prognoze parţiale asupra progresului tehnic

Conţinut: Structura optimă a construcţiilor, consumul de materiale şi acoperirea acestuia

Modelul tehnologic

Conţinut: Structura optimă a

necesarului de utilaje şi mijloace fixe

Modelul de mecanizare Conţinut: Structura optimă a

consumului de materiale şi elemente de construcţie

Modelul de optimizare a materialelor

Conţinut: Dinamica fondurilor,

costurilor, beneficiilor, baze pentru hotărâri relative la rentabilitate şi preţuri

Modelul proporţional pentru economia construcţiilor

Modelul de rentabilitate pentru domeniul materialelor de construcţie

Hotărâri de prognoză cu privire la tehnică şi economie în activitatea de construcţii a societăţii comerciale

Fig. 3.1. Schema înţelegerii sistemului de prognoză a întreprinderii cu accent pe activitatea de construcţii

Conţinut: proporţii de dezvoltare a

consumurilor, balanţe în domeniul materialelor de construcţie.

Modelul proporţional pentru industria materialelor de construcţii

Conţinut: Dinamica fondurilor,

costurilor, beneficiilor, baze pentru hotărâri relative la rentabilitate şi preţuri

Modelul de rentabilitate pentru domeniul materialelor de construcţie


64

activitatea de producţie implică atât în zona de amonte, cât şi în

cea de aval a procesului propriu-zis de producţie o conlucrare permanentă şi intensă cu compartimentele de proiectare, dezvoltare, tehnic, aprovizionare tehnico-materială, pe de o parte şi cu cele de marketing, desfacere, financiar, contabilitate, pe de altă parte, toate având obligaţia de a înţelege sensul şi conţinutul conlucrării pentru realizarea fizică şi financiară a proceselor întreprinderii; ilustrăm aceste interrelaţii în figura 3.2;

este necesar să fie înţelese, de asemenea, condiţiile concrete de desfăşurare a proceselor de producţie;

un aspect pus în evidenţă de practica managerială şi care necesită o înţelegere corectă şi just orientată se referă la flexibilitatea care trebuie să caracterizeze procesul de producţie, cu urmarea firească orientată în direcţia prevenirii unor tipare rigide, a unor reţete cu valabilitate absolută şj cu preocuparea de a adapta totul la specificul şi particularităţile societăţii comerciale;

am lăsat special la urmă un alt grup de probleme care fac obiectul înţelegerii în managementul producţiei şi anume cele privitoare la opţiunile fundamentale, a căror înţelegere corectă şi completă nu se poate obţine decât dacă sunt abordate elementele generale şi cele specifice privitoare la strategia globală a clientului, criteriile referitoare la productivitate, costuri sau satisfacţia muncii în execuţia unor sarcini concrete de producţie. 3.1.5. Managementul calităţii totale în gândirea şi înţelegerea managerului

În strânsă legătură cu cele expuse anterior ne vom referi în continuare

la managementul calităţii totale în gândirea şi înţelegerea managerului. În acest proces managerul va ţine seama de faptul că dinamismul transformă-rilor caracteristice etapei de tranziţie la economia de piaţă determină o creştere considerabilă a funcţiei calităţii. Omenirea a ajuns într-un stadiu când calitatea produselor exercită o puternică influenţă asupra condiţiilor sale de viaţă. Siguranţa şi sănătatea personală sunt astăzi în strânsă dependenţă de calitatea produselor. Aceste aspecte trebuie înţelese de către manager. De asemenea el este chemat să înţeleagă şi un alt aspect şi anume că în zilele noastre problema calităţii trebuie abordată total, globaI. Acesta este şi motivul pentru care încercăm o aplicaţie a înţelegerii chiar pe problematica managementului calităţii totale.


65

Societatea comercială Plan Propuneri

Managementul

activităţii de cercetare- dezvoltare

Informaţii

Organizare

Organizare

Informaţii

Informaţii

Capacităţi de producţieResurse tehnice

Organizare

Produse

Managementul

producţiei

Resurse umane Condiţii sociale

Resurse materiale

Informaţii

Plan

Informaţii Resurse financiare Control financiar

Managementul

financiar

Resurse financiareControl financiar

Informaţii

Propuneri

Plan

Propuneri

Managementul

resurselor umane

Plan

Managementul

comercial

Propu-neri

Propuneri, raportări

Resurse financiareControl financiar

Informaţii

Plan 65

Fig. 3.2. Interrelaţiile între managementul producţiei si celelalte tipuri de management funcţional


66

Dintre numeroasele probleme ale managementului calităţii totale reţinem doar câteva, pe care managerul are datoria de a le înţelege cât mai complet, de a-şi pune probleme în legătură cu ele şi de a răspunde prin măsuri practice de implementare în activitatea generală a întreprinderii:

calitatea totală - o necesitate obiectivă; premisele calităţii totale; diferitele faţete ale calităţii totale; principiile calităţii totale; sistemul calităţii şi calitatea totală; cultura calităţii totale; efectele favorabile aşteptate de la calitatea totală; etapele pentru realizarea calităţii totale ş.a.

Numai înţelegând aceste probleme esenţiale, managerul va reuşi să înţeleagă fundamentul existenţei, dezvoltării şi profitabilităţii întreprinderii sale: în prezent şi, cu atât mai mult în viitor, principala dimensiune a afacerilor este calitatea, iar managementul calităţii totale se cuvine a fi situat în prim planul preocupărilor tuturor managerilor.

Aflându-ne în etapa atât de complexă şi de spinoasă a trecerii la un nou sistem economic, se constată faptul că economia de piaţă începe şi se termină cu calitatea produselor şi serviciilor care pot fi oferite, acestea constituind până la urmă permisul de pătrundere pe piaţa europeană şi internaţională, ca parteneri serioşi, demni de încredere.

Treptat, produsele româneşti vor fi concurate şi pe piaţa internă, o dată cu desfiinţarea monopolului de stat şi diminuarea măsurilor protecţioniste existente, care vor permite firmelor străine să-şi desfacă aici mărfuri de calitate, exercitând o atracţie irezistibilă asupra cumpărătorilor.

Dispărând şi ultimul avantaj, destul de fragil de altfel, pe care îl oferă mărfurile indigene, acela de a fi aparent mai ieftine în momentul achiziţionării lor, avantaj care pe parcurs dispare ca urmare a costurilor anevoioase de întreţinere, zeci de întreprinderi, care au neglijat managementul calităţii şi care astfel nu vor putea ţine piept cu concurenţa, se vor afla la un pas de faliment.

Întrucât preţul şi calitatea sunt parametrii definitorii ai oricărui contract, se impune precizarea că, în proiectarea şi realizarea calităţii, de maximă importanţă este menţinerea unui echilibru care să excludă atât subcalitatea, cât şi supracalitatea produselor.


67

Subcalitatea este ilustrată prin funcţii insuficiente ale produsului faţă de cerinţele beneficiarilor, în timp ce supracalitatea reflectă funcţii de cost excesive; echilibrul se realizează prin trecerea produsului şi respectiv a calităţii sale prin sita „analizei valorii” aplicată în faza de cercetare-proiectare de către toate firmele de prestigiu din lume.

A lucra în sistem de asigurare a calităţii dă nota de seriozitate şi de încredere a partenerilor de firmă, în sistemul său tehnologic, la structura organizatorică, în procesul productiv, în produsele şi serviciile sale.

Consecinţele se regăsesc în competitivitate şi eficienţă, în profitabilitate şi capacitatea de a se dezvolta.

Din aceste motive problema asigurării calităţii produselor şi serviciilor trebuie să stea pe primele locuri în gândirea managerului.

Ignorarea semnelor prevestitoare de eşec, motivată într-o formulă de indulgenţă, delăsare, amatorism este vina managerului.

Managementul total al calităţii este astăzi mijlocul cel mai eficient pe care managerul îl are la îndemână pentru a asigura o conducere competentă prin care întreprinderea să facă faţă concurenţei şi să se impună pe piaţa internă şi internaţională prin produse şi servicii competitive şi de maximă calitate cu preţuri de vânzare compatibile cu alte produse similare.

Exemple în favoarea managementului total al calităţii sunt numeroase. Dintre acestea amintim întreprinderile din SUA, care cheltuiesc între 20% şi 50% din bugetul operativ pentru identificarea şi remedierea defectelor şi unde un sfert din angajaţi nu produc o valoare nouă, fiind ocupaţi cu remedierile. Prin aplicarea managementului total al calităţii se previn mai mult de jumătate din defecte; guvernul american şi-a propus ca prin aplicarea „Controlul Total al Calităţii” să realizeze economii de cel puţin 77 miliarde de dolari anual, ca urmare a reducerii costului găsirii, eliminării şi prevenirii defectelor din produsele şi serviciile achiziţionate.

Aceste economii enorme ne dau o imagine despre cât se poate câştiga prin aplicarea „Managementului Total al Calităţii” şi cât se poate pierde neglijând rolul calităţii în meseria de manager.

Managerul trebuie să aibă un cult pentru calitate, să ştie că ţinerea sub control pe bază de date statistice a procesului este mult mai eficientă decât controlul loturilor de produse finite.

Conform ISO 8402, calitatea se defineşte ca fiind „ansamblul de proprietăţi şi caracteristicile unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile explicite şi implicite”.


68

Nevoile explicite sunt cele specificate în documentaţii, în contracte, în oferte.

Nevoile implicite sunt cele determinate de cerinţele evolutive ale pieţei, cărora trebuie să li se adapteze continuu proprietăţile şi caracteristicile produselor şi serviciilor.

Cerinţele pieţii au influenţă directă asupra calităţii totale în următoarele domenii:

caracteristicile produselor (constructive, funcţionale, estetice, de încadrare în standarde etc.);

preţul produsului; termenele de livrare; serviciile oferite.

Pentru a obţine rezultate competitive, managementul calităţii totale se sprijină pe mai multe instituţii şi anume:

de standardizare, prin al căror ajutor se asigură cadrul normativ; de audit, prin care se evaluează capabilitatea sistematică. tehnică şi

organizatorică a asigurării calităţii; de certificare, care implică instituţii pe plan intern sau

internaţional învestite să recunoască conformitatea faţă de standarde; de formare şi perfecţionare a specialiştilor în domeniul calităţii; de consultanţă; de metrologie.

În vederea asigurării competitivităţii, managerul trebuie să acţioneze cu profesionalism printr-o strategie în domeniul calităţii.

Compartimentul de asigurare a calităţii se constituie în orice întreprindere. El poate apărea în organigrama unităţii ca direcţie, serviciu sau birou. Rolul acestui compartiment este acela de a coordona întregul proces de asigurare a calităţii şi de transpunere în viaţă al deciziei de implementare a managementului calităţii totale în managementul general al societăţii comerciale.

Faţă de cele prezentate rezultă că managerul are obligaţia: să organizeze în cadrul unităţii sale abordarea sistematică a

calităţii; să rezolve în grup calitatea. Pentru aceasta însă trebuie să fie

pregătiţi toţi angajaţii, iar strategiile de formare să fie prevăzute de managerii de la nivelul superior;

să creeze o structură în cadrul întreprinderii care să aibă în vedere realizarea obiectivelor programului pentru calitate. Compartimentul de


69

asigurare a calităţii trebuie sprijinit cu atenţie de către conducerea întreprinderii, deoarece el rămâne eficient atâta timp cât nu degenerează în platforma birocratică, care sufocă din start orice iniţiativă;

să mobilizeze participarea tuturor, de la furnizori până la beneficiari, la programul pentru calitatea întreprinderii.

Această caracteristică a programului pentru calitate este posibil de obţinut în condiţiile adoptării unui principiu managerial modem care constă în crearea relaţiilor de parteneriat atât în amonte cu furnizorii, cât şi în aval cu întregul lanţ de desfacere, până la utilizatorul final.

Stabilirea relaţiilor de parteneriat cu principalii furnizori face posibilă fixarea unor obiective comune privind calitatea, devenind profitabile pentru ambii parteneri; oferind produse la nivelul exigenţelor consumatorilor, furnizorii au asigurată vânzarea, iar întreprinderea care cumpără asigură intrări corespunzătoare în sistemul său pentru calitate.

Participarea generală la programul pentru calitate nu se referă numai la relaţiile externe ale organizaţiilor industriale, ci şi la cele din interior. Astfel, fiecare funcţie a întreprinderii trebuie să aibă locul său în program: sistemul informaţional, serviciile de personal, prospectarea pieţei, producţie, vânzări, aprovizionare etc.

Antrenarea tuturor funcţiilor întreprinderii este justificată de faptul că un program pentru calitate limitat doar la aprovizionare, inginerie tehnologică sau la fabricaţie nu are şanse de succes.

Un avantaj major al îmbunătăţirii calităţii constă în diminuarea costurilor întreprinderii.

La prima vedere acest fapt pare un paradox urmărind îmbunătăţirea calităţii doar prin prisma opţiunilor suplimentare, care evident conduc nu la reducerea, ci la creşterea cheltuielilor şi ignorându-se efectele economice secundare ale calităţii superioare, cum ar fi de exemplu: oferirea pe piaţă a unor produse competitive corespunzătoare nivelului de exigenţă al consumatorilor, asigurarea creşterii volumului vânzărilor, la rândul ei, creşterea volumului producţiei determină reducerea cheltuielilor fixe pe unitatea de produs, deci creşterea profitului.

Şi, în sfârşit, pe scurt despre cercetarea permanentă a posibilităţilor de îmbunătăţire a calităţii. Pentru a menţine produsele la un nivel competitiv care să facă concurenţă pe pieţele de desfacere, este necesar ca nivelul calitativ al produselor să se îmbunătăţească continuu.


70

3.1.6. Înţelegerea între gândire şi cultura managerială În ultima parte a subcapitoului privitor la înţelegerea în managementul

întreprinderii, încercăm să situăm înţelegerea între gândire şi cultura managerială şi să desprindem câteva concluzii cu semnificaţii în practica managerială.

Am reuşit până acum să înţelegem că gândirea managerială este necesară. De asemenea, am înţeles că ea trebuie formată, în care scop apare necesar să se conceapă obiectivele, să se jaloneze limitele, să se contureze drumul ce trebuie urmat de către manager pentru a putea să-şi clădească elementele esenţiale ale gândirii manageriale, cu ajutorul cărora să poată să parcurgă drumul complicat prin economia de piaţă, şi aceasta nu oricum, ci în condiţii de profitabilitate maximă pentru întreprindere şi de avantaje sociale concrete pentru salariaţii săi.

În acest proces un rol important revine culturii manageriale. Acest rol trebuie să-l înţeleagă managerul. Dar acest lucru nu este suficient. Privitor la cultura managerială şi la interrelaţia ei cu gândirea managerială, managerul mai trebuie să înţeleagă şi alte aspecte. El trebuie să înţeleagă latura socială a culturii manageriale, că aceasta este strâns legată de existenţa şi dezvoltarea economiei de piaţă. Este necesar să se mai înţeleagă şi faptul că cultura managerială este rezultatul participării masive a managerilor la constituirea ei şi că tot managerii sunt cei care apelează şi beneficiază de avantajele şi serviciile pe care le oferă pe parcursul întregului proces managerial. Este bine ca managerul să înţeleagă şi un alt aspect care are în vedere legătura strânsă pe care o stabileşte cultura managerială cu practica, ceea ce îi oferă capacitatea de concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, caracterul de generalitate şi continuitate.

Prin cultură se înţelege totalitatea cunoştinţelor de care dispune la un moment dat societatea.

Cultura reprezintă expresia civilizaţiei materiale şi spirituale generale a unui popor. Ea cuprinde atât cultura materială (tehnica, mijloacele de comunicaţii, construcţiile), cât şi cultura spirituală (creaţiile din domeniul ştiinţei, artelor).

Prin cultură managerială înţelegem o sinteză a experienţei trecute şi o delimitare a nevoilor viitoare în domeniul managementului teoretic şi aplicat la viaţa întreprinderilor, care apelează la el.

Rolul culturii manageriale este subliniat de tranziţia la economia de piaţă, împreună cu suma de cerinţe şi orientări comportamentale specifice în


71

sensul că punctarea, fie şi succintă, a unora din principalele procese prin care se realizează economia de piaţă în România constituie premisa de la care trebuie pornit în stabilirea configuraţiei şi funcţionalităţii întreprinderilor, în înţelegerea şi perfecţionarea managementului acestora.

Deci, cultura managerială este strâns legată de existenţa şi dezvoltarea economiei de piaţă.

Rolul culturii manageriale creşte pe măsură ce se avansează pe drumul tranziţiei la economia de piaţă.

Cultura stabileşte legături cu practica, şi anume are capacitatea de orientare precisă spre anumite scopuri.

Practica influenţează experienţa, dar depinde şi de experienţă şi toate sunt influenţate de nivelul cunoştinţelor teoretice, de pregătirea în domeniul managementului.

Este important să reţinem şi o altă trăsătură a culturii manageriale şi anume aceea a legăturii strânse pe care o stabileşte cu practica, ceea ce îi oferă capacitatea de concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, caracterul de generalitate şi continuitatea.

În perioada actuală, cultura managerială reprezintă o condiţie primară pentru fiecare manager, în sensul că toate căutările managerului trebuie orientate în toate direcţiile cu sensul creşterii eficienţei, prin aplicarea unor metode şi tehnici bazate pe previziune, acţiune şi decizie, respectiv: cercetarea operaţională, controlul gestiunii, organizarea managerială, strategia producţiei, creativitatea, dinamizarea gestiunii, decizia managerială.

Este necesar ca managerul să organizeze descoperirea şi utilizarea rezervelor existente, să antreneze pe salariaţi pentru a produce mai mult şi la un mai înalt nivel calitativ, având cheltuieli mai scăzute şi căi de creştere a eficienţei şi profitabilităţii întreprinderii respective. Acestea cer nu numai cunoştinţe în domeniul managementului, ci şi deprinderi practice. Însă toate aceste metode şi tehnici manageriale nu pot fi aplicate în managementul întreprinderii fără formarea corespunzătoare a gândirii manageriale.

Datorită culturii, gândirea managerială este într-un proces continuu de îmbogăţire şi structurare, deschizând noi perspective pentru cunoaşterea şi acţiunea managerială.

Gândirea managerială se angajează simultan în două direcţii: de interiorizare reflexivă; de exteriorizare experimentală.


72

În această interacţiune reproductivul şi productivul se mijlocesc reciproc, alternativ, se separă şi se reunesc.

Astfel, gândirea managerială poate fi definită ca modalitate superioară de comunicare culturală cu mediul managerial al întreprinderii.

Deci, ea devine parte integrantă a existenţei managerului, semnalând şi mijlocind toate evenimentele manageriale, ghidând în permanenţă activitatea continuă a Iui. În viaţa întreprinderii, facultatea gândirii manageriale depinde de resursele interne, informaţionale şi operaţionale, motivaţionale şi aptitudinale ale managerului.

Cultura managerială se dezvoltă sub influenţa factorilor de mediu ai întreprinderii care aduc modificări în primul rând asupra formelor şi conţinutului metodelor, tehnicilor utilizate în managementul fiecărei unităţii economice.

Conducătorul eficient utilizează capacitatea în mod productiv. El ştie că nu se poate construi pe incapacitate. Pentru a obţine rezultate, trebuie folosite toate capacităţile disponibile, respectiv capacitatea asociaţilor, a superiorului şi propriile capacităţi. Aceste capacităţi sunt adevăratele posibilităţi.

Ca activitate socială, practica managerială este mijlocită de cultura managerială şi vizează transformarea realităţii manageriale a întreprinderii. În practica managerială se exprimă relaţiile funcţionale dintre manageri, dintre aceştia şi salariaţi.

La rândul ei, formarea culturii manageriale necesită acţiuni din partea sa asupra acelor factori care au influenţat-o, exercitând contrareacţii şi contrainfluenţe. Cultura managerială exercită influenţe asupra personalităţii managerului, care în final se vor localiza în activismul culturii manageriale.

Educaţia managerială include şi instrucţia managerială, prin care se înţelege un sistem de comunicare şi influenţare organizată a cunoştinţelor manageriale. Ea urmăreşte formarea unei personalităţi integrate în management şi prin aceasta aptă de autodepăşire.

În cazul oricărei întreprinderi, unul din rolurile primare îl deţine gândirea managerială, care este strâns legată de cultura managerială.

Managerul are nevoie de un bagaj mare de cunoştinţe în acest domeniu pentru mărirea eficienţei. Evident, există şi riscuri cu care managerul se confruntă, în cazul adoptării unor decizii importante sau al organizării unor mari acţiuni. Sporirea eficienţei formării culturii manageriale nu poate fi realizată decât prin aplicarea unor soluţii ştiinţifice


73

fundamentate. Managerul trebuie să-şi utilizeze cunoştinţele, inteligenţa, chiar şi personalitatea, folosind toate resursele posibile şi apelând şi la salariaţi, deoarece munca în echipă va avea rezultate mult mai rapide şi mai mari.

Situând în mod just şi eficace înţelegerea între gândirea şi cultura managerială, managerul obţine posibilitatea să folosească bagajul său de cunoştinţe pentru antrenarea tuturor salariaţilor la restructurarea întregului proces de producţie în funcţie de cerinţele pe care le ridică piaţa, să-şi axeze preocupările financiare pe sporirea profitului, să asigure protecţia socială a personalului său, să înţeleagă şi să trăiască concurenţa, să fie dinamic nu numai în gândire, ci şi în faptele manageriale.

3.2. REZOLVAREA PROBLEMELOR MANAGERIALE Etapa de tranziţie la economia de piaţă complică conţinutul muncii şi

procedeelor utilizate ce către manager. In asemenea condiţii creşte rolul factorului intelectual al muncii manageriale, la diferitele sale niveluri şt în diferitele sale manifestări. Cu toate acestea, procesul de rezolvare a problemelor manageriale nu este deocamdată studiat suficient, iar problema propriu-zisă a gândirii manageriale, aşa cum am subliniat anterior, nu a fost încă abordată distinct, în ansamblul ei.

3.2.1. Locul şi rolul rezolvării problemelor în management Legitimitatea şi necesitatea de a pune problema în acest mod se

sprijină pe o abordare diferenţiată a activităţii managerului şi îndeosebi a activităţii sale intelectuale. Este de presupus că însuşi specificul muncii manageriale stimulează dezvoltarea cu precădere a anumitelor laturi ale gândirii managerului. Cu alte cuvinte, particularităţile multora dintre obiectivele şi problemele manageriale, operarea propria-zisă cu acestea conferă gândirii managerului un caracter specific. Această subliniere se vrea a fi înţeleasă şi tratată corect: nu pledăm pentru ideea că gândirea managerială se poate caracteriza printr-o notă de exclusivitate, ci, dimpotrivă, suntem adepţii concepţiei că gândirea managerială şi, în acest cadru, şi rezolvarea problemelor manageriale, reprezintă cunoaşterea


74

generalizată şi mijlocită a realităţii manageriale, prin rezolvarea de sarcini manageriale cu caracter problematic.

În strânsă legătură cu cele de mai sus, ne propunem să reliefăm locul şi rolul rezolvării problemelor în management. Ne-am axat pe această chestiune deoarece destul de frecvent în practica managerială, în loc de gândire se vorbeşte de rezolvarea problemelor. In concret: se acordă atenţie unui fenomen managerial cu scopul de a rezolva problema care constă în a reacţiona eficace faţă de fenomenul respectiv, sau se studiază un proces sau o componentă a acestuia cu scopul de a rezolva problema, de a o evoca ulterior.

Noţiunea în sine nu este abordată suficient. De aceea, ne propunem să aducem câteva precizări noţionale şi exemplificări.

Termenul de rezolvare de probleme este rezervat de obicei activităţilor pregătitoare care uşurează comportamentul managerului în situaţiile cele mai variate. De regulă, managerul se află în faţa unei probleme atunci când nu poate emite un răspuns care se impune. Aceste probleme se pot soluţiona, fie modificând situaţia în aşa fel încât răspunsul să devină posibil, fie modificând starea managerială.

Practic, tot ceea ce face managerul serveşte la rezolvarea de probleme. El apelează la numeroase mijloace pentru a schimba o situaţie, în aşa fel încât să-i facă faţă cu eficacitate. Managerul, acţionând pentru rezolvarea de probleme, poate face stimulii mai clari, îi poate modifica, izola, reorganiza, pentru a facilita comparaţiile, grupa şi regrupa, structura şi completa. Aceste tehnici sunt tot atât de variate ca şi problemele manageriale de rezolvat.

Pus în faţa unui anumit tip de problemă, managerul învaţă să reacţioneze astfel încât să-şi creeze maximum de şanse de a descoperi soluţia. Încadrată într-un plan definiţional, rezolvarea de probleme reprezintă un proces şi un efect de atingere a scopului propus de depăşire prin mijloace cognitive a unui obstacol, în sensul transformării necunoscutei în cunoscută.

Raportarea la gândirea managerială, rezolvarea de probleme ne apare ca o activitate de performanţă a managerului; se mai stabileşte şi o altă relaţie şi anume cea cu privire la legătura directă dintre nivelul rezolvării şi nivelul de inteligenţă al managerului.

După cum am spus, procesul gândirii manageriale începe cu întrebarea. Aceasta însă nu apare atunci când managerul nu înţelege ceva şi caută să înţeleagă. De cele mai multe ori aceasta se întâmplă atunci când managerul întâmpină anumite dificultăţi pe care trebuie să le înlăture.


75

Problema cuprinde nu numai întrebarea, ea indică şi condiţiile iniţiale pe care trebuie să Ie satisfacă răspunsul căutat.

Practica managerială constituie o bază largă pentru generarea problemelor. Acţionând, managerul se confruntă cu multe dificultăţi pe care trebuie să le depăşească şi pentru înlăturarea cărora trebuie să mediteze, să înţeleagă necunoscutele. Practica managerială reprezintă originea întrebărilor care necesită reflectare. Ea se constituie şi ca un teren al priceperii de a vedea problema managerială. Tocmai de aici începe gândirea managerială.

Mai trebuie avut în vedere şi un alt aspect şi anume acela că orice problemă se rezolvă pe baza experienţei anterioare, deci a acelor legături temporare care se formaseră înainte. Pe lângă actualizarea legăturilor existente, rezolvarea problemei manageriale, mai ales dacă este nouă, cuprinde şi închiderea noilor circuite. Cunoştinţele manageriale pe care se bazează rezolvarea problemei trebuie să capete o îmbinare nouă, diferită de cele anterioare. Rezolvarea unei probleme manageriale noi constă tocmai în stabilirea de noi legături între cunoştinţele acumulate anterior.

3.2.2. Situaţia problematică şi strategia de succes

În cadrul problemei care ne interesează un loc aparte îl deţine procesul de căutare şi de descoperire a soluţiilor în management şi de aceea îi vom acorda locul major în economia capitolului de faţă.

Procesul în sine implică efort, preocupări pentru sesizarea ideii fundamentale, insistenţă pentru descoperirea soluţiei, chestiuni la care ne vom referi pe scurt în continuare. Atracţia pentru probleme reprezintă o tendinţă naturală a managerului de a dezvălui implicaţii, adică de a construi raţionamente logice care în conţinut şi formă depind numai de gândirea proprie, fără să existe pentru aceasta un criteriu sigur.

Vorbeam mai devreme despre efortul pe care trebuie să-l depună managerul pentru căutarea şi descoperirea soluţiei. Nu este vorba de orice fel de efort, ci de un efort de calitate. Această calitate se pune în evidenţă prin încercarea insistentă a managerului de a-şi utiliza energia pentru a descoperi o rezolvare optimă, eficace.

Considerăm util să începem tratarea procesului de căutare şi descoperire a problemelor în managementul întreprinderii cu situaţia problematică şi strategia de succes.


76

Am stabilit mai devreme că pentru manager problema apare ca un obstacol cognitiv, ca o dificultate teoretică sau practică. Problema în sine reprezintă un sistem de întrebări asupra uneia sau mai multor necunoscute.

Înainte de problemă apare situaţia problematică, pe care o putem defini ca o structură generativă de probleme, când managerul constată că procedeele obişnuite, uzuale nu sunt suficiente pentru a acoperi anumite insuficienţe din gândirea sa. De regulă, situaţia problematică se manifestă ca o neconcordanţă între mijloace şi scopuri, între cerinţele situaţiei pe de o parte şi posibilităţile managerului pe de altă parte.

Pentru manager situaţia problematică are structura unei acţiuni complexe, care implică o bază anticipativ - orientativă şi un ansamblu de modalităţi executorii ce urmează a fi elaborate sau perfecţionate şi puse în aplicare.

Pentru ca o situaţie managerială să devină problematică este necesar ca procedeele uzuale să nu fie suficiente pentru rezolvarea ei, sau ca situaţia respectivă să genereze un conflict conceptual şi de stări de frustraţie, stări specifice care dispar numai ca urmare a găsirii soluţiei optime de către manager.

Ca atribute ale situaţiilor problematice reţinem: constantele, adică elementele variabile în sistemul de informaţie; variabilele, tratate ca grup de alternative ce pot fi utilizate pentru

obţinerea unei soluţii; atributele deschise redate printr-o serie de parametri, ale căror

valori nu sunt specificate în datele iniţiale ale problemei; atributele structurale sau implicite (organizaţionale sau

contextuale) care se detaşează şi se pun în evidenţă pe măsura descompunerii problemei manageriale în componente.

În plan tipologic, există mai multe criterii de clasificare a problemelor. Astfel, după gradul de structurare, problemele manageriale se clasifică în probleme bine definite, care pot fi rezolvate prin utilizarea strategiilor algoritmice, şi probleme slab definite, care necesită strategii euristice de rezolvare.

Este ştiut că algoritmul stabileşte un şir finit de operaţii elementare, ce se înlănţuie într-o ordine constantă pentru a prelucra informaţiile şi a rezolva problemele de un anumit tip.

Spre deosebire de algoritmică, euristica (de la grecescul heuriskein - a afla) nu prescrie reguli fixe de operare, ci, vizând originalitatea, cultivă combinatorica liberă (desfăşurarea superioară la nivelul grupurilor


77

operaţionale, formale, implicând identitate, inversiune, negaţie, reciprocitate şi creând posibilitatea a nenumărate variante de construcţie şi reconstrucţie intelectuală), admite multiple soluţii, solicită indefinit disponibilităţile imaginaţiei şi gândirii manageriale creative.

O altă clasificare are în vedere perspectiva ciberneticii şi ia drept criterii trei elemente de bază:

măsura specificării datelor iniţiale din situaţia problematică; măsura specificării scopului, cu alte cuvinte a stării formale vizate; necesarul de operaţii de transformare.

În funcţie de aceşti gradienţi problematici rezultă cinci categorii de probleme:

reproductiv - necreative caracterizate prin următoarele trăsături: nu implică un demers cognitiv creator; necesită doar o gândire reproductivă; rezolvarea apelează la modalităţi sistematice, determinante, de

progres către soluţie şi strategii algoritmice; demonstrativ explicative sau inactiv - creative, cărora le sunt

specificate următoarele: starea finală este bine specificată; se cere demonstrarea, dovedirea, explicitarea, găsirea cauzalităţii;

euristic - creative, al căror specific poate fi redat după cum urmează: începutul şi sfârşitul sunt slab delimitate, având un grad mare

de ambiguitate; solicită capacităţile cognitive în mare măsură;

inventiv – creative, având ca specificitate: starea iniţială este bine conturată; partea finală este vag specificată, dar sunt menţionate elemente

a căror continuare poate conduce la atingerea stării finale prin combinarea, transformarea, operarea cu elementele oferite de starea iniţială;

probleme de optimizare sau reproiectare creativă, categorie problematică caracterizată de următoarele trăsături:

starea iniţială este bine delimitată, ceea ce face să se plece de la un element dat;

partea finală este slab, iar uneori chiar deloc specificată; esenţa acestor probleme constă în parcurgerea din nou a

drumului către un anumit obiectiv, pe o cale nouă. Este necesar să se facă distincţie între descoperirea de probleme şi

rezolvarea de probleme. Rezolvarea de probleme este o specializare strictă


78

şi se leagă de un sistem conceptual constant, având ca tendinţă manifestă de a transforma problema în nonproblemă. Descoperirea de probleme are tangenţe cu structurile cognitive deosebit de flexibile, capabile să revizuiască închiderile şi să stabilească noi legături.

Aşa cum am subliniat, rezolvarea problemei presupune transformarea necunoscutei în cunoscută. Acest proces se desfăşoară în mai multe etape:

începe cu punerea problemei, ceea ce implică o predicţie asupra legăturii posibile între cunoscut şi necunoscut;

urmează formularea ipotezei (explicaţie provizorie, enunţată pe baza unor fapte cunoscute, cu privire la esenţa, cauza, mecanismul intern al unui fenomen), care vizează atât soluţia ce se va obţine, cât şi procedeele de rezolvare;

în cea de a treia etapă se lucrează sintetic, constituindu-se modelul rezolutiv;

ultima etapă este cea executivă, în care problema se soluţionează efectiv.

În situaţia în care managerul tratează o problemă a cărei structură de rezolvare nu este încă cuprinsă în ştiinţa experimentală sau deocamdată nu este identificabilă, atunci poate apela la una din metodele expuse în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2.

Metode de rezolvare de probleme manageriale*

Metode analitice – sintetice (discursive) Metoda fundamentală Variante ale metodei

Anchetarea unor diferiţi specialişti (cu chestionar)

Ancheta

Idei – Delphi Analiza funcţiunii Întocmirea de liste de funcţiuni

Elaborarea de arbori de funcţiuni Morfologie (elaborarea unor sisteme de rezolvări totale)

Metoda cutiei morfologice Elaborarea de arbori de rezolvare a problemelor

Aplicarea principiilor euristice Cercetarea unor liste de control corespunzătoare Abstractizarea eşalonată progre-sivă


79

Metode de stimulare a intuiţiei Metoda fundamentală Variante ale metodei

Brainstorming (mobilizarea ideilor) Discuţia 66 Metoda colaborării creatoare

Discuţie liberă în grup

Metoda 635 (brainwritting= scrierea ideilor) Forma de bază Metoda şedinţei sintetice

Sintetică (Stimularea ideilor originale cu ajutorul metodelor de înstrăinare) Alte metode de înstrăinare

* După R. Geschka şi H. Schlicksupp, 1971 În rezolvarea de probleme se apelează la strategii, tratate ca orientări

generale ale activităţilor de rezolvare a diferitelor probleme. Există trei categorii de strategii necesare pentru fiecare rezolvare de probleme anticipativ-exploratorii, rezolutive şi executive. Apelarea la strategii în vederea desfăşurării unor demersuri cognitive înseamnă mutarea procesului rezolutiv în domeniul comportamentelor. Termenii comportamentali asigură o activare de abilităţi, construire şi aplicare de strategii, desfăşurare a unor demersuri cognitive. Tot pe această cale se detaşează şi strategia de succes care devine un principiu care se poate generaliza.

3.2.3. Problematizarea şi problematicul în problemele manageriale Prin problematizare se înţelege o operaţie intelectuală de sesizare,

inducere şi formulare a problemelor manageriale. În management prin problemă se înţelege o situaţie în care, fiind date anumite ipoteze, se cere să se determine alte date cu ajutorul metodelor specific manageriale. Proble-matizarea ne apare ca o modalitate didactică de tip euristic constând din prezentarea cunoştinţelor în formă de probleme şi din organizarea învăţării şi educaţiei intelectuale pe baza rezolvării de probleme de cele mai diverse tipuri de către manageri. Problema la care ne-am referit mai sus se prezintă ca o dificultate cognitivă care implică un conflict cognitiv şi motivaţional afectiv.

La rândul său, problematicul apare ca un ansamblu de probleme privitoare la un domeniu, fenomen sau proces. Realitatea managerială pune probleme de patru categorii:


80

probleme în care raţionamentul este foarte simplu şi prin aceasta, neatractiv din punct de vedere al problematicii în sine;

probleme care nu sunt de pură gândire, dar în legătură cu faptul că datele sunt mai complexe, iar fiecare în parte neriguros definite, apare necesar ca managerul să apeleze la logic pe care să-l împletească cu raţionamentele probabilistice şi chiar cu intuiţii;

probleme care sunt de competenţa gândirii creatoare de tip managerial;

probleme de perspicacitate managerială. Domeniul managerial, cu noţiunile sale specifice, oferă posibilitatea

de a se construi o imensă mulţime de probleme practic inepuizabilă. Ele se caracterizează prin calitatea problemelor şi prin interesul pe care îl suscită.

3.2.4. Fazele procesului de rezolvare a problemelor manageriale Specialiştii în materie tratează în mod diferit fazele procesului de

rezolvare a problemelor manageriale, şi ca urmare, şi numărul acestora variază de la autor la autor.

În conturarea acestor faze noi plecăm de la analiza comportamentului managerului în timpul rezolvării problemelor şi distingem trei faze:

prima fază de confruntare a managerului cu problema managerială care apare ca o situaţie care implică un scop şi un obstacol între manager şi scopul urmărit, însoţită de motivaţia de a învinge dificultatea şi dublată de efortul de a atinge scopul;

cea de a doua fază este marcată de preocuparea managerului de căutare a unei soluţii;

faza a treia se materializează în găsirea soluţiei, care în plan comportamental şi în acţiunea managerială se concretizează în înţelegerea situaţiei, apariţia sentimentului de satisfacţie, urmată sau de încetarea activităţii respective sau de organizarea / reorganizarea situaţiei pentru abordarea unei noi problematici manageriale.

3.2.5. Creaţia, imitaţia şi întâmplarea, ca metode de rezolvare a problemelor manageriale

Managementul nu este un instrument care se preia gata făcut şi se

aplică. El este un mod de a gândi şi mai ales de a pune şi de a rezolva


81

probleme. În activitatea managerială este necesară o serie de calităţi ale gândirii, o anumită formă a memoriei, capacitatea de a aborda într-un timp scurt un lanţ întreg de judecăţi, capacitatea de fixare în acelaşi timp pe mai multe lucruri şi multe altele. Printre acestea un loc semnificativ îl deţine atracţia pentru problematicul managerial, însoţită de priceperea de a se depărta de problematic, adică de problemele rezolvate deja. În acest cadru acţional, managerul nu poate aştepta evenimentele şi să reacţioneze în mod spontan, ci are obligaţia de a căuta să prevadă evenimentele manageriale şi să înlocuiască reacţiile spontane cu reacţii pregătite. Aceasta înseamnă angrenare în viaţa managerială, care, la rândul ei, se poate realiza pe două căi: folosind ceea ce este ştiut sau a descoperi ceva nou. Evident că ritmica celor două metode depinde şi de problemele pe care le pune mediul întreprinderii.

Mai mult, este necesar să se aibă în vedere că în dotarea fiecărui manager există două valenţe: a învăţa şi a folosi ceea ce este ştiut şi dat; a pune şi a căuta să se rezolve probleme noi. Managerii se diferenţiază între ei şi după cum preferă problemele sau soluţiile, după intensitatea în ansamblu a atracţiei pentru problematic. În acelaşi timp, managerii se diferenţiază şi după direcţia în care îşi ancorează atracţia pentru problematic.

În management, cele trei metode de rezolvare a problemelor, respectiv creaţia, imitaţia şi întâmplarea se întâlnesc destul de rar izolate, în stare pură. De cele mai multe ori se regăsesc compuse împreună într-un aliaj variabil. Întâmplarea, ca o categorie corelată cu necesitatea, desemnând aspecte şi legături neesenţiale, mai superficiale, incidentale, singulare şi vremelnice în şi între fenomenele şi procesele manageriale se întâlneşte adesea cu imitaţia şi cu creaţia. Pentru a obţine rezultate cât mai favorabile în rezolvarea de probleme, în combinarea celor trei metode este nevoie să se apeleze la învăţământul managerial. Din acest punct de vedere învăţământul ne apare nu numai ca un factor de creare de instrumente de acţiune în management, ci şi ca mijloc de a pune în stare manifestă şi deci de a educa şi dezvolta calităţi profunde cu care să se poată opera în rezolvarea de probleme.

3.2.6. Generalizarea în procesul de rezolvare a problemelor manageriale Generalizarea şi transferul ei în procesul de rezolvare a problemelor

manageriale au numeroase implicaţii în practica managerială. Este bine să plecăm de la o constatare: fiecare act al gândirii produce modificarea


82

situaţiei problemă şi fiecare modificare a situaţiei produce mişcarea mai departe a gândirii managerului. Aşa cum am subliniat într-un capitol anterior, în procesul de gândire managerială se împletesc şi acţionează separat şi în comun analiza şi sinteza, abstracţia şi generalizarea. În acest proces complex, rolul major revine analizei problemei care trebuie rezolvată. Analiza împreună cu abstracţia mijlocesc generalizarea, cu ajutorul căreia se realizează sinteza însuşirilor relevate ca fiind comune mai multor obiecte sau situaţii. Generalizarea se efectuează în însuşi procesul raţionării.

Generalizarea stă la baza transferului în rezolvarea problemelor manageriale. Prin transfer se înţelege procesul de interacţiune dintre două sisteme de acţiune, informaţionale sau de altă natură, cu efect de transmitere a unui model dintr-unul în celălalt. Transferul este o operaţie a gândirii, exersându-se reversibil şi intervenind ca modalitate a generalizării, a înţelegerii, a rezolvării de probleme.

3.2.7. Experienţa trecută, aptitudinile şi atitudinile, ca factori de influenţă în rezolvarea problemelor manageriale

Practica managerială subliniază faptul esenţial că rezolvarea unei

probleme noi nu poate avea loc decât prin mijlocirea experienţei trecute, a cunoştinţelor şi a mijloacelor existente în experienţa managerului. Este necesar ca experienţa anterioară să fie reactualizată prin activităţi analitice-sintetice complexe.

Sunt situaţii când experienţa câştigată în rezolvarea unor probleme manageriale poate să exercite o influenţă negativă asupra rezolvării unor probleme noi. Printre factorii care generează o asemenea situaţie reţinem elaborarea la manager a unei atitudini, a unor sisteme de legături care tind să se manifeste în mod stereotip. În cazul în care o asemenea atitudine se manifestă într-o situaţie nouă, profund diferită de cea precedentă, procesul gândirii se va desfăşura pe linia vechilor rezolvări şi în nici un caz în sensul cerut de noile condiţii.

O altă formă de influenţă negativă a experienţei trecute o reprezintă fixitatea funcţională. La aceasta se adaugă şi atitudinea precum şi pregătirea managerului, care, la rândul lor, pot fi determinate de o anumită instrucţie, de o anumită motivaţie, de deprinderi formate anterior. Îngreuierea este consecinţa unei orientări care nu este adecvată situaţiei sau scopului urmărit.


83

3.2.8. Utilizarea informaţiei în procesul de căutare şi descoperire a soluţiilor în management

Managerul, în vederea rezolvării unei probleme noi, îşi caută puncte

de sprijin în experienţa sa anterioară şi în cunoştinţele pe care le posedă. În absenţa acestor puncte de sprijin managerul apelează la informaţii.

Acestea trebuie să fie foarte variate, în funcţie şi de natura foarte variată a problemelor manageriale pe care trebuie să le rezolve.

Relaţiile informaţionale se particularizează prin corespondenţa în timp a evenimentelor succesive cauză-efect. Ele aduc un spor de cunoştinţe şi de putere de organizare.

Pentru a se asigura eficienţa necesară utilizării informaţiei în procesul de căutare a soluţiilor în management este necesar să se facă o diferenţiere a informaţiilor pe funcţiunile de bază ale întreprinderii, ţinând seama ca totdeauna să se realizeze un echilibru între informaţiile de specialitate şi cele de sinteză, cu caracter general.

Indiferent de categoria de informaţii, este recomandabil ca pentru toate informaţiile să se asigure realizarea următoarelor calităţi:

informaţia să fie completă, pentru a economisi eforturile şi a păstra integritatea conţinutului, deoarece completarea ei din alte surse ar putea introduce unele perturbări calitative;

informaţia să fie corectă şi să vizeze obiectivul de căutare şi descoperire a soluţiilor în management;

informaţia să fie continuă şi reciprocă, pe de o parte datorită faptului că procesele economice complexe din întreprindere presupun o cunoaştere detaliată a situaţiilor şi, pe de altă parte, datorită influenţelor psihologice pozitive asupra descoperirii soluţiilor în management, pe care le are circulaţia în ambele sensuri a informaţiilor;

informaţia să fie adaptată persoanelor cărora li se adresează şi de la care se cer soluţii, ceea ce presupune un grad corespunzător de prelucrare.

Operând cu informaţiile, este necesar ca managerul să ţină seama de corelaţia dintre nivelurile semantice, respectiv de pătrunderea în realitatea managerială, cu nivelurile pragmatice, de luarea în stăpânire a realităţii manageriale.


84

Capitolul 4

CREAŢIA, EDUCAŢIA ŞI ÎNVĂŢAREA ÎN GÂNDIREA MANAGERIALĂ

Managementul reprezintă un imperativ acut, de natură să determine

succesul sau insuccesul aplicării unui mecanism economic în cadrul întreprinderii. Activităţile ce se desfăşoară în acest scop solicită intens pe manager, îl obligă să gândească şi să înveţe, contribuie la dezvoltarea unităţii economice. Pentru succesul acestei dezvoltări managerul trebuie să gândească, să se educe, să înveţe şi să acţioneze. Managementul ajută la descoperirea adevăratelor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor şi priorităţilor, precum şi la abordarea sistemică, raţională, în vederea obţinerii de rezultate aşteptate.

Antrenaţi în activitatea managerială, în procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie să gândească, să se educe, să dobândească un sens clar al misiunii şi rolului lor. Apare necesar ca ei să înţeleagă în mod corespunzător că, în prezent, şi, cu atât mai mult în viitor, managementul reprezintă o profesiune şi ca urmare să tragă învăţăminte care se desprind de aici. Succesul în practicarea acestei profesiuni depinde de numeroşi factori, dintre care esenţiali apar capacitatea, timpul şi efortul depus pentru a gândi şi a se educa şi a învăţa cum să devină mai specializat în metodele de soluţionare a problemelor manageriale.

4.1. GÂNDIREA CREATOARE A MANAGERULUI Creativitatea implicată în progresul ştiinţific şi tehnic contemporan

contribuie într-o măsură tot mai mare la complicarea conţinutului muncii şi procedeelor utilizate de către manager. Ca urmare, problema cunoaşterii şi dezvoltării gândirii creatoare a managerului se pune astăzi deosebit de pregnant. Aceasta presupune însă cunoaşterea prealabilă a factorilor care pot favoriza dezvoltarea gândirii creatoare a managerului.

În munca oricărui manager apar destul de frecvent numeroase situaţii în care acesta este solicitat să apeleze şi să promoveze progresul tehnic în activitatea întreprinderii, să analizeze şi să fundamenteze ştiinţific soluţii eficiente pentru rezolvarea numeroaselor şi complexelor probleme manageriale, însoţite destul de des de stări conflictuale sau de riscuri


85

generate de starea de concurenţă. În această muncă managerii caracterizaţi prin gândire creatoare ajung mai repede la principii şi idei noi, la soluţii şi dispoziţii, la decizii şi măsuri cu valoare deosebită pentru managementul întreprinderilor, pentru ştiinţa, cultura şi tehnica managerială. Nu rareori, managerii caracterizaţi prin gândire creatoare reuşesc să descopere noi relaţii între procesele şi fenomenele manageriale, noi metode şi procedee de investigare a situaţiilor dificile din viaţa întreprinderii, să adopte decizii cu efecte semnificative, să antreneze în masă şi cu rezultate aşteptate salariaţii în acţiuni majore.

Nu poate fi scăpat din vedere nici faptul că în cadrul managementului funcţional regăsim funcţia de cercetare – dezvoltare, care deţine un rol decisiv în managementuI general al întreprinderii (a se vedea figura 4.1.)

În legătură cu semnificaţia activităţii de cercetare-dezvoltare, apare necesar ca managerul să apeleze la tehnici distincte manageriale şi metode speciale de analiză, planificare şi organizare care să ţină seama de particularităţile acestei activităţi. Avem în vedere, în primul rând, faptul că, spre deosebire de procesul de producţie, desfacere, financiar - contabil, care caută să transforme cunoştinţele într-o utilizare concretă şi profitabilă, activitatea de cercetare – dezvoltare constituie un instrument de investigare pentru dobândirea de noi cunoştinţe care conduc la numeroase proiecte de studii de dezvoltare a întreprinderii. În al doilea rând, legată de cercetările fundamentale, aplicative şi de introducerea în fabricaţie, activitatea de cercetare-dezvoltare reprezintă o secvenţă de etape distincte şi diferite care încep cu descoperirea şi descrierea noilor fenomene şi se termină cu produsele noi care urmează a se vinde. În al treilea rând, proiectele de cercetare-dezvoltare nu au un caracter repetativ, productivitatea acestei activităţi fiind măsurată prin noutatea rezultatelor sale. Şi, în sfârşit, activitatea de cercetare – dezvoltare fundamentează şi orientează schimburile comerciale modificând poziţia de desfacere a întreprinderii şi investigând noi surse de profit. În acest proces, în creşterea eficienţei acestuia, un rol important revine managerului, gândirii sale creatoare.

În funcţie de treapta managerială, în proporţii diferite, în raport cu gradul de responsabilitate orice manager trebuie să se manifeste în mod creator.

În fapt, mulţi manageri sunt capabili şi obţin rezultate în producţia sau desfacerea produselor, dar puţini ştiu să desfăşoare o activitate creatoare, inovatoare, sau să stimuleze creativitatea şi spiritul inovator al personalului care lucrează în cercetarea ştiinţifică. Implicaţiile sunt mai evidente dacă avem în vedere faptul dezvoltării moderne rezidă în capacitatea de a inventa şi apoi în capacitatea de a crea noi produse pe baza acestor invenţii.


86

Act

ivităţi

com

pone

nte

Concepţie tehnică

Evidenţa capacităţilor de pro-ducţie şi elaborarea măsurilor

de creştere a gradului de utilizare a acestora

Elaborarea studiilor de prognoză, a planului şi

urmărirea îndeplinirii lui

Conceperea şi fabricarea de produse noi şi

modernizate

Conceperea şi fabricarea de noi echipamente de

producţie

Conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi

modernizate

Elaborarea planurilor de investiţii, de finanţare şi

creditare

Conţinutul şi dimensiunile funcţiunii de cercetare - dezvoltare

Asigurarea relaţiilor de colaborare cu alte

societăţi comerciale

Investiţii

Fig. 4.1.Conţinutul şi dimensiunile funcţiunii de cercetare – dezvoltare

Stabilirea indicatorilor de investiţii, de finanţare şi

creditare

Urmărirea realizării investiţiilor

Planificare

Elaborarea şi aplicarea studiilor şi măsurilor de

natură organizatorică

Organizare Elaborarea planului de normare a muncii, a

normelor şi normativelor specifice

Conceperea şi aplicarea programului de creştere a

productivităţii muncii

Ansamblul activităţilor prin care se studiază, se concepe, se

elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic,

tehnologic, organizatoric al societăţii comerciale

1) Dezvoltarea concep-telor de bază 2) Selectarea unui per-sonal de valoare 3) Influenţarea umană aactivităţilor de realizarea cercetării şi dezvoltării4) Dezvoltarea capacită-ţii profesionale 5) Statornicirea unor re-laţii umane normale

Definiţie

Dimensiuni


87

Pentru a răspunde acestor imperative, managerul trebuie să caute să fie receptiv la tot ce este nou. Pentru a obţine rezultate optime pentru întreprin-dere nu este suficient ca managerul să reacţioneze în faţa noului, ci trebuie să „provoace” noul. Deci managerul trebuie să influenţeze dezvoltarea inovării prin cercetarea fundamentală şi aplicativă, servicii şi produse noi, procedee tehnologice noi, pieţe noi, diversificarea producţiei şi a prestaţiilor, noi metode de management al activităţii de cercetare ştiinţifică.

Preocupat de stimularea creativităţii şi inovării, managerul are obligaţia de a urmări cu multă atenţie curbele de viaţă ale produselor sale pentru a fi gata să le lanseze la timp pe piaţă. Aceasta îi va permite să finanţeze noi cercetări, iar subsistemul informaţional managerial să continue dezvoltarea în acelaşi ritm.

Managerul trebuie să cunoască permanent stimulentele şi piedicile care stau în calea creativităţii şi spiritului inovator din unitatea sa.

Situarea managerului în poziţia de promotor implică următoarele principii şi comportamente:

utilizându-şi cunoştinţele, inteligenţa şi personalitatea, managerul se va preocupa de folosirea cu cea mai mare eficacitate posibilă a resurselor sale şi a salariaţilor săi, în care scop va apela la autodisciplină, răbdare, fermitate în faţa riscurilor şi eşecurilor care apar destul de frecvent în viaţa unui manager;

apelarea la obiective clar definite şi evitarea acţiunilor la întâmplare; dezvoltarea aptitudinii de a comunica cu echipa managerială, cu

salariaţii, de a întreţine comunicaţii personale, reuşita managerului de a transmite subordonaţilor informaţiile de care au nevoie pentru îndeplinirea sarcinilor;

orientarea problematicii spre viitor şi înţelegerea faptului că progresul întreprinderii este legat de realizările echipei manageriale şi ale salariaţilor;

dezvoltarea creativităţii proprii şi a echipei manageriale prin dezvol-tarea unui cadru organizatoric care să determine şi să faciliteze înnoirile.

Am văzut din sublinierile anterioare că gândirea creatoare a managerului este necesară nu numai în procesul de cercetare-dezvoltare, ci în întreaga activitate managerială a întreprinderii. În munca managerială este necesar să se manifeste flexibilitatea gândirii managerului, originalitatea, respectiv noutatea unor idei şi soluţii, productivitatea pusă în evidenţă de frecvenţa acestor idei sau soluţii şi ingeniozitatea exprimată în soluţionarea abilă şi rapidă a problemelor manageriale.


88

4.1.1. Locul şi rolul creativităţii în managementul întreprinderii Prin creativitate se înţelege capacitatea gândirii umane, în cazul nostru

a managerului, de a găsi soluţii noi, de a da naştere unor idei sau lucruri necunoscute anterior. În management creativitatea ne apare ca un ansamblu unitar al factorilor subiectivi şi obiectivi care duc la realizarea, de către manageri sau echipe manageriale, a proceselor sau fenomenelor originale şi de valoare.

Creativitatea managerială reprezintă capacitatea managerului de a genera noul, de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realităţii manageriale, de a elabora căi şi soluţii originale de rezolvare a problemelor şi de a exprima în forme personale, inedite, componente ale procesului managerial, ale unor fenomene sau acţiuni ce se petrec sau se pot petrece în viaţa întreprinderii. Creativitatea se manifestă atât în plan individual, al managerului general, cât şi la nivelul grupului, respectiv al echipei manageriale. Creativitatea se bazează pe ceva preexistent managerului şi se realizează la nivelul său printr-o serie de elemente şi date cu care vine în contact, pe calea transmisiei, a instruirii şi educaţiei ori pe calea confruntării cu o problemă izvorâtă din practica managerială a întreprinderii. În management putem întâlni mai multe genuri de creativitate:

inovatoare, orientată în principal în direcţia modificării realităţii manageriale;

imaginativă, caracterizată prin tendinţa de a combina şi elabora imagini ale realităţii manageriale;

investigatoare, generatoare de idei, de noi relaţii şi căi de acţiune în practica managerială.

Procesul de creaţie managerială cuprinde toate momentele, mecanismele şi dinamica specifică, de la generarea problemei sau a ipotezei până la realizarea produsului creativ. În management predomină actele creative de scurtă durată. Au loc şi acte creative de durată mai lungă. În aceste situaţii se apelează la cercetarea experimentală, se caută soluţii pentru depăşirea unor dificultăţi, se depăşesc de asemenea momentele divergente, se elimină contradicţiile, se abordează experimental diferite soluţii.

Aflându-se la confluenţa mai multor ştiinţe, creativitatea managerială necesită o tratare inter- şi multidisciplinară, şi aceasta cu atât mai mult cu cât problemele creativităţii manageriale depăşesc limitele semnificaţiei epistemologice şi psihologice şi necesită o abordare globală în concordanţă cu problematica specifică etapei de tranziţie la economia de piaţă (vezi figura 4.2.). În acest context, se detaşează o caracteristică generală a activităţii


89

Programul complex de dezvoltare tehnico –

ştiinţifică

Specializarea tehnico – ştiinţifică

Realizări tehnico – ştiinţifice în alte societăţi comerciale

Politica tehnico – ştiinţifică

Cerinţe şi servituţi în dezvoltarea tehnico –

ştiinţifică

Principalele direcţii tehnico – ştiinţifice, probleme şi programe (prognoza tehnico – ştiinţifică)

Analiza dezvoltării bazei tehnico – materiale a

complexului tehnico – ştiinţific al societăţii

Eficienţa problemelor programate

Analiza consumului resurselor şi eficienţei

utilizării lor

Analiza tehnico – ştiinţifică a direcţiilor

şi problemelor

Dezvoltarea economică a complexului tehnico – ştiinţific al

societăţii comerciale

Dezvoltarea asigurării ştiinţifice

Analiza condiţiilor obiective ale introducerii progresului

tehnico – ştiinţific

Analiza rezultatelor dezvoltării tehnico –

ştiinţifice şi a introducerii ei în economia societăţii

Cheltuieli implicate

Rezultatele economice, sociale şi ecologice ale dezvoltării

complexului tehnico – ştiinţific

Fig. 4.2. Componentele creativităţii manageriale în programul complex de dezvoltare tehnico – ştiinţifică a întreprinderii


90

managerului şi anume caracterul ei perfectibil şi creator. Pentru abordarea formelor specifice ale creativităţii manageriale este necesar să se cunoască caracteristicile şi legităţile generale ale creativităţii şi ale managementului întreprinderii. Este vorba de o astfel de abordare deoarece în realitatea managerială a întreprinderii ne întâlnim în special cu forme specifice ale creativităţii.

4.1.2. Structura demersului creativ în management La fel ca şi în ştiinţă, artă, tehnică, şi în management creativitatea se

manifestă prin anumite particularităţi ce se cer puse în evidenţă. Pentru a se trata cu ajutorul unui demers ştiinţific fundamentat este nevoie să se utilizeze o metodă care să permită cercetarea comparată a creativităţii manageriale. Pe această cale se pot îmbina raţional elementele de creativitate într-o succesiune normală şi logică, se pot practica analize comparate. Ca metode la care se poate apela menţionăm metoda introspecţiei care se poate conjuga cu cea a interpolării.

Dar managerul creator nu rămâne doar la stadiul elaborării ideii, aceasta se cere materializată în procese şi fenomene manageriale. Aceste două momente corespund primul creativităţii, al doilea creaţiei manageriale. Desigur, nu orice idee are şansa să se substanţializeze. Constatăm în viaţa managerială că managerul creator, pe lângă o mare capacitate de ideaţie, bazată pe conlucrarea combinatorică stimulatoare şi critică, posedă şi o capacitate de evaluare a ideilor, o intuiţie constructivă, anticipativă, care îl face apt de a sesiza în mod realist care idei au posibilitatea să devină componente de fond ale proceselor sau fenomenelor manageriale. Şi aceasta şi pentru faptul că în practica managerială actul creator este legat şi de riscul nereuşitei, deoarece el debutează ca o lansare în necunoscut şi se opune unor forme preexistente în activitatea practică desfăşurată anterior în managementul întreprinderii. Aceasta implică:

atitudinea de asumare de către manager a riscului; independenţa lui în acţiunile manageriale; dispoziţia spre autoevaluare critică.

În legătură cu cea de a treia cerinţă caracteristică, trebuie să se aibă în vedere că a fi creativ înseamnă, în primul rând, a dispune de un cadru intern de evaluare la care să te raportezi în paralel cu aprecierile exterioare. Această dispoziţie de autoevaluare implică prezenţa la manager a unei doze de siguranţă de sine şi a unei stări de convingere necesare pentru adoptarea de decizii ferme şi pentru transpunerea lor în viaţă.


91

Fermitatea la care ne-am referit anterior nu trebuie concepută sau tratată ca fixism în conceperea anumitelor formule şi acţiuni practice. Dimpotrivă, trebuie avut în vedere faptul că dominanta în acţiunile managerului creativ constă în stabilirea scopurilor proceselor de transformare, de adaptare, ceea ce se constituie ca o permanenţă a preocupărilor managerilor cu aceste trăsături creative. Managerul creator în practica managerială ne apare ca un entuziast al valorilor, pe care le recunoaşte şi le susţine la alţi manageri sau la salariaţii din subordine.

4.1.3. Flexibilitatea ca trăsătură caracteristică a gândirii managerului şi suport al creativităţii acestuia

Alături de creativitate, flexibilitatea reprezintă o caracteristică

importantă a gândirii managerului. Prin flexibilitate se înţelege modificarea, restructurarea eficientă a mersului

gândirii managerului în raport cu noi situaţii ce apar în viaţa economică, socială, productivă a întreprinderii, posibilitatea de a opera cu uşurinţă transferuri, de a renunţa la vechi puncte de vedere şi de a adopta unele noi.

Inerţia şi rigiditatea sunt opuse flexibilităţii însemnând perseverarea în modalităţi vechi atunci când apar condiţii noi. Ele se concretizează în imposibilitatea restructurării situaţiei, în manifestarea stereotipiei în gândirea managerială. Printre cauzele care generează stereotipia în gândirea managerială menţionăm:

însuşirea cunoştinţelor manageriale cu un grad redus de conştientizare, de înţelegere;

munca de rutină făcută mereu după acelaşi procedeu, fără intenţia de dezvoltare a aptitudinilor manageriale şi a gândirii;

gradul diferit de viteză a reacţiilor generat de unele trăsături de personalitate, de caracter sau temperamentale.

4.1.4. Dinamica gândirii manageriale şi determinanţii ei În strânsă legătură cu cele de mai sus, ne vom referi în continuare la

dinamica gândirii manageriale şi determinantele ei. Întrebarea esenţială care se pune în legătură cu această temă constă în aceea dacă gândirea managerului este supusă voinţei acestuia, iar în cazul unui răspuns afirmativ ce înţelegem şi cum se realizează acest lucru. În principiu, orice manager ştie ce are de gândit şi efortul său conştient se îndreaptă spre acest obiectiv


92

precis. Orice problemă managerială reprezintă în sine un mod în care se întretaie linii ce vin din trecut spre problemă cu linii ce pleacă din problemă spre o structură nouă, soluţia ei. Gândirea managerului se îndreaptă în egală măsură spre prezentul, trecutul şi viitorul întreprinderii. Orientat spre prezent, managerul analizează problema, o elucidează, o percepe prin ataşare la o structură sau la altă structură managerială. Axat pe trecut, managerul selectează din tot ceea ce ştie privitor la problema dată şi reţine ceea ce are legătură cu problema dată. Vizând viitorul, managerul se axează pe construcţia preconizată, transformând cunoştinţele şi supoziţiile sale într-o suită ordonată de silogisme care constituie soluţia.

În cazul în care sfera de acţiune este prea mică, managerul îşi extinde gândirea spre o pluralitate de aspecte pe care le va grupa în jurul obiectivului major al întreprinderii în etapa viitoare. În această etapă managerul aleargă mintal de la depozitul de cunoştinţe şi experienţă spre o nouă structură a feno-menului sau procesului managerial care face obiectul tratării în etapa respectivă.

4.1.5. Relaţia dintre gândirea creatoare şi fantezie în management Vom începe cu câteva referiri privitoare la imaginaţie, deoarece, în

general, fantezia este sinonimă cu imaginaţia. În ceea ce ne priveşte, ne raliem opiniei acelor specialişti care consideră fantezia identică numai cu imaginaţia creatoare, cu sublinierea că construcţiile imagistice nu Ie îndepărtăm de realul şi posibilitatea din management.

Concepem imaginaţia în management ca un proces analog cu gândirea managerială, de operare cu imagini mintale, de combinare sau construcţie imagistică referitoare la realul, posibilul şi viitorul managementului întreprinderii şi orientat spre producerea noului sub forma unor planuri sau proiecte valoroase. Poate fi definită şi ca o facultate a managerului de a concepe şi inventa în management. Se trece în felul acesta de la actul reprezentării reproductive sau de la fixarea şi evocarea unei experienţe manageriale la un proces de restructurare a experienţei, care depăşeşte prin imagini noi experienţa şi tot ce este înmagazinat în memorie.

Prin imaginaţie managerul depăşeşte limitele enunţate anterior, abandonează cursul obişnuit al fenomenelor manageriale, compune procese sau fenomene manageriale prospective cu ataşament la viaţa întreprinderii.

În ordinea transformării reconstitutive sau constructive, imaginaţia este paralelă cu inteligenţa. Depăşind situaţia prezentată şi orientându-se spre viitorul întreprinderii, imaginaţia este sinonimă cu fantezia, la care ne


93

refeream mai sus. Prin referire directă la fantezie în managementul întreprin-derii putem arăta că aceasta serveşte la extinderea şi completarea realului întreprinderii. Originea imaginaţiei şi a fanteziei rezidă în activitatea managerială din care managerul extrage scheme transformative, care vor servi în procesul de transformare a datelor experienţei sub impulsul unor dorinţe şi în raport cu scopul managerial determinant pentru etapa respectivă.

În management, fantezia transformă imposibilul în posibiI, forma ei definitorie fiind combinatorica nestânjenită ce duce în plan mintal Ia un proiect, la un construct concret şi real.

Spre deosebire de gândirea managerială care operează mai mult pe verticala intuitiv-deductivă, fantezia se deplasează pe orizontala situată la un anumit nivel între concret perceptiv şi abstractul logic, operând în special prin analogie şi transpoziţie.

Fantezia dispune de numeroase procedee. Specific pentru fantezia în management este caracteristica referitoare la faptul că aceasta îşi constituie operaţiile „din mers”. Totuşi vom prezenta câteva procedee mai semnificative şi mai bogate în consecinţe: modelul asocierii - disocierii, aI analogiei şi metaforei, reorganizările de structură, centrările tematice, imitaţiile, identificările, condensările, deplasările, simbolizările.

4.2. EDUCAŢIA ŞI GÂNDIREA MANAGERIALĂ Desele schimbări ce se produc în toate domeniile managementului

întreprinderii pun probleme mereu noi pe linia gândirii managerului, de unde nevoia asigurării unei legături complete şi permanente între educaţie şi gândirea managerială.

4.2.1. Necesitatea stabilirii legăturii dintre gândirea managerială şi educaţie

Schimbările ce au loc în teoria şi practica managerială, preocupările de aducere a managementului de pe teritoriul teoriei pe solul stabil al demersului practicii manageriale, activităţile de proiectare şi perfecţionare a procesului managerial, planificarea strategiei şi politicii de dezvoltare a întreprinderii, utilizarea organizării manageriale ca instrument de creştere a profitului şi a eficienţei sociale a unităţii, influenţarea sistemului informaţional decizional, creşterea importanţei comunicării şi participării în management, apariţia de noi concepte, tendinţe şi practici în activităţile de


94

marketing, de cercetare - dezvoltare, de aprovizionare cu resurse materiale, în managementul productiv, al desfacerii, financiar şi al resurselor umane pun în faţa managerului, a gândirii acestuia cerinţe mari şi complexe. Raportul dintre manager şi problematica pe care o implică schimbările la care ne-am referit mai sus capătă o sumă de semnificaţii noi, care la rândul lor generează exigenţe sporite faţă de gândirea managerială. Prezenţa unor procese şi fenomene manageriale complexe condiţionează prin ea însăşi legătura dintre gândirea managerială şi educaţie. Problema constă în a forma printr-o educaţie temeinică managerii chemaţi să conducă schimbările respective. Caracterul inedit al problemelor pe care le ridică managementul întreprinderii impune de fiecare dată o soluţie corespunzătoare care nu poate fi prevăzută în tratate şi metodologii şi care nu poate fi obţinută decât în urma unei activităţi complexe a gândirii creatoare a managerului.

Capacitatea gândirii managerului de a elabora soluţii optime în cele mai diverse situaţii se bazează de regulă pe cunoştinţele acumulate, pe posibilitatea folosirii şi îmbinării logice a acestor cunoştinţe în raport cu condiţiile concrete ale situaţiei, precum şi pe capacitatea de a aprecia posibilităţile reale ale concurenţilor. Un asemenea proces presupune o gândire managerială judicios educată şi orientată spre iniţiativă şi independenţă acţională, capabilă să folosească cu pricepere date deosebit de complexe, contradictorii şi de regulă incomplete, o gândire rapidă în prevederea evenimentelor viitoare, elastică şi suplă.

Cerinţele actuale impun educarea unui anumit tip de gândire managerială capabilă de creaţie, aptă de iniţiativă şi răspundere. Sarcina stabilirii legăturii dintre gândirea managerială şi educaţie este cerută de progresele tot mai mari ce au loc în teoria şi practica managementului întreprinderii. În acest context menirea procesului educaţional managerial este de a stimula, de a organiza eforturile interne ale managerului de înţelegere şi însuşire creatoare a cunoştinţelor, de dezvoltare a simţului noului, a interesului pentru ştiinţa managerială.

Tendinţa actuală a legăturii dintre gândirea managerială şi educaţie este de a deplasa accentul de la cert la posibil, de a prezenta cunoştinţele manageriale ca achiziţii ale managerului, supuse unui proces de continuă transformare, îmbogăţire, ameliorare. În raport de modul cum este organizat şi de felul în care se desfăşoară, procesul educativ poate duce la dezvoltarea flexibilităţii şi creativităţii gândirii manageriale sau, dimpotrivă, la formarea unei gândiri rigide, la şablonism. Educaţia unei gândiri manageriale flexibile este posibilă acolo unde învăţământul solicită iniţiativă, indepen-denţă şi originalitate în soluţionarea problemelor. Dezvoltarea gândirii manageriale independente presupune cu necesitate existenţa unui climat care


95

să favorizeze afirmarea trăsăturilor voliţionale, a curajului de a susţine şi angaja acţiuni manageriale, capacitatea de asumare a unui anumit risc, rezonabil şi bazat pe supleţe şi receptivitate.

4.2.2. Rolul conducător al educaţiei în dezvoltarea gândirii managerului Dezvoltarea gândirii managerului este rezultatul interacţiunii dintre

factorii interni şi externi. În cadrul acestor factori, educaţia deţine rolul conducător. Acest rol este subliniat cu ajutorul câtorva componente pe care le vom prezenta în continuare:

educaţia prin elaborarea unor condiţii interne favorabile îşi creează singură premisele eficienţei gândirii manageriale;

educaţia contribuie la realizarea unei corelaţii optime între aspectul informativ şi cel formativ al experienţei care stă la baza dezvoltării gândirii managerului;

efectul educaţiei este mijlocit de factori interni favorabili, creaţi de ea însăşi;

educaţia conştientizează necesitatea de a învinge anumite obstacole; prin funcţia sa de selectare şi vehiculare a valorilor manageriale,

educaţia oferă gândirii managerului posibilitatea de a cunoaşte şi înţelege împrejurările generate de mediu şi conferă caracterul activ şi conştient al intervenţiilor pe care le concepe.

Din cele de mai sus rezultă că cele două componente ale relaţiei de care ne ocupăm se află într-o stare de interinfluenţare reciprocă, caracterizată prin aceea că dezvoltarea gândirii manageriale apare succesiv drept efect şi premisă a educaţiei. Aşa cum arătam mai devreme, dezvoltarea gândirii manageriale este rezultatul acţiunii a numeroşi factori, dintre care educaţia deţine rolul major. În acest proces, educaţia generează noi forme de activitate care impulsionează şi consolidează dezvoltarea gândirii manage-rului, aflându-se, în acelaşi timp, într-un proces de continuă perfecţionare capabilă să răspundă solicitărilor şi cerinţelor tot mai mari pe care le pune managementul întreprinderii în faţa managerului şi gândirii sale.

4.2.3. Gândirea managerială şi determinarea scopurilor educaţiei Într-un sens general, a educa înseamnă a orienta, a conduce pe

cineva, în cazul nostru pe managerul implicat într-un proces de perfecţionare, către un scop dinainte stabilit.


96

Într-o abordare sistemică, educaţia managerială reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate în mod conştient, organizat şi sistematic asupra unor manageri sau echipe manageriale, în vederea transformării gândirii şi perso-nalităţii lor potrivit unor finalităţi care le sunt favorabile şi la care aderă.

Rezultă că educaţia managerială are un caracter sistemic şi finalist şi poate fi explicată şi abordată prin prisma scopurilor urmărite şi a rezulta-telor obţinute.

Puse în legătură directă cu gândirea managerială, scopurile educaţiei circumscriu modelul de gândire pe care educaţia urmează să-l perfecţioneze. Ele ţin seama de cerinţele manageriale, economice, sociale şi psihologice care se pun în faţa managerului sau echipei manageriale. Conţinutul acestor scopuri este însă prin excelenţă social, incluzând cerinţele fundamentale ale tranziţiei la economia de piaţă faţă de acţiunea educaţională orientată în principal spre perfecţionarea şi dezvoltarea gândirii managerului. Pe această cale, se proiectează şt se anticipează nevoile sociale obiective, precum şi aspiraţiile privitoare la perfecţionarea acţiunii educaţionale. În felul acesta ne aflăm în faţa unui model dinamic căruia îi sunt proprii modificări şi restructurări continue, generate de tipul de gândire managerială solicitat de tranziţia la economia de piaţă şi pe care educaţia este chemată să–l formeze şi să-l perfecţioneze în procesul desfăşurării ei.

Scopurile educaţiei trebuie raportate întotdeauna la om, în cazul nostru, la manager, la gândirea acestuia. Prin definiţie, scopul educativ reprezintă o anticipare pe plan mintal a desfăşurării şi a rezultatelor ce urmează a fi dobândite în urma transpunerii în fapt a unui complex de acţiuni educaţionale determinate. Scopul în educaţie se concentrează asupra desfăşurării acţiunilor, anticipându-le etapele şi operaţiile prin prisma unei finalităţi generale. Scopul, în planul relaţiei cu gândirea managerului, reprezintă începutul şi finalul acţiunilor instructiv-educative, în cadrul acestora insistând pe interesul pentru problemă şi subliniind valoarea eficienţei manageriale în realizarea acestora. Scopul educaţiei manageriale trebuie raportat la idealul managerial - educativ. În concret, este necesar să se aibă în vedere că idealul educativ reprezintă o modalitate specifică de proiectare a managerului în viitor, de situare a acestuia în zona posibilului managerial, luând forma unui model de manager - managerul ca personalitate culturală. Pe de altă parte, scopurile educaţiei manageriale necesită o concretizare a întregului proces la specificul întreprinderii pe care o conduce managerul, cu trena întreagă de răspunderi şi angajări axiologice, morale, ştiinţifice, sociale şi economice pe care le implică.


97

În vederea definirii scopurilor educativ - manageriale, atât managerul, cât şi îndrumătorul său îşi pun numeroase întrebări:

care este starea concretă, prezentă şi unde se intenţionează să se ajungă?

care sunt factorii care pot influenţa favorabil procesul respectiv şi ce măsuri sunt necesare pentru a dezvolta şi amplifica efectele pozitive?

ce obstacole pot să apară, care sunt factorii generatori şi ce măsuri trebuie adoptate pentru contracararea acestora?

obiectivele viitoare, modalităţile de transpunere în viaţă şi cine sunt factorii care îşi pot asuma răspunderea organizaţional -funcţională?

caracteristicile stării finale şi indicatorii parţiali de control şi influenţare?

metodologia suplimentară ce va fi utilizată pentru asigurarea succesului în procesul de realizare a scopurilor?

Pe baza acestor întrebări se vor pune probleme şi concluzii cu privire la: amploarea şi gradele de realizare a scopurilor asumate; şirul de acţiuni necesare pentru transpunerea în fapt a scopurilor vizate.

În fapt, scopurile educaţiei şi raportarea acestora la gândirea manag-erului au numeroase referinţe determinate de următoarele stări cauzale:

necesitatea definirii conţinutului procesului managerial în raport cu situaţia concretă a întreprinderii şi a mediului său economico-social;

natura şi sensul componentelor informaţionale; posibilităţile reale de învăţare ale managerului puse în relaţie cu

posibilităţile concrete ale fiecărui manager determinate de dezvoltarea intelectuală, dezvoltarea intereselor şi aptitudinilor, a priceperilor şi a deprinderilor, de modelarea atitudinii faţă de însuşirea cunoştinţelor mana-geriale, de comportamentul faţă de procesul de autoeducare a comporta-mentului şi voinţei managerului în cauză.

De regulă, scopurile educaţiei manageriale exprimă o triplă intenţio-nalitate, care prin raportare la trebuinţe pot fi redate după cum urmează:

• prin raportare la trebuinţa de a şti, respectiv ce să cunoască? • prin referire la trebuinţa de trăire afectivă, cu accent pe ce să aleagă,

adică ce atitudine să adopte? • în raport cu trebuinţa de acţiune, prin exprimare interogativă ce să

facă? În strânsă legătură cu concretizările interogative expuse mai sus se

conturează potenţialul managerial ce urmează a fi dezvoltat şi care poate fi redat astfel:

înţelegerea şi memorarea logică a cunoştinţelor manageriale; Universitatea SPIRU HARET

98

capacitatea de transfer şi de aplicare prin apelarea la raţionamente şi interpretarea rezultatelor;

dezvoltarea judecăţii inductive şi deductive şi apelarea la inferenţe cu ajutorul cărora să se poată formula concluzii şi să se controleze demersul managerial efectuat;

extinderea modalităţilor de apelare la raţionamente manageriale şi formarea capacităţii de analiză a problemelor manageriale, cu accent pe identi-ficarea naturii problemelor manageriale, cercetarea relaţiilor dintre elementele şi mijloacele ce pot fi puse în funcţiune pentru atingerea scopurilor propuse;

cultivarea atitudinii active faţă de procesul managerial şi dezvoltarea interesului, convingerii în utilitatea organizării transpunerii în viaţă a obiectivelor şi scopurilor;

detectarea şi cultivarea aptitudinilor manageriale, stimularea creativităţii la manageri.

Pentru a asigura concretitudine şi eficienţă interrelaţiei dintre gândirea managerului şi determinarea scopurilor educaţiei este recomandabil să se apeleze la anumiţi parametri de orientare şi control, pe care îi redăm în continuare:

natura rezultatelor preconizate, respectiv cunoştinţe, aptitudini, priceperi, deprinderi, comportamente;

timpul relativ de realizare; caracterul comun sau diferenţiat al scopurilor urmărite; funcţia îndeplinită.

Scopurile educaţiei manageriale îşi dovedesc semnificaţia prin funcţiile lor. În realitatea managerială, acestea sunt numeroase. Cele mai importante funcţii ale scopurilor educaţiei manageriale pot fi considerate următoarele:

conturează posibilul acţional al managerului prin raportare la dimensiunile sale sociale şi individuale;

oferă posibilitatea anticipării rezultatelor; influenţează şi în anumite situaţii determină un anumit mod de

conduită al managerului care conduce la realizarea obiectivelor şi scopurilor întreprinderii;

se pot constitui în criterii referenţiale de evaluare şi autoevaluare a rezultatelor obţinute de manager în exercitarea profesiunii sale.

4.2.4. Esenţa, sarcinile şi conţinutul educaţiei şi legătura lor cu gândirea managerială

Esenţa educaţiei manageriale se referă la selectarea şi transmiterea

valorilor de la întreprindere şi mediul ei spre manager. În felul acesta se Universitatea SPIRU HARET

99

realizează un proces de adaptare care se caracterizează printr-un echilibru între asimilare şi acomodare, prima vizând relaţia manager-mediu, iar cealaltă reciprocă a ei, mediu - manager. În acest proces intervine cunoaşterea, ca formă superioară a adaptării managerului la cerinţele enunţate anterior. Ne aflăm în faţa unui proces activ prin care managerul intervine în transformarea realităţii manageriale în concordanţă cu unele cerinţe şi conduite formulate anterior.

Sarcinile educaţiei manageriale se regăsesc în câteva domenii de maximă importanţă: informarea intelectual-managerială, formarea şi perfec-ţionarea intelectuală a managerului, cu accent pe creativitatea managerială şi pe familiarizarea managerilor cu metode şi tehnici de muncă intelectuală.

Vom începe cu informarea intelectual-managerială. Ea constă în transmiterea şi asimilarea valorilor ştiinţifice şi manageriale prelucrate şi ordonate după anumite principii şi norme şi în felul acesta urmând să uşureze înţelegerea şi însuşirea lor. Accelerarea procesului de dezvoltare a întreprinderilor în etapa de tranziţie la economia de piaţă, explozia informaţională generală şi, în special cea managerială, creşterea accelerată a cunoştinţelor manageriale, restructurărilor profunde în interiorul ştiinţei managementului au repercusiuni profunde pe plan pedagogico – managerial nu numai prin problemele pe care le ridică, ci mai ales prin soluţiile pe care le reclamă. De aici, şi una dintre cele mai semnificative sarcini ale educaţiei manageriale şi anume aceea de a elucida asemenea fenomene, orientând acţiunea educaţională practică.

O altă sarcină importantă a informării intelectual-manageriale constă în selecţionarea şi transmiterea acelor cunoştinţe care să faciliteze procesul de formare integral-vocaţională şi creativă a managerului, a personalităţii acestuia. Pentru aceasta este nevoie ca în însuşirea ştiinţei managementului să se pună accentul pe aprofundarea ideilor şi conceptelor fundamentale pe care să fie grefate toate celelalte cunoştinţe. Pe această bază se va putea dezvolta şi atitudinea favorabilă faţă de învăţarea şi aplicarea managementului, faţă de ipoteze şi intuiţii, faţă de posibilitatea de a rezolva problemele ce apar în viaţa economico-socială a întreprinderii.

În tot acest proces informaţia trebuie tratată ca un mijloc de realizare a sarcinilor formative. Formarea şi perfecţionarea intelectuală a managerului implică restructurarea şi echilibrarea internă a proceselor şi capacităţilor intelectuale ale acestuia, necesare unei activităţi manageriale autonome şi creatoare. Interdependenţa dintre informarea intelectual-managerială şi formarea şi perfecţionarea intelectuală a managerului se realizează în procesul învăţării în care managerul participă cu întreaga sa personalitate.


100

Aşa cum arătam mai sus, creativitatea managerială reprezintă o primă componentă a procesului educaţiei intelectuale a managerului.

Creativitatea este o dimensiune psihologică care angajează întreaga personalitate a managerului. Ea este proprie tuturor managerilor, însă se manifestă cu o intensitate diferită de la unul la altul.

Cunoaşterea potenţialului creativ reprezintă o condiţie indispensabilă pentru organizarea întregului demers educativ. În acest proces organizaţional este nevoie să se elaboreze o strategie a educării creativităţii manageriale. Esenţa acesteia constă în centrarea ei pe dezvoltarea personalităţii creatoare a managerului, în care scop se insistă pe două coordonate complementare:

descoperirea potenţialului creativ; promovarea unor modalităţi care să stimuleze trecerea de la

creativitatea potenţială la cea manifestă. În continuare ne vom referi pe scurt la conţinutul educaţiei

intelectuale a managerului şi legătura sa cu gândirea managerială. Gândirea managerială este necesară. Ea trebuie formată. Pentru aceasta este necesar să se conceapă obiectivele, să se jaloneze limitele, să se contureze drumul ce trebuie urmat de către manager pentru a putea să-şi clădească elementele esenţiale ale gândirii manageriale, cu ajutorul cărora să poată să parcurgă drumul complicat prin economia de piaţă şi aceasta nu oricum, ci în condiţii de profitabilitate maximă pentru întreprindere şi de avantaje sociale pentru salariaţii săi. Gândirea managerială trebuie să ajungă în final să stăpânească şi comportamentul, nu numai al managerului, ci şi al ajutoarelor sale imediate şi, în final, al tuturor salariaţilor întreprinderii.

Joncţiunea dintre conţinutul educaţiei intelectuale şi gândirea mana-gerială se realizează prin cultura managerială. Ca un fenomen social, cultura managerială reprezintă o sinteză a experienţei trecute şi o delimitare a nevoilor viitoare în domeniul managementului teoretic şi aplicat la viaţa întreprinderilor, a agenţilor economici care apelează la el. Printre factorii care subliniază rolul culturii manageriale este tranziţia la economia de piaţă, cu suma de cerinţe şi orientări comportamentale specifice. Înţelegerea şi tratarea corespunzătoare a cererii şi ofertei ca un proces de coordonare, a costurilor manageriale şi a celor plătite şi a rolului pe care îl au în adoptarea deciziilor manageriale, a problemelor de concurenţă şi stabilire a preţurilor, a profitului şi a modului de distribuire a acestuia pentru dezvoltarea întreprinderii şi multe altele de acest gen subliniază necesitatea nu numai a formării, ci şi a dezvoltării culturii manageriale ca sursă de succes în adoptarea unor decizii temeinic fundamentate şi generatoare de profit.


101

În actuala etapă managerul cu o cultură managerială corespunză-toare este chemat să utilizeze bagajul său de cunoştinţe pentru antrenarea tuturor salariaţilor la organizarea întregului proces de producţie în funcţie de cerinţele pe care le ridică piaţa, să-şi axeze preocupările financiare pe sporirea profitului, să asigure protecţia socială a personalului său, să înţeleagă şi să trăiască concurenţa, adaptându-se cu operativitate la imperativele sale, să fie dinamic nu numai în gândire, ci şi în faptele manageriale. Este nevoie ca managerul să organizeze descoperirea şi utilizarea nevoilor existente nu numai în producţie, ci şi în celelalte activităţi ce se desfăşoară în întreprindere, să antreneze pe salariaţi pentru a produce mai mult şi mai calitativ, cu cheltuieli mai scăzute, să determine căile de creştere a eficienţei şi profitabilităţii unităţii. Toate acestea cer nu numai cunoştinţe în domeniul managementului, ci şi deprinderi practice. În această privinţă este necesar să fie combătute abaterile de la regula generală: atitudinea celor care exagerează rolul teoriei; manifestările acelor manageri care nu recunosc rolul teoriei şi exagerează în sublinierea doar a rolului practicii sau al norocului, al şansei, cum le place să spună, în realizarea unor succese în afaceri.

Cultura managerială se dezvoltă sub influenţa factorilor de mediu ai întreprinderii care aduc modificări în primul rând asupra formelor şi conţinutului metodelor, tehnicilor şi instrumentelor utilizate în managementul fiecărei unităţi economice.

În acelaşi timp sporeşte potenţialul creator al fiecărui manager, se ridică nivelul de pregătire generală şi de specialitate al fiecăruia şi, în mod corespunzător, capacitatea de intervenţie a managerului în domeniile esenţiale ale vieţii firmei respective.

În procesul de formare a culturii manageriale un loc important îl deţine evaluarea rezultatelor. Sporirea eficienţei formării culturii manageriale nu poate fi realizată decât prin aplicarea unor soluţii ştiinţific fundamentate, ceea ce presupune cunoaşterea tuturor factorilor care le acţionează, a naturii, proporţiei şi rolului jucat de fiecare factor în parte, precum şi interacţiunea cu ceilalţi.

