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Programa de certificación de Black Belts ASQ

5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición

P. Reyes /Septiembre 2007

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5. Metodología Seis SigmaFase de Definición

Propósitos

Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto

Team Charter Definición del problema

Plan de trabajo

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Fase de Definición - Propósitos

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto

afectados

Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del

Proyecto

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5. Metodología Seis Sigma – Fase de Definición

Alcance del proyecto

Métricas

Definición del problema

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5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)

Alcance del proyecto: la definición del problema es la parte más importante para resolverlo. Algunas técnicas para esto son:

Propuesta del proyecto (acotaciones) Análisis de personal afectado por el proyecto Definición del cliente Diagramas de Pareto, SIPOC, Yrt, Voz del

cliente Diagramas de afinidad, Modelo Kano

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5A. Alcance del proyecto y propuesta (project charter)

Propuesta del proyecto (project charter): La dirección puede o no proporcionar un

enunciado de misión o propósito. La Propuesta se hace con el apoyo del líder

o facilitador

Es útil por varias razones: El equipo tiene claros el alcance y las metas El equipo puede permanecer enfocado a las metas El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas

de la organización El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

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Selección inicial del proyecto

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los

involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

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Revisión del enfoque del proyecto

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?

¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

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Project Charter Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o

acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

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Project Charter - Ejemplo Descripción general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y

final por cada fase DMAIC

Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

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5A. Propuesta del proyecto La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

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5A. Alcance del proyecto Caso del negocio: resumen de las razones

estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo

Rediseño de un producto existente

Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

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5A. Alcance del proyecto Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o

acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

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5A. Alcance del proyecto Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días

Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%

Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con

la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

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Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma

Líder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion, Sponsor)

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Definición de Project Charter Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,

estableciendo que se espera de ellos

El Team Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la

empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor

al equipo del proyecto

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5A. Alcance del proyecto Etapas intermedias / Entregables: sirven

para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del

proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una

presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de

control

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5A. Recursos requeridos Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria

Espacio en laboratorio; espacio en oficina

Tiempo de máquinas; teléfono

Equipo de cómputo

Energéticos, etc.

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5A. Análisis de personal afectado por el proyecto

(stakeholders) Personal impactado por los cambios:

Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas

Carta de comunicación y de responsabilidades para reducir la resistencia al cambio, con las categorías: Nivel de compromiso (apoyo, quejoso,

indiferente..)

Ventas (X nivel de compromiso, O nivel de compromiso requerido)

Gerencia, Empleados, Clientes

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Enfoque al cliente Enfoque al cliente

Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro

Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.

Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

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5A. Voz del cliente Escuchar la voz del cliente para:

Tomar decisiones en productos y servicios Identificar características y especificaciones de

producto

Enfocarse en planes de mejora

Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente

Identificar impulsores de la satisfacción del cliente

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5A. Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz

del cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos

quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)

Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

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5A. Voz del cliente Colección de datos del cliente:

Convertir datos colectados en necesidades del cliente

Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características críticas para la calidad

Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad

Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

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5A. Definición del cliente

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

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5A. Definición del cliente Identificación del cliente:

El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso

Información de los clientes: No colectar información de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

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5A. Definición del cliente ¿Quienes son los clientes?

Clientes satisfechos actuales

Clientes insatisfechos actuales

Clientes perdidos

Clientes de competidores

Clientes prospectos

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Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

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¿Quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas

de tu proceso

Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

Identificar quienes son los clientes más importantes

Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo

compra

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5A. Definición del cliente Colección de requerimientos y tendencias

de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque

Entrevistas Sistemas de quejas

Investigación de mercados Programas de compradores

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5A. Definición del cliente Colección tradicional de requerimientos y

tendencias de clientes actuales o potenciales: Encuestas y entrevistas multinivel por

segmentos de mercado Tarjetas de registro de clientes Bases de datos y minería Auditorias de clientes y proveedores Despliegue de la función de calidad

La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras

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Experiencia como cliente Reflexionar acerca de

una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos

Negativos

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¿Qué hace un buen servicio de café?

Perspectiva del Proveedor Hotel

Buen café caliente

Vajilla limpia

Display atractivo

Bocadillos extras

¿Por qué difieren?

Perspectiva del cliente Participantes a un curso

Buen café caliente

Fila rápida para rellenar tasa

Cerca de sanitarios

Cerca de teléfonos

Espacio para platicar

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Identificar los servicios y productos que son

proporcionados al cliente

Identificar el resultado del proceso

Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente

Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

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Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que

son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad del Producto

Precio

Calidad delServicio

ConfiabilidadPrestigio

DurabilidadServicio

Uso/característicasRecuperación de fallas

ConvenienciaTrato e interacción

ConfiabilidadTangibilidad

VelocidadRecuperación de fallas

Precio original bajo Costos totales

Relación de valor Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas Impuestos, garantía

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5A. Modelo Kano Sirve para para analizar requerimientos de clientes:

Insatisfactores (requerimientos básicos o “debe ser”)

Si no existen, el cliente estará insatisfecho

Satisfactores (req. Variables o “más es mejor”) Cuando se satisfacen los requerimientos del cliente,

entre más se le de es mejor

Deleitadores (requerimientos Latentes) Servicios que van más allá de las expectativas del

cliente

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5A. Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se usa para:

Analizar un problema desde una nueva perspectiva

Enfocar la atención en problemas de orden prioritario

Comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo

Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada

También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

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5A. Diagrama de Pareto- Ejemplo

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5A. Diagrama de alto nivel – SIPOC

Diagrama SIPOC pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con

Post Its pegados a la pared

El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto?

Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de este proceso?

Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

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5A. Diagrama SIPOC Diagrama SIPOC, pasos para su formación:

Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales?

Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave?

Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los clientes

Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

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5A. Diagrama SIPOC – Ejemplo

SuppliersProveedores

Mat. PrimasServicios

Inputs Entradas

ConsultoresMétodosEspecificaciones

ProcessProcesos

Actividades de transformación

OutputsSalidas

ProductosServicios

CustomersClientes

UsuariosDistribuidores

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5A. Rendimiento real de producción

Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo

rendimiento como área de oportunidad de mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

A B C D E

TYA90%

TYB86%

TYC92%

TYD87%

TYE65%

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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: Traduce los requerimientos iniciales del cliente

a requerimientos numéricos o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir)

Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores (drivers); CTQs

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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)

Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

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5B. Métricas clave para la satisfacción del cliente

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Tiempo de entrega

Rapidez

Economía Precio

Sazón Bueno

Preparación de

Comida rápida

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ARBOL DE CRÍTICOS PARA LA CALIDAD - CTQ's

ENTREGA

PRECIO

SAZÓN

RAPIDEZ

BARATO

BUENO

ORDEN DECOMIDA

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5B. Métricas Las métricas detalladas se definen en la fase de

medición, provienen de: Proveedores, procesos internos, clientes y definen

la Calidad, tiempo de ciclo, valor y personal

Garvin sugiere 9 dimensiones de la calidad: Desempeño, accesorios, conformancia,

durabilidad, servicio, respuesta, apariencia y reputación

Hill sugiere mediciones de: Precio, conformancia, rapidez de entrega, rango

de colores, líneas de productos, diseño, marca, soporte técnico y servicio post-venta

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5B. Métricas Las métricas secundarias numéricas se

derivan de las métricas primarias, por ejemplo: Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios

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5C. Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

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Diagrama SIPOC – Ejemplo

SuppliersProveedores

Mat. PrimasServicios

Inputs Entradas

ConsultoresMétodosEspecificaciones

ProcessProcesos

Actividades de transformación

OutputsSalidas

ProductosServicios

CustomersClientes

UsuariosDistribuidores

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Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

2

1

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo

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Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

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Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

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La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

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La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

para satisfacer CTQs Obtener limones frescos recién exprimidos

Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs: Tiempo de tránsito entre agricultor y

mayorista Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)

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Ejemplo de definición del problema

La gente no está lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cáncer

Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

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Diagrama de Pareto- Ejemplo

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DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición Calorías

Cantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

ANIMO

Cuidado

Concentración

Paciencia

Calma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

Observación

Experiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

Diagrama de afinidad

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Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

país

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de relaciones

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Diagrama de árbol o sistemático

Meta Medio

Meta

Meta

MedioMedio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

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Métricas de referencia Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios

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Rendimiento real de producción

Rendimiento real de producción (RTY): Identificar el subproceso con el más bajo

rendimiento como área de oportunidad de mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

A B C D E

TYA90%

TYB86%

TYC92%

TYD87%

TYE65%

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Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

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Programa de trabajo

ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E

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5. Salidas – Fase de definición

Importancia del proyecto Metas del proyecto

Conocimiento del champion, líder y miembros Alcance del proyecto en términos de tiempo y

recursos presupuestados

Los procesos clave involucrados Métricas en relación a indicadores actuales Cuales son los requerimientos del cliente

Preguntas1. Un contrato de proyecto (Project Charter) es esencial para el

desarrollo del equipo, porque:I. El equipo se enfocara al problema apropiadoII. La solución será alineada hacia las metas de la organizaciónIII. El Champios proporcionará soporteIV. El charter proporciona una historia completa del proyectoa. I y IIb. I y IIIc. 1, II y IIId. I, II, III y IV2. La composición del equipo para un proyectos Seis Sigma debe:a. Estar formado por operadores interesados y staff de apoyob. Consiste de gente calificada con la experiencia requeridac. Consiste de una mezcla de gente de varios departamentosd. Consiste de Green Belts, al menos

3. En la preparación de un proyecto, los esfuerzos se deben realizar para identificar e involucrar diferentes partes afectadas por los cambios planeados. Estas otras partes se conocen como:

a. Dueños de procesob. Championsc. Líderes de equipod. Personas impactadas (stakeholders)

Preguntas4. El mapa de proceso conocido como SIPOC proporciona a los miembros

del equipo una comprensión del proceso. Es una vista del proceso tomado en:

a. Nivel de área de trabajob. Muy alto nivelc. La perspectiva del cliented. Un nivel muy detallado

5. El propósito del “rendimiento total de producción (rolled throughput yield – Yrt) en la fase de definición de Seis Sigma NO será:

a. Indica diferencias significativas en rendimientob. Proporciona una métrica de línea basec. Usa el cálculo para análisis de clientesd. Analiza el flujo del proceso para identificar ideas de mejora

6. En la etapa de definición de Seis Sigma, el árbol de críticos para la calidad, se usa por el equipo de proyecto, sus niveles se determinan EXCEPTO por:

a. Las métricas exactas para el clienteb. Las necesidades del clientec. Los impulsores básicos para el cliented. Las métricas de CTQ potenciales de tercer nivel

Respuestas 4b, 5c, 6a