În stabilirea eficienţei formării culturii manageriale se au în vedere: nivelul de însuşire a noţiunilor manageriale, a deprinderilor şi

priceperilor, gradul de dezvoltare a gândirii manageriale; corelaţia dintre organizarea activităţii manageriale şi formarea

calităţilor personale ale managerului manifestate de către acesta în activitatea zilnică pe care o desfăşoară;

participarea în activitatea creativă managerială însoţită de iniţiativa orientată în principal spre ridicarea calităţii managementului întreprinderii;


102

nivelul gestiunii resurselor şi al orientării efortului uman, material şi financiar spre realizarea obiectivelor de dezvoltare a unităţii.

4.3. GÂNDIREA MANAGERIALĂ ŞI ÎNVĂŢAREA

4.3.1. Semnificaţie şi problematică

Gândirea managerială este un proces psihic esenţial care, bazându-se pe cunoştinţele elaborate social-istoric, accede la structuri interne, la relaţii necesare, la ceea ce este general şi esenţial în management. Ea se construieşte în procesul cunoaşterii şi acţiunii manageriale. La fiecare nou demers ea se îmbogăţeşte şi se structurează, deschizând noi perspective pentru cunoaşterea şi acţiunea managerială.

Gândirea managerială se angajează simultan în două direcţii: de interiorizare reflexivă şi de exteriorizare experimentală. În această interacţiune reproductivul şi productivul se mijlocesc reciproc, alternativ se separă şi se reunesc. Din acest punct de vedere, gândirea managerială trebuie concepută şi tratată ca modalitate superioară de comunicare cu mediul managerial al întreprinderii. În consecinţă, ea devine parte integrantă a existenţei managerului, semnalând şi mijlocind toate evenimentele manageriale, ghidând în permanenţă activitatea continuă a managerului.

În viaţa întreprinderii, facultatea gândirii manageriale depinde de resurseIe interne informaţionale şi operaţionale, motivaţionale şi aptitudi-nale ale managerului. În ceea ce priveşte eficienţa gândirii manageriale, aceasta se probează prin rapiditate la semnalele provenite din mediul întreprinderii, interrelaţia cu aceasta, precum şi la rezultatele concrete ce se obţin. În esenţă, gândirea reprezintă un proces vital, de adaptare prin depăşirea cognitivă a obstacolelor care apar în managementul întreprin-derilor. Pentru a asigura succesul în acest proces este necesar să se apeleze, să se înţeleagă şi să se trateze în mod ştiinţific şi eficient întreaga problematică a interferenţei gândire - învăţare în management.

În vederea formării gândirii sale, managerul trebuie să înveţe, să cunoască şi să aplice numeroase noţiuni şi domenii dintre care esenţiale ne apar următoarele:

legile proceselor şi fenomenelor manageriale; mecanismul adecvat în managementul întreprinderii; modalităţile de eradicare a stării de inerţie care s-a cantonat în

domeniul gândirii managerului; Universitatea SPIRU HARET

103

posibilităţile de îmbinare raţională a subiectului cu obiectul în managementul întreprinderii;

asigurarea concordanţei între obiectivele şi mecanismele managementului unităţii economice;

implicarea managerială în relaţiile cerere-ofertă; tratarea ştiinţifică şi eficientă a managementului strategic, a

planificării strategiei şi politicii de dezvoltare a întreprinderii; managementul procesului de retehnologizare şi modernizare a

produselor întreprinderii; abordarea trăsăturilor specifice ale managementului financiar în

tranziţia Ia economia de piaţă; asigurarea eficienţei în managementul resurselor umane ale

întreprinderii; atitudini combative-ofensive în managementul curent şi cel de

perspectivă; combaterea stării de teamă faţă de nou, a sentimentului de frică

faţă de risc, a lipsei de iniţiativă; dezvoltarea interesului pentru învăţământul de management.

Rezultă că ne aflăm în faţa unei multitudini de probleme care se constituie ca domeniu al învăţământului managerial. Şi nu numai atât: este vorba de obiective concrete, dar şi de tratarea ştiinţifică a problematicii, de investigaţie în materie de psihologia învăţării manageriale, cât şi de problemele specifice ale acestor preocupări. Necesitatea de a lua în considerare în viitor aceste probleme apare ca un imperativ, căruia managerii, pe de o parte, şi institutele cu preocupări în acest domeniu, pe de altă parte, trebuie să-i acorde atenţie deosebită.

4.3.2. Conceptul de învăţare managerială Este necesar să depăşim îngustimea conceptului de învăţare în

management care, în prezent, domină atât în plan teoretic, cât şi în transpunere practică.

De mult timp, dar şi în prezent, învăţarea este concepută ca însuşire de cunoştinţe, ca un proces limitat la domeniul intelectului, iar „a fi manager” se concepe ca o realitate a „formării exclusiv intelectuale”. La numeroşi specialişti, conceptul de învăţare are un conţinut pedagogic.

Pusă în legătură directă cu realitatea managerială, învăţarea se constituie ca o activitate de însemnătate fundamentală pentru adaptarea la


104

mediul întreprinderii şi dezvoltarea psihocomportamentală a managerului. În accepţiune behavioristă, învăţarea reprezintă dobândirea de noi comportamente în urma acţiunii repetate a unor stimuli asupra organismului şi a fixării unor reacţii. Într-o accepţiune mai largă, învăţarea se constituie ca un proces evolutiv, de natură informativ – formativă şi care vizează, în principal, însuşirea şi stăpânirea activ – explorativă de către manager a propriei experienţe în managementul întreprinderii şi în relaţiile acestuia cu mediul unităţii şi cu puterea de influenţare a acestuia asupra conduitei, prin achiziţionarea de noi operaţii şi deprinderi. Principalele coordonate implicate în definiţia de mai sus pot fi sistematizate după cum urmează:

reprezintă în esenţă o asimilare activă de informaţie, însoţită de achiziţionarea de noi operaţii şi deprinderi manageriale cu consecinţe semnificative asupra dezvoltării managerului;

se constituie ca un proces individual managerial care devine dominant pe fondul psihosocial, interpersonal şi colectiv ce caracterizează activitatea în sine;

situată în relaţia directă şi permanentă cu factorii de mediu, învăţarea acţionează în direcţia perfecţionării interferenţei respective cu consecinţe în planul eficienţei economice şi sociale a managementului întreprinderii;

se disting în principal laturile informaţională şi operaţională (formativă) ale învăţării manageriale;

în raport cu procesele psihice, învăţarea acţionează atât ca premisă, cât şi ca produs;

învăţarea managerială are o desfăşurare procesuală, discursivă, străbătând variate trepte şi faze ce decurg cu necesitate din desfăşurarea proceselor, fenomenelor şi acţiunilor manageriale.

Pentru descifrarea conceptului de învăţare şi înţelegere a rolului său în managementul întreprinderii este necesar ca managerul să abordeze cadrul teoretic şi experimental în care se plasează problema, variabilele de intrare, intermediere şi de ieşire ale actului învăţării în strânsă legătură cu procesul dezvoltării personalităţii manageriale. Integrată în acest context, învăţarea este concepută şi se desfăşoară acţional în planul orientării, cât şi al execuţiei. Şi aceasta cu atât mai mult, cu cât descoperirea soluţiilor în managementul întreprinderii reclamă căutare, selecţie, inducţie, inventivitate şi creativitate, pe scurt - structuri acţionale ale managerului, chemat să înveţe în permanenţă. În felul acesta se ataşează învăţării manageriale şi anumiţi parametri specifici ca logica învăţării, nivelul de profunzime şi generalizare, posibilităţile de transfer, gradul de autonomie şi factura motivaţiei. Nu pot fi neglijate nici acţiunile de îmbinare a învăţării


105

manageriale dirijate cu cea spontană, dintre algoritmi (ansamblu de reguli, simboluri şi operaţii folosite în matematică şi în logică, permiţând găsirea în mod mecanic, respectiv prin calcul, a unor rezultate) şi euristică (ramură a ştiinţei care are ca obiect studierea activităţii creatoare a metodologiei şi tehnicii inovaţiei intelectuale, dintre programare şi descoperire). Pe această cale se creează o punte reală între învăţare şi dezvoltare în management.

4.3.3. Componenta acţională în relaţia învăţare-dezvoltare în manage-mentul întreprinderii

Prin definiţie acţiunea managerială reprezintă o faptă, un mod de

intervenţie în ordinea externă şi internă, de modelare efectuată de către manager asupra unui fenomen managerial. Acţiunea poate să se refere la managerul însuşi, să privească modelarea lui. Ea apare ca o schimbare generată de o intervenţie a unui factor intenţional, a unui agent, a unui manager. În practica managerială, acţiunea ne apare ca o mulţime a actelor şi abţinerilor. Prin act se înţelege acea acţiune care vizează producerea pozitivă a unei schimbări. Abţinerea ne apare sub forma unei acţiuni orientate spre neîmpiedicarea în mod deliberat a unei schimbări. Rezultă deci, că prin natura ei acţiunea este opusă poziţiei pasive în general şi îndeosebi în procesul de învăţare.

Orice acţiune se caracterizează prin următoarele trăsături: este intenţionată şi are un scop conştient; este imediată; este purtătoare de semnificaţii manageriale; se opune poziţiei pasive; este conduită efectorie, mişcare, reacţie şi fapt intern, psihic,

manifestat ca acţiune mintală; se manifestă ca activism intern şi ca interacţiune practică, efectivă,

cu situaţie problematică managerială; se raportează în permanenţă la motive (trebuinţe, interese); permite managerului să funcţioneze ca sistem deschis spre proce-

sele şi fenomenele manageriale şi spre relaţiile cu mediul întreprinderii. Semnificativ, din punctul de vedere al învăţării manageriale, este

faptul că latura acţională influenţează interrelaţia învăţare – dezvoltare în managementul întreprinderii, în sensul că acţiunea devine suport al acestei legături şi mecanism al transformării faptului de a învăţa în fapt despre dezvoltare. Legătura dintre învăţare şi dezvoltare în managementul


106

întreprinderii este, pe de o parte, implicativ-reproductivă, iar, pe de altă parte, dinamic-productivă. Această trăsătură esenţială a interrelaţiei la care ne referim este de natură să contribuie la descifrarea problemei învăţării manageriale şi la înţelegerea procesului de trecere de la învăţare la dezvoltare în managementul întreprinderii.

Tratată ca întreg, învăţarea managerială este o formă de activitate care se subordonează scopurilor de cunoaştere. În componenţa învăţării manageriale intră variate tipuri de acţiuni şi operaţii ce decurg din tipologia variată a conţinuturilor concrete de învăţare. În acest proces se parcurge un anumit drum: de la sarcina care stă în faţa managerului, la acţiunea de rezolvare, cu luarea în considerare a condiţiilor concrete şi trecerea la formarea unei reprezentări precise şi la restabilirea situaţiei problematice. Acest drum se străbate de către manager numai acţionând şi lucrând şi, concomitent, şi luând în stăpânire anumite noţiuni şi cunoştinţe manageriale.

La rândul său, problematica dezvoltării manageriale comportă numeroase aspecte dintre care esenţiale ne apar următoarele:

obiectivele şi factorii determinanţi; forţele generatoare de succes şi mecanismele de realizare; contextul de concepere şi realizare, mediatori şi şansele de influenţă; conţinutul, efectele şi indicatorii dezvoltării manageriale.

În legătură cu cele de mai sus se impun câteva sublinieri: premisele ereditare, somatice şi neurologice reprezintă terenul,

respectiv un dat, pe care se construieşte dezvoltarea managerială; mediul, ca factor exogen, ne apare ca un cadru prioritar în care

trăieşte şi se dezvoltă managerul, ceva ce i se oferă managerului; translaţia elementelor de mediu către manager se realizează cu

ajutorul educaţiei, factor determinant şi atotputernic, activitate conştientă şi finalistă, coerentă şi specializată, de influenţare pedagogică a personalităţii, în concordanţă cu exigenţele impuse de tranziţia la economia de piaţă faţă de managementul întreprinderii şi care ne apare ca ceva ce i se aplică fiecărui manager dornic să înveţe;

în acţiunea educativă se îmbină stimularea externă cu activismul personal al managerului care reprezintă în final baza ultimă a dezvoltării manageriale;

dezvoltarea managerului prin învăţare este un proces dinamic şi complex pe parcursul căruia conţinuturile externe se prefac în achiziţii interne ale managerului, în însuşiri, funcţiuni şi caracterstici manageriale;

dezvoltarea managerială este şi o problemă a managerului însuşi, deoarece traversează în mod obligatoriu filiera trebuinţelor, aşteptărilor şi


107

aspiraţiilor acestuia şi reflectă gradul de pregătire al managerului pentru a asimila mediul extern şi aptitudinea de a-şi încorpora valori socio-culturale şi economico-manageriale necesare pentru practicarea profesiunii de manager;

dezvoltarea managerială se face în contextul activităţii proprii a managerului care, la rândul ei, este o activitate de învăţare, profund impulsionată de factorii motivaţionali;

condusă prin educaţie, dezvoltarea managerială capătă o desfăşurare mai sistematică, mai raţională, mai rapidă, mai eficientă şi în concordanţă cu cerinţele tranziţiei la economia de piaţă;

dezvoltarea intelectual - profesională, afectivă, morală a managerului ne apare ca o linie continuă, punctată uneori de întreruperi şi care, în general, urcă treptat, continuu, de la învăţare la dezvoltare;

interrelaţia dintre învăţare şi dezvoltare în managementul întreprinderii se realizează prin însuşire, cu ajutorul căreia anumite norme, noţiuni şi reprezentări manageriale trec din starea de model în starea de cunoştinţe, priceperi, capacităţi şi atitudine ale managerului însuşi.

4.3.4. Probleme speciale ale învăţării manageriale Preocuparea managerilor de a învăţa se traduce în viaţă prin

soluţionarea a numeroase probleme speciale, generate de statutul social diferit al acestora.

Caracteristicile învăţării manageriale şi care îi ridică numeroase probleme speciale pot fi redate după cum urmează:

accentuarea autonomiei în învăţare cu accent pe autoeducaţie, autoinstruire şi pe personalizarea modului de a învăţa;

participarea managerului la alegerea şi definirea obiectivelor, conţinutului şi metodelor de instruire, ceea ce este de natură să contribuie la asigurarea caracterului integral şi organizat al învăţării manageriale;

articularea rolului creator şi inventiv, a capacităţii de explorare a problemelor manageriale esenţiale şi de satisfacere a cerinţelor de opţiuni şi de decizii în problemele majore ale întreprinderii.

Una dintre problemele speciale ale învăţării manageriale este relaţia general-particular în învăţarea managerială. O primă preocupare se referă la dezvoltarea capacităţii manageruIui de a învăţa în general. Din acest punct de vedere se urmăreşte:

organizarea de către manager a muncii de învăţare; însuşirea unor anumite deprinderi şi procedee ştiinţifice

caracteristice învăţării manageriale. Universitatea SPIRU HARET

108

Problemele particulare ale învăţării manageriale sunt generate de metodele proprii ale ştiinţei managementului. Ele ţin de logica şi conţinutul acestei ştiinţe. În management se folosesc ca metode de bază: metoda analizei calitative şi a celei cantitative, metoda reconstituirii, metoda comunicării, metoda simbolizării. Privitor la modalităţile de învăţare, ele sunt profund diversificate ca răspuns la cerinţele rezultate din conţinutul, logica şi metodele de investigare specifice managementului. Astfel, metodologiile de investigare în management procedează prin demersuri succesive de abstractizare, concretizare şi verificare. De aici şi particularitatea esenţială a metodelor de învăţare în management care constă în aceea că se apropie până la identificare cu metodele cercetării şi experimentării.

O altă particularitate a învăţării manageriale constă în accentul pe care îl pune pe aspectele motivaţionaIe. Este un adevăr de netăgăduit că rezultatele învăţării în management depind în mare măsură de existenţa unor motive suficient de numeroase şi de puternice, care să orienteze şi să susţină activitatea managerului în domeniul învăţării. Şi observaţiile noastre dovedesc că reuşita la învăţare este mult mai mare la managerii care manifestă interes pentru această activitate, decât la cei înzestraţi cu numeroase aptitudini manageriale, dar lipsiţi de o motivaţie adecvată. Activitatea de învăţare a managerilor este stimulată de două categorii de motive, indisolubil legate între ele şi anume:

motivele sociale ale învăţării, generate de voinţa managerului de a obţine aprecierea pozitivă a adunării generale a acţionarilor, a echipei manageriale şi a salariaţilor, de a câştiga autoritate în rândurile acestora;

motivele nemijlocite ale învăţării, care se formează în însăşi desfăşurarea procesului de învăţământ.

În dezvoltarea motivelor învăţării un rol aparte îl deţin interesele. Preferinţele pentru învăţarea managementului dobândesc un caracter mai atractiv şi obiectiv, deoarece cunoştinţele în acest domeniu dau răspuns fiecărui manager la problemele practice care-l preocupă. Este vorba deci de interese profesionale şi, atunci când acestea s-au conturat, reprezintă un factor esenţial de influenţare a activităţii de învăţare managerială.

Din cele de mai sus rezultă că principalele motive care orientează şi susţin activitatea de învăţare a managerului sunt:

interesele de cunoaştere; interesele profesionale; dorinţa de a obţine o anumită autoritate în rândul colegilor şi

subalternilor; conştiinţa datoriei faţă de întreprinderea ce i-a fost încredinţată

prin contractul de management; obişnuinţa de a duce la bun sfârşit munca începută.


109

4.3.5. Demersuri ştiinţifico – metodologice în învăţarea managerială Ne vom referi la început la câteva componente ştiinţifice în învăţarea

managerială. În principal, în domeniul supus atenţiei noastre, diferenţa ştiinţifică, concepută şi tratată ca o trecere în planul cunoaşterii, de la un termen al unei relaţii necesare la celălalt termen al ei‚ se realizează cu ajutorul raţionamentului, al analizei şi sintezei. Datorită interferenţelor ştiinţifice are loc o imensă extindere a cunoaşterii manageriale. Ele permit să se determine indirect, prin forţa gândirii manageriale, ceea ce nu poate fi cunoscut direct prin observaţie.

În procesul de învăţare managerială demersurile analitico-sintetice şi cele analitice au un rol esenţial. Deficienţele în aceste operaţii pot genera numeroase greşeli la manageri, precum şi diferite cazuri de formalism în cunoaşterea realităţii manageriale şi în practica managerială. Pentru prevenirea apariţiei unor deficienţe ce pot să-şi facă simţită prezenţa în legătură cu efectuarea demersurilor analitico-sintetice şi analitice redăm în continuare câteva reguli:

în domeniul relaţiilor de condiţionare, în fiecare situaţie managerială se vor sesiza toate condiţiile reale şi numai după aceea se va căuta soluţia corectă a problemei respective;

în conturarea relaţiei dintre factori şi consecinţa acţiunii lor se va preveni apariţia diviziunii acţiunii unui factor, sau a variabilităţii intensităţii cu care el acţionează, precum şi a cazurilor de subapreciere ori supraevaluare a acţiunii unor factori;

în definirea relaţiilor dintre elementele componente ale unui proces sau fenomen managerial şi însuşirile acestuia se va insista pe cunoaşterea intrinsecă a acestora, adică înţelegerea din ce părţi constau ele, cum se angrenează părţile între ele şi prin ce legături sunt unite ca să acţioneze şi pentru ca procesul sau fenomenul managerial însuşi să îndeplinească cu ajutorul lor scopurile sau obiectivele.

Şi acum, pe scurt, despre demersul metodic în învăţarea managerială. A gândi şi a învăţa metodic înseamnă a descoperi drumul unei anumite cunoaşteri ştiinţifice, a determina sensul acestui drum şi paşii ce trebuie făcuţi pentru a-l parcurge. Demersul metodic ne apare ca o operaţie complexă care cuprinde toate operaţiile logice şi pe care, la nevoie, le particularizează cu ajutorul raţionamentelor şi al demersurilor analitico-sintetice sau analitice, pentru ca în cele din urmă să apeleze la una sau mai multe determinări prealabile prin care să se ajungă la determinarea finală.

Şi în management, calitatea învăţării depinde, într-o mare măsură, de metodele utilizate în cadrul programului de perfecţionare managerială.


110

Întrucât metodele au „puteri”, dar şi „limite”, este recomandabil ca în utilizarea lor managerul să păstreze un echilibru dinamic între creaţie şi rutină. Cele mai importante metode întrebuinţate şi care şi-au dovedit eficacitatea pot fi considerate următoarele:

înlocuirea temporară a unui superior în timpul unei călătorii, concediului sau unei boli. Această metodă este cu atât mai eficace cu cât sunt mai numeroase responsabilităţile persoanei absente care sunt transmise celui care ţine locul. În practică se apelează la două variante de aplicare:

înlocuirea temporară a propriului său superior, în care caz este o formare în funcţie, pe care cel vizat poate spera să o ocupe într-o zi;

înlocuirea unui şef de nivel superior, această formare vizând să deschidă noi orizonturi celui interesat.

stagiile, dintre care mai importante ne apar: stagii la începutul carierei; stagii în decursul carierei;

funcţiile de asistent, în care sunt numite, de regulă, elementele tinere valoroase. Este o excelentă şcoală de instruire. De fapt, ele au sarcina de a pregăti munca şefului lor, de a-l ajuta în activitatea acestuia, de a aduna elementele pe baza cărora urmează să fie adoptate deciziile. Insuficienţa metodei constă în faptul că ele nu sunt antrenate în luarea efectivă a deciziilor şi în executarea responsabilităţilor, caracteristică esenţială a activităţii cadrelor superioare;

echipele, care, de regulă, au de îndeplinit o sarcină bine definită, sau se ocupă de unele studii speciale. Pentru ca o echipă să răspundă scopului preconizat trebuie să i se solicite să cerceteze şi să propună soluţii la probleme bine definite, iar recomandările făcute să fie luate în considerare de către manager;

conferinţele sunt considerate de către specialişti ca metode de formare foarte eficace. Ele sunt ţinute de cadrele întreprinderii sau de către specialişti din exterior;

seminariile prezintă un interes şi mai mare decât conferinţele. Ele durează mai mult de o zi, provoacă discuţii colective instructive şi obligă pe participanţi să facă lecturi extinse;

călătoriile de studii vizează un dublu scop: să permită familiarizarea cu tehnici noi; să asigure intrarea în contact cu oameni ale căror mentalităţi

şi metode de muncă sunt diferite.


111

4.3.6. Structură şi stil în învăţarea managerială Axat pe tehnicile de mecanizare, automatizare, cibernetizare şi de

folosire a calculatoarelor electronice, procesul de învăţare managerială implică o structură şi un stil care să concorde cu progresul ştiinţelor în general şi al ştiinţei manageriale în special şi care să ţină seama de complexitatea relaţiilor dintre acestea şi tehnologii, precum şi de nivelul practicii manageriale. Ca urmare, structura învăţării manageriale a devenit complexă, interdisciplinară, iar incidenţele ei în planul practicii manageriale au pătruns tot mai adânc. Componentele reflexiv-teoretice ale inteligenţei şi gândirii managerului se îmbină din ce în ce mai profund cu aspectele acţionale efectorii ale practicii manageriale prin instrumentalizare şi operaţionalizare. În activitatea practică managerii pun în acţiune nu numai inteligenţa şi gândirea lor, ci şi sentimentele şi impulsurile lor. În consecinţă se amplifică experienţele nu numai pe baza cunoaşterii raţionale, ci şi pe baza afectivităţii şi elanului proprii fiecărui manager.

În legătură cu tema care ne preocupă - învăţarea managerială - şi cu ataşamentul ei cu gândirea managerială, ne vom referi în continuare la structura cognitivă. În plan definiţional, prin structură cognitivă se înţelege un construct ipotetic, respectiv o entitate stabilă pentru caracteristicile sau considerentele stilistice ale gândirii şi modalităţii specifice de prelucrare a informaţiei receptate. Semnificaţia structurii cognitive este pusă în evidenţă de faptul că conţinutul întregii experienţe manageriale se organizează în ansambluri structurale care se referă la modul în care gândeşte managerul, în cazul nostru concret la forţele şi metodele pe care le utilizează acesta în procesul de învăţare. Se urmăreşte ca acest proces să se caracterizeze prin capacitatea de actualizare, de eficienţă şi de perspectivă a procesului de învăţare, în care scop este nevoie ca managerul să adapteze munca sa în acest domeniu la următoarele cerinţe:

să insiste pe caracterul creator şi inventiv al învăţării manageriale, urmărind aplicarea cunoştinţelor în practică şi asumându-şi răspunderea pentru efectele lor;

învăţarea managerială să fie conştientă, responsabilă, organizată pe bază de obiective, conţinuturi, metode adecvate şi sisteme de evaluare în procesul respectiv;

să se utilizeze pârghia autonomiei în învăţare ca mijloc de extindere şi perfecţionare a autonomiei managementului întreprinderii;

să vizeze explorarea problemelor esenţiale cu accent pe satisfacerea cerinţelor de opţiune şi decizie;


112

să corespundă cerinţelor de eficienţă a celor învăţate, de la concepţie şi până la concretizarea ideilor în proiecte şi acţiuni manageriale;

să dezvolte componenta deontologică a învăţării, iar pe această cale să ofere managerului posibilitatea de a verifica modul de realizare a scopurilor şi de a depista insuficienţele în modul de desfăşurare a procesului respectiv;

să se folosească învăţarea pentru a se depăşi concepţia greşită că se poate face artă, ştiinţă şi cultură managerială în mod improvizat, doar cu mijloacele inspiraţiei sau după deviza ”mă descurc eu”;

să practice studiul individual ca o modalitate de învăţare de nivel superior, prin asumarea răspunderii abordării, elucidării şi rezolvării unei probleme manageriale, iar soluţia adoptată pe baza prelucrării, asimilării şi creativităţii manageriale să reprezinte un pas înainte în gândirea şi în practica managerială.

În procesul de învăţare managerială intervin anumite structuri logice şi matematice care au funcţii reglatoare ale actelor efectoare. Pentru a asigura eficienţa necesară se recomandă ca aceste structuri să fie conduse în mod conştient şi critic. Problema care se pune pentru cei ce învaţă management este să găsească cele mai adecvate metode pentru a trece de Ia structuri spontane, neraţionale, la raţionamente asupra unor asemenea structuri şi la transpunerea lor în practică, ceea ce constituie componenta esenţială în formarea şi dezvoltarea capacităţii intelectuale a managerului prin tehnica muncii intelectuale.

Stilul muncii de învăţare managerială este strâns legat de calităţile şi personalitatea managerului. De regulă, se atribuie omului un stil numai atunci când are o personalitate bine definită şi când reuşeşte să o realizeze în atitudine şi în activitate. El constă în modalitatea particulară în care sunt utilizate şi dezvoltate metodele şi tehnicile muncii de învăţare. Stilul de învăţare managerială poate fi formal sau eficient, tradiţional sau inventiv.

Munca de învăţare managerială contemporană este dominată de metodele informării şi prelucrării ştiinţifice a datelor. Ea se întemeiază pe capacitatea inventivă şi anticipativă şi vizează, în principal, eficienţa. A învăţa eficient înseamnă, în primul rând, “a învăţa să înveţi”. Şi aceasta cu atât mai mult, cu cât procesul învăţării poate fi desfăşurat spontan, haotic, la întâmplare, sau sistematic, adică în baza unei planificări şi a unei organizări ştiinţific concepute şi realizate. În primul caz, rezultatele sau performanţele învăţării sunt scăzute şi de slabă calitate, iar în al doilea ele pot depăşi chiar aşteptările.

Pentru a asigura eficienţa oglindită prin rezultate şi performanţe este necesar ca învăţarea managerială să fie programată. La baza unui asemenea program trebuie aşezată preocuparea pentru iniţierea, aprofun-


113

darea, sistematizarea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor referitoare la teoria şi practica managerială. În acelaşi timp, se va insista pe perfecţionarea unor calităţi individuale necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii practice manageriale în cadrul întreprinderii şi anume:

• capacitatea de a generaliza, pornind de la cazuri particulare şi de a deduce din generalităţi aplicaţiile practice specifice;

• capacitatea de a trage concluzii juste pe baza unor premise concrete; • capacitatea de a gândi în permanenţă la nivelul ansamblului şi în

mod dinamic la perspectiva acestui ansamblu şi de a optimiza activitatea părţilor componente în vederea realizării unei perspective de ansamblu;

• capacitatea de a comunica eficient, de a aprecia just şi dinamic dependenţa dintre obiective şi mijloace, de a elabora decizii ţinând seama de consecinţele acestora şi de a organiza şi urmări execuţia lor;

• capacitatea de a organiza acţiuni eficiente în procesul de producţie, în activitatea de cercetare – dezvoltare, în activitatea financiar-contabilă a întreprinderii.

Conţinutul şi dimensiunile unui program de învăţare managerială se prezintă în fig. 4.3.

Transpunerea în viaţă a unui asemenea program de învăţare manage-rială prezintă numeroase avantaje dintre care esenţiale ne apar următoarele:

asigură procesului de învăţare managerială temeinicia în concepţie şi realizare;

conferă eficacitatea programată; se realizează economicitate îndeosebi sub aspectul efortului şi al

timpului; se obţine calitate la nivelul performanţelor preconizate.

Toate acestea se pot obţine numai pe baza unei învăţări sistematice, ceea ce implică respectarea următoarelor cerinţe:

pentru ca timpul să fie utilizat cu maxim de folos, învăţarea trebuie planificată;

este necesar ca învăţarea managerială să fie organizată pe baza unui plan de studiu cu obiective clare, urmat de o analiză atentă a resurselor şi a mijloacelor necesare;

în desfăşurarea procesului de învăţare se vor urma etapele planificate şi momentele organizaţionale preconizate, ceea ce implică perseverenţă în aplicarea tehnicilor ştiinţifice de muncă intelectuală şi respectarea regulilor de învăţare eficientă;

în toate etapele şi momentele desfăşurării învăţării manageriale se va urmări valorificarea rezultatelor în managementul întreprinderii.


114

Însuşire de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată a sarcinilor

ce-i revin personalului managerial

SCOPUL CURSULUI

CONŢINUTUL ŞI DIMENSIUNILE

PROGRAMULUI DE PREGĂTIRE

DIMENSIUNILE CURSULUI

1. Dezvoltarea conceptelor de bază 2. Selectarea unui personal de valoare 3. Influenţarea umană a activităţilor de realizare a profesiunii 4. Dezvoltarea capacităţilor manageriale

CONŢINUT

Criterii

Probleme

Principii

Nevoile actuale şi de

perspectivă ale societăţilor comerciale

Profilul pregătirii şi conţinutul procesului

de pregătire managerială

Cerinţele economico – sociale ale procesului de

creştere a eficienţei activităţilor societăţii

comerciale

Dimensiunile resurselor umane, materiale şi

financiare şi gradul de integrare a profesiunilor

manageriale

Alături de criteriul necesităţii să se ţină seama şi de criteriul

economicităţii

Forma de perfecţionare să fie

accesibilă nivelului de cunoştinţe al cursantului

Raportul dintre formele de pregătire,

durata optimă şi costul pregătirii

manageriale

Corelaţia dintre învăţământul

universitar şi cel managerial

Forma de perfecţionare să fie aleasă în raport cu obiectivele urmărite şi

condiţiile concrete existente

Fig. 4.3. Conţinutul şi dimensiunile unui program de învăţare managerială


115


115

„Omul cel mai neînsemnat poate fi complet când se mişcă înăuntrul hotarelor aptitudinilor sale”

W.V.Goethe (Faust)

PARTEA A II-A

APTITUDINILE MANAGERULUI

Cap. 5 – Introducere în teoria şi practica aptitudinilor: definiţie şi caracterizare generală, tipologie, cunoaştere şi influenţare Cap. 6 – Aptitudinea de autoconducere a managerului

Cap. 7 – Aptitudinea managerială de cunoaştere a propriei valori Cap. 8 – Aptitudinea managerului de a stabili obiective Cap. 9 – Aptitudinea de dezvoltare proprie individuală

Cap. 10 – Aptitudinea antreprenorială Cap. 11 – Aptitudinea managerială de a lucra cu salariaţii şi de influenţare a factorului uman

Cap. 12 –Aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea Cap. 13 - Aptitudinea de depis-tare şi influenţare a factorilor de creştere sau scădere a efi-cienţei muncii manageriale Cap. 14 - Aptitudinea de formare şi dezvoltare a echipei manageriale

Pătrundem într-un domeniu deosebit

de semnificativ al teoriei şi practicii manageriale, al ştiinţei referitoare la management şi figura centrală a acestuia, adică la manager, oprindu-ne pe parcursul a câtorva capitole la aptitudinile manage-rului.

Dinamizarea managementului între-prinderii, impusă cu precădere de tranziţia la economia de piaţă, depinde, printre altele, şi de aptitudinile managerului. Ele trebuie utilizate pentru adoptarea unor reguli manageriale cerute de piaţă şi de utilizarea unor tehnici manageriale eficiente.

Cunoaşterea ştiinţifică a aptitudinilor manageriale este nu numai importantă, dar şi actuală, deoarece se pune şi problema găsirii celor mai eficiente modalităţi de dezvoltare a lor. Se are în vedere ca aptitudinile manageriale să fie adaptate cerinţelor pe care le pune tranziţia la economia de piaţă în faţa managementului întreprinderii. Apar relaţiile de concurenţă pe plan economic, tehnic, tehnologic şi ştiinţific şi în această concurenţă apare din nou pe primul plan necesitatea de a dezvolta aptitudinile manageriale. De aici şi necesitatea de a elabora o concepţie mai eficientă despre aptitudinile manageriale, care să contribuie în mod substanţial la rezolvarea problemelor importante ale managementului întreprinderii.


116


117

Capitolul 5

INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI PRACTICA APTITUDINILOR:

definiţie şi caracterizare generală, tipologie, cunoaştere şi influenţare

Interesul faţă de problema aptitudinilor manageriale în etapa de

tranziţie la economia de piaţă este determinat de necesităţi practice. Problema aptitudinilor, în general, şi a celor manageriale, în special, a aspectului diferenţial al calităţilor managerului devine din ce în ce mai importantă o dată cu trecerea la economia de piaţă.

5.1. DEFINIŢIA ŞI CARACTERIZAREA GENERALĂ A

APTITUDINILOR MANAGERIALE Schimbările produse, precum şi cele ce se vor produce în societatea

românească pe timpul tranziţiei spre economia de piaţă nu permit întreprinderilor să rămână pe poziţii pasive, ci le impun numeroase şi concrete cerinţe de a răspunde la noile exigenţe. De aici apar câteva probleme esenţiale, printre care un loc aparte revine aptitudinilor manageriale. Este vorba de implicarea completă şi intensă a acestora în managementul întreprinderii. Preocuparea la care ne referim nu este nici simplă şi nici uşoară. Ea impune un volum mare de muncă, de adaptare a aptitudinilor la noile practici şi metodici manageriale, de cutezanţă în aplicarea lor la specificul fiecărei întreprinderi.

5.1.1. Definiţia aptitudinii manageriale

În majoritatea tratatelor de specialitate, aptitudinile sunt definite ca

însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate.

Termenul „aptitudine” derivă din latinescul aptus „apt de...” şi defineşte o dispoziţie nativă sau dobândită pentru ceva. Sursa noţiunii de


118

aptitudine rezidă în existenţa diferenţelor dintre oameni în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea productivităţii muncii.

După Alexandru Roşca, aptitudinile reprezintă complexul însuşirilor psihice care-i permit omului să efectueze cu succes anumite activităţi.

Este vorba de un complex de însuşiri înnăscute şi dobândite care asigură omului posibilitatea de a efectua activităţile mai productiv şi la nivel calitativ mai înalt faţă de nivelul activităţii omului obişnuit. Aptitudinile sunt evidenţiate, aşadar prin rezultatele deosebite obţinute în activitate.

Aptitudinile reprezintă o organizare selectivă a comportamentelor cognitive, afective, motivaţionale şi executive, care-i permite omului desfăşurarea cu succes a activităţii sale. După Victor Oprescu, aptitudinile reprezintă mecanismul funcţional al personalităţii. Personalitatea înseamnă ceea ce este propriu unei persoane şi o distinge ca individualitate.

Este un ansamblu de trăsături morale şi intelectuale prin care se remarcă o persoană, felul de a fi al cuiva.

În sens mai larg, personalitatea este rezultatul dezvoltării însuşirilor persoanei, iar în sens restrâns, persoană cu aptitudini deosebite, cu alese însuşiri intelectuale şi morale, având o contribuţie importantă în domeniul în care activează. Astfel, aptitudinile constituie mijlocul de acţiune al personalităţii. Punerea în valoare a aptitudinilor se asigură prin corelarea cu latura de orientare a personalităţii, cu motivele, interesele, atitudinile, scopurile omului.

Obiectul fundamental al persoanei care-şi desfăşoară activitatea în domeniul economic îl constituie descoperirea unor fapte noi, elaborarea unor noi metode, formularea unor teorii fecunde. Realizarea acestor obiective reclamă cu necesitate factorii intelectuali generali (ca inteligenţa, gândirea creatoare), factorii intelectuali specifici şi factorii de personalitate. Dintre aceştia menţionăm atitudinea activă faţă de muncă, curajul, încrederea în posibilităţile proprii, perseverenţă la învingerea dificultăţilor.

Prin referire la domeniul care ne interesează, aptitudinea managerială reprezintă o însuşire sau un sistem de însuşiri ale managerului care mijloceşte reuşita în activitatea managerială. Ea reprezintă posibilitatea de a acţiona şi obţine performanţe de către manager. Putem spune că aptitudinea constituie un factor al managerului ce facilitează cunoaşterea, practica, elaborările tehnice, comunicarea în managementul societăţii comerciale.

Aptitudinea rezultă dintr-un aliaj al ereditarului şi dobânditului. Ea se întemeiază pe anumite premise native, respectiv însuşiri de tip nervos, particularităţi ale analizatorilor, dispoziţii preoperative şi coordonative.


119

Posibilitatea dobândirii, împlinirii şi dezvoltării superioare a aptitudinilor este variabil realizată de către manageri.

Succesul în activitatea managerului nu poate fi asigurat numai de o aptitudine izolată. Efectuarea cu succes a activităţii manageriale depinde de un şir întreg de aptitudini.

Combinarea originală a aptitudinilor care asigură posibilitatea înfăptuirii creatoare a activităţii manageriale se numeşte talent managerial. Această îmbinare reuşită a aptitudinilor, care constituie talentul managerial, se realizează în însuşi procesul activităţii manageriale.

În general şi, cu atât mai mult în management, talentul nu se câştigă cu uşurinţă. Concluzia aceasta a fost desprinsă de specialişti pe baza studierii activităţii şi vieţii oamenilor talentaţi. Pentru facilitarea complicatului proces de formare a aptitudinii sunt necesare mari eforturi, o autentică înclinaţie spre muncă. Însemnătatea dragostei de muncă - a pasiunii faţă de activitate - a reprezentat şi obiect special de investigaţie. Cu acest prilej s-a subliniat locul deosebit pe care îl ocupă înclinaţia spre muncă în formarea şi dezvoltarea aptitudinilor.

Indiciul efectuării cu succes a activităţii manageriale îl constituie uşurinţa cu care sunt însuşite cunoştinţele, deprinderile şi priceperile manageriale. În legătură cu aceasta unii specialişti cuprind în definiţia aptitudinii capacitatea de a învăţa sau a profita de exerciţii, de a dobândi anumite priceperi şi deprinderi, în cazul nostru manageriale.

În aptitudine este implicată funcţionalitatea, adică ridicarea la un nivel superior şi eficace a acţiunii manageriale. Prin acţiunea managerială se înţelege un mod de intervenţie în ordinea externă şi internă a managementului întreprinderii, de modelare, formare şi transformare, iniţiat conştient de manager şi mijlocit instrumental. Ea apare ca o relaţie a managementului cu o situaţie managerială raportată la finalităţi sau valori.

În mod curent, acţiunea managerială înseamnă o modelare efectuată de către manager asupra unui fenomen managerial. În practica managerială funcţionalitatea inclusă în aptitudini şi acţiuni manageriale are implicaţii majore. Este ceea ce deosebeşte observarea curentă şi relativă a managerului de observaţia ascuţită, rapidă şi cuprinzătoare a acestuia, memoria comună de memoria excepţională, gândirea la nivel satisfăcător de gândirea pătrunzătoare, caracterizată ca inteligenţă. Alături de nivelul funcţional, la care ne-am referit anterior, se constituie drept condiţii ale aptitudinilor şi modul cum sunt organizate operaţiile şi procesele psihice ale managerului. Avem în vedere modul în care se îmbină operaţiile observaţiei cu cele ale imaginaţiei, operaţiile memoriei cu cele ale gândirii manageriale, înlănţuiri


120

şi condensări operatorii cu efecte deosebite asupra aptitudinilor manageriale şi a întregului proces managerial.

Trebuie să subliniem că principalul element faptic şi real în identificarea aptitudinilor manageriale îl constituie dobândirea, obţinerea iscusinţei în genul de activitate managerială.

Aptitudinea managerială este expresia corespondenţei dintre cerinţele activităţii manageriale şi complexul de însuşiri ale managerului, corespondenţă care asigură rezultate cantitativ - calitative şi perfecţionarea continuă a activităţii manageriale. Aceasta se manifestă în asimilarea cu deosebită uşurinţă a activităţii manageriale şi în efectuarea ei, uşurinţă care este mai evidentă decât la managerul obişnuit.

5.1.2. Influenţe între aptitudinile manageriale şi calitatea manage-mentului întreprinderii

O problemă puţin studiată este cea privitoare la semnificaţia practică

în relaţia aptitudinile manageriale - calitatea managementului întreprinderii. În abordarea ei trebuie pornit de la activitatea şi conduita managerului. Sursa noţiunii de aptitudine managerială rezidă în existenţa certă a diferenţelor dintre manageri în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea muncii lor. Aceste diferenţe ne permit să deosebim diferite forme şi niveluri de aptitudini manageriale şi să punem în evidenţă relaţiile care există între aptitudinile manageriale şi calitatea managementului întreprinderii.

Dinamismul transformărilor caracteristice etapei de tranziţie la economia de piaţă şi exigenţele puse în faţa întreprinderilor de către revoluţia ştiinţifico – tehnică determină o creştere considerabilă a funcţiei calităţii şi, în acest cadru, a calităţii managementului. Reintrarea României în concertul naţiunilor lumii civilizate presupune valorificarea tuturor canalelor de comunicare cu aceste naţiuni şi aceasta implică ridicarea calităţii managementului întreprinderii, proces profund influenţat de calitatea aptitudinilor manageriale.

Despre un manager care efectuează bine şi repede o anumită activitate managerială se spune că este apt pentru munca de manager. Aprecierile asupra aptitudinilor manageriale au întotdeauna un caracter comparativ, adică se bazează pe confruntarea priceperii unui manager cu priceperea altora. Criteriul după care apreciem prezenţa unei aptitudini îl constituie nivelul (rezultatul) atins de manager în activitate.

Pentru a putea să presteze un management de calitate, managerul trebuie să posede numeroase aptitudini, acestea făcând ca el să aibă succes


121

în activitatea sa. A avea o aptitudine înseamnă a putea efectua o acţiune, a pune în practică anumite cunoştinţe, a le valorifica.

Ca aptitudini necesare pentru un manager putem cita aptitudinea de a observa, de a selecţiona informaţiile utile, de a fixa priorităţile, de a comunica cu salariaţii, aptitudinea pentru raţionamentul logic, pentru analiza fenomenelor manageriale, capacitatea de a gândi economic şi social, aptitudinea de a descoperi esenţa fenomenelor în spatele formei de manifestare, capacitatea de a participa la elaborarea deciziilor. Alte aptitudini esenţiale pentru manager sunt adaptabilitatea, simţul esenţialului, simţul organizatoric, aptitudinea de autoconducere, aptitudinea de cunoaştere a propriei valori, aptitudinea de a stabili obiective, aptitudinea antreprenorială ş.a.

În activitatea sa managerul trebuie să-şi pună în evidenţă o serie din calităţile personale care sunt trăsături definitorii ale personalităţii sale. Managerul trebuie să dea dovadă de caracter, deoarece numai astfel se poate bucura de încrederea subalternilor. Aceasta înseamnă să nu promită ceea ce nu poate face, iar ceea ce a promis să realizeze în timpul şi condiţiile promise.

Comportamentul faţă de oameni ocupă un loc însemnat. Un bun manager are încredere în oamenii cu care lucrează. Managerul are datoria de a cunoaşte viaţa salariaţilor, pentru a putea să sesizeze factorii care influenţează desfăşurarea activităţii manageriale şi să ia măsuri competente. Având în vedere faptul că de aptitudini depinde în mare măsură reuşita în activitatea salariatului, este necesar ca managerul să descopere aptitudinile fiecăruia, să sprijine dezvoltarea lor în vederea îndeplinirii cu rezultate mai bune a obligaţiilor de serviciu.

Aptitudinile managerului stimulează posibilităţile creatoare şi optimi-zează desfăşurarea activităţilor manageriale. În acest cadru, aptitudinile îndeplinesc un rol adaptativ la managementul întreprinderii. Starea aptitu-dinală pregăteşte pe manager pentru acţiune şi susţine acţiunile manageriale, îi conferă capacitatea de anticipaţie, deosebit de utilă în munca pe care o desfăşoară managerul. Integrându-se în acest mecanism, aptitudinea capătă un caracter dinamic şi direcţional în managementul întreprinderii.

În echilibrarea aptitudinii manageriale calitatea managementului întreprinderii, funcţia informaţională contribuie la reglarea cantitativă şi calitativă a conduitei managerului prin semnalarea şi anticiparea intelectuală a gradului de efort, solicitat în actul managerial. Componentele atitudinale îşi vor schimba semnificaţia în funcţie de modificările conţinutului şi structurii interne a personalităţii managerului, sub influenţa relaţiilor sociale


122

care o generează. Expresiile aptitudinale reprezintă componente vizibile ale modificărilor la care ne-am referit.

5.1.3. Interdependenţa dintre aptitudinile managerului şi cunoştinţele, priceperile, deprinderile şi înclinaţiile acestuia

Pentru dezvoltarea aptitudinilor managerului este necesară asimilarea,

apoi aplicarea creatoare a cunoştinţelor, deprinderilor şi priceperilor, elaborate în procesul practicii manageriale. Cunoştinţele şi priceperile nu sunt separate de aptitudini. Pe măsura însuşirii lor ele contribuie la dezvoltarea aptitudinilor manageriale, care se formează tocmai din generalizarea priceperilor.

Priceperile sunt modalităţi general-conştiente de operare în special cu concepte şi automatisme, indiferent dacă acestea din urmă sunt motorii sau intelectuale, iar deprinderile, având o sferă mai restrânsă, constituie componente ale activităţii integrate în fondul automatismelor umane.

Priceperile şi deprinderile se formează de fapt pe baza cunoştinţelor şi în urma unor transferuri reciproce, fapt care pune în evidenţă natura lor comună. Aceasta înseamnă că atât priceperile, cât şi deprinderile nu sunt decât cunoştinţe aplicate în mod repetat la diferite situaţii.

Aceste trei componente, strâns unite, reprezintă conţinutul vehiculatoriu al oricărei structuri operatorii, inclusiv al complexului structural al aptitudinii manageriale. Se înţelege că structura operatorie şi corpul de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi se constituie treptat în viaţa managerului.

Dezvoltarea aptitudinilor are loc sub influenţa experienţei mana-geriale, adică pe măsura însuşirii unui material din ce în ce mat complex şi mai diferit. Însuşindu-şi un sistem de cunoştinţe manageriale, managerul învaţă în acelaşi timp operaţii mintale (analiză, sinteză, generalizare), ceea ce îi dezvoltă aptitudinile manageriale.

Tot aşa de cunoscut este şi faptul că orice aptitudine, inclusiv aptitudinile manageriale, nu se poate forma în afara unui sistem de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi. Numeroşi autori, când cercetează mai ales aptitudinea managerială, se străduiesc s-o izoleze, cât mai mult posibil, de acest sistem. Dar ei izbutesc foarte greu să realizeze acest lucru. De cele mai multe ori nu reuşesc. Pentru că sistemul amintit, la un anumit nivel al generalizării şi fixării sale, este organic integrat în aptitudini. Cunoştinţele, priceperile sunt strâns legate de aptitudine, ele reprezentând condiţii sau factori ai formării şi dezvoltării acesteia. Care este direcţia principală a


123

corelaţiei (sau noncorelaţiei) cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor cu aptitudinea managerială în formare? Care este sensul general al acţiunii sistemului de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi exercitate asupra aptitudinii manageriale aflate în proces de cristalizare şi dezvoltare? Răspunzând la aceste întrebări, am încercat să desprindem doar unele aspecte ale acestei direcţii şi ale acestui sens, aşa cum se constată ele pe treptele iniţiale ale constituirii aptitudinii manageriale la subiecţii urmăriţi şi studiaţi.

În primul rând, am constatat că între aptitudinile manageriale, pe de o parte, şi cunoştinţele, deprinderile şi priceperile managerului, pe de altă parte, există o deosebire esenţială. Aptitudinile manageriale sunt acele însuşiri care depind de cunoştinţe, deprinderi şi priceperi, dar nu se reduc la ele. Aptitudinile manageriale sunt însuşirile mai stabile ale personalităţii managerului. Ele se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele, deprinderile, priceperile.

În al doilea rând, trebuie reţinut că interdependenţa dintre aptitudinile managerului şi cunoştinţele, priceperile şi deprinderile managerului, la care ne-am referit în titulatura acestui paragraf, se manifestă în faptul că aptitudinile se formează şi se dezvoltă prin însuşire de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi, iar de dezvoltarea aptitudinilor manageriale depind uşurinţa şi rapiditatea însuşirii cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor.

Şi acum câteva cuvinte cu privire la aptitudini şi înclinaţii în management. Prin înclinaţie se înţelege orientarea personalităţii spre o anumită activitate, în cazul nostru managerială. Foarte adesea înclinaţiile pentru activitatea managerială coincid cu aptitudinile pentru această activitate. Şi nu numai atât: ele se dezvoltă împreună.

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale la manageri depinde direct de consolidarea înclinaţiilor lor pentru o activitate managerială.

În fapt, o înclinaţie puternică, eficace şi durabilă pentru activitatea managerială dovedeşte prezenţa unor aptitudini importante legate de activitatea managerială.

Nu trebuie confundată înclinaţia autentică pentru activitatea managerială cu setea de satisfacţii şi succese personale în activitatea managerială.

Este cazul să facem câteva referiri şi la legătura dintre aptitudinile manageriale şi motivaţia în managementul întreprinderii. Vom porni de la o constatare din viaţa managerială: putem întâlni doi manageri care au aceleaşi aptitudini şi, cu toate acestea, atunci când rezolvă probleme, rezultatele sunt diferite. Cauza constă în faptul că unul dintre ei lucrează cu o motivaţie pozitivă, sau dacă ambele sunt pozitive atunci motivaţia acestuia


124

este mai puternică. De aceea, problema aptitudinilor manageriale nu poate fi abordată fără incursiuni în problema motivaţiei. Raportul lor de implicaţie reciprocă parţială este pus în evidenţă de faptul că aptitudinile manageriale nici nu se dezvoltă fără motivaţie. De reţinut un alt aspect: motivaţia are o importanţă deosebită nu numai în formarea aptitudinilor ci şi în manifestarea lor concretă, în punerea lor în funcţie în cadrul procesului managerial.

5.1.4. Legătura dintre aptitudini şi personalitatea managerului Aptitudinile manageriale sunt legate de trăsăturile de ansamblu ale

personalităţii şi ale activităţii managerului. Diversele laturi ale personalităţii îşi pun amprenta pe toate aptitudinile manageriale, altele colorează mai ales unele dintre ele. După cum am avut posibilitatea să constatăm, unele trăsături de caracter, particularităţi afective, voliţionale, însuşiri atitudinale speciale însoţesc şi amplifică complexitatea şi eficienţa aptitudinilor manageriale. Desigur, gândirea managerială are o deosebită însemnătate, dar aceasta, dacă nu este susţinută de o motivaţie suficientă, rămâne un palier aptitudinal steril, lipsit de randament şi de posibilităţi creatoare. Tot astfel, capacităţile perceptivo-spaţiale eliberate de încărcătura afectiv-atitudinală fac din manager o personalitate managerială ştearsă, după cum abilităţile psihomotorii neînsoţite de acte voliţionale îl determină să fie inapt şi pentru activităţi manageriale dintre cele mai simple. Inteligenţa, ca „aptitudine generală”, condiţionează succesul în orice domeniu, inclusiv în cel managerial, mai ales dacă este susţinută de o motivaţie puternică. Deşi nu cu un rol hotărâtor, dimensiunea afectiv-motivaţională, în genere, constituie un important factor al formării aptitudinilor. Ea furnizează şi direcţionează energia acţiunilor umane. Nici o aptitudine nu se poate forma fără o motivaţie adecvată faţă de respectivul domeniu. Fără imbold intern, fără motivaţie, fără interes, fără o atitudine pozitivă faţă de o anumită activitate, potenţialităţile latente nu se activează, iar aptitudinea nu se poate forma. Chiar structurate, aptitudinile rămân inerte, nu duc la realizarea unor bune performanţe dacă nu sunt susţinute de o motivaţie adecvată. S-a observat că progresele în formarea şi dezvoltarea unor aptitudini sunt cu atât mai mari, cu cât este mai pozitivă atitudinea subiecţilor faţă de activitatea respectivă. Mai mult, se susţine că, în anumite limite, calitatea şi forţa factorilor motivaţionali pot uneori suplini unele carenţe aptitudinale. La rândul ei, însă, motivaţia este şi ea dependentă de aptitudine, de nivelul acesteia; un


125

anumit nivel de dezvoltare a aptitudinii condiţionează formarea şi menţinerea interesului.

Aptitudinile manageriale se manifestă în acele domenii de activitate managerială în care personalitatea managerului este mai activă, mai concretă şi mai eficace. De aceea, aptitudinea managerială poate fi concepută ca una dintre laturile activităţii şi personalităţii managerului.

Activitatea managerială este o noţiune procesuală, pe când personalitatea managerului este o noţiune potenţială. Aptitudinea mana-gerială este şi ea o noţiune potenţială, care exprimă în parte posibilităţile personalităţii managerului. Legătura dintre personalitatea managerului şi aptitudinea managerială este o legătură de la întreg la parte. In cadrul acestei legături, personalitatea managerului nu este o sumă de aptitudini manageriale, ci un sistem de relaţii.

De obicei, personalitatea managerului este prezentă pe trei planuri: pe planul caracterului, al aptitudinilor şi al orientării. Aceste noţiuni nu sunt părţi constitutive, ci doar trei planuri de examinare a personalităţii managerului. A releva legătura aptitudinilor cu personalitatea managerului înseamnă a arăta cum se manifestă în activitatea managerială, în aptitudini, specificul personalităţii managerului, al caracterului său.

Se impune şi o altă subliniere: legătura dintre aptitudinile manageriale şi personalitatea managerului nu poate fi redusă la formula generală - întregul şi partea. Aptitudinile manageriale reprezintă elementul principal, pivotul activităţii manageriale. Sprijinindu-se pe aptitudini, personalitatea managerului se adaptează la inedit, îl transformă în raport cu cerinţele ce stau în faţa întreprinderii.

Aptitudinea nu este pur şi simplu o faţetă a unui întreg multilateral, reprezentat de personalitatea managerului, ci o latură a sa, de mare însemnătate, prin intermediul căreia personalitatea managerului se realizează în forma cea mai deplină, aduce cel mai mare folos întreprinderii şi dobândeşte o satisfacţie personală maximă.

Aptitudinile constituie mijloacele de acţiune ale personalităţii. Dar, deşi mulţi manageri dispun de aptitudini, nu toţi obţin în activitate şi performanţe corespunzătoare respectivelor aptitudini; pentru realizarea unor bune performanţe este necesar ca aptitudinile să fie puse în funcţiune. Punerea în valoare a aptitudinii la nivel de performanţă se asigură numai prin corelarea cu latura de orientare a personalităţii, cu motivele, interesele, aptitudinile, scopurile managerului. Pentru ca o anumită aptitudine să fie superior dezvoltată şi eficient pusă în valoare, este necesar ca ea să fie conştient antrenată şi susţinută, să aibă la bază o anumită orientare


126

caracterială, să fie integrată scopului de viaţă. Dacă managerul are un scop managerial statornic, pentru împlinirea lui el îşi mobilizează toate resursele, îşi dezvoltă şi aptitudinile pe linia respectivei orientări caracteriale. Rezultă dar că între aptitudini şi caracter există un raport de intercondiţionare. Astfel, pentru ca aptitudinea să se poată forma şi manifesta eficient, este necesar un caracter care s-o susţină; altfel, dispare. La rândul său, caracterul, în realizarea şi manifestarea lui, implică un ansamblu de aptitudini (forţă afectivă, capacitate de efort voluntar etc.), capacităţi morale care constituie, cum spune P. Popescu-Neveanu, servomecanismul caracterului. În lipsa unui ansamblu de capacităţi corespunzătoare, orienta-rea caracterială rămâne suspendată. Atât aptitudinile, cât şi atitudinile, precum şi legătura dintre ele, se constituie sub influenţa aceloraşi împrejurări de viaţă, de activitate, de educaţie. Când instrucţia şi educaţia se realizează într-un sistem unitar, caracterul şi aptitudinile se sprijină reciproc. Iar interacţiunea dintre caracter şi aptitudini determină constituirea unor însuşiri psihice noi, care asigură creşterea valorii sociale a personalităţii.

Calităţile structurii psihice a personalităţii, structură constituită sub influenţa anumitor condiţii de viaţă şi educaţie, determină gradul de utilizare a forţelor potenţiale, precum şi dezvoltarea aptitudinilor. Astfel, în actualizarea şi dezvoltarea aptitudinilor manageriale, un rol hotărâtor îl joacă atitudinile managerului şi, în primul rând, atitudinea faţă de activitatea managerială.

Prin definiţie şi ataşare la domeniul nostru de abordare, atitudinea reprezintă o relaţie între manager şi mediu, un complex fenomen psihic cu o deosebită valoare cognitivă, energetică, motivaţională şi reglatorie pentru comportamentul managerului. Ea realizează deci o multitudine de funcţii, care laolaltă se subordonează unei funcţii larg cuprinzătoare, unei funcţii generale adaptive; atitudinea îi facilitează individului adaptarea la mediu, ea permiţând pe de altă parte, prin atributele sale, un anumit grad de predictibilitate.

Diferitele atitudini ale managerului nu au o existenţă eterogenă, separată, ci în interacţiune, formând sisteme. În cadrul sistemului, atitudinile există două câte două, una opusă alteia. Atitudinile pot fi în relaţii de coordonare, situându-se la acelaşi nivel, sau în sistem ierarhic organizat. În aceste condiţii, există atitudini supraordonate şi atitudini subordonate. În relaţiile situative, atitudinile dominante le controlează pe cele subordonate, mergând până la suprimarea lor. Sistemele de atitudini sunt unificate în sistemul global al managerului, sistem care determină tipul de comportament. Atitudinea faţă de activitatea managerială este legată de


127

conştiinţa valorii sociale a activităţii, a rezultatelor ei şi de forţa impresiilor produse asupra personalităţii managerului de către fenomenele manageriale şi managementul întreprinderii.

O trăsătură a personalităţii şi a caracterului său deosebit de importantă pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale este exigenţa managerului faţă de sine. Exigenţa faţă de sine îl obligă pe manager să-şi mobilizeze resursele interne pentru găsirea unor mijloace şi procedee de lucru, îl determină să experimenteze şi să dobândească însuşiri şi cunoştinţe necesare muncii manageriale.

În viaţă putem întâlni cazuri de discordanţă între aptitudinile personalităţii şi posibilităţile reale ale activităţii sale. Astfel se poate constata prezenţa unor importante aptitudini naturale şi absenţa trăsăturilor de caracter, care asigură utilizarea aptitudinilor şi dezvoltarea lor. Alteori, dimpotrivă, deşi posedă un caracter integru şi o mare capacitate de lucru, managerul obţine rezultate modeste, deoarece este lipsit de unele aptitudini necesare şi această mărginire îi provoacă sentimente neplăcute.

Putem concluziona cu sublinierea că, atunci când managerul posedă trăsături pozitive de caracter, dacă este conştient de aptitudinile sale manageriale şi de valoarea acestora pentru managementul întreprinderii şi pentru propria sa dezvoltare, el este în stare să răzbească prin orice dificultăţi şi să învingă piedicile şi condiţiile nefavorabile, realizându-şi obiectivele şi scopurile.

5.2. LOCUL ŞI ROLUL APTITUDINILOR MANAGERIALE ÎN TIPOLOGIA APTITUDINILOR

Există numeroase încercări de clasificare a aptitudinilor. Ne vom

referi la o parte din ele în cele ce urmează. Se apelează la o gamă largă de criterii: trecerea de la simplu la diverse grade de complexitate cu întreaga trenă de relaţii de interacţiune şi intermodelare; ataşarea la nivelul personalităţii; definirea diviziunii între factorul general şi cei speciali şi interpunerea între aceşti doi poli a conceptului de factori de grup; luarea în considerare a abilităţilor de operare cu relaţiile spaţiale sau a operării în plan mintal ş.a.m.d.


128

5.2.1. Aptitudinile elementare, simple şi complexe După structura lor, după gradul lor de complexitate, aptitudinile se

clasifică în simple şi complexe. Aptitudinile simple sau elementare constau din realizarea superioară a

unui singur fel de operaţii ca, de pildă, fixarea rapidă a imaginilor sau ideilor fixate cu mult timp în urmă, diferenţierea excitanţilor luminoşi, sonori, olfactivi etc. Aceste aptitudini se caracterizează prin următoarele:

având la bază o singură funcţie, constând doar dintr-o singură însuşire psihică, aceste aptitudini nu duc la rezultate remarcabile, decât pe linia unor acţiuni simple;

se sprijină pe un tip omogen de operare sau funcţionare; includ toate proprietăţile sensibilităţii de tipul acuităţii vizuale,

tactile, olfactive, de vedere în spaţiu şi orientare în timp, simţul ritmului; se referă la anumite proprietăţi ale memoriei ca, de pildă, volumul,

trăinicia şi reproducerea, precum şi la anumite calităţi ale atenţiei cum ar fi concentrarea şi distributivitatea;

pe anumite laturi ale activităţii sau în anumite puncte mijlocesc acţiunile şi condiţionează eficienţa.

Aptitudinile complexe se situează la un nivel mai înalt faţă de aptitudinile elementare. Ele concordă cu trăsături de bază ale activităţilor umane care sunt complexe şi presupun îmbinarea, în formă organizată, a unei diversităţi de mijloace de acţiune. Desfăşurându-se într-un cadru profesional specializat, activităţile umane complexe impun prezenţa mai multor funcţiuni, mai multor aptitudini elementare, care se întrepătrund şi se structurează specific. Un astfel de sistem complex de aptitudini, care, de regulă, e şi ierarhizat, se exprimă într-o aptitudine complexă.

Aptitudinile complexe nu se mai clasifică după tipul de operaţie psihică executată, ca cele simple, ci după genul de activitate care le modelează structural, activitate în care, ca urmare, subiectul reuşeşte în mod deosebit.

Aptitudinile complexe apar ca o reuniune de aptitudini simple, în care circuitele sunt deja integrate. Cu alte cuvinte, aptitudinile complexe nu reprezintă o simplă însumare de aptitudini elementare, ci apar ca o structură sau o matriţă după care se profilează un stil individual propriu. În această structură, aptitudinile simple sunt în interacţiune, se îmbină, se completează şi se compensează, evoluând global în orice situaţie.


129

5.2.2. Aptitudinile speciale şi generale După gradul de operaţionalitate, după destinaţie, aptitudinile se împart

în aptitudini generale şi aptitudini speciale. 5.2.2.1. Aptitudinile speciale Aptitudinile speciale sunt acele aptitudini care mijlocesc eficienţa

activităţii într-un anumit domeniu, cum ar fi: arta instrumentală sau cântul, arta actoricească sau ramurile de artă plastică, sportul de performanţă, activitatea instructiv-educativă, activitatea tehnică şi inginerească, diversele domenii din industrie, agricultură, cercetare ştiinţifică şi, nu în ultimul rând, activitatea managerială.

Caracteristica cea mai importantă a aptitudinilor speciale rezultă în faptul că o anumită funcţie psihică, urmare a experienţei zilnice, a procesului însuşirii cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor şi a stimulării ei de către interes, este dezvoltată inegal, pentru un anumit domeniu de activitate.

Regăsim aptitudinile speciale în toate formele de activitate concretă şi îndeosebi în situaţiile când acestea sunt definite profesional. În asemenea cazuri specialiştii în psihologia muncii au elaborat deja psihoprofesiograme, în care sunt cuprinşi factorii aptitudinali necesari şi auxiliari.

(1) Aptitudinea ştiinţifică La baza apariţiei şi dezvoltării acestei aptitudini stă revoluţia

ştiinţifico-tehnică contemporană care impune societăţii promovarea consecventă şi la nivel de masă a cercetării ştiinţifice. Aceasta, la rându-i, reclamă importante preocupări, atât pentru cunoaşterea complexului de însuşiri psihologice care sunt esenţiale pentru omul de ştiinţă, cât şi pentru formarea şi dezvoltarea aptitudinii corespunzătoare.

În cazul acestei aptitudini este vorba de un creier sănătos cu o plasticitate destul de mare, a cărui activitate este dirijată, pe de o parte, de trebuinţa spre activitate, iar pe de altă parte, de împrejurări, care, chiar dacă sunt cu totul nefavorabile, stimulează trebuinţele intelectuale şi orientează activitatea în domeniul cunoaşterii.

Rezultatul principal al activităţii unui om de ştiinţă este descoperirea unor fapte noi, elaborarea unor noi metode, formularea unor teorii fecunde, stabilirea unor noi legi.


130

Caracterul dominant al spiritului de investigaţie constituie momentul mobilizator şi catalizator al eforturilor care determină direcţia şi sensul vieţii omului de ştiinţă.

Gândirea este aparatul muncii de investigaţie. Ea posedă o înaltă receptivitate, care permite o analiză amplă şi multilaterală a faptelor studiate. Spiritul activ al gândirii se referă la bogăţia reprezentărilor, a ideilor, a proiectelor şi a ipotezelor. Elementul iniţial al gândirii ştiinţifice îl constituie faptele. De aici rezultă importanţa spiritului de observaţie al omului de ştiinţă. Acesta constă din priceperea de a surprinde elementul nou şi de a-l lega de trăsăturile generale.

În acelaşi timp, este necesar să ne referim şi la problema intuiţiei în munca omului de ştiinţă, altfel spus, la problema corelaţiei dintre elementele conştiente şi inconştiente în activitatea sa de cunoaştere.

Privitor la viaţa activă a omului de ştiinţă sau, mai exact, la elementele active ale gândirii ştiinţifice este de reţinut sublinierea că pasiunea intelectuală, nivelul cel mai activ al atitudinii emoţionale faţă de cunoaştere este stimulentul principal al progresului în ştiinţă şi expresia pregnantă a înclinaţiei spre ştiinţă.

Calităţile volitive ale omului de ştiinţă variază în raport cu diferenţele de temperament. Nivelul spiritului de hotărâre, al stăpânirii de sine, capacitatea de a conduce pe alţii diferă de la un individ la altul, în schimb perseverenţa în rezolvarea problemelor intelectuale, în învingerea dificultăţilor, rezistenţa în lupta cu enigmele ştiinţei sunt caracteristice tuturor oamenilor de ştiinţă.

O trăsătură esenţială a muncii ştiinţifice o reprezintă problema conţinutului de idei. Şi aceasta cu atât mai mult, cu cât aptitudinile ştiinţifice nu constituie numai un mecanism perfect al activităţii cerebrale, ci sunt o expresie a întregii personalităţi a omului. Istoria ştiinţei universale ne înfăţişează numeroase exemple de luptă curajoasă şi plină de abnegaţie pentru ideile înaintate, ceea ce demonstrează unitatea dintre ştiinţă şi morală.

Dar numai factorii intelectuali, oricare ar fi ei, nu pot asigura singuri succesul în munca de cercetare. Un rol deosebit de important revine, în acest sens, unor factori motivaţionali şi de personalitate.

Printre factorii motivaţionali menţionăm, în primul rând, curiozitatea epistemică, interesul cognitiv, năzuinţa spre cunoaştere, pasiunea pentru cunoaştere, factori puternic intercorelaţi.

Dintre factorii de personalitate reţinem cu insistenţă mai ales factorii de caracter: atitudinea activă faţă de muncă, curajul, încrederea în


131

posibilităţile proprii, perseverenţa în învingerea dificultăţilor, rezistenţa în lupta cu enigmele ştiinţei.

Cele de mai sus demonstrează că aptitudinea ştiinţifică nu constituie numai un mecanism al activităţii cerebrale, ea fiind expresia întregii personalităţi a omului.

Indiferent de domeniul cunoaşterii umane, aptitudinea ştiinţifică nu are nicidecum caracter de predestinare; ea se formează pe baza dispoziţiilor naturale şi în funcţie de condiţiile activităţii în care dispoziţiile native sunt intens şi sistematic exersate.

Spre deosebire de alte aptitudini speciale (muzică, arte plastice etc.), care se manifestă timpuriu, aptitudinea ştiinţifică se manifestă mai târziu, în a doua secvenţă a perioadei adolescenţei.

(2) Aptitudinea tehnică Această aptitudine ocupă un loc important în asigurarea unui mediu

civilizat, a unor condiţii tehnico-materiale ridicate. În prezent, tehnica cunoaşte o dezvoltare extrem de rapidă. O dată cu aceasta iau naştere şi se dezvoltă aptitudinile.

Problema aptitudinii tehnice a fost abordată de o serie întreagă de cercetători europeni şi americani. Interesul pentru acest gen de aptitudini este justificat de relaţia confirmată deja între aptitudinile tehnice şi ridicarea productivităţii muncii industriale.

Procesul formării unor autentice aptitudini tehnice necesită o perioadă relativ lungă. După autori ca: P. Oleron, M. Peteanu, T. Creţu, D. Ozunu ş.a., de aptitudini tehnice veritabile se poate vorbi abia după vârsta de 14 ani, după formarea prealabilă a operaţiilor gândirii formale.

Formarea aptitudinii tehnice este condiţionată atât de factori externi (însuşirea de către copil a cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor, desfăşurarea unor activităţi adecvate etc.), cât şi de factori interni (atracţia şi dragostea constantă faţă de muncă, atitudinea pozitivă faţă de activitatea tehnică, dorinţa autoafirmării etc.). Unul dintre cei mai importanţi factori interni ai formării aptitudinii tehnice - care asigură, cum specifică F. Turcu, orientarea afectiv-cognitivă a individului - este interesul. Interesul autentic, relevă F. Turcu şi P. Pufan, constituie nu numai „forţa” care influenţează dezvoltarea aptitudinii tehnice, ci şi un indiciu al existenţei unor înclinaţii pentru activităţile tehnice şi totodată al atitudinii pozitive faţă de aceste activităţi.

Activitatea de inventator, figură centrală, caracterizată prin aptitudinea tehnică, implică următoarele componente de structurare:


132

dexteritatea manuală; percepţia spaţială; gândirea tehnică; simţul muscular; timpul de reacţie şi simţul tactil; acuitatea vizuală; atenţia; inteligenţa.

Caracteristic pentru activitatea unui constructor inventator este interesul deosebit pentru rezolvarea problemelor practice de construcţie. Aceste probleme sunt puse de viaţă sau chiar de către inventator.

O particularitate deosebită a aptitudinii pentru activitatea tehnică este capacitatea de a observa. Obiectul observării este specific, fapt ce influenţează caracterul ei.

Privitor la gândire, aceasta trebuie să fie pronunţat plastică şi profund logică. Ea foloseşte frecvent analogia.

Activitatea de inventator şi constructor necesită o imensă răbdare, perseverenţă, de aceea, puterea voinţei sau capacitatea de a învinge dificultăţile şi de a atinge scopul propus constituie o trăsătură obligatorie.

(3) Aptitudinea literară Activitatea creatoare a scriitorului este un proces complex. Ea necesită

o adâncă cunoaştere a vieţii şi un înalt nivel de cultură generală, convingeri bine definite, calităţi morale şi de caracter şi o mare capacitate de muncă.

Aptitudinea pentru creaţia literară prezintă o structură complexă, în cadrul căreia intră diferite însuşiri şi componente dintre care unele sunt principale, altele secundare, iar cele din categoria a treia alcătuiesc un anumit fond, necesar pentru o activitate fructuoasă.

O însuşire de bază a personalităţii scriitorului este marea sa impresionabilitate. Aceasta îl ajută pe scriitor să vadă în diferite fenomene mult mai multe aspecte decât văd ceilalţi oameni, să observe particularităţi pe care nu le observă alţii, să descopere elemente noi.

În legătură cu logica demersurilor procesului creator, o însuşire indispensabilă scriitorului este spiritul de observaţie. Scriitorul autentic manifestă un spirit de observaţie, de descoperire, de pătrundere a esenţialului, de desprindere a aspectelor semnificative ale situaţiilor, chiar şi ale celor mai obişnuite, extrem de dezvoltat. Evident, această însuşire pregnant senzorială este corelată cu o serie de însuşiri intelectuale, şi acestea superior dezvoltate: gândire imagistică, facilitate asociativă verbală,


133

memorie vizuală şi auditivă, deosebită fantezie (imaginaţie) creatoare, inteligenţă generală, însuşiri ce-i permit scriitorului prelucrarea şi selecţionarea facilă a impresiilor celor mai expresive, mai semnificative şi tipice, apoi transpunerea lor în cuvinte, exprimarea lor verbală într-o manieră condensată, originală şi deosebit de sugestivă. Uşurinţa de a asocia imaginile şi cuvintele, de a elabora imagini noi, originale şi cu o forţă deosebit de expresivă implică din partea scriitorului şi o deosebită dezvoltare a simţului limbii, precum şi un rafinat simţ şi gust estetic, o atitudine estetică bine configurată şi stabilizată.

Scriitorul este înzestrat cu un simţ estetic fin, care îi permite să selecţioneze impresiile cele mai expresive, mai esenţiale şi tipice, dar, totodată, originale, cu un puternic specific individual, care, redate prin puterea de sugestie a cuvântului, pot provoca cititorului o înţelegere profundă şi o retrăire vie, reală, puternic emoţională.

În procesul creaţiei, scriitorul se transpune în situaţia personajelor. În acelaşi timp, el se distinge prin mare sensibilitate sau receptivitate

faţă de limbă şi vorbire. Limbajul interior al scriitorului este amplu şi bogat. De asemenea, se mai impune şi o altă subliniere: procesul creaţiei reclamă din partea scriitorului şi o serie de însuşiri voluntare şi moral-caracteriale precum: exigenţă faţă de sine, faţă de semeni, faţă de societate, simţ de răspundere deosebit de dezvoltat, convingeri bine definite şi stabilizate, tenacitate, perseverenţă, o mare capacitate de muncă etc.

Aptitudinea literară se dezvoltă în procesul activităţii. (4) Aptitudinea matematică În structura aptitudinilor necesare însuşirii matematicii reţinem

următoarele componente mai importante: capacitatea de formare a unor asociaţii generalizate, ceea ce

permite transpunerea uşoară a principiului rezolvării la alte probleme de acelaşi tip;

aptitudinea de a realiza rapid o prescurtare a procesului de raţionare şi a sistemului de operaţii corespunzător;

aptitudinea de comutare, de trecere rapidă şi uşoară de la raţionamentul direct la raţionamentul invers, în procesul de studiere a materialului matematic.

Mai este necesară şi memoria matematică, precum şi capacitatea de generalizare.


134

(5) Aptitudinea muzicală Trăsătura caracteristică a omului înzestrat din punct de vedere muzical

este sensibilitatea muzicală, pe care o definim ca pe o însuşire complexă a omului ce îmbină o receptivitate crescută faţă de muzică cu necesitatea imperioasă de percepţii şi emoţii muzicale, de exprimare muzicală.

Sunt indispensabile următoarele însuşiri ale analizatorului auditiv: acuitatea auditivă, fineţea diferenţierii auditive, auzul absolut, precum şi memoria auditivă. Este necesară şi prezenţa auzului ritmic, pe care îl definim ca o capacitate de percepere şi reproducere a ritmului.

Sub raport perceptiv, înzestrarea muzicală se caracterizează prin receptivitate muzicală, iar sub raport productiv prin fantezie muzicală.

Ca indice al înzestrării muzicale are o mare importanţă improvizaţia. Dintre momentele principale ale talentului muzical face parte şi diapazonul sensibilităţii muzicale, care caracterizează bogăţia şi diversitatea emoţiilor declanşate de muzică.

Activitatea de creaţie în sensul creării de melodii proprii este cea mai mare manifestare a talentului muzical.

În concluzie, problema aptitudinilor muzicale, a cunoaşterii lor, a procedeelor de instruire, a formării intereselor şi a dezvoltării culturii muzicale prezintă o mare însemnătate.

(6) Aptitudinile manageriale Este pentru prima dată în literatura de specialitate când se abordează

această problemă. De aceea, ne propunem să prezentăm în continuare un studiu preliminar cu privire la aptitudinile managerului. Vom face în această parte a lucrării o succintă prezentare, după care în nouă capitole vom trata următoarele:

aptitudinea de autoconducere a managerului; aptitudinea managerului de cunoaştere a propriei valori; aptitudinea managerului de a stabili obiective; aptitudinea de dezvoltare proprie individuală; aptitudinea antreprenorială; aptitudinea de a lucra cu salariaţii şi de influenţare a factorului

uman; aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi

de adaptare la acestea; aptitudinea de depistare a factorilor de creştere şi scădere a

eficienţei muncii manageriale; aptitudinea de formare şi dezvoltare a echipei manageriale.


135

Preocuparea noastră în domeniul aptitudinilor managerului se explică printr-o serie de considerente. În primul rând, managerii se interesează de problema aptitudinilor. Alături de ei, manifestă o preocupare asemănătoare şi studenţii de la facultăţile de profil. În al doilea rând, considerăm că este de datoria noastră să stimulăm interesul la cei pe care nu-i preocupă această problemă. În al treilea rând, fiecare cercetător din domeniul managementului şi cu atât mai mult un specialist în psihologie managerială, abordând o problemă de teorie şi practică, în cazul de faţă problema aptitudinilor managerului, trebuie să se străduiască să precizeze punctul său de vedere. În al patrulea rând, este greu să se aprecieze importanţa şi căile de formare şi dezvoltare a aptitudinilor managerului pe plan economic, social, cultural, pedagogic, psihologic şi fiziologic şi de aceea, un specialist în disciplinele de graniţă are datoria de a-şi asuma răspunderea tratării unei asemenea probleme. In al cincilea rând, aşa cum subliniam la începutul acestei părţi, până în prezent, aptitudinile managerului sunt slab şi insuficient tratate în literatura de specialitate.

Dacă această rămânere în urmă a teoriei faţă de nevoile practice o comparăm cu importanţa problemei, devine evidentă sarcina unei munci susţinute de cercetare şi tratare a aptitudinilor managerului.

În general şi, în mod deosebit în management, aptitudinile se pot aprecia după gradul de stăpânire a activităţilor manageriale, după măiestria, iscusinţa, viteza şi uşurinţa cu care se realizează atribuţiile şi obiectivele manageriale. Indiferent de gradul de dezvoltare a aptitudinilor manageriale, ele constituie, în acelaşi timp, şi premisa şi rezultatul activităţii manageriale. Aptitudinea managerială constituie nu o simplă însuşire, ci un ansamblu de însuşiri ale personalităţii managerului exprimând nu numai specificul mecanismului funcţional al activităţii manageriale, ci şi specificul atitudinii managerului faţă de realitatea managerială din întreprinderea sa. Aptitudinile manageriale reprezintă o latură esenţială a personalităţii managerului, ele nu există în afara acesteia, nu pot fi înţelese, studiate şi, cu atât mai mult, dezvoltate, dacă le privim independent. Factorul esenţial care contribuie la dezvoltarea aptitudinilor manageriale este munca managerială. Aşa cum personalitatea managerului nu poate exista în afara grupului cu care colaborează şi pe care îl conduce, tot aşa şi aptitudinile manageriale nu pot fi rupte de condiţiile de dezvoltare a întreprinderii, de mediul acesteia şi de specificul etapei de tranziţie.

Dat fiind că problema aptitudinilor manageriale este insuficient abordată, se poate afirma că nu există nici o latură a problemei, care să nu necesite investigaţii. Totodată, este evident faptul că principala sarcină este


136

studierea dezvoltării aptitudinilor manageriale. Desigur, prima etapă în rezolvarea acestei chestiuni o constituie abordarea unor legităţi ale manifestării şi cultivării aptitudinilor manageriale. Noi dispunem de un material destul de bogat de investigaţii proprii. Acest material necesită un studiu minuţios asupra aptitudinilor manageriale pe care le considerăm esenţiale în realizarea cu succes a atribuţiilor ce-i revin.

Sarcina studierii şi identificării aptitudinilor manageriale, precum şi a dezvoltării lor este strâns legată de problema dirijării acestei dezvoltări.

Este locul unei precizări: procesul depistării şi identificării aptitudinilor manageriale este indisolubil legat de condiţiile acestei dezvoltări. Şi încă o subliniere: tratarea problematicii aptitudinilor manageriale nu trebuie lăsată pe seama spontaneităţii, a empirismului sau pe seama unor neavizaţi în materie. Fundamentarea ştiinţifică a studierii unor sisteme de dezvoltare a diferitelor aptitudini constituie o sarcină esenţială a cercetării ştiinţifice în domeniul aptitudinilor.

Pe lângă aceasta, o preocupare tot atât de importantă este depistarea sau diagnosticarea aptitudinilor manageriale. În domeniul cunoaşterii şi stabilirii, diagnosticul aptitudinilor manageriale coincide cu prognoza dezvoltării acestora. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât noţiunea de manager capabil presupune nu atât un nivel atins, cât perspective ale dezvoltării ulterioare. Plecând de la domeniul culturii generale, unde trebuie să facem distincţie între noţiunile „instruit” şi „capacitatea pentru învăţare”, şi în determinarea atitudinilor manageriale este necesar, dacă luăm în considerare modul de stăpânire a activităţii manageriale, să surprindem perspectiva dezvoltării. Trebuie avut în vedere că obţinerea de succese în domeniul managerial, pe lângă o trăsătură funcţională intelectuală şi specială, presupune şi trăsături de voinţă speciale. Dar, calităţile volitive sunt un element deosebit de dinamic, cu un caracter determinat de atitudinea faţă de activitatea managerială la care ne referim. De aici decurge necesitatea de a elabora modele de descoperire a acestor atitudini, care sunt determinate, la rândul lor, de înclinaţii, motive, principii şi altele.

În acest sens, vorbind de atitudini, trebuie să ne referim şi la atitudinile pentru munca managerială. Atitudinile pentru munca managerială nu sunt pur şi simplu calităţi volitive. Ele includ atitudinea faţă de munca managerială ca valoare în sine şi atitudinea faţă de întreprinderea pentru care şi cu ajutorul căreia se înfăptuieşte managementul. De aici şi complexitatea problemei în sine. Rezolvarea teoretică şi practică ne obligă să ne referim atât la dezvoltarea, cât şi la diagnosticarea aptitudinilor


137

manageriale. În timp, succesul obţinut în dezvoltarea aptitudinilor confirmă faptul că diagnosticarea acestora a fost făcută corect.

5.2.2.2. Aptitudinile generale Prin definiţie, aptitudinile generale sunt utile în toate domeniile de

activitate, sau în cele mai multe din ele. Putem exemplifica cu spiritul de observaţie sau cu capacitatea de a memora exact şi de a reproduce fidel. Dacă ele sunt bine dezvoltate, ajută în toate activităţile: de la agricultură până la activitatea ştiinţifică şi în cele mai complexe domenii ale managementului sau ale creaţiei artistice. În toate domeniile, ele îşi manifestă caracterul fecund şi rezultativ pentru creaţie combinatorică, imaginativă de mari proporţii.

Aptitudinile generale implică sisteme asociative elastice, precum şi originalitate în actualizarea asociaţiilor şi a sistemelor asociative, în concordanţă cu diferite sarcini concrete. Ele implică efort intelectual, în special inteligenţa. În anumite situaţii aptitudinile generale facilitează dezvoltarea aptitudinilor speciale cum ar fi orientarea spaţială, raţiona-mentul matematic, aptitudinile sportive ş.a.

Dar cele mai importante şi autentic generale ne apar aptitudinea organizatorică şi inteligenţa la care ne vom referi în continuare.

(1) Inteligenţa, ca aptitudine generală Se pare că termenul de inteligenţă a fost consacrat de către Cicero

(om politic, orator, filozof şi scriitor roman, 106 – 4 î.Hr.). Cuvântul latin „inter-legere”, din care derivă termenul de inteligenţă, reunea două sensuri: a discrimina şi a lega, a pune împreună. Rezultă că, etimotologic, inteli-genţa reprezintă capacitatea minţii de a stabili legături, relaţii.

Semnificaţia psihologică a inteligenţei i-a fost atribuită de H. Spencer identificând-o cu capacitatea de a combina mai multe impresii separate, prin intermediul căreia se realizează adaptarea la mediu.

O altă definiţie şi mai răspândită tratează inteligenţa ca pe o capacitate a omului de a se adapta la mediu, respectiv aptitudinea de a găsi rezolvări în situaţii inedite, cu alte cuvinte un instrument al reuşitei.

O abordare filozofică a inteligenţei o defineşte ca pe un instrument al cunoaşterii, al abstractizării şi combinării, respectiv al sintezei.

În plan şcolar, inteligenţa este înţeleasă ca o capacitate de achiziţie, de învăţare şi de a dobândi alte aptitudini în funcţie de conţinutul învăţării.


138

Şi, în sfârşit, în tratare operaţională, inteligenţa reprezintă un nivel de funcţionare a unui ansamblu care include spiritul de observaţie, înţelegerea, memoria, raţionamentul, vocabularul şi altele. Practic, inteligenţa nu prezintă o capacitate unitară, omogenă, ci apare ca o compoziţie multifactorială. L. Thurstone reţine 8 factori comuni ai inteligenţei generale: raţionamentul deductiv, raţionamentul inductiv, memoria brută, aptitudinea numerică, rapiditatea percepţiei, aptitudinile spaţiale, înţelegerea verbală şi fluenţa verbală.

Din numeroasele definiţii formulate se disting totuşi ca note comune şi definitorii pentru inteligenţă: caracterul complex, caracterul de orientare, caracterul operatoriu – trăsături pe temeiul cărora inteligenţa se relevă a fi aptitudinea intelectuală generală a individului uman de a sistematiza şi apoi utiliza achiziţiile anterioare în situaţii problematice noi, modificând în mod necesar semnificaţia funcţională a elementelor cunoaşterii, în scopul realizării unui echilibru optimal la situaţiile noi şi mereu variabile ale mediului. Prin termenul „inteligenţă” se indică, în principiu, formele superioare de organizare şi echilibrare a structurilor cognitive. Inteligenţa denotă eficienţa, valoarea operativă a proceselor intelectuale.

Inteligenţa este, aşadar, o funcţie pluridimensională şi se relevă ca mod de operare, mod ce se construieşte conştient de către subiect. Edificator în acest sens este însuşi faptul că inteligenţa, ca aptitudine generală, nici nu poate fi măsurată în mod direct, ci numai prin estimarea capacităţilor care o constituie.

Inteligenţa ca aptitudine generală are o anume bază nativă, care s-a adaptat prin echilibrarea dintre asimilarea informaţională la schemele preexistente, pe de o parte, iar pe de altă parte prin restructurarea impusă de noile informaţii ce nu se potrivesc cu vechile scheme. Măsura inteligenţei în management este echivalată cu rata acomodărilor ce permit managerului o bună înţelegere şi rezolvare de probleme manageriale. Experienţa managerială pune în evidenţă şi permite evaluarea inteligenţei. Empiric, inteligenţa managerului se poate evalua după randamentul învăţării managementului, după uşurinţa şi profunzimea înţelegerii problematicii manageriale şi după dificultatea şi noutatea problemelor pe care managerul este în stare să le rezolve.

Deşi inteligenţa se întemeiază pe experienţă, totuşi ea nu este reductibilă la aceasta. Inteligenţa trebuie tratată ca o transversare a experienţei acumulate şi actuale prin descoperirea unor raporturi, de regulă ascunse, a căror utilizare satisface un scop adaptiv sau transformativ. Cu ajutorul inteligenţei managerul operează diferenţieri şi recombinări


139

operaţionale cu o finalitate transformativă, fiind şi evaluată după eficienţa transformării. La orice manager, inteligenţa îşi sporeşte forţa penetrantă, urcând de la un nivel de înţelegere la altul şi îşi dezvoltă forţa transformatoare prin depăşirea dificultăţilor cognitive, prin cunoaştere aprofundată a realităţii manageriale, acţiune constructivă în planul dezvoltării întreprinderii şi prin rezolvarea de probleme manageriale.

(2) Aptitudinea organizatorică Deşi prezintă un imens interes teoretic şi practic, problema aptitudinii

organizatorice, ca aptitudine generală, este insuficient abordată în literatura de specialitate. Necesitatea extinderii acestei preocupări este pusă în evidenţă de faptul că orice om şi în mod deosebit orice manager desfăşoară o activitate organizatorică.

Aptitudinea organizatorică poate fi definită ca fiind acea însuşire complexă a personalităţii ce constă într-un ansamblu de procese şi calităţi ale omului care-i asigură acestuia posibilitatea de a-i mobiliza pe alţi oameni pentru îndeplinirea în comun şi cu randament calitativ-cantitativ superior a unei anumite activităţi.

În întreprinderi, organizarea cere să se acorde atenţie maximă condiţiilor în care salariaţii produc, pentru a adapta la acestea uneltele de muncă, pentru a repartiza în mod raţional resursele umane, corespunzător forţelor şi posibilităţilor, precum şi cu pregătirea lor, pentru anumite genuri de activitate sau anumite operaţii în cadrul acestor activităţi.

În plan structural, aptitudinea organizatorică implică cu necesitate numeroase calităţi intelectuale, afective, volitiv caracteriale, relaţionale şi profesionale. În legătură cu deosebita lor semnificaţie le vom enunţa în continuare:

dintre capacităţile intelectuale necesare pentru manifestarea plenară a aptitudinii organizatorice reţinem: spiritul de observaţie, capacitatea de a cunoaşte oamenii, gândirea vie, mobilă, flexibilă dar profundă, capacitatea de a elabora proiecte de viitor de planificare şi coordonare, capacitatea de a prevedea consecinţele unei acţiuni, de a sesiza momentele oportune, de a combina mijloacele şi a le alege pe cele mai eficiente, capacitatea de a ţine seama de întreaga complexitate a situaţiei şi de a adapta planurile la situaţia respectivă, spiritul critic şi autocritic al gândirii, capacitatea de a înţelege ce simt, gândesc şi doresc ceilalţi, de a-i face pe ceilalţi să înţeleagă propriile gânduri, capacitatea de a sesiza, de a alege ce este esenţial de ceea ce este detaliu nesemnificativ, de a prevedea şi de a găsi noi soluţii, noi idei, mai bune ca în trecut etc.;


140

o influenţă majoră o exercită asupra aptitudinii organizatorice următoarele capacităţi afective: stima şi ataşamentul faţă de membrii colectivului, capacitatea de a mobiliza şi entuziasma salariaţii pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor;

capacităţile volitiv - caracteriale cu o înrâurire semnificativă asupra aptitudinii organizatorice sunt următoarele: conştiinţa datoriei sociale şi ataşamentul faţă de scopurile colectivului, spirit organizatoric, iniţiativă, curaj, spirit de răspundere, capacitate de decizie, capacitate de a risca, sinceritate şi principialitate, exigenţă faţă de sine şi faţă de alţii, perseverenţă şi dârzenie, capacitatea de a înfrunta şi învinge dificultăţile, fermitate, stăpânire de sine, discernământ, hotărâre, modestie, simţul colaborării etc.;

interrelaţia „capacităţi relaţionale - aptitudine organizaţională” este alimentată şi întreţinută de următoarele capacităţi: sociabilitate, capacitatea de a conduce, capacitatea de a lucra cu oamenii şi de a conduce în mod eficace efortul colectivului, capacitatea de a recruta, convinge şi a forma personalul, capacitatea de a crea ambianţă pozitivă în muncă, capacitatea de a comunica cu oamenii etc.;

capacităţile profesionale ca cele privitoare la competenţa într-o anumită activitate, cunoaşterea temeinică a specialităţii sunt de natură să exercite o influenţă majoră asupra aptitudinii organizatorice.

În etapa de tranziţie la economia de piaţă importanţa muncii organizatorice în general şi cea a managerilor în special este deosebit de mare.

Particularităţile personalităţii managerului şi ale activităţii organizatorice desfăşurate de către acesta pot fi redate după cum urmează:

conştiinciozitatea şi ataşamentul faţă de scopurile întreprinderii; capacitatea de a conduce şi de a da dispoziţii; gradul de sociabilitate, de a influenţa managementul participativ şi

de a atrage salariaţii la realizarea obiectivelor întreprinderii; recunoaşterea de către echipa managerială şi de către salariaţi a

calităţilor sale de manager; trăsăturile de voinţă şi anume: perseverenţa şi dârzenia, capacitatea

de a depăşi dificultăţile, stăpânirea de sine şi fermitatea; spiritul de observaţie şi capacitatea de a cunoaşte personalul din

subordine, cu accent pe cunoaşterea trăsăturilor de caracter, a trebuinţelor, a intereselor, a însuşirilor intelectuale şi fizice;

capacitatea de a pătrunde în esenţa factorilor de mediu, de a analiza situaţia şi de a adapta strategia şi planurile întreprinderii la situaţiile noi care apar;


141

profunzimea gândirii şi capacitatea de previziune a elementelor noi şi a consecinţelor ce le pot însoţi în viitor;

curajul în organizarea şi derularea acţiunilor manageriale şi capacitatea de a risca ;

sinceritatea şi principialitatea în relaţiile cu echipa managerială şi cu salariaţii;

exigenţa faţă de sine şi faţă de subordonaţi. Un manager cu aptitudini organizatorice este un om capabil să ducă la

realizarea scopurilor întreprinderii, să stabilească obiective strategice, să deschidă perspective. Pentru a conduce salariaţii spre un scop trebuie ca managerul să se sprijine pe ei, să-i respecte şi să le îndrume opinia şi starea lor de spirit. Pentru aceasta este nevoie de o minte creatoare, de un fin spirit de observare şi aptitudinea de a descoperi talentele la salariaţi, prin priceperea de a le folosi şi cultiva. Îmbinarea aptitudinilor creatoare cu trăsăturile de voinţă poate asigura realizări organizatorice remarcabile.

Activitatea organizatorică este extrem de complexă. Pentru aceasta se cer de la manager şi bogate cunoştinţe şi un nivel înalt de dezvoltare intelectuală şi anumite trăsături de caracter. Unui organizator îi este necesar un înalt nivel intelectual, deoarece el este nevoit adesea să aprecieze diverse condiţii, să cunoască calităţile salariaţilor, să prevadă consecinţele măsurilor luate. În acelaşi timp ei au nevoie de spirit de observaţie, mobilitate a inteligenţei şi iniţiativă creatoare.

Printre managerii remarcabili se întâlnesc oameni cu cele mai variate caractere: aprinşi şi liniştiţi, închişi şi deschişi, inerţi şi mobili, stăpâniţi şi expansivi. Cu tot specificul individual, există trăsături esenţiale generale: pasiunea pentru munca managerială, atitudinea plină de răspundere faţă de munca managerială, cunoaşterea salariaţilor şi tratarea acestora cu pricepere, fermitatea voinţei. Fără aceste calităţi nu putem vorbi de un bun organizator. Putem chiar sublinia că în nici una dintre activităţi nu se impun într-o măsură aşa de mare calităţile de caracter necesare ca în activitatea organizatorică.

Întrucât o parte din trăsăturile enunţate anterior sunt necesare şi pentru alte activităţi, vom insista în continuare pe elementele principale ale aptitudinii organizatorice şi corelaţia dintre ele. Prima componentă de bază a aptitudinilor organizatorice o constituie calităţile intelectuale ale personalităţii managerului, care se manifestă în aptitudinea de a se orienta în activitatea managerială, în special în situaţii concrete şi dificile. Elementul esenţial al aptitudinii organizatorice este mobilitatea minţii, care se îmbină cu imaginaţia creatoare, ce se manifestă prin agerime şi inventivitate.


142

A doua componentă principală a aptitudinii organizatorice o constituie un înalt nivel al dezvoltării voinţei, în special, asemenea calităţi cum sunt curajul, hotărârea, fermitatea.

Aptitudinile organizatorice se sprijină probabil în cea mai mică măsură pe anumite premise naturale. Dezvoltarea ulterioară a aptitudinilor organizatorice are loc în activitatea managerială practică în condiţiile când managerul se confruntă cu dificultăţi reale, când el intră în relaţii cu factorii de mediu ai întreprinderii.

5.3. CUNOAŞTEREA ŞI INFLUENŢAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A APTITUDINILOR MANAGERIALE

Având în vedere faptul că de aptitudini depinde în mare măsură reuşita

în activitatea managerului, este important să se descopere aptitudinile acestuia şi să se acţioneze pentru dezvoltarea lor în vederea îndeplinirii cu mai multă eficacitate a obligaţiilor ce-i revin.

Este necesar de reţinut că aptitudinile manageriale nu apar dintr-o dată, ci în mod treptat. Cum să cunoaştem şi să determinăm nivelul aptitudinilor managerului, care sunt metodele de cercetare a aptitudinilor manageriale, cum se poate acţiona pentru formarea, dezvoltarea şi educarea aptitudinilor? La aceste întrebări vom încerca să răspundem în cele ce urmează.

5.3.1. Necesitatea şi posibilitatea cunoaşterii şi determinării nivelului aptitudinilor managerului

Întreaga problematică privitoare la aptitudinile managerului şi, în acest

cadru, şi aspectele legate de cunoaşterea şi determinarea nivelului aptitudinilor managerului trebuie abordată în mod ştiinţific, precizându-se bazele teoretice şi principiile metodologice şi insistându-se pe obiectul investigaţiei, componentele sale şi direcţia de dezvoltare. În cazul nostru, obiectul cercetării îl reprezintă personalitatea managerului cu cunoştinţele şi obişnuinţele sale, cu nivelul său de dezvoltare, cu gradul de cultură şi, nu în ultimul rând, cu aptitudinile sale.

Cunoaşterea aptitudinilor şi determinarea nivelului lor de dezvoltare la manageri este necesară şi posibilă. Pentru aceasta este nevoie să fie definite poziţiile metodologice, care reprezintă punctul de plecare în analiza


143

experienţei practice în materie de aptitudini manageriale, în organizarea investigaţiilor experimentale şi în aprecierea rezultatelor obţinute. Pe baza acestor investigaţii, a diagnozei aptitudinilor, se poate prevedea perspectiva dezvoltării viitoare şi se poate formula o prognoză a dezvoltării aptitudinilor fiecărui manager.

În plan istoric, teoria aptitudinilor a apărut iniţial în sânul filozofiei. Domeniile referitoare la teoria cunoaşterii şi la etică cuprind numeroase concepţii referitoare la aptitudini. Punctul de plecare îl aflăm în ideile lui Democrit (c.460-c.370 î.Hr., filozof grec, adept al democraţiei sclavagiste ateniene), Epicur (341-270 î.Hr., filozof grec, şi-a orientat opera şi preocu-pările spre cunoaşterea naturii) şi Platon (427-347 î.Hr., filozof grec, a pregătit terenul pentru constituirea logicii ca ştiinţă şi a întemeiat unele teorii etice şi estetice).

Elaborarea unor metode ştiinţifice de diagnoză a fost frânată de o concepţie greşită despre aptitudini, ca produse cvasiexclusive ale eredităţii. În realitate, aptitudinile se formează în decursul vieţii oamenilor, se schimbă o dată cu schimbarea condiţiilor obiective şi, prin urmare, pot fi educate şi transformate. Din punct de vedere etic, acest mod de a pune problema este pătruns de optimism social şi de convingerea că posibilităţile oamenilor sunt ample şi că sunt necesare doar condiţiile obiective şi mai ales anumite mijloace de educaţie, pentru ca aceste forţe să se manifeste în procesul de dezvoltare a aptitudinilor.

O contribuţie deosebită în domeniul aptitudinilor a adus Helvetius (1715 - 1771), personalitate reprezentativă a filozofiei sociale. În lucrările sale el apără ideea rolului hotărâtor al experienţei dobândite în procesul de dezvoltare a aptitudinilor. Poziţia lui Helvetius a avut importanţă majoră pentru teoria şi practica educării lor.

Investigarea aptitudinilor este o problemă importantă, ceea ce implică o mare prudenţă şi o metodică deosebit de pretenţioasă. În primul rând, este vorba de definirea limitelor transmiterii aptitudinilor prin ereditate, de problema interpretării şi a metodelor de măsurare a aptitudinilor. Se întâmpină mari dificultăţi, deoarece nu au fost stabilite legile transmiterii ereditare şi nici corelaţia dintre influenţele ereditare şi cele survenite în cursul vieţii. Preocupările de a studia ereditatea aptitudinilor continuă să întâmpine două dificultăţi: în primul rând, deoarece aptitudinile reprezintă un rezultat complex al dezvoltării, al acumulării experienţei individuale a omului; în al doilea rând, tendinţele de supraapreciere sau subapreciere a unor elemente, în cazul nostru a celui ereditar, au însoţit investigaţiile superficiale sau subiective. De aici nevoia de a se organiza investigaţii


144

obiective, fără idei preconcepute, apelându-se la metode ştiinţifice de diagnoză a aptitudinilor.

5.3.2. Metode generale şi speciale de cercetare a aptitudinilor managerului

Ne aflăm în faţa unei probleme dificile, încă nerezolvate. Dificultatea la care ne referim şi complexitatea tratării ei este generată de faptul că vizează necesitatea îmbinării diferitelor metode într-un sistem unitar, care să ajute la cunoaşterea ştiinţifică, obiectivă a structurii concrete a aptitudinilor.

În vederea studierii aptitudinilor se utilizează metode variate: investigarea dezvoltării personalităţii, în strânsă legătură cu

descrierea momentelor semnificative ale vieţii subiectului respectiv; utilizarea experienţei dobândite în domeniul de cultivare a

aptitudinilor; analiza activităţii şi a rezultatelor ei şi punerea lor în relaţie cu

nivelul de reprezentare a aptitudinilor; experimentul natural şi experimentul de laborator.

La aceste metode ne vom referi în continuare, după care vom încerca câteva sublinieri cu valoare de concluzii şi recomandări practice.

O metodă importantă o reprezintă investigarea dezvoltării personalităţii, în strânsă legătură cu descrierea momentelor semnificative ale vieţii subiectului care face obiectul cercetării. Printre problemele care trebuie să stea în atenţia celor ce practică această metodă menţionăm:

când şi cum au apărut primele manifestări ale intereselor şi ale înclinaţiei pentru activitatea care constituie preocuparea de bază a persoanei investigate;

modul în care au influenţat împrejurările în care a crescut şi a fost educat subiectul investigat asupra dezvoltării aptitudinilor sale;

influenţele exercitate asupra dinamicii aptitudinilor de către procesul de însuşire a activităţii şi atitudinea faţă de activitatea respectivă;

reacţiile la succese şi la insuccese, învăţămintele trase şi modul de exploatare a acestora;

când şi cum s-au manifestat elementele creatoare în activitatea desfăşurată. Această metodă de investigare a dezvoltării personalităţii şi implicit a aptitudinilor este acceptată de către specialişti.

În cercetarea aptitudinilor managerului, precum şi în investigarea dezvoltării personalităţii managerului se poate apela şi la metoda biografică.


145

Ea priveşte studierea vieţii individuale. Pe baza unor discuţii organizate cu managerul, se reconstituie istoria acestuia, se întocmeşte un inventar al datelor care pun în evidenţă interesele, înclinaţiile şi aptitudinile acestuia.

Biografia este un tablou cât mai complet al vieţii şi activităţii managerului. Condiţiile materiale şi spirituale în care el s-a dezvoltat vin să întregească acest tablou. Este necesar să fie cunoscută influenţa pozitivă sau negativă exercitată de ele asupra evoluţiei lor.

Desigur, nu trebuie pierdute din vedere unele date privind dezvoltarea fizică, deoarece între particularităţile care îl ajută pe om să obţină succese într-un anumit domeniu se înscriu şi unele însuşiri fizice, cum ar fi, de exemplu, o anumită constituţie fizică, necesară în exercitarea profesiunii de manager.

Printre factorii de succes ce pot însoţi utilizarea acestei metode reţinem: complexitatea, proporţiile şi efectele manifestărilor, cunoştinţele şi experienţa celui care efectuează cercetarea respectivă, profunzimea şi fineţea analizei efectuate de către investigator.

Privitor la cea de a doua metodă, de utilizare a experienţei dobândite în domeniul de cultivare a aptitudinilor, constatăm că în numeroase domenii şi cazuri se apelează la experienţa existentă în materie. Orice specialist, oricât de bine pregătit ar fi şi oricât de multă experienţă ar duce cu sine, nu pierde nici o ocazie pentru a fructifica şi experienţa altor specialişti care anterior sau în acelaşi timp s-au ocupat de investigarea aptitudinilor în profesii, activităţi sau grup de activităţi care îl interesează. Se pot obţine pe această cale informaţii despre creşterea sau dezvoltarea aptitudinilor, despre procesul instruirii şi experienţa de transmitere a aptitudinilor.

Analiza activităţii şi a rezultatelor ei şi punerea lor în relaţie cu nivelul de reprezentare a aptitudinilor reprezintă o altă metodă la care specialiştii apelează destul de frecvent.

Produsul activităţii este rezultatul existenţei sau al lipsei aptitudinilor pentru activitatea respectivă, în produsele muncii reflectându-se prezenţa sau absenţa aptitudinilor corespunzătoare. Când ne referim la operele remarcabile, avem în vedere şi talentele care le-au dat naştere. Când spunem că o lucrare nu este corespunzătoare, aflăm implicit lipsa de aptitudini a autorului ei.

Asociată cu istoria vieţii individuale a subiectului şi cu datele colectate pe alte căi, metoda analizei produselor activităţii devine un instrument absolut indispensabil în munca de cercetare a aptitudinilor manageriale.


146

Se urmăreşte nu numai rezultatul, ci întregul proces de elaborare de la proiect şi până la forma definitivă. În management cu ajutorul acestei metode se poate studia desfăşurarea procesului creativ, căile de perfecţionare a unor acţiuni manageriale, succesele şi insuccesele în activitatea de rezolvare a problemelor manageriale. Avantajul în cazul studierii aptitudinilor manageriale este dat de faptul că în management pot fi studiate nu numai rezultatele finale, ci şi cele parţiale, cu dificultăţile întâmpinate, cu măsurile adoptate pentru eradicarea acestora. Cu ajutorul acestei metode pot fi puse în evidenţă particularităţile activităţii manageriale, exprimate în rezultatele lor, condiţiile externe care influenţează procesul managerial, particularităţile interne ale managerului, care determină atitudinea, respectiv cerinţele, aprecierea şi satisfacţia managerului faţă de munca managerială şi faţă de rezultatul obţinut.

Pentru succesul metodei este necesar să analizăm atât rezultatul, cât şi procesul muncii manageriale. Aceasta este o problemă deosebit de grea şi complexă, influenţată de caracteristici generate de nivelul de dezvoltare a psihologiei, în general, şi a psihologiei manageriale, în special, precum şi de dificultatea de a pătrunde în lumea interioară a managerului, una dintre condiţiile elucidării procesului creaţiei şi realizărilor în management.

O altă metodă de cercetare a aptitudinilor, în general, şi a celor manageriale, în special, este experimentul. Prin definiţie, experimentul reprezintă o metodă fundamentală de cercetare ştiinţifică având ca operaţie centrală disocierea factorilor care condiţionează apariţia unui fenomen dat şi studierea consecinţelor fiecăruia asupra respectivului fenomen prin neutralizarea celorlalţi. Disocierea la care ne-am referit se efectuează metodic. În acest scop se organizează câmpul experimental şi se elaborează un program de explorare a acestuia. În cazul aptitudinilor manageriale un astfel de program cuprinde următoarele elemente:

alegerea ordinii de studiere a factorilor aptitudinii manageriale; stabilirea aparaturii cu ajutorul căreia urmează să se efectueze

experimentul; alegerea regimului de abordare a aptitudinii.

Pentru experimentarea aptitudinilor manageriale se poate apela la experimentul natural şi la cel de laborator.

Sensul experimentului natural constă în alegerea acelor probleme a căror rezolvare şi modalitate de rezolvare sunt semnificative pentru tema în studiu. Astfel, poate fi analizată activitatea managerului în şedinţele operative. Sistematizarea materialului poate permite efectuarea unor analize,


147

caracterizări experimentale ale managerului şi, pe baza lor, să se aprecieze diferitele particularităţi, inclusiv aptitudinile acestuia.

În studiul aptitudinilor manageriale, experimentul natural poate să constea în examinarea felului în care managerul general ascultă pe managerii din echipa managerială, modul în care sistematizează problemele ce au fost ridicate de către participanţii la operativa de producţie, cum sistematizează întreaga problematică, cum percepe şi descrie situaţia realizării indicatorilor generali şi pe domenii, cum elaborează măsurile ce urmează a fi transpuse in practică.

Folosirea experimentului natural în legătură cu problema aptitudinilor manageriale implică respectarea unor particularităţi care decurg din specificul muncii manageriale. Studierea aptitudinilor manageriale nu este posibilă fără studierea înclinaţiilor, adică a atitudinii faţă de activitatea managerială. Apare ca absolut necesară luarea în considerare a rolului atitudinii personale a managerului faţă de activitate, cerinţele ce decurg din fişa postului de manager şi atitudinea managerului faţă de aceste cerinţe. Trebuie studiat, în acelaşi timp, gradul de dezvoltare a interesului şi pasiunea pentru activitatea managerială. În situaţia în care aptitudinile managerului sunt apreciate după succesele obţinute în managementul întreprinderii este necesar ca, alături de particularităţile calitative şi gradaţiile însuşirilor funcţionale, să se ţină seama şi de indicii cantitativ-calitativi ai activităţii manageriale. Nu poate fi scăpat din vedere nici ritmul procesului de perfecţionare managerială. Acest aspect se referă la elementele dinamice ale caracterului şi la gradul de dezvoltare a aptitudinilor managerului.

Prin experimentul natural, managerul este studiat în condiţii naturale, ceea ce permite înregistrarea reacţiilor directe ale acestuia. Aceasta conferă superioritate experimentului natural faţă de experimentul de laborator.

Studierea aptitudinilor managerului prezintă două laturi: una teoretică şi alta practică. Referindu-ne la componenta practică, ea se realizează, în principal, prin experimentele naturale. Sunt situaţii când unele aspecte ale problemei aptitudinilor managerului pot fi studiate şi cu ajutorul metodei experimentului de laborator. Avem în vedere nivelul de dezvoltare a reprezentărilor intuitive, corelaţia dintre imaginea optică şi mişcare, exactitatea percepţiilor, memoria vizuală şi altele.

Orientaţi spre rezolvarea sarcinii practice de a determina nivelul aptitudinilor, unii specialişti au mers pe calea studierii aptitudinilor cu ajutorul unor probe experimentale numite teste.


148

Introdus în anul 1890 de către Cattell, testul desemna un şir de probe pentru determinarea fizionomiei mintale a unui individ. În prezent sensul este mult mai larg şi semnifică o probă standardizată în ceea ce priveşte administrarea şi interpretarea, cotarea ei şi care furnizează date asupra anumitor caracteristici psihofiziologice sau psihice.

Clasificarea testelor se face după următoarele criterii: prin raportare la valoarea lor cognitivă, criteriu după care avem:

teste de eficienţă, prin care se obţin date despre aspectele cognitive ale indivizilor;

teste de personalitate sau de caracter, cu ajutorul cărora se evidenţiază date despre aspectele necognitive;

teste de cunoştinţe. după modul de administrare, testele se împart în:

teste individuale; teste colective.

în funcţie de materialul utilizat distingem: teste verbale; teste nonverbale, denumite şi de performanţă, creion - hârtie şi

cu aparate. după modul de etalonare testele se divid în:

teste privind dezvoltarea (după vârstă); teste de aptitudini.

Testele de aptitudini măsoară abilitatea potenţială, aptitudinea pentru o activitate specială. Cu ajutorul unui asemenea test se obţine o măsură a ceea ce promite să realizeze, prin învăţare, într-un anumit domeniu. Nu poate fi ignorată nici experienţa trecută şi valoarea ei în evaluarea performanţei. Se utilizează următoarele categorii de teste de aptitudini:

teste de vedere şi auz; testele motorii şi manuale; timpul de reacţie; testul de dexteritate manuală; testele de aptitudine mecanică; testele de înţelegere mecanică; testul de imagini; testele de creativitate.

Există şi teste de aptitudini pentru muzică, teste de aptitudini medicale, teste de aptitudini juridice, teste de aptitudini pedagogice.

Testele pentru aptitudinile manageriale vor fi tratate în capitolele următoare.


149

Testele trebuie folosite raţional. Este greşit, de pildă, să se opună testele pentru cunoştinţe, testelor pentru aptitudini. Utilizate cu pricepere, testele pentru cunoştinţe pot servi ca mijloc auxiliar în studiul cunoştinţelor şi pot fi luate în considerare, ca şi tipurile de răspunsuri, în caracterizarea subiectului. Aptitudinile pot fi apreciate numai în prezenţa experienţei şi a antrenamentului, pe baza corelaţiei dintre rezultatele unei activităţi şi condiţiile însuşirii activităţii respective.

Testele trebuie să fie elaborate, perfecţionate şi fundamentate în mod ştiinţific. Numai cu un astfel de instrumentar se poate stabili prezenţa superiorităţii personalului investigat, ca rezultat al îmbinării muncii cu aptitudinile. In acelaşi timp, se poate constata şi gradul de perfecţiune în efectuarea unei activităţi în raport cu condiţiile dezvoltării şi cu munca depusă, iar de aici se pot trage concluzii cu privire la aptitudini. Gradaţia corelaţiei dintre succesele dobândite şi eforturile depuse constituie măsura aptitudinii.

Trăsătura de bază a aptitudinilor constă în posibilitatea potenţială a progresului, adică a creşterii productivităţii în procesul muncii şi a acumulării experienţei. De aici nevoia şi datoria de a nu ne limita la o singură examinare sau testare. Repetarea lor la anumite intervale de timp, ştiinţific stabilite, ne oferă posibilitatea de a dezvălui progresele realizate, ceea ce este foarte important pentru studiul aptitudinilor.

5.3.3. Formarea, dezvoltarea şi corelarea aptitudinilor managerului Şi, din nou, ne aflăm în faţa unei probleme dificile. De data aceasta,

dificultatea constă în faptul că cunoştinţele, priceperile, deprinderile dobândite de manager joacă un rol important în dezvoltarea şi perfecţionarea activităţii manageriale. Întrucât acest lucru este indiscutabil, în mod firesc se ridică întrebarea: cu ce temei separăm dezvoltarea aptitudinilor de însuşirea cunoştinţelor şi deprinderilor? Iar dacă această separaţie nu este necesară, rezultă oare că este suficient să vorbim despre dezvoltarea şi perfecţionarea activităţii? Desigur că dezvoltarea activităţii manageriale este un factor esenţial şi indiscutabil, dar studiul comparativ al managerilor arată că, uneori, în prezenţa unui volum uriaş de cunoştinţe şi deprinderi, nu se manifestă eficienţa activităţii manageriale. Activitatea managerială creatoare şi însoţită de rezultate include deprinderi şi cunoştinţe, fiind de neconceput fără ele. Bazându-se pe cunoştinţe şi deprinderi, aptitudinea asigură originalitatea creaţiei şi realizarea unor lucruri noi. Totodată, ea


150

oferă şi posibilitatea însuşirii de cunoştinţe şi în felul acesta aptitudinea asigură dezvoltarea personalităţii, dezvoltându-se ea însăşi ca o însuşire a managerului.

În procesul de formare şi educare a aptitudinilor deosebit de importantă este o anumită structurare a însuşirilor naturale în raport cu cerinţele activităţii, în cazul nostru, manageriale. Structurarea aptitudinilor se realizează treptat, în diferite forme de activitate.

În procesul activităţii manageriale, aptitudinile nu numai că se dezvoltă, ci se şi formează, în sensul elaborării priceperilor şi deprinderilor necesare pentru realizarea lor. Formarea de aptitudini este un concept foarte general. Privită sub acest aspect, dezvoltarea aptitudinii manageriale îmbracă forma unui complex funcţional dinamic, supus unui proces de constituire gradată şi de perfectibilitate continuă. Aptitudinea se dezvoltă şi se perfectează prin intermediul factorilor (condiţiilor) dezvoltării. Factorii formativi ai aptitudinii manageriale îi privim ca pe un singur fenomen în care fiecare dintre ei constituie un aspect sau o latură. Aceste aspecte sau laturi fiind numeroase, problema în sine a factorilor menţionaţi - similar problemei constituirii aptitudinii - ne apare ca deosebit de complexă. Elucidarea ei nu se poate realiza decât prin investigaţii parţiale aprofundate.

Unul dintre cei mai importanţi factori interni ai formării aptitudinilor s-a relevat a fi interesul. Interesul poate fi nu numai rezultat al aptitudinii, ci şi punct de pornire pentru aptitudine, izvorul ei principal. El asigură o orientare afectiv-cognitivă a managerului în managementul întreprinderii. Izvorând din activitate, interesul se transformă în mecanism interior al muncii, dobândind calitatea de mobil al activităţii, ceea ce justifică plasarea lui între factorii de motivaţie.

Motivaţia reprezintă un suport energetic al activităţii. Din acest punct de vedere se scot în evidenţă două aspecte care o caracterizează: cel dinamic şi cel direcţional (C.N. Cofer şi H.M. Appley menţionează cinci asemenea aspecte).

Direcţionarea motivaţională semnifică orientarea interesului spre anumite domenii, lucruri sau fenomene. În acest sens, interesul asigură dobândirea experienţei (sociale şi individuale), a cunoştinţelor, a priceperilor şi deprinderilor, facilitează asimilarea activităţii date. Alături de alţi autori, vedem în aceasta unul dintre momentele dezvoltării nu numai a intereselor ca atare, ci şi a aptitudinilor umane.

Interesul constituie „forţa” care influenţează dezvoltarea aptitudinii, cât şi un indice al existenţei înclinaţiilor pentru o anumită activitate şi, totodată, a atitudinii pozitive faţă de respectiva activitate. În calitate de


151

factor formaţional intern, interesul îşi exercită acţiunea asupra dezvoltării aptitudinilor manageriale, în special în următoarele trei principale direcţii:

îl determină pe manager să caute şi să găsească domeniile manageriale care corespund cel mai bine aptitudinilor sale;

duce la mobilizarea eforturilor necesare formării şi dezvoltării aptitudinilor manageriale;

stimulează dobândirea cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor, faţă de care aptitudinile respective sunt de neconceput.

La formarea aptitudinilor manageriale participă şi alţi factori. Vom urmări încă unul care s-a desprins din observaţia sistematică a modului concret de lucru al subiecţilor, şi anume atitudinea managerului faţă de activitatea managerială. Se înţelege, aceasta ne-a preocupat numai ca factor sau condiţie a dezvoltării aptitudinii. Ne-a interesat atitudinea care are drept rezultat modificarea obiectului, transformarea lui în manieră personală.

Procesul de formare a aptitudinilor include atât elementul activităţii inconştiente, cât şi elementul activităţii conştiente. În cursul activităţii are loc selecţionarea operaţiilor eficiente, care se consolidează şi se generali-zează. În procesul managerial, managerul îşi însuşeşte în mod conştient tehnica muncii manageriale şi o aplică în diferite situaţii, fapt care duce la o mai rapidă generalizare ulterioară a priceperilor.

În procesul dezvoltării aptitudinilor manageriale intervin următoarele momente:

dezvoltarea, îmbogăţirea şi adâncirea intereselor, în centrul cărora se află trebuinţa de a însuşi activitatea respectivă;

creşterea volumului de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi; dezvoltarea caracterului, ca proces în care se urmăreşte, în primul

rând, educarea unei voinţe ferme, dirijate de anumite principii social-morale; îmbogăţirea conţinutului de idei al activităţii şi creşterea nivelului

conştiinţei sociale; dezvoltarea atitudinii critice faţă de sine şi faţă de rezultatele

activităţii proprii. În lumina celor de mai sus devine clar că învăţarea sistematică bine

organizată constituie un factor esenţial pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Învăţarea grăbeşte acest proces, deoarece elimină posibilitatea formării unor verigi inutile în mecanismul activităţii manageriale.

Aptitudinile şi, în mod deosebit, cele manageriale se formează şi se dezvoltă în activitate. Ele se pot dezvolta mai deplin şi mai remarcabil, dacă activitatea este mai diferită şi are un conţinut mai bogat.


152

Aptitudinile nu sunt date de-a gata. Ele nu apar independente de formator. Sarcina acestuia din urmă este de a dezvolta în mod activ aptitudinile personalului de care se ocupă. Pentru aceasta formatorul studiază particularităţile personalului ce-i este încredinţat, reliefează ceea ce este valoros şi contribuie la înlăturarea însuşirilor indezirabile, la modificarea şi reeducarea lor.

Particularităţile cerebrale proprii fiecărui om sănătos sunt suficiente pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare exercitării unei profesii. Rezultatele bune apărute constituie indiciile unor aptitudini promiţătoare. În dezvoltarea aptitudinilor o importanţă deosebită o au capacitatea şi dragostea de muncă. Rolul sârguinţei este evident mai ales la un înalt nivel de aptitudini.

Educaţia aptitudinilor este inseparabilă de educaţia caracterului. În management, importanţa centrală în caracter o au trăsăturile care exprimă atitudinea managerului faţă de activitatea managerială, faţă de echipa managerială, faţă de salariaţi şi faţă de sine însuşi. Toate aceste atitudini caracterizează laturile semnificative ale personalităţii managerului şi influenţează asupra procesului de formare şi dezvoltare a aptitudinilor acestuia. Este locul să facem sublinierea că atitudinea formală faţă de muncă nu scade numai la nivelul realizărilor, ci are şi o influenţă negativă asupra dezvoltării aptitudinilor.

Pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale un rol important revine atitudinii pe care o manifestă managerul faţă de salariaţi. Capacităţile managerului, aptitudinile sale se pot dezvălui numai în cadrul grupului de lucru.

De asemenea, este foarte important ca managerul să înveţe să aibă o atitudine justă faţă de sine şi realizările sate. Managerul trebuie ca în permanenţă să fie stăpânit de încredere în puterile sale, ceea ce poate contribui la dezvoltarea aptitudinilor sale. Consilierul în management, acolo unde există, trebuie să fie exigent, sever, dar bine intenţionat. El trebuie să descopere perspectivele de creştere ale managerului. Preocupat de dezvoltarea aptitudinilor, el trebuie să educe trăsăturile de caracter cum sunt încrederea în propriile puteri, sentimentul demnităţii, modestia, exigenţa faţă de sine, capacitatea de a aprecia critic propriile calităţi. Managerul cu aptitudini bine dezvoltate are nevoie de aplicaţii complexe şi variate.

Tranziţia la economia de piaţă pune probleme şi obiective numeroase şi complexe procesului de dezvoltare a aptitudinilor managerului. Institutele de învăţământ superior, centrele de perfecţionare a pregătirii manageriale au obligaţia să conceapă programe de perfecţionare pe domenii şi ţinând


153

seama de nivelul de pregătire a actualilor manageri şi de specificul managementului societăţilor comerciale româneşti.

Activitatea managerială creatoare implică cunoştinţe şi deprinderi, fiind de neconceput fără ele. Bazându-se pe ele, respectiv pe cunoştinţe şi deprinderi, aptitudinea managerială asigură dezvoltarea personalităţii managerului.

Aptitudinile fiecărui manager exprimă într-o formă concentrată experienţa în domeniu şi cea individuală acumulată în procesul activităţii manageriale desfăşurate. Experienţa generalizată şi cunoştinţele dobândite reprezintă fundamentul pe care se sprijină managerii în formularea unor noi probleme manageriale şi în rezolvarea lor.

Nivelul atins în domeniul cunoştinţelor şi al culturii manageriale impune noi cerinţe managerului, aptitudinilor sale. Cerinţele noi în domeniul managementului deschid vaste posibilităţi pentru dezvoltarea aptitudinilor manageriale.

În cursul activităţii manageriale are loc selecţionarea operaţiilor eficiente, care se consolidează şi se generalizează. În acest cadru managerul îşi însuşeşte în mod conştient tehnica muncii manageriale şi o aplică în diferite situaţii, fapt care duce la o rapidă automatizare a priceperilor.

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale este un proces individual. Vorbind despre aptitudinile manageriale, de obicei, facem abstracţii de

detalii. De asemenea, omitem faptul că datele ce fac obiectul analizei managerului sunt tipizate, în raport cu forma lor tipică, fundamentală a activităţii manageriale. Procedând la tipizarea materialelor, managerul este nevoit să tipizeze procesele, fenomenele şi activităţile manageriale. În aprecierea aptitudinilor manageriale se ridică problema tipurilor corespunzătoare vechimii în activitatea managerială, a experienţei şi a pregătirii în domeniul managementului. Aceste caracteristici ale managerului trebuie puse în legătură şi cu structura activităţii, indicii de înzestrare, vârsta şi particularităţile structurii neuropsihice proprii activităţii manageriale respective.

În procesul de dezvoltare a aptitudinilor manageriale un rol semnificativ îl joacă motivele mijlocite, legate de efortul de voinţă. Aceste motive sunt determinate de faptul că managerul este conştient de cerinţele mediului şi ale întreprinderii. Dintre motive, mai importante ne apar: simţul responsabilităţii şi al datoriei faţă de întreprindere, necesitatea îndeplinirii atribuţiilor din fişa postului de manager şi nu în ultimul rând dorinţa autoafirmării. Sensul în care acţionează aceşti factori poate varia, în funcţie de o serie de trăsături generale sau specifice. Din punctul de vedere al


154

dezvoltării aptitudinilor manageriale, factorii respectivi nu au aceeaşi valoare. Studiind succesele în managementul întreprinderii în corelaţie cu aptitudinile manageriale, putem desprinde următoarele grupe de manageri:

manageri capabili, care obţin succese în realizarea obiectivelor întreprinderii şi a tuturor indicatorilor de eficienţă;

manageri capabili, care obţin succese în mod selectiv, cu situaţii în care unii indicatori sau obiective nu se realizează sau se realizează la niveluri inferioare celor programate;

manageri cu rezultate economico-sociale slabe. Aptitudinile manageriale pot parcurge uneori şi un proces de

actualizare. In acest proces, aptitudinile parcurg iniţial o perioadă de incubaţie, care corespunde unei dezvoltări latente. Are loc un proces de restructurare a însuşirilor psihice, de adaptare la activitatea managerială. Numai după această perioadă aptitudinile manageriale se pot manifesta în toată plenitudinea lor.

În asigurarea succesului procesului de dezvoltare şi formare a aptitudinilor manageriale participă numeroşi factori, dintre care mai importanţi ne apar următorii:

cunoaşterea managerului de către instructorul-formator sub toate aspectele, cu accent pe identificarea forţelor şi posibilităţilor acestuia de a soluţiona problematica managerială a întreprinderii ceea ce permite descoperirea domeniului de cunoştinţe şi de activităţi pentru care managerul este mai bine adaptat, pe de o parte, iar pe de altă parte, identificarea acelor deficienţe în structura naturală şi în dezvoltarea sa, cărora trebuie să Ii se acorde o atenţie deosebită pentru asigurarea posibilităţilor de realizare a aptitudinilor manageriale;

asigurarea concordanţei între nivelul cunoştinţelor manageriale şi nivelul capacităţii managerului de asimilare a acestora, însoţită de preocuparea managerului de a fi cât mai activ pentru a se înarma cu mijloace, procedee şi deprinderi de muncă independentă şi creatoare în managementul întreprinderii;

îmbinarea corectă a cerinţelor generale cu tratarea individuală a managerului;

respectarea momentelor esenţiale în procesul dezvoltării şi formării aptitudinilor manageriale şi anume:

• dezvoltarea şi adâncirea intereselor; • creşterea volumului de cunoştinţe manageriale şi de priceperi

legate de activitatea managerială;


155

• dezvoltarea caracterului, cu accent pe educarea voinţei în concordanţă cu anumite principii social-morale;

• amplificarea conţinutului activităţii manageriale; dezvoltarea la manager a atitudinii critice faţă de sine şi faţă de

rezultatele obţinute în managementul întreprinderii; perfecţionarea metodelor folosite în învăţământul managerial

universitar şi post-universitar; studierea legăturilor reciproce dintre întreaga varietate a motivelor

şi aptitudinilor manageriale, în procesul formării lor şi folosirea concluziilor pentru educarea şi dezvoltarea cu succes a aptitudinilor managerului.


156

Capitolul 6

APTITUDINEA DE AUTOCONDUCERE A MANAGERULUI Trecerea la economia de piaţă reprezintă un proces de o complexitate

deosebită, care implică vaste şi numeroase mutaţii de natură economică, socială şi politică. Operaţionalizarea acestor mutaţii depinde şi este influenţată de conţinutul şi calitatea managementului. La rândul său, managementul, concret, calitatea şi conţinutul său depind, în principal, de modul în care managerii şi-au însuşit teoria managerială şi o aplică in procesul de conducere a întreprinderilor, precum şi de modul în care îşi dezvoltă propria persoană. Cu alte cuvinte, succesul în managementul întreprinderii depinde în măsură însemnată şi de preocuparea managerului pentru perfecţionarea aptitudinii de autoconducere.

6.1. AUTOCONDUCEREA, COMPONENTĂ ESENŢIALĂ A PROCESULUI DE DEZVOLTARE A

PROPRIEI PERSOANE A MANAGERULUI Autoperfecţionarea implică preocupări pentru dezvoltarea şi

perfecţionarea trăsăturilor de personalitate, a gândirii şi a aptitudinilor manageriale.

În cadrul procesului de dezvoltare a aptitudinilor manageriale un loc aparte trebuie acordat aptitudinii de autoconducere. Ea ne apare ca o aptitudine complexă care, în planul efectelor şi rezultatelor, poate asigura nu numai o creştere a gradului de cuprindere a managementului întreprinderii, dar şi o bună calitate a acestuia.

Analizată în dependenţă de activitatea managerului, aptitudinea de autoconducere poate fi considerată o noţiune procesuală deoarece exprimă nivelul activităţii manageriale, nivel raportat la indicii cei mai ridicaţi de eficacitate. Aptitudinea de autoconducere reprezintă în acelaşi timp şi una din expresiile corespondenţei dintre cerinţele activităţii manageriale şi complexul de însuşiri psihice şi fizice ale managerului, corespondenţă care


157

determină calitatea procesului managerial şi perfecţionarea continuă a activităţii respective. Această aptitudine, ca, de altfel, şi celelalte aptitudini manageriale, se manifestă, se formează şi se dezvoltă în procesul activităţii manageriale.

6.1.1. Tranziţia la economia de piaţă şi necesitatea dezvoltării propriei persoane a managerului

În concordanţă cu cele de mai sus, orice manager care doreşte să se

afirme în managementul întreprinderii şi care se respectă, este dator să caute căile şi modalităţile cele mai potrivite şi eficiente pentru dezvoltarea propriei persoane. Această preocupare trebuie stimulată, îndrumată şi încurajată de către managerul general la fiecare dintre membrii echipei manageriale şi la restul salariaţilor întreprinderii. Acest efort general trebuie să evolueze sistematic. În acelaşi timp, este necesar ca acest efort să se integreze în mod corespunzător în planificarea carierei, la toate nivelurile organizaţionale.

Tema abordată - autoconducerea managerului - presupune o analiză amplă, dintr-o perspectivă psihologică, dar şi economico-socială a procesului autoformării şi autoconducerii managerului, importanţa acestui proces fiind capitală pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii managerului, dublată de obţinerea eficienţei în activitatea depusă şi de prosperitatea întreprinderii pe care o conduce.

Se impune studierea procesului de autoconducere din punctul de vedere al motivaţiei, o analiză psihologică îndreptată spre formarea şi consolidarea deprinderilor şi capacităţilor, modalităţile de abordare şi rezolvare a problemelor, caracterizarea unor tipuri principale de management, precum şi a stilurilor specifice de lucru, contactul psihologic care se desfăşoară între psihismul managerului şi mediul coroborat cu integritatea morală de care managerul trebuie să dea dovadă în luarea deciziilor, comportamentul faţă de personalul implicat în deciziile adoptate, din punctul de vedere al efectelor pe care deciziile respective le-ar putea provoca asupra acestuia.

Abordarea economică a temei presupune prezentarea modalităţilor prin care procesul autoconducerii îşi găseşte oglindirea în activitatea managerului, îndreptată spre obţinerea eficienţei activităţii sale şi, implicit, a întreprinderii pe care o conduce.


158

Ca oricare altă persoană, managerul deţine însuşiri ereditare insuficiente şi numai în parte adaptate cerinţelor activităţii sale viitoare.

Din această cauză, managerul trebuie să se perfecţioneze continuu, să acumuleze cunoştinţe, să-şi formeze abilităţi, să-şi modeleze trăsături, să-şi consolideze deprinderi şi capacităţi manageriale.

Îmbogăţirea gradului de cultură, cunoaşterea cât mai profundă a realităţii înconjurătoare, deţinerea unei arii cât mai vaste de interese asupra cât mai multor domenii duce la alcătuirea acelei baze de noţiuni care să asigure posibilitatea abordării în cunoştinţă de cauză a problemelor, precum şi a analizei pertinente a acestora.

În ceea ce îl priveşte pe manager, acesta trebuie să fie conştient şi să nu se aştepte ca ceea ce a învăţat în facultate sau în cursul post-universitar să-i asigure succesul pe întreg parcursul carierei sale manageriale. Pledează în acest sens numeroase argumente, printre care schimbările majore de tehnologie, de piaţă şi progresul cunoaşterii. In plus, datorită schimbării normelor sociale, al cercetării şi ridicării generale a standardelor, al implementării managementului calităţii totale în managementul întreprinderii, managementul va continua să se schimbe în viitor. Aceasta se constituie ca o necesitate nu numai pentru managerii care urmăresc promovarea sau transferul la o altă unitate mai profitabilă, ci şi pentru cei care intenţionează să rămână la aceeaşi întreprindere.

Pentru ambele scopuri, enunţate anterior, managerul resimte necesitatea de a se dezvolta continuu, planificând această dezvoltare în limitele unei exigenţe crescute. Pentru aceasta va apela la instrumentele dezvoltării propriei persoane recomandate de către specialiştii în materie. Dintre metodele de dezvoltare a propriei persoane a managerului şi-au dovedit eficienţa următoarele:

studiul individual la locul de lucru; misiunile speciale sau învăţarea activă; învăţarea programată sau computerizată; contractele de învăţare; învăţarea la distanţă; rolul de asistent al diverselor funcţii; roluri comunitare.

În scopul de a obţine succese, managerul se va folosi în mod adecvat de toate tehnicile enunţate anterior. Ele se vor repartiza judicios în cadrul etapelor programului de autoperfecţionare. Preocuparea de dezvoltare a


159

propriei persoane a managerului trebuie să fie continuă, concepută metodic şi realizată sub semnul exigenţei maxime.

6.1.2. Definiţia şi necesitatea cunoaşterii şi dezvoltării aptitudinii de autoconducere a managerului

Încercăm în continuare să conturăm sfera conceptuală a aptitudinii de

autoconducere a managerului. Esenţa acestei aptitudini rezidă în complexul însuşirilor psihice care-i

permit managerului să-şi distribuie în mod raţional efortul pentru realizarea atribuţiilor ce-i revin, să-şi menţină starea de sănătate fizică şi psihică, energia şi emoţiile, să-şi repartizeze judicios timpul, să depisteze alte componente ascunse ale aptitudinii respective, să integreze preocupările sale majore în strategia întreprinderii, să situeze aptitudinea de autoconducere în configuraţia măiestriei generale, să utilizeze autocontrolul în dezvoltarea aptitudinii la care ne referim şi s-o pună în relaţie directă şi eficace cu starea de disciplină şi conduită morală.

Ca trăsături dominante ale aptitudinii de autoconducere se desprind: caracterul constant, relativ stabil, calitatea de a cuprinde esenţialul în organizarea muncii personale pentru realizarea atribuţiilor manageriale la un nivel superior de performanţă, precum şi faptul că ea se manifestă în activitatea managerială şi este pivotul acesteia. Ea se bazează pe receptivitatea, sensibilitatea, pasiunea şi activitatea managerului. În cunoaşterea gradului de reprezentare şi a procesului de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere, managerul apelează şi la însuşirile psihice proprii ca inteligenţa, spiritul de observaţie, atenţia distributivă, capacitatea de generalizare şi cea de concretizare, spiritul de iniţiativă.

Aptitudinea de autoconducere deţine un loc central în cadrul aptitudinilor manageriale. Ea implică o muncă organizată şi sistematică de instruire şi educare proprie şi eforturi pentru depăşirea unor dificultăţi care apar în desfăşurarea activităţii manageriale.

În consecinţă. aptitudinea de autoconducere poate fi considerată un complex de însuşiri psihopedagogice stabile ale personalităţii managerului, care condiţionează şi-i asigură acestuia succesul maxim, performanţa în activitatea managerială pe care o desfăşoară, în care scop acordă grijă şi preocupări sporite pentru menţinerea stării sale de sănătate fizică şi psihică, îşi distribuie în mod raţional forţele, se mobilizează pentru depăşirea


160

dificultăţilor ce apar în munca pe care o desfăşoară şi foloseşte în mod eficient timpul său de lucru.

Aptitudinea de autoconducere a managerului se manifestă în acea formă de activitate managerială în care personalitatea managerului se dovedeşte mai productivă. O trăsătură a personalităţii şi a caracterului managerului, deosebit de importantă pentru dezvoltarea aptitudinii de autoconducere, este înalta exigenţă a managerului faţă de sine, legată de spiritul de recunoaştere a propriilor deficienţe în planul organizării şi desfăşurării muncii sale. Exigenţa faţă de sine îl obligă pe manager să-şi mobilizeze resursele interne pentru găsirea unor mijloace şi procedee de lucru care să contribuie la dezvoltarea şi perfecţionarea aptitudinii de autoconducere. Într-un asemenea câmp de preocupări, managerul caută şi experimentează, studiază şi concretizează, dobândeşte însuşiri şi cunoştinţe necesare unei activităţi manageriale eficiente.

Prin specificul său, munca managerului este însoţită de dificultăţi, de consecinţe nefavorabile succesului, de piedici de natură economică, juridică, socială şi de altă natură. In asemenea situaţii, rolul managerului constă în a organiza combaterea acestor dificultăţi şi în soluţionarea problemelor dificile, chiar în prezenţa unor elemente de neclaritate în perspectiva derulării unor acţiuni. Managerul se află în faţa unei munci stresante, de unde nevoia de a adopta măsuri pentru eliminarea stărilor de stres şi asigurarea succesului în procesul de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere. De aici nevoia ca managerul să manifeste multă grijă şi preocupări pentru menţinerea propriei sănătăţi psihice şi fizice şi să-şi asigure starea de satisfacţie pentru lucrul bine făcut, pentru efortul pe care îl depune pentru atingerea de către societatea comercială a scopurilor fixate.

Necesitatea cunoaşterii şi dezvoltării aptitudinii de autoconducere este pusă în evidenţă de faptul că managerii apelează în permanenţă la aceasta. Sunt anumite momente când nevoia de a apela la această aptitudine se resimte mai pronunţat. Ne vom referi la aceste cazuri în continuare. Este vorba, în primul rând, de acele situaţii când managerii lucrează într-o pronunţată stare de stres, de încordare continuă, de efort exagerat în plan psihic. În al doilea rând, apelează din plin la această aptitudine managerul care în faţa adoptării unei decizii deosebit de importante constată că opiniile membrilor echipei manageriale sau propunerile specialiştilor se situează la poli diametral opuşi şi este nevoie ca în aceste condiţii să adopte decizia de unul singur. Situaţia este cu atât mai dificilă, cu cât deciziile respective tratează aspecte speciale de mare importanţă pentru salariaţii întreprinderii.


161

6.2. CARACTERISTICILE MANAGERULUI CU APTITUDINEA DE AUTOCONDUCERE

Fără îndoială că orice manager posedă aptitudinea sa de

autoconducere. La unii este mai dezvoltată, la alţii componentele acesteia sunt mai puţin reprezentate. Aptitudinea de autoconducere depinde de caracteristicile individuale ale managerului, cât şi de trăsăturile specifice ale întreprinderii şi ale mediului ei.

Aptitudinea de autoconducere constituie factorul hotărâtor în conturarea personalităţii managerului şi a stilului său de lucru.

Fiecare manager este o entitate, alcătuită din diferite aptitudini, talente, temperament şi pregătire profesională. Dacă un manager este dotat cu asemenea calităţi cum sunt flexibilitatea, hotărârea, energia şi inteligenţa şi are la bază o bună pregătire, el dispune de toată „materia primă” a personalităţii, necesară pentru dezvoltarea şi perfecţionarea aptitudinii de autoconducere. Rezultă deci, că, pentru a putea răspunde exigenţelor care se pun în faţa aptitudinii de autoconducere, sunt necesare o serie de calităţi cumulate sub forma unor trăsături de profil pe care trebuie să le întrunească managerul. Aceste cerinţe se referă atât la calificarea profesională, cât şi la unele trăsături individuale de ordin biologic-social.

În comparaţie cu calificarea specialiştilor, calificarea profesională a managerilor constă într-un vast diapazon de cunoştinţe. Fiecare manager deţine o specialitate care îi influenţează comportamentul managerial şi care-i îngustează într-o anumită măsură sfera de preocupări. Diferitele cunoştinţe de specialitate (de inginerie, economie, ştiinţe juridice etc.) trebuie să se integreze în deciziile manageriale strategice. Stadiile de specialitate subliniază că, în cadrul structurii unui manager, ponderea predominantă a cunoştinţelor de specialitate este invers proporţională cu eficienţa activităţii manageriale. De aici nevoia ca managerul, alături de cunoştinţele de ordin tehnic-de producţie, să aibă şi o temeinică pregătire în domeniul managementului, să cunoască teoriile şi principiile ştiinţei managementului, să stăpânească şi să aplice metodele şi tehnicile oferite de această ştiinţă.

În relaţie cu problema pe care o abordăm aici - aptitudinea de autoconducere - managerul, având pregătirea la care ne-am referit mai sus, dobândeşte posibilitatea de a aplica în practică teoria managerială la acest domeniu aptitudinal.

Revenind la trăsăturile de caracter, care-şi imprimă influenţa asupra aptitudinii de autoconducere, ele se reflectă în principal în trăsăturile morale


162

şi psihologice pe care trebuie să le posede un manager. Aceasta presupune înainte de toate: independenţă în muncă, respectiv autonomie funcţională, capacitatea de a lucra cu echipa managerială şi cu salariaţii, discernământ în luarea deciziilor, claritate, spirit combativ, capacitate de autocontrol, siguranţă de sine, sentiment de responsabilitate şi dorinţă de autoperfecţionare continuă.

Ca trăsături esenţiale ale unui manager care are o aptitudine de autoconducere bine reprezentată reţinem următoarele:

asigură un echilibru normal între viaţa personală şi cea de manager;

manifestă preocupări pentru autocunoaştere; organizează şi foloseşte raţional timpul de care dispune; acordă atenţie păstrării sănătăţii fizice şi psihice; îşi programează şi organizează folosirea raţională a repaosului

pentru odihnă; dezvoltă o comunicare permanentă şi eficientă cu salariaţii; tratează cu seriozitate, analizează şi ia măsuri operative de

înlăturare a insucceselor, atunci când acestea apar în activitatea managerială; înlătură stările de stres şi manifestările acestuia; îşi asumă numai acele răspunderi pe care le poate duce la capăt în

condiţii raţionale; nu se antrenează decât în cazul unor solicitări în care este

implicată puterea managerială; nu aleargă după laude şi sublinieri exagerate la adresa persoanei

sale; manifestă demnitate şi prestigiu; se simte în plenitudinea puterilor sale fizice şi psihice; nu îşi suprasolicită timpul de lucru; îşi motivează acţiunile pe bază de obiective clare; are putere de concentrare asupra rezultatelor, îşi motivează

acţiunile, îşi mobilizează voinţa, are tactul şi calmul necesare pentru rezolvarea problemelor şi nu demobilizează;

manifestă simţul esenţialului şi al sintezei, se ocupă de aspectele generale, fără a neglija detaliile;

rezolvă problemele după priorităţile impuse de rezultate; are un comportament bazat pe cunoaşterea principiilor de

psihosociologia muncii;


163

îşi organizează propria activitate, locul său de muncă, resursele sale personale;

foloseşte metode şi tehnici adecvate pentru creşterea eficienţei muncii sale de manager;

este preocupat continuu de autoperfecţionarea sa, precum şi de perfecţionarea echipei manageriale şi a restului salariaţilor.

6.3. CĂI ŞI METODE DE PERFECŢIONARE

A APTITUDINII DE AUTOCONDUCERE A MANAGERULUI

Orice manager, preocupat de dezvoltarea şi perfecţionarea aptitudinii

de autoconducere, trebuie să-şi adapteze această aptitudine trăsăturilor sale specifice, precum şi caracteristicilor şi obiectivelor întreprinderii şi mediului ei.

Înainte de toate este necesar să fie luate în considerare problemele privitoare la autoorganizare. Se pleacă de la o constatare şi anume că acela care nu se poate organiza va avea dificultăţi în organizarea salariaţilor din subordine. Experienţa subliniază faptul că o bună organizare reprezintă o componentă importantă a managementului. Organizarea constituie pentru manager acţiunea prin care se asigură că toate resursele pentru realizarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit şi că obiectivele incluse în plan vor fi îndeplinite, iar realizarea lor va contribui la îndeplinirea scopurilor pe care le-a stabilit.

În legătură cu semnificaţia deosebită a organizării de element esenţial al actului de management este necesar ca managerul să reprezinte un model de autoorganizare. Lucrul cel mai recomandabil este să înceapă în a-şi organiza propria activitate şi numai după aceea să treacă să-i organizeze pe membrii echipei manageriale şi pe restul salariaţilor.

Atât în organizarea propriilor activităţi cât şi în organizarea celorlalţi este de dorit ca managerul să se preocupe în plan organizaţional nu numai de acţiunile ample, ci şi de cele de detalii, respectiv munca de birou, calendarele, dosarele cu problemele esenţiale, urmărirea realizării, corespondenţa şi îndeosebi cea financiar-bancară.

Prin autoorganizare managerul înlătură dezordinea şi haosul, imprecizia şi ambiguitatea, lucrul la întâmplare şi multe altele. Tot prin autoorganizare se elimină practica de a aştepta ca problemele să vină la manager, se elimină tendinţa ca singura cale de cunoaştere a situaţiei din


164

unitate să o reprezinte informările pe care i le prezintă subordonaţii şi, alături de această modalitate de cunoaştere, se dezvoltă cunoaşterea directă prin deplasarea personală în subunităţi, la locul de producţie, la locul faptelor.

Un management eficient se asigură şi prin modul în care managerul îşi organizează întâlnirile de afaceri, îşi pregăteşte şedinţele de lucru sau cele operative, păstrează legătura personală cu organele bancare sau cele ale finanţelor publice, ţine legătura cu salariaţii, cu situaţia concretă şi reală din subunităţi. Asemenea activităţi organizate personal de către manager contribuie la economisirea timpului managerului şi, după exemplul lui, şi a celorlalţi salariaţi, înlătură stările conflictuale, consolidează relaţiile, contri-buie la adoptarea unor decizii eficiente, asigură o stare morală favorabilă succeselor şi stării de satisfacţie.

Numeroase elemente de eficienţă se regăsesc şi în modul de funcţionare a secretariatului managerului. Acesta este un motiv în plus pentru ca managerul să acorde atenţia cuvenită şi acestei probleme, respectiv alegerii secretarei şi folosirii cu pricepere a aptitudinilor şi celorlalte calităţi ale acesteia. Numeroşi specialişti în materie recomandă chiar ca managerul şi secretara să formeze o echipă, între ei existând încredere şi deschidere. Componenta de eficienţă la care ne refeream mai sus vizează nu numai folosirea raţională a fondului de timp, ci şi degrevarea managerului de lucrări şi activităţi care, aglomerându-l, pot să-l ducă la o stare, cu toate urmările lui nefaste.

O componentă esenţială a aptitudinii de autoconducere o reprezintă şi stabilirea şi realizarea priorităţilor. Elaborarea judicioasă şi stabilă a priorităţilor constituie o chestiune de mare importanţă pentru managementul întreprinderilor. Nu este nici bine şi nici recomandabil ca managerul să-şi schimbe frecvent priorităţile. O asemenea practică este de natură să agaseze pe colaboratori, să distrugă relaţii, comportamente şi rezultate. Pledăm pentru ca procesul de elaborare a priorităţilor să se situeze în centrul atenţiei şi preocupărilor managerului în munca concretă, priorităţile trebuie să se regăsească în centrul atenţiei, ele fiind luate şi urmărite zilnic şi puse în legătură organizaţională cu sarcinile curente. În această activitate este recomandabil să se stabilească o ordine logică de tratare, în care scop se va ţine seama de importanţa, urgenţa şi timpul necesar pentru rezolvarea activităţilor respective. Se va urmări să se facă distincţia între urgenţă şi importanţă, luându-se în considerare faptul că unele acţiuni pot fi urgente, dar nu şi importante, altele pot fi importante, dar nu şi urgente şi, în sfârşit,


165

numai o parte dintre ele sunt în realitate şi importante şi urgente şi ca atare vor fi incluse pe lista priorităţilor.

O componentă importantă şi o cale pentru dezvoltarea şi perfecţionarea aptitudinii de autoconducere o reprezintă managementul timpului. Avem în vedere promovarea unor căi de utilizare eficientă a timpului de către manager. S-au purtat numeroase discuţii în jurul acestei teme. Adevărul este că ştiinţa managementului este preocupată de mijloacele şi modalităţile prin care în activitatea managerială timpul să fie utilizat cât mai eficient. În majoritatea Ior, managerii se află în permanenţă sub presiunea timpului.

Pusă în relaţie directă cu aptitudinea de autoconducere, utilizarea raţională a timpului de lucru are un bogat conţinut, care poate fi redat după cum urmează:

procesul de organizare şi utilizare a timpului trebuie să se bazeze pe dorinţa managerului de a realiza cât mai mult, ceea ce implică schimbări în atitudine şi deprinderi şi care, la rândul lor, pot genera exigenţe în modul de folosire a timpului de lucru;

operarea de modificări în practica organizării şi utilizării timpului de muncă implică modificări în deprinderile de muncă şi, implicit, în aptitudinea de autoconducere;

folosirea corespunzătoare a timpului de lucru presupune prezenţa unor trăsături psihice ca: memorie, flexibilitate, dublată de spirit de observaţie şi receptivitate, capacitatea de a stabili priorităţi, priceperea de a contacta, întreţine, cultiva relaţii armonioase, capacitatea de efort şi altele.

În numeroase cazuri se procedează empiric, prin tatonare, prin metoda de „încercare şi eroare”, cu întreaga ei suită de consecinţe nefavorabile. Pentru a preveni apariţia unor stări de lucruri necorespunzătoare, este bine ca preocuparea pentru utilizarea raţională a timpului managerului să fie metodică.

Primul pas pe care trebuie să-l facă managerul pentru a-şi îmbunătăţi modul de folosire a timpului este de a-şi stabili obiectivele (anuale, trimestriale, lunare, săptămânale, zilnice) în strânsă concordanţă cu prevederile şi răspunderile ce îi revin.

Apoi se trece la analiza continuă a modului în care îşi cheltuie în mod real timpul în fiecare zi. Pentru aceasta se pot folosi fişe de lucru, formulare speciale de evidenţă şi observare, grafice (jurnale) zilnice, scadenţare, tabele de programare.


166

Pasul următor pe care trebuie să-l facă managerul pentru a-şi îmbunătăţi modul de utilizare a timpului constă în compararea înregistrării activităţii sale cu obiectivele pe care şi le-a fixat, proces care îi oferă posibilitatea de a stabili modalităţile şi căile în care va trebui să-şi modifice comportamentul în vederea îndeplinirii obiectivelor sale. In acest mod se trece la eliminarea unor activităţi pe care nu trebuie să le execute, deoarece:

nu sunt importante pentru realizarea obiectivelor fixate; nu pot fi rezolvate în etapa actuală; nu pot fi soluţionate de personalul din subordine; nu mai sunt eficiente.

Stabilirea priorităţilor, la care ne-am referit anterior, reprezintă pasul următor. Aceste priorităţi trebuie reexaminate periodic şi modificate în funcţie de circumstanţele noi care apar.

Priorităţile fiind fixate pentru fiecare obiectiv, urmează programarea muncii managerului, o altă cale de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere a managerului, şi la care ne vom referi în continuare.

Din unghiul de vedere al aptitudinii de autoconducere, programarea muncii managerului are semnificaţii aparte. De aceea, în conceperea şi realizarea ei, programarea muncii managerului necesită luarea în considerare a unor elemente specifice muncii manageriale şi anume:

caracterul specific al programării timpului de muncă şi tempe-ramentul personal al acestuia;

sincronizarea programului de muncă cu obiectivele şi problemele subunităţilor sale, ori cu cele cu care cooperează la realizarea obiectivelor întreprinderii;

stabilirea judicioasă a conţinutului şi termenului de realizare a sarcinilor şi intensificarea efortului în vederea îndeplinirii lor la timp şi la un nivel corespunzător;

stabilirea priorităţilor. Trebuie să fie menţinute în atenţie şi câteva reguli de programare a

muncii managerului: procesul de programare să înceapă cu o apreciere realistă a

timpului necesar pentru fiecare problemă; să se fixeze termene limită şi să se prevadă şi timpul pentru

evenimente neprevăzute şi întreruperi; evitarea programării unor sarcini care pot să fie delegate

personalului din subordine;


167

afectarea majorităţii timpului pentru soluţionarea aspectelor principale şi îndeplinirea obiectivelor prioritare, în care scop se recomandă câteva practici care şi-au dovedit deja utilitatea;

organizarea folosirii raţionale şi eficiente a timpului, în care scop se poate apela la calendarul de folosire a timpului şi la studiul activităţilor prin sondaj;

planificarea metodică a timpului, folosindu-se următoarele instrumente de planificare: lista, calendarul întâlnirilor şi agenda electronică;

evitarea lucrurilor care consumă timp şi în mod deosebit a activităţilor de rutină;

raţionalizarea activităţilor, motivarea lor la analiza vitezei de lucru şi a felului în care ar putea fi îmbunătăţită munca managerului;

folosirea timpului marginal să se facă numai în cazuri strict necesare, să nu se transforme în obişnuinţă generatoare de impresii false şi nicidecum de rezultate;

la programarea proiectelor să se înscrie două sau trei obiective, care să fie urmărite în paralel;

asigurarea calmului, capacităţii de efort şi de concentrare pentru realizarea obiectivelor de semnificaţie majoră;

corelarea soluţionării problemelor deosebit de importante cu perioada capacităţii de efectuare a efortului maxim;

antrenarea specialiştilor în materie la soluţionarea problemelor profund specializate;

programarea de rezerve de timp pentru soluţionarea problemelor neprevăzute şi urgente.

O altă cale de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere o regăsim în comportamentul managerului. Se constată nu de rare ori că nu puţini manageri nu-şi cunosc aşa cum ar trebui salariaţii din unitate. În special nu sunt cunoscute atitudinile acestora şi ca urmare numeroase probleme rămân nerezolvate, influenţând negativ asupra stării întreprinderii. De aceea, un bun manager, cu o aptitudine de autoconducere bine reprezentată caută să identifice cauzele performanţelor reduse şi depune eforturi pentru a le elimina. Pentru aceasta managerul trebuie să cunoască şi capacităţile şi slăbiciunile subordonaţilor săi şi, pe această bază, să-şi contureze modalităţile în care îi poate ajuta să-şi găsească o automotivaţie. Pentru aceasta managerul va căuta ca, în cadrul procesului de perfecţionare a aptitudinii sale de autoconducere, să insiste pe metodologia cunoaşterii cauzelor ce îi mobilizează pe salariaţii săi, precum şi pe cele care îi


168

demobilizează, cunoaştere care implică mai degrabă priceperea de a asculta decât priceperea de a vorbi.

În strânsă legătură cu cele de mai sus apare necesar să se folosească principiile motivaţiei. Avem în vedere nu orice fel de motivaţie, ci una bazată pe încredere reciprocă, singura capabilă să contribuie la sudarea colectivului de lucru din unitatea sa. Folosirea pe scară largă a motivaţiei poate contribui la crearea în întreprindere a unui climat social eficient. Pentru atingerea unui astfel de succes este nevoie ca managerul să-i sprijine pe salariaţi, să înţeleagă strategia generală şi cea funcţională a direcţiei din care face parte şi să se încadreze cât mai normal posibil în orientările acestora, să asigure ca la fiecare loc de muncă să ajungă suficiente informaţii, iar el, la rândul său, să cunoască gradul de satisfacţie al salariaţilor din unitate.

Managerul cu aptitudine de autoconducere trebuie să fie şi un promotor al noului, un promotor de idei, dotat cu capacitatea necesară stimulării creativităţii personalului întreprinderii. Este necesar ca managerul să-şi dezvolte capacitatea de a vedea activităţile şi problemele manageriale într-o perspectivă mai îndepărtată, folosind scopurile şi obiectivele pe termen scurt, ca bază a planurilor pe termen lung.

Managerul nu poate să scape din vedere nici faptul că o parte din salariaţi, şi nu puţini la număr, destul de frecvent manifestă o rezistenţă la schimbare, chiar dacă schimbarea respectivă are un efect favorabil asupra lor. Întrucât numeroşi manageri nu ştiu să combată eficient atitudinea refractară la schimbări, apare necesar ca în cadrul preocupărilor pentru perfecţionarea aptitudinii de autoconducere să se includă printre măsuri şi aceea de formare a atitudinii manageriale în faţa rezistenţei la schimbări. Pentru ca munca aceasta să fie însoţită de succes este necesar ca managerul să depisteze situaţiile generale şi specifice când poate să apară rezistenţa la schimbări, să reţină cauzele care le generează şi să adopte măsuri care pot contribui la eradicarea acestor stări de rezistenţă la schimbare.

Nu mai puţin costisitoare în plan moral, social şi economic sunt conflictele, stările tensionate din unitate. Ele consumă mult timp pentru rezolvare sau prevenire. Aşa cum subliniază experienţa, există numeroase surse de conflict. Ele sunt datorate comunicării insuficiente, obiectivelor contradictorii, setei de putere sau chiar unor conflicte personale între unii şefi de compartimente. Ca forme de manifestare mai des întâlnite se regăsesc cazurile de reţinere de informaţii, colaborare limitată şi sentimente controversate. Pentru reuşita în soluţionarea stărilor conflictuale este


169

recomandabil ca managerul să adopte rolul de sfătuitor şi nu de judecător sau arbitru.

Rezultă din cele de mai sus că în procesul de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere a managerului comportamentul său faţă de subordonaţi deţine un loc important. Tocmai de aceea redăm în continuare câteva recomandări care în practica managerială şi-au dovedit utilitatea şi eficienţa:

încunoştinţează din timp echipa managerială şi prin ea salariaţii întreprinderii asupra schimbărilor care-i privesc, arătându-le de ce sunt necesare şi convingându-i să le accepte;

contribuie la formarea răspunderii salariaţilor prin informarea lor cu regularitate asupra scopurilor, obiectivelor şi sarcinilor ce se pun în faţa întreprinderii, a grupurilor de lucru;

creează în cadrul colectivului de salariaţi o atmosferă de creativitate şi sinceritate;

generează, prin exemplul personal, un climat sănătos de colaborare şi încredere reciprocă, tratează individual problemele subordonaţilor şi nu face niciodată excepţii;

verifică în permanenţă comportamentul faţă de personalul unităţii şi adoptă ca practică de lucru cu aceştia de a se interesa, cu sinceritate şi bunăvoinţă, de modul în care lucrează şi evoluează membrii echipei manageriale şi restul salariaţilor;

este principial, manifestă supleţe în aplicarea propriilor principii şi foloseşte raţional împuternicirile manageriale;

respectă în permanenţă personalitatea fiecărui salariat şi îi tratează aşa cum ar dori să fie el tratat, depune insistenţe să îi cunoască bine şi să le inspire stimă;

adoptă deciziile pe baza unei analize temeinice a situaţiei şi transmite cu claritate şi siguranţă măsurile pentru executarea acesteia, pretinde cu fermitate respectarea lor, iar în caz de lipsuri adoptă o atitudine hotărâtă, mergând până la sancţiuni;

veghează la menţinerea disciplinei în muncă şi a ordinei; nu se eschiveză în faţa stărilor conflictuale, ci contribuie la depistarea şi înlăturarea cauzelor şi la aplanarea acestora.

Prin conţinut şi prin modul de realizare munca managerului reprezintă o profesie deosebit de stresantă şi cu riscuri numeroase şi profunde pentru sănătatea sa. De aceea, managerul este obligat faţă de propria-i persoană să cunoască şi să aplice măsuri de combatere a stresului. În prezent şi cu atât mai mult în viitor, stresul devine nociv. El poate avea efecte deosebit de


170

vătămătoare atunci când este de lungă durată şi în contexte în care nu ar trebui să apară. În asemenea situaţii stresul poate afecta şi sănătatea psihică, îndeosebi prin intermediul inimii şi al sistemului digestiv. Stresul excesiv poate fi transferat asupra vieţii personale şi uneori şi asupra muncii, riscând inevitabil să-şi diminueze performanţele de lucru.

În legătură cu aceste efecte atât de nocive este recomandabil ca managerul să includă printre preocupările sale şi cunoaşterea cauzelor şi consecinţelor stresului şi mai ales alegerea acelor căi care să reprezinte soluţii posibile pentru evitarea sau pentru diminuarea acestuia. Şi nu numai atât. Se poate considera ca deosebit de necesară includerea preocupării de depistare a stării de stres şi de combatere a cauzelor acestuia ca o cale pentru dezvoltarea aptitudinii de autoconducere a managerului. Este nevoie ca managerul să evalueze cognitiv situaţia sau situaţiile care îl expun agenţilor stresori şi să facă legătura necesară dintre aceştia şi trăsăturile sale individuale, să stabilească anumite corelaţii şi cu personalitatea şi nivelul de experienţă, cu succesele sau eşecurile anterioare. Pe baza acestor date, managerul îşi va întocmi o schiţă profil a vulnerabilităţii. La aceasta va trebui să adauge variabilitatea pragurilor de stres. La elaborarea acestui profil managerul va ţine seama de simptomele stresului:

anumite deteriorări ale performanţei manageriale ce-l caracterizează;

ieşiri necontrolate; pierderea apetitului şi insomnii; concedii de boală numeroase şi la perioade aproape regulate; exces de nicotină şi alcool.

Aceste simptome vor fi puse în legătură cu unele din cauzele posibile: ritm intens de muncă dublat de presiunea realizării ritmice şi de

calitate a producţiei sau de presiunea unor termene contractuale; supraîncărcarea cu sarcini; insatisfacţia în muncă generată, în principal, de stările de tensiune

în relaţiile manageriale; tensiune în familie generată de aspecte legate de munca

profesională ş.a. În baza celor de mai sus, managerul întocmeşte o listă a activităţilor şi

colaboratorilor sau salariaţilor din cauza căreia lucrează sub tensiune continuă. Este recomandabil ca aceste activităţi să fie împărţite în următoarele categorii:


171

• activităţi care nu se găsesc sub controlul managerului şi, ca urmare, cauzele pot fi studiate şi depistate cu multă dificultate;

• activităţi care pot fi efectuate mult mai simplu sau pot fi transmise spre execuţie unor membri ai echipei manageriale sau chiar unor salariaţi;

• activităţi ce pot fi scoase din programele de lucru. În afara acestei liste, managerul va medita şi se va consulta cu

specialiştii privitor la unele măsuri de reducere a stresului: analiza modului de utilizare a timpului de muncă şi adoptarea de

măsuri corespunzătoare; solicitarea de sfaturi şi sprijin de specialitate; organizarea locului de muncă şi a secretariatului; participarea la cursuri de instruire în domeniul combaterii stresului

şi a managementului sănătăţii; adoptarea de măsuri pentru perfecţionarea şi, la nevoie, pentru

modificarea stilului de lucru; delegarea autorităţii şi descentralizarea procesului decizional; optimizarea şedinţelor de afaceri şi a celor de lucru; îmbunătăţirea relaţiilor de muncă şi a managementului

participativ. Problematica abordată mai sus se bazează pe numeroase date

experimentale cu valoare teoretică, practică şi modelatoare, de unde şi câmpul larg de aplicare în procesul de dezvoltare a aptitudinii de autoconducere a managerului. Explicarea procesului respectiv ca activitate managerială de bază pune în faţa managerului necesitatea de a-şi însuşi experienţa socială acumulată în acest domeniu şi, pe această bază, să-şi formeze experienţa proprie, priceperile şi deprinderile, atitudinile şi convingerile ce pot determina posibilitatea dezvoltării aptitudinii de autoconducere a managerului atât de necesară pentru creşterea eficienţei întregii munci manageriale. Dezvoltarea acestei atitudini manageriale se poate realiza numai în condiţiile înţelegerii ei ca o activitate complexă, cu mecanisme intelectuale şi motivaţionale ce funcţionează ca un sistem care se autocontrolează şi autoreglează în permanenţă. În felul acesta se asigură sistemului concordanţă mobiIă, prezentă şi anticipativă, ceea ce se exprimă prin creşterea cantitativă şi calitativă a performanţei. Se poate obţine şi o accelerare prin însuşi procesul de învăţare şi de lucru asupra persoanei, în condiţiile utilizării adecvate a unei metodici proprii care să dea managerului posibilitatea să „extragă” din acţiunea practică sau din cea mintală elementele necesare perfecţionării aptitudinii de autoconducere. In întreg


172

acest proces managerul apare ca singurul responsabil al ridicării nivelului calitativ şi al eficienţei dezvoltării aptitudinii de autoconducere. El are datoria şi posibilitatea de a stabili nivelul şi dificultăţile întâmpinate şi prin autocontrol şi autoreglare să apeleze la valenţele formative ale acţiunii practice de dezvoltare şi perfecţionare a aptitudinii de autoconducere.

6.4. MODALITĂŢI DE APRECIERE A APTITUDINII DE

AUTOCONDUCERE A MANAGERULUI În principal, metodologia de măsurare a variabilei aptitudinii de

autoconducere a managerului cuprinde următoarele faze: definirea variabilei; inventarierea caracteristicilor; proiectarea instrumentului de măsură (chestionar); precizarea regulilor de efectuare a calculelor.

Aptitudinea de autoconducere a managerului se cunoaşte şi se apreciază prin anumite instrumente de diagnostic-chestionare.

Efectuarea măsurătorilor aptitudinilor manageriale prezintă câteva trăsături specifice:

variabilele care formează obiectul măsurătorii nu au caracter concret, ele sunt de natură complexă şi implică în planul măsurării lor adoptarea unor instrumente speciale;

precizarea conţinutului variabilelor trebuie făcută în mod diferenţiat;

variabilele în domeniul managerial trebuie puse în legătură cu variabilele întreprinderii;

pentru a asigura utilitate concluziilor ce urmează a fi trase este necesar să se lucreze cu eşantioane reprezentative.

În acest scop am elaborat chestionarul IPAM-1, care poate permite managerilor să se încadreze în raport cu normele şi criteriile verificate de eficacitate în domeniul aptitudinii de autoconducere. Acest instrument poate fi folosit în cursul studiilor individuale pe care le efectuează managerii la diferite cursuri de perfecţionare. El poate fi utilizat, de asemenea, în timpul şedinţelor de lucru formate de alţi manageri prezenţi la cursuri. În acest mod, fiecare dintre participanţi are posibilitatea de a-şi examina propria aptitudine de autoconducere, prin prisma reacţiilor şi opiniilor exprimate de partenerii săi.


173

În acest proces poate fi utilizată scara de evaluare a eficienţei imprimate de aptitudinea de autoconducere a managerului, pe care o prezentăm în continuare. Am proiectat această scară de evaluare efectuând măsurători pe 148 de manageri. Chestionarul utilizat pentru a măsura tendinţele de bază ale aptitudinii de autoconducere cuprinde un număr de 68 de întrebări. Alternativele de răspuns pentru fiecare întrebare se întind pe o scară de evaluare care porneşte de la 1 (deloc), trece prin 2 (puţin), 3 (suficient), 4 (mult) şi ajunge la 5 (foarte mult). Pe parcursul definitivării chestionarului unele întrebări au fost reformulate, altele eliminate. În final, chestionarul arată astfel:

1. În managementul întreprinderii vă preocupaţi de asigurarea unor condiţii propice activităţii participative, cooperării, confruntării ideilor şi analizei părerilor contrare?

2. Cum vă confruntaţi cu dificultăţile ce apar în munca managerială pe care o desfăşuraţi?

3. În timpul activităţii, cât de mult lucraţi într-o stare liniştită, ne-tensionată?

4. În elaborarea strategiei întreprinderii şi în managementul unor probleme de anvergură acceptaţi riscul?

5. Aparţineţi managerilor care înfruntă problemele cu maximă hotă-râre?

6. Obişnuiţi să reflectaţi înainte de a vă angaja într-o acţiune mana-gerială?

7. Ajutaţi membrii echipei manageriale şi pe salariaţii cu munci de răspundere să înţeleagă cauzele care au determinat rezultatele nesatisfăcătoare şi să aleagă modalitatea de îmbunătăţire a situaţiei în viitor?

8. Acordaţi atenţie stării proprii de sănătate? 9. Folosiţi întâlnirile cu salariaţii şi pentru intensificarea contactelor

umane, pentru efectuarea unui schimb de informaţii şi pentru consultări în soluţionarea diferitelor probleme pe care le ridică viaţa oamenilor din întreprindere?

10. Obişnuiţi ca în cadrul familiei dv. să luaţi parte la elaborarea deciziilor?

11. Reuşiţi să vă adaptaţi la schimbările din viaţa întreprinderii? 12. Sunteţi preocupat de starea psihică şi de prezenţa unor indici ai

stării de stres? 13. Vă feriţi să faceţi observaţii unor membri ai echipei manageriale în

faţa subordonaţilor lor?


174

14. În activitatea dv. managerială reuşiţi să împletiţi munca eco-nomică cu cea psihologică?

15. Obişnuiţi să stabiliţi obiective strategice şi sarcini importante imediate sau de perspectivă?

16. Noile proiecte reuşesc să vă stârnească entuziasmul? 17. In momentele când ascultaţi muzică, obişnuiţi să mişcaţi din

picioare? 18. In documentele de afaceri pe care le semnaţi, obişnuiţi să lecturaţi

şi trimiterile de la subsolul paginii? 19. Sunteţi predispus ca la problemele manageriale practice să găsiţi

soluţii de transpunere în viaţă? 20. Consideraţi că este folositor pentru dv. să discutaţi cu alte per-

soane despre planurile şi preocupările proprii? 21. Sunteţi adeptul părerii că în management şi lucrurile mai dificile se

pot învăţa şi transpune apoi în practică? 22. Cât de frecvent vă supuneţi unor investigaţii medicale? 23. În realizarea obiectivelor strategice ale întreprinderii asiguraţi

extinderea legăturilor funcţionale, a colaborării şi a comunicării? 24. Apelaţi frecvent la autoorganizare? 25. Obişnuiţi să vă informaţi subordonaţii despre planurile dv. ce

privesc întreprinderea? 26. Vă distribuiţi în mod raţional efortul pentru realizarea atribuţiilor

ce vă revin ca manager? 27. În organizarea muncii personale reuşiţi să cuprindeţi esenţialul? 28. În situaţia în care apar anumite dificultăţi în munca dv.

managerială, vă mobilizaţi cu uşurinţă şi constanţă în depăşirea acestora? 29. Sunteţi destul de exigent cu propria persoană? 30. Posedaţi spiritul de recunoaştere a propriilor greşeli? 31. Cunoştinţele de inginerie, economice, juridice se integrează în

deciziile manageriale strategice? 32. Aţi reuşit să vă asiguraţi autonomia funcţională în activitatea

managerială pe care o desfăşuraţi? 33. V-aţi însuşit capacitatea de autocontrol? 34. Posedaţi dorinţa de perfecţionare în managementul întreprinderii? 35. Reuşiţi să vă asiguraţi un echilibru normal între viaţa personală şi

cea de manager? 36. Folosiţi metode şi tehnici adecvate pentru creşterea eficienţei

muncii dv. de manager?


175

37. Manifestaţi preocupări pentru autocunoaştere? 38. Obişnuiţi să vă organizaţi propria activitate, locul de muncă şi

resursele dv. personale? 39. Vă programaţi şi reuşiţi să realizaţi folosirea raţională a repaosului

pentru odihnă? 40. În cazul apariţiei unor insuccese analizaţi cauzele prezenţei

acestora şi stabiliţi măsuri pentru înlăturarea lor? 41. Comportamentul dv. de manager se bazează pe principiile de

psihosociologia muncii? 42. Reuşiţi să sesizaţi la timp unele manifestări ale stresului şi să

adoptaţi modalităţile şi căile de eliminare a cauzelor care le generează? 43. În soluţionarea problemelor manageriale ţineţi seama de prio-

rităţile impuse de rezultate? 44. În asumarea răspunderilor vă orientaţi şi le raportaţi la acelea pe

care le puteţi duce la capăt în condiţii raţionale? 45. În acţiunile pe care le desfăşuraţi, reuşiţi să vă mobilizaţi voinţa,

tactul şi calmul? 46. In activitatea managerială pe care o desfăşuraţi în permanenţă şi

îndeosebi în momentele grele, vă simţiţi în plenitudinea puterilor dv. fizice şi psihice?

47. Supravegheaţi, în scopul de a preîntâmpina, ca anumite legături neoficiale bazate pe prietenie, simpatie, asemănări situaţionale să nu degenereze în eventuale abateri de la normele etice şi morale, de la interesele întreprinderii?

48. La nevoie, interveniţi ca mediator al relaţiilor interpersonale conflictuale?

49. Reuşiţi să vă adaptaţi aptitudinea de autoconducere trăsăturilor dv. specifice, precum şi caracteristicilor şi obiectivelor întreprinderii?

50. Cunoaşterea directă prin deplasarea personală în subunităţi, la locul de producţie, la locul faptelor ocupă un loc semnificativ în managementul întreprinderii pe care îl practicaţi?

51. Reuşiţi să organizaţi şi să asiguraţi desfăşurarea profitabilă a întâlnirilor de afaceri?

52. Vă implicaţi în păstrarea legăturilor cu organele bancare şi cu cele ale finanţelor publice?

53. Sunteţi preocupat de economisirea timpului dv. de lucru? 54. Cunoaşteţi starea de spirit a salariaţilor şi reuşiţi să o influenţaţi

pentru a asigura starea de satisfacţie a personalului unităţii?


176

55. Acordaţi atenţia cuvenită secretariatului dv.? 56. Reuşiţi să vă degrevaţi de lucrări şi activităţi care, aglomerându-

vă, pot să vă ducă la o stare de stres? 57. Procesul de elaborare a priorităţilor se regăseşte în centrul atenţia

dv.? 58. În tratarea problemelor manageriale obişnuiţi să apelaţi la logică? 59. Se regăseşte în practica dv. preocuparea de a face distincţie între

urgenţă şi importanţă? 60. Promovaţi căi de utilizare eficientă a timpului dv. de lucru? 61. În programarea muncii dv. luaţi în considerare elementele

specifice muncii dv. manageriale? 62. Consideraţi că vă cunoaşteţi în mod corespunzător salariaţii? 63. Vă puteţi considera un promotor al noului, un promotor de idei, al

creativităţii? 64. Reuşiţi să combateţi rezistenţa la schimbare? 65. Reuşiţi să răspundeţi la solicitările pe care activitatea dv.

managerială le implică? 66. Consideraţi că faceţi aprecieri corecte asupra membrilor echipei

manageriale şi salariaţilor? 67. Ştiţi ca, atunci când situaţia cere, să protestaţi cu eficienţă, dar fără

agresivitate marcată? 68. Obişnuiţi să descentralizaţi activităţile de verificare şi control şi să

daţi posibilitatea ca datele rezultate să fie folosite pentru autodirijare? Fiecare întrebare se referă la una din componentele aptitudinii de

autoconducere. După ce aţi lecturat chestionarul, încercuiţi pe linia de răspuns dintre 1 şi 5 cifra care indică modul cum vă apreciaţi dv. In final adunaţi şi stabiliţi punctajul total cu ajutorul căruia puteţi vedea care este evaluarea globală a aptitudinii de autoconducere, şi anume:

până la 135 de puncte - nesatisfăcător reprezentată; de la 136 la 204 puncte - aptitudinea de autoconducere se

manifestă în mod satisfăcător; de la 205 la 272 puncte - bine reprezentată; peste 273 puncte - foarte bine reprezentată.

Cunoscând aceste aprecieri, managerul are posibilitatea ca în viitor, pe baza unei munci perseverente şi metodice, să se angajeze într-un proces de schimbare personală cu efecte pozitive asupra aptitudinii de autoconducere.


177

Capitolul 7

APTITUDINEA MANAGERIALĂ DE CUNOAŞTERE A PROPRIEI VALORI

Problemă insuficient abordată în literatura de specialitate, valoarea

managerului şi studiul componentelor sale implică numeroase şi dificile eforturi în vederea tratării ei teoretice şi mai ales practice. Tocmai de aceea se impune ca de la început să răspundem la întrebarea cum trebuie puse şi rezolvate problemele privitoare la valoarea managerului. Se vede că este nevoie de un studiu asupra componentelor valorii şi a modalităţilor de cunoaştere de către manager a propriei valori. Pentru o parte dintre acestea se poate apela la intuiţie, reflecţie, experienţă sau înţelegere. Pentru o altă parte, şi aici includem problemele esenţiale şi cele de mare fineţe, este nevoie să se apeleze la o abordare ştiinţifică, capabilă să excludă speculaţiile pure şi să se ancoreze într-un proces ale cărui cost şi durată să fie în raport cu scopul urmărit.

7.1. MANAGERUL ŞI COMPONENTELE VALORII SALE

Numeroşi manageri afirmă că succesul lor depinde în măsură

însemnată de soarta lor. Să nu uităm însă ceea ce aceştia omit să reţină şi să sublinieze, că soarta surâde numai acelora care reprezintă o valoare.

Termenul de valoare conţine numeroase elemente definitorii din chintesenţa umană în general şi a managerului în special. Există numeroase căi de apropiere de valoare şi managementul poate să se constituie ca una din acestea. Dar, ca să faci management, trebuie să crezi în el şi în valoarea ta care te face apt să practici o asemenea profesie. Este necesar, de asemenea, să fie înţelese comandamentele acestuia, să fie menţinut şi dezvoltat curajul în acţiune, spiritul ştiinţific, climatul în care nu numai managerul, ci şi echipa sa managerială să-şi demonstreze experienţa, capacităţile, cutezanţa, consolidând pe această cale şi realizările. Valoarea managerului obligă să atingă culmile consacrării, iar pentru aceasta este nevoie de o exigenţă categorică şi în permanenţă de a-şi cere şi de a realiza


178

în managementul întreprinderii, mai mult decât înaintaşii sau concurenţii săi.

Mai este necesar ca managerul să mai reţină şi un alt adevăr: fiecare zi şi uneori fiecare oră din viaţa şi activitatea managerului are o valoare de neînlocuit şi de neuitat. Managementul reprezintă un univers de necuprins, care, pe măsură ce se înaintează pe acest tărâm, devine al celui care doreşte să-l cunoască şi să-i aplice principiile, cerinţele şi metodele sale. Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că munca managerială reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură, aplicare şi reluare. Tocmai de aceea, este necesar ca managerul care doreşte să-şi pună în evidenţă valoarea să înţeleagă că orele vieţii sale manageriale trebuie trăite cât mai intens.

Managerul de valoare are o personalitate creatoare care se caracterizează prin multidimensionalitate. Încercând să cuprindem valoarea managerului în multiplele ei dimensiuni, va trebui să o înţelegem şi în devenirea ei evolutivă. Valoarea managerului este o integrare succesivă de activităţi funcţionale de ordin fizic, biopsihic, psihosocial şi cultural. Valoarea, reprezentând zona de adâncime a vieţii managerului, alcătuieşte, în acelaşi timp, substratul diferenţierii între manageri. Edificarea valorii sistematizează aptitudinile creatoare ale managerului care se calculează pe fondul temperamental şi pe structura caracterului.

În management, valoarea transpusă în fapte manageriale eficiente poate asigura numeroase satisfacţii managerului: creşterea gradului de profitabilitate, antrenarea echipei manageriale la managementul participativ şi rezultatele obţinute ca urmare a reuşitei, crearea unor schimbări de fond în managementul întreprinderii, soluţionarea unor probleme practice sau realizarea unor obiective strategice, depăşirea unor dificultăţi de natură comercială sau financiară, crearea unei stări generale de satisfacţie şi de preocupări permanente pentru schimbare şi creativitate.

În plan definiţional, valoarea reprezintă o proprietate a unei persoane, în cazul nostru a unui manager, o relaţie subiectiv-obiectivă de natură socioculturală, care prin transpunere în viaţă şi prin rezultatele obţinute prezintă o semnificaţie deosebită, care atrage după sine o preţuire sau o apreciere. Închegându-se în sistemul de cultură managerială şi personalitate, valoarea este multiplă şi foarte variată.

Valorile, în plan tipologic, pot fi fundamentale şi derivate. După conţinut, valorile pot fi: morale, estetice, politice, filozofice, tehnico-instrumentale, manageriale.


179

Toate valorile şi, în mod deosebit, valorile manageriale sunt trăite subiectiv şi comportă o implantare şi realizare psihică. Individualul şi socialul se intersectează la nivelul valorii managerului, ca două laturi inseparabile. Printre componentele esenţiale ale valorii managerului regăsim: trăirile şi relaţiile manageriale, motivele şi scopurile, aspiraţiile şi sentimentele, cu deosebire idealurile şi voinţa managerului. Dar valoarea managerului nu se poate defini în mod real decât printr-un proces de valorizare, raportare, obiectivare. Întotdeauna valoarea managerului presupune polarizare între pozitiv şi negativ, gradaţii şi ierarhie.

În management valoarea este obiectul unei necesităţi, atitudini sau dorinţe. Valoarea trebuie să definească relaţiile observabile între faptele, respectiv acţiunile managerului şi gândurile sale transpuse în obiective strategice, planuri sau programe.

Componentele valorii managerului sunt numeroase. Dintre acestea am selectat câteva, la care ne vom referi în continuare:

autoritatea de fond, susţinută şi capabilă să antreneze prin puterea exemplului personal pe salariaţi la realizarea obiectivelor şi sarcinilor întreprinderii;

nivelul pregătirii de cultură generală, a celei profesionale şi, în mod deosebit, a celei din domeniul managementului;

atitudinea faţă de risc, capacitatea de a sesiza situaţiile şi cauzele generatoare de risc şi de a stabili măsuri eficace de combatere a riscului;

rezultatele muncii manageriale, oglindite în nivelul profitului, în eficienţa socială, în realizarea celorlalţi indicatori ai întreprinderii;

capacitatea de a dezvolta managementul participativ, ajutând şi antrenând în acest scop echipa managerială şi restul salariaţilor unităţii;

poziţia combativă faţă de rezultate, stimulând realizările şi sancţionând insuccesele şi pe cei care le-au generat;

respectarea prevederilor legale în sistemul de relaţii cu bugetul statului, cu partenerii;

arta de a şti să câştige şi să piardă; organizarea raţională a vieţii manageriale şi a celei familiale şi

îmbinarea judicioasă a celor două componente; preocuparea pentru asigurarea stării de satisfacţie generală şi

personală; sinceritatea în raporturile cu echipa managerială şi cu restul

salariaţilor; gradul superior de dezvoltare a voinţei managerului capabile să se

răsfrângă asupra întregii activităţi a acestuia, asupra conduitei sale, asupra Universitatea SPIRU HARET

180

manifestărilor sale şi să se regăsească într-o serie de calităţi pozitive, cum ar fi perseverenţa, stăpânirea de sine, iniţiativa, activismul, independenţa, felul de a lucra în mod cugetat, planificat, capacitatea de a decide, ambiţia, autoexigenţa, combativitatea, conştiinciozitatea, simţul dreptăţii, echilibrul, entuziasmul, luciditatea, modestia, onestitatea, seriozitatea şi spiritul organizatoric.

Componentele valorii managerului pe care le-am enunţat mai sus nu sunt moştenite. Ele reprezintă o achiziţie în cursul dezvoltării psihice individuale a managerului. Particularităţile tip şi individuale ale activităţii nervoase, temperamentul managerului influenţează şi colorează procesul de formare şi forma de manifestare a componentelor valorii managerului, îndeosebi în privinţa activismului.

Fiecare manager, desigur, este interesat şi acţionează în sensul de a-şi dezvolta trăsăturile ce caracterizează latura activă, de stabilire şi realizare a unor obiective cu influenţă cât mai mare în planul profitului şi al eficienţei sociale. Ca principale domenii în care este recomandabil să se manifeste activismul managerului menţionăm:

stabilirea şi realizarea obiectivelor strategice; schimbarea în managementul întreprinderii; preocuparea pentru creativitate şi introducerea noului; repartizarea judicioasă şi utilizarea eficientă a resurselor

financiare, materiale şi umane; dezvoltarea şi perfecţionarea sistemului de participare la

managementul întreprinderii şi a celui de comunicare cu echipa managerială şi cu restul salariaţilor;

organizarea de relaţii favorabile cu factorii de mediu al întreprinderii;

dezvoltarea sincerităţii şi a simţului de răspundere la întregul personal;

preocuparea pentru autodezvoltare şi perfecţionare a stilului managerial şi a celui al echipei manageriale;

stabilirea de standarde înalte pentru procesul de dezvoltare a întreprinderii şi pentru propria-i dezvoltare;

capacitatea de analiză a situaţiei în vederea surprinderii stărilor de risc sau a celor ce se abat de la obiectivele programate a se realiza;

pătrunderea în esenţa fenomenelor manageriale; încurajarea ideilor şi propunerilor membrilor echipei manageriale

şi ale salariaţilor;


181

folosirea stărilor conflictuale, iar, la nevoie, intervenirea pentru eradicarea acestora;

folosirea independenţei acţionale şi acordarea acestui atribut şi colaboratorilor.

În dezvoltarea valorii managerilor se manifestă anumite raporturi de unitate şi de interacţiune. Aceste puncte de contact şi de interinfluenţare sunt numeroase şi diferite sub aspectul efectului pe care îl exercită asupra procesului de dezvoltare a valorii managerului.

Ne vom referi la început la interrelaţia dintre aptitudini şi valoarea managerului. Problema aptitudinilor manageriale şi, în general, problema aspectului diferenţial al calităţilor psihice şi fizice ale managerului devine din ce în ce mai importantă pentru formarea şi dezvoltarea valorii acestuia.

În acest domeniu precis la care ne referim, cel al interferenţei dintre aptitudini şi valoarea managerului, se pun două probleme: una se referă la cunoaşterea ştiinţifică a acestei corelaţii în vederea găsirii celei mai eficiente modalităţi de dezvoltare a ambelor componente ale relaţiei pe care o tratăm; cea de a doua are în vedere urmărirea corelaţiei în legătură cu procesul de dezvoltare prin pregătirea de specialitate şi managerială şi compararea rezultatelor cu cerinţele pe care le pune viaţa managerială faţă de aptitudini şi valoare şi faţă de procesul de interinfluenţare a acestora. Aptitudinile, gândirea creatoare, performanţele pot exercita influenţe semnificative asupra valorii managerului dacă sunt corect orientate şi permanent controlate.

Şi problemele de motivaţie sunt strâns legate de valoarea managerului. Elementul care le dirijează şi le leagă îl reprezintă factorul uman. A devenit un adevăr de netăgăduit faptul că pentru a conduce oamenii trebuie să-i motivezi. Managerii valoroşi ştiu cum să-şi motiveze salariaţii. Ei şi-au însuşit regulile de bază în materie şi se străduiesc să le aplice cât mai bine posibil. Dintre aceste reguli unele şi-au demonstrat utilitatea:

solicitarea sugestiilor de la salariaţi în vederea fixării unor scopuri sau obiective;

axarea eforturilor personalului pe succesele viitoare; atragerea salariaţilor prin exemplul personal al managerului; dezvoltarea entuziasmului la colaboratori prin adoptarea practicii

de a face aprecieri şi a aduce elogii celor care s-au detaşat prin rezultate excepţionale în muncă.

Valoarea managerului şi posibilităţile ei de dezvoltare trebuie puse în legătură cu disciplina, conduita morală şi autocontrolul.


182

Interacţiunea dintre aceşti factori se desfăşoară pe fondul practicii manageriale. În felul acesta practica managerială dobândeşte importante funcţii formative. Elementele respective puse în relaţie de interinfluenţare se exersează şi se valorifică prin cultura managerială pe care managerul o asimilează în procesul desfăşurării activităţii de conducere a întreprinderii. Pentru ca practica managerială să devină eficientă în interrelaţia dintre disciplină, conduita morală şi autocontrol, pe de o parte, şi valoarea managerului, pe de altă parte, este necesar să fie respectate câteva cerinţe:

să se asigure organizarea raţională a interrelaţiei respective şi asimilarea experienţei rezultate din activitatea practică să se constituie ca bază pentru fundamentarea influenţei reciproce;

în tratarea interrelaţiei să se apeleze la analiză, sinteză şi generalizare care să urmărească rezultatele concrete ale acţiunii celor doi poli şi anume influenţarea de către disciplină, conduita morală şi autocontrol a valorii managerului, şi invers, influenţarea de către valoarea managerului a triadei disciplina - conduita morală - autocontrolul.

În formarea şi dezvoltarea valorii managerului un rol important îl deţin intuiţia, inteligenţa şi imaginaţia. Experienţa, la care ne-am referit mai devreme, dă managerului ceea ce există, dar ea nu poate fi folosită dacă nu este interpretată, ceea ce oferă posibilitatea de a se stabili nu numai existenţa fenomenelor şi proceselor, a activităţilor şi acţiunilor manageriale, ci şi raporturile dintre ele, pe de o parte, şi cu managerul însuşi, pe de altă parte. Aceste raporturi se stabilesc cu ajutorul inteligenţei managerului. Pe această cale, managerul are posibilitatea de a rezolva problemele care îi stau în faţă, să ierarhizeze şi să prelucreze elementele componente ale acestora. Cunoaşterea nivelului de dezvoltare a potenţialului intelectual al managerului permite formulări cu privire la valoarea acestuia, ajută la fixarea obiectivelor de perfecţionare managerială, astfel încât să se asigure dozarea corectă a efortului pe care managerul trebuie să-l depună. Valoarea managerului este influenţată şi de intuiţie, îndeosebi de intuiţia concretă. Cu ajutorul acesteia, soluţia poate fi obţinută prin surprinderea unei legături sugerate de elemente perceptive. Relaţia de interinfluenţare dintre intuiţie şi valoare este subliniată de atenţia pentru problemă şi de dorinţa de a o dezvolta. Intuiţia mai poate interveni şi în geneza ideilor, care, însă, urmează să fie supuse controlului raţional, singurul în măsură să le confirme certitudinea. Tabloul valorii managerului este completat şi influenţat şi de imaginaţia acestora. Originea imaginaţiei rezidă în munca managerială, din care se extrag scheme transformative, ce vor sluji minţii managerului pentru


183

a modifica datele experienţei sub impulsul unor dorinţe şi în raport cu anumite scopuri manageriale.

Managerul îşi pune în relief valoarea sa în organizarea şi realizarea procesului managerial, în pregătirea şi influenţarea echipei manageriale şi a salariaţilor, în dezvoltarea managementului participativ, în perfecţionarea sistemului informaţional, în adoptarea de decizii, mai ales în stare de risc sau de stări nefavorabile generate de mediul întreprinderii, în asigurarea unităţii dintre vorbă şi faptele sale, în conturarea răspunderii personale şi a colaboratorilor săi, în adoptarea unei atitudini de învingător, în definirea acţiunilor de creativitate şi de căutare de idei noi, în manifestarea voinţei de influenţare a stării de spirit a personalului, primenire şi schimbare, în asigu-rarea unui profit ridicat şi a unei eficienţe sociale cât mai corespunzătoare şi în multe alte domenii.

7.2. NEVOIA DE CUNOAŞTERE DE CĂTRE MANAGER A PROPRIEI VALORI

Pentru orice manager măsura valorii sale o constituie capacitatea de a

desfăşura activităţi manageriale eficiente, nu în sens unilateral, calitativ, ci în sens cantitativ-calitativ, în sensul îmbinării inventivităţii creatoare cu realizările în managementul întreprinderii. O realizare valoroasă este rezultatul eforturilor în muncă depuse de manager. Fără aceste eforturi nu este posibilă crearea unor rezultate remarcabile, proeminente ca semnificaţie şi valoare. În procesul muncii, managerul îşi însuşeşte priceperea de a desfăşura activităţi manageriale, dobândeşte o înaltă iscusinţă, prin care se deosebeşte de alţi manageri. Valoarea, definită prin importanţa unor realizări, este rezultatul muncii asidue în vederea cuceririi unui domeniu al realităţii manageriale. Valoarea nu se manifestă pur şi simplu în munca managerială, ea se formează, se dezvoltă în procesul muncii manageriale şi dispare în urma inactivităţii.

In viaţa managerială nu ne putem limita numai la valori şi la manageri capabili. În practica managerială, după cum se ştie, întâlnim nu numai manageri valoroşi, ci şi mediocri şi chiar slabi. De aceea, esenţială este nu numai descoperirea valorilor, ci şi cultivarea lor, indiferent de gradul lor de dezvoltare. Obligaţia fiecărui manager este de a oferi un teren pentru înflorirea valorii sale şi de a contribui la învingerea a tot ce se pare a fi lipsă de valori sau este o reală lipsă de valoare. În această privinţă, esenţială este gradarea preocupărilor, a sarcinilor. În primul rând, trebuie studiată mai


184

profund valoarea, formele ei de manifestare, să se scoată în evidenţă condiţiile dezvoltării ei. Trebuie stabilite simptomele de manifestare a valorii manageriale şi să se elaboreze metodele de identificare a acesteia, să se fundamenteze şi să se perfecţioneze din punct de vedere ştiinţific procedeele de cultivare a valorii, să se organizeze anumite sisteme de lucru în diferite institute specializate care pot să ofere posibilităţi reale de cunoaştere şi cultivare a valorii manageriale. Ca sarcini pot fi reţinute următoarele:

studierea diferitelor procese ale activităţii manageriale, a condiţiilor eficienţei muncii desfăşurate de manageri şi a deosebirilor dintre aceştia în planul valorii proprii;

studierea diferitelor forme de activitate managerială, a rezultatelor lor, a diferenţelor dintre valori, precum şi clasificarea acestora din urmă;

studierea legăturilor dintre caracteristicile activităţii şi aspectele principale ale particularităţilor personalităţii, respectiv trăsăturile de caracter şi structura aptitudinilor;

studierea proceselor dezvoltării diferitelor forme de activitate şi, în legătură cu aceasta, studierea constituirii şi manifestării valorii, adică a dezvoltării ei;

elaborarea metodelor de identificare a valorii manageriale; elaborarea unor metode ştiinţifice de cultivare şi educare a valorii

managerului; definirea metodologiei de cunoaştere de către manager a propriei

valori. Pledând pentru autocunoaşterea de către manager a propriei valori, ne

sprijinim pe constatarea că o asemenea preocupare permite managerului să privească mai adânc în structura valorii sale. Unele laturi ale propriei valori, ale personalităţii managerului, unele caracteristici psihologice şi fiziologice ce influenţează valoarea managerială îi sunt mai uşor de perceput managerului. Aspectul fizic, resursele fiziologice, temperamentul, emotivitatea sunt mai uşor observabile. De aceea, este de dorit ca managerul să înceapă cu ele cunoaşterea propriei valori.

Alte trăsături, ca sentimentele şi pasiunile, o serie de înclinaţii şi trebuinţe sunt mai uşor de perceput de către echipa managerială sau salariaţii din apropierea managerului. Aceste caracteristici nu sunt conştientizate şi din această cauză sunt mai greu de cunoscut de către manager. Mai există o altă grupă de caracteristici ale valorii managerului, ca trăsăturile de caracter, precum şi anumite caracteristici intelectuale favorabile şi în special defavorabile pe care, de regulă, managerul le


185

ascunde sau le simulează faţă de colaboratori. Şi, în fine, mai există o grupă de caracteristici, anumite componente ale valorii, pulsaţii, necesităţi profunde necunoscute nici de manager şi nici de colaboratori şi care urmează să fie depistate în procesul cunoaşterii ştiinţifice la care apelează managerul.

Din cele de mai sus se desprinde concluzia că sfera de necunoaştere a propriei valori poate fi continuu restrânsă. Pentru aceasta este nevoie ca managerul să dorească să se autocunoască, să manifeste insistenţe şi preocupări pentru autodepăşire, să-şi sporească eficienţa managerială şi, implicit, valoarea sa.

Autocunoaşterea reuneşte senzorialul şi logicul, empiricul şi teoreticul, desfăşurând-se în ordinea interacţiunii dintre manager şi mediul lui. Autocunoaşterea valorii reprezintă cunoaşterea de sine a managerului, cu stăpânirea directă a unor informaţii cât mai cuprinzătoare şi reale despre propria persoană. Autocunoaşterea valorii manageriale include conştientizarea propriilor statusuri, percepţia socială adecvată a propriei persoane, ca şi a relaţiilor sale cu colaboratorii, o cât mai reală imagine despre sine. O asemenea autocunoaştere a valorii managerului este însă posibilă numai printr-o bună cunoaştere a valorii membrilor echipei manageriale si a celorlalţi salariaţi prin raportarea valorii proprii la valorile celorlalţi, ca şi la imaginea pe care şi-au format-o ceilalţi despre valoarea managerului. În legătură cu cele de mai sus, putem sublinia că gradul de autocunoaştere poate fi empiric şi ştiinţific. Susţinem cel de al doilea tip de cunoaştere, cel ştiinţific, deoarece încearcă şi în bună măsură reuşeşte să elimine subiectivismul empiric, permiţând ca managerul să devină conştient de valoarea proprie. Apelarea la autocunoaşterea ştiinţifică oferă managerului posibilitatea să-şi cunoască trăsăturile de personalitate şi efectele regăsite în comportamentul său, precum şi de a da relaţiilor sale interpersonale un caracter deschis şi sincer.

Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de comparare a rezultatelor activităţii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin care se evaluează calitatea muncii manageriale, sau cu resursele utilizate, ca mijloc de evaluare a eficienţei muncii manageriale sau cu rezultatele anterioare obţinute în managementul întreprinderii, modalitate prin care se evaluează progresul în managementul unităţii economice.

Evaluarea valorii managerului se caracterizează prin următoarele trăsături:

evaluarea constituie o componentă indispensabilă a procesului de dezvoltare a valorii managerului;


186

evaluarea nu se rezumă la o singură acţiune, ci se constituie dintr-o serie de activităţi etapizate având, deci, caracterul unui proces;

procesul de evaluare implică interdependenţa a trei elemente şi anume: informaţiile, aprecierile şi deciziile de perfecţionare a valorii.

Orice act de evaluare a valorii manageriale cuprinde trei componente: criteriile evaluării valorii manageriale, respectiv aprecierea

calităţii procesului managerial; capacitatea de transfer a evaluării, pe baza acumulării de

informaţii şi instrumente utilizabile în cazul reluării evaluării; indicatorii calitativi ai evaluării, cu ajutorul cărora se poate

proceda la măsurarea principalelor dimensiuni cantitative ale valorii utili-zându-se şi ca suport pentru aprecierile calitative ale valorii managerului.

Un manager nu este valoros la modul absolut, ci în funcţie de o seamă de factori care îşi pun amprenta asupra aprecierii. Se mai impune şi o altă subliniere: într-un fel este văzut managerul de echipa managerială, în alt fel de salariaţii unităţii şi în alt fel de partenerii de afaceri sau de personalul bancar. Rareori se întâmplă ca aprecierile să coincidă. Acestui punct de vedere trebuie să-i alăturăm un altul asemănător, potrivit căruia nu există o concepţie universal valabilă despre ce înseamnă a fi un manager valoros. Depăşind aceste constatări şi sublinieri, vom reţine că în practica managerială găsim manageri care obţin rezultate mai bune decât alţii în aceleaşi condiţii, ceea ce pune în evidenţă necesitatea pentru o evaluare continuă a managerilor, în scopul ameliorării şi optimizării activităţilor lor, implicit a valorii lor.

În management, cunoaşterea de către manager a propriei valori prin evaluare şi autoevaluare trebuie înţeleasă sub două aspecte: unul vizează studiul detaliat al capacităţilor cognitive, respectiv memoria, gândirea, limbajul, percepţia şi tratarea lor ca mecanisme de prelucrare a informaţiei pentru formarea şi dezvoltarea valorii manageriale; al doilea vizează perspectiva tuturor componentelor valorii manageriale şi urmăreşte detectarea ştiinţifică a factorilor cognitivi şi a mecanismelor prin care se poate influenţa comportamentul, personalitatea, motivaţia şi, prin aceasta, valoarea managerului.

În continuare redăm domeniile de evaluare (autoevaluare) şi instru-mentele utilizate în acest scop:

evaluarea caracteristicilor intelectuale ale managerului vizează măsurarea cunoştinţelor manageriale, priceperilor, atitudinilor şi abilităţilor manageriale, ceea ce se poate realiza cu ajutorul următoarelor instrumente:


187

• performanţe manageriale; • teste de inteligenţă; • teste de performanţă cognitivă; • teste de personalitate;

evaluarea calităţilor profesional - manageriale urmăreşte măsu-rarea calităţilor personale ale managerului, cele sociale, emoţionale şi morale asociate procesului de conducere a întreprinderii, în care scop se poate apela la:

• liste de control; • scale de ordonare ierarhică; • chestionare; • observaţii;

evaluarea performanţei managerului care se efectuează, de regulă, apelând la următoarele instrumente:

• matrici interacţionale privind calitatea managementului participativ, stimulat de către manager;

• observaţii; • liste de control; • scale de ordonare ierarhică;

performanţa echipei manageriale, evaluată cu ajutorul instrumen-telor redate în continuare:

• baterii de teste de performanţă; • studii longitudinale; • chestionare;

evaluarea climatului psihosocial se bazează pe observaţii şi tehnici sociometrice.

Din cele de mai sus rezultă că în practica evaluării valorii managerului există o paletă largă de metode şi tehnici. Cele mai frecvent utilizate sunt:

observarea nemijlocită, directă a activităţii managerului, a comportamentului acestuia, a membrilor echipei manageriale şi a salariaţilor;

convorbirea (interviul); studierea documentelor; chestionarul; sondajul de opinie; analiza testelor.

Pentru ca evaluarea să fie cât mai corectă, se recomandă utilizarea combinată a metodelor şi tehnicilor de evaluare.


188

Încheiem această parte cu un test de cunoaştere de către manager a propriei valori. El vă va ajuta să vă cunoaşteţi mai bine, să vă descoperiţi trăsături diferite de cele ştiute. În acest scop, la fiecare din cele cinci situaţii prezentate mai jos încercuiţi litera (a sau b) care vă reprezintă cel mai bine şi acordaţi şi punctajul de reprezentativitate: pentru grupa de răspunsuri „a” prin creştere de la 6 (satisfăcător, mulţumitor) la 10 (foarte satisfăcut), iar pentru răspunsurile de la rândurile „b” prin descreştere de la 5 (reprezentată, abia satisfăcător) până la 1 (inexistent, nereprezentată, foarte slab conturată).

1. În munca managerială curentă procedez, de regulă, în felul următor: a) mă gândesc în prealabil la toate situaţiile ce pot să survină, fac o

analiză sumară, după care adopt soluţia cea mai avantajoasă; b) mă las condus de inspiraţia de moment;

2. Obişnuiţi să amânaţi adoptarea unei decizii. a) nu; b) da.

3. Care este efectul dificultăţilor pe care le întâmpinaţi în practica managerială?

a) mă antrenez la eforturi pentru depăşirea lor; b) nu le suport şi mă demobilizează.

4. În timpul acţiunilor pe care le desfăşuraţi, în cazul în care apar stimuli de natură să vă distragă de la scopul propus, cum procedaţi?

a) sunt tenace şi concentrat şi ca urmare nu îi iau în considerare; b) sunt sensibil la ei şi nu pot acţiona eficace decât după ce reuşesc

să-i îndepărtez. 5. În activitate, în munca concretă de realizare a obiectivelor, ce loc şi

rol acordaţi ambiţiei? a) o consider ca fiind necesară şi de natură să mă antreneze în

realizarea obiectivelor; b) o apreciez ca nesemnificativă şi ca urmare îmi caut alţi factori

stimulatori. Răspunsurile la întrebările formulate în acest test, date cu maximă

sinceritate şi gradate prin punctajul acordat, vă vor ajuta să aflaţi anumite trăsături cu privire la preocuparea dv. de cunoaştere a propriei valori ca manager.

La interpretarea rezultatelor, dacă aţi totalizat peste 90 de puncte, puteţi fi foarte mulţumit de gradul de reprezentare a aptitudinii. Dacă punctajul se situează între 60 şi 70, vă puteţi declara mulţumit, iar dacă punctajul totalizează sub 25 puncte, aveţi obligaţia de a vă alarma şi de a căuta căile de ieşire din această stare.


189

7.3. DEZVOLTAREA APTITUDINII MANAGERIALE DE CUNOAŞTERE A PROPRIEI VALORI

În acest proces continuu şi deosebit de complex de dezvoltare a

aptitudinii manageriale de cunoaştere a propriei valori este necesar ca managerul să stăpânească anumite coordonate de bază şi să opereze cu ele cu stăruinţă, competenţă şi simţ de răspundere. Numai în felul acesta pot fi descoperite principii şi legităţi specifice acestui domeniu de activitate.

O coordonată deosebit de importantă este aceea ca managerul să se situeze în poziţia de prim factor de dezvoltare a propriei valori. De aici apar numeroase cerinţe şi formule cu care este chemat să opereze managerul: autocunoaştere a propriei valori, autoformare, autoeducaţie, autoorientare, autodezvoltare. Cu alte cuvinte, ies în prim plan preocupările autoformative, ceea ce implică dezvoltarea iniţiativei, a autonomiei acţionale, a activităţii manageriale. Ideea managerului activ, organizator, investigator al noului, independent se situează drept componentă a procesului conştient de asigurare a dezvoltării propriei valori a managerului.

Pentru a transpune în viaţă aceste cerinţe esenţiale ale procesului de dezvoltare a valorii manageriale sunt necesare căutări atât în domeniul instrucţiei, cât şi al educaţiei managerilor, găsirea de formule utile şi eficace realizării acestui scop. În concret este nevoie ca aceste preocupări să fie adaptate la specificul vieţii manageriale a întreprinderii, teoreticul să se îmbine judicios cu practicul şi să se realizeze o armonizare între pregătirea de specialitate, cea din domeniul managementului şi cea umanistă. Accentuarea acestor preocupări presupune dezvoltarea unor deprinderi de muncă intelectuală cum sunt capacitatea de selecţie şi sistematizare, capacitatea de a stabili noi legături, posibilitatea de generalizare.

În acelaşi timp, procesul de dezvoltare a valorii managerului implică stimularea şi dinamizarea unor însuşiri psihice complexe, activizarea şi consolidarea unor priceperi şi deprinderi manageriale, facilitarea tran-sferului de cunoştinţe, cultivarea unor calităţi deosebite ca independenţa acţională, originalitatea, spiritul de investigaţie, curiozitatea intelectuală, receptivitatea, conştiinciozitatea şi perseverenţa în îndeplinirea atribuţiilor de manager, spiritul organizatoric, iniţiativa, tactul şi optimismul, prestigiul managerial şi moral ş.a.

Pentru dezvoltarea unor asemenea calităţi este necesară modificarea atitudinii faţă de procesul de perfecţionare a propriei valori, de modernizare a volumului informaţional, de selecţie riguroasă a preocupărilor în vederea eliminării supraîncărcării şi asigurarea în final a


190

unei resistematizări, reorganizări a întregului conţinut a bazei sale, a orientării lui în perspectivă şi spre realizarea cerinţelor acesteia. Aceste modificări pot favoriza o însuşire mai rapidă a cunoştinţelor de manage-ment, sesizarea aspectelor esenţiale, orientarea preocupărilor spre structuri logice ierarhizate şi, în final, dezvoltarea valorii manageriale în concordanţă cu cerinţele unei concepţii moderne în managementul întreprinderii.

Accentuarea preocupărilor pentru dezvoltarea aptitudinii manageriale de perfecţionare a propriei valori reprezintă o tendinţă logică, impusă de complexitatea procesului managerial, de creşterea volumului informaţional şi de accelerarea ritmului transformărilor în managementul întreprinderilor. Caracterul obiectiv al acestui fenomen este legat de revoluţia ştiinţifico– tehnică şi de posibilităţile utilizării pe o scară tot mai largă a unor tehnici şi metodologii în perfecţionarea managerilor şi a valorii lor. Modul tradiţional de lucru în acest domeniu este depăşit. Este necesar ca institutele specializate să promoveze forme noi şi variate de perfecţionare a valorii managerilor, în care ei să poată să se manifeste în mod activ, să caute soluţii la anumite probleme dificile, să efectueze experienţe în managementul întreprinderii, să facă observaţii asupra stilului propriu de lucru şi cel al echipei manageriale, să adune material faptic pe care să-l supună unor analize ştiinţifice, să elaboreze modele de creştere a profitului şi a eficienţei sociale a unităţii economice.

O altă cale de dezvoltare a aptitudinii manageriale de cunoaştere a propriei valori o reprezintă apelarea la metode şi procedee destinate să ridice eficienţa formativă, cum ar fi instruirea programată, învăţarea problematizată, învăţarea prin descoperire, analiza managerială, strategia modelelor, rezolvarea problemelor în grup şi altele.

Dezvoltarea aptitudinii de cunoaştere de către manager a propriei valori este o problemă care îmbrăţişează numeroase aspecte ale activităţii manageriale. Ea înseamnă dezvoltarea unei concepţii combative, exigente, înţelegerea justă a rolului şi semnificaţiei sociale şi economice a muncii managerilor, spirit de răspundere faţă de realizarea la un nivel calitativ superior a atribuţiilor şi sarcinilor asumate prin contractul de management.

Multiplele efecte educative ale muncii desfăşurate de către manager pentru dezvoltarea aptitudinii de autocunoaştere a propriei valori depind de condiţiile în care se desfăşoară, de felul cum este organizată, de obiectivele care se urmăresc şi de calitatea transpunerii lor în viaţă. De asemenea, este deosebit de importantă asigurarea succesului în munca managerială. Dezvoltarea motivelor economico – sociale ale preocupării respective, întreaga gamă de influenţare a eficienţei preocupării presupune antrenarea


191

permanentă a managerului în pregătirea şi organizarea activităţilor la care ne referim.

Marile valori manageriale pot fi înfăptuite numai printr-un efort deosebit, prin dăruire şi abnegaţie. Conjugarea acestor calităţi cu ştiinţa managementului reprezintă o sursă de dezvoltare a aptitudinii de autocu-noaştere a propriei valori şi de antrenare a acesteia la obţinerea de rezultate semnificative în managementul întreprinderii. Orice manager care îşi apleacă atenţia asupra propriei sale valori şi care este animat de dorinţa de a contribui la perfecţionarea ei găseşte resurse suficiente pentru a renunţa la ceea ce îl ataşează de formele depăşite şi inoperante. În acest proces de înnoire şi dezvoltare a acestei aptitudini, managerii trebuie să înceapă cu ei, cu modificarea stilului de lucru, cu adoptarea unei tehnologii dinamice, creative, ştiinţifice, abandonând metodele empirice, rutina, formalismul. De aici, managerii trebuie să desprindă concluzia că preocuparea pentru perfecţionarea valorii proprii se vrea a fi un apel la înnoire, o invitaţie la reflecţii şi o ofertă la marea restructurare mult aşteptată în managementul întreprinderilor.

Preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinii de autocunoaştere a propriei valori de către manageri se impune ca o cerinţă categorică şi lasă să se înţeleagă că este vorba de acţiuni complexe fundamentale, profunde şi nu de simple măsuri de campanie, de o ameliorare trecătoare.

Cuprinderea într-un ansamblu de măsuri fundamentale, care condiţionează succesul optimizării valorii managerului este o operaţie pretenţioasă şi dificilă. De aceea considerăm că, în vederea conceperii şi realizării procesului respectiv, este necesar ca managerul să apeleze la serviciile consultantului specializat în managementul perfecţionării manageriale. Ataşarea unui asemenea specialist poate influenţa procesul prin efecte vizibile în următoarele domenii esenţiale:

reconsiderarea sistemului rigid, existent în prezent; diversificarea formelor şi programelor de dezvoltare a aptitudinii

manageriale de cunoaştere a propriei valori; îmbunătăţirea radicală a conţinutului activităţii de perfecţionare a

valorii managerului, concomitent cu creşterea activităţii în procesul respectiv;

dezvoltarea şi multiplicarea surselor de informare, precum şi uşurarea accesului la informaţie pentru manageri;

creşterea responsabilităţii managerilor faţă de dezvoltarea valorii proprii şi a aptitudinii de autocunoaştere a acesteia şi aprecierea eficienţei


192

preocupărilor de acest gen prin prisma rezultatelor obţinute în managementul întreprinderilor.

Împreună cu managerul, consultantul va începe prin a stabili obiectivele procesului de dezvoltare a aptitudinii de autocunoaştere a valorii proprii a managerului respectiv:

modul în care valoarea managerului posedă capacitatea şi siguranţa de a stabili obiectivele strategice generale ale întreprinderii şi de a le transpune în viaţă;

legătura dintre valoarea managerului şi calitatea managementului unităţii economice;

reflectarea valorii managerului în capacitatea de a investiga situaţiile dificile şi stările de risc;

interrelaţia dintre valoarea managerului şi orientarea către schimbări şi proiectarea îmbunătăţirilor ce decurg din acestea, cu accent pe influenţarea salariaţilor să accepte schimbările vizate şi implementarea corespunzătoare a schimbărilor;

specializarea valorii managerului în domeniul managementului întreprinderii;

atingerea de către manager a standardului prevăzut în contractul de management;

dezvoltarea capacităţii intelectuale şi a flexibilităţii sale; perfecţionarea comportamentului managerial; dezvoltarea iniţiativei şi a energiei; ridicarea pe un plan superior a capacităţii de comunicare cu

salariaţii şi de influenţare a acestora în participarea la managementul întreprinderii;

dezvoltarea capacităţii de analiză şi diagnostic. Dezvoltarea aptitudinii de cunoaştere a valorii proprii a managerului

ridică numeroase probleme pentru consultant. Ne vom referi doar la câteva care ni se par mai importante. Chiar de la început, iar uneori pe parcursul consultanţei, în relaţia consultant-beneficiar pot să apară anumite puncte de vedere diferite, care se conturează în timpul definirii cerinţelor reciproce sau în timpul derulării consultanţei. Pot să apară opinii diferite, unele generate de manager, care poate resimţi simptomele fără să înţeleagă care este problema reală în planul valorii sale. Se poate confrunta cu tendinţa consultantului care intenţionează descoperirea anumitor aspecte semnifi-cative ale valorii managerului, pe care să le influenţeze în vederea dezvoltării sau perfecţionării lor. Pentru rezolvarea problemei este nevoie ca între manager şi consultant să se poarte discuţii de esenţă şi utile pentru ca,


193

în final, aducându-se anumite corecturi la punctele lor de vedere, să se ajungă la definirea acceptabilă a scopului şi obiectivelor investigaţiei şi la găsirea căilor cele mai potrivite care să conducă la dezvoltarea valorii managerului şi la însuşirea de către manager a unei metodologii care să-i permită ca în viitor să poată să acţioneze asupra propriei valori în vederea perfecţionării ei.

Pot să mai apară anumite neînţelegeri între manager şi consultant şi pe timpul conturării rezultatelor scontate.

Dezvoltarea valorii implică o schimbare a mentalităţii, a comporta-mentului, a organizării propriei activităţi a managerului întreprinderii, în modul de cunoaştere şi de rezolvare a problemelor, în stilul de lucru, în învăţarea prin acţiune, în implementarea managementului calităţii totale în managementul total al întreprinderii, în transformarea întreprinderii ca societate comercială de marketing, în practica managerială şi, îndeosebi, în stabilirea obiectivelor strategice, în alegerea tehnicilor de intervenţie a managerului, în orientarea eforturilor de schimbare către obiective prioritare.

În faţa unei problematici atât de complexe, consultantul are datoria de a stabili modalităţile cele mai potrivite pentru a sprijini pe manager în definirea stării prezente a valorii, în precizarea direcţiilor de schimbare şi în participarea, alături de manager, la implementarea schimbărilor asupra cărora s-a convenit. Este o misiune deosebit de grea pentru consultant. Dificultatea este amplificată de faptul că spectrul valorii manageriale este extrem de larg, cuprinzând numeroase şi complicate domenii ale vieţii managerului:

modul de asumare a rolului; criteriile proprii şi cele sociale după care se analizează şi judecă

valoarea managerială; influenţa factorilor de vârstă şi experienţă; raportul dintre componenta democratică, cea autocratică a stilului

de muncă al managerului; componenta spirituală şi cea materială a valorii manageriale; responsabilitatea şi loialitatea faţă de întreprindere şi salariaţii ei; modelul de comunicare şi natura contactelor sociale ale

managerului; atitudinea faţă de schimbările manageriale, tehnologice,

economice şi sociale; elementele culturale din componenţa valorii manageriale; organizarea muncii şi disciplina managerului;


194

circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate a acestora; procesele de luare a deciziilor; misiunea şi imaginea întreprinderii; modul de abordare a stărilor conflictuale; evaluarea performanţelor valorice; identificarea cu întreprinderea.

Cunoaşterea acestor factori este esenţială în procesul de cunoaştere şi dezvoltare a valorii managerului. Este însă nevoie ca managerul şi consultantul său să posede competenţe în analiza şi tratarea ştiinţifică a valorii manageriale, să acţioneze cu răbdare, să caute în comun soluţii proprii fiecărui caz în parte. Numai angajarea personală, stima reciprocă şi munca în comun pot să contribuie la obţinerea succesului în dezvoltarea aptitudinii de autocunoaştere a valorii manageriale.


195

Capitolul 8

APTITUDINEA MANAGERULUI DE A STABILI OBIECTIVE Semnificaţia acestei aptitudini este pusă în evidenţă de trăsăturile

respectivei metode manageriale operative: se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea tor; asigură o corelare strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite; individualizează bugetele de venituri şi cheltuieli pe centrele de performanţă; amplifică nivelul de motivare a personalului şi de participare la realizarea obiectivelor.

8.1. CONVINGEREA MANAGERULUI DESPRE NECESITATEA , POSIBILITATEA ŞI UTILITATEA

STABILIRII OBIECTIVELOR, CA BAZĂ A APTITUDINII Această aptitudine porneşte din convingerea managerului că stabilirea

obiectivelor se constituie ca o necesitate pentru managementul întreprinderii, că reprezintă o posibilitate şi o utilitate în întregul proces managerial.

Necesitatea pe care am subliniat-o mai sus este pusă în evidenţă de mai multe argumente, care apar în final ca elemente generatoare de convingere, de menţinere şi de întărire a conduitei şi, în final, a aptitudinii. În tranziţia la economia de piaţă, managementul nu poate fi interpretat doar ca o sumă de metode, tehnici şi instrumente, ci şi în mod necesar, ca o activitate creatoare, în care practica bazată pe rutină şi ajustată după anumite împrejurări trebuie abandonată, apelându-se la un instrumentar managerial modern şi eficace. În această categorie se înscrie stabilirea de obiective, a cărei esenţă constă în atacarea îndrăzneaţă a tuturor problemelor care trebuie să fie rezolvate, nu numai pentru realizarea obiectivelor curente, dar şi a celor de perspectivă, adică a celor legate de dezvoltarea întreprinderii. Şi aceasta cu atât mai mult, cu cât, în sensul cel mai larg, managementul presupune pentru fiecare nivel ierarhic o anumită prevedere, capacitate de organizare, putere de dispoziţie, activitate de coordonare şi control. Ponderea fiecăreia din aceste funcţii este diferită, depinzând de specificul muncii manageriale şi de treapta ierarhică pe care o ocupă.


196

Şi încă un argument: dezvoltarea prezentă şi în perspectivă a întreprinderii, ridicarea continuă a nivelului tehnic şi de dotare, precum şi necesitatea creşterii profitului şi bunăstării salariaţilor impun perfecţionarea întregii munci şi, în acest cadru, a celei manageriale.

Aceasta implică metode manageriale, structuri organizatorice şi un sistem informaţional capabil să creeze un cadru corespunzător pentru valorificarea iniţiativei şi întărirea răspunderii tuturor salariaţilor şi, în principal, a celor din conducerea unităţii. Stabilirea de obiective ne apare ca o metodă modernă a cărei caracteristică principală este tendinţa constant evolutivă spre antrenarea maximă şi conştient-activă a tuturor salariaţilor la obţinerea unor rezultate din ce în ce mai bune. Cunoaşterea de către fiecare manager sau executant a ceea ce se aşteaptă de la el sau, mai precis, a ceea ce are el de făcut, este considerată una din problemele cheie ale succesului în management. Stabilirea de obiective asigură această cerinţă.

În acelaşi timp, aptitudinea de stabilire de obiective esenţiale pentru întreprindere şi de defalcare concomitentă a acestora într-o serie de subobiective, pentru fiecare conducător, la fiecare nivel ierarhic, urmată cu conştiinciozitate, dă rezultate foarte bune, dintre care mai semnificative ne apar următoarele:

îmbunătăţirea profitului, ca urmare a faptului că managerii se concentrează asupra sarcinilor importante de reducere a costurilor şi de exploatare a posibilităţilor esenţiale, în loc de a-şi cheltui energia pe probleme minore;

o identificare mai profundă şi mai concretă cu obiectivele ansamblului întreprinderii a tuturor salariaţilor şi mai ales a managerilor, ceea ce face ca metodele de control să devină mai degrabă de autocontrol;

se realizează comunicări şi o organizare mai bună, ca rezultat al izolării punctelor slabe şi a domeniilor care ridică probleme;

se obţine un mijloc realist de analiză a nevoilor de instruire şi de îndrumare a candidaţilor potenţiali pentru promovare pe baza unor performanţe măsurate faţă de standardele acceptate în prealabil;

se creează un sistem permanent de revizuire a obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt ale întreprinderii, asigurând acceptarea inovaţiei ca parte integrantă a funcţiei managerului.

În preocuparea de consolidare şi dezvoltare a aptitudinii manageriale de a stabili obiective, fiecare manager va reţine câteva consecinţe concrete şi semnificative şi care subliniază în mod convingător faptul că pentru întreprinderile româneşti stabilirea de obiective trebuie considerată necesară, posibilă şi utilă datorită următoarelor trăsături:


197

stabilirea de obiective reprezintă o metodă complexă şi eficace cu impact nemijlocit asupra calităţii şi profitabilităţii managementului întreprinderii asupra eficienţei economico - sociale a acesteia;

stabilirea de obiective poate fi implementată, indiferent de forma de proprietate, de dimensiunea unităţii economice sau de ramura căreia îi aparţine aceasta;

conturarea obiectivelor la nivelul întreprinderii şi al secţiilor sale este posibilă şi asigură, alături de alţi factori, tranziţia la economia de piaţă;

stabilirea de obiective implică şi necesită modernizarea sistemului metodologic, care se realizează, în paralel, în toate fazele procesului managerial, deoarece în permanenţă se apelează şi la alte metode şi tehnici evoluate de management;

stabilirea de obiective asigură o nouă optică în conceperea, dimensionarea şi realizarea obiectivelor, precum şi un nou mod de tratare a procesului de derulare a activităţilor microeconomice, în sprijinul îndeplinirii obiectivelor asumate;

axată, în principal, pe eficienţă, stabilirea de obiective necesită ca, pentru creşterea eficienţei şi profitului, managerul şi ajutoarele sale să utilizeze cu pricepere pârghiile economico - financiare;

stabilirea de obiective şi preocuparea pentru realizarea lor prezintă avantajul de a asigura succesul în mediul concurenţial specific economiei de piaţă.

Principalele trăsături şi etape, componentele organizaţionale şi instrumentele acţionale ale managementului prin obiective sunt redate sintetic în figura 8.1.

În economiile avansate managerii care şi-au format această aptitudine şi practică stabilirea de obiective o consideră avantajoasă, referindu-se concret la următoarele:

conferă superioritate rezultatelor obţinute atunci când pentru fiecare activitate se definesc obiective specifice măsurabile şi un termen de îndeplinire;

atrage după sine şi amplifică funcţia educativă pentru manageri, deoarece se constituie ca o modalitate sigură de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, de acordare şi interinfluenţare cu alte aptitudini manageriale şi, în final, de promovare în posturi de răspundere mai înaltă, ca urmare a atingerii unor rezultate superioare în funcţia deţinută în prezent.

În procesul de formare şi dezvoltare a aptitudinii, stabilirea unor obiective precise apare ca cerinţă de bază atât în cazul obiectivelor strategice şi de perspectivă îndelungată, cât şi în cazul obiectivelor de per-


198

j Metodă de conduceremicroeconomică bazată pe:

determinarea obiectivelor, corelarea recompense –

realizări; bugete de cheltuili

TRĂSĂTURI ŞI ETAPE

INSTRUMENTE ACŢIONALE

ORGANIZAREA REALIZĂRILOR

Stabilirea structurii organizatorice

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Fig. 8.1. Trăsăturile caracteristice, componentele organizaţionale şi instrumentele acţionale ale managementului prin obiective

Definiţie şi esenţă

Instrument managerial modern şi eficace;

Necesitate pentru societatea comercială;

Rezultate

MPO o necesitate pentru întreprinderi

Creşterea profitului; Corelarea salarizării cu

rezultatele efective; Întăreşte răspunderea.

Avantajele MPO

Organizarea raporturilor mutuale

Rezultate şi domenii - cheie

Performanţe

Recompense

Implementarea MPO

Controlul MPO

Are în vedere o întreprindere dinamică;

Posibilitatea evaluării activi-tăţii; Urmăreşte alegerea şi realiza-rea

obiectivelor; Transformarea ideilor noi în

faptele manageriale realizate

Trăsăturile MPO

Stabilirea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale;

Elaborarea instrumentelor acţionale; Adoptarea structurilor; Urmărirea realizării şi evaluarea

Etapele de condu-cere şi implementare

Definirea obiectivului

Necesitatea şi posibilitatea de a stabili

obiective precise

Tipuri de obiective practicate

Obiective bine alese: * trăsături; * cerinţe

Puncte de plecare în stabilirea obiectivelor

Aprecierea stadiului de realizare a obiectivului

Alegerea şi conducerea salariaţilor ce primesc

obiective Comunicarea

obiectivelor şi a stadiului de realizare

Reguli pentru creşterea eficienţei

Stabilirea, conducerea şi verificarea realizării

obiectivelor pe termen scurt

Se elaborează după stabilirea obiectivelor;

Semnificaţie; Reguli pentru raţiona-

litate şi eficienţă; Reguli pentru întoc-

mire

Program de acţiune

Pe ansamblul obiecti-

vului Repartizate pe centre

de cheltuieli; Rol şi răspunderi; Reguli pentru elabo-

rare

Bugetul de cheltuieli

Definire ; Limite şi riscuri; Răspunderi; Eficienţe

Instrucţiunile

Definirea metodei ; Alegerea metodei; Revizuirea metodei

Alegerea metodelor

Corolar al programuluide acţiune;

Termene de începere şiterminare;

Permite coordonarea efortului;

Se începe cu termenulfinal

Calendarul de termene

Participarea la MPO

Procesul managerial prin obiective

Relaţii organizaţio-nale între MPO şi

planificare

STABILIREA OBIECTIVELOR

198


199

spectivă mai apropiată şi al celor operaţionale. În cadrul oricărei întreprinderi se simte nevoia de a se stabili obiective strategice, de perspectivă îndelungată. Se intenţionează ca pe această cale să se realizeze rezultate de proporţii mai largi şi în condiţii mai favorabile decât în cazul unor obiective operative precizate anual sau lunar. În consecinţă, în grupele de produse tradiţionale se poate decide să se stabilească anumite obiective strategice, de lungă durată. Acestea implică îmbunătăţirea şi schimbarea naturii activităţii şi chiar sistarea unor activităţi desfăşurate la un moment dat. Această îmbunătăţire face obiectul unui proces de aproximativ trei - cinci ani şi poate fi concepută, măsurată şi transpusă în viaţă numai în termeni strategici precişi.

Cele de mai sus s-au constituit în argumente ce ne-au determinat să considerăm că stabilirea de obiective reprezintă o necesitate stringentă pentru întreprinderile româneşti şi că utilizarea acestei practici poate să constituie un mijloc eficient pentru formarea şi dezvoltarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor, care la rândul ei, poate contribui, alături de alte aptitudini, la obţinerea de rezultate superioare în activitatea managerială.

8.2. ÎNŢELEGEREA DE CĂTRE MANAGER A TRĂSĂTURILOR CARACTERISTICE ALE MANAGEMENTULUI PRIN OBIECTIVE

CA ETAPĂ A PROCESULUI DE FORMARE A APTITUDINII Managementul are misiunea de a alege şi a realiza obiective, de a

transforma ideile noi in realitate de-a lungul tuturor fazelor procesului tehnico-productiv şi economico-financiar. Prin stabilirea unor obiective se fixează scopurile urmărite şi, pornind de aici, se definesc metodele şi mijloacele cele mai indicate de realizare, se elaborează planuri şi programe, se stabilesc sarcini pe executanţi, se fixează un calendar de termene şi bugete de cheltuieli, se dau instrucţiuni de executare, se anticipează rezultate şi, în final, după ce obiectivul a fost realizat se compară prevederile iniţiale cu rezultatele obţinute, în funcţie de care se analizează aportul managerului şi al ajutoarelor sale, precum şi al celorlalţi subordonaţi în obţinerea acestor rezultate.

Etapă esenţială în formarea aptitudinii, stabilirea de obiective are în vedere o întreprindere dinamică, care acţionează şi se dezvoltă într-un mediu foarte mobil, în cadrul căruia cerinţele economice, tehnice şi sociale se schimbă rapid. Aceasta îl obligă pe manager să-şi modifice în mod


200

corespunzător obiectivele şi implicit să aducă elemente de actualizare şi completare în procesul de formare a aptitudinii.

În condiţiile schimbărilor frecvente ale cerinţelor care trebuie satisfăcute, ale schimbărilor ce au loc în modalităţile de realizare a producţiei şi în condiţiile unei concurenţe accentuate, întreprinderea este obligată să caute căi adecvate care să-i asigure competitivitatea. Pentru aceasta, managerul are datoria de a fixa în mod clar şi pe baza unei fundamentări temeinice obiectivele ce le urmăreşte pe termen lung, mediu şi scurt, precum şi o strategie adecvată.

După stabilirea obiectivelor, managerul elaborează planuri şi reguli de funcţionare a tuturor compartimentelor, în raport cu cerinţele ce decurg din obiectivele stabilite. În aceste condiţii criteriul de bază după care se apreciază stadiul formării şi dezvoltării acestei aptitudini este aportul la realizarea obiectivului general.

Una din caracteristicile cele mai importante şi de care trebuie să ţină seama managerul în procesul de formare a aptitudinii este ca stabilirea obiectivelor să se facă astfel ca la un moment dat să existe posibilitatea aprecierii rezultatelor şi pe această bază să se facă o evaluare a activităţii salariaţilor, în vederea recompensării sau sancţionării.

Eficacitatea procesului de stabilire a obiectivelor se asigură prin extinderea metodei de la manager şi ajutoarele sale la fiecare salariat al întreprinderii. Managerul şi ajutoarele sale trebuie ca, în acest cadru, să fie în măsură să comensureze activitatea subalternilor în vederea determinării gradului de răspundere pe care îl poate încredinţa. Consecinţa ajunge până acolo că întreaga întreprindere poate fi făcută răspunzătoare de rezultatele obţinute. Tratată în acest mod, stabilirea de obiective reprezintă baza de plecare pentru aplicarea unui sistem coerent şi eficient de delegare de autoritate.

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, obiectivele întreprinderii se schimbă frecvent ca urmare a schimbărilor ce au loc în mediul ambiant.

Aceasta impune managerului necesitatea adaptării rapide şi eficiente a componentelor acestei aptitudini la schimbările ce survin şi implicit la noile obiective.

În vederea consolidării şi dezvoltării aptitudinii, în paralel cu stabilirea obiectivelor, managerul trebuie să desfăşoare o amplă muncă de reorganizare şi readaptare a structurilor întreprinderii, o defalcare amănunţită a sarcinilor şi o urmărire precisă a realizării acestora. Spre deosebire de practica uzinală, după care structurile unităţii se stabilesc pornind de la funcţiile generale ale întreprinderii, din care cauză ele au


201

tendinţa de a rămâne aceleaşi, fără a ţine seama de schimbările ce survin, în condiţiile stabilirii obiectivelor, structurile se conturează sau se revizuiesc de fiecare dată, în funcţie de cerinţele ce decurg din obiectivele întreprinderii. Ca atare, ele devin un mijloc de realizare a obiectivelor şi nu un scop în sine.

Deosebit de important pentru întreaga acţiune de formare şi dezvoltare a aptitudinii este faptul că în procesul de stabilire a obiectivelor există şi anumite elemente de inserţie psihosociologică. Acestea pot fi redate după cum urmează:

prin definiţie, factorul uman implicat în stabilirea de obiective contribuie la determinarea acestora, le realizează şi le urmăreşte consecinţele;

componentele psihosociale se regăsesc în sistemul de obiective, programele de acţiuni şi repertoarele de metode;

elementele psihosociale sunt prezente pe treptele conştientizării obiectivelor, atingerii şi reînnoirii acestora;

obiectivele suscită interesul, atracţia, dorinţa de afirmare şi ambiţia salariatului din întreprindere;

obiectivele sunt motivate deoarece posedă calitatea de a-l atrage subiectiv pe titular şi răspund preferinţelor şi înclinaţiilor lui;

întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi execuţie faţă de realizarea obiectivelor asumate;

stabilirea de obiective situează pe prim plan problematica motivaţiei, a comportamentului şi a reacţiilor psihologice ale salariaţilor;

stabilirea de obiective reprezintă o verificare a capacităţii de muncă şi a creativităţii şi solicită calităţile psihosociale şi cele profesionale;

obiectivele stabilite sunt cointeresabile, în sensul că răspund şi intereselor personale ale titularilor în cauză;

eficienţa procesului de stabilire a obiectivelor depinde de instrui-rea şi menţinerea unui climat favorabil de creativitate;

recompensele şi sancţiunile reprezintă elemente fundamentale în plan motivaţional în bugetul de venituri şi cheltuieli;

principalele caracteristici psihosociale constau în participarea întregului personal, apariţia şi manifestarea mutaţiilor în mentalitatea participanţilor şi în implicarea unor complexe motivări.

Esenţial însă pentru întregul proces de formare a aptitudinii este faptul că stabilirea de obiective obligă întreprinderea, pe manager şi ajutoarele sale să-şi concentreze întregul efort în vederea realizării unor acţiuni precise sub aspect cantitativ şi calitativ. Pe baza analizei finale a rezultatelor se pot


202

descoperi punctele critice ale activităţii. Aceasta permite o mai bună fundamentare în alegerea obiectivelor următoare, precum şi perfecţionarea organizării activităţilor în vederea realizării acestora în condiţii mai bune. Analizele periodice oferă prilejul de a cunoaşte aportul managerului şi al ajutoarelor sale, al salariaţilor, în funcţie de care se face aprecierea activităţii şi promovarea în muncă. Prin aceasta, procesul de stabilire a obiectivelor se impune atât ca metodă de perfecţionare continuă a managementului întreprinderii, cât şi ca metodă de perfecţionare a salariaţilor.

Formarea şi dezvoltarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor reprezintă un proces complex ce se realizează în mod metodic. Complexitatea şi preocuparea de a apela la o metodă adecvată sunt generate şi de numărul mare de cerinţe care trebuie satisfăcute în procesul de stabilire a obiectivelor. Acestea pot fi redate după cum urmează:

precizarea exactă şi clară a obiectivului de realizat, a rezultatelor şi a standardelor de apreciere;

crearea posibilităţilor pentru manager de a acţiona în vederea realizării obiectivelor, iar pentru ajutoarele sale şi pentru restul salariaţilor, asigurarea libertăţii necesare pentru a-şi exercita iniţiativa în vederea realizării obiectivelor ce le revin;

asigurarea condiţiilor ca managerul şi ajutoarele sale să fie informaţi operativ de realizările ce se obţin, de atingerea standardelor fixate;

perfecţionarea pregătirii managerului şi a ajutoarelor sale, precum şi a salariaţilor care concură la realizarea obiectivelor, prin aplicarea de programe care să ţină seama de pregătirea specifică de care are nevoie fiecare;

recompensarea în concordanţă cu aportul în realizarea obiectivului;

obiectivul pe termen lung să fie exprimat cu claritate, iar cel pe termen scurt să insiste pe caracterul realist;

formularea obiectivelor să se facă printr-o largă participare a personalului întreprinderii;

obiectivele să fie cuprinse în planuri clare şi precise, iar răspunderea să fie concret definită;

obiectivele să fie defalcate pe niveluri ierarhice, precizându-se atribuţiile şi răspunderile fiecărui nivel;

nivelul răspunderii trebuie să fie ridicat; echipa managerială şi restul salariaţilor să fie operativ informaţi

asupra rezultatelor, în care scop se va asigura un sistem informaţional bine organizat.


203

8.3. STABILIREA DE CĂTRE MANAGER A OBIECTIVELOR, COMPONENTA ESENŢIALĂ A APTITUDIINII

Atât în teoria managerială, cât şi în practica activităţii manageriale se

acceptă în general că termenul „obiectiv” este sinonim cu „scopul sau finalitatea acţiunii” sau cu „situaţia viitoare dorită”. În abordarea noţiunii de obiectiv considerăm necesare unele diferenţieri. Astfel, un obiectiv poate fi nu numai un scop sau o finalitate a acţiunii, ci şi o directivă a activităţii. Din punctul nostru de vedere şi raportat la scopul sau finalitatea acţiunii, putem stabili ca obiectiv, de pildă, pentru Societatea „…” să devină principalul producător în domeniul mobilei opace. Extinzând domeniul de abordare şi tratând pe acela al directivării activităţii, vom întâlni printre obiectivele propuse şi precizări ale politicii, ca şi niveluri finale, ca de exemplu, desfăşurarea de cercetări în vederea diversificării unei producţii superioare de mobilă opacă, ceea ce poate constitui în sine însuşi un scop final.

Conţinutul noţiunii de obiectiv poate fi definit printr-un anumit tip curent de scop, cum ar fi creşterea profitului sau sporirea câştigului mediu pe o acţiune deţinută. În realitate, cea mai ridicată cale este de a da accepţiunea cea mai convenabilă pentru fiecare caz în parte.

În legătură cu cele de mai sus, alegerea obiectivelor unei întreprinderi este problema cea mai dificilă pentru manager, deoarece el trebuie să ţină seama de o multitudine de factori care condiţionează realizarea obiectivului. De pildă, dacă obiectivul global al întreprinderii este obţinerea unui anumit profit, este necesară alegerea produselor care urmează să fie fabricate. Aceasta presupune cunoaşterea cerinţelor pieţei interne şi externe, a preţurilor la care se pot vinde produsele în prezent şi în viitorul previzibil, intenţiile probabile ale concurenţilor şi poziţia întreprinderii în cazul concurenţei, relaţiile cu clientela şi volumul desfacerii probabile şi altele. De asemenea, managerul trebuie să cunoască în mod precis posibilităţile interne ale întreprinderii şi anume: capacităţile de producţie, adaptarea lor eventuală la noi produse, forţa de muncă disponibilă şi gradul ei de calificare, capacitatea de proiectare şi cercetare etc. În alegerea obiectivelor, managerul ţine seama şi de posibilităţile de aprovizionare, finanţare, mijloacele de combatere a concurenţei şi de câştigare a clientelei, care să-i permită posibilităţi suplimentare de cucerire a pieţei.

În practica managerială există mai multe tipuri de obiective. În numeroase întreprinderi constatăm că în activitatea economică curentă managerul practică un număr de categorii de obiective, tratate ca scopuri sau finalităţi de acţiuni sau ca directive ale acţiunii. Ele se pot suprapune sau


204

intercondiţiona într-o formă care poate fi calificată ca un sistem de obiective. Ca tipuri de obiective reţinem

• proiectul major; • graficele; • planurile pe termen lung; • bugetele; • tipurile auxiliare de obiective. Proiectul major se bazează pe o concepţie cuprinzătoare şi de largă

viziune a întreprinderii. Poate fi exprimat în două modalităţi sub forma unei lozinci strict publicitare; sub forma unui obiectiv urmărit în mod consecvent.

Graficele se utilizează în unităţile economice complexe pentru a se stabili scopurile activităţilor diferitelor secţii, urmărindu-se ca pe această cale să se evite suprapunerile sau neconcordanţele cu alte activităţi ale întreprinderii. Cu ajutorul graficelor se pot stabili pentru o secţie produsele ce trebuie avute în vedere, obiectivele geografice, pieţele deservite şi altele.

Planurile pe termen lung cuprind: împărţirea pieţelor deservite, volumul şi obiectivele privind profiturile pe baza produselor curente şi a celor noi, obiectivele în fiecare din domeniile funcţionale (desfacerea mărfurilor, tehnic, finanţe, organizare). Ele trebuie actualizate anual.

Bugetele reprezintă un set de obiective exprimate în termeni strict financiari, în care accentul se pune pe controlul preţului de cost şi, în mai mică măsură, pe problematica unei strategii generale.

Politicile reprezintă linii călăuzitoare de acţiune faţă de anumite situaţii ce apar ca obiective foarte reale.

Domeniile rezultatelor primordiale în care se stabilesc obiective şi norme ale performanţelor sunt: situaţia pieţii, inovaţia, productivitatea, resursele materiale şi financiare, profitabilitatea, îmbunătăţirea orientării şi dezvoltarea, atitudinea salariaţilor şi reacţia publicului. Plecându-se de la ideea că eşecul continuu în unul din aceste domenii va duce la eşecul întreprinderii, se cere să se fixeze obiective şi norme de apreciere a activităţii pentru fiecare din aceste domenii.

Obiectivele privind posibilităţile şi problemele de natură internă se pot constitui ca obiective reale şi justificate. Obiectivele privind posibilităţile şi greutăţile de natură externă sunt folosite în vederea integrării unor întreprinderi ca urmare a modificării condiţiilor de concurenţă.

În tratare sistemică, obiectivele reprezintă rezultatele finale dorite, fixate pentru ansamblul întreprinderii, pentru funcţiile acesteia, activităţile şi


205

componentele lor, până la nivel individual. Ansamblul acestor obiective se înşiruie într-o anumită ierarhie şi se agregă într-o reţea.

Pentru ca obiectivele să fie eficiente şi realizabile trebuie să se caracterizeze prin următoarele:

să aibă capacitatea de a călăuzi modul de acţiune, să fie explicite şi să ajute în adoptarea unor decizii;

să sugereze mijloace pentru a măsura şi controla eficienţa; să aibă un caracter mobilizator; ansamblul obiectivelor să fie coerent, obiectivele să fie puse în

acord reciproc, iar în cazul apariţiei unor inconsecvenţe între obiective, primele variante să fie revizuite;

la elaborarea obiectivelor strategice să se ţină seama de posibilităţile şi restricţiile externe, precum şi de posibilităţile şi greutăţile interne.

În practică, aceste trăsături caracteristice privesc alături de modul de exprimare şi formulare şi gradaţiile cu politica, strategia şi organizarea de ordin general a întreprinderii, impactul cu problema competenţei decizionale şi aceea a responsabilităţii, posibilitatea de a le compara şi impactul cu problematica motivaţiei şi comportamentului. Satisfacerea acestor cerinţe este dependentă de experienţa şi priceperea managerului şi a ajutoarelor sale privind aplicarea local-adaptivă a principiilor managementului prin obiective şi de cunoaşterea salariaţilor angajaţi în aplicarea lui.

Aceste cerinţe trebuie să se regăsească în regulamentul de organi-zare şi funcţionare al întreprinderii, în sensul că acesta să fie principial, simplu şi flexibil, să permită o redistribuire a competenţei decizionale, să nu formalizeze detalii, mai ales procedurale şi să nu consacre fixitatea atribuţiilor ce revin şefilor de compartimente.

Cerinţele la care ne-am referit mai sus subliniază, în acelaşi timp, necesitatea delegării competenţelor decizionale şi a autorităţii. În acest cadru, relaţia şef-subordonat se conjugă cu aceea de delegatar-delegat ceea ce este de natură să apropie nivelurile ierarhice fără a deteriora autoritatea, menajând susceptibilităţile psihologice şi degrevând în bună măsură pe manager de anumite sarcini mai uşoare, pentru a-i oferi timpul necesar concentrării asupra problemelor de cea mai mare importanţă.

Componentă esenţială a aptitudinii, problema stabilirii obiectivelor este mult prea complexă şi plină de subtilităţi ca să fie atacată pe un front larg de la prima încercare. Spre a preveni situaţiile de teoretizare a problemei, se recomandă să se aleagă un punct de plecare mai restrâns, să fie analizat temeinic, adâncit, comparat ulterior. Pentru a fi eficace, se


206

recomandă ca la elaborarea obiectivului să fie antrenat un colectiv de persoane care au răspunderi directe în atingerea obiectivelor.

Hotărârea aparţine managerului. Un punct de plecare foarte practic îl constituie obiectivele legate de

profit. De aici se poate trece pe parcurs la obiectivele strategice privind produsele. În alegerea tipurilor de obiective legate de profit pot fi luate în considerare fie creşterea profitului, fie un anumit nivel al lui în vederea recuperării unor investiţii sau stabilitatea profitului. Trebuie avut în vedere că recuperarea investiţiei, în special când poate fi accelerată, poate contribui în mod substanţial la creşterea câştigurilor pe acţiune.

Pe măsură ce se acumulează experienţă, se poate trece de la obiectivele legate de profitul întreprinderii la obiectivele de natură efectiv strategică. Criteriile pentru stabilirea obiectivelor strategice vizează:

aspectele privind profitul şi anume creşterea, nivelul, stabilitatea, cât şi volumul profitului;

posibilităţile şi cerinţele de dezvoltare în viitor, cu sublinierea produselor, pieţelor şi a resurselor care fac ca întreprinderea să fie competitivă şi să aibă succes, precum şi a noilor resurse ce urmează a fi antrenate;

realismul, care cere să se aibă în vedere resursele financiare şi resursele manageriale ce pot contribui la atingerea obiectivului;

influenţa exercitată de acţionari şi de către manager şi ajutoarele sale.

Munca de analiză şi stabilire a variantelor posibile, în lumina acestor criterii, se încredinţează, de regulă, compartimentului de dezvoltare a întreprinderii, îndrumat de un consilier extern specializat în managementul pe obiective. Activitatea la care ne referim implică o succesiune de studii interne, evaluări şi eliminări de variante. Cele rămase sunt mai profund analizate până când întreprinderea îşi conturează obiectivele strategice. În acest fel se precizează evoluţia necesară pentru atingerea obiectivelor strategice, graficele şi programul major, cât şi etapele principale ce trebuie parcurse pentru îndeplinirea lor. În procesul general de formare şi dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor un rol însemnat îl deţine activitatea managerului pentru stabilirea obiectivelor pe termen scurt. Conducerea şi verificarea obiectivelor pe termen scurt pot fi descompuse în următoarele elemente:

stabilirea obiectivelor ce trebuie realizate; evaluarea stadiului realizării; alegerea persoanei care trebuie să execute activitatea;


207

conducerea, îndrumarea şi controlul lucrărilor făcute; comunicarea către alţii a planurilor şi stadiului lor.

În practica managerială aceste elemente se corelează unele cu altele şi se suprapun, fără să se distingă linii de separare.

Privitor la stabilirea obiectivelor pe termen scurt se impun câteva sublinieri.

Orice obiectiv planificat să fie îndeplinit într-un an sau mai puţin, se numeşte obiectiv pe termen scurt. Trăsăturile caracteristice ale obiectivului pe termen scurt sunt următoarele:

• simplitatea formulării; • uşurinţa înţelegerii; • posibilitatea de a fi măsurat cu o precizie acceptabilă. În continuare, redăm câteva exemple de obiective pe termen scurt:

reducerea absenţelor; sporirea vânzărilor; obţinerea unui profit. Aceste obiective trebuie formulate într-un asemenea mod încât să se precizeze şi măsura prin care se apreciază ca satisfăcătoare îndeplinirea lor. Pentru exemplificare, prezentăm câteva redactări care răspund acestei cerinţe: „să se reducă absenţele din orice motiv ale secţiei I. de la nivelul lor prezent de 8%, la mai puţin de 4% în timpul următoarelor trei luni”; „să se sporească vânzările din acest an cu 10% peste vânzările anului trecut, la nivelul curent de preţuri”, „să se realizeze în acest an un profit de 5% din vânzări, după plata impozitului”.

Un moment important, care se constituie de regulă ca un factor formativ al aptitudinii, îl reprezintă defalcarea obiectivelor majore în subobiective.

Managerul şi ajutoarele sale au sarcina defalcării obiectivelor majore în subiective, ce trebuie realizate de către cei cărora le revine sarcina îndeplinirii lor. Sarcina de a realiza o creştere a profitului cu 5% din vânzări, după plata taxelor, va fi împărţită în multe subelemente repartizabile, acceptabile şi măsurabile. Redăm, în continuare, câteva exemple de subdiviziuni finale ale obiectivului respectiv: „pentru personalul din sectorul de desfacere - să sporească volumul vânzărilor cu 10% faţă de anul trecut”; „pentru maistrul de întreţinere – să reducă forţa de muncă cu doi oameni în următoarele trei luni”, „pentru şeful proiectării - să reproiecteze ambalajul, astfel încât în şase luni reclamaţiile privind deteriorările să se reducă sub 1 % din volumul livrărilor”, „pentru şeful de echipă de la expediţie - să reducă cu 90% orele suplimentare în decurs de 30 zile”.

Un criteriu de apreciere a prezenţei şi eficienţei acţionale a aptitudinii îl reprezintă modul de utilizare a bugetului pentru stabilirea obiectivelor.


208

Bugetul reprezintă instrumentul financiar uzual pentru stabilirea obiectivelor majore şi a tuturor subiectivelor. Pentru a stabili fiecare obiectiv şi subiectiv într-o formă clară, este necesar să se prevadă baze de comparaţie cum sunt: realizările anului trecut; planificatul pentru anul curent; realizatul de la începutul anului curent; realizatul din anul curent faţă de realizatul din anul trecut şi faţă de planul din anul curent. Redăm în continuare câteva din numeroasele categorii de cheltuieli pentru care pot fi stabilite subiective: reclamă, cheltuieli auto, întreţinere şi reparaţii clădiri; cheltuieli întruniri de afaceri şi pentru relaţii; iluminat şi energie; întreţinere maşini; cheltuieli administrative, scule şi dispozitive, ore suplimentare plătite; dobânzi, manoperă directă etc.

În vederea precizării obiectivelor un manager cu această aptitudine formată apelează, de regulă, şi la alte mijloace. Astfel, obiectivele care nu sunt de natură financiară pot fi exprimate cantitativ sau calitativ şi se pot referi la o mare varietate de sarcini simple sau complexe. Forma cea mai simplă şi obişnuită a evidenţei constă dintr-o simplă enumerare ce trebuie făcută. Se cere să se acorde o atenţie deosebită exprimării clare a rezultatelor vizate (obiectivele), precum şi a criteriilor de apreciere a realizării lor (indicatorii). De regulă, obiectivul trebuie să fie exprimat cantitativ, indicându-se totodată termenul pentru realizarea sa.

Practica managerială pune în evidenţă numeroase exemple din care rezultă că managerii cu aptitudinea de a stabili obiective bine reprezentate, în munca lor curentă, pentru a obţine rezultatele dorite, manifestă numeroase şi variate preocupări pentru a obţine adeziunea subordonaţilor la activităţile pe care le desfăşoară, creându-le sentimentul participării la alegerea obiectivelor şi a metodelor pentru atingerea lor. Opiniile exprimate trebuie ascultate cu atenţie şi discernământ. Prezentăm în continuare un exemplu de întrebări folosite in acest scop: (1) care au fost în anul trecut realizările cele mai importante în domeniul de care răspundeţi?; (2) care sunt realizările mai importante în domeniul de care răspundeţi?; (3) cum vor fi măsurate aceste realizări?

8.4. ORGANIZAREA ÎN VEDEREA REALIZĂRII OBIECTIVELOR, FACTOR DE DEZVOLTARE A APTITUDINII

A organiza înseamnă a strânge şi a combina elementele unei activităţi,

pentru a constitui un tot ordonat şi a le face să acţioneze în aşa fel, încât


209

obiectivele şi scopul urmărit de întreprindere să fie îndeplinite în condiţii cât mai bune.

Elementele care stau la baza unei bune organizări sunt personalul, mijloacele (instalaţii, maşini etc.) şi sarcina comună (obiectivul de realizat).

În cadrul managementului întreprinderii, organizarea este un atribut, potrivit căruia se ordonează şi se coordonează în modul cel mai raţional posibil sarcinile de îndeplinit. Dacă avem în vedere că sarcinile într-o întreprindere se compun din totalitatea eforturilor fizice şi intelectuale exercitate în vederea realizării obiectivelor, reiese în mod evident că o organizare bună este o condiţie esenţială a exercitării managementului prin obiective.

Organizarea nu este un scop în sine, ci un mijloc pentru realizarea scopului, iar scopul nu poate fi altul decât realizarea obiectivului în condiţiile predeterminate.

Organizarea managerială în vederea realizării obiectivelor cuprinde: crearea structurii organizatorice, adică definirea şi gruparea

sarcinilor necesare realizării obiectivelor; definirea şi delegarea responsabilităţilor şi obligativităţilor în

funcţie de cerinţele obiectivului; dezvoltarea unui climat psihologic propice şi a unor colaborări în

vederea realizării obiectivelor. Prima problemă în cadrul organizării managementului prin obiective

este stabilirea structurii organizate corespunzător cerinţelor impuse de realizarea obiectivelor propuse. Soluţia depinde de amploarea şi natura obiectivului. În cazul când obiectivul este de proporţii mai reduse şi ridică probleme mai puţin complexe, organizarea managementului prin obiective va avea la bază funcţia şi compartimentul în cadrul cărora se desfăşoară acelaşi gen de activităţi (funcţii). De exemplu: activităţi comerciale la compartimentul comercial, activităţi financiare la compartimentul financiar.

Similitudinea de activităţi determină, deci, formarea compartimen-telor. O asemenea organizare pentru o întreprindere mică este eficientă şi suplă, necesită un control redus şi stimulează specializarea, accentul fiind pus pe sarcinile înseşi.

Dacă obiectivul de atins se referă la o anumită rentabilitate, în condiţiile unei producţii diversificate, a cărei desfacere se dispersează geografic, apar unele inconveniente. Structura funcţională nu mai poate face faţă noilor cerinţe, decât dacă se adaugă mereu noi niveluri, ceea ce duce la creşterea piramidei structurii organizatorice, la pierderea contactului între conducerea superioară şi producţie, respectiv execuţie, slăbirea ritmului


210

comunicărilor şi informaţiilor şi uneori deformarea acestora. Cu cât structura funcţională este mai dezvoltată, cu atât este mai lentă şi mai greoaie.

Funcţionarea organizării managementului prin obiective înseamnă lichidarea marilor piramide structurale, greoaie şi reconstituirea lor în diviziuni mai mici, grupate după rezultatele parţiale pe care urmărim a le obţine. Cel mai frecvent această fracţionare a managementului se face după două criterii:

diviziunea de produse; diviziunea geografică.

În toate cazurile, în stabilirea structurii organizatorice manageriale principiul călăuzitor este supremaţia obiectivului şi aceasta ca urmare a faptului că scopul organizării este de a permite colaboratorilor să atingă obiectivele şi deci sarcinile lor trebuie orientate în acest sens.

Funcţiile legate direct de rezultatele finale ce se urmăresc de o întreprindere devin funcţiunile de bază ale acesteia. De exemplu, într-o întreprindere cu o gamă largă de produse şi cu o clientelă diversă şi instabilă, funcţia comercială şi deci serviciul comercial vor avea un rol esenţial.

În condiţiile managementului prin obiective, un rol important în stabilirea structurii organizatorice îl are şi principiul treptelor minime între manager şi execuţie pentru a se înlătura pierderea de contact şi încetinirea circulaţiei informaţiilor.

În funcţie de obiectivele stabilite se organizează, se planifică şi se conduce întreaga activitate a întreprinderii, considerată ca un sistem compus din trei elemente (resurse, procese, produse).

Principalul efort este însăşi alegerea obiectivului, care trebuie făcută prin luarea în considerare a tuturor factorilor previzibili. Se va ţine seama atât de factorii externi (cu accent pe posibilităţile concurenţei), cât şi de factorii interni (posibilităţile întreprinderii în ceea ce priveşte mijloacele, personalul, capacitatea de adaptare şi altele).

În condiţiile managementului prin obiective, aprecierea activităţii managerilor şi gradului de reprezentare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor se face numai în funcţie de rezultatele pe care aceştia le obţin. Prin aceasta, managementul prin obiective reprezintă unul din cele nai bune sisteme de pregătire a conducătorilor, de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, deoarece aprecierea activităţii acestora se face pe baza unor criterii precise.


211

Stabilind obiectivele ce trebuie realizate, zonele-cheie ale rezultatelor, ca şi criteriile de apreciere (standardele de rezultate), managerii îşi vor concentra atenţia asupra problemelor esenţiale de a căror rezolvare depinde realizarea obiectivelor.

Cu ocazia analizelor, când se constată rezultatele pozitive şi negative, ca şi cauzele acestora, apar lipsurile pe care le au atât managerii, cât şi subalternii. Aceasta permite identificarea necesităţilor de perfecţionare individuală şi în grup a salariaţilor.

Condiţia esenţială a eficacităţii managementului prin obiective este ideea de perfecţionare continuă a managerului şi subalternilor, deci a întregii ierarhii de conducere, iar aceasta să fie acceptată drept prima responsabilitate a managerului şi ajutoarelor sale. La baza managementului prin obiective trebuie să stea planificarea sarcinilor de îndeplinit şi cum se va face evaluarea îndeplinirii lor.

O altă cerinţă constă în suprimarea posturilor care au devenit inutile în condiţiile managementului prin obiective. În elaborarea unei structuri care să corespundă obiectivelor trebuie să ţinem seama şi de principiul specializării, al preferinţei, al câmpului maxim de acţiune. În toate cazurile însă, în aplicarea acestora, trebuie să se aibă în vedere obiectivele urmărite.

În plan organizaţional şi prin relaţie directă cu procesul de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, numeroase probleme ridică organigrama existentă şi raportul ei cu managementul prin obiective.

Deoarece fiecare organizare este într-o perpetuă evoluţie, pentru a nu fi pusă în situaţia ca schimbările să se efectueze la voia întâmplării, ele trebuie prevăzute şi dirijate, pregătindu-se soluţii corespunzătoare.

Aceasta presupune: examinarea structurii actuale şi, în primul rând, a posturilor cheie

care condiţionează realizarea obiectivului; delimitarea fiecărui post de muncă şi compartiment pentru luarea

unor decizii în limita competenţelor ce revin acestora; reexaminarea legăturilor existente.

După această analiză, raportată în permanenţă la obiectivul întreprinderii, trebuie îmbunătăţită organigrama existentă, dacă aceasta este impusă de necesităţile de realizare a obiectivului.

În cazul când se prevede trecerea la un alt obiectiv, trebuie făcute studii de elaborare a noii structuri organizatorice, prevăzând mai întâi o organizare ideală, fără a se lua în considerare organizarea existentă, aceasta exercitând adesea o influenţă negativă.


212

Cunoscând structura actuală, ca şi structura ideală, se pot întocmi planuri tranzitorii care să permită la momentul potrivit să se treacă de la structura actuală la structura viitoare, urmărind utilizarea la maximum a capacităţii cadrelor existente. O atenţie deosebită trebuie acordată eliminării activităţilor inutile sau celor paralele, simplificării legăturilor.

Ultima etapă se referă la aplicarea schimbărilor, acesta fiind aspectul cel mai dificil al reorganizării structurii, deoarece trebuie învinsă rezistenţa salariaţilor, obişnuiţi cu un anumit mod de lucru. În această etapă trebuie pus accentul pe munca de convingere, ţinând cont că factorul uman este esenţial şi toţi salariaţii trebuie să fie la curent cu reformele efectuate de manager. Delegarea responsabilităţilor şi reorganizarea sistemului informaţional însoţesc întotdeauna reorganizările structurale.

O direcţie majoră în procesul de dezvoltare a aptitudinii manageriale de stabilire a obiectivelor o reprezintă preocuparea managerului de organizare a raporturilor mutuale în vederea realizării obiectivelor.

O atenţie deosebită trebuie să acorde managerul şi ajutoarele sale organizării raporturilor mutuale între compartimente, conducători şi subor-donaţi, întreprindere şi exteriorul ei. Toate acestea sunt legate de formarea spiritului de echipă, al cărei principal efort trebuie îndreptat spre atingerea obiectivelor întreprinderii.

Fiecare echipă este formată din membri cu calităţi diferite, cu educaţie diferită, cu pregătiri diferite. Şi cu toate acestea ei sunt chemaţi să lucreze pentru un obiectiv comun. Acest lucru trebuie să fie temeinic conştientizat de către manager şi ajutoarele sale în munca pe care o desfăşoară cu toţi salariaţii. Un domeniu neglijat în prezent este cel privitor la relaţiile organizaţionale între managementul prin obiective şi planificare.

Managementul prin obiective presupune planificarea activităţii întreprinderii. Cele mai bune rezultate se obţin în condiţiile existenţei a trei planuri integrate: de lungă, de mediu, de scurtă durată. Sub acest aspect, managementul prin obiective este şi o metodă de planificare.

Pentru transpunerea obiectivelor din planul anual dat în obiective în managementul prin obiective, respectiv în obiective de bază individuale specifice metodei, se alege, potrivit situaţiei locale, una din variantele următoare:

sunt preluate toate obiectivele din planul anual; numai o parte dintre obiectivele din plan este preluată, pe criterii

de importanţă. Ca instrument de planificare, managementul prin obiective reprezintă

în primul rând un anumit mod de abordare, în care se include ca prim Universitatea SPIRU HARET

213

element o analiză de stare generală a întreprinderii, urmărind aprecierea situaţiei ei în domeniile-cheie. Prin această referire se concentrează eforturile şi se stabilesc cu prioritate obiectivele de atins.

Nu numai din punctul de vedere al organizării, dar şi din acela al manifestării nivelului de dezvoltare a aptitudinii, o semnificaţie aparte revine problemelor privitoare la organizarea procesului managerial prin obiective.

Modelul procesului managementului prin obiective (fig. 8.2) este rezultatul interrelaţionării pe criterii logice a tuturor prevederilor şi cerinţelor metodei şi reprezintă modul de desfăşurare în timp a aplicaţiei acesteia.

Configuraţia de ansamblu a procesului este în funcţie de obiectul şi extinderea aplicaţiei. Pe aceste criterii se definesc: procesul global, la nivel de întreprindere; procesele intermediare, care corespund aplicaţiilor aferen-te diverselor subdiviziuni structurale ale unităţii procesului elementar şi care se desfăşoară în cadrul unei verigi ierarhice simple.

Procesul managerial prin obiective include 21 de activităţi sau operaţii, grupate în 4 faze şi anume:

faza de pregătire, în care se pun premisele participării la stabilirea obiectivelor de bază;

faza de stabilire a obiectivelor sau de planificare a acestora, în care prin participare se ajunge la stabilirea definitivă a obiectivelor şi conexelor respective(standarde, ghid de conducere etc.) cerute de metodă;

faza de execuţie, în care se lucrează la executarea şi realizarea obiectivelor stabilite în faza anterioară;

faza de comparaţie sau de evaluare şi recompensă, în care se procedează la aprecierea performanţelor, rezultatelor şi realizărilor, precum şi la recompensarea lor.

Un alt domeniu de natură organizaţională în care se manifestă şi se dezvoltă aptitudinea îl reprezintă implementarea managementului prin obiective.

În privinţa implementării managementului prin obiective nu există un singur şi consacrat mod de abordare. Aceasta este în funcţie de situaţia reală în care se află întreprinderea, de cadrele de conducere, de sistemele de comunicare instaurate şi altele. Punerea în aplicare a managementului prin obiective apelează la aptitudinea de stabilire a obiectivelor şi la celelalte aptitudini manageriale şi presupune o temeinică pregătire prealabilă şi chiar o anumită şcolarizare a managerilor, precum şi o bună, persistentă şi adecvată informare a tuturor salariaţilor.


214

Documentarea

FAZA DE PREGĂTIRE

Execuţia directă a obiec-tivelor ce revin managerului

FAZA DE EXECUŢIE

FAZA

DE

C

OM

PA

RA

RE

, E

VA

LUA

RE

Comparaţia performanţă realizată –

performanţă standard

FAZA

DE

S

TAB

ILIRE

A

OB

IEC

TIVE

LOR

PROCESUL MANAGERIAL

PRIN OBIECTIVE

Fig.8.2. Configuraţia de ansamblu a procesului managerial prin obiective

Execuţia directă desfăşurată de titularul de subobiective

Asistenţa decizională şi tehnică, orientare şi control

Revizuire a obiectivelor

Evaluarea provizorie a performanţelor

Stabilirea rezultatelor

obişnuite şi a influenţelor

Calificarea performanţei şi caracterizarea performerului

Acordarea

recompensei

Analiza situaţiei în domeniile - cheie

Alegerea provizorie a domeniilor - cheie

Opţiuni provizorii privind obiectivele din domeniile -

cheie

Apel la participarea subordonaţilor

Elaborarea de propuneri privind domeniile de rezultate

cheie

Stabilirea domeniilor

cheie

Analiza resurselor

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea standardului de

performanţă

Analiza abilitării şi abilitatea

titularului de obiective

Stabilirea ghi-dului de con-ducere pentru

titularul de obiectiive

214


215

Implementarea managementului prin obiective poate fi realizată după cum urmează:

sectorizat; pe ansamblu; în ritm progresiv.

În condiţii normale, întreprinderea parcurge trei stadii de dezvoltare a aplicaţiei managementului prin obiective:

primul este al aprecierii eficienţei; următorul se caracterizează prin integrarea obiectivelor; al treilea prin angajarea viitorului îndelungat.

Managerul trebuie să se angajeze cu fermitate în implementarea managementului prin obiective şi să menţină consecvent în actualitate metoda respectivă. Acurateţea aplicării rămâne prima condiţie a succesului lui în practică.

Atât în procesul de dezvoltare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor, cât şi în planul rezultatelor, un rol aparte îl deţine controlul managementului prin obiective.

Controlul în condiţiile managementului prin obiective este capacitatea managerului şi a ajutoarelor sale, a celorlalte cadre de conducere, de a cerceta în cel mai scurt timp cel mai mare număr de greşeli şi abateri pe parcursul realizării obiectivului.

Ca forme ale controlului reţinem: controlul total, controlul prin excepţie.

Rezultatele măsurării randamentului se comunică de la nivelurile de execuţie la cele de conducere pe calea rapoartelor.

Evaluarea este sarcina cea mai importantă a controlului, potrivit căruia managerul determină sensul şi rolul variaţiilor şi abaterilor. O evaluare eficientă şi raţională trebuie să aibă la bază o informare pe bază de excepţii.

Ultima etapă a controlului se referă la cercetarea abaterilor şi rezolvarea divergenţelor de către manager.

8.5. MODALITĂŢI PRACTICE DE CUNOAŞTERE ŞI INFLUENŢARE A APTITUDINII

De regulă, managerul îşi concentrează atenţia asupra acelor probleme

sau activităţi de care depinde în principal realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii.


216

Obiectivele generale trebuie să fie defalcate pe diferite compartimente şi trepte ale ierarhiei, într-un mod controlabil şi corespunzător importanţei lor. Obiectivele cadrelor de pe toate treptele ierarhice trebuie să corespundă obiectivului general al întreprinderii în perioada considerată.

Odată fixate obiectivele, managerul trebuie să realizeze următoarele două sarcini precise: înţelegerea deplină a obiectivelor de către toate compartimentele şi toţi salariaţii întreprinderii ce vor fi antrenaţi la realizarea obiectivelor respective, cunoaşterea precisă a răspunderilor ce îi revin fiecăruia în realizarea obiectivelor.

Managementul prin obiective este mai eficace dacă se aplică la toate nivelurile ierarhice şi la toate compartimentele în cadrul unui plan de ansamblu. Planul, odată aprobat, devine o directivă în activitate şi o normă de raportare pentru fiecare nivel şi compartiment de conducere.

Managementul prin obiective prezintă avantajul că asigură o nouă optică în conceperea, dimensionarea şi realizarea obiectivelor întreprinderii, precum şi un nou mod de tratare a procesului de derulare a activităţilor microeconomice, în sprijinul îndeplinirii obiectivelor însumate.

Axat în principal pe eficienţă, managementul prin obiective necesită ca, pentru creşterea eficienţei şi profitului, managerul şi ajutoarele sale să utilizeze cu pricepere pârghiile economico-financiare.

Managementul prin obiective reprezintă o necesitate stringentă pentru întreprinderile româneşti, iar utilizarea lui poate să constituie un mijloc eficient pentru dezvoltarea capacităţii manageriale şi pentru obţinerea de rezultate superioare în activitate.

Aptitudinea managerului de a stabili obiectivele este determinată de potenţialităţile active şi latente de care dispune acesta şi de celelalte trăsături ale personalităţii, precum şi de educaţie, de activitatea practică a managerului.

Omul este singurul sistem care manifestă preocupare expresă pentru îmbogăţirea repertoriului de programe şi planuri de activitate, pentru dezvăluirea şi formularea unor principii şi legi generale ale unei conduceri optime.

Pentru a permite dezvoltarea întregii activităţi a întreprinderii, obiectivele trebuie să fie îmbunătăţite în fiecare perioadă. În vederea realizării progresivităţii continue în elaborarea şi realizarea obiectivelor, trebuie să se respecte următoarele reguli:

folosirea experienţei anterioare atât din întreprindere, cât şi a altor unităţi din ţară şi străinătate;


217

obiectivul să reprezinte un progres faţă de trecut; cunoaşterea din timp, de către salariaţi şi compartimente, a

criteriilor de stimulare materială şi morală, precum şi a răspunderilor materiale în cazul nerealizării obiectivelor sau producerii de pagube;

stabilirea obiectivelor într-o formă comensurabilă. În scopul de a stabili sarcini rezonabile şi a evita înscrierea unor

obiective neraţionale, prea ambiţioase sau prea modeste, managerul trebuie să se consulte cu ajutoarele sale şi cu alţi subordonaţi. Pentru aceasta managerul trebuie să le ceară să-şi fixeze obiectivele şi apoi să le discute împreună, spre a vedea cum se armonizează ele cu obiectivul general al întreprinderii.

Obiectivele trebuie exprimate clar şi trebuie să fie cuantificabile. De pildă: „să se producă 100.000 bucăţi din produsul Y” sau „să se obţină o cifră de vânzare X”. Numai într-o astfel de enunţare obiectivele pot constitui o bază pentru măsurile concrete, ce trebuie luate în vederea realizării lor.

Nu în toate cazurile obiectivele pot fi măsurabile. O activitate care poate fi apreciată numai cantitativ este, de exemplu. organizarea unei şedinţe cu şefii de secţii pentru perfecţionarea controlului sau pentru punerea în funcţiune a unui sistem eficient de satisfacere a comenzilor.

Sub acest aspect trebuie făcută deosebirea între modul de fixare a obiectivelor şi răspunderilor pentru cadrele funcţionale şi cele care lucrează în sectoarele productive.

Pentru măsurarea activităţii cadrelor operative se pot utiliza indicatori ca randamentul folosirii utilajelor, volumul vânzărilor, preţul de cost, profitul net etc. Un element important de apreciere a activităţii sub aspect cantitativ este bugetul de cheltuieli, pe compartimente şi activităţi.

Sarcinile funcţionale pot fi apreciate calitativ, dacă se stabilesc criterii corespunzătoare de apreciere a calităţii activităţii lor, luându-se în considerare contribuţia acestora la realizarea obiectivelor întreprinderii şi costul activităţii desfăşurate.

O altă modalitate practică de cunoaştere şi influenţare a aptitudinii o reprezintă stabilirea ierarhică a obiectivelor.

Elaborarea unui plan al activităţii manageriale pe bază de obiective trebuie să se facă pe etape precise şi într-o succesiune determinată.

Planul presupune o defalcare a obiectivului general în sarcini, care la rândul lor devin obiective ale diferitelor trepte (niveluri), compartimente şi salariaţi. Obiectivul general se defalcă la nivelul managerului (sarcini pe linia producţiei, comerciale, financiare), la nivelul ajutoarelor imediate ale


218

managerului, la nivelul conducerii de supraveghere, după care urmează defalcarea pe executanţi până la fiecare loc de muncă.

La fiecare nivel de conducere şi loc de muncă este necesar să se stabilească obiective şi, în funcţie de acestea, timpul necesar de realizare a obiectivelor şi bugetelor, să se prevadă rezultatele ce trebuie să se obţină pentru a se realiza obiectivul general al întreprinderii. Întreagă această muncă se desfăşoară pe etape.

În primul rând, se stabilesc obiectivele generale ale întreprinderii pe termen lung, mediu şi scurt. Aceasta este obligaţia managerului şi a ajutoarelor sale imediate. Obiectivele se dezbat în echipa managerială.

Obiectivele generale se pot întinde pe o durată de 5,4, 3 sau 2 ani şi viza: creşterea volumului de vânzări şi a cotei de profit, creşterea eficienţei economice a investiţiilor care urmează să fie făcute.

După fixarea obiectivelor, managerul trece la realizarea următoarelor două sarcini precise:

înţelegerea deplină a obiectivelor de către toate compartimentele şi toţi salariaţii întreprinderii ce vor fi antrenaţi la realizarea obiectivelor respective;

cunoaşterea precisă a răspunderilor ce revin fiecăruia în realizarea obiectivelor.

Pe această bază fiecare secţie şi compartiment funcţional analizează răspunderile ce îi revin şi întocmeşte un plan cu obiective mai restrânse, pe care îl defalcă mai departe pe treptele ierarhice inferioare şi pe compartimentele acestui nivel. Planul odată aprobat devine o directivă în activitate şi o normă de raportare pentru fiecare nivel şi compartiment de conducere.

Se recomandă ca la fixarea obiectivelor să se înceapă cu obiectivele compartimentelor de execuţie, adică ale acelora care răspund de executarea misiunii întreprinderii, respectiv compartimentul de producţie şi de desfacere. Toate celelalte compartimente şi activităţi vor fi derivate şi îşi vor sincroniza obiectivele şi sarcinile în funcţie de compartimentele de producţie şi desfacere.

Odată stabilite obiectivele generale, ca şi cele defalcate pe niveluri ierarhice şi compartimente, obiective la care şi aceste compartimente şi-au adus contribuţia, urmează activitatea compartimentelor funcţionale, care se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor fixate şi asigurării de condiţii pentru înlăturarea eventualelor riscuri.

Managementul prin obiective este cu atât mai eficace, cu cât se aplică la toate nivelurile ierarhice şi la toate compartimentele în cadrul unui plan


219

de ansamblu. Obiectivele generale trebuie să fie defalcate pe diferite compartimente şi trepte ale ierarhiei, într-un mod controlabil şi corespun-zător importanţei lor.

Obiectivele fiecărui ajutor direct al managerului sunt constituite din totalitatea celor de pe treapta imediat inferioară într-un compartiment, obiectivele diferitelor cadre ale acestuia se adaugă la cele ale responsabilului compartimentului, iar obiectivele cadrelor de pe toate treptele ierarhice corespund obiectivului general al întreprinderii în perioada considerată.

Cunoaşterea şi transpunerea în practica managerială a unor reguli privitoare la urmărirea realizării obiectivelor se constituie ca surse sigure ale procesului de influenţare a aptitudinii de stabilire a obiectivelor.

După defalcarea sarcinilor pe fiecare executant, urmează stabilirea mecanismului de conexiune inversă, care să permită urmărirea pe parcurs a realizării obiectivelor, cunoaşterea operativă a abaterilor posibile de la normele stabilite. Este necesar să se stabilească un sistem informaţional eficace, care să permită managerului o cunoaştere operativă a modului cum se realizează aceste sarcini de către fiecare salariat. Principiul care stă la baza folosirii sistemului informaţional este principiul excepţiilor.

Potrivit principiului excepţiilor, managerul va fi sesizat numai în cazul abaterilor de la sarcinile normate şi planificate, în sens pozitiv sau negativ, pentru a lua măsurile ce se impun. In conformitate cu acest principiu, managerul îşi va concentra atenţia asupra acelor probleme sau activităţi de care depinde în principal realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii.

Controlul activităţii de către manager ţine seama de importanţa sectoarelor controlate. În sectoarele cheie controlul va fi minuţios şi operativ şi, drept urmare, în aceste sectoare trebuie să se stabilească un sistem de informare mai detaliată pentru manager. Un instrument eficace în acest scop este sinteza informativă, cu ajutorul căreia managerul poate urmări realizarea mai multor obiective sau a unuia singur.

Şi, în sfârşit, analiza realizării obiectivelor, desfăşurată la timp şi în mod competent, poate contribui la dezvoltarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor.

Analiza rezultatelor obţinute se face în raport cu obiectivele fixate iniţial. Analiza se referă atât la ansamblul activităţii întreprinderii în legătură cu obiectivul fixat, cât şi la rezultatele obţinute de fiecare compartiment şi salariat în parte. Ea va stabili locurile unde s-a lucrat bine sau s-a lucrat defectuos şi cauzele acestora. În acelaşi timp, analiza va urmări scoaterea la iveală a rezervelor interne rămase nefolosite şi va revedea măsuri în vederea mobilizării acestor rezerve în viitor. Rezultatele analizei trebuie să


220

declanşeze sistemul de cointeresare şi răspundere materială (recompense sau penalizări). Se va verifica astfel şi valabilitatea previziunilor făcute cu prilejul alegerii iniţiale a obiectivelor, în măsura în care s-au apreciat posibilităţile pieţii.

Analiza serveşte ca bază pentru fixarea noilor obiective globale, ca şi a sarcinilor ce revin fiecărui compartiment în activitatea de viitor. Atât obiectivele, cât şi rezultatele, se vor referi la patru elemente: personal, maşini (capacităţi), materiale şi mijloace financiare. Analiza acestor elemente se va face în cadrul bugetelor de cheltuieli ale compartimentelor. Analizele periodice, trimestriale sau anuale, vor prilejui organizarea discuţiilor între manager şi ajutoarele sale, precum şi alţi salariaţi, a progreselor realizate în îndeplinirea obiectivelor. Pentru ca discuţia să fie fructuoasă este recomandabil ca managerul şi ajutoarele sale să fi discutat în prealabil şi să fi căzut de acord asupra standardelor după care se va judeca activitatea acestuia din urmă. Cu acest prilej se vor stabili măsurile de perfecţionare şi ce trebuie făcut pentru perioada următoare, în care cadru se vor defini şi activităţile ce urmează a fi desfăşurate pentru dezvoltarea şi perfecţionarea aptitudinii de stabilire a obiectivelor.

Am prezentat doar câteva domenii de analiză a realizării obiectivelor. În funcţie de domeniul ce se analizează, vor fi adaptate şi concretizate listele cu probleme ce urmează a fi studiate, ele vor fi orientate spre investigarea esenţialului, spre realizarea relaţiilor cauză-efect, atât prin intermediul relaţiilor structural-funcţionale, cât şi cu ajutorul relaţiilor factoriale. Analiza realizării obiectivelor va îmbina investigarea fenomenelor încheiate cu cercetarea prospectivă, urmărindu-se ca, alături de studierea fenomenelor încheiate să se determine şi evoluţia viitoare a finalizării obiectivelor programate. De asemenea, se va îmbina analiza cantitativă cu cea calitativă, analiza statică cu cea dinamică.


221

Capitolul 9

APTITUDINEA DE DEZVOLTARE INDIVIDUALĂ PROPRIE Ştiinţa dovedeşte că, atât în plan teoretic, cât şi practic, este necesar şi

posibil ca aptitudinea de dezvoltare individuală proprie să fie cunoscută, studiată, evaluată şi influenţată. În legătură cu această subliniere, ne propunem în continuare să conturăm conceptul şi trăsăturile caracteristice şi să indicăm câteva căi de accelerare şi optimizare a acestei aptitudini manageriale.

9.1. CONCEPTUL DE APTITUDINE MANAGERIALĂ DE

DEZVOLTARE INDIVIDUALĂ PROPRIE Managementul abordează problema aptitudinilor managerului sub

aspectul dezvoltării şi educaţiei, cu scopul de a identifica, pe această bază, cele mai eficace căi, metode, mijloace şi procedee de stimulare a personalităţii managerului. În acest cadru, aptitudinea managerului de dezvoltare proprie ocupă un loc central.

În general, prin dezvoltare se înţelege un proces complex de trecere de la inferior la superior, de la simplu la complex, de la vechi la nou, printr-o succesiune de etape, de stadii, fiecare etapă reprezentând o unitate funcţională mai mult sau mai puţin închegată, cu un specific calitativ propriu.

Dezvoltarea personalităţii managerului se manifestă prin încorporarea şi constituirea de noi conduite şi atitudini, care permit adaptarea activă la cerinţele puse în faţa sa de managementul întreprinderii. Este vizată, în primul rând, aptitudinea managerială de dezvoltare individuală proprie. Orientată just şi stimulată de preocupări de perfecţionare continuă, această aptitudine permite şi facilitează constituirea unor relaţii din ce în ce mai diferenţiate şi mai stabile ale managerului cu realitatea managerială.

Dezvoltarea managerului are un caracter ascendent, cu stagnări şi reveniri aparente, cu reînnoiri continue. Ca proces ascendent, dezvoltarea este rezultatul acţiunii contradicţiilor ce se constituie mereu între capacităţile pe care le are, la un moment dat, managerul şi cerinţele din ce în ce mai


222

complexe pe care le relevă managementul întreprinderii. Managerul acţionează pentru îndeplinirea atribuţiilor sale, a obiectivelor întreprinderii şi, astfel, posibilităţile de care dispunea anterior sporesc. Pe această cale, contradicţiile la care ne-am referit anterior se lichidează, oferind loc altora care, la rândul lor, aşteaptă o nouă rezolvare. Condiţia esenţială a şirului ascendent de contradicţii este activitatea, efortul depus de manager în mod sistematic şi mereu adecvat etapei dezvoltării sale.

Nevoile de dezvoltare individuală proprie ale managerului se regăsesc sub forma de aptitudine de bază. Nevoile respective ies la iveală prin performanţe sub nivelul optim sau în cadrul procesului de evaluare. Tot în cadrul evaluării se stabileşte şi tipul de dezvoltare necesar. De aici, obligativitatea ca managerul să frecventeze anumite centre de evaluare sau cursuri mai lungi, care îl pot ajuta să descopere nevoile sale pentru postul actual sau cele în perspectivă. În situaţia în care şi-au făcut apariţia degradări majore ale performanţei sau se intenţionează schimbări importante, este de dorit să se apeleze la sondajele metodice conduse de consultanţi sau instructori special formaţi în acest domeniu.

Prezenţa la manager a aptitudinii de dezvoltare individuală proprie se manifestă ca un proces, prin care se realizează noi structuri funcţionale care diferenţiază comportamentul, ducând la o mai bună adaptare la mediul managerial.

Aptitudinea managerială de dezvoltare individuală proprie poate fi definită ca un sistem de însuşiri ale managerului ce acţionează procesual, influenţând capacitatea titularului de a conduce evenimentele manageriale operative şi de perspectivă, de a forma relaţii normale şi utile cu echipa managerială şi cu restul salariaţilor, de a-şi apăra cu competenţă şi perseverenţă punctele sale de vedere şi de a trata întreaga viaţă managerială cu realism şi încredere în succese viitoare. Din definiţie putem reţine principalele domenii ale aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie

• dezvoltarea individuală propriu-zisă; • introspecţia; • sinceritatea şi flexibilitatea; • dezvoltarea competenţei profesionale şi de creştere a managerului.


223

9.2. TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE ALE APTITUDINII MANAGERIALE DE DEZVOLTARE

INDIVIDUALĂ PROPRIE Aptitudinea se realizează în stadii care înglobează totalitatea

modificărilor care se produc în cadrul diferitelor componente psihice ale managerului şi ale relaţiilor dintre ele. Fiecare stadiu se delimitează printr-un anumit nivel de organizare a capacităţilor intelectuale, voliţionale, afective, a particularităţilor conştiinţei şi personalităţii managerului. La rândul său, dezvoltarea stadială se caracterizează prin următoarele caracteristici:

în cadrul constanţei succesiunii stadiilor, ritmul transformărilor ce au loc în cadrul fiecărui stadiu poate fi mai intens sau mai puţin intens;

fiecare stadiu se caracterizează printr-o structură de ansamblu; componentele psihice ale fiecărui stadiu se află în corelaţie; explicarea şi înţelegerea componentelor psihice sau a diferitelor

manifestări comportamentale au loc prin intermediul structurii specifice stadiului respectiv;

noua structură revalorifică şi recodează tot ceea ce s-a acumulat în stadiile precedente.

Din cele de mai sus, rezultă că fiecare stadiu prezintă o structură de ansamblu, deci o calitate specifică, se bazează pe stadiul anterior şi pregăteşte elementele stadiului următor. Ordinea în care se succed stadiile este invariabilă şi se impune cu necesitate.

O altă trăsătură a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie este caracterul ei sistemic. Însuşirile ce o compun nu se dezvoltă separat una de alta, ci în raporturi necesare una cu alta. În fiecare stadiu, însă, una din însuşiri ocupă un loc dominant în raport cu celelalte. Aptitudinea se comportă ca un sistem cu autoreglare, complex, cu doi poli între care se realizează comunicarea de tip bilateral, de transmitere şi recepţie a informaţiei privitoare la însuşirile managerului care îi favorizează dezvoltarea proprie. Funcţia controlului la care ne-am referit mai sus constă în a urmări modul în care efectul anticipat prin comandă s-a înfăptuit. Întrucât legăturile informaţionale directe şi inverse din interiorul aptitudinii şi din exteriorul său nu pot fi prevăzute şi determinate în mod exhaustiv, datorită restructurării lor continue, în funcţie de situaţia şi condiţiile concrete în care fiinţează, se consideră că procesul de manifestare a aptitudinii respective este un sistem probabilist.


224

Confruntarea dintre cerinţele managerului şi exigenţele ambianţei manageriale reprezintă o altă trăsătură a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie. Reuşita este dată de gradul de manifestare a adaptabilităţii managerului. Este vorba, în principal, de adaptarea cunoştinţelor fundamentale la interesele şi capacităţile managerilor. În acest proces este necesar ca managerul să îmbine o profundă înţelegere a lucrurilor cu o răbdătoare conştiinciozitate pentru cunoaşterea, analiza şi soluţionarea problemelor manageriale.

Caracteristică pentru întregul proces de dezvoltare individuală proprie a managerului este prezenţa a patru principii interrelaţionate: impulsul sau motivul, indicele, răspunsul şi recompensa. Aceste principii sunt interşanjabile; o recompensă poate deveni un indice, iar un impuls poate fi el însuşi un răspuns, sau un alt exemplu: un impuls poate fi un indice, iar un indice poate deveni un impuls sau o recompensă ş.a.m.d. Primul factor implicat în structura aptitudinii de dezvoltare individuală proprie managerului este impulsul sau motivul. Impulsul îl determină pe manager să acţioneze, să răspundă prin declanşarea unui comportament, iar răspunsul este factorul secund. El este solicitat de către indici şi urmat de întărire. Pentru ca conexiunea dintre indice şi răspuns să fie întărită, este nevoie ca răspunsul respectiv să fie urmat de întărire.

Aptitudinea managerială de dezvoltare individuală proprie se manifestă ca un proces continuu şi complex, complementar demersului cauzal. Într-un mediu managerial complex este necesar ca managerul să ştie la ce se poate aştepta, trebuie să se potrivească cu el, să ştie cum să se comporte, cum să stăpânească anumite situaţii, să identifice şi să rezolve problemele care i se pun în faţă. Beneficiind de stadiul atins în procesul de dezvoltare a propriei personalităţi, managerul poate localiza şi defini totodată diferitele aspecte ale realităţii manageriale, le poate interpreta şi decide asupra lor şi, când e cazul, poate lua poziţie faţă de ele şi le poate apăra. În cazul aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie avem de-a face cu însuşiri şi manifestări observabile în mod direct sau reconstruite printr-o activitate ştiinţifică. Observarea manifestărilor acestei aptitudini nu este uşoară. Ele circulă în discurs, sunt conţinute de cuvinte, vehiculate de mesaje sau imagini, cristalizate în conduite şi în îmbinări materiale sau spirituale. Studierea lor constituie o contribuţie decisivă la abordarea vieţii mintale a managerului.

Aptitudinea managerială de dezvoltare individuală proprie prezintă o anumită complexitate în definire şi tratare. Poziţia ei în planul general al


225

aptitudinilor manageriale implică raportarea ei la procese care ţin de o dinamică socială şi de o dinamică psihică. În tratarea ei sistemică este nevoie să ţinem seama nu numai de funcţionarea cognitivă a psihicului managerului, ci şi de funcţionarea sistemului social, a grupurilor şi interacţiunilor. De aceea, perfecţionarea acestei aptitudini implică un program vast, a cărui realizare nu este întotdeauna sigură. Însuşirile care o compun trebuie studiate articulând elemente afective, mintale şi sociale şi integrând, alături de cunoaştere, de comunicare, luarea în calcul a raporturilor ce afectează reprezentările şi realitatea managerială.

În studierea şi explicarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie, demersul cauzal trebuie să fie întregit cu cel finalist. Şi aceasta pentru faptul că avem de-a face cu acţiuni conştiente, care, prin specificul lor, îşi propun în mod deliberat atingerea unor scopuri, întreaga lor desfăşurare fiind orientată în direcţia atingerii lor. Cunoaşterea aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie presupune cu necesitate adoptarea demersului cauzal-funcţional. În plan acţional, ea este rezultatul interacţiunii complexe dintre agent şi receptor, prin care se înfăptuieşte în mod conştient dezvoltarea personalităţii managerului. Cunoaşterea mecanismelor interne ale acestei dirijări premeditate reclamă cu necesitate un demers finalist.

9.3. CĂI ŞI MIJLOACE DE MODELARE ŞI

OPTIMIZARE A APTITUDINII MANAGERIALE DE DEZVOLTARE INDIVIDUALĂ PROPRIE

Asemănător fiecărui om, şi managerul se naşte cu o zestre ereditară

insuficientă şi numai parţial adecvată pentru satisfacerea trebuinţelor sale viitoare. De aceea, se impune ca el să înveţe, să acumuleze cunoştinţe, să-şi formeze abilităţi, să-şi modeleze trăsături, să-şi formeze deprinderi şi capacităţi, în cazul nostru, manageriale. Se urmăreşte ca, pe această cale, să achiziţioneze cunoştinţe, să-şi formeze deprinderile şi capacităţile pe care să le poată adapta la exigenţele puse în faţa managementului de către etapa de tranziţie la economia de piaţă. Principalele elemente cuprinse în sfera calităţilor pe care trebuie să le stăpânească orice manager sunt aptitudinile, deprinderile şi capacităţile (de autoconducere, de cunoaştere a propriei valori manageriale, de a stabili obiective, de a rezolva probleme, de a iniţia creativitatea managerială, de lucru cu salariaţii şi de influenţare a factorului uman, de formare şi de dezvoltare a echipei manageriale şi altele).


226

Având în vedere că de aptitudini, deprinderi şi capacităţi manageriale depinde în mare măsură reuşita în activitatea managerului, este important să se descopere, să se acţioneze pentru dezvoltarea lor, în vederea îndeplinirii cu mai mult succes a obligaţiilor ce revin în managementul întreprinderii.

Este necesar de reţinut că aptitudinile, deprinderile şi capacităţile manageriale se formează treptat, iar perfecţionarea lor reprezintă, de asemenea, un proces de durată. Pentru caracterizarea lor trebuie întreprins un studiu profund al personalităţii managerului. Trebuie avut în vedere, în cadrul studiului la care ne referim, că primele succese sau insuccese ale managerului nu demonstrează încă existenţa sau lipsa unor aptitudini, deprinderi sau capacităţi manageriale.

În procesul managerial, aptitudinea managerială de dezvoltare individuală proprie implică moduri de acţiuni şi operaţii consolidate prin exerciţiu, care favorizează însuşirea temeinică a cunoştinţelor manageriale şi aplicarea lor în practica managementului întreprinderii.

Folosirea selectivă şi adecvată a acestora reprezintă o activitate conştientă, în care automatizarea nu înseamnă absenţa controlului conştient al activităţii manageriale, ci numai trecerea concentrării atenţiei de la detaliile acţiunii asupra ansamblul ei.

Modelarea şi optimizarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie asigură nu numai o creştere a gradului de cuprindere a managementului întreprinderii, dar şi o bună calitate a acestuia.

Aptitudinea managerială de dezvoltare individuală proprie ne apare ca o aptitudine complexă, care înglobează capacitatea de a selecta problemele esenţiale, de a ordona anumite fapte manageriale, de a alege şi folosi anumite instrumente manageriale, de a mânui anumite instrumente de control etc.

Modelarea şi optimizarea aptitudinii de dezvoltare individuală proprie se realizează în funcţie de mai multe condiţii şi factori. În acest proces exerciţiul constituie condiţia fundamentală. Prin exersare se reiau repetat şi în mod selectiv componentele activităţii manageriale, insistându-se conştient asupra corectitudinii şi sistematizării lor. Şi tot prin exerciţiu se reduce efortul voluntar şi conştient depus în efectuarea acţiunii şi scade totodată timpul de executare a ei. Exerciţiile, după scopul urmărit în exersarea lor, sunt de mai multe feluri: exerciţii de familiarizare cu activitatea managerială, exerciţii care introduc elemente noi, suplimentare faţă de prima activitate; exerciţii speciale care pregătesc transferul spre alte acţiuni


227

manageriale, spre rezolvarea altor tipuri de probleme cu ajutorul deprinderilor date.

În modelarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie poate să apară interferenţa în învăţare, respectiv fenomenul de influenţă reciprocă negativă dintre vechile şi noile deprinderi şi capacităţi. În mod normal, o activitate ulterioară în procesul de asimilare a cunoştinţelor influenţează pozitiv cunoştinţele anterioare, le fixează, le consolidează. Într-o serie de împrejurări putem asista la rezultate contrarii:

atunci când, între două activităţi diferite, în procesul de învăţare nu se face pauza necesară;

situaţiile în care între cele două activităţi (cea învăţată şi cea care urmează a fi învăţată) există mari asemănări în conţinut;

în cazurile în care nu s-a folosit suficient comparaţia şi metoda opunerii;

atunci când s-a trecut la învăţarea unui nou material fără ca cel precedent să fi fost bine însuşit.

Reuşita în formarea şi perfecţionarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie depinde de două serii de factori: factorul exterior şi factorul interior, de pregătire a organismului pentru acţiune, de creştere a receptivităţii sale faţă de stimulul respectiv, factor cuprins sub denumirea de motivaţie. Necesitatea întâlnirii factorului extern şi a celui intern se observă în toate formele de activitate managerială.

Rezultatele în formarea şi perfecţionarea aptitudinii la care ne referim depind în mare măsură de existenţa unor motive suficient de numeroase şi de puternice, care să orienteze şi să susţină activitatea managerului. Reuşita în acest proces, aşa cum subliniază experienţa, este mult mai mare la managerii care manifestă interes pentru modelarea şi optimizarea aptitudinii de dezvoltare individuală proprie decât la managerii înzestraţi cu această aptitudine, dar lipsiţi de o motivaţie adecvată.

Un alt factor de reuşită îl reprezintă măiestria profesorului sau lectorului. De reţinut că această măiestrie depinde nu numai de numărul şi de calitatea cunoştinţelor sale şi de modul în care le transmite, ci şi de felul în care ştie să trezească la manageri interesul pentru cunoştinţele predate, dorinţa de a le asimila şi de a le completa prin munca individuală.

În legătură cu semnificaţia motivaţiei în procesul de modelare şi optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie apare şi necesitatea cunoaşterii de către profesor a motivelor activităţii managerilor. Necesitatea acestei cunoaşteri este pusă în evidenţă de faptul că


228

valoarea acţiunii, sensul său şi rezultatele sale depind în mare măsură de motivul care stă la bază. De aici, obligaţia profesorului de a înţelege adevăratele motive şi de a ţine seama nu numai de rezultatul final al conduitei managerului. În caz contrar, posibilitatea profesorului de a-i influenţa şi orienta pe manageri în direcţia dorită este redusă. De reţinut că, în ce priveşte conduita cursantului, aceasta nu se poate corecta adeseori decât pe calea restructurării motivelor activităţii.

În legătură cu cele de mai sus, apare necesar să se adopte măsuri pentru amplificarea motivelor formării şi perfecţionării aptitudinii de dezvoltare individuală proprie. In această privinţă este necesar să se prevină formarea unor interese prea înguste. În acest scop, profesorul va sublinia interdependenţa diferitelor domenii de cunoaştere, necesitatea unei pregătiri manageriale complexe. În acelaşi timp, profesorul va completa verigile absente sau slabe în sistemul de cunoştinţe manageriale deja parcurs.

De asemenea, trebuie subliniat că, în fiecare etapă de formare şi modelare a acestei aptitudini, activitatea de învăţare este necesar să fie stimulată de o multiplicitate de motive. Specificul unei etape sau al alteia depinde nu numai de conţinutul concret al diferitelor motive, ci şi de natura motivului dominant, de ierarhizarea motivelor.

Prin prisma elementelor de mai jos se pot contura aspecte de esenţă care definesc direcţiile de modelare şi optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie:

activitatea managerială obligă. Prin poziţia sa managerul este permanent în centrul atenţiei, este continuu observat, studiat şi analizat, judecat şi criticat. Prin comportamentul şi reacţiile sale, managerul demonstrează dacă justifică speranţele puse în el, dacă acţionează corect şi competent în toate situaţiile, dacă răspunde cerinţelor funcţiei pe care o ocupă;

fiecare manager are un stil personal de lucru determinat de caracterul, temperamentul, pregătirea şi experienţa sa, adică toate caracteristicile care formează profilul său psihosocioprofesional;

managerul trebuie să constituie un adevărat „model” profesional, comportamental şi atitudinal pentru colaboratorii săi. De cele mai multe ori, în mod inconştient, el imprimă membrilor colectivului „ceva”, uneori foarte substanţial din modul său de a gândi, a acţiona şi a se comporta;

munca de manager presupune posedarea unor calităţi native şi însuşirea unor calităţi specifice. Însuşirea profesiunii de manager în toată complexitatea ei reclamă răbdare, timp şi muncă tenace, roadele acestora


229

afirmându-se din plin pe terenul fertil al unei preocupări permanente pentru perfecţionare şi autodepăşire;

poziţia şi autoritatea de care dispune managerul îi conferă acestuia o „imagine” care, în ochii colaboratorilor, se confundă cu imaginea întreprinderii în care ei lucrează, fiind considerat, în măsură determinantă, răspunzător de succesele sau nereuşitele acesteia;

în relaţiile sale cu colectivul, managerul apare concomitent într-o dublă ipostază: ca membru al colectivului, dar şi ca iniţiator şi conducător de acţiuni, antrenând oamenii la realizarea lor;

activitatea şi modul de a munci al managerului sunt decisive; în general, aşa cum este managerul este şi colectivul pe care îl conduce. Personalitatea colectivului se identifică cu cea a managerului, rezultatele activităţii acestuia fiind condiţionate de nivelul calitativ al managerului său;

sintetizând multiplele roluri pe care le are de jucat managerul în cadrul întreprinderii, se poate conchide că el trebuie să fie deopotrivă decident, creator, vizionar, planificator, organizator, animator, controlor, selecţioner, apreciator, îndrumător, educator, „comandant”, judecător, conciliator, negociator, cunoscător al oamenilor, coleg;

profesiunea de manager nu este perenă. Managerul trebuie să rămână permanent conştient de faptul că a primit temporar o investitură, care incubă răspunderi deosebite, dar că într-o zi se va despărţi de postul de manager, rămânând numai ce este el însuşi;

managerul conduce, înainte de toate, oameni. Ţinând seama de acest fapt esenţial, reuşita în munca managerială şi afirmarea plenară a personalităţii managerului sunt condiţionate de respectarea consecventă a unor cerinţe de bază în munca cu oamenii: respectarea personalităţii şi demnităţii fiecăruia; tratarea altora aşa cum doreşte fiecare să fie el tratat de alţii;

acceptarea oamenilor aşa cum sunt şi nu aşa cum se consideră că ar trebui să fie; tratarea fiecăruia în mod individual, personalizat; respectarea strictă a principiilor şi aplicarea lor suplă, asigurarea siguranţei şi clarităţii în repartizarea sarcinilor şi a fermităţii în pretinderea rezultatelor; crearea climatului de încredere reciprocă în cadrul colectivului de muncă.

Modernizarea activităţii manageriale în direcţii deschise, în primul rând, de revoluţia ştiinţifică şi tehnică contemporană, dobândirea unor valenţe sporite şi calităţi superioare de către manageri în munca lor specifică reprezintă un teren prioritar şi larg de preocupări pentru modelarea şi optimizarea aptitudinii de dezvoltare individuală proprie.


230

Schimbările produse, precum şi cele ce se vor produce în societatea românească pe drumul tranziţiei spre economia de piaţă nu permit managerilor să rămână pe poziţii pasive, ci le impun numeroase şi concrete cerinţe de a răspunde la noile exigenţe.

Prima exigenţă este inovaţia. Până nu demult directorii se complăceau să se adapteze la situaţiile în faţa cărora se aflau. În prezent şi, cu atât mai mult, în viitor, managerii trebuie să fie deosebit de activi, chiar agresivi, în sensul nu numai de a dori schimbarea, ci şi de a o prevedea şi de a utiliza schimbarea pentru a o folosi ca o forţă dinamizatoare a întreprinderilor.

O altă exigenţă care se impune în faţa managerilor constă în acceptarea sfidării creşterii. Această exigenţă se situează în prezent în fruntea tuturor preocupărilor umane.

Munca managerului presupune un complex de cunoştinţe teoretice şi de deprinderi practice. Acestea dau managerului posibilitatea să înţeleagă bazele teoretice ale activităţii manageriale, să-şi creeze un fond de documentaţie de specialitate, să-şi contureze standarde privind performanţele, conduita şi criteriile etice.

În activitatea sa, managerul are un moment greu, inevitabil şi obligatoriu, acela de a transmite salariaţilor concepţia sa şi de a obţine concretizarea ei. În acest proces pot apare şi eşecuri, dar un manager cunoscut prin competenţa şi energia lui impune respect şi ataşament faţă de acţiunile pe care le coordonează.

Orice manager poate săvârşi şi greşeli. Un bun manager este acela care atunci când greşeşte îşi dă seama de acest lucru şi caută să înlăture greşeala cât mai repede cu putinţă. Această atitudine nu-i scade prestigiul, ci îi întăreşte autoritatea.

Comportamentul managerului trebuie să fie flexibil şi adaptabil comportamentelor diferite ale salariaţilor. Flexibilitatea îi dă managerului posibilitatea să acţioneze în mod eficient în mediul înconjurător actual, atât de mobil.

Sunt momente când managerul se poate găsi în situaţia de a apăra singur un punct de vedere neacceptat de ceilalţi. În asemenea cazuri, este bine ca managerul să evite starea de îngrijorare, să-şi caute argumente cu ajutorul cărora să stăpânească problema, iar la nevoie să adopte metoda mobilităţii, a trecerii de la o problemă la alta.

O altă condiţie a reuşitei în procesul de modelare şi optimizare a aptitudinii de dezvoltare individuală proprie este asigurarea unităţii dintre interesele sale individuale şi cele ale întreprinderii. Dezvoltarea individuală


231

proprie se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu, cu momente pozitive şi negative, de evoluţie şi involuţie, datorat modalităţilor diferite de integrare a managerului în întreprindere.

O parte din calităţile psihice ale managerului apar şi se dezvoltă în procesul de conducere a întreprinderii. În acest proces, managerul încearcă o influenţă inversă a mediului înconjurător, a salariaţilor, care este cu atât mai puternică cu cât este mai activ el însuşi.

Aptitudinea managerului de dezvoltare individuală proprie nu este un produs pasiv al mediului, ci se formează în procesul interacţiunii cu acesta. Tocmai în procesul managerial se dezvoltă fizionomia spirituală şi morală a managerului, se dezvoltă însuşirile sale psihice. Activitatea managerială înseamnă o muncă intensă, încordată. Încordarea şi simţul răspunderii influenţează asupra aptitudinii de dezvoltare individuală proprie.

Dezvoltarea individuală proprie este un proces complex şi de regulă contradictoriu. De aceea formarea calităţilor necesare managerului este însoţită de numeroase dificultăţi. Cea mai mare parte a managerilor se formează într-o perioadă scurtă.

Dezvoltarea individuală proprie a managerului depinde şi de obiceiurile, deprinderile, cunoştinţele şi experienţa anterioară. Orientarea procesului de dezvoltare individuală proprie a managerului constituie acea calitate a acestuia în care se reflectă scopurile şi motivele, conduitele, trebuinţele, idealurile şi interesele.

Scopurile arată către ce îşi îndreaptă eforturile managerul. Ele pot fi apropiate sau îndepărtate, particulare sau generale. Scopurile managerului sunt variate.

Izvoarele interioare ale scopurilor şi ale întregii activităţi a managerului, ale succeselor sale, rezidă în motivele conduitei. Împreună cu scopurile, ele dezvăluie orientarea personalităţii.

Motivele comportării au o importanţă deosebită în activitatea de dezvoltare individuală proprie a managerului. În această muncă, uneori şi motivele particulare pot căpăta putere şi atracţie acţională. În activitatea pe care o desfăşoară salariaţii şi uneori chiar şi managerii pot să apară şi motive cu caracter negativ.

În activitatea practică, sub influenţa lipsurilor în domeniul orientării personalităţii, a oboselii, pot să apară asemenea atitudini ca: tendinţa exagerată spre autoconservare, pasivitate. În astfel de momente, exemplul personal al managementului îi ajută pe salariaţi să învingă emoţiile şi motivele cu caracter negativ.


232

Trebuinţa este o nevoie a managerului într-un anumit domeniu. Ea provoacă dorinţa, tensiunea, emoţia şi determină apariţia unor stări active, a unor scopuri capabile să pună în mişcare acţiunea managerială. De regulă, în munca managerială predomină trebuinţa materială. Apar însă şi trebuinţe spirituale. Satisfacerea trebuinţelor materiale trebuie să fie folosită pentru dezvoltarea trebuinţelor spirituale.

La manager interesul se deosebeşte după conţinut, extindere, stabilitate şi eficienţă. Conţinutul interesului se determină după direcţia în care este îndreptat. Stabilitatea şi eficienţa intereselor se măsoară după timpul în care acţionează şi îşi păstrează forţa, după influenţa asupra conduitei managerului.

Procesul de modelare şi optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie trebuie să se caracterizeze prin rezultate şi prin eficienţă. Acestea, la rândul lor, depind de impulsul pe care îl dă aptitudinea asupra întregii activităţi pe care o desfăşoară managerul. Prin specificul său, impulsul poate ajuta munca managerului şi, dacă el este destul de puternic, poate să contribuie la menţinerea fluxului activităţilor manageriale. Ca direcţii esenţiale ale impulsului reţinem:

promovarea noului care reclamă, în baza cunoaşterii cerinţelor, obiectivelor şi a personalului întreprinderii, să se identifice transformările necesare, prin promovarea unor idei personale şi prin stimularea creativităţii la echipa managerială şi la salariaţi. Dar, pentru ca un manager să reprezinte un factor novator eficient, el trebuie să posede:

convingerea că orice poate fi creator, mai ales într-un mediu care stimulează ideile;

capacitatea de a descătuşa potenţialul creator propriu şi al altora;

credinţa că orice obstacol îşi are cauza lui şi că, odată această cauză identificată, soluţia nu este greu de găsit;

înţelegerea faptului că rezolvările problemelor pot fi nu numai directe, ci şi indirecte, că ideile trebuie uneori să fie modificate înainte de a fi acceptate şi folosite în mod fructuos;

însuşirea ideii că orice sugestie utilă poate fi supusă unor constrângeri temporare;

simţul umorului; dezvoltarea capacităţii creatoare proprii, a membrilor echipei

manageriale şi a altor salariaţi, în care scop este nevoie ca managerul să


233

privească dincolo de suprafaţa lucrurilor pentru a vedea ce se ascunde acolo şi să-şi dezvolte următoarele trăsături:

conştiinţă şi receptivitate faţă de problemele şi solicitările din jurul său;

fluenţă în generarea ideilor, ca răspuns la solicitări, capacitatea de a gândi divergent;

flexibilitate în elaborarea ideilor, capacitatea de adaptare a ideilor la situaţii diferite;

originalitate în idei, capacitatea de a trece dincolo de ceea ce este obişnuit şi de a nu se limita la direcţiile strâmte, rutiniere ale gândirii;

impuls şi motivaţie, dorinţa de a fi creator; capacitatea de evaluare şi acţiune, activitatea de luare şi

aplicare a deciziilor; descoperirea mijloacelor disponibile, însoţită de concretizarea

modalităţilor de folosire a acestora prin apelarea la metode, tehnici şi instrumente ca managementul prin obiective, raţionalizarea muncii, analiza muncii ş.a.;

manifestarea ingeniozităţii în cunoaşterea întreprinderii, a forţei şi deficienţelor, a succeselor şi insucceselor şi în identificarea direcţiilor şi modalităţilor în care vor afecta utilitatea în perspectivă;

cunoaşterea oamenilor, ştiut fiind că activitatea defectuoasă a unei întreprinderi se datorează în cea mai mare parte salariaţilor, care nu ştiu ce să facă, nu pot să facă sau nu vor să facă ceea ce li se cere;

dezvoltarea capacităţii de valorificare a propriilor idei, cu convingerea că eficienţa acestei activităţi depinde direct de impulsul imprimat de manager. O metodă bună de abordare pentru introducerea schimbărilor include colectarea faptelor, elaborarea unor propuneri şi analize specifice şi stabilirea unei strategii pentru acceptarea schimbărilor. Strategia adoptată trebuie să implice mai multe soluţii alternative, precum şi avantajele şi dezavantajele fiecăreia dintre acestea, pe bază de documentaţie. Trebuie să includă şi răspunsuri la întrebările:

• Pe cine influenţează? • Cine le va pune în aplicare? • Care sunt avantajele? • Care sunt factorii negativi? • Nu predomină cumva elementele negative faţă de avantaje? • Care este tradiţia privind schimbările în organizaţie?


234

În procesul de modelare şi optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie nu trebuie să exagerăm accentuând planificarea şi adoptând o judecată inflexibilă, să refuzăm orice alternative ale ideilor emise. Când iniţiază o astfel de activitate de introducere a unor idei şi schimbări, managerul trebuie să se întrebe mai întâi: „Oare această schimbare va facilita realizarea obiectivelor întreprinderii?”

Momentul conceperii strategiilor pentru introducerea ideilor noi şi schimbărilor se află în faza de planificare a dezvoltării ideilor. Planurile trebuie să fie fundamentate, faptele definite şi întrebările anticipate. Planurile trebuie să cuprindă fixarea momentului de prezentare a ideilor şi o propunere privind persoanele care vor participa la această prezentare. Atunci când are loc prezentarea schimbărilor sau ideilor, conducătorul trebuie să se menţină în limitele de timp pe care şi le-a propus, în afara cazului în care i se cere de către participanţi să le depăşească. Se recomandă să se folosească unele mijloace vizuale adecvate, atunci când acest lucru este necesar, precum şi să nu se omită o recapitulare finală a punctelor esenţiale ale expunerii şi respectarea timpului pentru întrebări.

Componentă esenţială a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie, prezentarea transformărilor este un proces care nu poate fi lăsat la voia întâmplării, deoarece importanţa ideilor este foarte uşor asociată cu calitatea prezentării lor. Un bun manager este perfect conştient de aceasta şi ştie că un plan bine organizat va contribui la întreţinerea impulsului imprimat de el.

Pe tot parcursul preocupărilor de modelare şi optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie managerul va situa în prim plan evaluarea rezultatelor. Analiza rezultatelor reprezintă un proces permanent, care implică în mod necesar o activitate de planificare pe termen lung.

Pentru a verifica dacă activitatea de modelare şi optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie este just orientată şi completă, se recomandă ca managerul să apeleze la testul de mai jos şi să răspundă la următoarele întrebări:

1. Sunt comunicate şi înţelese de salariaţi scopurile şi obiectivele pe care le stabilesc?

2. Antrenez toate persoanele afectate de o anumită schimbare în fazele iniţiale ale analizării acesteia?

3. Stimulez abordările creatoare pentru rezolvarea problemelor ?


235

4. Reuşesc să cunosc potenţialul şi interesele membrilor echipei manageriale şi ale salariaţilor?

5. Am un program de dezvoltare individuală proprie şi sunt la zi cu realizările?

6. Fiind conştient de faptul că munca însăşi poate fi un factor de motivare, încerc să le trasez membrilor echipei manageriale responsabilităţi crescânde?

7. Mă asigur că orice dificultate întâmpinată este analizată cu seriozitate şi în mod competent?

8. Procesul meu de comunicare ţine seama de ceea ce trebuie comunicat, cui trebuie comunicat şi de metoda şi timpul de comunicare?

9. Am destul timp pentru a-mi concentra energia de care dispun pe problemele esenţiale ale întreprinderii?

10. Mă consider un manager cu iniţiativă? 11. Veghez în suficientă măsură pentru a prinde „fiecare moment”

prielnic? 12. Reuşesc să identific afaceri rentabile care s-ar putea dovedi

profitabile? 13. Acord un loc cuvenit studiului individual şi reuşesc să aplic cele

învăţate în practica managerială? 14. Sunt în stare să preiau iniţiativa în condiţii de stres? 15. Activitatea, ţinuta, conduita, starea sănătăţii, profilul meu moral,

personalitatea şi caracterul meu, experienţa, competenţa managerială sunt de natură să determine acceptarea şi recunoaşterea mea?

1 6. Mentalitatea mea de luptător are o arie suficient de cuprinzătoare? 17. Posed o viziune managerială comparată şi o capacitate de adaptare

şi aplicare eficientă? 18. Apelez la dialog cu specialiştii în procesul de modelare şi

optimizare a aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie? 19. Asigur o structură de concepţii elastică, adecvată obiectivelor

întreprinderii? 20. Dezvolt încredere în mine şi în capacităţile proprii? 2 1. Înainte de a accede la propriul succes managerial, declanşez

propria putere de motivare? 22. Sunt amabil într-un mod atât de natural, încât membrii echipei

manageriale şi alţi salariaţi să se simtă bine în prezenţa mea? 23. Încrederea reciprocă reprezintă baza în toate relaţiile cinstite şi

eficiente dintre mine şi salariaţi?


236

24. Reuşesc să apelez la metode operative şi eficiente de identificare şi rezolvare a problemelor din întreprindere?

25. Folosesc mijloace de informare şi documentare pentru însuşirea temeinică a cunoştinţelor şi a deprinderilor practice pentru modelarea şi optimizarea aptitudinii manageriale de dezvoltare individuală proprie?

Pentru fiecare afirmaţie vă oferim patru variante, notate de la 4 la 1 astfel:

a) întotdeauna = 4; b) adesea = 3; c) câteodată = 2; d) niciodată = 1. Rezultatele testului:

76 - 100 puncte: aptitudinea este foarte bine reprezentată, vă cunoaşteţi cu exactitate valoarea şi posibilităţile de modelare şi optimizare şi acţionaţi puternic asupra lor;

51 - 75 puncte: aptitudinea este bine reprezentată, dar uneori vă lăsaţi dominat de stări anxioase care intervin, de obicei, în condiţii de stres. În aceste momente, se recomandă o autosugestionare temeinic orientată, care vă poate ajuta la depăşirea stării respective;

26 - 50 puncte: aptitudinea este reprezentată în mod acceptabil. Aveţi tendinţe de neperseverenţă şi neorientare spre eficienţă în procesul de modelare şi optimizare a aptitudinii dv. de dezvoltare individuală proprie;

15 - 25 puncte: aptitudinea este slab reprezentată. Depăşiţi stările de criză, încercaţi să fiţi mai optimist, organizaţi-vă întreaga preocupare de modelare şi optimizare a aptitudinii dv. de dezvoltare individuală proprie.


237

Capitolul 10

APTITUDINEA ANTREPRENORIALĂ Etapa actuală pe care o traversăm se caracterizează prin puternice

frământări sociale şi căutări economice. Economia de piaţă orientează acţiunile unui întreg mecanism politic, economic, social şi cultural. În fond, economia de piaţă reprezintă o competiţie a ofertanţilor în jocul lor continuu cu solicitanţii. Această competiţie dură se desfăşoară pe piaţa liberă după reguli clare, instituite de un cadru legislativ care conţine legi privind concurenţa, falimentul, sistemul financiar-bancar, asigurarea socială, şomajul, regimul vamal, sistemul de taxare-impozitare, sistemele de stimulare şi restricţii şi altele. În acest joc concurenţial, propriu economiei de piaţă, intervine şi mecanismul cultural care formează, întreţine şi amplifică aptitudinea antreprenorială, strict necesară pentru cei ce se lansează în afaceri.

10.1. SEMNIFICAŢII, CONDIŢII ŞI PERSPECTIVE

Orice afacere implică seriozitate, perseverenţă şi risc. În acelaşi timp,

afacerea înseamnă încredere, deschidere şi competiţie, previziune, planificare şi informare. Toate aceste trăsături se constituie ca principale componente ale aptitudinii antreprenoriale.

În cadrul aptitudinilor manageriale, aptitudinea antreprenorială ocupă un loc central. Ea contribuie la obţinerea succesului în activitatea managerială, printr-o combinare originală, creativă şi eficace cu alte aptitudini.

Indiciul practicării cu succes a aptitudinii antreprenoriale îl constituie uşurinţa cu care sunt însuşite cunoştinţele, deprinderile şi priceperile manageriale.

O problemă bogată în conţinut şi eficacitate este cea privitoare la semnificaţia practică în relaţia: aptitudinea antreprenorială - calitatea managementului întreprinderii. În abordarea ei trebuie pornit de la activitatea şi conduita managerului. Sursa noţiunii de aptitudine antreprenorială rezidă în existenţa certă a diferenţelor dintre manageri în


238

ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea muncii lor. Aceste diferenţe ne permit să deosebim diferite forme şi niveluri de aptitudini antreprenoriale şi să punem în evidenţă relaţiile care există între aptitudinea antreprenorială şi calitatea managementului întreprinderii.

Aprecierile despre aptitudinea antreprenorială au întotdeauna un caracter comparativ, adică se bazează pe confruntarea priceperii unui manager cu priceperea altora. Criteriul după care apreciem prezenţa aptitudinii antreprenoriale îl constituie nivelul (rezultatul) atins de manager în activitate.

Aptitudinea antreprenorială stimulează posibilităţile creatoare şi optimizează desfăşurarea activităţilor manageriale. În acest cadru, aptitudinea antreprenorială îndeplineşte un rol adaptiv la managementul întreprinderii. Ea îl pregăteşte pe manager pentru acţiune şi susţine acţiunea managerială, îl situează într-o stare de anticipaţie deosebit de utilă în munca pe care o desfăşoară. Integrându-se în acest mecanism, aptitudinea antreprenorială capătă un caracter dinamic şi de direcţionare în managementul unităţii respective.

10.2. LEGĂTURA DIRECTĂ DINTRE STILUL DE LUCRU ŞI APTITUDINEA ANTREPRENORIALĂ

Pentru orice manager, precum şi pentru fiecare echipă managerială,

asigurarea unei legături directe între stilul de lucru şi aptitudinea antreprenorială trebuie să reprezinte o chestiune esenţială. De calitatea acestei legături depinde în mare măsură succesul activităţii manageriale, eficacitatea acesteia, nivelul de profitabilitate al întreprinderii, în general.

Aspectele care se referă la modul specific de activitate al managerului şi al echipei manageriale, la stilul de lucru al acestora, la calitatea aptitudinii antreprenoriale, se impun ca un factor din ce în ce mai important în soluţionarea problemelor cu care se confruntă întreprinderile.

Legătura directă dintre stilul de lucru al managerului şi al echipei manageriale, pe de o parte, şi rezultatele concrete obţinute de unitatea respectivă în planul activităţii generale şi îndeosebi al sporirii profitului, pe de altă parte, se vrea a fi explicitată, ceea ce încercăm să facem în continuare. Este pe deplin dovedit de către practică adevărul că succesul managementului unei întreprinderi nu depinde numai de capacităţile strict profesionale, de cunoştinţele tehnice sau tehnologice ale unui manager, ci şi


239

de capacitatea şi experienţa acestuia în a şti cum să pună în aplicare în mod practic aceste cunoştinţe, cum să le facă operaţionabile în grupul de lucru pe care îl conduce, precum şi de capacitatea acestuia de a cunoaşte oamenii cu care lucrează, în a-i înţelege, în a-i determina şi influenţa în mod pozitiv să acţioneze coordonat şi eficient pentru realizarea scopului comun propus.

Un alt adevăr confirmat de practica managerială constă în faptul că personalitatea şi modul specific de lucru al managerului, oglindite în aptitudinea antreprenorială, îşi lasă amprenta pe întregul act de conducere şi poate să-i diminueze sau, dimpotrivă, să-i amplifice rezultatele.

Privitor la chestiunea care ne interesează aici, şi anume legătura dintre stilul de lucru şi aptitudinea antreprenorială şi influenţa ei asupra rezultatelor muncii manageriale, se impune să reţinem aprecierea că stilul managerului imprimă climatul care se dezvoltă într-o organizaţie ca rezultat al felului în care se realizează comunicarea şi informarea, organizarea şi transmiterea deciziilor, deci toate elementele constitutive ale unui proces managerial. De asemenea, o echipă managerială cu un stil adecvat de lucru, în care aptitudinea antreprenorială este normal reprezentată, este capabilă să promoveze un climat stimulativ în rândul salariaţilor, să-i determine şi din punct de vedere afectiv, emoţional şi chiar voliţional să acţioneze mai bine în realizarea obiectivului general şi a celor funcţionale.

Pe de altă parte, un stil de lucru neadecvat, insuficient ancorat în aptitudinea antreprenorială, poate să producă tensiuni, nemulţumiri, insatisfacţii, să blocheze raporturile dintre manager şi colaboratorii săi, să ducă în final la o scădere importantă a eficienţei activităţilor şi a profitului.

În managementul întreprinderii, în plan definiţional, stilul de lucru exprimă modul în care managerul îşi exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în organizarea, îndrumarea şi controlul salariaţilor, natura comportamentului său în acest proces. Se poate reţine că acest stil este expresia atitudinii managerului faţă de salariaţii săi.

Atât în teoria, cât şi în practica managerială, stilul de lucru nu reprezintă o noţiune abstractă. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a acţiona, de a se comporta. În acelaşi timp, stilul de lucru ne apare ca un anumit mod de influenţare practică asupra salariaţilor pe baza statutului, a principiilor şi normelor activităţii dintr-o unitate. De asemenea, stilul de lucru reprezintă modul personal, specific de a gândi, de a acţiona şi de a se comporta al managerului în procesul de conducere al întreprinderii. Nu trebuie scăpat din vedere nici faptul că stilul de lucru


240

exprimă o multitudine de metode, modalităţi de a acţiona, pe care managerul ştie să le aplice la specificul întreprinderii sale. În legătură cu aceasta, vom constata că uneori managerul apelează la fermitate, alteori la flexibilitate şi motivaţie. Ne aflăm în faţa unei cerinţe de asigurare a eficienţei stilului de lucru care îl obligă pe manager să se adapteze situaţiilor, să sesizeze elementele esenţiale, să-i trateze diferenţiat pe salariaţii unităţii şi problemele pe care aceştia le ridică. Pentru aceasta este nevoie ca managerul, în conceperea şi practicarea stilului său de lucru, să îmbine în mod raţional elementele teoretice şi cele metodice privitoare la stilul de lucru, să creeze câmp de acţiune aptitudinii sale antreprenoriale, să armonizeze cunoştinţele cu deprinderile, ajungând până la reflectarea îmbinată a necesităţilor obiective cu particularităţile structurii sale psihice.

Studierea în practică a domeniilor şi rezultatelor legăturii dintre stilul de lucru şi aptitudinea antreprenorială ne obligă să plecăm de la anumite cerinţe practice de concepere a stilului de lucru în concordanţă cu particularităţile managementului în etapa de tranziţie la economia de piaţă în ţara noastră, cu situaţia concretă din fiecare întreprindere şi cu exigenţele managerului general, expuse sub formă de dispoziţii pentru perfecţionarea practicii manageriale, în general, şi a stilului de lucru al fiecărui manager, în special. Să explicăm, pe rând, aceste imperative, pentru a ne forma o opinie corectă, realistă şi utilă în soluţionarea problemei de bază şi anume perfecţionarea legăturii dintre stilul de lucru managerial şi aptitudinea antreprenorială.

La început, câteva aspecte privitoare la dinamizarea managementului în actuala etapă. Schimbările produse, precum şi cele ce se vor produce pe drumul tranziţiei spre economia de piaţă, nu permit întreprinderilor să rămână pe poziţii pasive, ci le impun numeroase şi concrete cerinţe de a răspunde la noile exigenţe. Prima exigenţă constă în asigurarea condiţiilor economico-financiare, tehnologice şi sociale pentru menţinerea şi dezvoltarea unităţii în condiţiile unor dificultăţi generate de mediu. În legătură cu aceasta, se cere să se acorde o atenţie deosebită elementelor financiare, comerciale, de producţie şi de cercetare-dezvoltare ale unităţii. De aici, necesitatea pregătirii corespunzătoare a managerilor pentru a fi în măsură ca, în funcţie de specificul fiecărei etape, să-şi poată adapta stilul de lucru şi, în mod deosebit, aptitudinea antreprenorială şi, pe această bază, să poată influenţa procesul de dinamizare a managementului întreprinderii.

Altă situaţie care impune ca, în prezent, să ne ocupăm cu insistenţă de perfecţionarea stilului de lucru şi a aptitudinii antreprenoriale este generată


241

de faptul că prin adoptarea practicii de încheiere a contractului de management, managerul general se simte obligat să-şi creeze pârghii de acţiune manageriale pe toate treptele de conducere, care să corespundă specificului etapei. Nu se doreşte decât ca stilul de lucru al fiecărui manager din subordinea managerului general să dea rezultatele aşteptate.

Cele două tipuri de stil - autoritar şi democratic - se află în antiteză şi sunt extreme. Între ele sunt posibile modalităţi de împletire, dând naştere, prin valoarea salariaţilor şi gradul lor de participare la alte stiluri de lucru. Apare necesar ca şi cele două stiluri de lucru fundamentale să fie tratate în mod nuanţat, să se dezvolte acele componente care pot contribui la realizarea obiectivelor întreprinderii şi să se diminueze până la eliminare acele componente care aduc prejudicii scopului general al unităţii. Printre problemele care îşi aşteaptă o soluţionare raţională şi o aşezare utilă în stilul de lucru şi implicit în aptitudinea antreprenorială, reţinem: autoritatea şi atingerea obiectivului, autoritate şi comportament, autoritate şi organizare, planificare şi control, răspunderea pentru realizarea sarcinilor şi atribuţiilor, încurajarea spiritului de echipă, delegarea autorităţii, stima reciprocă şi exigenţa în exemplul personal, rezistenţa la schimbări şi modalitatea de influenţare a acesteia, interesele şi comportamentele, dreptul şi datoria de a dirija, specificul practicii managementului, modalităţile de perfecţionare a stilului de lucru şi a aptitudinii antreprenoriale.

10.3. APTITUDINEA ANTREPRENORIALĂ, OPUSUL BIROCRATISMULUI

Aptitudinea antreprenorială implică numeroase însuşiri cu ajutorul

cărora managerul analizează şi desfăşoară cu succes o anumită activitate. Cu ajutorul acestei aptitudini, managerul efectuează acţiuni, pune în

practică şi valorifică cunoştinţele, observă şi reţine esenţialul pentru managementul întreprinderii, selecţionează informaţiile utile şi fixează priorităţile, analizează fenomenele şi procesele manageriale şi descoperă esenţa lor.

Prezenţa aptitudinii anteprenoriale este de natură să-i departajeze pe manageri în funcţie de modul în care se orientează în realitatea managerială şi de conţinutul şi calitatea rezultatelor pe care le obţin.

În structura sa acţională, aptitudinea antreprenorială apelează la atenţie, spirit de observaţie, memorie, imaginaţie pe care le orientează spre


242

combaterea manifestărilor de birocratism, de reţinere faţă de nou. În fapt, preocuparea de schimbare nu este nici simplă şi nici uşoară. Ea impune un volum mare de muncă, de însuşire a noilor practici şi metode manageriale, a legilor, de cutezanţă în aplicarea lor la specificul fiecărei unităţi, precum şi a fiecărui proces de schimbare. Eficienţa procesului de schimbare în vederea dinamizării managementului întreprinderii depinde, în principal, de gradul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale. Şi nu numai atât. Orientarea eforturilor în direcţia dezvoltării aptitudinii antreprenoriale va viza căutări în vederea combaterii birocratismului. Acestea trebuie să se facă în toate domeniile şi direcţiile, apelând la metode şi tehnici bazate pe previziune, acţiune şi decizie.

În zilele noastre, birocraţia devine din ce în ce mai disfuncţională. Pe bună dreptate Erich Fromm spunea: „Problema managementului relevă unul dintre fenomenele cele mai caracteristice ale unei civilizaţii alienate, cel al birocratizării. Birocraţii sunt specialişti în manipularea lucrurilor şi oamenilor. Pentru birocraţi, publicul este compus din obiecte considerate fără dragoste şi fără ură, cărora nu li se arată vreun sentiment personal. În cadrul activităţii sale profesionale, directorul birocrat nu trebuie să simtă nimic; el trebuie să manipuleze oamenii ca şi cum ar avea de-a face cu numere sau cu lucruri”. Aptitudinea antreprenorială, raţionalitatea şi creativitatea care îi sunt proprii, pot fi considerate caracteristici opuse. Ca urmare, managerul trebuie să facă dovada imaginaţiei şi creativităţii sale. Imaginaţia trebuie probată pe măsură ce se accelerează schimbările, iar raţionalitatea trebuie dublată de creativitate.

În procesul de combatere a birocratismului prin apelarea la aptitudinea antreprenorială este necesar ca managerul să-şi orienteze eforturile pentru asigurarea trecerii la stări, forme şi structuri mai evoluate. Este vorba nu numai de modificarea proceselor, metodelor, procedeelor şi operaţiilor utilizate în scopul obţinerii unor anumite produse, ci şi de schimbarea aspectelor cantitativ-calitative micro şi macroeconomice ale condiţiilor şi factorilor de producţie, a cadrului social în care se realizează, al comportamentului, cu scopul identificării şi influenţării modalităţilor de minimizare a eforturilor (cheltuielilor) şi de maximizare a rezultatelor.

Combaterea sistemului birocratic şi dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale necesită şi crearea unui climat favorabil înnoirii. Este ştiut că ideile creatoare care pot genera şi conduce la înnoire survin atât din interiorul, cât şi din exteriorul întreprinderii. În legătură cu necesitatea şi direcţiile de combatere a birocraţiei este nevoie ca abordarea noastră să se


243

bazeze pe o perspectivă managerială şi să insiste pe strategiile şi activităţile pe care managerul le poate adopta pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. Nu trebuie scăpat din vedere că dezvoltarea unei idei creatoare şi transformarea ei în componentă a aptitudinii antreprenoriale reprezintă în sine un proces complex, dificil şi uneori chiar riscant. Avem în vedere faptul că uneori nici rezultatele, nici mijloacele de realizare nu pot fi prevăzute; ceea ce implică numeroase încercări şi ajustări.

Dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale prin combaterea sistemului birocratic solicită existenţa unui spirit de iniţiativă şi implicare la nivelul întregii sfere atribuţionale şi în acelaşi timp îndemânarea şi cunoştinţele necesare pentru a transforma ideile destul de neclare în realizări de succes. Deoarece implicarea şi motivaţia sunt decisive pentru succesul procesului de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale, este necesară crearea climatului organizatoric favorabil procesului respectiv. Ca etape menţionăm următoarele:

autodeterminarea unei atitudini favorabile combaterii birocraţiei şi dezvoltării aptitudinii antreprenoriale;

concentrarea atenţiei asupra comportamentului favorabil dezvoltării aptitudinii antreprenoriale;

adaptarea unui sistem de autocompletare şi de eficientizare a comportamentului orientat spre dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale;

crearea condiţiilor optime de lucru pentru angajaţii cu idei novatoare, nonbirocratice, în vederea experimentării;

crearea structurilor organizatorice care să permită combaterea birocratismului.

Antrenarea aptitudinii antreprenoriale pentru combaterea prezenţei şi manifestărilor birocratismului are profunde implicaţii psihosociale. Acestea vizează nu numai modificări de comportament social sau relaţie umană, ci cuprind procesul de înlocuire a stării, însuşirii, structurii psihosociale existente, cu altele nou elaborate şi care să îndeplinească mult mai adecvat şi eficace funcţiile în cadrul dezvoltării ansamblului macro sau microsocial. În acelaşi plan de tratare mai apare şi un alt aspect: inerţia şi rezistenţa la schimbarea formelor de manifestare a birocratismului. Rezistenţa la schimbare apare ca un fenomen opus modificărilor dorite din comportamentul, relaţiile sau opiniile salariaţilor, care se manifestă prin respingerea schimbării la nivel de individ sau grup. Este necesar ca managerul să cunoască cauzele generatoare şi să stabilească măsurile necesare pentru eliminarea acestora. Dintre factorii de rezistenţă la


244

schimbare generată de birocratism reţinem: interesele particulare, sentimentul de teamă de necunoscut, apărarea unui statut câştigat, lipsa unor informaţii necesare cu privire la consecinţele schimbării, rigiditatea organizaţională, rutina, conservatorismul, stilul de conducere autoritar, ignorarea experienţei ştiinţifice, predominanţa unor tradiţii opuse inovaţiei şi altele.

Dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale prin reducerea rezistenţei la schimbare se poate obţine prin organizarea efortului pentru deblocarea atentă a unor idei în mentalitatea unor salariaţi sau grupuri de lucru, prin revizuiri critice, prin stimularea mai largă a creativităţii. Procesul în sine vizează schimbări de scopuri, de roluri, de sistem de organizare, de norme şi valori sociale.

Pentru a asigura eficienţă în procesul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale trebuie respectate câteva cerinţe:

cunoaşterea situaţiei concrete care necesită influenţarea aptitudinii antreprenoriale;

analiza situaţiei sub raportul influenţării cu accentul pe următoarele probleme:

necesitatea influenţării; rezultatele ce pot fi obţinute în urma influenţării preconizate; direcţia în care trebuie să se manifeste procesul de influenţare; preţul şi eficienţa preconizată, consecinţele majore care

aşteaptă; propunerile pentru influenţare.

În procesul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale în combaterea birocratismului un rol deosebit îl deţine practica managerială. Aceasta reprezintă o interacţiune a managerului şi a realităţii în care îşi desfăşoară activitatea. Ea vizează eficienţa, care, de regulă, poate fi fundamentală şi măsurată. În acelaşi timp se manifestă ca o activitate transformativ - efectivă, cu pregnante rezultate economice, tehnice, sociale, pedagogice şi de altă natură. În practica dezvoltării aptitudinii antreprenoriale prin combaterea birocratismului se influenţează, în primul rând, relaţiile funcţionale dintre manager şi echipa managerială, precum şi dintre aceştia şi salariaţi. Devenind relevantă şi explicativă, această acţiune de combatere a birocratismului ne apare ca izvor, bază de susţinere şi scop al întregii activităţi de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale.


245

10.4. DIRECŢII, FACTORI ŞI MODALITĂŢI DE INFLUENŢARE A APTITUDINII ANTREPRENORIALE

Orice manager este preocupat de gradul de reprezentare a aptitudinii

sale antreprenoriale şi de modalităţile pe care să le adopte în vederea dezvoltării acesteia. Există numeroşi factori de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale. Dintre aceştia, mai caracteristici ne apar următorii: motivarea, respectarea problemelor, perseverenţa, cunoştinţele, relaţiile interumane, implicarea activă, polivalenţa, capacitatea de comunicare, responsabilitatea, independenţa, acceptarea riscului.

La început vom trata câţiva dintre aceştia. Mai întâi ne vom referi la locul şi rolul motivaţiei în dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. Semnificaţia acestei interrelaţii creşte deoarece în lansarea într-o afacere sau în menţinerea nivelului de profitabilitate este nevoie de un grad foarte înalt de motivare. În general, trebuie avute în vedere câteva aspecte esenţiale. Managerul este o personalitate care, pentru realizarea unor anumite acte de conduită, este condusă cu precădere nu de nevoile sale puţin conştiente şi de motivele complexe psihologice care rezultă din ele, ci de un calcul raţional al situaţiei sale sociale şi de muncă, de prevederea dezvoltării evenimentelor care pot influenţa poziţia sa şi rezultatele în munca managerială. Managerul este condus mai curând de analiza făcută continuu cu un scop bine determinat a fenomenelor care sunt într-un raport strâns cu funcţia sa de lucru şi cu interesele sale personale, de grup şi mai largi, cu sistemul valorilor care formează cadrul, baza deciziilor sale privind propria atitudine. În funcţie de rezultatele acestei analize, managerul operează conştient după un scop determinat, are iniţiativă, este răspunzător şi stăruitor, este motivat şi dă randament în activitatea managerială.

Comportarea managerului nu trebuie privită ca o simplă reacţie la factorii de motivare-stimuli, care sprijină sau contravin satisfacerii nevoilor sale individuale, ci ca o comportare îndreptată spre un anumit scop conştient bine determinat, condus de un calcul raţional al sistemului legăturilor şi reacţiilor, precum şi al cerinţelor sociale şi organizatorice ale sistemului managerial asupra comportării sale.

În continuare ne vom referi la dezvoltarea spiritului de independenţă a managerului şi implicit a aptitudinii antreprenoriale. Independenţa înseamnă libertate în practica managerială, respectiv capacitatea de a decide în cunoştinţă de cauză. Prin libertate se parcurge traiectoria de la real la posibil. Managerul este liber în măsura în care nu se lasă înşelat de sine, de


246

pretextele, instinctele şi firea sa. El este liber şi independent prin critică şi energie, prin detaşarea propriei fiinţe. Libertatea este pentru manager o probă de stăpânire de sine, de cunoaştere temeinică a întreprinderii şi a întregii sale problematici. În acest scop este nevoie de o instruire specială a managerului. Practica demonstrează că anumite tipuri de instruire şi-au dovedit eficacitatea în procesul de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale, în legătură directă cu capacitatea managerului de a explora noile perspective ale activităţii sale şi de a spori capacitatea sa de a prelua riscurile. Pentru a stimula această preocupare, este de dorit ca ea să fie încurajată prin acordarea de recompense pentru dezvoltarea şi desăvârşirea aptitudinii antreprenoriale. Se vor stabili chiar obiective ale dezvoltării şi desăvârşirii aptitudinii antreprenoriale care va fi pusă în legătură directă cu modul de gândire managerială, orientată spre acţiuni creatoare, întreprinzătoare. În acest scop se poate apela şi la metode pedagogice inovatoare respectiv la stabilirea în condiţii de laborator a unui microcosmos, a unui mic model al tipului de climat organizatoric care stimulează activitatea creatoare a managerului şi implicit aptitudinea antreprenorială a acestuia. Pe această cale se încearcă să se modifice părerea participanţilor cu privire la relaţiile eficiente în aptitudinea managerială, să se combată neîncrederea, conformismul, nereceptivitatea şi imobilitatea.

Se pot crea în acest cadru şi condiţii pentru ca managerul să-şi analizeze propria aptitudine antreprenorială şi să aprecieze ceea ce este şi ceea ce ar trebui să fie. De asemenea, se pot oferi ocazii pentru a se prelua riscuri, de a se verifica păreri şi comportamente şi se pot experimenta concepţii manageriale şi modele pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. În acest fel, managerul poate integra în aptitudinea sa antreprenorială încredere, capacitatea de preluare de riscuri şi independenţă în acţiune.

Se impune însă o subliniere: capacitatea de a prelua riscuri şi independenţa în a acţiona pot fi dezvoltate numai într-un climat organizatoric în care nu există teama de învinuire sau de pedeapsă, adică într-un mediu de încredere. În concret este vorba de un mediu în care managerul are libertatea de a avea încredere în sine, în echipa sa managerială, în salariaţi şi care oferă şansa de a experimenta „succesul psihologic” care duce la dezvoltarea aptitudinii sale antreprenoriale. Succesul psihologic la care ne-am referit în legătură cu dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale are multe aspecte. În primul rând, el creşte o dată


247

cu capacitatea managerului de a stabili şi realiza obiective. Această capacitate are în vedere următoarele domenii:

definirea obiectivelor pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale;

dezvoltarea căilor spre aceste obiective; legarea acestor obiective şi a căilor de realizare de problemele

centrale de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale; cunoaşterea aplicaţiilor realizării obiectivelor de dezvoltare a

aptitudinii antreprenoriale. Pe această cale se oferă managerului o mai largă libertate de acţiune în

ce priveşte detaliile preocupărilor sale pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale.

Influenţe pozitive asupra aptitudinii antreprenoriale pot fi exercitate în dezvoltarea capacităţii managerului de a desprinde tendinţa din experienţă. Se are în vedere capacitatea managerului creator de a desprinde un sens din fluxul continuu al ideilor, problemelor şi experienţelor cu care este zilnic confruntat. În termeni organizatorici, această trăsătură se referă la capacitatea managerului de a rezolva problemele şi de a da eficienţă deciziilor.

Pentru a cultiva această componentă a aptitudinii antreprenoriale se folosesc numeroase metode. Ne vom referi doar la două. Prima dintre acestea, metoda Kepner-Tregoe, pune accentul pe procesul logic al mânuirii informaţiei. Ea insistă asupra a „ce face managerul cu informaţia”, cum conectează el faptele în analiza problemelor şi luarea deciziilor. Într-un seminar de o săptămână, şi mai mult, managerii învaţă să distingă între procedeele de analiza problemelor, luarea deciziilor şi analiza problemelor potenţiale. Ei mai învaţă să aplice aceste procedee la rezolvarea de situaţii concrete în întreprindere. O problemă este privită ca o abatere de la o anumită normă, indicată în termeni care să explice ceea ce problema „este” şi ce „nu este”. Cauzele posibile ale problemei sunt apoi dezvoltate şi examinate prin descoperirea trăsăturilor distinctive ale situaţiei şi modificărilor acestor trăsături care explică exact abaterea intervenită.

Analiza deciziilor este privită ca un proces de alegere logic a unui mod de acţiune care va înlătura sau anihila cauza unor dificultăţi. Primul pas îl constituie stabilirea obiectivelor deciziei, rezultatele aşteptate şi resursele disponibile. Acestea sunt apoi specificate cu grijă, pentru a determina limitele sau punctele de „tensiune”, care vor fi folosite ulterior pentru a stabili admisibilitatea diferitelor alternative. De asemenea, se atribuie o


248

pondere relativă diferitelor trăsături de dorit, dar nu imperative, ale deciziei. După aceea se stabilesc căi alternative de acţiune şi acestea sunt comparate cu standardele în prealabil stabilite, pentru a determina acceptarea lor, avantajele lor relative şi consecinţele nefavorabile care ar putea rezulta din alegerea uneia sau alteia dintre alternative.

Altă metodă de dezvoltare a capacităţii managerului de a desprinde tendinţa din experienţă şi de rezolvare creatoare a problemelor şi luare a deciziilor, care a dat bune rezultate în unele organizaţii, este sinectica. Spre deosebire de metoda Kepner-Tregoe care pune accentul pe o abordare raţională, logică, a rezolvării problemei şi luării deciziei, sinectica pune accentul pe folosirea disciplinată a inconştientului sau subconştientului în adoptarea de soluţii neobişnuite şi selecţionate ale problemelor.

Concepţia care stă la baza metodei sinectice porneşte de la faptul că în mintea omului se dezvoltă un zid, un „cenzor” care „ocroteşte” spiritul conştient, raţional împotriva elementelor stânjenitoare ale spiritului inconştient. Dar acesta din urmă este un vast depozit de date potenţial utile. Dacă o persoană poate dezvolta sensibilitatea faţă de impulsurile inconştientului, dacă ea poate învăţa să treacă peste „cenzorul” său, ea se poate comporta mai creator şi să folosească mai mult din potenţialul acestuia. Astfel, mecanismele sinecticii încearcă să forţeze geneza a noi idei şi asociaţii de idei din inconştient spre conştient, în loc de a aştepta apariţia lor întâmplătoare. Într-un grup în care se aplică sinectica, o problemă nouă şi neobişnuită este mai întâi indusă la cunoştinţa participanţilor de către un specialist în problema respectivă. Această iniţiere îi ajută pe participanţi să se elibereze de noţiunile obişnuite, superficiale, care apar de îndată în gândire. Apoi, prin folosirea de metafore şi analogii, participanţii încearcă să sesizeze noua înfăţişare a problemei, prin deformarea diferitelor sale aspecte. Multe din aceste „noi aspecte” constituie soluţii noi sau creatoare ale problemei.

O componentă importantă a aptitudinii antreprenoriale o reprezintă combativitatea în afaceri. Este vorba chiar de capacitatea de a se aventura în afaceri. Pentru aceasta este nevoie de o pregătire pentru competiţie, pentru mediul concurenţial şi, în primul rând, de energia de a lupta cu conservatorismul din noi, de a apăra întreprinderea şi progresul social general. Este o chestiune nu atât de dorinţă, cât un imperativ, o presiune a vieţii şi a practicii sociale. Dar este şi o chestiune de un nou climat social, care presupune competiţia între întreprinderi şi manageri, pe baza unor reglementări şi sisteme de valori, a unor modalităţi de recompensă socială,


249

dar şi a unor forme de sancţiune pentru a susţine formula de succes. În aceste condiţii, progresul în mediul concurenţial implică modificarea unei serii de parametri esenţiali şi adoptarea unor măsuri ca obligativitatea autoevaluării, apelarea la eforturi analitice care să-i dezvăluie managerului locul cel mai potrivit în care poate fi performant, întărirea componentei proiective, iniţierea, susţinerea şi orientarea schimbării în mod favorabil şi avantajos pentru dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale.

Combativitatea în afaceri se bazează pe prezenţa unor idei valabile pentru afaceri. Cu ajutorul acestora se poate ajunge la un nivel superior de eficienţă, se poate lupta şi chiar înlătura concurenţa, se poate dezvolta în final aptitudinea antreprenorială. În practică, în numeroase situaţii, se adoptă atitudini pozitive faţă de ideile valabile pentru afaceri. De aici, nevoia de a te învăţa să ai o atitudine pozitivă faţă de ideile pentru afaceri şi aceasta să fie situată la baza procesului de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale. Se impun ca utile câteva recomandări:

cântărirea atentă a fiecărei idei noi; păstrarea ideilor valabile pentru afaceri; utilizarea chestionarelor pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor şi

impulsionarea vânzărilor; tratarea clienţilor ca sursă principală de venituri; considerarea lucrului în echipă ca vital pentru dezvoltarea

afacerilor. Alte două calităţi, sinceritatea şi adaptabilitatea întregesc aptitudinea

antreprenorială. Ele sunt legate strâns una de alta în formarea şi dezvoltarea aptitudinii antreprenoriale. În termeni organizatorici, sinceritatea este capacitatea de a percepe şi înţelege că o anumită formă de comportament al managerului este esenţială într-o situaţie dată. În aceiaşi termeni, adaptabilitatea este capacitatea de a acţiona sau reacţiona în mod adecvat datorită acestei perspicacităţi şi înţelegeri.

În tratarea componentelor esenţiale ale aptitudinii antreprenoriale şi a modalităţilor de dezvoltare ale acesteia trebuie avut în vedere şi cadrul organizatoric necesar pentru stimularea acestei dezvoltări.

În acest proces, mediul necreator este reprezentat printr-o structură tradiţională, birocrată sau autocrată caracterizată prin:

o diviziune a muncii bazată pe specializarea funcţională; o ierarhie sau piramidă a autorităţii rigidă, un sistem de reguli care

sufocă drepturile şi îndatoririle angajaţilor; caracterul impersonal al relaţiilor dintre persoane;


250

promovarea şi selecţionarea bazată mai mult pe competenţa tehnică decât pe cea managerială.

În condiţii statice şi pentru sarcini simple, organizarea tradiţională descrisă mai sus a fost considerată operativă şi eficientă. Într-o eră dinamică, de schimbare permanentă, ea s-a dovedit mai puţin corespunzătoare. Acolo unde este nevoie de inovare, de adaptabilitate la condiţii în schimbare, de flexibilitate în tratarea problemelor noi, de acceptare mai rapidă a noilor idei, o formă organizatorică mai democratică sau descentralizată pare să fie mai adecvată.

Într-o eră de transformare şi înnoire accelerată modelul tradiţional se caracterizează prin faptul că:

nu permite creşterea personalităţii indivizilor în organizaţii; resursele umane nu sunt suficient folosite din cauza neîncrederii,

fricii de represalii, confuziei şi conflictului de atribuţii etc.; controlul şi autoritatea sunt neadecvate; există o lipsă de pricepere în rezolvarea diferendelor şi conflictelor

dintre indivizi şi grupurile funcţionale; cultivă conformismul şi stilul bazat pe „oameni de organizaţie”,

condiţionaţi; comunicarea (şi ideile inovatoare) sunt înlăturate şi denaturate din

cauza tuturor celor de mai sus, plus a existenţei „piramidei înalte”. înăbuşirea prin structura organizatorică tradiţională a aptitudinii

antreprenoriale reiese, poate, cel mai bine dacă ne referim la deciziile de investiţii sau la drepturile teritoriale ale diferitelor niveluri de conducere din astfel de organizaţii.

O structură mai democratică a dovedit cu prisosinţă că oferă o alternativă viabilă, un cadru care permite şi stimulează iniţiativele individuale, caracterul creator al activităţii oricărui manager. Acest climat creator înseamnă:

o comunicare deplină şi liberă, independent de grad sau autoritate; o încredere în consimţământ, mai mult decât în forme obişnuite de

constrângere sau compromis, în aplanarea conflictului; autoritatea managerului este întemeiată mai mult pe competenţă şi

pe cunoştinţe, decât pe capriciile personale sau prerogativele puterii; o tendinţă mai suplă care acceptă inevitabilitatea conflictelor între

organizaţie şi managementul acesteia, dar care este dispusă să le facă faţă şi să le aplaneze.


251

Întregul proces de dezvoltare a aptitudinii antreprenoriale este profund influenţat de atitudinea managerului, de componentele generale şi cele specifice ale acesteia.

Dintre componentele generale reţinem: atitudinea activă şi flexibilă la problemele sociale majore; conceperea şi tratarea responsabilităţilor economice şi sociale ca

elemente de deschidere strategică; căutarea modalităţilor de sporire a profitului în spiritul legislaţiei; manifestarea unei atitudini profund etice de către managerul

general şi echipa sa managerială prin exemplul personal, păstrarea unui dialog permanent cu salariaţii, menţinerea contactului cu realitatea, protejarea angajaţilor nonconformişti;

menţinerea unei legături permanente cu şcolile şi universităţile în vederea dezvoltării unor profiluri necesare în zonă;

sprijinirea soluţionării problemelor comunităţii locale; menţinerea unor relaţii bune cu autorităţile locale şi participarea la

evenimente de importanţă locală. Pe de altă parte, componentele specifice le grupăm pe trei domenii

majore, după cum urmează: privitor la atitudinea faţă de salariaţi, relaţia dintre întreprindere şi

personalul său să se bazeze pe loialitate, să se asigure certitudine în serviciu, să se distribuie de pe o poziţie egală atât laudele cât şi criticile, iar personalul de conducere să se facă înţeles de către cel de execuţie, şi ca urmare, acesta din urmă să ştie exact ce are de făcut;

în legătură cu atitudinea faţă de furnizori, pe baza structurilor de piaţă, să se insiste pe stabilirea de bune relaţii însoţite de avantaje faţă de concurenţi, să se asigure stabilitate prin angajarea unor legături de durată şi manifestarea unor atitudini decise şi constante;

referitor la atitudinea faţă de clienţi, să se bazeze pe asigurarea unor servicii atente, produse cât mai fiabile, calitate corespunzătoare costului produsului sau serviciului şi onestitate în reclamă şi în promovarea vânzărilor.

În felul acesta se poate dezvolta aptitudinea antreprenorială cu consecinţe favorabile în managementul întreprinderii oglindite în creşterea profitului şi amplificarea progresului uman al unităţii.


252

Capitolul 11

APTITUDINEA MANAGERIALĂ DE A LUCRA CU SALARIAŢII ŞI DE INFLUENŢARE A FACTORULUI UMAN

În orice întreprindere, actul managerial nu poate fi eficient dacă nu

oferă soluţii reclamate de viaţă, dacă nu acţionează asupra resurselor umane, materiale şi financiare care condiţionează dezvoltarea unităţii respective. În acest cadru acţional, resursele umane reprezintă componenta principală. Intervenţia directă sau indirectă a resurselor umane condiţionează existenţa producţiei şi a celorlalte activităţi economice şi asigură valorificarea mijloacelor de producţie de care dispune societatea, făcând posibilă şi satisfacerea nevoilor ei. În legătură cu aceasta se poate sublinia semnificaţia, locul şi rolul aptitudinii de a lucra cu salariaţii şi de influenţare a factorului uman în procesul de asigurare a succesului întreprinderii.

11.1. ORIENTAREA SPRE OAMENI - CONŢINUTUL ESENŢIAL AL APTITUDINII

Investigaţiile de psihologia muncii demonstrează, fără putinţă de

tăgadă, că managementul orientat spre producţie, cu nesocotirea oamenilor care o desfăşoară este inferior nu numai social, dar şi economic, unui management orientat spre oamenii care produc şi numai prin intermediul acestora, spre producţia propriu-zisă. Cei ce se orientează exclusiv spre producţie pierd din vedere oamenii şi ajung deci la o viziune unilaterală şi mai puţin eficientă, pe când cei orientaţi şi spre oameni îmbrăţişează întreaga activitate a întreprinderii, toate aspectele ei fundamentale, pentru că nimic nu se întâmplă în cuprinsul acesteia fără contribuţia activă, creatoare, conştientă şi voită a oamenilor.

Aptitudinea de a lucra cu oamenii angajează în cel mai înalt grad elementele sistemului social şi, în special, elementul uman. Cuprinşi în cadrul unor structuri psihosociale, oamenii reprezintă factorul conştient care acţionează într-o direcţie precisă, pentru un scop precis. Urmărind producţia, fără de care nu ar putea fi vorba de o activitate economică în adevărata ei semnificaţie, orientarea spre oameni îi consideră pe aceştia ca forţă


253

creatoare şi esenţială de producţie şi, ca urmare, operează prin intermediul oamenilor şi pentru satisfacerea nevoilor social-umane din întreprinderi.

A învăţa cum să te porţi cu oamenii este o problemă psihologică distribuită general. Poziţia de manager modifică această exigenţă în sensul că îi sporeşte urgenţa şi necesitatea. Desfăşurând o bună parte a muncii sale cu oamenii, managerul trebuie să cunoască trăsăturile oamenilor cu care lucrează, pentru a-i utiliza eficient, pentru a-i educa, pentru a-i pune în valoare şi a crea astfel un climat favorabil de muncă, iniţiativă şi creativitate.

Desfăşurată sub semnul exigenţelor educative, activitatea managerială reprezintă o muncă cu oamenii în sens de colaborare şi, mai ales, o comunicare raţional-afectivă dintre manager şi personalul unităţii. La rândul ei, eficienţa activităţii educaţionale a managerului este condiţionată de factori psihosociopedagogici, de priceperea lui de a crea un climat moral ridicat, bazat pe încredere şi respectul reciproc.

Din punctul de vedere al psihologiei sociale, managementul orientat spre oameni înseamnă, în primul rând, necesitatea de a determina în mod corect rolul fiecărui salariat, locul său în procesul de producţie, în colectivul de lucru, funcţiilor şi obligaţiilor sale. În al doilea rând, înseamnă însuşirea de către fiecare angajat a rolului ce i-a fost atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea învăţării, a instrucţiei şi educaţiei. Şi, în sfârşit, mai înseamnă asigurarea realizării de către fiecare salariat a rolului şi atribuţiilor, ceea ce se poate obţine cu ajutorul sistemului de norme juridice şi etice, al convingerii, al stimulării atitudinilor active în muncă. Privit din punctul de vedere managerial, principiul de bază al muncii cu oamenii este de a-i considera oameni cu toate consecinţele ce decurg de aici, iar relaţiile umane să fie cu adevărat umane. Înţelegerea oamenilor şi tratarea lor ca atare reprezintă condiţia esenţială a reuşitei managementului resurselor umane şi implicit a managementului general al întreprinderii.

11.2. PUNCTUL DE VEDERE PSIHOLOGIC, PRINCIPAL REPER TEORETIC ŞI METODOLOGIC DE ORIENTARE A APTITUDINII

MANAGERIALE DE A LUCRA CU SALARIAŢII ŞI DE INFLUENŢARE A FACTORULUI UMAN

Efectele muncii manageriale sunt cu atât mai bune şi mai trainice, cu

cât se acţionează mai competent asupra resorturilor psihologice ale


254

conştiinţei umane, cum sunt: convingerea, dorinţa şi voinţa de a înfăptui sarcinile, stimularea morală, spiritul de inventivitate, intransigenţa faţă de lipsuri, simţul responsabilităţii, preocuparea pentru colaborare. Ca urmare, managementul întreprinderii, privit în funcţionalitatea sa, nu se poate desfăşura competent şi eficace fără ajutorul psihologiei. Aceasta intră, din ce în ce mai mult, în contact cu problematica vastă a managementului resurselor umane, prin aptitudinea de a lucra cu salariaţii şi de influenţare a factorului uman.

Complementaritatea „psihologie - managementul resurselor umane” constă în faptul că activitatea managerială angajează în cel mai înalt grad elementul uman în funcţionalitatea întreprinderii, determinând apariţia şi existenţa unui complex de relaţii, iar psihologia intervine cu studierea şi analiza structurilor mentale, facilitând optimizarea bunei funcţionări a activităţii economice.

Sarcinile multiple şi de mare răspundere care revin managerului ridică în faţa acestuia exigenţa unei pregătiri speciale în problemele social-umane, mai ales în munca desfăşurată cu oamenii. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât până în prezent în pregătirea managerilor aspectele psihologice, psihosociologice şi pedagogice au fost neglijate. Va trebui deci să se acţioneze în această direcţie atât prin mijloace individuale, cât şi prin mijloace colective. Este bine ca managerii să citească şi lucrări de psihologie, sociologie şi pedagogie şi să se organizeze, pe unităţi, consfătuiri pentru a dezbate împreună problemele social-umane întâlnite în activitatea de fiecare zi, pentru a găsi soluţiile cele mai potrivite. Esenţial este ca problema să nu fie pierdută din vedere, încât să devină o preocupare constantă şi organizată.

Potenţând procesul de organizare a muncii şi indicând stabilirea unui sistem de relaţii cât mai armonios între oameni în cadrul întreprinderii, cercetările psihosociale constituie adevărate pârghii pentru creşterea productivităţii muncii. În acest cadru, un aport important şi competent poate să-l constituie folosirea practică a studiilor întreprinse de psihologi.

În întreprindere, psihologul este un consultant şi nu un organ de decizie. Ca autoritate de prestigiu, psihologul intră în unitate ca specialist care trebuie să discrimineze problemele în care poate fi cedant şi acelea care ar intra în conflict cu disciplina ştiinţifică şi cu etica profesională. Abordând probleme deosebit de utile pentru managementul resurselor umane, activitatea psihologului este apreciată în funcţie de rezultatele obţinute şi de comportamentul său.


255

În privinţa laboratorului de psihologie, în baza experienţei pe care am acumulat-o în cadrul Combinatului chimic Făgăraş, opinăm pentru constituirea unor laboratoare de tip complex, care să cuprindă un număr corespunzător de specialişti cu pregătire superioară şi pregătire medie în domeniul psihologiei personalului, al sociologiei economice şi al pedagogiei uzinale. În felul acesta, laboratorul de tip complex poate fi în măsură să cerceteze problemele social-umane ale unităţilor şi să contribuie, prin propuneri ştiinţifice elaborate, la rezolvarea lor. Problemele social-umane au un caracter procesual. Ele apar şi se desfăşoară în lanţ şi ca urmare nu se pot rezolva o dată pentru totdeauna. De aceea, se impune ca ele să fie urmărite în permanenţă, prin intermediul laboratorului disciplinar.

Dar managerul nu poate lăsa toate problemele umane din întreprindere în grija laboratorului, ci numai pe acelea de strictă specialitate. Dincolo de aceste limite, managerul este dator să se preocupe de îndeplinirea tuturor atribuţiilor ce-i revin, de realizarea rolului său, care se referă nu numai la procesele de producţie şi de muncă, ci şi la oamenii din unitate ca fiinţe umane, care, e necesar, să fie tratate şi dezvoltate în consecinţă. Înţelegerea sensului profund umanist al unei asemenea orientări, dublat de efortul constant pentru transpunerea ei în fapt, utilizând valenţele metodelor şi cercetărilor psihologice, oferă managerului posibilitatea de a trezi, a forma şi a educa energiile creatoare ale personalului, capacitatea sa de muncă, creativitate şi afirmare psihosocială.

11.3. ACTIVITATEA MANAGERIALA PRIN INTERMEDIUL RELAŢIILOR UMANE

În orice întreprindere, o bună parte a activităţii manageriale se

desfăşoară prin intermediul relaţiilor umane: relaţii interioare şi relaţii exterioare, iar pentru fiecare din ele, relaţii orizontale de la egal la egal şi relaţii verticale de natură ierarhică, fie în sus, deci, spre niveluri superioare, fie în jos, deci, spre niveluri subalterne. Fiecare din aceste relaţii ridică numeroase probleme de atitudine, concepţie şi comportament. Atât în relaţiile interioare, cât şi în cele exterioare, trebuie să domnească un spirit ascuţit de principialitate şi legalitate, dar acesta trebuie întărit printr-un spirit de strânsă colaborare pentru realizarea în comun a scopurilor şi obiectivelor întreprinderii. Se crede, de obicei, că dacă se ajunge în raporturile cu oamenii la poziţii corecte (cum sunt cele regulamentare, legale etc.), se


256

atinge forma cea mai convenabilă. În realitate, experienţa de toate zilele, ca şi cercetările ştiinţifice de pretutindeni arată că această formă poate fi mult depăşită şi perfecţionată prin bune relaţii umane, prin prietenie, înţelegere reciprocă, simpatie profesională, colegialitate, sprijin reciproc etc. Este foarte important, deci, ca managerul să se facă înţeles şi iubit la toate nivelurile, în toate contactele sociale pe care le are, pentru a obţine maximum de eficienţă posibilă. Fireşte, se poate susţine că toate activităţile sociale ar trebui să se desfăşoare în conformitate exclusiv cu legile şi regulamentele, ceea ce principial este foarte exact, dar cercetările de psihologie socială, ca şi experienţa curentă, arată că legile şi regulamentele nu pot fi aplicate în mod mecanic, ci totdeauna pe baza unor interpretări şi în margini stabilite, cu sau fără voia lor, de cei chemaţi să le execute. Din cauza aceasta, în toate relaţiile sociale, oricât ar fi ele de bine reglementate, apar factori de încredere reciprocă, de prestigiu profesional, de pricepere şi experienţă în activitatea desfăşurată. Managerii tratează diferenţiat nivelurile subalterne care s-au dovedit vrednice de încredere prin eficienţa lor în decursul timpului, faţă de cele neverificate. Subalternii înşişi primesc în chip diferenţiat dispoziţiile de la şefii ierarhici, după cum aceştia sunt capabili, serioşi, de o înaltă exigenţă şi principialitate. Deci nu e vorba de „aranjamente”‚ ci de a câştiga prin merite obiective încrederea deplină a celor cu care ne găsim în relaţii de colaborare. Un manager care promite şi nu se ţine de cuvânt, care dă informaţii greşite, care fuge de răspundere, care caută pretexte pentru a-şi îndeplini îndatoririle ş.a.m.d., îşi face un calcul greşit, pentru că îşi devalorizează propria sa poziţie şi creează în jurul său distanţe din ce în ce mai vătămătoare în relaţiile cu ceilalţi oameni, care îşi pierd încrederea şi stima faţă de el.

Dacă relaţiile umane de la egal la egal se desfăşoară de regulă în condiţii psihologice satisfăcătoare, relaţiile umane pe liniile ierarhice ridică numeroase probleme psihologice, a căror nesocotire are totdeauna efecte negative. Un management agresiv, brutal, nepoliticos, nedrept, neprincipial etc. are efecte vătămătoare asupra atitudinii şi dezvoltării subalternilor, după cum greşelile de comportament ale acestora au, în mod inevitabil, efecte vătămătoare asupra comportamentului managerului. Este necesar deci să existe o preocupare permanentă atât a managerilor, cât şi a subalternilor pentru însuşirea celor mai bune forme de relaţii interpersonale, satisfăcătoare atât pentru fiecare din ei, cât şi pentru activitatea întreprinderii în care sunt integraţi. Tradiţiile industriale au impus promovarea în posturi manageriale exclusiv după criterii tehnice, economice şi administrative, cu


257

neglijarea aptitudinilor şi cunoştinţelor privind munca sau relaţiile cu oamenii. Va deveni necesară găsirea unor norme de pregătire psihosocială a managerilor. Pentru a înlătura această lacună ştiinţa managementului din zilele noastre cuprinde tot mai multe şi substanţiale capitole de psihologie socială, de sociologie şi de pedagogie. Toţi ştiu, de exemplu, că există o ierarhie care trebuie deci respectată şi utilizată ca atare, dar nu toţi îşi dau seama de consecinţele nefavorabile ale încălcării ei. Mulţi manageri iau măsuri directe la niveluri mult inferioare lor, fără a consulta şi a informa în prealabil nivelurile intermediare de conducere. Aceşti manageri se cred energici şi operativi, iar în realitate procedează greşit, pentru că anulează trepte manageriale care nu au fost înfiinţate în chip arbitrar în loc să-şi mărească propria lor putere de acţiune, prin însumarea tuturor mecanismelor manageriale care Ie stau la îndemână. Mulţi manageri comit greşeala de a-şi critica colaboratorii cu funcţii de conducere în faţa subalternilor comuni, fie pentru a se ridica pe ei înşişi, fie pentru a coborî cu orice preţ pe cei controlaţi. Rezultatul inevitabil al acestor procedee este slăbirea unei verigi organice de conducere, care îşi pierde autoritatea necesară în faţa colaboratorilor pentru o greşeală întâmplătoare sau, în orice caz, remediabilă cu ajutorul unei conduceri înţelepte şi echilibrate. Evident, când un manager nu mai face faţă sarcinilor ce-i revin sau refuză efortul de a se perfecţiona în munca pe care o desfăşoară, el trebuie trecut la un loc de muncă pe măsură, dar, atâta vreme cât este păstrat într-un post de conducere, trebuie ajutat prin toate mijloacele de care dispunem în mod legal, ca să-şi poată exercita nestâjenit autoritatea pe care i-o acordă postul său. În aceeaşi ordine de idei, este foarte important ca un conducător de oameni să distribuie în chip raţional sarcini concrete pentru fiecare colaborator, nu numai pentru a-şi uşura propria sa muncă de verificare şi control, ci şi pentru a da fiecărui salariat o idee clară şi precisă despre munca sa, ca şi certitudinea interioară, tot atât de importantă, că ştie ce are de făcut şi nu se găseşte în stare de vinovăţie, atâta vreme cât face într-adevăr tot ceea ce se cere de la el.

11.4. CUNOAŞTEREA DE CĂTRE MANAGER A OAMENILOR DIN ÎNTREPRINDERE

Oricine deţine o funcţie de conducere, de la cea mai neînsemnată până

la cea mai importantă, obţine sarcina şi, deci, dreptul şi datoria de a dirija sau comanda pe cei care îi sunt în subordine (echipă, atelier, secţie, serviciu,


258

sector, întreprindere), în sensul foarte precis de a-i determina prin diferite mijloace (dispoziţii, ordine, regulamente etc.), să facă ceea ce se aşteaptă de la ei, adică să desfăşoare munca pe care s-au angajat să o presteze. Orice salariat dintr-o întreprindere este obligat să depună, în schimbul salariului pe care îl primeşte, o anumită muncă, într-un anumit interval de timp, cu anumite rezultate cantitative şi calitative.

De această activitate răspunde fiecare salariat în parte, dar răspund concomitent şi nivelurile de conducere de care depinde, începând cu şeful său direct, cu „şeful ierarhic imediat”, în scară neîntreruptă („scara ierarhică”), până la managerul general care răspunde de întreaga întreprindere. Deci şeful de echipă, şeful de atelier, şeful de secţie etc. nu răspund numai de munca lor individuală, de ceea ce trebuie să facă ei înşişi, cu mâna sau capul lor, ci, în acelaşi timp, de echipa, atelierul, secţia etc., pe care le conduc, de munca tuturor oamenilor aflaţi în subordine. Practic, fiecare şef acţionează în lanţ, influenţând în primul rând colaboratorii imediaţi, adică şefii de un grad mai mic, până la echipele de execuţie propriu-zisă, la oamenii aflaţi „cu faţa la producţie” şi acţionează direct în cadrul acesteia fără alţi „intermediari”. Practica aceasta nu scuteşte însă pe nimeni de răspunderea pentru întreaga unitate subordonată, cu toate instalaţiile, materialele, oamenii şi activităţile din cuprinsul ei.

Pentru a putea răspunde efectiv de fiecare om aflat în subordine şi de fiecare activitate profesională desfăşurată sub comanda sa, un şef trebuie să cunoască cât mai exact cu putinţă atât instalaţiile şi procesele de producţie, cât şi sarcinile şi capacităţile colaboratorilor chemaţi să le desfăşoare. Ideea tradiţională că un „şef industrial” trebuie să cunoască numai aspectele tehnice şi economice ale locurilor de muncă pe care le conduce s-a dovedit greşită. El trebuie să cunoască neapărat şi oamenii cu care lucrează, toate aspectele social-umane ale subunităţii pe care o dirijează. „Cei mai însemnaţi ingineri ai noştri - făcea remarca celebrul inventator Edison - au fost cei care au înţeles mai bine latura umană a problemelor”. Este necesar deci, să se scoată oamenii din „umbra instalaţiilor”, să fie trecuţi pe primul plan al activităţilor de cunoaştere.

Dar dacă munca managerială este în primul rând o muncă desfăşurată asupra oamenilor sau în colaborare cu oamenii, scopul specific al unei întreprinderi industriale rămâne, pe lângă satisfacţia şi promovarea oamenilor, realizarea producţiei conform planului economic, de aceea nici un nivel de conducere nu trebuie să piardă din vedere aspectele tehnice, financiare, comerciale ale activităţii sale, necesitatea de a obţine o producţie


259

de calitate, în cantităţile programate, în timpul cel mai scurt, cu preţul de cost cel mai redus etc. Oricât de desăvârşită ar fi activitatea unui manager sub aspectul relaţiilor umane, el nu va corespunde sarcinilor ce-i revin dacă nu obţine rezultatele economice care se aşteaptă de la el. Deci nu e vorba nici un moment să se sacrifice aspectele tehnico-economice în favoarea celor social-umane, ci de a se ajunge la formule complexe, de natură sintetică, prin care să se satisfacă toate aceste cerinţe şi să se îmbine munca tehnico-economică în mod armonios cu munca social-umană, pentru a se sprijini una pe alta şi a obţine pe această cale o eficienţă superioară atât economică, deci pe linie de aprovizionare, producţie şi desfacere, cât şi socială, deci pe linie umană.

Noua concepţie cere o cunoaştere amănunţită a oamenilor. Aceasta se poate obţine pe mai multe căi: cu ajutorul ştiinţei (al biologiei, medicinii, antropologiei, dar mai ales al psihologiei), cu ajutorul unor observaţii şi verificări sistematice, săvârşite mai ales în cadrul activităţilor concrete şi, în sfârşit, prin impresie şi intuiţie, care nu au însă un caracter controlabil şi deci valabil în mod obiectiv.

Esenţial este ca managerul să ştie cât mai exact cu putinţă gradul în care se poate baza pe colaboratorii săi, în ce probleme, în ce împrejurări, în ce condiţii, în ce intervale de timp etc. şi să se orienteze constant şi consecvent după aceste informaţii. A cunoaşte oamenii în acest înţeles înseamnă a-i fi văzut la lucru, la greu, la fapte, nu numai la vorbă sau la distracţie.

Cunoaşterea oamenilor trebuie să aibă un scop practic. Este o mare greşeală a managerului a nu utiliza oamenii după întreaga lor capacitate de muncă, de a cere de la ei mai puţin decât pot da sau a încerca a-i utiliza peste această capacitate, a le cere mai mult decât sunt în stare să facă. În primul caz se lasă fără întrebuinţare o energie umană foarte preţioasă şi se descurajează deţinătorii ei; în al doilea caz se epuizează prea devreme o energie mai redusă şi se degradează pe nedrept oamenii cărora le aparţine. Evident, o bună gospodărire a capacităţilor umane înseamnă a pune pe fiecare la locul potrivit, în conformitate cu posibilităţile lui reale şi deci a repartiza, folosi şi promova oamenii după aptitudinile şi meritele lor, fără nici o părtinire sau vreun artificiu administrativ. Din punct de vedere economic, oamenii sunt forţe de producţie care trebuie utilizate şi valorificate, cel puţin cu aceeaşi atenţie ca şi instalaţiile, carburanţii, materiile prime, fondurile băneşti etc., pentru a nu irosi nimic din ele şi a nu le uza înainte de vreme. În realitate, oamenii sunt singura forţă de producţie


260

vie, însufleţită, încât ei nu au numai o valoare economică, ci şi una social-umană, de aceea răspunderea managerului pentru „gospodărirea” oamenilor este mult mai mare şi mai complexă decât cea pentru a oricărei alte componente a întreprinderii industriale.

Nu trebuie să se piardă din vedere nici un moment faptul că oamenii nu muncesc numai ca să muncească, ci şi ca să-şi câştige existenţa (proprie şi a familiei), să se afirme profesional, să se realizeze pe plan social etc., încât, de regulă, nu se mulţumesc numai să „facă ceva”, nici numai să „câştige un ban”, ci doresc să obţină anumite satisfacţii. Managerii care nu-şi ajută colaboratorii în această direcţie nu au înţelegere pentru aspiraţiile lor şi nu acordă un sprijin cât mai larg cu putinţă pentru realizarea lor, care creează o atmosferă nejustificată de tensiune, conflicte, opresiune şi nedreptate, de părtinire şi bun plac, un climat industrial nesănătos (“voluntarist” şi „subiectivist”) au totdeauna efecte negative şi sunt criticabili nu numai din punct de vedere economic, ci şi social şi etic. Un manager adevărat este preocupat nu numai de producţie, ci şi de oamenii care asigură producţia. El răspunde nu numai de eficienţa economică a subalternilor, de aportul lor la rentabilitate, ci şi de satisfacţia profesională şi social-umană a lor, de realizarea şi mulţumirea lor în viaţă. Un manager care nu contribuie la afirmarea şi dezvoltarea continuă a oamenilor daţi în grija lui este foarte departe de ceea ce ar trebui să fie.

Ca să se obţină atât eficienţa economică, neapărat necesară pentru dezvoltarea întreprinderii, cât şi eficienţa social-umană, indispensabilă pentru dezvoltarea şi promovarea oamenilor, managerul trebuie să tindă spre instaurarea unui stil de lucru care să ţină seama cât mai mult cu putinţă de capacitatea, munca efectiv făcută şi meritele reale, bine dovedite ale fiecăruia. În acest scop, managerul trebuie să profite de fiecare prilej care îl aduce în contact cu oamenii, pentru a afla opiniile, ideile, concepţiile lor profesionale. Fiecare om, care exercită o profesie, gândeşte asupra a ceea ce face sau are de făcut, asupra condiţiilor în care-şi desfăşoară munca, asupra posibilităţilor de ameliorare şi câştigă neîncetat o experienţă în această materie, care poate fi uneori foarte valoroasă. De aceea, atât în cadrul şedinţelor de lucru, cât şi în cadrul altor contacte interpersonale sau de grup este util ca toţi cei de faţă să fie îndemnaţi şi ajutaţi să-şi expună cât mai bine şi mai spontan ideile, urmând să fie triate din ele cele care se vor dovedi mai fructuoase. Ideile oamenilor fac şi ele parte din „resursele interne” ale unei întreprinderi şi deci trebuie considerate şi tratate ca atare, pentru dezvoltarea ei neîncetată.


261

În acest context, audienţele trebuie utilizate şi pentru intensificarea contactelor interumane, a unui schimb permanent de informaţii între diferitele niveluri, ca şi pentru consultări în rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridică viaţa oamenilor din întreprindere. Un manager care ştie să folosească raţional orele de audienţă este tot atât de câştigat, din punct de vedere profesional, ca şi solicitanţii care pleacă mulţumiţi de la el, sub raport social-uman.

Ca audienţele să nu devină o corvoadă pentru nimeni, ele trebuie repartizate la toate nivelurile şi să nu ajungă la managerul general decât solicitările care într-adevăr nu pot fi rezolvate nici legal, nici psihologic decât la acest nivel. Avem de-a face, deci, cu o problemă foarte importantă a stilului managerial.

11.5 CĂI ŞI METODE DE PERFECŢIONARE A APTITUDINII MANAGERULUI DE A LUCRA CU SALARIAŢII ŞI DE

INFLUENŢARE A FACTORULUI UMAN Cercetările ştiinţifice efectuate în concepţia relativ nouă, dar foarte

fecundă, a orientării spre oameni, au dus la unele rezultate care merită să fie reţinute şi experimentate în continuare şi în împrejurările specifice întreprinderilor noastre industriale.

Avându-se în vedere, de exemplu, metodele manageriale folosite, s-a ajuns la următoarele concluzii mai importante:

managerul care manifestă încredere şi se bazează pe subalterni dă rezultate mai bune decât cel care nu are încredere şi nu se bazează pe ei. În cazurile cercetate şi experimentate, cu cât superiorii au arătat mai multă încredere şi s-au bazat în mai mare măsură pe subalterni deci în toate privinţele, cu atât au fost obţinute efecte mai bune;

în situaţiile în care managerul se comportă în aşa fel încât subalternii săi sunt liberi să discute cu el orice chestiune mai importantă privind munca pe care o desfăşoară sau, dimpotrivă, se simt stânjeniţi, inhibaţi, prima variantă a avut rezultate mult mai bune;

în alternativa în care managerul care soluţionează problemele se străduieşte să afle ideile şi opiniile subalternilor, consultându-se în mod regulat cu ei şi ţine seama de ele în mod constructiv sau se izolează de colaboratori şi decide singur, procedeul cel mai recomandabil s-a dovedit cel dintâi.


262

Din punctul de vedere al caracterului forţelor motivaţionale, s-a ajuns la următoarele constatări:

după felul în care sunt folosite motivaţiile, în alternativa că se recurge preponderent la teamă, ameninţare, pedepse şi numai rareori la recompense sau dimpotrivă, accentul se pune pe cointeresarea materială şi morală, pe participarea colectivelor la toate activităţile şi rezultatele urmărite, inclusiv la beneficiu, procedeul ultim s-a dovedit totdeauna superior;

după gradul de responsabilitate resimţit de fiecare salariat al întreprinderii faţă de realizarea scopurilor de ansamblu, faţă de buna funcţionare şi dezvoltare a unităţii, situaţia cea mai rea apare atunci când responsabilitatea deplină este simţită numai de nivelurile de vârf, într-o măsură mult mai mică de cele mijlocii, iar cele inferioare au o atitudine indiferentă cu consecinţe negative asupra intereselor de ansamblu. Situaţia optimă apare ori de câte ori salariaţii întreprinderii se simt responsabili în totalitatea lor, deci la toate nivelurile, de scopurile unităţii şi acţionează în aşa fel încât să contribuie cât mai concret şi mai repede cu putinţă la realizarea lor.

În ce priveşte caracterul procesului de comunicare, s-au obţinut rezultatele următoare:

cu cât gradul de interacţiune (colaborare) şi comunicare (informaţie) în realizarea obiectivelor urmărite de întreprindere este mai mare, atât la indivizi, cât şi la colective (secţii, servicii etc.), cu atât rezultatele sunt mai bune. Lipsa unor legături funcţionale între oameni, izolarea unora de alţii duc la dispersarea eforturilor şi deci la ineficienţă;

cu cât direcţia fluxului informaţional este mai diversă, nu numai de sus în jos, ci şi de jos in sus şi între egali, cu atât rezultatele pentru funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii şi a fiecărei secţii sau serviciu în parte sunt mai satisfăcătoare;

cu cât comunicarea de sus în jos (ordinele şi dispoziţiile primite) este mai acceptată de subalterni sau, în cazul contrar, este discutată făţiş şi cu sinceritate, cu atât efectele sunt mai bune;

cu cât comunicarea de jos în sus, pe linie ierarhică (rapoarte, informaţii), este mai cuprinzătoare şi mai exactă, cu atât managerul este mai apropiat de realităţi şi deci mai eficient;

cu cât „apropierea psihologică” a superiorilor faţă de subalterni (cât de bine cunoaşte şi înţelege superiorul problemele de care se lovesc subalternii) este mai mare, cu atât creşte şi puterea lor de influenţă.


263

Din punctul de vedere al caracterului procesului de interacţiune şi influenţare:

interacţiunea extensivă, prietenească, cu un înalt grad de încredere este superioară interacţiunii reduse, bazată pe teamă şi neîncredere. Acestea din urmă interacţionează ca nişte adevărate bariere care împiedică orice formă de colaborare adevărată;

cantitatea substanţială de muncă în comun, de conlucrare şi cooperare în toată întreprinderea şi în fiecare secţie sau serviciu în parte este preferată activităţilor izolate, care ajung în chip inevitabil din ce în ce mai necoordonante şi mai divergente.

Psihologia socială distinge în domeniul raporturilor interpersonale ale managerului cu oamenii săi patru activităţi principale:

managerul nu trebuie să aştepte ca subalternii să i se adreseze, să se apropie de el, de pe o poziţie statică, inertă, ci trebuie să fie dinamic, să se intereseze el de subalterni, să se apropie de ei, să-şi exercite puterea de influenţă asupra lor. Prima operaţie prin care se poate lua contact cu alţi oameni constă în a-i întreba cu privire la activitatea lor, la preocupările şi opiniile pe care le au. Chestionarea nu este numai o metodă de cercetare, ci şi un mijloc de comunicare cu oamenii, atât cu cei din subordine, cât şi cu cei de pe poziţii egale sau de la nivelurile superioare. Un manager care se izolează în biroul său, care nu stă de vorbă cu nimeni, care nu se interesează de ceea ce fac şi ce cred ceilalţi, îşi paralizează propria sa activitate, se condamnă singur la ineficienţă. A conduce nu înseamnă a te lăsa pus în mişcare de alţii, ci a-i pune tu în mişcare, a-i determina să acţioneze în funcţie de ideile tale. Un manager se aseamănă cu un şef de orchestră, dirijor de cor;

nu este suficient ca un manager să întrebe pe ceilalţi despre activităţile şi opiniile lor pentru a se înţelege cu ei, ci este necesar să informeze în acelaşi timp pe ceilalţi despre propriile sale planuri, concepţii şi metode, de a comunica în permanenţă cu toţi cei interesaţi în problemele respective, fără concursul cărora nimic din ceea ce concepe şi proiectează nu se poate realiza. Eficienţa managerială depinde într-o măsură atât de mare de contribuţia nivelurilor de execuţie, încât nimic nu trebuie neglijat din ceea ce poate da acestora o capacitate mai mare de recepţie, înţelegere şi operativitate. Managerul este un om care se realizează prin alţii. Dacă este preocupat numai de persoana sa proprie, se izolează tocmai de cei care contribuie la realizarea lui;


264

pentru a comunica cu adevărat, a ajunge deci Ia „dialog”, nu este suficient ca managerul să întrebe şi să vorbească, să-şi exprime ideile şi dorinţele, ci este tot atât de necesar ca el să asculte ce spun ceilalţi, răspunsurile, informaţiile, mesajele lor. A asculta şi a înţelege exact este o operaţie tot atât de importantă şi indispensabilă ca şi a vorbi şi a se face înţeles. Managerii care nu se pot stăpâni şi ajung să vorbească numai ei, convinşi că lucrul acesta este în avantajul lor, eventual un privilegiu sau un drept exclusiv, comit o greşeală gravă în detrimentul propriei lor eficienţe. Cei care vorbesc prea mult şi se complac să se audă vorbind, riscă să nu mai fie ascultaţi de ceilalţi, să fie lăsaţi să se desfăşoare în „monolog”, adică de fapt „în gol”. Evident, a asculta nu înseamnă a fi de acord, a înţelege nu înseamnă a accepta, dar înainte de a ne putea forma o opinie proprie şi a lua o atitudine într-o problemă, faţă de un om sau de o activitate, trebuie să fim informaţi cât mai exact cu putinţă asupra lor. Altfel, în loc să operăm cu realităţile, operăm cu simple impresii;

înţelegerea nu este numai de ordin logic, ci şi de ordin afectiv. De aceea nu este suficient să înţelegem ceea ce ni se spune, sensul gramatical al cuvintelor ce ni se adresează, ci trebuie să pătrundem şi implicaţiile lor umane, să înţelegem omul care le rosteşte, intenţiile şi motivaţiile lui, chiar şi ceea ce se ascunde după cuvinte, în mintea şi inima lui, chiar mai profund, în structura lui psihologică şi în inconştientul lui. Acelaşi cuvânt are o semnificaţie şi o pondere cu totul diferite, dacă este rostit de un om modest sau unul lăudăros, de unul cinstit sau unul necinstit, de unul foarte harnic şi capabil sau de unul leneş şi nepriceput. A lucra cu oamenii şi a-i pătrunde ca atare înseamnă a-i înţelege şi a-i descifra nu numai după cuvintele pe care le rostesc, ci şi după personalitatea lor, după întreaga lor fiinţă. În munca cu oamenii trebuie să pătrundem neapărat până la oameni, să nu ne oprim la vorbele lor, la gesturile lor, la manifestările şi aparenţele exterioare, care în afară de caracterul lor superficial, pot fi şi intenţionat ticluite pentru a ne induce în eroare. Adevărata cunoaştere a oamenilor nu se poate face decât după fapte.

Ca metodă de perfecţionare a muncii cu oamenii, deci şi de perfecţionare a muncii de conducere, este foarte important să se analizeze nu numai „reuşitele”, ci în egală măsură şi „eşecurile”, care, uneori, sunt mult mai instructive. Psihologia arată că emoţiile şi sentimentele pot anihila procesele de comunicare şi în general relaţiile dintre oameni. Modul nostru de a vedea lucrurile, prejudecăţile pe care le avem, ca şi ambiţiile şi interesele personale, pot fi atât de puternice încât ne împiedică să înţelegem


265

punctul de vedere al altora, tot ceea ce ne vine de la ei. Apar din cauza aceasta numeroase „rupturi” între oameni, neînţelegeri, distanţe, înstrăinări şi chiar conflicte şi duşmănii neîmpăcate. În asemenea situaţii, oamenii nici nu mai vor să înţeleagă gândurile şi sentimentele, intenţiile şi dorinţele celorlalţi oameni şi colaborarea dintre ei devine imposibilă. Fenomenul apare foarte uşor nu numai în raporturile „verticale” dintre subalterni, ci şi în raporturile „orizontale”, cele dintre egali, încât se ajunge la ceea ce se spune plastic „înveninarea atmosferei”, la un „aer irespirabil”, un „climat insuportabil”, care nu pot avea decât consecinţe negative. Este foarte important ca managerii să prevină aceste fenomene, iar odată ivite să le îndepărteze cât mai urgent şi mai mult cu putinţă. Managerul trebuie să aibă totdeauna un rol moderator sau regulator al relaţiilor interpersonale din cadrul întreprinderii, altfel aceasta se degradează, îşi pierde capacitatea de acţiune şi succes.

Există mai multe principii de bază care înlesnesc instaurarea unor raporturi fructuoase între oameni şi evitarea rupturilor dintre ei, care totdeauna sunt vătămătoare:

eficacitatea unei legături variază în raport invers cu lungimea ei. Adevărul acesta se aplică şi la relaţiile interumane. Cu cât sunt mai multe persoane implicate într-un sistem de comunicaţii şi relaţii, cu atât apar mai multe riscuri de distorsiune, de întârziere sau pierdere a unora din semnificaţiile cuprinse în mesajul care se transmite. Când o informaţie trece din om în om, fiecare din aceştia o poate altera sau falsifica prin adăugare sau eliminare de elemente, reformulare sau răstălmăcire, prin interpretări suplimentare sau înţelegere greşită, încât fiecare „verigă de legătură” măreşte riscul deformării, chiar dacă nu apare nicăieri vreo rea intenţie. Când „verigile de legătură” au însă interese de apărat, transmiterea ordinelor, programelor, sugestiilor şi informaţiilor se face mai totdeauna cu deformări şi întârzieri anume provocate şi deci cu atât mai vătămătoare. Ca o măsură de corecţie se utilizează de obicei „scurtarea legăturilor”, fie prin reducerea nivelurilor ierarhice, fie prin descentralizarea autorităţii. Se obţin rezultate pozitive şi prin înlocuirea mijloacelor indirecte de legătură(acte scrise, utilizarea de curieri etc.), prin mijloace directe, de la om la om, prin convorbire nemijlocită sau prin convorbire telefonică, prin care se asigură relaţii bilaterale în locul unora cu „sens unic”;

este necesar să se facă apel nu numai la raţiune, ci şi la sentimente. Pentru a obţine adeziunea şi concursul oamenilor, de obicei este nevoie să se asigure şi un raport afectiv sau emoţional, nu numai argumente logice.


266

Oamenii acţionează altfel când sunt puşi în mişcare, adică motivaţi de interese personale, de dorinţa de a câştiga, de a avansa, de a fi apreciaţi, lăudaţi etc., decât în împrejurările în care sunt constrânşi prin măsuri exterioare să acţioneze într-un fel sau altul sau se face apel exclusiv la „datorie”. Bineînţeles, oamenii trebuie educaţi să-şi facă datoria, să desfăşoare conştiincios activităţile pentru care sunt plătiţi, dar ori de câte ori li se cer eforturi speciale, exceptând unele împrejurări excepţionale ca războaiele, calamităţile etc., este mai uşor şi mai rentabil să fie cointeresaţi material şi moral, decât să li se ceară acte nerecompensate, care sunt săvârşite de cele mai multe ori fără tragere de inimă, strict formal, deci şi fără eficienţă. Fireşte, în toate împrejurările de acest gen este absolut necesar ca promisiunile făcute să fie respectate, pentru că altfel se ajunge, mai curând sau mai târziu, la lipsă de încredere şi la rupturi primejdioase între nivelurile de conducere şi cele de execuţie, care sunt totdeauna foarte greu de reparat. De fapt, acesta este un principiu cu valabilitate universală: managerul trebuie să-şi ţină totdeauna cuvântul dat, pentru că minciuna nu este o metodă de lucru, ea are totdeauna consecinţe nefavorabile. Oamenii pot fi minţiţi sau înşelaţi o dată, de două ori, dar nu la nesfârşit şi odată dezmeticiţi, răul provocat este atât de mare şi de greu de remediat, încât este mult mai simplu să fie evitat. Deci înainte de a promite subalternilor şi cel mai mic lucru, managerul trebuie să examineze cu cea mai mare scrupulozitate şi răspundere posibilă dacă este în măsură să-l realizeze. Dacă apar unele îndoieli, este de preferat să se renunţe la astfel de procedee, altfel se ajunge la demagogie şi anarhie;

unul dintre mijloacele cele mai sigure ale însuşirii şi înţelegerii unei informaţii primite (idee, sugestie, ordin etc.) constă în utilizarea sau aplicarea ei neîntârziată şi de lungă durată. Dispoziţiile care urmează să fie executate după un interval prea mare pregătesc desigur sufleteşte, prevenindu-l pe cel interesat, dar acesta are motive să le înregistreze superficial şi dispune de timp suficient ca să le uite, chiar dacă le-a studiat. Dimpotrivă, dispoziţiile care trebuie aplicate fără prea multă întârziere obligă la o analiză serioasă, iar odată puse în aplicare, cu eforturile şi adaptările necesare realizate de executanţi, aceştia ajung să le considere ca pe ale lor, să se simtă într-un fel coautorii lor. Fireşte, în operaţiile de comunicare nu este vorba numai de ordine şi dispoziţii, de legi şi regulamente care trebuie executate ca atare, în limitele admise, care în general sunt reduse, ci şi de concepţii, puncte de vedere, idei, sugestii, ipoteze de lucru etc. Ori de câte ori managerul reuşeşte să determine pe


267

vreun colaborator să utilizeze în practica lui elemente de acest gen, el este nevoit să facă o operă proprie de înţelegere şi aplicare şi să se simtă astfel părtaş şi responsabil. Din acelaşi motiv se recomandă şi consultarea unui număr cât mai mare de colaboratori la luarea deciziilor, la elaborarea planurilor, proiectarea reparaţiilor şi investiţiilor, introducerea raţionalizărilor şi inovaţiilor etc. Este tot o formă de cointeresare, prin înţelegere, participare, angajare, răspundere etc.

Pentru îmbunătăţirea raporturilor interpersonale, ştiinţa conducerii recomandă câteva reguli simple, dar foarte folositoare:

să-ţi precizezi mai întâi ţie însuţi ceea ce vrei să spui, să nu vorbeşti sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoţii puternice, care tulbură gândirea, obiectivitatea şi claritatea. Stăpânirea de sine este una din regulile fundamentale ale managementului. După ce ţi-ai precizat cele ce vrei să spui, asigură-te că le vei exprima în chip corespunzător, cu maximă fidelitate. Cuvintele pot trăda gândurile pe care vrem să le comunicăm, exprimându-le greşit sau incomplet. Deci nu este suficient să gândim corect, ci este necesar, în egală măsură, să ne exprimam corect. Pentru manager vorbăria este tot atât de vătămătoare ca şi tăcerea, el trebuie să vorbească ori de câte ori este util, iar vorbele lui trebuie să fie precise, fără ascunzişuri şi fără confuzii;

să cunoşti cât mai amănunţit posibil pe cei cărora te adresezi, „auditoriul”. Psihopedagogia a demonstrat de mult că cei care aud ceva nou îl vor înţelege în funcţie de cunoştinţele lor, de sentimentele şi de experienţa lor personală. Cuvintele au semnificaţia pe care le-o dăm noi. Este deci esenţial să ne dăm seama de nuanţele pe care auditoriul nostru le va adăuga la ideile noastre. Pentru aceasta trebuie să cunoaştem cât mai de aproape posibil pe cei cărora ne adresăm. Problema se pune în mod obligatoriu pentru eficienţa însăşi a muncii manageriale, mai ales în cazul subalternilor. Este necesar să cunoaştem ideile lor, sentimentele lor, convingerile lor. Care sunt interesele şi motivaţiile acestora? De unde vin? Din ce medii socioculturale? Ce şcoli au urmat? Cu ce s-au ales de pe urma acestor şcoli? Ce rută profesională au parcurs? Ce experienţă au dobândit? Ce concepţie şi-au format? La ce mentalitate au ajuns? Cum îşi exercită obligaţiile profesionale? Ce atitudini au faţă de muncă, de întreprindere, de şefi şi colaboratori? Care este capacitatea de înţelegere, de adeziune şi de participare? Cunoscând răspunsul la aceste întrebări, vom şti cum să le vorbim, cum să-i convingem, cum să-i atragem de partea activităţilor pe care


268

le concepem, le programăm şi urmează să le desfăşurăm împreună cu ei într-o colaborare cât mai eficientă cu putinţă;

în relaţiile interumane este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă comunicării şi colaborării, coeziunii şi solidarităţii active. Cât ar fi de simplă o informaţie, ea devine fără obiect dacă nu este luată în seamă, dacă nu este înregistrată, reţinută şi utilizată. Una dintre sarcinile managerilor este să se asigure că interlocutorii doresc într-adevăr să asculte şi să înţeleagă ceea ce se expune sau li se explică şi sunt dispuşi, în ipoteza că se conving de temeinicia lor, să le aplice sau să le execute. E bine să se procedeze în felul următor:

pentru interlocutorii care nu sunt direct interesaţi în problema pusă în discuţie este util ca mai întâi să fie apropiaţi sau incitaţi, fie prin perspectiva unui interes personal, care poate fi satisfăcut prin rezolvarea problemei, fie prin apelul la priceperea sau experienţa lor. Managerii care se jenează sau se feresc, din diferite motive, să prezinte colaboratorilor avantajele materiale sau morale ale participării lor la rezolvarea unor probleme sau să le recunoască pe faţă competenţa şi deci aportul posibil al lor, comit o eroare în lumina eficienţei manageriale;

înţelegerea dintre oameni este împiedicată deseori, cum am văzut, de stările afective nefavorabile. Ura, frica, suspiciunea etc. ne îndepărtează unii de alţii, formând adevărate obstacole psihologice, ca şi etice pentru desfăşurarea normală a relaţiilor interpersonale. Oricât am vorbi de clar şi de argumentat, interlocutorul stăpânit de astfel de sentimente va înţelege sau va accepta cuvintele noastre în chip deformat. În asemenea situaţii este util să intervenim pentru modificarea sentimentelor inhibitive, pentru înlocuirea lor cu stări afective mai favorabile;

informaţiile se pot da fie „la rece”, prin mijloace strict raţionale, prin date obiective şi argumente, fie „la cald”, cu implicaţiile lor personale, privind oamenii de la care provin şi oamenii care urmează să le pună în aplicare. Procedeul ultim este mai realist şi practic mai eficient. Majoritatea oamenilor manifestă un interes mult mai mare faţă de ideile legate de oameni, decât faţă de ideile abstracte;

oamenii se interesează mai mult de prezent decât de viitor. Beneficiile imediate atrag mult mai mult decât făgăduinţele. Un spor imediat de salariu, de exemplu, chiar dacă este relativ mic, are efecte mult mai sigure decât un salariu foarte mare prevăzut peste câţiva ani. De asemenea, sarcinile imediate prezintă un interes mai mare decât cele îndepărtate. E bine deci să se pornească întotdeauna de la prezent şi numai


269

în lumina acestuia să se trateze problemele de perspectivă care, evident, nici ele nu trebuie neglijate. E vorba numai de metoda cea mai bună de a le aborda;

după ce ne-am asigurat că interlocutorul este suficient de pregătit să ne asculte, trebuie să ne asigurăm că el înţelege exact ceea ce i se spune. Nimeni nu poate aplica o idee sau executa o dispoziţie pe care nu o înţelege. Înţelegerea este necesară pentru orice acţiune specific umană. În problemele mai dificile se pot utiliza următoarele procedee:

comunicarea este înregistrată mai exact când interlocutorul este de acord cu ea. De aceea este de preferat să se înceapă cu expunerea faptelor, decât cu prezentarea concluziilor personale. Faptele sunt mai uşor de comunicat şi de acceptat decât judecăţile de valoare;

în cele mai multe împrejurări este de preferat să se folosească în decursul comunicării cuvinte simple şi concrete. Unii manageri cred că este în avantajul lor să se exprime savant sau confuz, în realitate eficienţa lor este cu atât mai mare, cu cât vorbesc sau scriu mai simplu şi mai direct, limpede şi precis, pe înţelesul tuturor;

cei care comunică, manifestă tendinţa de a transmite prea multe informaţii deodată, fără nici o ordine şi legătură logică între ele. Ei dau uneori prea multe detalii sau complică problema prin date nesemnificative, de ordin cu totul secundar. Asemenea informaţii sunt înţelese şi reţinute cu foarte mare greutate. De aceea, este bine ca ele să fie simplificate, să fie expuse într-o anumită ordine, într-un anumit dispozitiv, etapă de etapă, începând cu faptele şi argumentele cele mai simple, spre ideile mai dificile şi soluţiile ultime;

comunicările complexe, făcute într-un timp scurt se reţin foarte greu. De aceea trebuie să ajutăm interlocutorii prin diferite mijloace să le imprime cât mai bine şi cât mai durabil cu putinţă în memoria lor. Pentru aceasta este util să repetăm cele comunicate şi să ne convingem că într-adevăr au fost înţelese şi reţinute. Recomandarea aceasta este necesară mai ales în împrejurarea în care diferenţa de nivel intelectual sau de profil profesional dintre oameni este mai mare. Oamenii lipsiţi de şcoli superioare sau de o experienţă profesională mai îndelungată înţeleg mai greu comunicările celor învăţaţi sau foarte experimentaţi şi competenţi în profesie. Chiar la niveluri egale, cei de o specialitate mai restrânsă înţeleg mai greu pe cei de altă specialitate, încât au nevoie de unele explicaţii suplimentare. În toate împrejurările acestea, este necesar să se stabilească un limbaj comun. Pe de altă parte, cu cât asociem ideile comunicate de idei


270

anterioare, bine cunoscute, cu atât ideile noi sunt mai bine înţelese şi mai ferm reţinute;

un mijloc potrivit de a ne convinge de interesul şi înţelegerea interlocutorului este de a-l încuraja sau provoca să discute cele comunicate, să repete ceea ce a înţeles, să pună întrebări şi de a-i pune, la rândul nostru, cât mai multe întrebări în legătură cu cele discutate şi cu cele ce are de făcut pe această bază. Fireşte, totul trebuie să se desfăşoare într-o atmosferă degajată, nu în spiritul unui control didactic. Oamenii discută cu plăcere problemele care îi interesează, încât nu este vorba decât de o convorbire pe marginea acestora. A pune întrebări şi a purta o discuţie constituie dexterităţi care se pot învăţa. În loc de întrebări generale, imprecise, la care vom primi răspunsuri de acelaşi fel sau de discuţii la „modul general”, este bine să ne obişnuim a ne formula întrebările şi punctele de discuţie într-o manieră cât mai concretă cu putinţă, prin specificări referitoare la: cine, ce, unde, când, cum, de ce, în ce împrejurări, în ce scop, cu ce efecte etc. Cine îşi formează obişnuinţa de a proceda după un astfel de chestionar metodic, obţine rezultate mai bune nu numai în comunicare şi discuţii, ci şi în celelalte domenii de activitate profesională;

mijlocul cel mai sigur de a ne convinge că o comunicare a fost înţeleasă, reţinută şi asimilată, este, după cum am văzut, de a obţine din partea auditorilor să o pună în aplicare, deci să şi-o însuşească, să facă din ea un instrument de acţiune. De aceea, este necesar să urmărim activitatea interlocutorilor noştri şi după ce am terminat convorbirea, până la rezolvarea practică integrală a problemei respective. Actul acesta ţine de o altă etapă a muncii manageriale, de verificare şi control, dar activitatea aceasta trebuie desfăşurată în mod unitar, fără secţionări artificiale.

Managerii, cum am arătat, şi este necesar să repetăm mereu, pentru a trata problema sub toate laturile ei, îşi dobândesc în cea mai mare parte eficienţa printr-o strânsă colaborare cu alţii. Oricare ar fi previziunile lor, capacitatea lor de organizare, metodele lor de control, dacă subalternii nu desfăşoară activităţile cerute sau le desfăşoară fără interes şi tragere de inimă, urmările vor fi inferioare celor scontate. De aceea, una din sarcinile cele mai importante ale managerului este să orienteze comportamentul oamenilor din subordine în mod pozitiv, inspirându-i, încurajându-i, mobili-zându-i sau forţându-i să desfăşoare anumite activităţi în care întreprinderea este angajată prin însăşi structura şi finalitatea ei;

mobilurile activităţii industriale a oamenilor au fost multă vreme insuficient cunoscute şi greşit interpretate. Din cauza aceasta, veacuri de-a


271

rândul au fost utilizate, pentru punerea în mişcare a oamenilor muncii, metode bazate pe frică şi constrângere, adeseori după modelul militar al vremii, al armatelor bazate pe disciplina de fier. În industrie, metodele acestea nu dau niciodată rezultatele cele mai bune cu putinţă, pentru că provoacă numeroase opoziţii, rezistenţe pasive sau pur şi simplu apatie;

o altă metodă utilizată pentru a îmbunătăţi comportamentul oamenilor din subordine constă în studiul muncii şi raţionalizarea acesteia, pornindu-se de la ideea că o muncă simplificată şi raţionalizată se execută mai uşor, mai repede şi mai bine. Fr. W. Taylor, de pildă, a întreprins studiul sistematic al diferitelor sarcini de muncă, pentru a stabili mijloacele cele mai bune de desfăşurare a lor. El a obţinut, de exemplu, prin simplificarea mişcărilor din cadrul proceselor de producţie, prin eliminarea celor de prisos, randamente mult mai mari decât cele anterioare, adeseori cu o scădere simţitoare a efortului şi deci a oboselii. Taylorismul a constituit, fără îndoială, un progres din punct de vedere al organizării ştiinţifice a producţiei şi a muncii, dar el a pus accentul exclusiv pe execuţie şi s-a dezinteresat complet de executanţi, de oamenii implicaţi în aceste procese. S-a ajuns din nou la acte de rezistenţă, la lipsă de interes, la apatie. A trebuit deci să se caute alte căi de ameliorare, bazate de astă dată pe oameni;

a treia metodă şi fără îndoială cea mai avansată constă în a ne adresa direct oamenilor, a-i înţelege, a-i mobiliza, a-i cointeresa, a-i integra activ, creator în structura şi finalitatea întreprinderii. Pentru a se obţine acest rezultat, există o singură cale: a cunoaşte forţele care pun în mişcare oamenii, care îi determină să desfăşoare activităţi cât mai ample şi mai eficiente cu putinţă. Omul care se pune în mişcare singur este cu totul altceva decât cel pus necontenit în mişcare de alţii. Una din forţele care ne preocupă este, fără îndoială, necesitatea de a câştiga cele necesare vieţii, dar ea nu este singura şi de la o anumită satisfacţie încolo, nici neapărat cea mai importantă. Cercetările de psihologie de pretutindeni au demonstrat că oamenii ţin să se pună în valoare prin profesia pe care o exercită, să însemne ceva în ochii lor proprii şi, bineînţeles, în ochii celorlalţi. De aici, importanţa crescândă pe care au căpătat-o modurile de a trata oamenii şi colectivele din care fac parte, felul în care acestea îi integrează şi îi susţin.

Una din calităţile esenţiale ale unui manager eficient este capacitatea de a forma colective de lucru coerente şi productive. Din acest punct de vedere, eficienţa managerului depinde în mare măsură de ajutorul pe care-l acordă colaboratorilor săi de a-şi satisface nu numai nevoile lor materiale, ci şi nevoile sociale şi morale, prin intermediul profesiei pe care o exercită. Cu


272

cât va înlesni prin activitatea sa subalternilor un număr mai mare şi mai variat de satisfacţii, cu atât se va putea baza mai mult pe concursul lor şi va obţine de la ei rezultate economice şi social-umane mai bune.

Ştiinţa managerială a formulat în această materie următoarele principii, care e bine să fie reţinute şi aplicate ori de câte ori este cazul:

principiul participaţiei, care pleacă de la ideea fundamentală că atitudinea colaboratorilor faţă de rezultatele muncii lor este de obicei cu atât mai favorabilă, cu cât participă mai direct şi mai activ la luarea deciziilor referitoare la munca lor. Cum am văzut, participarea presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra tuturor sarcinilor care le revin. Pentru a crea acest climat, managerul cere ori de câte ori are posibilitatea sugestii, propuneri şi sfaturi de la subalterni. Cum am arătat, măsura are cauze psihologice foarte profunde. Dacă oamenii participă la luarea unei decizii, o consideră ca fiind a lor şi deci se simt angajaţi şi la îndeplinirea ei. Interesul pentru scopurile şi hotărârile proprii este mai mare decât pentru cele luate de alţii. A da colaboratorilor sentimentul că sunt stăpâni pe sarcina lor, pe propria lor activitate, este mijlocul cel mai potrivit de a obţine de la ei rezultate superioare. Participarea nu este însă o metodă care poate fi aplicată oricum. Există unele reguli care trebuie neapărat respectate. Oricât ar participa la elaborarea unei decizii, ultimul cuvânt trebuie să-l aibă managerul şi tot el trebuie să-şi asume întreaga răspundere. Colaboratorii pot manifesta tendinţa de a impune puncte de vedere parţiale, ca şi tendinţa de a-şi mări gradul de influenţă asupra celorlalţi. Ei trebuie deci moderaţi, pe de o parte, prin obţinerea unui punct de vedere de ansamblu asupra problemelor în discuţie, pe de altă parte, prin limitarea rolului lor în cadrul colectivului, pentru a-şi exercita toate drepturile, dar a nu le încălca pe ale altora. De altfel, nu toate deciziile cer o participare. Dacă echipa nu poate aduce o contribuţie reală, este inutil să i se ceară părerea. Dacă se cere însă părerea cuiva, este bine să se ţină seama de ea: dacă este justă, ea trebuie acceptată, dacă nu, trebuie combătută cu argumente logice, convins cel în cauză despre netemeinicia poziţiei sale. În orice caz, decizia finală trebuie totdeauna explicată şi justificată, prin indicarea motivelor care au dus la alegerea ei. Este recomandabil ca, de câte ori se ia o decizie cu concursul important al unora dintre colaboratori, conducerea să amintească numele acestora şi să-şi manifeste recunoaşterea faţă de ei. Se va încuraja astfel spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun. Managerii care sunt corecţi cu


273

colaboratorii lor obţin un suport mult mai mare din partea acestora decât ceilalţi şi îşi măresc astfel propria lor eficientă;

principiul care constă în faptul că oamenii îşi îmbunătăţesc rezultatele cu atât mai mult cu cât sunt mai bine informaţi de problemele privitoare la realizarea lor. Dacă managerul ascunde faţă de colaboratori condiţiile în care se desfăşoară activitatea, dificultăţile ivite, rezultatele obţinute în fiecare etapă etc., echipa va fi lipsită de informaţiile necesare pentru desfăşurarea optimă a muncii. Colaboratorii care nu sunt ţinuţi la curent, se socotesc de regulă diminuaţi în valoarea lor profesională, lipsiţi de încrederea şi respectul pe care îl merită. Comunicarea dă un sens atât muncilor executate, cât şi colaborării dintre oameni. Managerul care crede că, păstrând anumite secrete faţă de colaboratorii direct interesaţi în cunoaşterea lor, îşi sporeşte puterea, se înşeală, pentru că rezultatele acestor practici se întorc întotdeauna împotriva lui, în sensul foarte precis că-i scad eficienţa;

principiul recunoaşterii, inspirat de faptul că managerul care nu-şi dă seama de eforturile colaboratorilor săi, de meritele acestora sau îşi dă seama, dar nu le recunoaşte şi nu le recompensează sub nici o formă, ajunge mai curând sau mai târziu la rezultate negative. Unul din mijloacele cele mai simple, dar eficiente, de a însufleţi oamenii şi a le îmbunătăţi munca, constă în a-i aprecia, a-i lăuda, a-i felicita şi a le mulţumi. Orice om lucrează cu mai multă tragere de inimă şi cu rezultate mai bune dacă ştie că este apreciat şi i se recunosc meritele. Când mulţumim unui colaborator pentru contribuţia sa, înseamnă că îl considerăm ca un membru important al echipei noastre, necesar sau preţios pentru activitatea ei. Bineînţeles, ca să fie eficientă, aprecierea trebuie să fie sinceră. Dacă se acordă pe nedrept, ea degradează mai curând sau mai târziu pe cel care beneficiază de ea, pentru că acesta nu mai depune eforturile necesare pentru a se păstra pe o linie de merit sau de depăşire continuă. Ea are rezultate negative şi pentru ceilalţi, pentru că, în loc să-i îndrume spre o activitate merituoasă, îi îndeamnă prin puterea exemplului la acţiuni de linguşire a şefului şi de captare a bunăvoinţei lui. Până în cele din urmă, degenerează managerul însuşi, pentru că, în loc să-şi îndeplinească misiunea sa diriguitoare şi stimulatoare, ajunge la rezultate exact contrare. Aprecierea este cu atât mai eficientă, cu cât se acordă de faţă cu un număr mai mare de oameni, deci în mod public, în văzul şi auzul tuturor. Când sunt bine meritate, nu trebuie precupeţite nici laudele făcute colaboratorilor în prezenţa superiorilor comuni, cu prilejul vizitelor, inspecţiilor, şedinţelor de analiză a muncii;


274

principiul delegării autorităţii, a cărui motivaţie de a obţine rezultate superioare se întăreşte pe măsură ce oamenii primesc puterea necesară de a lua decizii sau da dispoziţii care influenţează aceste rezultate. Când se spune unui subaltern „iată o muncă de făcut, puteţi lua orice măsură veţi crede necesară pentru îndeplinirea ei”, înseamnă că-i acordăm încredere, că-l considerăm ca pe o fiinţă capabilă şi responsabilă. Dimpotrivă, dacă-l obligăm să ne ceară instrucţiuni pentru fiecare mişcare, pentru fiecare acţiune ce urmează să fie desfăşurată, el are impresia că-l socotim incapabil şi termină prin a se simţi degradat şi umilit. Managerii cei mai capabili delegă cât mai multă autoritate cu putinţă şi evită a exercita o supraveghere prea amănunţită şi, prin aceasta, sâcâitoare. Ei nu au surprize decât dacă nu-şi cunosc oamenii şi nu ştiu măsura în care se pot baza pe ei. Delegarea autorităţii de către nivelurile de vârf creează un climat favorabil pentru delegarea puterii la toate nivelurile. Prin posibilitatea acordată celorlalţi de a lua decizii în cadrul sarcinilor ce le revin, aceştia capătă nu numai mai multă importanţă, dar devin mult mai interesaţi pentru obţinerea unor rezultate bune. Nu există o metodă mai dinamică decât a pune un şef în fruntea unei secţii sau a unui serviciu, cu posibilitatea de a lua orice decizii legale şi de a-l recompensa proporţional cu succesele dobândite. Bineînţeles că delegarea oricărei atribuţii nu scuteşte de răspundere pe şeful care deleagă, iar pe delegat asupra stadiilor de realizare şi asupra dificultăţilor întâmpinate. Deci, delegarea atribuţiilor trebuie înţeleasă tot ca o formă de colaborare;

principiul interesului reciproc, potrivit căruia oamenii tind spre obţinerea rezultatelor dorite de şefi în măsura în care aceştia manifestă un interes pentru împlinirea propriilor scopuri. Este o greşeală să se creadă că toţi oamenii dintr-o întreprindere se devotează necondiţionat scopurilor obiective, scopurilor de ansamblu. Cei mai mulţi dintre ei urmăresc şi scopuri personale (salarii, prime, promovări, prestigiu etc.). Aceştia nu colaborează la atingerea obiectivelor generale decât în măsura în care îşi ating şi scopurile lor proprii. Practic, aceasta înseamnă că un manager realist va ajuta subalternii să-şi atingă obiectivele lor personale în măsura în care activitatea desfăşurată în această direcţie este favorabilă şi atingerii scopurilor de ansamblu. Un om care-şi desfăşoară întreaga sa capacitate de muncă în scopul promovării sale contribuie în acelaşi timp la promovarea întreprinderii. Între cele două scopuri nu există o incompatibilitate decât în împrejurarea că nu sunt just orientate şi bine coordonate. Un manager competent ştie să utilizeze străduinţele şi chiar ambiţiile personale ale


275

colaboratorilor pentru realizarea scopurilor obiective, satisfăcând în acelaşi timp şi interesele celor în cauză.

Acestea sunt principiile fundamentale ale ameliorării comporta-mentului subalternilor. Ele pot fi completate cu câteva recomandări, ca cele ce urmează:

cunoaşteţi-vă subalternii. Un manager îşi poate ajuta colaboratorii să obţină satisfacţiile pe care le doresc dacă reuşeşte să le cunoască nevoile lor cele mai adânci. Unul îşi găseşte satisfacţie în bani, altul în prestigiu, altul în învingerea greutăţilor etc. Pentru a-i cunoaşte mai de aproape, e necesar să se obţină o încredere reciprocă. Lucrul acesta nu se poate obţine numai prin mijloace oficiale, dar nici prin mijloace prea personale, care duc la o scădere a autorităţii şi a obiectivităţii. Este de preferat ca managerul să nu se amestece în problemele prea intime sau particulare ale colaboratorilor, chiar dacă pe această cale ar obţine unele informaţii mai precise. Amestecul acesta comportă riscul de a-şi diminua propria sa autoritate şi deci eficienţa. Este de preferat ca managerul să-şi cunoască subalternii prin observaţie metodică şi studiu profesional în cadrul activităţilor curente, prin discuţii de specialitate şi analiza rezultatelor. Uneori este necesar să obţină şi unele informaţii despre viaţa particulară a colaboratorilor, dar ele trebuie reduse la strictul necesar şi trebuie totdeauna bine verificate. Utilizarea acestora nu are justificare decât în interesul subalternilor înşişi sau al activităţii comune. Dacă informaţiile primite au un caracter confidenţial sau pot dăuna celui în cauză prin difuzarea lor, discreţia devine obligatorie, ea ţine de moralitatea managerului;

încurajaţi la maximum integrarea subalternilor. Cu cât un salariat se simte mai ataşat de întreprindere, ca făcând parte integrantă din structura şi funcţionarea ei, cu atât este mai mulţumit de situaţia sa şi mai dornic să contribuie la buna desfăşurare a lucrurilor. El trebuie să se simtă ocrotit în toate acţiunile sale pozitive şi să aibă siguranţa că, atâta vreme cât îşi face datoria, cât desfăşoară o activitate utilă, nu are de înfruntat nici un risc. Mijloacele de integrare în întreprindere sunt foarte numeroase, dar cele mai eficiente constau în participarea la decizii, perfecţionarea continuă a calificării, promovarea în funcţie de merit, participarea la răspunderi şi la beneficii etc. Oamenii doresc să facă parte dintr-o echipă. Ei se simt mulţumiţi dacă sunt acceptaţi, stimaţi şi iubiţi de colegii lor. Cu cât spiritul de echipă este mai puternic, cu atât ei sunt mai dispuşi să desfăşoare o muncă mai intensă şi mai competentă pentru atingerea obiectivelor colective. De altfel, eforturile colective sunt totdeauna mai eficiente decât


276

cele individuale; primele au un caracter convergent, celelalte, un caracter divergent. Munca în echipă trebuie nu numai încurajată, dar şi organizată. Cu cât managerii reuşesc să formeze echipe de lucru mai puternice şi să le asigure coeziunea, cu atât pot obţine rezultate mai bune. Fireşte, când munca respectivă are, prin însăşi natura ei, un caracter individual, acesta trebuie respectat ca atare;

stimulaţi pe toţi cei cu care veniţi în contact. Majoritatea managerilor sunt preocupaţi de stimularea subalternilor. Lucrul acesta nu este suficient. Pentru a reuşi în munca sa, managerul trebuie să-şi stimuleze deopotrivă şi echipa managerială cu care se găseşte în raporturi de colaborare directă. Este o greşeală să se creadă că echipa managerială nu are nevoie de încurajare. Membrii echipei îşi pot neglija anumite îndatoriri, pot pierde din vedere anumite măsuri, pot obosi, se pot demobiliza. Un subaltern vigilent poate fi de mare folos în asemenea împrejurări. Principiul recunoaşterii este valabil pentru toată lumea. A recunoaşte cinstit meritele înseamnă pentru ei o recompensă morală, care, deci, nu trebuie neglijată. Bineînţeles, laudele nemeritate au şi de astă dată efecte negative. Nu sunt eficiente decât aprecierile obiective, conform cu meritele reale. Altfel, în loc să se promoveze procedeele corecte, se promovează cele incorecte, ce nu pot contribui la realizarea obiectivelor de eficienţă economică şi socială a organizaţiei.


277

Capitolul 12

APTITUDINEA DE ÎNŢELEGERE A PARTICULARITĂŢILOR MUNCII MANAGERIALE

ŞI DE ADAPTARE LA ACESTEA Managementul a biruit în decursul a două generaţii şi a ajuns să devină

astăzi una din foarte puţinele instituţii a căror necesitate şi utilitate este recunoscută în plan mondial. Constatăm însă că, în prezent şi cu atât mai mult în viitor, managementul are de înfruntat un test extrem de sever, determinat de marile mutaţii profilate în aproape toate domeniile şi sectoarele: demografic, social, educativ, politic.

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine succesul sau eşecul aplicării unui mecanism economic. Asemenea activităţi, rezolvarea unor atare probleme solicită intens pe cel ce şi-a ales profesiunea de manager şi aptitudinea acestuia de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea.

12.1. MANAGEMENTUL CA PROFESIUNE. NECESITATEA ŞI EXIGENŢELE FAŢĂ DE APTITUDINEA DE ÎNŢELEGERE A

PARTICULARITĂŢILOR MUNCII MANAGERIALE

Constituirea managementului ca o disciplină cu statut ştiinţific aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, principii şi reguli deosebite, presupune şi existenţa unor specialişti, a unor profesionişti în domeniul managementului.

Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaţie pentru numeroşi oameni de ştiinţă. În viziunea majorităţii acestora, denumirea „manager de profesie” se atribuie, de regulă, acelor persoane care şi-au croit drum spre posturile pe care le deţin pe baza calităţilor personale şi a unor merite deosebite în exercitarea activităţilor manageriale.

Profesiunea de manager este o ocupaţie relativ nouă. Managerul este un creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor umane,


278

materiale şi financiare, ceea ce implică, alături de cunoştinţe numeroase şi diversificate, o serie întreagă de calităţi şi aptitudini. Printre acestea din urmă, aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea deţine un loc important. Tocmai de aceea, ne vom referi în continuare la necesitatea şi exigenţele faţă de această aptitudine.

Încă cu mult timp în urmă, specialişti de mare prestigiu au sesizat şi scos în evidenţă rolul esenţial al oamenilor aflaţi în situaţia de a decide pentru succesul dezvoltării social-economice a diferitelor unităţi organizaţionale. Evident, aceste abordări se făceau în funcţie de limitele corespunzătoare cunoştinţelor, inteligenţei, experienţei, intuiţiei şi bunului simţ al oamenilor acelor timpuri.

Nu încape îndoială că preocuparea pentru managementul ştiinţific este un produs al logicii de maximizare a profitului. Managementul este o preocupare atât de importantă, încât este îndreptăţit la statutul ştiinţific şi teoretic.

Managementul ca teorie şi practică constituie de fapt o cale ştiinţifică de rezolvare a problemelor puse conducerii în condiţiile complexităţii, interdependenţelor şi schimbărilor care caracterizează lumea modernă dinamică.

Managementul asigură descoperirea adevăratelor probleme şi formularea lor corectă, înlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, obiectivelor şi priorităţilor, precum şi abordarea sistematică, raţională, în vederea obţinerii de rezultate reale. Aceste rezultate depind de activitatea specialiştilor - teoreticieni, tehnologi, practicieni - în domeniul managementului, chemaţi să identifice problemele, să definească obiectivele, să selecteze mijloacele, să pună ordine în evidenţa resurselor, să măsoare, să controleze şi să salarizeze randamentul salariaţilor.

Pentru a-şi putea rezolva problemele lor, managerii trebuie astfel formaţi şi educaţi încât să dobândească un sens limpede al misiunii lor. De aici şi baza obiectivă a tendinţei şi nevoii de stăpânire şi dezvoltare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea. Există astăzi o tendinţă şi o nevoie pentru o abordare mai generală a managementului, o escaladare a termenului scurt de către managerii generalişti, universalişti, consideraţi specialişti ai sistemelor mari, care situează din nou omul în centrul managementului şi influenţează în acest sens gândirea managerului, care înţeleg bine limbajul de specialitate şi influenţează astfel practica de management.


279

Concepută şi tratată ca o necesitate, aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea va trebui să satisfacă şi exigenţele prezente şi mai ales cele viitoare. Se consideră că în viitorii zece - douăzeci de ani se vor constitui perioade de mutaţii în management, în care se vor schimba: restricţiile, sistemul de control, structura, puterea şi retorica sa, urmând să se verifice cât din potenţialul şi din promisiunile sale (cercetarea operaţională, teoria statistică, teoria deciziei, teoria sistemelor, cibernetica, prelucrarea automată a datelor, teoria informaţiei, econometria, teoria responsabilităţii ş.a.) vor fi în stare să se transforme în realizări consistente.

Pe primul nivel, cel operaţional, managerul, în condiţiile rolului din ce în ce mai important pe care-l vor juca cunoştinţele, va trebui să devină din ce în ce mai mult o „resursă”, un „sfătuitor”, un „formator” al colaboratorilor în subordine. Schimbările în gradul de instruire a forţei de muncă, ca şi noua structură vor pretinde acestui nivel de conducere să înveţe multe lucruri noi, pentru a face faţă serviciilor sale de mâine.

În ceea ce priveşte conducerea de nivel mediu, conducerea tactică, aşa-zişii „manageri funcţionali” vor trebui să înveţe cum să influenţeze oamenii asupra cărora nu pot avea control direct, în aşa fel încât să creeze, să menţină şi să facă să funcţioneze sistemele.

Dar provocarea cea mai mare şi cele mai importante schimbări vizează desigur conducerea de vârf, respectiv funcţiunile, legăturile şi responsabilităţile sale. Pentru a-şi dezvolta şi consolida aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea şi contribuţia acesteia la procesul de elaborare a deciziilor strategice, managerii vor trebui să ţină seama de:

viitoarea dinamică şi structură a populaţiei; evoluţia economiei mondiale; schimbările în mediul înconjurător; evoluţia conceptelor şi proceselor politice; politica socială.

Dezvoltându-şi aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea, managerii de vârf şi nu numai aceştia vor trebui să fie capabili să se integreze în procesul de elaborare a deciziilor, cumpănind mereu cel mai potrivit echilibru, interesele produ-cătorului şi ale beneficiarului, dovedindu- se astfel cu adevărat constructivi.

În bugetul de timp al unor astfel de manageri se va produce, de asemenea, o profundă schimbare, şi anume, între 1/2 şi 4/5 din timpul lor ei


280

vor trebui să-l consacre legăturilor cu exteriorul: cu banca, cu autorităţile centrale şi cele locale, cu clienţii şi furnizorii întreprinderilor.

Un alt aspect al managementului de vârf este acela că el nu va mai putea fi exercitat de o singură persoană, ci va fi necesar un management participativ. Această nouă realitate impune cu necesitate întâlniri frecvente între membrii echipei manageriale, pentru a realiza cu adevărat o comunicare totală în cadrul echipei.

Apelul din ce în ce mai insistent la informaţie, această forţă motrice a spiritului uman şi totodată materie primă a deciziei, reclamă şi în management talente noi, atitudini noi, mentalităţi noi puse în strânsă legătură cu aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea. Numai în felul acesta, managerul poate să obţină rezultate însemnate şi să-şi aducă contribuţia la dezvoltarea întreprinderii pe care o conduce.

12.2. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE MUNCII MANAGERIALE OGLINDITE ÎN MISIUNEA, ACTIVITĂŢILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE

MANAGERULUI Prin esenţă, managementul este un proces de orientare a activităţii

oamenilor în scopul realizării unor obiective. Ca urmare, cunoştinţele de management devin indispensabile în conducerea întreprinderilor. În acest sens şi prin referire directă la managementul în ţările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay sublinia: „Pentru ca aceste ţări să progreseze în libertate şi demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca principali catalizatori”. Managerii sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale întreprinderii, respectiv resurse umane, materiale şi financiare.

Obiectul specific al muncii manageriale este întreprinderea, adică unitatea social-economică, tratată ca un sistem compus din fiinţe umane. Ipotezele, concluziile, opiniile, faptele, obiectivele, preocupările salariaţilor reprezintă domeniile care stau în centrul activităţii manageriale. Activitatea managerială a devenit atât de raţională, încât apelează în permanenţă la ştiinţa managerială, bazată pe logică şi matematică şi la alte discipline de


281

cunoaştere, fiind în măsură să utilizeze în cele din urmă calculatoare electronice şi să ia deciziile cele mai raţionale şi eficiente cu putinţă.

Munca managerială reprezintă unul din factorii esenţiali care fac posibilă integrarea oamenilor într-o activitate comună, în vederea realizării unor performanţe superioare sumei performanţelor pe care fiecare le-ar fi realizat în mod individual.

Activitatea managerială înseamnă conducere, raţionalizare, simplificare, specializare, diviziunea muncii, control, cercetare, dezvoltare, structuri organizatorice raţionale, instruire şi calificare orientate spre dezvoltare, capacitate sporită de adaptare la schimbările mediului întreprinderii.

Toate acestea pun numeroase cerinţe în faţa aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea. În primul rând, apare necesar să se conceapă şi realizeze o diferenţiere tot mai clară a structurilor întreprinderii, în funcţie de sarcini, separarea muncii manageriale de cea de execuţie, separarea muncii de concepţie de cea de realizare, separarea muncii de proiectare de cea de investiţii, a muncii de producţie de cea de control, separarea muncii productive de cea administrativă, separarea muncii economice de cea tehnică, cu alte cuvinte o compartimentare şi o stratificare vastă şi precisă.

Alături de aceste probleme, pieţele de desfacere capătă o importanţă atât de mare, încât, în ultimă instanţă, ele sunt cele care hotărăsc soarta întreprinderii. Este necesar să stăruim asupra acestor lucruri, deoarece orice întreprindere este un sistem economico-social şi, ca orice sistem, depinde de toate componentele sale, respectiv de toate activităţile, începând cu cele de prospectare a pieţii, continuând cu cele de aprovizionare şi cele de producţie şi terminând cu cele de desfacere, coordonate toate de munca managerială. Scientifizată, adică scoasă din faza strict empirică de tatonare şi intuiţie, munca managerială trebuie să ţină seama şi de aceste trăsături esenţiale ale managementului întreprinderilor în etapa de tranziţie la economia de piaţă.

În acelaşi timp, munca managerială vizează atingerea obiectivelor urmărite cu minimum de cheltuieli şi maximum de profit. Vizând, în principal, profitabilitatea, munca managerială este preocupată îndeosebi de reducerea cheltuielilor de producţie, de înlăturarea activităţilor inutile şi de eliminarea formelor de risipă, de suprimare a tot ce nu este profitabil şi de adoptare a unor soluţii care să contribuie la sporirea rentabilităţii activităţii întreprinderii. În legătură cu această cerinţă, managerul trebuie să se călăuzească după preceptul că o cheltuială care asigură un profit este


282

totdeauna de preferat unui profit obţinut prin simpla reducere a unei cheltuieli, pentru simplul fapt că prima înseamnă spor de activitate, pe când a doua, reducere de activitate.

Munca managerială implică numeroase responsabilităţi cu care se regăseşte în relaţii de interinfluenţare. Dintre responsabilităţi reţinem ca semnificative:

orientarea întreprinderii în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite, cu accent pe dezvoltarea tehnologică a unităţii;

crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea unor relaţii interumane eficiente în plan social, prin satisfacerea salariaţilor;

direcţionarea activităţilor în funcţie de particularităţile fiecărui domeniu şi vizând perpetuarea şi direcţionarea întreprinderii;

conceperea şi realizarea unor afaceri profitabile pentru întreprindere, prin depistarea clienţilor şi satisfacerea exigenţelor acestora şi prin creşterea performanţelor economice;

orientarea membrilor echipei manageriale şi a salariaţilor spre ceea ce se aşteaptă de la ei.

Rolul şi particularităţile muncii manageriale sunt subliniate şi de principalele trăsături ale activităţilor pe care le desfăşoară managerul:

lucrează cu şi prin alţi oameni din interiorul întreprinderii şi din exteriorul ei;

răspunde nu numai pentru activitatea sa, ci şi pentru aceea a membrilor echipei manageriale şi a salariaţilor întreprinderii;

elaborează o ordine de prioritate şi asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în competiţie;

gândeşte analitic şi conceptual şi acţionează ca mediator în armonizarea intereselor individuale, de grup şi de firmă;

adoptă decizii eficiente, apelând la un ansamblu de informaţii pe care le trece prin filtrul propriilor raţionamente.

Atât responsabilităţile, cât şi trăsăturile activităţilor manageriale la care ne-am referit mai sus ridică câteva cerinţe faţă de munca pe care o desfăşoară managerii. Dintre ele reţinem ca fiind mai importante:

să-şi concentreze eforturile pentru conturarea exactă şi clară a intenţiilor prezente şi viitoare ale întreprinderii;

să formuleze obiective şi strategii necesare şi eficiente pentru realizarea misiunii întreprinderii, printr-o politică unificată de acţiune care să vizeze revoluţionarea calităţii şi transformarea procesului de producţie ca instrument de marketing;


283

să conceapă la timp şi complet afacerile în care să se implice întreprinderea şi să orienteze toate preocupările spre eficienţă, creativitate şi performanţă;

să-şi dedice întreaga muncă serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor, precum şi satisfacerii nevoilor clienţilor;

să dezvolte o strategie inovatoare şi favorabilă schimbărilor şi să o extindă la colaboratori prin dezvoltarea spiritului inovativ şi transformarea acestuia într-o raţiune a existenţei şi progresului întreprinderii;

să conceapă o strategie eficace în plan economic şi social, în domeniul resurselor umane, insistând pe recrutarea judicioasă a personalului, eliminarea incompetenţilor şi a celor rezistenţi la schimbare şi promovarea în funcţii şi salarială a celor competenţi şi ataşaţi întreprinderii.

12.3. LA BAZA APTITUDINII, ÎNŢELEGEREA PULSULUI MANAGERIAL ŞI A FIZIONOMIEI

MANAGEMENTULUI CONTEMPORAN Prin referire la munca managerială, înţelegerea constă într-o detaşare

relevantă a unor relaţii esenţiale din cadrul fenomenelor manageriale, având însemnătatea unor reflecţii cognitive. Semnificaţia înţelegerii particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea este pusă în evidenţă de faptul că pe această cale managerul poate releva esenţialul în fenomenele realităţii manageriale, proces al cărui caracter variază după împrejurări.

Înţelegerea particularităţilor muncii manageriale ajută la descoperirea cauzelor şi motivelor acţiunilor manageriale, a sensurilor ce Ii se atribuie şi a importanţei lor în managementul întreprinderii.

Înţelegerea particularităţilor muncii manageriale se bazează pe cunoştinţele acumulate de manageri în activitatea lor anterioară. Ea implică experienţă şi capacitatea de a pătrunde în esenţa relaţiilor funcţionale şi de conţinut între componentele realităţii manageriale. În acelaşi timp, ea răspunde la numeroase cerinţe, dintre care esenţială este cea care priveşte necesitatea selecţiei între cunoştinţele vechi şi cele noi.

Prin titlul acestui paragraf, susţinem ideea că Ia baza aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea trebuie situată înţelegerea pulsului managerial şi a fizionomiei managementului contemporan. Prin puls managerial se înţelege totalitatea


284

caracteristicilor activităţii manageriale capabile să pună în evidenţă şansele de succes sau momentele de insucces, urmate de întreaga trenă de consecinţe negative manifestate pe diferite planuri. Desigur, rolul managerilor din întreprinderi este tot mai dificil. Activitatea lor se exercită pe un „spectru” de probleme din ce în ce mai larg şi mai dens, fapt care presupune în mod firesc apelarea la aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea. În acest cadru aptitudinal se pune în mod firesc problema înţelegerii naturii şi profunzimii atribuţiilor managerilor. Pentru a pătrunde în esenţa legăturii dintre atribuţii şi atribuţiile managerilor, ne vom referi pe scurt la atribuţiile managerului general şi la practica realizării lor în mod ordonat, la timp şi cu frecvenţa cerută de specificul întreprinderii. Punerea în evidenţă a procesului de interinfluenţare dintre atribuţii şi realizarea lor, pe de o parte, şi aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale îşi dovedeşte utilitatea în practica managerială, constituindu-se ca un factor de succes în managementul general şi un mijloc ce asigură managerului general rolul de promotor în practica managerială, îndeosebi prin înţelegerea pulsului managerial şi a fizionomiei managementului contemporan. Pe acest tărâm îşi ancorează managerul general iniţiativa şi eforturile pentru transpunerea în practică a direcţiilor şi componentelor de dinamizare a managementului întreprinderii în etapa de tranziţie la economia de piaţă, pentru ca în final să asigure mărirea cifrei de afaceri şi obţinerea de profituri suplimentare.

În zilele noastre, realitatea managerială se schimbă continuu, ca urmare a modificării mediului întreprinderii. Crizele monetare, integrarea economică, restricţiile comerciale trebuie să-l preocupe pe managerul general în aceeaşi măsură ca şi fluctuaţiile conjuncturii şi implicit condiţiile politico-financiare, piaţa capitalului, dobânzile, situaţia creditului. El are datoria de a ţine seama de problemele privind relaţiile cu publicul, precum şi de noile cuceriri în domeniul tehnicii manageriale şi altele. În cadrul acestei evoluţii, sfera de cuprindere a pulsului managerial şi fizionomia managementului întreprinderii se extinde cu mult dincolo de concepţia şi practica clasică privitoare la unitatea economică. Este nevoie ca managerul general să-şi convingă colaboratorii imediaţi şi restul salariaţilor că piaţa şi vânzarea reprezintă elementul esenţial al dezvoltării şi dinamizării întreprinderii. Pentru aceasta el este dator să situeze în centrul preocupărilor numeroase activităţi, dintre care esenţiale ne apar: organizarea gestiunii, studierea şi organizarea pieţelor, metodele de comercializare, previziunile şi


285

studiile manageriale şi de marketing, preţurile, structura şi echipamentul managerial şi comercial întrebuinţat.

În strânsă legătură cu pulsul managerial şi fizionomia managementului contemporan, căutările managerului general trebuie orientate în toate direcţiile cu sensul cunoaşterii eficienţei, prin aplicarea unor metode şi tehnici bazate pe previziune, acţiune şi decizie, respectiv: cercetarea operaţională, controlul gestiunii, organizarea managerială, strategia producţiei, creativitatea, dinamizarea gestiunii, decizia managerială, controlul vânzărilor şi stocurilor, controlul aprovizionării cu resurse materiale.

Preocupat de studiul efectelor interrelaţiei dintre atribuţii şi pulsul managerial şi fizionomia managementului, managerul general nu poate scăpa din vedere riscul cu care se poate confrunta în cazul unor interpretări sau concluzii greşit formulate. Aceste riscuri se pot amplifica în legătură cu utilizarea unor capitaluri din ce în ce mai importante, din cauza valorii mari a forţei de muncă şi a creşterii continue a timpului pe care îl necesită dezvoltarea întreprinderii în toate domeniile. Pentru depăşirea acestor dificultăţi este nevoie ca managerul general, ţinând seama de principalii parametri ai activităţii sale practice (vezi fig. 12. 1), să apeleze la planificarea strategiei şi politicii de dezvoltare a întreprinderii, la stabilirea obiectivelor pe termen mijlociu sau lung, la un sistem informaţional eficient şi concludent, la metode cuantificate de pregătire a deciziilor şi la instituţio- nalizarea proceselor de inovaţie, cu ajutorul acestora putând să sesizeze schimbările şi să organizeze înnoirea produselor, tehnologiilor, a condiţiilor de desfacere.

Formarea managerilor, salariaţilor

Organizarea structurală

Luarea deciziilor

Prevederea acţiunilor

Legături structurale şi eficacitatea comunicărilor

Declanşarea acţiunilor

Controlul realizării acţiunilor

Managementul resurselor umane

MANAGERUL GENERAL

Fig. 12.1. Principalii parametri ai activităţii practice a managerului general


286

12.4. OPTIMIZAREA ACŢIUNILOR DE PERFECŢIONARE A APTITUDINII DE ÎNŢELEGERE A

PARTICULARITĂŢILOR MUNCII MANAGERIALE ŞI DE ADAPTARE LA ACESTEA

Munca managerială este un fenomen complex, supus unei evoluţii

accelerate, uneori contradictorii şi însoţită în permanenţă de probleme şi dificultăţi. Apar şi elemente mai mult sau mai puţin semnificative de modă managerială, care vizează gândirea şi aptitudinile managerului şi în mod deosebit aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea. Îşi fac apariţia şi teorii manageriale însoţite de pledoaria privitoare la utilitatea, influenţarea procesului de schimbare în general sau în munca managerială, satisfăcând astfel anumite nevoi, imperative sau cerinţe de natură managerială. De fapt, în zilele noastre teoria şi practica managerială sunt profund influenţate de revoluţia ştiinţifico-tehnică. În aceste condiţii, managementul participă tot mai mult, mai pronunţat şi mai direct la viaţa productivă şi socială a întreprinderii, la conducerea acestor procese care devin din ce în ce mai complexe. Tocmai în aceasta se şi exprimă şi se materializează saltul pe care îl înfăptuieşte managementul în prezent.

În concordanţă cu cele de mai sus, căutările în vederea optimizării acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea vor insista pe formalizarea şi modificarea elementelor operaţionale, îndeosebi cele controlabile, stabilirea modalităţilor de influenţare a mediului întreprinderii, asupra căruia în anumite condiţii poate să acţioneze întreprinderea. Vor fi avute în vedere şi transformările şi modificările esenţiale în domeniul motivării, al calităţii muncii manageriale şi al performanţelor. În fapt ele reprezintă pârghia fundamentală de acţiune asupra echipei manageriale, precum şi a salariaţilor pentru a-şi fructifica cu eficienţă aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea. Este nevoie ca managerul general să asigure condiţiile optime pentru ca salariaţii să se simtă şi să lucreze motivat în acest domeniu, cu efecte directe asupra calităţii şi performanţelor muncii pe care o desfăşoară.

Prin optimizarea acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea se urmăreşte să se asigure trecerea de la o stare, calitate şi structură relativ stabilă a muncii manageriale către relaţii şi forme noi, mai evoluate. Aceste


287

schimbări trebuie realizate pe fondul unor continuităţi materiale şi al elementelor culturale care asigură trăinicia relaţională a muncii manageriale. Fenomen social, cultura managerială reprezintă o sinteză a experienţei trecute şi o delimitare a nevoilor viitoare în domeniul managementului. Printre factorii care subliniază rolul culturii manageriale în optimizarea acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea menţionăm:

înţelegerea şi tratarea corespunzătoare a cererii şi ofertei ca un proces de coordonare a costurilor marginale şi a celor plătite şi a rolului pe care îl au în adoptarea deciziilor manageriale, a problemelor de concurenţă şi stabilire a preţurilor, a profitului şi a modului de distribuire a acestuia pentru dezvoltarea întreprinderii;

asigurarea legăturii cu practica dezvoltării aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale, ceea ce oferă procesului respectiv capacitatea de concretitudine, orientarea precisă spre anumite scopuri, caracterul de generalitate, continuitatea;

contribuie la descoperirea şi utilizarea rezervelor existente nu numai în producţie, ci şi în celelalte activităţi ce se desfăşoară în întreprindere şi la antrenarea salariaţilor pentru a produce mai mult şi mai bine, cu cheltuieli mai scăzute, pentru a creşte eficienţa şi profitabilitatea unităţii.

Prezenţa la manager a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale este pusă în evidenţă de următoarele componente acţionale:

studiază, analizează şi interpretează principiile şi metodele manageriale;

stăpâneşte teoria privitoare la stilul de lucru managerial, manifestă preocupări constante pentru transpunerea ei în practica perfecţionării acestuia şi modificarea lui în funcţie de nevoi;

manifestă reţineri faţă de exagerările din domeniul modei în materie de management;

analizează şi manifestă combativitate faţă de propriile insuficienţe şi slăbiciuni în munca managerială pe care o desfăşoară;

contribuie la crearea unei atmosfere lucrative caracterizată prin colegialitate, exigenţă, respect reciproc, întrajutorare;

foloseşte raţional şi eficace capacitatea sa organizatorică; motivează şi mobilizează pe membrii echipei manageriale şi pe

restul salariaţilor de a participa la procesul general de creştere cantitativă şi


288

calitativă a rezultatelor obţinute în munca de realizare a scopurilor şi obiectivelor întreprinderii;

este sincer în relaţiile cu colaboratorii şi subordonaţii şi contribuie activ la generalizarea experienţei proprii şi colective.

Desigur, aceste trăsături trebuie optimizate prin acţiuni raţionale eficiente. Acţiunile de optimizare vor viza integritatea, modestia, curajul, dreptatea, răbdarea, hărnicia, simplitatea, căci numai cu ajutorul lor poate pătrunde în esenţa aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi a acţiunilor de optimizare a acesteia.

Procesul de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea este guvernat de principii umane. El formează un întreg teoretic, metodologic şi practic. Inserţia complexă a unei diversităţi de ştiinţe şi activităţi, ca şi declanşarea unui larg curent de opinie în favoarea perfecţionării aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea trebuie socotite ca o cerinţă imperativă a managementului în general şi a profesiunii de manager în special. În acest proces se urmăreşte în esenţă să se surprindă şi evidenţieze următoarele probleme:

fundamentarea ştiinţifică pe care se întemeiază necesitatea perfecţionării aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea;

structura şi orientarea domeniilor perfecţionării acestei aptitudini în raport cu exigenţele şi cerinţele actuale şi viitoare şi cu nevoile personale ale managerului;

specificul procesului şi căile de influenţare a acestuia; stabilirea unei relaţii raţionale între procesul de perfecţionare a

aptitudinii şi mărirea eficienţei procesului managerial, prin alegerea unor obiective realiste şi definirea corectă a conţinutului programului, a formelor şi metodelor utilizate în acest cadru de preocupări.

Optimizarea acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea se apreciază în raport cu eficienţa activităţii managerului. Procesul implică, în primul rând, principii de creştere şi schimbare, cu stadii, secvenţe de creştere şi dezvoltare, cu o procesualitate în domeniul emoţiilor şi al disciplinei emoţionale, al relaţiilor umane şi al caracterului managerului. În al doilea rând, este nevoie de un nou şi mai profund nivel de gândire. Acesta ne ajută să recunoaştem natura problemelor ivite în procesul de optimizare a acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii. Necesitatea este evidenţiată de o


289

abordare principială, bazată pe însuşiri caracteriale şi pe elementele esenţiale ale eficienţei personale ale managerului şi ale celei interpersonale.

Ne aflăm în faţa unui proces de reînnoire, care vizează succesul în afacerile întreprinderii. În al treilea rând, este vorba de factorii de succes în procesul de perfecţionare a acestei aptitudini şi care pot fi redaţi în mod succint astfel:

cunoaşterea problemei, a scopurilor şi mijloacelor, redată prin întrebările „ce-i de făcut şi de ce?”;

abilitatea, care şi ea poate fi expusă printr-o întrebare „cum se face”, „ce trebuie făcut?”;

dorinţa, respectiv motivaţia, adică impulsul de a face, de a schimba, de a modifica în conţinut şi formă componentele aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea. Pentru a asigura eficienţă procesului în sine, este de dorit ca motivaţia să vizeze scopuri înalte, cu obiective concrete şi antrenante, structurate în etape integratoare şi cu un demers progresiv, de la dependenţă la independenţă şi de la independenţă la interdependenţă;

capacitatea de a câştiga, cu accent pe creşterea capitalului ca sursă de producere de venituri;

asigurarea unui raport raţional între rezultate şi costuri în domeniul umanului ca esenţă a înseşi eficienţei întregii activităţi a întreprinderii.

Şi acum câteva direcţii, căi şi practici care îşi pot dovedi utilitatea în procesul de optimizare a acţiunilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea:

exersarea facultăţii de conştientizare a prezenţei, conţinutului, limitelor şi direcţiilor de dezvoltare a aptitudinii şi utilizarea imaginaţiei şi creativităţii pentru a da sensul dorit şi necesar acţiunilor viitoare;

stabilirea şi formularea unui program personal de dezvoltare a aptitudinii cu funcţia unei constelaţii personale aptitudinale, capabile să asigure o adaptabilitate din mers;

apelarea, pe timpul desfăşurării procesului de optimizare a acţiu-nilor de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea, la un sistem de pârghii bazat pe:

siguranţă, înţeleasă ca o componentă a demnităţii manageriale, ca un factor de stimă faţă de propria persoană, faţă de echipa managerială şi faţă de restul salariaţilor întreprinderii;

înţelegere, tratată prin prisma echilibrului economic, social şi uman şi bazată pe interacţiunea dintre principii şi rezultate;


290

puterea, concepută ca facultatea de a acţiona, de a întreprinde, pentru realizarea scopurilor şi obiectivelor întreprinderii;

centrarea pe profesiunea de manager şi în acest cadru pe aptitudinea de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea, pe baza unei analize temeinice şi cu luarea în considerare a unor principii fundamentale;

dezvoltarea voinţei autonome care permite perfecţionarea aptitu-dinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi a capacităţii de a lua decizii, de a avea opţiuni şi de a acţiona în conformitate cu ele.

Şi pentru a optimiza acţiunile de perfecţionare a aptitudinii de înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea este nevoie să manifestăm tenacitate în bătătorirea căilor enunţate mai sus, singura modalitate de a schimba şi mări aptitudinea la care ne referim.


291

Capitolul 13

APTITUDINEA DE DEPISTARE ŞI INFLUENŢARE A FACTORILOR DE

CREŞTERE SAU SCĂDERE A EFICIENŢEI MUNCII MANAGERIALE

Coordonată fundamentală a activităţii economice, expresie şi condiţie

a realizării ei optime, sporirea eficienţei constituie o cerinţă esenţială. A creşte eficienţa înseamnă a mobiliza întregul potenţial productiv al întreprinderii, înseamnă a organiza, a eşalona şi desfăşura producţia în aşa fel încât ritmic, fără opriri, strangulări sau asalturi să se îndeplinească programele de producţie-prestaţii în toate formele de exprimare a lor (fizic, valoric, pe calităţi şi sortimente ş.a.m.d.) şi la toate eşaloanele unităţilor economice. În acest context potenţialul şi efortul managerilor, calitatea activităţii lor dobândesc o importanţă deosebită. Tocmai de aceea, cunoaşterea şi dezvoltarea aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi scădere a eficienţei muncii manageriale trebuie tratată ca o resursă economică, ca un factor esenţial al creşterii economice.

13.1 CONŢINUTUL ŞI NORMELE EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

În zilele noastre, managementul capătă valenţe noi, iar necesitatea

sporirii continue a eficienţei lui prin dezvoltarea aptitudinii respective se impune a fi cercetată şi abordată în contextul măsurilor ce prefigurează cadrul de creştere a economiei româneşti.

Sporirea eficienţei muncii manageriale nu poate fi realizată decât prin aplicarea unor soluţii ştiinţific fundamentate, ceea ce presupune cunoaş-terea tuturor factorilor care acţionează, a naturii, proporţiei şi rolului jucat atât de fiecare factor în parte, cât şi în interacţiunea cu ceilalţi. În legătură cu aceasta orice încercare mai importantă de schimbare a eficienţei unei întreprinderi trebuie astfel concepută ca, pe măsură ce se introduc metode manageriale noi, să existe şi eforturi simultane care să ajute pe manager să dezvolte şi să aibă încredere în inovaţiile aduse.

Ne aflăm în faţa unor probleme majore de natură tehnică, economică şi psihosocială, în a căror soluţionare conducerea întreprinderii trebuie să fie


292

realistă în sensul de a-şi ancora succesul preconizat pe realitate înţeleasă ca un obiectiv mobil. Aceasta implică cerinţa ca managerul să fie pregătit să facă faţă modificărilor ambianţei externe, să fie capabil să se adapteze şi intern, domeniu în care un loc important revine reacţiei umane. Deseori opoziţia salariaţilor faţă de schimbări ridică profunde dificultăţi managerului şi, ca urmare, acesta trebuie să reţină că personalul afectat de înnoiri le va înţelege şi susţine numai dacă este ajutat să înţeleagă că o permanentă înnoire a întreprinderii reprezintă un mod de a vieţui, iar schimbările se vor introduce astfel, încât să se diminueze în măsură maxim posibilă efectul lor asupra celor pe care îi prejudiciază.

Progresele înregistrate în domeniul creşterii eficienţei manageriale se datorează în mare parte capacităţii de a structura problemele într-un mod care să permită abordarea sistemică a soluţiilor şi aplicarea metodelor cantitative la măsurarea rezultatelor. Metodele de simulare, programarea liniară ş.a. au devenit din ce în ce mai familiare în previziunile producţiei şi desfacerii, ale cercetării şi dezvoltării. Metodele manageriale pătrund tot mai adânc în domeniul transformării intenţiei, experienţei şi discernământului în cantităţi măsurabile care să poată fi verificate sau contestate statistic. Şi aceasta cu atât mai mult, cu cât managementul eficient trebuie să fie înţeles, demonstrat şi articulat ca un proces. Pentru aceasta este nevoie să se apeleze la norme de eficienţă.

Orice activitate managerială presupune existenţa unor norme de eficienţă, în funcţie de care pot fi apreciate realizările unui manager. Faptul că aceste norme se analizează, se discută şi se aprobă de către adunarea generală a acţionarilor contribuie la înlăturarea şi uneori chiar la prevenirea a numeroase deficienţe ale activităţii manageriale.

Normele de eficienţă au funcţii complexe - de programare, de organizare, de salarizare etc.

Aplicarea normelor de eficienţă implică determinarea riguroasă a obiectivelor şi evidenţierea nivelului recompenselor (sancţiunilor) în funcţie de gradul realizării obiectivelor stabilite. În acest scop se întocmesc programe de acţiuni, în care se cuprind resursele umane, materiale şi financiare destinate pentru realizarea obiectivelor respective, termenele de realizare, elementele motivaţionale, metodele manageriale ce urmează a se utiliza, instrucţiunile privitoare la modul de realizare a obiectivelor.

Avantajele în planul creşterii eficienţei managementului constau în sporirea cunoaşterii motivaţionale în procesul de participare a salariaţilor la amplificarea eficienţei economice, dezvoltarea unui climat de creativitate.


293

De obicei, normele de eficienţă au la bază o formă oarecare de cuantificare. Eficienţa activităţii manageriale poate fi apreciată şi caracterizată sistematic, prin acei indicatori care exprimă raportul dintre cheltuielile de conducere şi administraţie şi rezultatele economico-financiare ale întreprinderii. Dintre aceştia se detaşează cheltuielile de conducere şi administraţie ce revin la un milion lei profit care exprimă în mod sintetic şi în mai mare măsură eficienţa activităţii manageriale.

În acelaşi timp, în aprecierea şi cuantificarea eficienţei activităţii manageriale trebuie avute în vedere şi motivele, respectiv factorii psihosociali care acţionează asupra rezultatelor întregii activităţi economice.

Ca urmare, considerăm că eficienţa activităţii manageriale nu poate fi determinată cu ajutorul unui singur indicator. De aici, necesitatea de se elabora un sistem întreg de indicatori, având în vedere că eficienţa economică şi socială a conducerii unităţii economice se manifestă frecvent şi în mod indirect. Astfel ea se reflectă în îmbunătăţirea rezultatelor muncii întreprinderii, datorită unei organizări mai raţionale a activităţii economico-financiare. Alături de alţi factori psihosocioeconomici eficienţa activităţii manageriale este determinată în principal de măsuri în care motivarea managerilor şi acţiunile lor sunt direcţionate spre realizarea obiectivelor, a indicatorilor de plan ai întreprinderii. În consecinţă, această relaţie poate fi exprimată, după părerea noastră, prin ecuaţia:

( ) ( ) ( )I...fSPRMfEa.m. ±=

în care: Ea.m. reprezintă eficienţa activităţii manageriale; M - motivarea; R - gradul în care acţiunile managerului sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor şi indicatorilor cantitativi şi calitativi; F - ponderea factorilor proprii managementului; S - ponderea factorilor externi managementului; I - factorii specifici întreprinderii respective. Indicatorul de eficienţa activităţii manageriale trebuie completat de

coeficientul utilizării timpului de lucru de către manager şi coeficientul de operativitate a activităţii manageriale.

Desigur, indicii pot furniza informaţii privitoare la eficienţa activităţii manageriale, dar aceştia reprezintă doar puncte de referinţă pentru studii mai profunde, în care apare necesară utilizarea analizelor rezultatelor economice


294

ale întreprinderii, folosirea metodelor cercetării operaţionale şi a analizei factoriale ş.a.

În zilele noastre în conducerea, dirijarea, gestionarea şi administrarea, pe scurt în managementul organizaţiilor de orice fel îşi aduc contribuţia la succesul managementului specialişti din numeroase domenii, cum sunt sociologia şi sociomatica, psihologia şi informatica, dreptul şi ergonomia etc. Interdisciplinaritatea şi interacţiunea reprezintă sprijinitorii unui management raţional, eficient şi cu mare rezonanţă psihosocială.

Managementul reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, deciderii, coordonării şi controlului activităţilor desfăşurate de către o organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat.

În procesul managerial previziunea constituie punctul de pornire. Reuşita faptelor manageriale se asigură prin acţiuni umane dirijate de manageri în scopul realizării unor obiective prestabilite prin planuri şi programe delimitate în spaţiu şi timp, atât pentru întreprindere, cât şi pentru verigile sale componente.

Impactul trecerii la economia de piaţă este resimţit şi pe planul managementului. De nivelul de sensibilizare a managerului asupra ecuaţiei întreprindere-mediu în general şi întreprindere-piaţă în particular, într-o optică nouă şi o gândire economică asemănătoare, de capacitatea acestuia de a trece de la un comportament constatativ-contemplativ la un comportament anticipativ-combativ depind, în mare măsură, şansele unităţii productive de a se înscrie pe traiectoria unei dezvoltări reale şi accelerate, de a dobândi atribute de eficienţă şi vitalitate, modernitate şi competitivitate.

În viaţa firmei managementul ne apare ca o metodă de decizie şi de acţiune. În procesul decizional el se prezintă ca un ansamblu de procedee raţionale ce se utilizează în scopul pregătirii şi adoptării hotărârilor, iar în planul acţional intervine ca o metodă de sistematizare şi integrare a obiectivelor majore ale întreprinderii. Pe această cale se asigură o pregătire temeinică şi eficace a viitorului, se organizează şi coordonează multitudinea de activităţi tehnice şi economice şi se mobilizează factorul uman.

În sens larg, prin management înţelegem ansamblul disciplinelor, tehnicilor care înglobează sarcinile de conducere, administrare şi organizare a întreprinderii, orientate, în principal, spre obţinerea profitului maxim şi satisfacerea cât mai completă şi perfecţionată a nevoilor oamenilor.

Din punctul de vedere al psihologiei economice rezultă că managementul solicită salariaţilor întreprinderii să-şi însuşească obiectivele unităţii şi să stabilească modalităţile concrete de realizare a lor.


295

Pe planul psihosocial, realizarea obiectivului major de sporire a eficienţei economice va trebui să fie însoţită de preocuparea îndeplinirii rolului social de îmbunătăţire continuă a vieţii. Aceasta va reprezenta pentru întreprindere un prilej de a-şi îndeplini şi rolul economic, precum şi un imperativ pentru manager de a face rentabilă unitatea pe care o conduce.

Generând schimbări profunde în sfera forţelor de producţie, concretizate îndeosebi în utilaje automatizate, în calculatoare electronice din ce în ce mai perfecţionate, în mărirea considerabilă a vitezei de desfăşurare a proceselor industriale, revoluţia tehnico-ştiinţifică contemporană a determinat o revoluţionare şi în domeniul managementului. Activitatea din ce în ce mai complexă a unităţii economice impune în tot mai mare măsură conducerea pe baze ştiinţifice a întreprinderii, prin introducerea unor metode, forme şi tehnici perfecţionate de organizare, analiză, programare, planificare a producţiei şi de optimizare a deciziilor economice care să pună în valoare înzestrarea tehnică de care dispun întreprinderile prin folosirea deplină a factorului uman.

Activitatea managerială utilizează cercetarea operaţională, teoria deciziei, contribuţia ciberneticii, ştiinţele privitoare la comportament etc. La nivelul întreprinderilor se apelează la sistemele integrate de gestiune, conducerea previzională şi pregătirea deciziilor în condiţii de incertitudine şi de risc. În acest fel managerii au posibilitatea să se concentreze pe probleme majore, pe componente ale strategiei progresului, inovaţiei şi creativităţii.

În întreprinderi, procesul managerial se întemeiază pe următoarele caracteristici principale:

se bazează pe cunoaşterea legilor economice şi în principal pe acţiunea lor în condiţiile concrete date, luând în considerare resursele existente şi analizând situaţia reală şi urmările ce decurg din măsurile adoptate;

foloseşte procedee şi metode de analiză ştiinţifică în adoptarea deciziilor şi în organizarea realizării lor ca, de pildă, metodele de cuantificare, modelare economico-matematică, studiile statistice şi altele;

utilizează cunoştinţele ştiinţifice despre conducere şi din alte domenii de cunoaştere, printre care psihologia, sociologia şi pedagogia industrială ocupă un loc important;

în vederea obţinerii la timp, a prelucrării şi utilizării eficiente a informaţiilor apelează la mijloace tehnice moderne;

ţine seama de necesitatea ca oamenii, conduşi sau conducători, să fie din ce în ce mai bine motivaţi în activitatea lor şi să participe din ce în ce mai conştient şi mai responsabil la conducerea întreprinderii;


296

se urmăreşte să se asigure conducerea pe baza consimţământului colectivităţii, vizându-se prioritar eficienţa rezultatelor.

În planul psihosocial, trecerea la activitatea managerială necesită depăşirea barierelor psihologice şi a tradiţiilor care s-au instalat în conducerea organizaţiei sub influenţa subiectivismului şi voluntarismului.

În acest context principala preocupare a managerilor constă în coordonarea eforturilor umane, în scopul atingerii obiectivelor unităţii prin colaborare cu oamenii şi în cadrul cărora poziţia dominantă revine creării unei ambianţe propice obţinerii unor performanţe reale şi eficiente de către fiecare salariat. Cunoscând realitatea, succesul trebuie conceput şi obţinut în mod realist, ţinându-se seama de accelerările evidente ale schimbărilor sociale, psihologice, economice. De aici, necesitatea ca managerii să abordeze cu luciditate modificările ambianţei externe şi interne, adaptând întreprinderea corespunzător ca organizare, producţie, metode şi practici manageriale, reacţie umană în general şi îndeosebi faţă de schimbări.

13.2. INFLUENŢA DINAMICII ELEMENTELOR PSIHOSOCIALE ASUPRA APTITUDINII DE DEPISTARE ŞI INFLUENŢARE A FACTORILOR DE CREŞTERE SAU

SCĂDERE A EFICIENŢEI MUNCII MANAGERIALE Preocupările pentru creşterea eficienţei activităţii manageriale trebuie

să fie ancorate în realitate. Această realitate se caracterizează prin mobilitate, care la rândul său este generată de dinamica şi ambianţa agentului economic şi în mod deosebit a elementelor psihosociale (practicile privind forţa de muncă, regulile de muncă, elementele de manevrare a unor restricţii, manifestarea flexibilităţii, încurajarea schimbărilor ş.a.).

Considerând întreprinderea ca un sistem, format din părţi interconectate într-un ansamblu, iar diferitele elemente (cercetarea ştiinţifică, investiţiile, aprovizionarea tehnico-materială, producţia, desfacerea produselor, activitatea financiar-contabilă etc.) ca subsisteme, apare necesar să se stabilească concepţia managerială pentru a utiliza relaţiile umane la conturarea variabilelor şi interdependenţelor lor, pe baza cărora să se elaboreze căile şi modalităţile de creştere a eficienţei întregii activităţi a întreprinderii.

În etapa actuală de profunde transformări, în care interdependenţa dintre fenomenele sociale, economice, tehnico-ştiinţifice şi culturale a devenit tot mai strânsă şi gradul de complexitate a problemelor ce se cer


297

Factorii psihosociali de influenţare a eficienţei activităţii manageriale

Sistemul managerial cu profunde implicaţii psihosociale bazat pe participarea personalului întreprinderii la realizarea funcţiilor manageriale în scopul creşterii eficienţei economice, sociale şi adâncirii participării la

managementul unităţii

Mutaţii în mentalitatea salariaţilor

Schimbarea interesului, ataşamentului, creativităţii, eforturilor pentru creşterea

eficienţei

Fig. 13.1. Principalii factori de influenţare a eficienţei activităţii manageriale

Identificarea personalului cu unitatea pe plan afectiv, decizional şi operaţional

Adoptarea unei atitudini militante în abordarea şi

soluţionarea problemelor de conducere şi execuţie

Amplificarea suportului

motivaţional

Întrepătrunderea intereselor individuale cu cele de grup şi generale

Sistemul motivaţional ca bază a dezvoltării unei

mentalităţi înaintate Amplifică iniţiativa în stabilirea şi realizarea

obiectivelor programate

Definiţie

Avantaje

Conduce la participarea directă la actul decizional

Stimulează şi sporeşte responsabilitatea

Realizează un climat optim de muncă, ordine disciplină

Conciliază planul ideal al valorilor şi scopurilor cu planul real al eficienţei practice

297


298

soluţionate a crescut tot mai mult, se impune cu acuitate scientifizarea activităţii manageriale pentru sporirea generală a eficienţei economice.

Raportată la exigenţele managementului, psihosocioeconomia are, printre altele, menirea să concilieze planul ideal al valorilor şi scopurilor cu planul real al eficienţei practice. Cei mai semnificativi factori psihosociali de influenţare a eficienţei activităţii manageriale sunt redaţi în figura 13.1. Managerul nu se poate lipsi de perspectiva umanizatoare a psihosocio-logiei, care afirmă ca valoare centrală omul. Psihosociologia economică ajută la adecvarea şi implementarea în sfera practicii manageriale, prin care se realizează finalitatea sa umanistă.

Incidenţele actualei revoluţii tehnico-ştiinţifice asupra activităţii industriale determină profunde transformări în întreprinderi atât în domeniul tehnologiilor de fabricaţie, cât şi în cel psihosocial. În procesul managerial reţin atenţia în mod deosebit relaţiile umane în cadrul unităţii economice şi comportamentul managerilor pentru efectuarea motivaţiei colectivului de salariaţi în realizarea obiectivelor stabilite. Indiferent de locul de muncă, gradul de calificare, vechimea în profesie, salariatul trebuie să fie situat în centrul atenţiei conducerii întreprinderii (secţiei, sectorului, atelierului sau oricărei alte formaţii de lucru) în calitatea sa de resursă de forţă de muncă şi ca problemă psihosocială. În această perspectivă apare constatarea că orice manager este eficient sau ineficient în funcţie de modul în care îşi exercită atribuţiile, şi situaţiile din care fac parte şi colectivele umane conduse. Nivelul de receptivitate şi de participare al acestora, opiniile şi intenţiile lor, moralul, atitudinea, orientarea reprezintă fenomene psihosociale complexe a căror soluţionare necesită manageri cu o înaltă pregătire şi mare experienţă în domeniul psihologiei sociale industriale. Actul managerial nu poate fi eficient dacă nu oferă soluţii reclamate de viaţă, dacă nu acţionează asupra tuturor elementelor umane, care condiţionează dezvoltarea întreprinderii.

Acţiunea managerială angajează în cel mai înalt grad elementul uman. A învăţa cum să te porţi cu oamenii este o problemă generală. Poziţia

de manager modifică această exigenţă în sensul că îi sporeşte urgenţa şi necesitatea. Desfăşurând o bună parte a muncii sale cu oamenii, managerul trebuie să cunoască trăsăturile acestora, pentru a-i utiliza eficient, pentru a-i instrui, pentru a-i pune în valoare şi a crea astfel un climat favorabil de muncă, iniţiativă şi creativitate.

Din punctul de vedere al psihologiei sociale, a conduce oamenii înseamnă, în primul rând, necesitatea de a determina în mod corect rolul fiecărui salariat, al locului său în procesul de producţie, în colectiv, al funcţiilor şi obligaţiilor sale. În al doilea rând, înseamnă însuşirea de către


299

fiecare salariat a rolului ce i-a fost atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea învăţării, a instrucţiei şi a educaţiei. Şi, în sfârşit, mai înseamnă asigurarea realizării de către fiecare salariat a rolului şi atribuţiilor sale printr-o atitudine activă în muncă. Privind din punctul de vedere al managerilor, principiul de bază al muncii cu oamenii este de a-i considera oameni cu toate consecinţele ce decurg de aici, iar relaţiile umane să fie cu adevărat umane, democratice. Înţelegerea oamenilor şi tratarea lor ca atare reprezintă condiţia esenţială a reuşitei activităţii manageriale.

În domeniul raporturilor interpersonale ale managerilor cu oamenii câteva reguli principale şi-au dovedit utilitatea şi eficienţa şi de aceea le vom expune în continuare:

managerul nu trebuie să se izoleze, ci, dimpotrivă, să se apropie de salariaţi, să caute în permanenţă contactul cu aceştia, interesându-se de ceea ce fac şi stimulându-le opiniile şi preocupările;

în vederea informării sale managerul trebuie să înveţe să asculte salariaţii din unitatea respectivă insistând pe înregistrarea corectă şi completă a răspunsurilor, pe înţelegerea adevăratei lor semnificaţii date de aceştia;

în munca cu oamenii pentru cunoaşterea lor temeinică, managerul trebuie să depăşească stadiul vorbelor şi al aparenţelor şi să se fixeze asupra faptelor, ca singură sursă de abordare competentă şi reală a salariaţilor;

prin întreaga sa activitate managerul are obligativitatea să prevină apariţia stărilor conflictuale şi a neînţelegerilor dintre salariaţi şi, jucând rolul de moderator, să facă posibilă colaborarea largă şi înţelegerea reciprocă.

În legătură cu aceasta, considerăm că managerul trebuie să aibă o anumită pregătire şi un aşa-zis „echipament psihologic”, adică priceperea de a se purta cu oamenii, de a-i transforma din executanţi în colaboratori şi de a-i face conştienţi de această transformare.

13.3. COMPONENTELE UMANE ÎN APTITUDINEA DE DEPISTARE ŞI INFLUENŢARE A FACTORILOR DE

CREŞTERE SAU SCĂDERE A EFICIENŢEI MUNCII MANAGERIALE

Până în prezent problemele conducerii întreprinderii au fost abordate

în literatura noastră în special din punctul de vedere al bazelor sale juridice şi economice şi mai puţin din acela al bazelor psihosociale. Tocmai de aceea, considerăm că în actuala etapă apare necesară punerea în evidenţă a


300

laturilor psihosociale ale esenţei activităţii manageriale, a relaţiei acesteia cu umanismul şi condiţia umană.

În întreprinderi latura umană devine un scop real al activităţii productive. Aprecierea muncii este în funcţie atât de eficienţa economică, cât şi de eficienţa socială. Ca urmare, managerul trebuie să urmărească realizarea nu numai a unei eficienţe şi optimizări tehnico-economice, ci şi a unui înalt grad de eficienţă socială. Eficienţa socială cuprinde o sferă mult mai largă decât aria eficienţei tehnico-economice, deoarece ea vizează atât aspectul material, economic, tehnic, cât şi componentele ce ţin de sfera socialului, psihologicului, eticului şi a altor domenii ale vieţii spirituale.

Criteriul fundamental al eficienţei sociale nu poate fi altul decât măsura în care fondurile întreprinderilor respective satisfac cerinţele tuturor membrilor unităţii, devin valori materiale unanime. Pentru aceasta este nevoie insă ca mecanismul individual şi social, cognitiv, moral şi acţional să funcţioneze cu eficienţă maximă, ceea ce se poate obţine numai în cazul în care valorile profesionale, morale şi psihosociale se întrepătrund organic.

Sensul uman al activităţii manageriale, al aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi scădere a eficienţei muncii manage-riale, ilustrat în figura 13.2., se exprimă în principal în ansamblul compo-nentelor şi manifestărilor ei, al acţiunii sale asupra vieţii economico-sociale.

Preocupările pentru dezvoltarea procesului managerial nu reprezintă expresia unui umanism abstract. Formele economice, sociale, juridice şi psihologice în care se promovează dezvoltarea managementului unităţii economice trebuie să permită valorificarea participării celor buni la perfecţionarea activităţii economice şi sociale a întreprinderii. Participarea reală a salariaţilor la dezbaterea şi la realizarea problemelor dezvoltării întreprinderii înseamnă de fapt valorificarea unei inepuizabile resurse de înţelepciune, de experienţă şi de gândire, al cărei beneficiar este activitatea managerială care poate deveni astfel superioară calitativ şi mai eficientă.

Pe plan psihologic, managerul se remarcă prin interesul purtat omului, utilizării lui după întreaga capacitate de muncă şi confirmării sale pe post după aptitudini şi merite. Asigurarea de către manageri a unei depline echităţi la selecţia, pregătirea ori ridicarea în funcţii a salariaţilor reprezintă o pârghie psihologică de stimulare a elementelor capabile şi conştiincioase, favorizând o emulaţie a valorilor autentice.

În dezvoltarea activităţii manageriale factorul psihologic acţionează con-tinuu, ca un element activ, de iniţiativă, creator de noi impulsuri. Astfel, facto-rul psihologic contribuie la stimularea manifestării integrale a calităţilor umane ale managerilor pentru participarea la gestiune şi decizie, pe baza ridicării nive-lului pregătirii profesionale, economice, juridice şi psihosociologice.


301

În unitatea economică latura umană reprezintă scopul real

al activităţii productive

Eficienţa socială vizează aspectele materiale, economice, tehnice, sfera socialului, psihologicului

Sensul uman al managementului se exprimă în ansamblul

componentelor şi manifestărilor ei asupra vieţii economico - sociale

Conţinutul

Componentele umane în aptitudinea de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / scădere a eficienţei muncii manageriale

Consecinţele psihosociale ale aplicării managementului

Consecinţele psihologice la îmbunătăţirea sistemului

managerial

Configuraţia psihologică a organului de

conducere însoţită de un model de relaţii

Mutaţii psihociale de funcţii şi

responsabilităţi în cadrul echipei manageriale

Implicaţii psihologice generate de caracterul

deliberativ pentru hotărârile adoptate

Răspunderea întregului colectiv intercondiţionată şi împletită cu aceea a

fiecărui salariat

Apelarea la metodele de lucru ale

psihologiei pentru elaborarea actelor

echipei manageriale

Configuraţia psihologică a organului de

conducere însoţită de un model de relaţii

Mutaţii psihosociale de funcţii şi

responsabilităţi în cadrul echipei manageriale

Implicaţii psihologice generate de caracterul

deliberativ pentru hotărârile adoptate

Răspunderea întregului colectiv intercondiţionată şi împletită cu aceea a

fiecărui salariat

Apelarea la metodele de lucru ale

psihologiei pentru elaborarea actelor

echipei manageriale

Fig. 13.2. Principalele componente umane în aptitudinea de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / scădere a eficienţei muncii manageriale

301


302

13.4. ORIENTAREA CONFORMITATE-EFICIENŢĂ ÎN CUNOAŞTEREA ŞI DEZVOLTAREA APTITUDINII DE

DEPISTARE ŞI INFLUENŢARE A FACTORILOR DE CREŞTERE SAU DESCREŞTERE A EFICIENŢEI MUNCII

MANAGERIALE Implicarea efectivă a salariaţilor în actul managerial, crearea unei largi

viziuni psihosociojuridice asupra acestei activităţi solicită, desigur, dezvoltarea unei atitudini înaintate faţă de muncă. Participarea directă la managementul întreprinderii nu poate fi privită ca o simplă prezenţă în diferite organe, ci ca o acţiune socială cu implicaţii profunde asupra conştientizării salariaţilor, astfel încât aceştia să-şi exercite atribuţiile într-un spirit de o înaltă responsabilitate pentru creşterea eficienţei întregii activităţi a întreprinderii. În acest proces un rol deosebit îl are realizarea unei orientări judicioase între conformitate şi eficienţă în activitatea managerială.

Practica managerială pune în evidenţă ideea că nimeni nu poate activa ca salariat în componenţa unui grup uzinal fără să-i fie necesară o oarecare conformitate. Aceasta este necesară pentru a asigura o terminologie comună în activitatea ce se desfăşoară în cadrul colectivelor de muncă în general, în cadrul fiecărui schimb de lucru, un limbaj unic în organizarea şi realizarea întregii producţii începând de la conceperea programului de producţie şi terminând cu completarea unor lucrări unitare. În sprijinul procesului de dezvoltare a aptitudinii de depistare a factorilor de creştere şi scădere a eficienţei muncii manageriale conformismul susţine necesitatea ca:

principiile de bază ale organizării şi conducerii întreprinderii industriale să fie înscrise în instrucţiuni;

fiecărui salariat să i se stabilească şi comunice rolul şi sarcinile pe care urmează să le îndeplinească;

să fie stimulate creativităţile, iniţiativa şi stăruinţa în îndeplinirea rolurilor de serviciu.

Măsura în care managerul şi echipa sa managerială reuşesc ca prin conduita lor să atingă scopurile tehnice, economice şi sociale constituie conţinutul noţiunii de eficienţă a organului respectiv. Eficienţa corelează pozitiv cu conformitatea activităţii manageriale atunci când motivaţia internă deţine un rol preponderent în sistemul acţiunilor îndreptate spre scopul comun al întreprinderii.

Suportul motivaţional al eficienţei managementului îl constituie întrepătrunderea puternică dintre interesele sociale, ale unităţii şi cele individuale. În asigurarea îmbinării corespunzătoare a acestor interese trebuie folosită o gamă largă de mecanisme ce se referă atât la motivaţiile


303

materiale, cât şi la cele moral-spirituale. În acest context, sistemul de salarizare reprezintă un mecanism de bază. Psihosociologia economică subliniază că pe măsura sporirii gradului de satisfacere a necesităţilor materiale creşte rolul satisfacerii necesităţilor moral-spirituale.

În etapa actuală, necesitatea creşterii permanente a eficienţei se impune în mod categoric. Activitatea fiecărei unităţi de producţie este subordonată principiului eficienţei economice maxime. În aceste condiţii managerul trebuie să fie preocupat de valorificarea superioară a potenţialului uman şi material al unităţii prin utilizarea pârghiilor economice şi de stimulare materială şi morală pentru dezvoltarea interesului colectiv şi al cointeresării, în vederea comparabilităţii cheltuielilor cu veniturile, recuperării cheltuielilor şi creşterii rentabilităţii producţiei. Materializarea acestor elemente îmbracă forma planului de producţie cu secţiunile sale principale: tehnico-productivă, economico-financiară şi completat cu programul de măsuri social-umane. În continuare rolul managerului constă în a explica detaliat conţinutul indicatorilor de volum şi al celor de eficienţă şi modul în care aceştia pot fi distribuiţi şi îndepliniţi de secţiile de producţie, de fiecare formaţie de lucru. În acest cadru trebuie avute în vedere modalităţile psihologice de influenţare a colectivului de lucru pentru realizarea unei eficienţe cât mai mari, la costuri scăzute.

Eficacitatea activităţii manageriale ridică câteva probleme cu implicaţii psihosociale, evidenţiate de figura 13.3.

În legătură cu aceste modalităţi de amplificare a eficienţei activităţii manageriale sunt necesare câteva precizări. În privinţa deciziilor, ele nu trebuie să fie prea numeroase, ci esenţiale, să se adopte pe baza unor opinii divergente şi a studierii aprofundate a diferitelor posibilităţi.

În interrelaţia dintre organizarea raţională a utilizării timpului şi procesul de amplificare a eficienţei organului de conducere, repartizarea eficace a efortului joacă un rol important. Tot în vederea sporirii eficienţei activităţii manageriale, organul respectiv trebuie să discearnă aspectele esenţiale de cele secundare, stabilind o ordine adecvată de priorităţi. De asemenea, este nevoie ca fiecare membru în parte şi întreaga conducere să se intereseze de funcţionarea în ansamblu a întreprinderii, orientându-se îndeosebi spre domeniile cu eficacitate potenţială maximă, dar neexplorate şi dirijându-şi eforturile spre ceea ce se poate îndeplini în mod real.

Pentru a activa energiile existente în întreprindere, managerul trebuie să asigure:

ca relaţiile dintre salariaţi să fie principiale; un climat corespunzător de lucru; îmbinarea raţională a conducerii participative cu cea individuală;



305

Conţinutul noţiunii este dat de măsura în care managerul şi echipa managerială reuşesc ca prin conduita lor să atingă scopurile tehnice, economice şi sociale

Suportul motivaţional al eficienţei îl constituieîntrepătrunderea dintre interesele individuale,interesele unităţii şi cele sociale

Existenţa unei eterogenităţi pe mai multe planuri

(profesiune, vârstă, caracter, sex etc.)

În compunerea organului intră persoane situate pe

diferite niveluri ierarhice ce poate atrage elementele de

blocaj în acţiuni

Condiţii psihologice diferite (însuşiri, disponibilităţi de

timp, confort) care pot determina o participare

diferită

Adoptarea de

decizii eficiente

Modalităţi psihosociale de amplificare a eficienţei

manageriale

Valenţe psihosociale

Factori de influenţă

Fig. 13.3. Direcţii şi modalităţi de tratare a implicaţiilor psihosociale ale aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / scădere a eficienţei muncii manageriale

Implicaţiile psihosociale ale aptitudinii de

depistare şi influenţare a factorilor de creştere

/ descreştere a eficienţei muncii

Însuşirile personale manifestate de membrii echipei în exercitarea funcţiilor manageriale

Nivelul de adeziune faţă de obiectivele echipei

manageriale în domeniul economico-social

Gradul de preocupare pentru utilizarea modalităţilor

psihologice de influenţare

a colectivului

Organizarea raţională a utilizării timpului de lucru

Anexarea eforturilor în dome-niul de importanţă

majoră

Concentrarea preocupărilor

asupra rezultatelor

Descoperirea şi activizarea energiei umane şi evaluarea

trăsăturilor

304


305

împletirea activităţii economice cu cea psihosocială prin ridicarea continuă a nivelului de cunoştinţe profesionale şi mai ales în domeniul psihologiei manageriale şi organizării întreprinderii.

13.5. PREOCUPĂRI DE PERFECŢIONARE A APTITUDINII DE DEPISTARE ŞI INFLUENŢARE A FACTORILOR DE

CREŞTERE SAU DESCREŞTERE A EFICIENŢEI MUNCII MANAGERIALE

Exploatarea posibilităţilor pentru dezvoltarea unui sistem managerial

eficient şi a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere a eficienţei muncii manageriale vizează, în primul rând, asigurarea concordanţei între sfera atribuţională şi obiectivele organelor manageriale şi structura şi componenţa acestora.

În perspectiva psihologică, organele manageriale reprezintă o entitate psihologică, cu o structură constantă şi norme comportamentale, cu un statut definit şi relaţii de rol, în care axa motivaţie-scop are un pronunţat conţinut economico-social, cu metode participative şi cu răspunderi pentru manageri în desfăşurarea corespunzătoare a întregii activităţi a unităţii şi pentru păstrarea şi gospodărirea eficientă a tuturor mijloacelor de care dispune. Fiecare organ managerial are o structură şi o componenţă. În timp ce componenţa include managerii şi trăsăturile lor personale sau psihosociale, structura organului managerial reprezintă sistemul de elemente în ansamblul lor, adică nu numai a managerilor, ci şi principiul interrelaţiilor acestora, respectiv modelele de interacţiune reciprocă care au loc între aceştia, modele de relaţii, cât şi atitudinea faţă de aceste valori.

Aşa cum de altfel rezultă şi din figura 13.4., în organul managerial putem distinge următoarele structuri: de rol, cognitive, de comunicare, ocupaţională, de putere şi sociometrică.

În viaţa oricărei organizaţii, atât după natura atribuţională a organului managerial, cât şi după caracterul chestiunilor abordate, problemele social-umane deţin o pondere însemnată. În legătură cu aceasta, perspectiva psihomanagerială implică, în principal, necesitatea orientării managerilor, alături de problemele de producţie, şi spre problemele social-umane ale salariaţilor. O asemenea preocupare nu trebuie să rămână un simplu deziderat, ci este necesar să fie însoţită de mijlocul concret prin care să poată fi transpusă în viaţă. Avem în vedere laboratoarele uzinale de psihosociologie, compuse din psihologi, sociologi, economişti, jurişti şi


306

pedagogi, în măsură să furnizeze organului managerial documentarea necesară şi mijloacele operative de intervenţie în favoarea salariaţilor întreprinderii nu numai în interior, dar şi în exterior (locuinţă, folosirea timpului liber, sprijinul vieţii de familie etc.).

Creşterea eficacităţii activităţii manageriale şi a aptitudinii de

depistare şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere a eficienţei muncii manageriale implică şi asigurarea unei structuri mai raţionale a deciziilor. De modul în care sunt concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa economică şi social-umană a întreprinderilor.

Sporirea eficacităţii procesului decizional implică înţelegerea şi abilitatea managerului de a folosi elementele de bază ale dinamicii grupului de lucru în cadrul reuniunilor de adoptare a deciziilor. Dintre acestea se recomandă a fi utile:

STRUCTURA DE ROL în sensul configuraţiei poziţiei şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor

STRUCTURA COGNITIVĂ determinată de dispunerea percepţiilor interpersonale

STRUCTURA DE COMUNICARE, respectiv liniile de comunicare inter-personală

STRUCTURA OCUPAŢIONALĂ, conturată de specializarea relaţiilor funcţionale ale membrilor

PRINCIPALELE TIPURI DE

STRUCTURI ALE ORGANULUI

MANAGERIAL

STRUCTURA DE PUTERE A ORGANULUI, ca aranjament al modalităţilor de adoptare a deciziilor

STRUCTURA SOCIOMETRICĂ , ca distribuţie a relaţiilor simpatetice existente în cadrul organului

Fig. 13.4. Principalele tipuri de structuri ale organului managerial


307

întrunirea specialiştilor care trebuie să aibă un caracter bine definit, precis, cunoscut dinainte de toţi participanţii; crearea de condiţii optime din punct de vedere al ambianţei, al modului de desfăşurare a discuţiilor, numărul participanţilor la întrunire;

exprimarea deschisă, fără reticenţe sau constrângeri a propriilor opinii.

Un aport sensibil la sporirea eficacităţii actului decizional îl are utilizarea mijloacelor psihologice menite să determine o contribuţie mai mare a salariaţilor la elaborarea deciziilor:

întrevederea sau interviul pentru descoperirea unor trăsături necesare în actul de decizie;

studierea motivelor comportării care odată cunoscută să poată acţiona pentru a se obţine o contribuţie mai fructuoasă a salariaţilor în aplicarea deciziilor.

Studierea motivelor comportamentale, la care ne refeream mai sus, trebuie situată în centrul preocupărilor pentru eficientizarea actului decizional şi în acelaşi timp a tuturor proceselor de conducere. Asumarea de către manageri a rolului de aşezare pe baze eficiente a asigurării motivaţionale a conducerii întreprinderii implică, în al doilea rând, şi o temeinică pregătire în probleme de management, singura capabilă să înlăture diletantismul şi incompetenţa şi să deschidă cale aplicării conceptelor şi principiilor ştiinţei autentice a managementului, exercitării muncii de conducere.

Concomitent, se impune asigurarea unui sistem mai eficient de evidenţă şi control al realizării deciziilor adoptate de conducerea întreprin-derii. Avem în vedere, în primul rând, crearea unui subsistem informaţional prin care să se asigure evidenţa şi urmărirea deciziilor:

fişe decizionale tip şi grafice de urmărire a deciziilor; organizarea muncii de secretariat şi de informare a managerului

asupra stadiului realizării deciziilor adoptate; informarea la începutul fiecărei întruniri de către manager asupra

realizării deciziilor din şedinţele precedente. Specialiştii în psihosociologie economică recomandă să se cerceteze

de către decident eventualele imperfecţiuni ale deciziei, ale dispoziţiilor date pe marginea ei, precum şi ale modului în care au fost acestea transmise. O asemenea măsură poate avea darul să corijeze unele insuficienţe ale actului de decizie, iar transmiterea ei să dea posibilitatea decidentului să analizeze măsurile ce vor fi adoptate pentru a preveni în viitor apariţia unor situaţii de acest gen. Preocupat de a manifesta o deplină obiectivitate în actul de


308

control, decidentul trebuie să fie apropiat de executanţi, să facă dovada unui spirit de colegialitate, singurul în stare să asigure condiţiile favorabile pentru interrelaţii fireşti între cel ce controlează şi controlaţi. În felul acesta controlul execuţiei deciziei devine un mijloc real de cunoaştere a subordona-ţilor, a capacităţii lor de execuţie a deciziilor, de orientare continuă a elementului uman şi participare eficientă a acestuia la perfecţionarea activităţii manageriale.

Direcţiile majore de perfecţionare a aptitudinii de depistare a factorilor de creştere / scădere a eficienţei muncii manageriale se regăsesc în figura 13.5.

Subliniem necesitatea ca în acest proces de perfecţionare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / scădere a eficienţei muncii manageriale, punctul de vedere psihologic să reprezinte un principal reper teoretic şi metodologic. Şi aceasta pe motivul că efectele managementului sunt cu atât mai bune şi mai trainice, cu cât se acţionează mai competent asupra resorturilor psihologice ale conştiinţei umane, cum sunt convingerea, dorinţa şi voinţa de a înfăptui obiectivele, stimularea morală, spiritul de inventivitate, intransigenţa faţă de lipsuri, simţul responsabilităţii, preocuparea pentru colaborare.

Complementaritatea „psihologie-management” constă în faptul că activitatea managerială angajează în cel mai înalt grad factorul uman în funcţionalitatea întreprinderii, determinând apariţia şi existenţa unui complex de relaţii, iar psihologia intervine în studierea şi analiza structurilor mentale, facilitând optimizarea bunei funcţionări a unităţii economice.

Răspunderile multiple care revin managerilor ridică în faţa acestora exigenţa unei pregătiri speciale în problemele social-umane. Va trebui să se acţioneze în această direcţie atât prin mijloace individuale, cât şi prin mijloace colective. Este bine ca managerul şi echipa sa să citească şi lucrări de psihologie, sociologie şi pedagogie şi să se organizeze pe întreprinderi întâlniri, pentru a dezbate împreună problemele social-umane ivite în activitatea de fiecare zi, pentru a se găsi soluţiile cele mai potrivite. Esenţial este ca problema să nu fie pierdută din vedere, ci să devină o preocupare.

Eficientizarea muncii manageriale şi a întregii activităţi a întreprin-derii implică dezvoltarea personalităţii salariaţilor. Aceasta este condiţio-nată de relaţiile psihosociale existente în unitate. În scopul dezvoltării corespunzătoare a acestor relaţii este necesar ca ele să fie cunoscute.

Activitatea managerială necesită conştientizarea deplină a problemei supuse spre rezolvare, nu numai în sensul înţelegerii importanţei ei, ci mai ales în sensul pătrunderii în profunzimea ei psihologică, cu toate


309

Direcţii de perfecţionare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere

a eficienţei muncii manageriale

Perfecţionarea structurii componenţei şi sferei

atribuţionale a managerului şi echipei manageriale

Dezvoltarea şi perfecţionarea procesului de integrare şi

informare a managerului şi echipei sale

Perfecţionarea organizării activităţii manageriale

Perfecţionarea structurii, a sistemului său de elemente, a membrilor şi

interrelaţiile acestoraAbordarea mai largă a problemelor

social – umane şi apelarea la laboratoare uzinale de psihologie şi

sociologie

Perfecţionarea raporturilor

interpersonale

Fig. 13.5. Principalele direcţii de perfecţionare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere a eficienţei muncii manageriale

Raţionalizarea activităţii prin asigurarea echilibrului între concepţie şi acţiune şi

utilizarea eficace a timpului

Perfecţionarea stilului de lucru

Îmbunătăţirea climatului psihosocial în

echipa managerială

Extinderea procesului de implementare a elementelor

psihologice în sistemul informaţional - decizional

Utilizarea psihologiei în procesul de implementare şi raţionalizare a sistemului

informaţional Abordarea psihologică a

deciziei economice

Folosirea punctului de vedere psihologic ca reper metodologic de orientare a practicii

manageriale

Perfecţionarea componenţei, respectiv a membrilor şi a trăsăturilor

lor personale sau psihologice

309


310

posibilităţile ce apar pentru rezolvarea ei pozitivă. Aceasta impune din partea managerilor un efort de cunoaştere şi creativitate. De aici necesitatea asigurării unei comunicări largi, a unei informaţii rapide şi a unui climat psihologic favorabil.

Conducerea întregii activităţi de sporire a eficienţei economice reprezintă un proces complex şi continuu de comunicare cu ajutorul căruia managerii, şefii secţiilor, atelierelor, compartimentelor funcţionale, întregul personal al întreprinderii se descoperă şi conversează, se resping sau se incită, se contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele curente de creştere a eficienţei economico-sociale a unităţii.

Comunicarea apare în viaţa agentului economic ca o problemă psihoso-cială de bază în sistemul relaţiilor interumane. Direct sau indirect, formal sau informal, salariaţii întreprinderii se află într-un contact permanent pe planul activităţii profesionale, sau al relaţiilor personale, iar legăturile stabilite de ei în aceste domenii dau naştere la o reţea complexă de comunicări.

Comunicarea conferă managerilor contribuţia participativă. Ea stă la baza managementului întreprinderii şi constituie elementul de coeziune dintre membrii echipei manageriale, asigurându-le posibilitatea de a înţelege şi de a se face înţeleşi de către salariaţii întreprinderii.

Aşa cum reflectă şi figura 13.6., comunicările reprezintă elementul dinamic al activităţii de perfecţionare a aptitudinii de depistare a factorilor

Mijloc cu ajutorul că- ruia personalul uzinal se descoperă şi conver-sează, se confruntă şi se incită, se contrazice şi cade de acord în toate problemele

Problemă psihosocială de bază în sistemul relaţiilor interumane directe sau indirecte, formale sau informale

Cale principală de atra- gere a salariaţilor la exercitarea activităţilornecesare realizării obiecti-velor de sporire a eficienţeieconomice

Element integrator şi mecanism coordonator şi de control, capabil să creeze un climat uman generator de eficienţă şi satisfacţie

Semnificaţia comunicărilor pentru

perfecţionarea aptitudinii de depistare

şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere a eficienţei

muncii manageriale Reprezintă elemen-

tul dinamic al activităţii manageriale, al cărui scop constă în crearea condi-ţiilor pentru integrarea psihologică a salariaţilor

Stă la baza manage-mentului şi constituie ele-mentul de coeziune dintre membrii organului de conducere

Fig. 13.6. Direcţii şi probleme ce evidenţiază semnificaţia comunicărilor în procesul de perfecţionare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere /

decreştere a eficienţei activităţilor manageriale


311

de creştere/descreştere a eficienţei muncii manageriale, al cărui scop principal constă în creştea condiţiilor necesare pentru integrarea psihosocială şi colaborarea salariaţilor unităţii pe toate treptele. Pe de o parte, managerii trebuie să comunice obiectivele de producţie şi costurile de realizare a acesteia, problemele de calitate şi fiabilitate, de rentabilitate şi economicitate. Pe de altă parte, salariaţii doresc să cunoască preocupările conducerii pentru dezvoltarea şi modernizarea întreprinderii şi consecinţele umane ale procesului respectiv, măsurile preconizate pentru formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului. În acelaşi timp, la nivelul lor membrii echipei manageriale trebuie să facă schimb de informaţii cu privire la principalele probleme tehnice, economice şi sociale ale întreprinderii, metodele manageriale care şi-au dovedit eficacitatea. Se creează astfel un sistem de colaborare care favorizează dezvoltarea unităţii spre înfăptuirea obiectivelor de creştere a eficienţei economice. În acest proces comunicările acţionează nu numai ca un element integrator, ci şi ca un mecanism coordonator şi de control, capabil să creeze un climat uman generator de eficienţă şi satisfacţii.

Fenomen psihosocial cu adânci implicaţii în comportamentul indivi-dual şi colectiv, comunicarea reprezintă mecanismul mediator de interin-fluenţare a atitudinilor. Prin comunicare sunt vehiculate efectele interperso-nale, simpatetice sau funcţionale. Comunicările astfel definite cuprind discuţiile între manageri şi salariaţi, motivele înfăptuirii obiectivelor de spo-rire a eficienţei economice, la care trebuie să se ajungă prin înţelegerea reci-procă şi colaborarea între cele două părţi. Prelungită în timp, comunicarea duce la instalarea unei concordanţe pe plan cognitiv, pe planul aptitudinilor şi al comportamentelor manifestate, salariaţii unităţii continuând apoi să se influenţeze unii pe alţii pentru a menţine această uniformitate şi spiritul de echipă.

Managerul nu poate acţiona izolat, el trebuie să stabilească un contact permanent cu personalul din subordine, să comunice tot ceea ce este necesar să cunoască sau să facă în acţiunile de colaborare. Dar pentru a reuşi în această acţiune, este necesar în egală măsură să cunoască cât mai exact cu putinţă ce ştiu ei efectiv în problema respectivă, ce gândesc în legătură cu ea, ce trebuie să facă şi ce ar dori să nu facă, ce pot realiza şi ce nu pot realiza. Deci se pune problema cunoaşterii reciproce, a confruntării, a ajungerii eventual la un consens al unor puncte de vedere care, uneori, pot fi foarte diferite. Dar, pentru a comunica cu adevărat nu este suficient ca şeful să întrebe şi să vorbească, să-şi exprime ideile şi dorinţele, ci este tot atât de necesar ca el să asculte ce spun ceilalţi, răspunsurile, sugestiile lor.


312

În procesul de dezvoltare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale un rol aparte îl au elementele favorizante şi obstacolele în calea comunicărilor.

În orice unitate economică, comunicările, privite din punctul de vedere al eficienţei lor, reprezintă o parte componentă a muncii manageriale. În procesul de apreciere a acestei eficienţe managerii trebuie să apeleze la procedee şi mijloace corespunzătoare, capabile să pună în evidenţă şi să contureze elementele şi factorii decisivi, uneori necunoscuţi care apar pe parcursul unei acţiuni.

În domeniul comunicărilor, obstacolele apar ca urmare a deosebirilor între caracterul salariaţilor, între temperamentul, interesele personale, ţinuta morală, nivelul convingerilor etc. Consecinţele negative resimţite în proce-sul de comunicări apar atunci când trăsăturile respective se desfăşoară sub influenţa intereselor personale, detaşându-se de la regulile organizatorice instituite în unitatea respectivă.

Din punctul de vedere al psihosociologiei, comunicarea poate fi denaturată, deformată sau transformată, în primul rând, de către emiţător sau de către receptor. Conţinutul, eficacitatea şi stilul de emisiune depinde de nivelul de pregătire profesională, culturală, precum şi de capacitatea de a formula mesajul. În acelaşi timp, semnificaţia şi eficacitatea mesajului la nivelul receptorului depinde de aşteptările, capacitatea de înţelegere, disponibilitatea afectivă a acestuia.

Şi în managementul întreprinderii comunicarea poate întâmpina unele obstacole, din care mai importante ne apar următoarele:

teama unor salariaţi de a vorbi pentru a nu intra în dificultate cu ceilalţi salariaţi şi îndeosebi cu conducerea întreprinderii;

neobişnuinţa de a comunica; convingerea că propunerile sale nu sunt bine văzute de ceilalţi

salariaţi. De asemenea, sunt şi cazuri când comunicările se lateralizează, în

sensul că managerul devine un emitent aproape permanent, iar celălalt personal de conducere, în poziţia de receptori, adoptă o poziţie pasivă. Lipsind feed-back-ul în comunicare, aceasta se realizează greoi, apar stări de frustraţie. Şi pe linia ascultării se pot constata bariere, ca, de pildă: concentrarea excesivă asupra propriei persoane, dublată de tendinţa de a formula prea devreme punctul de vedere propriu; atitudinea neobiectivă faţă de vorbitor, neadministrarea judicioasă a timpului pentru comunicare.

Dintre măsurile capabile să contribuie la lichidarea acestor obstacole menţionăm:


313

concentrarea asupra conţinutului comunicării, şi nu asupra formei informaţiilor comunicate;

manifestarea preocupării de a identifica motivul principal al comunicării pe baza expresiei, intenţiei şi gesturilor;

apelarea la sfera de interese comune; evitarea prezentării pripite a opiniilor proprii şi enunţarea lor

numai după ce s-au ascultat părerile colaboratorilor; asigurarea climatului corespunzător pentru convorbiri şi

manifestarea participării efective; existenţa atât la emiţător, cât şi la receptor a unui interes identic

pentru conţinutul mesajului; asigurarea unui nivel ridicat de interacţiune şi comunicare în

realizarea obiectivelor urmărite de întreprindere, de legături funcţionale între oameni şi prevenirea cazurilor de izolare şi dispersare a eforturilor care conduc întotdeauna la ineficienţă;

multiplicarea fluxului comunicaţional de sus în jos, de jos în sus şi între egali;

realizarea unor comunicări de sus în jos acceptate de subalterni şi prevenirea cazurilor de discutare făţişă a instrucţiunilor şi dispoziţiilor;

asigurarea unei comunicări de jos în sus (rapoarte, informaţii) cât mai complete şi mai exacte şi care să vizeze apropierea conducerii de problemele concrete şi eficiente;

„apropierea psihologică” a superiorilor faţă de subalterni, în sensul cunoaşterii şi înţelegerii de către superiori a problemelor cu care se confruntă subalternii.

În procesul de perfecţionare a aptitudinii de depistare a factorilor de creştere/descreştere, a eficienţei muncii manageriale un rol important revine sistemului informaţional-decizional. Sesizându-se relaţia organică dintre disciplinele manageriale, precum şi polarizarea legăturilor dintre ele în jurul conceptelor de informare şi decizie, s-a conturat o tendinţă de tratare unitară prin integrarea tuturor problemelor manageriale într-o schemă comună - noţiunea de sistem. Şi, pentru a sublinia şi mai pregnant prezenţa centrală a aspectului informaţional şi a celui decizional în noţiunea de sistem, s-a propus termenul de sistem informaţional-decizional.

Sistemul reprezintă o mulţime de componente şi legături identificabile şi interdependente, evoluând conform unor legi şi/sau planuri şi/sau scopuri date.

Dezvoltarea agenţilor economici şi amploarea pe care a căpătat-o activitatea lor economico-socială ridică probleme manageriale deosebit de


314

complexe, a căror soluţionare implică folosirea pe scară largă a sistemului informaţional-decizional.

Misiunea subsistemului informaţional este de a permite acţiunea managerială curentă şi de perspectivă, el neavând un rol în sine, fiind subordonat cerinţelor sistemului managerial al unităţii respective şi reprezentând baza fundamentării şi pregătirii deciziilor.

Subsistemul informaţional asigură ca informaţiile economice şi tehnico-ştiinţifice necesare pentru planificare şi conducere să fie culese, elaborate şi retransmise după un sistem coordonat, unitar şi eficace.

Pentru subsistemul informaţional, problema eficienţei este fundamentală, deoarece culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor este legată de un consum încă foarte mare de muncă vie.

Abordarea psihosociologică a eficienţei sistemului informaţional (vezi figura 13.7.) are în vedere găsirea acelor mijloace care să uşureze schimbul de idei între oameni. Tocmai de aceea, cercetarea psihosociologică a eficienţei sistemului informaţional, alături de studiul condiţiei individuale a asigurării şi perfecţionării informaţiei dintre oameni, se concentrează şi spre investigarea structurilor, canalelor şi căilor de informare în grupurile umane.

În organizarea unui subsistem informaţional eficient trebuie avut în vedere că acest proces nu reprezintă un scop în sine, ci un instrument modern în realizarea unor obiective care în cazul managementului nu poate fi decât adoptarea unor decizii. În legătură cu aceasta, sistemul managerial formulează cerinţe privitoare la modul, cuprinsul şi periodicitatea informaţiilor. Selectarea şi ierarhizarea informaţiilor se va face în concor-danţă cu nevoile reale proprii fiecărei trepte de conducere economică, potrivit funcţiilor, atribuţiilor şi sarcinilor acestora. Pe de altă parte, calitatea informaţiilor şi modul lor de prelucrare vor influenţa calitatea deciziilor şi eficacitatea întregii activităţi economice a unităţii.

La nivelul întreprinderilor eficienţa subsistemului informaţional se asigură prin adaptarea lui la condiţiile în care se desfăşoară activitatea economică, în sensul că i se cere să ofere managerului o informare rapidă, oportună şi exactă cu privire la desfăşurarea proceselor economice, pe baza căreia să se poată acţiona cu promptitudine în adoptarea unor decizii eficiente. Aici, printre criteriile de apreciere a unui subsistem informaţional eficient se enumeră creşterea vitezei de circulaţie a informaţiei, sporirea nivelului ei calitativ, asigurarea unui flux continuu, permanent şi complet de informaţii capabil să caracterizeze factorii care generează şi influenţează procesele economice ale unităţii.


315

Fig. 13.7. Principalele elemente ale subsistemului informaţional în relaţie cu procesul de dezvoltare a atitudinii de dezvoltare şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere a

eficienţei muncii manageriale

SUBSISTEM INFORMAŢIONAL AL CONDUCERII

SUBSISTEM INFORMAŢIONAL AL CONDUCERII

INTRĂRI

IEŞIRI

INTRĂRI

IEŞIRI

Informaţii

Decizii

Date

Decizii

Acţiunui

Mediul societăţii

comerciale

SUBSISTEM OPERAŢIONAL

IEŞIRI

INTRĂRI

Mediul societăţii

Elementele relaţionale

Elementele psihosocio-organizaţionale ale

eficienţei subsistemului informaţional

Uşurarea schimbului de

idei între salariaţi

Caracteristicile unui subsistem informaţional

eficient

Direcţii si modalităţi de

abordare psihosocială

Să asigure maximum de informare cu minimum de

cheltuieli

Să se caracte-rizeze prin opera-

tivitate, exactitate şi

muncă intelec-tuală economisită Selecţionarea şi

ierarhizarea informaţiilor să

corespundă tuturor nevoilor

reale ale conducerii

Adoptarea exprimării

corecte, precise fără ambiguităţii

Pregătirea şi interesarea in-

terlocutorului in problema care se

comunică

Găsirea unor tehnici de depistare a

deformărilor conştiente sau inconştiente

Studiul condiţiei individuale a asigurării şi perfecţionării informaţiei

dintre oameni

Investigarea structurilor, canalelor şi căilor

de informaţii în grupurile umane

Adaptarea informaţiilor la persoanele cuprinse în

circuitul informaţional al societăţii comerciale

SUBSISTEM OPERAŢIONAL

IEŞIRI

INTRĂRI


316

Subsistemul informaţional reprezintă o problemă importantă pentru psihologie. Statuând numeroase drepturi ale factorului uman în procesul economico - social al întreprinderii, psihologia economică se ocupă de problematica omului considerat drept coordonată esenţială a subsistemului informaţional. Informaţia de sus în jos prezintă o multitudine de implicaţii psihologice. Dintre acestea, o semnificaţie majoră revine atenuării rezistenţei la schimbările tehnice, economice şi sociale.

Această opoziţie umană poate fi diminuată prin informarea personalului şi explicarea ansamblului condiţiilor care impun schimbarea respectivă. Pe planul subsistemului informaţional, psihologul industrial are datoria să studieze tendinţele care pot tulbura acest proces, să depisteze cauzele care pot fi monopolizarea informaţiei la anumite niveluri, ori gâtuirea sau falsificarea unor opinii sau sugestii pornite de la salariaţi.

Determinat de procesul de producţie, subsistemul informaţional trebuie să asigure cunoaşterea acestuia. În acest context, o supradimen-sionare duce la mult personal, la fragmentarea fluxului şi întârzierea informaţiei, în timp ce o subdimensionare duce la lipsa de informaţii. De aceea, la dimensionarea corespunzătoare a subsistemului informaţional trebuie avute în vedere:

obiectivele şi sfera de cuprindere a informării să concorde cu etapa de dezvoltare a unităţii;

asigurarea unei proporţii raţionale între necesarul de informaţie şi utilitatea circulaţiei informaţiei;

estimarea corespunzătoare a volumului şi frecvenţei abaterilor de la programul stabilit:

reglementarea prelucrării şi circulaţiei informaţiilor; aşezarea criteriului de eficienţă la baza dimensionării

subsistemului informaţional, prin stabilirea utilităţii volumului de informaţii în limitele echilibrului dintre costul şi avantajele directe şi indirecte pe care le poate antrena şi prin asigurarea unui raport judicios între conţinutul informaţional şi munca consumată în scopul obţinerii lui.

În continuare, ne propunem să stabilim interrelaţia dintre aptitudinea de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere a eficienţei muncii manageriale şi eficienţa subsistemului decizional.

Funcţie complexă şi importantă a conducerii, luarea deciziilor reprezintă activitatea cea mai plină de consecinţe dintr-o întreprindere. De modul în care sunt concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură, eficienţa economică şi social-umană a agentului economic.


317

Teoretic şi practic a devenit evident că dorinţa şi cerinţa de a ne moderniza şi eficientiza economia se focalizează în obiectivul realizării economiei de piaţă. Crearea condiţiilor economiei de piaţă presupune atât mutaţii de structură propriu-zisă (pe ramuri, sectoare de activitate, urmărindu-se raportul producţie şi nevoia socială - pe sectoarele primar, secundar, terţiar, quaternar etc. -‚ relaţia progres economic - progres social, factori interni - factori externi, în comparaţia naţional - internaţional), cât şi de ordin funcţional, adică din punctul de vedere al mecanismelor şi al sistemului de organizare şi gestiune ale economiei.

Din punctul de vedere al deciziei care ne interesează în această parte a lucrării, funcţionarea economiei ne apare ca o îmbinare, confruntare şi combinare a deciziilor micro - cu deciziile macroeconomie.

În acest cadru decizional rezultă inerent o interpenetrare a mecanismelor obiective cu strategiile unităţilor economice şi cu acţiunile statului, păstrându-se însă autonomia de opţiune, decizie şi acţiune a tuturor agenţilor economici.

În concret, principalele competenţe decizionale specifice autonomiei decizionale optime, grupate pe domeniile de activitate ale întreprinderii, pot fi redate după cum urmează:

pentru activitatea de cercetare-dezvoltare: conturarea structurii sortimentale şi a nivelului tehnic şi administrativ al produselor introduse în fabricaţie, dimensionarea volumului de mijloace de muncă în funcţie de necesităţile specifice proceselor de producţie;

pentru activitatea de producţie: organizarea fluxurilor tehnologice în relaţie directă cu specificitatea fabricaţiei; dimensionarea, dotarea şi amplasarea punctelor de asigurare a calităţii corespunzător cerinţelor asigurării nivelului tehnic şi calitativ maxim;

pentru activitatea comercială: alegerea furnizorilor şi beneficia-rilor; negocierea preţurilor de aprovizionare şi livrare şi celorlalte clauze şi condiţii prevăzute în contracte; stabilirea formelor şi mijloacelor de transport al mărfurilor; stabilirea relaţiilor de import-export prin contracte încheiate în nume propriu sau prin intermediul întreprinderilor de comerţ exterior specializate;

pentru activitatea financiar-contabilă: gestiunea autonomă a fondurilor rămase la dispoziţia sa după achitarea obligaţiilor faţă de stat (impozite, taxe, contribuţii etc.);

pentru activitatea de personal: stabilirea numărului de personal şi a fondurilor de salarii, pe total şi pe categorii; formarea, selecţia, încadrarea,


318

perfecţionarea şi promovarea personalului; dimensionarea compartimentelor de producţie şi funcţionale.

Din cele de mai sus rezultă că ne aflăm în faţa unui evantai impresionant de decizii care fac obiectul competenţei de fundamentare şi adoptare a întreprinderilor.

Pentru teoria şi practica eficienţei deciziei în strânsă legătură cu fenomenul de dezvoltare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi scădere a eficienţei muncii manageriale este foarte însemnat să se poată cunoaşte gradul de determinare a evoluţiei situaţionale. În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor, distingem trei grupe de decizii:

certe; incerte; de risc.

Definirea noţiunii de risc, stabilirea locului şi timpului apariţiei, precum şi exprimarea sa numerică reprezintă componente importante ale procesului decizional economic. Riscul pe care îl presupune decizia economică se conturează sub formă de pierderi materiale sau de diminuare a profitului.

Preocupaţi în mod constant de soluţionarea problemelor curente ale activităţii economice, managerii au datoria să gândească în acelaşi timp şi la aspectele legate de reducerea riscurilor, să prevadă şi să adopte un program care să cuprindă o politică de minime investiţii, o previziune a activităţii de afaceri şi adaptabilitate maximă a acesteia, o analiză completă şi temeinic fundamentată a riscului, un program de securitate socială şi de asigurări.

Abordarea riscului necesită elaborarea unei politici realist fundamen-tate. Aceasta presupune adoptarea unui complex de măsuri, elaborarea unor politici şi strategii corespunzătoare la nivelul fiecărei întreprinderi şi care să permită ca riscurile să fie atacate preventiv. În acest context trebuie:

să se asigure un raport avantajos între cheltuielile pentru prevenirea (eliminarea) riscului şi pierderile posibile;

să se asigure pregătirea înlocuitorilor oamenilor de bază pentru situaţia că aceştia se vor retrage din activitatea unităţii respective;

să se menţină un sistem adecvat al gestiunii pe toate fazele economice importante;

să se pună accentul pe o politică raţională de credit şi de acumulare a rezervelor financiare pentru situaţii neprevăzute;

să se aplice metode corespunzătoare în vederea asigurării lichidităţii.


319

Programul de reducere a riscurilor şi pierderilor se referă în principal la vânzări, producţie, cercetări, domenii care trebuie coordonate între ele, în care scop se elaborează calendare şi proceduri precise. La conceperea lor se ţine seama de interdependenţele care există între funcţiile şi unităţile operaţionale în legătură cu atingerea obiectivelor de reducere a riscurilor şi pierderilor.

În întreprinderi, zilnic se adoptă decizii în diverse sectoare, unele cu aplicare imediată, altele de perspectivă, decizii care declanşează o acţiune, una singură din mai multe posibile, dar şi cea mai bună. În actul de decizie, firesc omul continuă să aibă un rol determinant. În acest proces trăsăturile, caracteristicile lui personale au o influenţă considerabilă. În vederea obţinerii unor decizii eficiente pot fi cultivate unele caracteristici individual - psihologice, cum sunt: imaginaţia, obiectivitatea, perseverenţa, tenacitatea. În elaborarea deciziei o mare importanţă o prezintă comportarea colaboratorilor. Dintre mijloacele psihologice menite să determine o contribuţie mai mare a acestora în procesul de conducere subliniem: discuţiile în vederea descoperirii unor trăsături necesare în actul de decizie; descoperirea motivelor comportării, care, odată cunoscute, fac să se poate acţiona pentru a se obţine o contribuţie mai fructuoasă a personalului respectiv, atât în pregătirea deciziilor, cât şi în aplicarea lor.

În procesul de dezvoltare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale psihosociologia are meritul de a fi studiat interdependenţa între decizie şi sistemul de autoritate, cu urmări semnificative pentru întreaga teorie a deciziilor. În esenţă, se subliniază că în cadrul fiecărei întreprinderi trebuie să existe un „sistem de autoritate”, de fapt, regulamentul de organizare şi funcţionare consemnat prin organigramă. Sistemul de autoritate creează cadrul de relaţii între manager şi executanţi, în interiorul fiecărei echipe de lucru, necesar pentru asigurarea desfăşurării în condiţii normale a activităţii echipei. În virtutea acestui sistem de autoritate, managerii au datoria de a lua decizii şi de a le dispune executanţilor transpunerea lor în practică, iar executanţii sunt obligaţi să îndeplinească deciziile. Sistemul de autoritate, precizat în toate detaliile sale (condiţiile de exercitare a autorităţii, factorii respectivi, elementele supuse autorităţii etc.) este întărit sau, din contră, ştirbit prin trăsăturile personale ale managerului (potenţial intelectual, competenţă profesională, caracter, trăsături etice etc.).

Pentru a se putea rezolva într-un mod corespunzător toate problemele puse unui manager, în scopul determinării soluţiei celei mai eficiente, procesul de informare-analiză-gândire ce se finalizează prin luarea unei


320

decizii trebuie să se desfăşoare într-o succesiune logică, raţională, respectarea acestei succesiuni oferind apreciabile garanţii în privinţa calităţii deciziei luate.

În orice decizie economică sunt implicate numeroase elemente umane. Managerul care ia decizii după coordonate strict tehnico-economice este un conducător învechit, depăşit de progresele actuale ale ştiinţei, care au demonstrat că nu există problemă tehnico-economică fără aspect uman, că nu există deci nici decizii eficiente dacă nu se ţine seama de datele ştiinţelor umaniste, de datele psihologiei, sociologiei şi pedagogiei economice. De aici, necesitatea evidentă a prezenţei psihosociologului în corpul de experţi ai oricăror întreprinderi. Asigurarea conducerii participative reclamă nu numai cunoaşterea elementelor de bază ale dinamicii grupelor de lucru, ci şi inteligenţa şi abilitatea managerului de a folosi aceste elemente în managementul întreprinderii.

În desfăşurarea acestor şedinţe care au drept obiectiv luarea unor decizii în diferite domenii trebuie să se ţină seama de câteva elemente psihologice. În primul rând, întrunirea colectivului de specialişti trebuie să aibă un obiectiv bine definit şi cunoscut de toţi membrii colectivului respectiv. De asemenea, este deosebit de important să se creeze condiţii optime din punct de vedere al ambianţei, al modului de desfăşurare a discuţiilor, al numărului participanţilor la şedinţă. În al treilea rând, organizarea şi conducerea şedinţei trebuie să asigure un climat propice de exprimare deschisă fără reticenţe sau constrângerea propriilor opinii de către fiecare dintre participanţii la şedinţă. În sfârşit, este necesar ca, în şedinţă, respectându-se cerinţele operativităţii, să se ajungă la o hotărâre luată în consens cu toţi participanţii.

O altă componentă importantă în procesul de perfecţionare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale ne apare stilul de muncă al managerului.

Aspectele care se referă la modul specific de activitate al managerului, la stilul său de conducere se impun ca un factor din ce în ce mai important în soluţionarea problemelor cu care se confruntă întreprinderile.

Succesul conducerii unităţilor economice nu depinde numai de capacităţile strict profesionale, de cunoştinţele tehnice sau tehnologice ale unui manager, ci şi de capacitatea şi experienţa acestuia în a şti cum să pună în aplicare în mod practic aceste cunoştinţe, cum să le facă operaţionabile în colectivul pe care îl conduce, precum şi de capacitatea acestuia de a cunoaşte oamenii cu care lucrează, în a-i înţelege, în a-i determina şi


321

influenţa în mod pozitiv să acţioneze coordonat şi eficient pentru realizarea scopului comun propus.

Personalitatea şi modul specific de muncă al managerului îşi lasă amprenta pe întregul act de conducere şi poate să-i diminueze sau dimpotrivă să-i amplifice rezultatele.

Stilul managerului imprimă climatul care se dezvoltă într-o organizaţie ca rezultat al felului în care se practică comunicarea şi informaţia, organizarea şi transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale unui proces de conducere.

Stilul de conducere reprezintă un ansamblu complex de comportamente individuale, de acţiuni, de tehnici specifice şi de maniere, pe care le dezvoltă managerul în diferite momente ale conducerii şi în relaţiile directe cu colaboratorii. Principalii factori care determină tipul şi stilul de conducere sunt ilustraţi în figura 13.8.

Principiile ştiinţei manageriale arată că este mult mai util ca orientarea spre producţie să se facă în mod mijlocit, prin orientarea spre oameni, care constituie în fond sursa oricărei producţii, cauza succesului sau insuccesului în realizarea unor rezultate.

Dar, oricât de desăvârşită ar fi activitatea unui manager sub aspectul relaţiilor umane, el nu va corespunde sarcinilor ce-i revin dacă nu obţine rezultatele economice care se aşteaptă de la el. Se cere deci să nu se sacrifice aspectele tehnico-economice în favoarea celor social-umane, ci să se ajungă la formele complexe, de natură sintetică, prin care să se satisfacă toate aceste cerinţe şi să se îmbine munca tehnico-economică în mod armonios cu munca social-umană, pentru a se sprijini una pe alta şi a se obţine pe această cale o eficienţă superioară.

În acest scop se cere o cunoaştere amănunţită a oamenilor. Aceasta se poate obţine pe mai multe căi: cu ajutorul ştiinţei (al biologiei, medicinii, antropologiei, dar mai ales al psihologiei), cu ajutorul unor observaţii şi verificări sistematice, desăvârşite mai ales prin activitatea concretă.

Esenţial este ca orice manager să ştie cât mai exact cu putinţă gradul în care se poate baza pe colaboratorii săi, în ce probleme, în ce împrejurări, în ce condiţii, în ce intervale de timp etc. şi să se orienteze constant şi consecvent după aceste informaţii.

În fiecare din momentele concrete ale actului managerial există elemente de stil de muncă ce ţin de individualitatea managerului, de personalitatea sa, de modul său specific în care consideră că el trebuie să practice principiile ştiinţifice ale conducerii.


322

Ansamblul complex de comportamente individuale, de atitudini,de tehnici specifice si de maniere, pe care le dezvoltă managerul înmomentele conducerii şi în relaţiile directe cu colaboratorii

Ansamblul complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specificesi de maniere, pe care le dezvoltă managerul în momentele conducerii şi în relaţiile directe cu colaboratorii

Definiţie Criterii de clasificareConsiderarea factorului

uman ca cea mai importantă resursă în activitatea

întreprinderii

Oferirea exemplului personal pentru echipa managerială şi salariaţi

Utilizarea metodelor psiho-sociologice în conducerea

activităţii umane

Îmbinarea judicioasă a muncii social – umane cu munca tehnico-economică

Ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere

Definiţie

Stilul de conducere

Componente psihosociale ale

stilului de conducere

Particularităţile microgrupului social (componente umane, relaţii interpersonale,

reţelele de comunicare)

Poziţia grupului în micromediul social

Însuşirile psihice ale persoanei liderului

Modul şi nivelul de asigurare a eficienţei

muncii cu satisfacţia în muncă (climatul

socioafectiv)

1. Participativi - pregătirea psihosocială temeinică - asigură climat deschis - precaut în utilizarea competenţei

2. Participativi-autoritari - promovează cooperarea în conducere - promovează un climat moderat

3. Autoritar - accentuează pe relaţiile de subordonare - promovează un climat auster - aspectele umane pe plan secundar

Criterii de clasificare

Factori psihosociali

de influenţare

Factorii psihosociali care determină tipul, stilul de conducere şi

eficienţa acestuia

Fig. 13.8. Principalii factori determinanţi ai tipului şi eficienţei stilului de lucru al managerului

322


323

Se poate desfăşura un stil de colaborare de la om la om sau, dimpotrivă, un stil rigid şi distant, există stilul de lucru eficient sau opus lui, festivist, de asemenea stilul dinamic, operativ sau cel formalist şi birocratic, stil metodic raţional sau inversul său, cel empiric, întâmplător.

În fond, toate aceste stiluri exprimă modul mai mult sau mai puţin personal în care managerul desfăşoară în practică munca sa de conducere, de organizare şi control, de comunicare cu oamenii, cu întreprinderea pe care o conduce.

În procesul muncii pot apărea greutăţi cauzate de diverşi factori situaţionali perturbatori. În această situaţie, managerul, cu stilul său personal de conducere, trebuie să fie în stare să asigure colectivului un comportament ataşat, să-i insufle încrederea şi capacitatea necesară confruntării cu aceste dificultăţi. Un stil neadecvat de muncă duce la inhibarea iniţiativei, la fuga de răspundere, la scăderea capacităţii generale de acţiune, scădere care se dovedeşte mai accentuată tocmai în momentele de dificultate.

Problemele îmbunătăţirii stilului de muncă al managerului, ale sporirii eficienţei acestuia fac parte componentă din preocupările actuale ale ştiinţei manageriale, care îşi propune optimizarea în general a întregii activităţi de conducere. Sub acest aspect ştiinţa managerială analizează mecanismele sociale şi psihologice care constituie baza desfăşurării unui stil de lucru eficient. Ea recomandă managerilor aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personală a principiilor de conducere, mijloace care să-i ajute pe aceştia să-şi construiască un stil corespunzător unei activităţi eficiente.

În viaţa uzinală, managerul este investit să conducă întregul proces de ameliorare şi perfecţionare a metodelor şi a stilului de muncă. Prin însăşi poziţia sa organizatorică, el este menit să asigure relaţii umane optime, precum şi relaţii sociale exterioare cât mai eficiente.

Prin activitatea de conducere în general şi prin intermediul stilului se urmăreşte orientarea şi determinarea acţiunii individuale a celor integraţi sistemului spre realizarea anumitor obiective propuse. Un management şi o orientare adecvată necesită însă cunoaşterea în profunzime a bazelor ştiinţifice ale acţiunii factorului uman, a motivaţiilor specifice care îl determină să acţioneze într-un fel sau altul. Rezultatele cercetării ştiinţifice demonstrează existenţa a trei tipuri principale de motivaţii care influenţează natura acţiunii oamenilor. Satisfacerea din ce în ce mai largă a acestor motivaţii constituie o condiţie esenţială pentru ridicarea eficacităţii acţiunii fiecărui manager.


324

Cele trei tipuri principale de motivaţii sunt: motivaţiile economice de ordin material ce exprimă cerinţa

asigurării mijloacelor de trai, de acoperire a necesităţilor de confort şi consum. Aceste motivaţii sunt cele mai importante pentru individ, ele stând de fapt la baza acţiunii acestuia în societate;

motivaţiile psihologico-afective exprimă acele cerinţe ale individului uman necesare pentru ca, pe lângă mijloacele materiale, să-şi asigure satisfacerea şi a altor elemente componente ale vieţii umane în general. Ele se referă la acel climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni şi încordări, bazat pe aprecieri de la cei cu care colaborează, în special de la cei ce le coordonează şi le conduc activitatea. În procesul de integrare şi de acţiune înăuntrul sistemelor conduse, individul oferă, în afara forţei de muncă, o parte din sentimentele sale colectivităţii în care lucrează, ceva şi din emoţiile şi afectele sale. Aceste stări afective sunt datorate faptului că el primeşte o apreciere pentru activitatea pe care o depune din partea managerilor, mai ales, de care se simte preţuit pentru modul în care munceşte;

motivaţiile sociale (în care includem şi pe cele spirituale) sunt acelea care exprimă necesitatea pe care o simte individul de a i se satisface anumite cerinţe de manifestare, de exprimare socială. Aceasta impune ca omul în procesul managerial să nu fie considerat un simplu executant, ci o personalitate socială capabilă să expună un punct de vedere în problemele care privesc colectivul în care s-a integrat şi să-şi asume o responsabilitate în ceea ce priveşte însăşi orientarea şi conducerea acestuia.

În legătură cu rolul specific al fiecărui tip de motivaţie în determinarea acţiunii individuale, experienţa arată că, deşi există caracterul primordial al motivaţiei economice, sunt numeroase cazurile când motivaţia psihologico-afectivă sau cea socială primează. De aici necesitatea ca în activitatea de sporire a eficienţei stilului de conducere să se ţină seama nu numai de motivaţiile economice, ci şi de celelalte tipuri de motivaţii. Pe această linie decurge obligaţia managerilor de a-şi însuşi şi desfăşura în practică un stil de conducere favorabil, de colaborare capabil să ducă la ridicarea nivelului de satisfacţie a colectivului şi deci la ridicarea eficienţei acţiunii sale.

Satisfacerea din ce în ce mai mare a acestor motivaţii duce la ridicarea nivelului de integrare a salariaţilor în unitatea condusă, la însuşirea obiectivelor şi scopurilor specifice ale acestora, duce la creşterea eficienţei acţiunii fiecărui individ.


325

În management diferenţa dintre un comportament mai eficient şi altul mai puţin eficient este exprimată de măsura în care stilul managerului se adaptează situaţiei din întreprindere în etapa respectivă. Adaptarea stilului de conducere implică sensibilitatea şi flexibilitatea faţă de cerinţele de serviciu, atmosfera din unitate şi referinţele şefilor şi ale subordonaţilor. Şi aceasta cu atât mai mult, cu cât factorul fundamental al reuşitei îl constituie comportamentul personal al managerilor, adică maniera lor deosebită de a-şi îndeplini rolul. Eficacitatea reală a activităţii unui manager constă atât în conţinutul comportamentului său, cât şi în aptitudinea sa intelectuală de a asimila metodele moderne de conducere şi de modificare a stilului de conducere.

Aceasta implică existenţa unor instrumente de diagnostic cu ajutorul cărora managerul îşi apreciază calităţile şi minusurile în calitatea sa de conducător al întreprinderii.

În stilul managerilor se manifestă întreaga lor linie de conduită în activitate în procesul de conducere uzinală. Fiecărui tip de conducere îi corespunde un stil de conducere, care reprezintă în fapt manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerilor în relaţiile cu personalul salariat din subordine, cu şefii ierarhici şi cu personalul de conducere cu care cooperează.

Un element esenţial al procesului de restructurare economică pe baza criteriilor eficienţei economice şi al rentabilităţii îl reprezintă competenţa reală şi profesionalismul autentic probate de către manageri.

Pentru eficientizarea stilului de muncă al managerului un rol deosebit revine capacităţii acestuia de a aprecia în mod adecvat atât propria sa personalitate, cât şi comportarea, activitatea şi acţiunile colectivului de lucru din subordine şi ale fiecărui salariat, luat în parte. În acest cadru trebuie acordată o atenţie deosebită exemplului personal, deoarece forţa acestuia este foarte însemnată în procesul de conducere şi în mod deosebit în creşterea eficienţei acestuia.

Eficienţa conducerii se determină nu prin puterea funcţiei, ci prin puterea autorităţii, forţa energiei, prin experienţă, prin competenţă, prin talent, adică, în mare măsură, depinde de trăsăturile personale ale managerului. Acei manageri care dispun de autoritate îşi atrag salariaţii, putând să acţioneze asupra acestora. Şi invers, managerul neautoritar întâlneşte rezistenţă şi neîncredere faţă de dispoziţiile sale şi faţă de celelalte mijloace de influenţare.

În structura psihologică a oricărui manager cu autoritate există atât trăsături psihosociomorale generale pentru toate profesiile, cât şi speciale ce


326

aparţin pentru activităţi dintr-un anumit domeniu al practicii. Ca trăsături comune menţionăm: capacitatea de a lucra în colectiv, simţul datoriei, corectitudinea, receptivitatea, exigenţa faţă de sine şi faţă de oamenii cu care conlucrează etc.

Autoritatea managerului este condiţionată de sistemul unor trăsături personale interdependente, care asigură succesul în organizarea muncii şi instruirii întregului personal.

În asigurarea eficienţei stilului de muncă un rol deosebit revine tactului în comportarea managerilor, care exprimă un înalt nivel de cultură şi de instrucţie. Tactul cere ca uneori să te faci că nu vezi situaţia altuia, să-i distragi atenţia celui enervat. Tactul asigură condiţii optime pentru înţelegerea dintre manager şi salariaţii din subordine.

Printre factorii personali care influenţează autoritatea şi eficienţa stilului de muncă un rol important revine caracterului. Acesta se manifestă în stilul de muncă şi serveşte ca etalon comportamental pentru alţii. De aceea, apare necesar ca, la selectarea pe criterii de competenţă în funcţia de conducere, să se ţină seama de caracterul omului.

Un manager cu un stil de muncă eficient trebuie să posede şi alte calităţi. El trebuie să fie dotat cu o capacitate de muncă şi rezistenţă. De asemenea, el trebuie să posede o putere de concentrare şi o îndemânare, să fie operativ, să dea dovadă de o mare capacitate de reţinere, să manifeste calm în rezolvarea unor situaţii dificile şi emoţionale.

Pentru a-şi ridica necontenit eficienţa stilului său de muncă, managerul, la fel ca şi ceilalţi salariaţi, trebuie să-şi asume obligaţia de a învăţa, de a se pregăti şi perfecţiona în permanenţă.

Un manager cu stil de muncă eficient trebuie să posede şi o altă trăsătură şi anume de a asculta interlocutorul. Ascultarea cere concentrare. Numai ascultând în sensul pozitiv al cuvântului, managerul poate afla despre personalul din subordine, despre sentimentele, ambiţiile şi trăsăturile lui de caracter.

În caracterologia managerului cu aptitudinea de depistare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale, priceperea şi preocuparea pentru organizarea şi dezvoltarea cooperării între oameni se constituie ca un factor de mare importanţă. Cooperarea nu reprezintă numai o valoare în sine, ci este şi mijlocul cel mai sigur de a desprinde obiectivele de muncă acceptate de toată lumea. Aceste obiective pot constitui repere de control şi măsurare a realizărilor, procese în cadrul cărora nu trebuie uitate valorile umane sau să se prejudicieze armonia muncii în colectiv. Fixând personalului din subordine obiective precise, managerul este chemat să


327

constituie un exemplu de angajare personală şi totală în vederea realizării obiectivelor, fără a se lăsa influenţat de dificultăţile pe care le întâmpină.

În cadrul preocupărilor pentru dezvoltarea aptitudinii de depistare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale, sistemul de lucru al managerului joacă un rol decisiv. Componentă a stilului de muncă, sistemul de lucru al managerilor reprezintă ansamblul modalităţilor de comportare a acestora faţă de resursele unităţii şi modul în care acestea acţionează în vederea îndeplinirii obiectivelor întreprinderii în mod eficient. Dintre elementele principale ale sistemului de lucru al managerilor ne vom referi în continuare la utilizarea timpului de muncă, sporirea eficienţei reuniunilor şi întâlnirilor de afaceri, perfecţionarea raporturilor şefi-subordonaţi, sinteza informativă a managerului, folosirea aparatului serviciilor funcţionale şi a specialiştilor consultaţi şi utilizarea secretariatului.

Ştiinţa managementului este preocupată de mijloacele prin care în activitatea managerială să se obţină o productivitate din ce în ce mai ridicată, adică în aceeaşi unitate de timp să se execute cât mai multe dintre acele operaţii specifice actului managerial din care să rezulte „produse” cu eficienţă cât mai ridicată.

Managerii, vorbind despre modul de utilizare a timpului de muncă, afirmă că sunt permanent sub presiunea lipsei de timp, că sunt supraaglomeraţi, că nu le ajung orele de lucru pentru rezolvarea în bune condiţiuni a problemelor impuse de procesul managerial. Investigaţiile de specialitate relevă existenţa unor frecvente şi serioase deficienţe în ceea ce priveşte utilizarea timpului de către manageri:

timpul afectat muncii de concepţie (13-15%) reprezintă un procent deosebit de mic în cadrul timpului de muncă al managerului;

timpul afectat muncii de documentare este de 2-4% din durata medie a zilei de lucru, deci reprezintă o proporţie foarte mică;

timpul afectat şedinţelor (30-40%) deţine o pondere excesivă în programul de lucru al managerilor;

timpul de lucru este deosebit de fragmentat şi dispersat, secvenţele sub 15 minute ocupând aproape o jumătate din timpul total de muncă al managerilor, cu influenţe negative asupra calităţii şi eficienţei activităţii manageriale;

în munca curentă de conducere se folosesc în insuficientă măsură metodele, tehnicile, principiile şi regulile stabilite de ştiinţa managerială.

Cauzele care generează asemenea stare de lucruri pot fi sistematizate astfel:


328

stilul defectuos şi planificarea necorespunzătoare a timpului de lucru în sensul că managerul îşi pierde mult timp cu adrese, formularistici, reveniri la dispoziţii anterioare, controale suprapuse şi prelungite etc.;

slaba organizare a muncii în unităţile cu care colaborează, cu urmări nefavorabile asupra aprovizionării reciproce, ceea ce-l obligă pe manager să-şi utilizeze timpul pentru intervenţii care nu se fac necesare în cazul în care activitatea ar decurge normal;

slaba capacitate profesională sau lipsa de experienţă a personalului unităţii conduse, ceea ce îl determină pe manager fie să rezolve probleme care revin de drept unor compartimente şi servicii subordonate, fie să se ocupe de modalitatea practică în care întreg acest personal ar trebui să execute lucrările;

tendinţa colaboratorilor de a arăta că au nevoie de persoana managerului, că nimic nu se realizează fără ştirea lui, că, deci în general, el este un om indispensabil în rezolvarea oricărei probleme;

slaba organizare a activităţii personalului unităţii de către chiar manager;

fărâmiţarea uneori voită a timpului său de muncă, astfel încât, ocupându-se de „toate”, nu are timp să ducă la bun sfârşit nici una;

abdicarea unor manageri de la cerinţele esenţiale ale muncii de conducere bazate pe procese sistematice de previziune, informare, organizare ce pot duce la decizii finale optime în favoarea unei activităţi de conducere bazate pe unele soluţii de moment. Subliniem însă că înlocuirea deciziilor prin soluţii de moment nu permite o conducere eficientă pe termen mediu sau lung.

Desfăşurarea unei activităţi manageriale grevată de cauze ca cele de mai sus vine în contradicţie cu principiile managementului eficient. De aceea, este necesar pentru manager, dacă doreşte să ridice calitatea activităţii sale de conducere, să construiască o balanţă de timp, cu ajutorul căreia să asigure planificarea şi cheltuirea în mod raţional a timpului de muncă, comform cerinţelor unei eficienţe ridicate. Să se renunţe la tutelarea celor în subordine şi să li se ofere acestora posibilitatea de a-şi manifesta atribuţiile pe care le au.

Tehnică şi cadru al activităţii manageriale, întâlnirile de afaceri sunt, pe de o parte, necesare, dar pe de alta costisitoare. Este suficient să urmărim scopul unor reuniuni care şi-au dovedit eficienţa pentru a ne convinge de utilitatea acestora, dar, în acelaşi timp, este necesar să evaluăm şi timpul managerilor care iau parte la acestea. În legătură cu această risipă enormă de


329

timp şi de bani apare necesitatea de a se analiza şi a se preconiza căile ce pot asigura reducerea acestei risipe.

Indiferent de tipul reuniunilor şi întâlnirilor de afaceri, decizionale sau de informare, ale organelor de conducere participativă, pentru determinarea obiectivelor majore sau de conducere obişnuite, ele prilejuiesc comunicarea, cu toate implicaţiile sale psihosociale:

conferă contribuţia participativă, creatoare; constituie elementul de coeziune dintre participanţi, asigurând

posibilitatea de a înţelege şi de a se face înţeleşi; reduc la minimum distorsiunile posibile; mediază interinfluenţarea atitudinilor; contribuie la vehicularea efectelor interpersonale perceptive,

simpatetice sau funcţionale. Pentru eficacitatea acestor reuniuni se dovedesc esenţiali următorii

factori: temeinicia pregătirii; conducerea (precizarea scopurilor, expunerea subiectului dezba-

terii, indicarea regulilor dezbaterii); coordonarea intervenţiilor (orientarea lor spre punctul în care

trebuie să se ajungă la un consens); utilizarea rezultatelor (rezumarea intervenţiilor, pregătirea

rapoartelor care vor fi ulterior distribuite, fixarea de întâlniri ulterioare, controlul realizării deciziilor luate).

Conţinutul şi calitatea raporturilor şefi-subordonaţi reprezintă altă componentă a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale.

Abordarea eficace a raporturilor şefi-subordonaţi implică luarea în considerare a componentei formale, cât şi a celei informale, în strânsa lor interdependenţă, pornind de la primatul indiscutabil al celei dintâi. În perfecţionarea acestor raporturi se porneşte de la un set de principii şi criterii concepute în viziunea facilitării obţinerii unei eficienţe cât mai ridicate în procesul de conducere a întregii activităţi economico-sociale a întreprinderii.

Sporirea eficienţei în raporturile şefi-subordonaţi implică o angajare deplină a tuturor valenţelor personalităţii managerului, cât şi a subordonaţilor săi. Fenomenele concrete cu care sunt confruntate aceste aporturi sunt complexe, variate şi dinamice. De aici, necesitatea ca atât managerul, cât şi personalul subordonat să adopte o atitudine activă, angajantă, care să-l stimuleze să ia poziţie în problemele acute ale


330

întreprinderii, să-şi exprime atitudinile faţă de realităţile uzinale, să privească cu discernământ critic problematica deosebit de complexă a întreprinderii în care lucrează.

A aşeza pe baze eficiente raporturile şefi-subordonaţi înseamnă a armoniza personalităţi diferite. Demonstraţia supremă a calităţilor unui şef rămâne capacitatea de a forma pe subordonaţii săi, cu care să poată atinge obiectivele fixate. El este chemat să ajute salariaţii din subordine spre a evita deficienţele în procesul muncii, să stea de vorbă cu aceştia în privinţa felului cum îşi îndeplinesc sarcinile, să-i încurajeze să se dezvolte.

În acest proces şefii trebuie să respecte câteva reguli de comportare, din care semnificative ne apar:

respectarea personalităţii subordonaţilor; realizarea cunoaşterii prin contacte directe; asigurarea exemplului personal; informarea continuă şi atragerea subordonaţilor la modificări şi

acţiuni inovaţionale; dezvoltarea climatului de stimă reciprocă şi încredere; principialitate în aplicarea sancţiunilor şi recompenselor; maximizarea motivării subordonaţilor; control exigent şi permanent; asigurarea unui echilibru relaţional etc.

În procesul de dezvoltare a aptitudinii de depistare şi influenţare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale un rol aparte îl deţine folosirea aparatului serviciilor funcţionale şi a specialiştilor-consultanţi de către manager.

Pentru a-i asigura eficienţă, activitatea managerului trebuie să fie temeinic gândită şi pregătită. Pentru a putea conduce întreprinderile, atât de complexe, managerii resimt uneori nevoia de a apela la serviciile specialiştilor din compartimentele funcţionale şi ale unor experţi. Atragerea unui număr însemnat şi variat de specialişti, a unui corp instruit de experţi, poate contribui la elaborarea unor programe şi acţiuni eficiente şi exclude improvizaţiile şi rezolvările formale.

Utilizarea specialiştilor-consultanţi de către manageri prezintă numeroase avantaje. Dintre acestea mai semnificative ne apar:

participarea prin cunoştinţe de specialitate la îmbunătăţirea con-ducerii organizaţiei, pregătirea documentaţiei necesare adoptării deciziilor;

descongestionarea managerilor; introducerea unor elemente de noutate în metodele şi stilul de

muncă al managerilor; Universitatea SPIRU HARET

331

participarea la definirea obiectivelor şi a politicii generale a unităţii, contribuţie prin care specialiştii şi experţii dau întreprinderii orientarea şi dinamismul său.

Folosirea specialiştilor-consultanţi ridică câteva probleme de principiu. În primul rând, managerii apelează la serviciile specialiştilor - consultanţi pentru soluţionarea unor obiective majore generate de schimbările întreprinderii, sarcina consultantului apărând ca o completare a fondului de competenţă şi pricepere a personalului permanent al unităţii.

Din punctul de vedere al psihosociologiei conducerii acest proces ridică numeroase probleme cu implicaţii umane, dintre care mai importante ne apar:

influenţarea psihologică pentru înţelegerea rolurilor de consultant şi de client al acestuia;

contribuţia psihologică la definirea scopului sferei de cuprindere şi a limitelor proiectului la elaborarea căruia se solicită sprijinul consultanţilor;

psihologia alegerii consultantului; reguli psihosociale pentru asigurarea colaborării eficiente cu

consultanţii etc. Eficienţa conducerii întreprinderii sporeşte prin utilizarea şi a unor

experţi în probleme umane ale întreprinderii, în direcţii importante ca: orientarea, selecţia şi integrarea psihosocioprofesională; consultaţii şi acţiuni de psihologia protecţiei muncii; studii de perfecţionare a comunicărilor, motivărilor, atitudinilor şi

reacţiilor personalului; evaluarea psihologică a eficienţei conducerii.

Includerea psihologului şi sociologului industrial în rândul consilierilor managerului nu reprezintă un lux, ci o condiţie a succesului şi eficienţei în munca de conducere.

Numeroase elemente de cunoaştere şi influenţare a aptitudinii de depistare a factorilor de creştere şi descreştere a eficienţei muncii manageriale ne poate oferi sinteza informativă a managerului.

Ansamblu de informaţii curente de natură tehnico-productivă, economico-financiară şi social-umană, sinteza informativă a managerului asigură o temeinică cunoaştere a procesului de producţie, elemente de fundamentare în adoptarea deciziilor, date de control.

Elementele esenţiale ale ansamblului procesului de producţie oglindite în sinteza informativă a managerului se referă la:

condiţiile tehnice de producţie;


332

situaţia comercială, cu cele două componente de bază – aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea produselor la intern şi la export;

situaţia financiară; situaţia personalului.

Datele furnizate managerului pot fi prezentate sub următoarele forme: tabele de probleme; grafice; fişe combinate (tabele şi grafice); abateri; indicatori etc.

Pentru ca sinteza informativă să devină un instrument eficace la dispoziţia managerului, trebuie ca în conceperea, realizarea şi utilizarea acesteia să se ţină seama de următoarele cerinţe:

sinteza informativă să cuprindă informaţii curente privitoare la toate activităţile ce compun fişa postului managerului respectiv;

informaţiile cuprinse în sinteza informativă să fie prezentate în mod sistematic sub o formă sintetică;

datele din sinteza informativă să înfăţişeze abaterile deosebite, proporţiile între mărimile semnificative în structura sau funcţionarea întreprinderii sau subunităţilor sale componente;

să pună în evidenţă legăturile calitative şi cantitative între componentele tehnice, economice şi umane ale întreprinderii;

să conţină un număr suficient de informaţii de alertă, care să poată avertiza la timp asupra evoluţiilor necorespunzătoare;

să fie operativă prin completare şi utilizare; să permită o vedere de ansamblu asupra mersului întreprinderii,

concomitent cu analiza eficienţei principalelor secţii şi sectoare ale unităţii. Sinteza informativă trebuie să ajute conducerii să cunoască nu numai

instalaţiile şi procesele de producţie, ci şi oamenii care lucrează, toate aspectele social-umane ale unităţii sau subunităţii pe care o dirijează.

În conceperea sintezei informative trebuie avut în vedere că nu se pune problema să se sacrifice aspectele tehnico-economice în favoarea celor social-umane, ci de a se ajunge la formele complexe, de natură sintetică, prin care să se satisfacă toate aceste cerinţe şi să se îmbine armonios informaţiile tehnico-economice cu cele social-umane, pentru a se sprijini unele pe altele şi a se asigura pe această cale o eficienţă superioară atât economică, cât şi socială.


333

În utilizarea judicioasă eficientă a fondului de timp de care dispun managerii în condiţiile creşterii complexităţii muncii de conducere, a diversificării deciziilor şi acţiunilor întreprinse de personalul cu munci de conducere un rol important revine funcţionării secretariatului.

Componentă structurală cu semnificaţie complementară pe lângă un post de conducere, ale cărei sarcini constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de rutină, pentru degrevarea titularului funcţiei în cauză, secretariatul are menirea să soluţioneze numeroase şi variate sarcini, dintre care mai importante ne apar:

lucrări de registratură ca primirea, înregistrarea, distribuirea, transmiterea pentru semnătură, expedierea, clasarea tuturor documentelor ce aparţin managerului;

lucrări propriu-zise de secretariat de natura transcrierii, traducerii sau chiar a redactării mai mult sau mai puţin independente a unor adrese, scrisori, telegrame, note, avize, comunicări, comenzi etc.;

lucrări de documentare ca întocmirea de statistici, tablouri sau grafice, lucrări de multiplicare;

activităţi de transmitere de informaţii, instrucţiuni, dispoziţii; îndrumarea celor care i se adresează în lipsa managerului; informarea managerului asupra problemelor petrecute în lipsa sa; cererea, primirea şi selectarea convorbirilor telefonice; pregătirea unor reuniuni şi întâlniri de afaceri; primirea vizitatorilor şi eliminarea vizitelor inoportune; supravegherea şi controlul tuturor problemelor în curs de

soluţionare şi care sunt însemnate pe calendarul de termene; semnalarea în timp a scadenţelor de prezentare a unor lucrări.

Realizarea atribuţiilor enunţate mai sus cu competenţă şi cu rezultate asupra eficienţei muncii managerului pe care îl asistă solicită din partea secretarului (secretarei) unele trăsături psihice, la care ne referim în continuare:

capacitate de memorare; atenţie distributivă; reacţii rapide şi mobilitate în înţelegerea problemelor; spirit de disciplină; integritate profesională; discreţie; amabilitate; flexibilitate mentală şi capacitate de adaptabilitate;


334

capacitate organizatorică; aptitudinea de a asculta; deprinderi de contactare şi menţinere a unor relaţii umane

normale; echilibru nervos etc.

Numai un set de astfel de trăsături psihice poate asigura baza necesară îndeplinirii corespunzătoare a numeroaselor, variatelor şi dificilelor lucrări de secretariat şi a căror realizare este de natură să influenţeze în mod pronunţat eficienţa muncii managerilor.

În condiţiile redresării economiei naţionale şi ale deschiderilor spre economia de piaţă, întreprinderile resimt lipsa unor manageri - profesionişti capabili să conducă sectoarele esenţiale ale acestora. Procesul de recrutare, testare, angajare şi antrenare a managerilor cuprinde numeroase reguli, momente şi acţiuni, dintre care semnificative sub aspectul eficienţei ne apar:

organizarea cunoaşterii structurii ofertei de forţă de muncă superior calificată pentru diverse sectoare ale întreprinderii;

recrutarea încă din perioada de studenţie, la recomandarea personalului universitar, a acelora care dovedesc însuşiri deosebite;

testarea acestora prin colaborare la unele proiecte, prin concursuri şi pe alte căi;

angajarea; efectuarea antrenamentului dirijat al acestor persoane de către

conducerea firmei şi de către specialişti cu experienţă; lansarea noului angajat cu studii superioare în producţie chiar în

punctele cheie ale acesteia; urmărirea eficienţei maxime a muncii celui angajat; ridicarea nivelului pregătirii profesionale; stimularea ataşamentului faţă de întreprindere; asigurarea garanţiilor de stabilitate, prestigiu şi a posibilităţilor de

dezvoltare a personalităţii în cadrul întreprinderii. În acest proces de formare a specialiştilor - viitori manageri, este

necesar ca tehnicile de marketing să se îmbine armonios cu tehnicile de management.

Numai pe calea pregătirii se pot dezvolta la manageri calităţile proprii acestei categorii de personal:

capacitatea de a lucra cu oamenii, de a crea un grup de lucru, de a stimula activitatea de grup şi individuală;


335

priceperea de a cunoaşte trecutul şi de a prevedea viitorul, de a se elibera de dominaţia rutinei, de a nu se mulţumi cu nivelul atins şi de a lupta pentru progres;

capacitatea de a rezolva orice sarcină economică ce se pune în faţa întreprinderii;

deprinderea de a forma raţionamente logice pentru analiza fenomenelor tehnice, economice, juridice, psihosociale şi de altă natură şi pentru studierea relaţiilor existente între unele dintre acestea;

priceperea de a sesiza esenţialul către care trebuie concentrat efortul maxim;

aptitudinea de a crea condiţii pentru o activitate mai eficientă a oamenilor, însoţită de capacitatea de a generaliza experienţa pozitivă în acest domeniu;

însuşirea de a adopta cu operativitate decizii, folosind în acest scop atât experienţa proprie, cât şi a altor persoane care în cazuri similare au obţinut rezultate deosebite;

lărgirea perspectivei şi înţelegerii problemelor întreprinderii; îmbunătăţirea aptitudinilor în domeniul comunicării; însuşirea metodelor de abordare analitică a problemelor şi de

planificare sistematică a acestora; însuşirea metodelor şi instrumentelor moderne de conducere; cunoaşterea corelărilor reciproce dinamice ale situaţiei mediului

înconjurător, în scopul formulării strategiei adecvate obiectivelor interne şi externe ale unităţii;

adoptarea unei organizări cu ajutorul căreia ar putea fi mai bine distribuite resursele umane şi materiale în vederea atingerii obiectivelor întreprinderii.

Asigurarea unei serioase pregătiri a managerilor pe baza căreia aceştia să fie în măsură să rezolve eficient complexele probleme cu care se confruntă întreprinderea necesită ca procesul de pregătire a conducătorilor unităţilor economice să se bazeze pe o concepţie sistemică.

Dintre metodele şi mijloacele moderne de perfecţionare a managerilor, care şi-au dovedit pe multiple planuri eficienţa, menţionăm:

metoda discuţiei panel; metoda interpretării rolului; instruirea programată; metoda soluţionării dosarului cu probleme de conducere; metoda lărgirii (îmbunătăţirii) posturilor de conducere;


336

metoda antrenării pe diferite funcţii a managerilor; metoda jocurilor de conducere a întreprinderii; metoda cazului pentru instruirea managerilor; metoda testelor de perfecţionare a conducătorilor.

Toate acestea şi multe altele se constituie ca principale componente ale procesului de depistare şi influenţare a factorilor de creştere / descreştere a eficienţei muncii manageriale. Luarea lor în considerare şi operarea cu aceştia se poate constitui ca principală resursă economică, ca un factor major al creşterii economice şi sociale a întreprinderii.


337

Capitolul 14

APTITUDINEA DE FORMARE ŞI DEZVOLTARE A

ECHIPEI MANAGERIALE

Promovarea managementului participativ exprimă necesitatea organică a dialogului, a confruntării punctelor de vedere, a experienţei în acţiunea managerială efectivă a întreprinderii. Ea determină apariţia unor însemnate avantaje de ordin psihologic, alături de cele de ordin economic, tehnic, politic, social. Componenta democratică a managementului participativ creează un teren favorabil pentru conlucrare şi colaborare, stabilind echilibrul raporturilor, reducând tensiunile posibile, terenul conflictelor. Climatul de colegialitate în managementul participativ întăreşte răspunderea individuală pe fondul celei colective, facilitează apariţia de idei şi iniţiative.

În acest context se înscrie necesitatea şi prezenţa echipei manageriale şi implicit aptitudinea de formare şi dezvoltare a echipei manageriale, la care ne vom referi în continuare.

14.1. ECHIPA MANAGERIALĂ: NOŢIUNE, CARACTERISTICI, COMPONENŢA,

OBIECTIVE ŞI FUNCŢIUNI La început, ne vom referi pe scurt la definiţia şi natura echipei

manageriale. În plan definiţional echipa managerială este un grup de lucru ce se

constituie, de regulă, cu caracter permanent şi care se situează pe lângă manager. Pot exista situaţii când echipa să se constituie numai pentru o anumită durată de timp. În numeroase cazuri echipele manageriale îşi dovedesc utilitatea. Sunt însă şi situaţii când acestea, din cauza dezorientării, dezorganizării sau convertirii către alte scopuri particulare, să facă abuzuri sau să acţioneze neeficient. În asemenea cazuri este necesară intervenţia managerului pentru a schimba atitudinea membrilor echipei.


338

Echipa managerială ne apare ca un răspuns la nevoia pe care o resimte managerul de a folosi competenţa deosebită a anumitor colaboratori pentru analiza, planificarea, organizarea, urmărirea realizării unor obiective majore din viaţa întreprinderii. Se urmăreşte ca, pe această cale, să se perfecţioneze sistemul de comunicare managerială, să se economisească timpul, să se sporească competenţa în tratarea unor probleme executive sau din domeniul financiar, să se elaboreze politici sau să se contureze măsuri.

De reţinut că echipa managerială se formează pentru a îndeplini o sarcină pentru realizarea căreia nu există o componentă în organigrama întreprinderii. Şi mai trebuie, de asemenea, avut în vedere că managerul nu are obligaţia să adopte toate punctele de vedere ale echipei. În activitatea sa practică, el are datoria să analizeze cu un pronunţat spirit critic propunerile ce i se fac, să le contureze utilitatea şi eficacitatea, să le stabilească domeniul de aplicabilitate, pe scurt, să prevină eventualele eşecuri la care ar putea fi supus în urma aplicării cu superficialitate a unor sugestii venite din partea echipei.

În legătură cu componenţa echipei manageriale se impun câteva sublinieri.

În mare parte, eficienţa sau ineficienţa echipei manageriale se datorează componentei acesteia. De aceea, ea trebuie să fie selectată cu mare grijă. Echipa managerială este chemată să informeze, să educe, să difuzeze idei şi planuri manageriale, să contribuie la schimbarea unor atitudini, să pună ordine în fapte şi în acţiuni, să dinamizeze, să explice şi să clarifice, să tempereze stări conflictuale sau să modereze comportamente.

Pentru a-şi putea îndeplini acest rol, echipa managerială trebuie alcătuită cu multă grijă şi simţ de răspundere. Membrii ei pot proveni din diverse niveluri ierarhice. Se recomandă ca numărul să nu fie prea mare, să fie atraşi salariaţi excelenţi şi de acţiune, capabili să influenţeze pozitiv şi mobilizator pe colaboratori. Ei trebuie să posede capacitatea de a se orienta cu uşurinţă în probleme dificile, să aibă o înaltă specializare, să fie maturi pe planul emoţional, să dovedească pricepere în analiza şi tratarea fenomenelor manageriale.

Situaţia de membru în echipa managerială oferă fiecăruia posibilitatea de a activa, de a învăţa, de a dobândi experienţă, de a câştiga încredere în sine şi de a folosi cu rezultate mai bune posibilităţile de care dispune. Pentru aceasta este nevoie ca cel ce a fost selectat de către manager să intre în componenţa echipei să fie animat de dorinţa de a lucra în echipă şi de a contribui la creşterea autorităţii şi prestigiului grupului respectiv.


339

Seriozitatea trebuie să caracterizeze pe fiecare component al echipei. Ea urmează să însoţească toate acţiunile fiecărui membru, începând cu frecvenţa la fiecare reuniune şi continuând cu studierea problematicilor, elaborarea materialelor sau studiilor, pregătirea intervenţiilor personale, fundamentarea concluziilor şi propunerilor ce se consideră necesare şi utile.

În constituirea echipei manageriale este recomandabil ca o parte dintre membri să fie din afara întreprinderii. Aceştia, de regulă, se pronunţă în mod obiectiv şi categoric. Prezenţa unor membri şi din cadrul întreprinderii este utilă, deoarece aceştia au posibilitatea de a oferi informaţii tehnice şi economice specifice unităţii, în dezbaterile echipei.

Indiferent de provenienţa acestora, este de dorit ca membrii echipei să posede o experienţă cât mai bogată în problemele manageriale. În acelaşi timp, pentru a lucra eficient ca membri ai echipei manageriale, aceştia trebuie să se caracterizeze şi prin alte calităţi: să fie oneşti, să aibă capacitatea de a-şi asuma răspunderi faţă de riscurile întreprinderii, să dovedească curaj în tratarea problemelor dificile, să posede discernământ şi flexibilitate în gândire.

În continuare vom prezenta obiectivele şi funcţiunile echipei manageriale.

Constituirea echipei manageriale începe cu definirea însuşirilor pe care trebuie să le întrunească membrii acesteia. În consecinţă, urmează găsirea acestora, operaţiune deloc uşoară.

În acest scop, managerul îşi întocmeşte mai întâi un plan privitor la compoziţia şi continuitatea echipei. În această etapă se precizează diferitele domenii din care se doreşte să provină membrii echipei, proporţia celor proveniţi din întreprindere şi a celor din exteriorul ei.

După aceasta, se definitivează lista cu calităţile personale, subliniindu-se acelea generale, de dorit să le posede fiecare membru al echipei, precum şi calităţile speciale, specifice componenţilor echipei.

Cerinţele şi procedurile aferente activităţilor enunţate mai sus se regăsesc sub formă de obiective şi funcţiuni discutate şi aprobate în principiu de către consiliul de administraţie. Adoptarea unei asemenea practici este de natură să prevină apariţia de eşecuri în acest domeniu. Pe această cale se poate contura cu claritate scopul formării echipei şi se pot defini obiectivele, se stabileşte climatul pentru exprimarea nestingherită a opiniilor şi a ideilor.

Scopul, obiectivele şi funcţiile se prezintă într-o formulare iniţială de către manager. Ele sunt analizate, dezbătute şi definitivate de către întreaga


340

echipă, ceea ce se constituie ca o componentă de natură motivaţională favorabilă pentru participarea la acţiuni comune viitoare ale membrilor grupului respectiv.

Conţinutul funcţiilor şi atribuţiilor echipei este conceput de către manager. În funcţie de nevoile concrete ale întreprinderii, acestea se pot referi la: atribuţii referitoare la supravegherea şi verificarea modului de folosire a mijloacelor unităţii; atribuţii legate de elaborarea politicii sau strategiei întreprinderii; atribuţii privitoare la conceperea de programe pentru perfecţionarea procesului managerial ş.a.

14.2. ESENŢA MUNCII ÎN ECHIPA MANAGERIALĂ La baza aptitudinii de formare şi dezvoltare a echipei manageriale se

înscrie înţelegerea de către managerul general a esenţei muncii în echipa managerială, cu componentele sale majore: planificarea responsabilităţilor, poziţia managerului şi a membrului echipei, echilibrul dintre manager şi membrii echipei manageriale.

14.2.1. Planificarea responsabilităţilor În materie de responsabilitate sistemul managementului participativ îi

completează conţinutul, indicându-i noi valenţe: echipa managerială capătă posibilitatea de a se axa pe problemele

majore şi reale ale întreprinderii şi de a găsi soluţii mai eficiente pentru rezolvarea lor;

concretizează relaţiile formale între membrii echipei manageriale; dezvoltă unele aptitudini manageriale la membrii echipei, dându-le

posibilitatea participării la procesul de adoptare a deciziilor; amplifică gradul de conştiinciozitate al fiecărui membru al echipei

manageriale. În accepţiunea noastră, responsabilitatea echipei manageriale

reprezintă un fenomen psihologic specific, care se exprimă prin capacitatea fiecărui membru, cât şi a întregului organ de a alege o anumită linie comportamentală, luând în considerare atât semnificaţia socială a acţiunilor sale, cât şi consecinţele imediate şi îndepărtate şi însoţită, de regulă, de starea trăirilor emoţionale ce decurg din obligaţiile asumate cu acest prilej.


341

Complexitatea problemelor ce se pun în faţa echipei manageriale face ca diviziunea riguroasă a atribuţiilor în cadrul grupului să aibă un scop precis: crearea condiţiilor ca fiecare acţiune să aibă o fundamentare temeinică şi o eficienţă bine conturată. Tratarea superficială a acestei chestiuni poate duce la încărcarea inutilă şi exagerată a lucrărilor echipei, la dispersarea eforturilor spre activităţi nesemnificative şi marginale.

Managerul trebuie să tindă spre realizarea unui sistem echilibrat de repartizare a răspunderilor între membrii echipei manageriale. În acest proces el are datoria să organizeze în aşa fel activităţile, încât să folosească prilejul respectiv pentru a promova personalitatea şi responsabilitatea fiecăruia.

Este bine ca în planificarea responsabilităţilor, managerul să solicite membrilor echipei să-şi expună părerile cu privire la modul în care pot contribui cel mai eficace la realizarea obiectivelor şi atribuţiilor. Pe această cale se urmăreşte şi, desigur, se poate realiza o corelare cu sarcinile, calităţile şi interesele membrilor. Se vor avea în vedere şi eventualele dificultăţi cu care se confruntă sau s-ar putea confrunta membrii echipei.

14.2.2. Poziţia managerului Actul managerial participativ constituie o angajare deplină şi integrală

a tuturor valenţelor personalităţii membrilor echipei manageriale. Fenomenele concrete cu care este confruntată echipa managerială sunt complexe, variate şi dinamice. De aici şi rolul şi funcţia specifică ce revine managerului general, puse în legătură directă cu poziţia sa în cadrul echipei manageriale. Este recomandabil ca, în cadrul echipei, managerul să acţioneze ca „primul între egali”, să nu exagereze în a se erija ca superior ierarhic, să nu pedaleze pe dreptul său de control asupra membrilor echipei, să se ferească în a abunda cu instrucţiunile în chestiuni concrete şi să se ferească în a exprima critici la adresa colaboratorilor ce compun echipa managerială.

Prin poziţia sa de manager, el nu trebuie să încerce să impună propria sa părere celorlalţi membri ai echipei sau să determine desfăşurarea muncii în grupul de lucru după concepţia sau preceptele sale. Pentru a stimula participarea la dezbateri, managerul are obligaţia să ţină seama de scopul şi de obiectivele echipei şi nu de puterea sau personalitatea influentă pe care o reprezintă în cadrul întreprinderii. De asemenea, este bine ca, în cadrul


342

repartizării atribuţiilor, managerul să se încarce în mod corespunzător şi să participe activ la realizarea scopurilor stabilite.

14.2.3. Poziţia membrului echipei Indiferent de provenienţă, din interiorul sau exteriorul întreprinderii,

de nivelul de apartenenţă organizaţională, de treapta ierarhică sau compartimentul de lucru, membrii echipei manageriale se află pe poziţie de egalitate în tot timpul cât durează calitatea lor de componenţi ai grupului de consultanţi ai managerului. Ca urmare, fiecare membru al echipei manageriale are aceleaşi drepturi şi obligaţii care rezultă din esenţa muncii grupului respectiv.

14.2.4. Echilibrul dintre manager şi membrii echipei manageriale

Echilibrul la care ne referim constituie una dintre sferele cele mai

importante pentru crearea stării de satisfacţie - insatisfacţie. Integrarea şi formarea echipei manageriale depind în mare măsură de

echilibrul dintre manageri şi membrii grupului respectiv. În cercetarea acestui echilibru vor fi examinate principalele trăsături caracteristice unor asemenea relaţii, insistându-se nu atât pe obligaţiile membrilor echipei, cât pe îndatoririle şi iniţiativa managerului în formarea echilibrului respectiv.

Dintre acestea, mai importante ne apar: managerul trebuie să respecte şi să manifeste o atitudine atentă

faţă de părerile şi sugestiile membrilor echipei; în procesul de adaptare reciprocă, managerul nu trebuie să ajungă

în situaţia de a se afla în opoziţie cu grupul respectiv sau cu o parte însemnată a acestuia;

managerul este obligat să informeze regulat echipa asupra principalelor sarcini în aşa fel încât aceasta să înţeleagă linia şi să şi-o însuşească ;

să se tindă la crearea unei atmosfere de ataşament şi încredere între manager şi membrii echipei.

Echilibrul dintre manager şi echipă reprezintă o relaţie fundamentală, bilaterală. În acest proces apar condiţionări, elemente de psihologie socială, echipa dobândeşte o fizionomie specifică pe care managerul are obligaţia să o cunoască în permanenţă pentru a o influenţa şi a o folosi în vederea


343

îndeplinirii obiectivelor majore ce decurg pentru întreprindere în fiecare etapă. Menirea managerului este de a descoperi personalitatea fiecărui membru al echipei, a stimula calităţile şi aptitudinile sale, a-l îndruma spre îndeplinirea lor. Afecţiunea, trăirile afective sunt cele care asigură relaţii întemeiate pe încredere reciprocă, devotamentul membrilor echipei faţă de manager.

În procesul managerial, echilibrul dintre manager şi membrii echipei se poate măsura cu gradul de libertate al acestora de a prezenta propuneri şi a comenta scopurile asumate.

Pe plan acţional, acest echilibru înseamnă atragerea membrilor, deoarece prin intermediul participării directe se dezvoltă procesualitatea psihică, personalitatea membrilor echipei.

În asigurarea echilibrului dintre manager şi echipa sa, managerul trebuie să se adapteze la specificul membrilor, în aşa fel încât să nu fie perceput de aceştia ca un „corp străin”. Acest proces de asimilare este atât de important încât probabil că fără el nu s-ar produce niciodată sudura necesară a echipei manageriale.

14.3. FORMAREA ECHIPEI MANAGERIALE, COMPONENTA MAJORĂ A APTITUDINII

14.3.1. Adaptare şi formare Procesul de adaptare şi formare a echipei manageriale are profunde

implicaţii sociale, psihologice şi etice, sudarea organului managerial participativ având o importanţă decisivă pentru realizarea sarcinilor economice şi sociale ale întreprinderii.

Adaptarea şi formarea membrului echipei manageriale şi a întregului grup sub toate raporturile este un proces dinamic, cu acţiune permanentă, care implică luarea în considerare a nivelului de omogenitate şi eterogenitate a colectivului, structura relaţiilor dintre membri, fenomenul de opinie existent la un moment dat. Toate acestea cunoscute în profunzime, dau posibilitatea să se acţioneze operativ şi cu discernământ, să se finalizeze la parametri superiori procesul de adaptare şi formare.

În procesul de formare a membrilor echipei manageriale, o importanţă deosebită are experienţa lor, care, totodată, poate avea şi o latură negativă -


344

deprindere cu metodele sau practicile vechi, teama de nou, adică conservatorism şi rutină.

A forma o echipă managerială înseamnă a armoniza personalităţi diferite. Demonstraţia calităţilor de manager este dată şi de capacitatea acestuia de a forma echipa managerială cu care să poată atinge obiectivele fixate.

Adaptarea şi formarea echipei manageriale trebuie să se facă sistematic, deci trebuie pregătite şi executate în mod metodic şi cu răspundere. În acest scop este necesar să se stabilească norme - randament. Trebuie ca fiecare membru al echipei să ştie exact ce are de făcut, cum se măsoară, după ce criterii, pentru a aprecia singur şi a stabili dacă se găseşte pe un drum bun sau a rămas în urmă.

Scopul procesului de adaptare şi formare a echipei manageriale este însuşirea unei maniere corespunzătoare de analiză şi tratare a problemelor ce i se pun în faţă. Tehnica rezolvării problemelor poate fi redusă la cinci faze: definirea problemei; alegerea faptelor; luarea în considerare a alternativelor posibile de rezolvat; selectarea celei mai bune soluţii; traducerea in practică a soluţiei.

Programul de formare a echipei manageriale se poate desfăşura pe următoarele direcţii principale:

• dezvoltarea deprinderilor de participare la lucrul în echipă; • însuşirea cunoştinţelor necesare; • transmiterea cunoştinţelor economice şi psihologice pentru

familiarizarea cu problemele privitoare la echipa managerială.

14.3.2. lnteracţiunea manager - membrii echipei manageriale În dirijarea activităţii echipei manageriale, un rol important revine

managerului. Interacţiunea manager - membrii echipei manageriale este strâns legată de psihologia organizării activităţilor grupale. Avem în vedere o serie de procese psihologice, cum sunt, de pildă, puterea, autoritatea, sugestia, imitaţia, influenţa, popularitatea, prestigiul.

Interacţiunea manager - membrii echipei manageriale reprezintă un anumit sistem de funcţiuni, care urmăresc modificarea comportării. Ea apare cel mai adesea sub forma relaţiilor interpersonale, adică a unor relaţii care se întâlnesc şi funcţionează între două sau mai multe persoane, relaţii care au un caracter psihologic, sunt conştiente şi directe.


345

Interacţiunea la care ne referim reprezintă modalitatea esenţială de existenţă a echipei manageriale.

Interacţiunea manager - membrii echipei manageriale înseamnă nu numai întâlniri periodice în şedinţe, ci şi contacte personale de lucru.

Pentru manager asemenea contacte pot constitui o importantă sursă de informare asupra situaţiei reale din întreprindere şi un prilej de soluţionare operativă a unor probleme ce apar în anumite locuri.

În acest proces membrii echipei manageriale reuşesc să se convingă reciproc, să-şi influenţeze reciproc părerile, să-şi dea sfaturi. Apar şi unele contradicţii. Putem spune că încep să exercite o influenţă reciprocă în comportare, în atitudine, în analiza şi abordarea unor probleme vitale ale întreprinderii. Contactele sociale devin baza unui nou element în procesul de formare a coeziunii echipei manageriale, element care constituie deja un factor de exercitare a influenţei reciproce între membrii echipei, apărând deci interacţiunea reciprocă.

14.3.3. Actul interpersonal în echipa managerială

La nivelul echipei manageriale, actul interpersonal reprezintă o

întrepătrundere de percepţii, comunicări şi acte simpatetice sau preferenţiale, bazate pe criteriul opţiunii efective. În acest proces membrii echipei manageriale se percep, comunică, acţionează şi interacţionează unii cu alţii, se cunosc şi ca urmare se apropie, se apreciază, se ajută sau, în alte cazuri, se suspectează, se resping. Are Ioc o dedublare a interpersonalului în act şi în relaţie.

Interacţiunea reprezintă modalitatea esenţială de existenţă a echipei manageriale, caracteristica ei de bază. În acest cadru are loc o multiplicare a raporturilor interpersonale, o organizare a lor. Ele se amplifică cantitativ şi se îmbogăţesc calitativ, se ierarhizează, dând naştere la structuri interpersonale.

În actul interpersonal, trăsăturile de personalitate şi conduitele individuale ale membrilor echipei manageriale se combină cu situaţiile sociale. În acelaşi timp, natura şi dinamica raporturilor interpersonale influenţează în mare măsură procesul de formare şi consolidare a coeziunii echipei manageriale.

În echipa managerială întâlnim o afectivitate de grup, care influenţează direct sau indirect, conştient sau inconştient procesul de


346

conlucrare. Natura raporturilor afective, echipa managerială şi individualitatea se constituie în variabile dependente, care asigură specificul şi dinamica relaţiilor afective ale grupului la care ne referim.

Facilitarea raporturilor interumane în echipa managerială necesită: menţinerea contactului în procesul colaborării şi evitarea cazurilor

de limitare a lui doar la activitatea în reuniuni; în susţinerea punctelor de vedere, fiecare component al echipei

manageriale, concomitent cu apelarea la raţiunea celorlalţi membri, trebuie să recurgă şi la suportul emoţional pe care se sprijină raţionamentul său;

coantrenarea în aplicaţii pentru participarea efectivă la întărirea şi verificarea ei.

Facilitarea acestor raporturi necesită şi rolul managerului.

14.3.4. Trecerea de la raporturi interpersonale la psihologia de grup a echipei manageriale

În perioada imediată constituirii, echipa managerială are o

omogenitate relativă. Din punct de vedere psihologic, echipa managerială apare în această etapă ca un mozaic de membri cu legături încă neconsolidate. Apoi, datorită intensificării comunicării, pe baza participării comune, membrii se cunosc mai temeinic între ei, se apreciază reciproc, criteriile afective de simpatie sau antipatie se completează cu cele raţionale. Trecerea la psihologia de grup în echipa managerială porneşte de la membru şi parcurge obligatoriu zona relaţiilor interpersonale. Prin intermediul actului interpersonal, fiecare membru se raportează la ceilalţi, iar psihologiile individuale se combină într-o perspectivă psihologică comună.

Această trecere reprezintă un proces dinamic, care implică luarea în considerare a naturii relaţiilor dintre membrii echipei, a fenomenului de echipă existent, aspecte care, înţelese în profunzime, dau posibilitatea managerului să acţioneze corect, operativ, cu discernământ la finalizarea concluziilor şi măsurilor

În acest proces un rol important revine opiniei colective. Reprezentare categorică a unui fenomen psihosocial, opinia îşi găseşte

o prezenţă activă în echipa managerială, generată de metoda internă, rolul şi particularităţile activităţii în cadrul grupului de lucru respectiv. Factor modelator, opinia contribuie la antrenarea membrilor echipei. În acest cadru


347

membrii echipei se sprijină în cunoaşterea realităţii întreprinderii, fac schimb de informaţii şi idei, se controlează şi se corectează reciproc. Dezbaterile cât mai neformale dau naştere la idei noi, dezvăluie aspecte noi, fac să crească certitudinile.

14.3.5. Climatul psihosocial al echipei manageriale În formarea membrilor săi, echipa managerială are un rol pozitiv

numai dacă se caracterizează printr-un climat şi o atmosferă de colaborare, prin schimb intens de idei şi relaţii principiale.

Prin climatul echipei manageriale înţelegem acea stare a grupului în care domină satisfacţia relaţiilor atât de natură orizontală, cât şi cele verticale. Climatul psihosocial al echipei manageriale nu este neapărat pozitiv, el poate fi şi negativ, eventual indiferent. Problema constă tocmai în evitarea forţelor negative sau neutre de climat în favoarea celor pozitive, la rândul lor de diferite gradiente.

Climatul este determinat de sistemul relaţiilor oficiale şi neoficiale. Apreciind locul climatului psihosocial în activitatea echipei manageriale, este necesar să distingem câteva din funcţiile sale: de cunoaştere-apreciere, regulatorie, de comunicare şi de integrare.

În cadrul echipei manageriale climatul psihosocial acţionează deopotrivă asupra tuturor membrilor, deşi, în fapt, în funcţie de natura legăturilor psihosociale în care este inclus în acel moment, el poate fi însuşit numai parţial de unii. Un indiciu al climatului psihosocial al echipei manageriale îl reprezintă coeziunea existentă în grupul respectiv.

În dirijarea climatului psihosocial al echipei, un rol important revine managerului. În acţiunea sa acesta trebuie să aibă în vedere faptul că un climat favorabil nu se poate obţine prin măsuri formale, ci prin intervenţii directe în fiecare caz, iar la nevoie prin acţiuni de schimbare a motivaţiei, atitudinilor şi comportamentelor. A optimiza climatul echipei manageriale înseamnă a aşeza întreaga activitate pe baze raţionale şi morale, a face ca în grupul respectiv să domnească ordinea, principialitatea, seriozitatea şi moralitatea.


348

14.4. MODUL DE LUCRU AL MANAGERULUI GENERAL CU ECHIPA MANAGERIALA, CA OGLINDIRE

A PREZENŢEI APTITUDINII

14.4.1. Orientarea echipei de către manager Orientarea de către manager a echipei sale ne apare nu numai ca

necesară, dar şi ca eficientă. Prin orientare, managerul pune în temă cu scopul şi principalele obiective ale întreprinderii, cu programele pe termen scurt şi cu planurile de perspectivă, cu dificultăţile la care se aşteaptă, cu problemele pe care le ridică procesul de creştere a eficienţei economice şi sociale şi multe altele. Încă din acest prim moment, managerul trebuie să dovedească modestie în relaţiile cu membrii echipei pe care şi-a constituit-o.

Această modestie se va manifesta nu numai în modul de punere a problemelor, ci chiar şi în modul de selectare a acestora. Managerul va selecta problematica şi va căuta ca la început să obţină ataşamentul echipei la abordarea şi soluţionarea acesteia. În acest scop, este recomandabil ca încă din această etapă să le solicite opinia asupra posibilităţilor de completare a problematicii, precum şi cu privire la modalităţile concrete de lucru.

Un obiectiv important al acestei etape îl reprezintă preocuparea managerului de a-i stimula pe membrii echipei ca în acest cadru să-şi gândească propriul proces de muncă. În acest scop, managerul va stimula la membrii echipei o atitudine favorabilă noului, prin abandonarea manifestărilor de şablonism şi conservatorism.

14.4.2. Informarea sistematică a echipei manageriale

Informarea echipei manageriale se face, de regulă, de către manager.

Operaţia trebuie făcută sistematic, în doze bine echilibrate, urmărindu-se în permanenţă să se asigure la timp strictul necesar. Echipa nu trebuie aglomerată cu un număr exagerat de date statistice sau informaţii inutile sau neesenţiale.

Sub raportul măsurilor concrete care ar trebui luate de fiecare manager pentru informarea echipei nu se pot da reţete, dar se pot face câteva recomandări. Una din modalităţile frecvent utilizate o reprezintă reuniunile


349

grupului. În legătură cu aceasta, managerul va avea grijă ca ele să se desfăşoare într-un mod interesant şi atractiv, să se prezinte informări bine sistematizate şi materiale concludente. Se va urmări cu stăruinţă să se evite convocarea prea deasă a membrilor, uneori chiar cu doză de formalism. De asemenea, se va insista pe caracterul de lucru al informărilor, pe atragerea membrilor la dezbaterea unora dintre informaţiile prezentate.

Este bine ca informările să fie prezentate în referate, care să facă referiri şi la fapte concrete şi care să vizeze conturarea de concluzii. În cazul în care se apelează la minute sau la dări de seamă, se va urmări ca acestea să fie succinte şi sistematice şi să ofere posibilitatea depistării principalelor tendinţe şi abateri. De asemenea, se pot folosi pentru informarea echipei manageriale şi situaţii contabile sau previziuni pe termen lung, calcule privitoare la efecte financiare probabile sau estimări pe domenii semnificative, programe de achiziţii sau de cercetare-dezvoltare, precum şi alte documentaţii importante. În acelaşi scop, se pot organiza vizite la unele instalaţii, secţii sau ateliere ale întreprinderii. Nu mai puţin utile ne apar sintezele informative din presa publică sau din literatura de specialitate.

14.4.3. Liderul formal şi informal în echipa managerială Cunoaşterea configuraţiei echipei manageriale din punctul de vedere

al existenţei liderului formal şi informal, al trăsăturilor de sintalitate a grupului respectiv contribuie la relevarea condiţiilor de natură psihosocială cu rol hotărâtor în activitatea pe care o desfăşoară.

Echipa managerială reprezintă un grup dinamic în care se desfăşoară acţiunea mai multor factori: afirmare de sine, stimă, atracţie, respingere, ascensiune, pretenţii, suspiciune etc. În cadrul echipei manageriale membrii se atrag, se resping sau îşi sunt indiferenţi, încă apar, pe lângă structura oficială şi aspecte neoficiale, informale, unele pozitive, altele negative. Pe lângă manager pot apare în cadrul echipei şi unul sau mai mulţi lideri informali. Această dublare a formalului se poate desfăşura în cadrul echipei manageriale în armonie, dar şi în conflict, încât ne găsim în faţa unor surse posibile de contradicţii care pot influenţa negativ desfăşurarea activităţii grupului.

În cadrul echipei manageriale liderul este acel membru ce se bucură de cea mai mare simpatie, participă cel mai activ la dezbateri, fiind considerat de ceilalţi membri ca fiind cel mai capabil la oferirea de soluţii pentru a fi


350

analizate şi din care să se adopte cea optimă. Substratul poziţiei de lider rezidă, alături de contribuţia directă, de natură tehnică, în capacitatea persoanei-lider de a-i stimula pe ceilalţi membri ai echipei manageriale să-şi afirme resursele. Din acest punct de vedere, este vorba de o activitate de ordin motivaţional, constând în facilitarea şi multiplicarea efectelor participării la activitatea grupului şi a celorlalţi membri. Această participare este diferită, atât cantitativ, cât şi calitativ, atât ca intensitate, cât şi ca natură.

Unii membri ai echipei manageriale au o personalitate puternică, bogată, originală, fiind capabili de o largă putere de contagiune în rândul celorlalţi. Managerul nu trebuie să se teamă de aceşti colaboratori, ci dimpotrivă, el trebuie să-i cultive şi să-i încurajeze. De dorit ca prin trăsăturile şi modul său de comportare managerul să fie nu numai liderul formal al echipei, ci şi liderul informal. 14.4.4. Motivaţia individuală şi presiunea de grup în echipa managerială

Problema motivaţiei în cadrul echipei manageriale este pe cât de

dificilă, pe atât de importantă. Dificultatea constă în aceea că nu se dispune de căi simple pentru a schimba această motivaţie. Deoarece în cadrul echipei manageriale poate să apară tendinţa de aliniere la cei cu opinii insuficient de temeinic fundamentate sau cu o utilitate îndoielnică, aceste manifestări nu trebuie trecute cu vederea. Eradicarea acestor stări de lucru cere ca asemenea tendinţe să stea în atenţia managerului şi să fie rezolvate nu numai în mod oficial, ci şi neoficial. În practică, asemenea eforturi pot întâmpina anumite dificultăţi. Astfel, în echipa managerială poate exista, paralel cu presiunea asupra acelor membri cu viziuni şi manifestări ineficiente, tendinţa contrară de a îngrădi pe membrii care se detaşează prin calităţi deosebite. Într-o asemenea situaţie, intervenţia managerului este necesară, deoarece astfel de manifestări sunt de natură să diminueze eficacitatea acţională a grupului respectiv.

Echipa managerială este pentru membrii săi o realitate, o funcţie şi o valoare, iar motivaţia membrilor grupului devine esenţială în această privinţă. Motivaţia întreţine cea mai strânsă legătură cu ceea ce constituie sensul condiţiei şi activităţii membrilor echipei manageriale. Ea reprezintă suportul energetic, mecanismul stimulativ şi factorul integrator şi explicativ al numeroaselor fenomene psihosociale ale echipei manageriale.


351

Pe de altă parte, presiunea de grup în echipa managerială apare în cazurile când opiniile autorilor propunerilor făcute nu se pot armoniza. În abordarea problemelor pot apărea situaţii când una din variante poate să convingă prin sine însăşi sau printr-o argumentare raţională şi competentă să se impună fără divergenţe de păreri. În cazul când părerile autorilor propunerilor făcute nu se pot armoniza, se decide cu ajutorul majorităţii. În această situaţie nu există o ierarhie de putere, ci se decide prin părerea majorităţii, potrivit regulii statornicite de experienţă şi anume că este mai uşor să greşească unul sau câţiva decât majoritatea.

14.5. ÎN CENTRUL PREOCUPĂRILOR DE TRANSPUNERE ÎN VIAŢA A APTITUDINII: EXTINDEREA CĂILOR

DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECHIPEI MANAGERIALE Atât managerul, cât şi fiecare membru al echipei manageriale,

urmăresc cu grijă ca întreaga activitate să se desfăşoare cu eficacitate. Se depun insistenţe, se fac eforturi, se bătătoresc numeroase căi. Dintre acestea ne vom referi în continuare doar la câteva care ne apar mai semnificative.

14.5. 1. Structurarea judicioasă a reuniunilor de lucru Pentru a contribui la sporirea eficienţei activităţii echipei manageriale

reuniunea trebuie să răspundă la anumite cerinţe esenţiale. În primul rând, ea are datoria să răspundă unui scop bine determinat, scop care să nu poată fi atins prin alt mijloc de comunicare. În al doilea rând, reuniunea este necesar să fie temeinic pregătită, în sensul că participanţii trebuie să fie informaţi din timp cu privire la problematica ce urmează să se dezbată, să primească materialele din vreme, iar acestea să fie redactate cu multă competenţă. În al treilea rând, membrii echipei manageriale îşi vor pregăti temeinic opiniile, pentru a fi concişi, dar convingători în susţinerile lor. În timpul dezbaterilor se vor evita perturbările de către manager sau de către ceilalţi membri ai echipei, concomitent cu manifestarea grijii de a se evita discuţiile în afara temei. În acelaşi timp, managerul va acţiona pentru stimularea exprimării deschise a ideilor şi soluţiilor inovatoare. Va accepta şi contradicţiile, dar cu scopul ca acestea să genereze un impuls pentru căutarea de noi alternative.


352

14.5.2. Perfecţionarea raporturilor manager – membrii echipei În cadrul echipei manageriale funcţiile şi sarcinile trebuie astfel

concepute, încât membrii care le efectuează să aibă sentimentul realizării şi al satisfacţiei muncii îndeplinite, ceea ce furnizează potenţialul motivaţional. Pentru aceasta este necesară perfecţionarea relaţiilor dintre manager şi membrii echipei manageriale. În acest scop, managerul va acţiona pentru dezvoltarea la membrii echipei a îndrăznelii acţionale, ceea ce se poate obţine prin includerea în activitatea ce trebuie realizată sau prin antrenarea în abordarea unor sarcini mai dificile. În acelaşi scop, managerul se va ocupa să dezvolte la colaboratorii săi curajul de a se antrena în acţiuni dificile, care necesită capacitatea de analiză şi sinteză, priceperea de argumentare şi dorinţa de a fi original în modul de tratare a fenomenelor manageriale. Este recomandabil ca în sprijinul concret pe care îl oferă managerul să apeleze la metode cât mai variate şi mai corespunzătoare pentru fiecare membru din echipă. Se va avea grijă ca în întreaga activitate să fie eliminate starea de monotonie şi cea de tensiune, răceala în sistemul de relaţii manager - membrii echipei, contactele între ei să fie cât mai frecvente, dar să nu obosească. Se vor preveni situaţiile de subestimare a aptitudinilor colaboratorilor, urmărindu-se să li se dezvolte iniţiativa şi curajul, capacitatea de previziune şi optimizare.

14.5.3. Influenţarea dinamicii raporturilor interpersonale Acţiunile de influenţare a dinamicii relaţiilor interpersonale din echipa

managerială reprezintă sarcini de ordin psihologic de o importanţă deosebită. În acest proces se pot utiliza mijloace de influenţare, al căror succes este condiţionat de măsura în care munca în echipă devine teren de afirmare a capacităţii inovative şi a spiritului de răspundere a fiecărui membru.

O deosebită valoare practică de influenţare o au procesele de adaptare. Aceste fenomene apar atât în faza de constituire a echipei manageriale, cât şi după aceea, în acele momente când membrii sau întreaga echipă se află într-o situaţie nouă, în care modelele de acţiune şi interacţiune reciprocă nu mai corespund cu cele practicate anterior. De regulă, se începe de la recunoaşterea şi definitivarea noii situaţii. Forma cea mai des întâlnită de adaptare în echipa managerială este acomodarea. Adaptarea duce la


353

colaborare - important complex de fenomene şi componente, procesul cel mai semnificativ, care asigură continuitate şi eficacitate. Colaborarea presupune existenţa unor canale de comunicare permanente între membrii echipei manageriale. Cu timpul, se formează la nivelul echipei manageriale un mecanism de autoreglare, capabil să pună în mişcare reacţiile de apărare individuale sau colective.

Discuţiile în grup constituie un alt mijloc de influenţare a dinamicii raporturilor interpersonale în echipa managerială. În acelaşi timp, ele duc şi la o creştere a flexibilităţii gândirii.

Dinamica raporturilor interpersonale în echipa managerială poate fi substanţial influenţată de calitatea orientării grupului de către manager.

Un bun manager este acela care insistă în relaţiile cu membrii echipei asupra subiectelor pentru care este necesară părerea lor şi care asigură eficacitatea acţiunilor.

14.5.4. Adoptarea unor reguli de lucru în echipa managerială Pentru reuşita muncii în echipa managerială este necesar să se adopte

o anumită atitudine şi poziţie faţă de câteva reguli care, în final, sunt de natură să contribuie la realizarea unei cooperări fructuoase în vederea îndeplinirii sarcinii comune:

concentrarea tuturor membrilor echipei asupra sarcinilor ce le revin;

înţelegerea corectă şi completă a scopului şi punerea cunoştinţelor şi capacităţii în slujba reuşitei echipei manageriale;

fiecare să lupte pentru succesul echipei şi nu pentru gloria personală;

părerile colegilor de echipă trebuie întâmpinate cu ataşament şi stimă;

fiecare să înveţe cu grijă arta de a-şi asculta camaradul şi de a-i respecta intervenţiile;

pe tot timpul lucrului în echipa managerială să se caute modalităţile cele mai potrivite pentru integrarea în colectiv;

înainte de a se aborda o problemă, să se clarifice toate aspectele legate de aceasta.


354

14.5.5. Prevenirea stărilor conflictuale Conflictul reprezintă un incident provocat de divergenţele existente

între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune faţă de o situaţie sau un fenomen managerial care face obiectul analizei.

Conflictele pot să apară în echipa managerială în următoarele situaţii: de adevărat conflict; de conflict aparent; de lipsă de exactitate în analizele efectuate.

Ca direcţii de manifestare, raporturile conflictuale se desfăşoară nu numai pe plan orizontal între membrii echipei manageriale, ci şi între aceştia şi manager.

Problema rezolvării şi prevenirii stărilor conflictuale devine o chestiune însemnată pentru echipa managerială. Ca modalităţi pentru rezolvarea stărilor conflictuale sugerăm:

crearea unui sistem de control şi admonestare, capabil să sesizeze şi să reprime comportările nedorite;

realizarea unor compromisuri între membrii echipei manageriale aflaţi în stare conflictuală, prin mijlocirea managerului;

căutarea unor soluţii noi pentru problemele divergente, pe care toţi membrii echipei manageriale să le recunoască ca mai bune decât cele propuse anterior.

În soluţionarea tensiunilor, o însemnătate deosebită o are cunoaşterea de către manager a modalităţilor specifice de acţiune înaintea, în timpul şi după declanşarea stărilor conflictuale în echipa managerială. Dintre procedeele de acţionat înaintea conflictului se pot dovedi utile:

aprecierea şi controlul corectitudinii soluţiilor prezentate; cunoaşterea personalităţii fiecărui membru al echipei manageriale; organizarea de întâlniri periodice cu membrii echipei, pentru

dezbaterea unor teme de metodica acţiunilor anticonflictuale. În cazul în care a apărut conflictul, managerul poate acţiona pe două

căi: la început, prin încercarea rezolvării conflictului apărut prin

intervenţia sa directă, sub forma unor discuţii separate cu membrii aflaţi în conflict;

în cazul în care această modalitate nu a dat rezultate, atunci managerul trebuie să supună cazul analizei şi discuţiei echipei, urmărind să asigure pe întreg parcursul evitarea umilirii celor vinovaţi. Cu acest prilej se


355

adoptă măsuri, se iniţiază acţiuni de apropiere între membrii aflaţi în conflict, a căror îndeplinire va fi controlată de către manager.

14.5.6. Colaborarea ingineri - economişti în echipa managerială Funcţionarea întreprinderilor în condiţiile de tranziţie la economia de

piaţă situează în faţa echipei manageriale preocuparea de a asigura îmbunătăţirea colaborării economişti - ingineri, ca una din condiţiile desfăşurării unei activităţi eficiente. În acest proces un rol important îl au cele două categorii de specialişti şi, mai presus de ele, managerul.

Şi cu toate acestea, atât în practica întreprinderilor, cât şi în lucrările de specialitate, problemele colaborării dintre ingineri şi economişti în general şi îndeosebi în cadrul echipei manageriale sunt insuficient abordate.

În cadrul echipei manageriale, colaborarea dintre ingineri şi economişti vizează:

definirea precisă a problemelor economice ce urmează a fi soluţionate;

descrierea completă şi logică a obiectivelor de realizat şi a premiselor tehnice şi economice de la care se porneşte;

comportarea şi localizarea tehnico-economică a soluţiilor etc. În virtutea implicaţiilor generate de actuala etapă de tranziţie la

economia de piaţă, procesul de condiţionare reciprocă dintre pregătirea tehnică şi cea economică se accentuează. Dar, pentru ca această colaborare să fie sistematică şi eficientă, se impune să fie coordonată şi urmărită de către manager.


357

BIBLIOGRAFIE Allen, A.L., The Management Profession, McGraw - Hill Book

Company, New York, 1964 Allen, J., Botea, F., Floru, C.V., Haidacu, M., Hnetcu, C., Niţu, Oniţă,

M., Ghidul întreprinzătorului particular, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993 Alimeyer - Stefanic, K., 33 de principii de conducere a întreprinderii,

(traducere din limba germană), în colecţia: Biblioteca Organizării şi Conducerii Ştiinţifice, Editura Politică, Bucureşti, 1970

Anghelescu, V., Elemente de ergonomie aplicată, Editura Politică, Bucureşti, 1971

Ansoff, H., I., Strategic Management, The McMillan Press Ltd., London and Basingstoke, 1980

Amstrong, M., A Handbook of Personal Management Practice, Kojan Page, London, 1984

Appleby, R., C., Modem Business Administration, Pitman, London, 1991

Baciu, A., Duţia,T., Sistemul informaţional integrat al costurilor, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1981

Baird, J., Business Communication. Strategies and Solutions, McGraw - Hill Book Company, New York, 1987

Bădică, Gh., Popescu, A., Contractul colectiv de muncă. Salarizarea şi impozitarea, Editura Forum, Bucureşti, 1991

Bărbulescu, C., Metode şi tehnici de optimizare a organizării productiei în unitătile industriale, Editura Politică, Bucureşti, 1978

Băşanu, Gh., Fundătură, D., Management Marketing, Editura Diaconu Coresi, Bucureşti, 1993

Bienaymé, A., Stratégies de l’entreprise compétitive, Editura Masson, Paris, 1981

Biţă, V., Marinescu, V., Pescaru, V., Sisteme informatice în economie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1981

Blake, R., Moulton, J., La troisiéme dimension du management, Les Éd. d’Organisation Paris, 1987


358

Bounine, J., SuyaKI, K., Produire juste a temps, Masson, 1989 Burloiu, P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1990 Cascio, F.W., Costing Human Resources. The Financial Impact of

Behavior in Organizations, Van Nostrand Reihiod Company, New York, 1986

Ceauşu, I., Agenda managerului, vol. 1, Asociaţia de terotehnică şi terotehnologie, Bucureşti, 1992

Cohen, E., Analize financiare, Editura Economică, 1990 Cole, G.A., Management: Theory and Practice, D.P. Publications,

1990 Collase, B., Gestion financiére de l’entreprise. Problématique,

conceptes et méthodes, Éd. Pref. Paris, 1989 Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management - Teorie şi

practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994 Cristea, D., Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii,

Editura Academiei, 1984 Dale, E., Management: Theory and Practice, McGraw - Hill Book

Company, New York, 1969 Davis, G. A., Psychology of Problem Solving: Theory and Practice,

Basic Books, 1973 Demetrescu, M., Marketing, editia a II-a, Editura Fundaţia Europeană

Drăgan, Lugoj, 1991 Drăgan, I.C., Calea spre piaţă, Editura Europa Nova, 1993 Drucker, P.F., Inovaţia şi sistemul antreprenorial - practica şi

principii- , Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993 Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Books, Lorndon,

1977 Dumas, Ph., Charbonnel, G., Calmes, Fr., La méthode OSSAD. guide

practique, Les Éditions d’Organisation, 1990 Ernault and Gruere, Optimiser les ressources humaines dans

l’entreprise, Les Éditions E.S.F., 1988


359

Farmer, R., Advance in lntemational Comparative Management, JAI Press, Greenwich, Connecticut, London, 1984

Fayol, H., Administration industrielle et généraIe, Dunod, Paris,1966 Florescu, C., Balaure, V., Boboc, Şt., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop,

N.Al., Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992 Florescu, C., Popescu, N., Trecerea la noua calitate prin conducerea

ştiinţifică a schimbării, în colecţia Biblioteca organizării şi conducerii ştiinţifice, Editura Politică, Bucureşti, 1988

Fombrun, c.J., Tichy, N.M., Devanna, M.A., Strategic Human Resources Management, Wiley, New York, 1984

Gélinier, O., Nouvelle direction de l’entreprise personaliste et compétitive, Éditions Hommes et Techniques, Paris, 1979

Glautier, M.W.E., Underdown, B., Accounting Theory and Practice, Pitman, London 1976

McGregor, D., The Human Side of Entreprise, McGraw - HilI Book Company, New York, 1960

Handy, C., Gow, I., Randlesome, C., Gordon, C., Formation: managers, Les Edition Eyroiles, Paris, 1990

Heyne, P., Modul economic de gândire, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991

Hidoş, C., Hidoş, S., Hidoş, F., Management – teorie şi practică, H.l.P.T. ECO, Bucureşti, 1992

Jantsch, E., Prognoza tehnologică, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1982 Juran, J.M., Gryna, F.M., Bingham, R.S., Quality Control Handbook,

Third Edition, McGraw - Hill Book Company, New York, 1974 Karayannis, A., Succesul în afaceri, Editura Economică, Bucureşti,

1995 Khemakem, A., La dynamique du controle du gestion, Bondas -

Management, 1970 Koch, R., Primele o sută de zile ale unui şef de succes. Ghid practic

pentru un şef nou. Editura Alternative, Bucureşti, 1995 Kootz, H., O’Doonel, C., Weihrich, H., Management, 8th edition,

McGraw - Hill Book Company, New York, 1984 Universitatea SPIRU HARET

360

Kotler, P., Marketing - Management, New Jersey, Prentice-Hall lnternational Editions, 1988

Kubr, M., (editor), Management Consulting. Manualul consultantului în management, traducere din limba engleză, îngrijită, adnotată şi comentată de G. Pieşoianu, AMCOR, 1992

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

Lisandru, N., Lisandru, A., Management în comerţ, ASE Bucureşti, 1995

Lorini, P., Le controle de gestion stratégique. La gestion par les activités, Dunod, Paris, 1991

Luca, G.P., Olariu, N., Elemente de management financiar. Editura Dosoftei, Iaşi, 1994

Madgearu, V., Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale. lnstitutul de Cercetări economice, Bucureşti, 1944

Maliţa, M., Gheorghe, A. (coordonatori), Ingineria industrială, prezent şi perspective, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990

Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1988

Maslow, A.H., Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954

Maynard, H.B. (Editor şef), Conducerea activităţii economice, vol.1, Editura Tehnică, Bucureşti, 1971

Mărgulescu, D. (coordonator). Analiză economico-financiară, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1994

Mereuţă, C., Calotă, M., Crişan, I., Joiţa, P., Simionescu, V., Wiener, U., Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994

Mihuleac, E., Ştiinţa conducerii. Metodologia şi metode de conducere, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982

Miner, J.B., The Practice of Management, Charles E., Merrill Publishing Co, 1985


361

Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan, A., Costea, V., Ciobanu, I., Managementul firmei, Condor SRL, Chişinău, 1994

Nicolescu, O., Noutăţi în managementul internaţional - managementul comparat, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

Nicolescu, O., Burduş, E., Căprărescu, Gh., Verboncu, I., Hidegcuti, I., Cochină, I., Comănescu, M., Ghidul managerului eficient, vol. l, Editura Tehnică, Bucureşti, 1992

Nicolescu, O.,Burduş, E., Zorleţan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu, I., Cochină,l., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995

Odiorne, G.S., Strategic Management of Human Resources: A Portofolio Approach, C. A., Jessey-Bass, San Francisco, 1984

Payner, J., Payner, S., Lasă lucrurile să meargă, dar nu pierde controlul. Cum să delegi şi să faci mai mult. Editura Alternative, 1995

Peel, M., Introducere în management, Editura Alternative, 1994 Penman, H., Théorie et practique des calculs d’investissement, Dunod,

Paris,1975 Petrescu, I., Management, Ediţia a ll-a, revăzută şi adăugită, Editura

Tipocart Braşovia, Braşov, 1991 Petrescu, I., Psihosociologia eficienţei economice, Editura Academiei

Române, Bucureşti, 1991 Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Măsurarea

performanţelor profesionale, Editura All, Bucureşti, 1994 Popescu, D., Conducerea afacerii, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 Puiu, A., Management în afacerile economice internaţionale, Editura

Independentă Economică, Bucureşti, 1992 Puiu, I., Organizarea întreprinderii - baze şi aplicaţii, Editura

Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1991 Radke, M., 222 măsuri practice de reducere a costurilor, traducere

din Iimba germană, Editura Tehnică, Bucureşti, 1974 Românu, I., Vasilescu, I., Eficienţa economică a investiţiiior şi a

capitalului fix, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993 Universitatea SPIRU HARET

362

Rue, L., Strategic management, McGraw - Hill Book Company, New York, 1986

Russu, C., Management - concepte, metode şi tehnici, Editura Expert, Bucureşti, 1993

Russu, C., Nicolescu, O., Conducătorul în procesul conducerii modeme, Editura Politică, Bucureşti, 1980

Russu, C., Voicu, M., ABC - ul managerului. Editura Gheorghe Asachi, Iaşi, 1993

Schermerhorn, Jr., Management for Productivity, John Wiley & Sons, New York, 1984

Schon, D., Educating the Reflective Practioner, Jossey-Bass, 1987 Shibin, A. J., lniţiere în conducerea întreprinderilor, traducere din

limba engleză, Editura Tehnică, Bucureşti, 1970 Simonet, J.R., Le management d’un équipe, Éditions d’Organisation,

Paris, 1987 Stanciu, S., Marketing, vol.1, Editura Universităţii, Bucureşti, 1993 Stăcioiu, L., Purcărea, A., Niculescu, C., Management. Cercetare -

Dezvoltare, Editura Mondero, Bucureşti, 1993 Stănescu, G., Economia românească, de la ficţiune la realitate,

Editura Humanitas, Bucureşti, 1991 Stewart, G., Succesul în managementul vânzărilor. Cum să faci ca

echipa ta să fie cea mai bună, Editura Alternative, 1995 Tabachiu, A., Conducătorul de întreprindere, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1976 Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, Harper &

Row, New York, 1871 Tennent,M., Practical Liquidity Management, Farnborough, Gower,

1976 Toma, M., Finanţe şi gestiune financiară, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1994 Ursachi, I., Năftănăilă, I., Deaconu, A., Deac, V., Management,

Academia de Studii Economice ‚ Bucureşti, 1993 Văcărel, I., Bercea, F., Bistriceanu, Gh., Stolojan, T., Anghelache, G.,


363

Bodnar, M., Moşneanu, T., Finanţe publice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994

Văduva, I., Stoica, M., Odăgescu, I., Simularea proceselor economice, Editura Tehnică, Bucureşti, 1983

Voiculescu, D., Negocierea - formă de comunicare în relatiile interumane, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991

Weston, J.F., Brighman, E.F., Managerial Finance, I.L. Dryden Press, Hindsdale, 1978

De Woot, Ph., Stratégie et management, Dunod, Paris,1970 Zaharia, M., Zaharia,C., Deac, A., Vizinteanu, F., Management-teorie

şi aplicaţii. Editura Tehnică, Bucureşti, 1993 Zamfir, C., Psihosociologia organizării şi conducerii, Editura Politică,

Bucureşti, 1974 Zlate, M., Psihologie socială şi organizaţională, Editura Politică,

Bucureşti, 1975.


364

Redactor: Adela MOTOC Tehnoredactor: Adrian IOVIŢĂ Jeanina DRĂGAN Coperta: Adrian IOVIŢĂ Marilena GURLUI-BĂLAN Bun de tipar: 20.11.2003; Coli tipar: 22,75 Format: 16/61x86 Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine Splaiul Independenţei nr. 313, Bucureşti, Sector 6, Oficiul Poştal 83, Telefon, fax: 410 43 80; www.spiruharet.ro


365


Documents

1. Petrescu I, Elemente Fundamentale in Gandirea Si Aptitudinile Managerului Modern, 2003