1 Programa de certificación de Black Belts ASQ III. Gestión de equipos de trabajo P. Reyes /Noviembre 2007

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Programa de certificación de Black Belts ASQ

III. Gestión de equipos de trabajo

P. Reyes /Noviembre 2007

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IV. Gestión de equipos de trabajo

A. Formación de equipos de trabajoB. Facilitación de equipos

C. Dinámica de equiposD. Administración del tiempo para equipos

E. Herramientas para toma de decisionesF. Herramientas de gestión y planeación

G. Evaluación de desempño y reconocimiento al equipo

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III.A Formación de equiposde trabajo

4

III.A Formación de quipos de trabajo

1. Tipos de equipos y restricciones

2. Roles en los equipos

3. Selección de miembros del equipo

4. Lanzamiento de equipos

5

III.A.1 Tipos de equipos y restricciones

6

Introducción El estilo participativo de dirección asegura el

involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

Pueden atacar problemas mayores que como individuos

Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

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Introducción Beneficios para los miembros del equipo

Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con

los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y

enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el

apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que

favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos

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Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre

su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment

La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar:

¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen?

¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

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Tipo de equipo

Estructura (miembros)

Mejor aplicación

De mejora 8 a 10 de un mismo depto.

Prob. De calidad y productividad

De calidad (CC)

Idem Aspectos de calidad

De proyecto Multidisciplinario de varios niveles

Proyectos específicos

Seis Sigma 8 a 12 con soporte de BB o MBB

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

Multifuncional de especialistas

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Políticas, prácticas y operaciones

Auto dirigidos con especialistas

6 a 15 como grupo natural

Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

Resumen de aplicación de equipos

10

III.A.2 Roles en los equipos

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Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de

calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar

equipos

Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

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Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el

promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del

equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea

con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

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Debe haber un líder dueño del proceso

Un secretario

Tomador de tiempo Facilitador

Miembros involucrados con el proceso

Formación de un equipo de trabajo

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Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y

facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el

jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

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Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:

Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea

necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y

perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

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Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,

reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del

proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar

el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario

las normas del equipo

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III.A.3 Selección de miembros del equipo

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Seleccionar miembros del equipo

Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales

En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio

Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

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Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada

Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas

Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

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El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas

Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

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Diversidad de los miembros Para lograr resultados óptimos los miembros

del equipo deben estar orientados a: La tarea y fechas compromiso Planear, organizar y métodos Compromiso, comunicación y compañerismo Creatividad e innovación

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Roles de Meredith BelbinLos patrones de comportamiento que

caracterizan las relaciones entre los miembros del equipo son:

Orientado a la acción Formadores, implementadores y terminadores

Orientado a la persona Coordinadores, de equipo, investigadores

Orientado a la solución de problemas Innovadores, evaluadores, especialistas

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Roles de Meredith BelbinROL FUERZAS DEBILIDADES

Formador Tiene el impulso y coraje para pasar obstáculos. Está comprometido a lograr fines

Ofenden a la gente y son agresivos al perseguir su meta. Dos o tres originan conflicto

Implementador

Pasa ideas a acciones. Trabajan de modo realista y práctico

Son conservadores, inflexibles, y lentos ante nuevas posibilidades

Terminadores

Hallan errores y omisiones. Dedican tiempo y ponen atención a los detalles

Se preocupan en exceso, no delegan y tienen a ser ansiosos

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CoordinaDor

Piensa positivo y soporta el esfuerzo del logro de la meta por otros. Clarifica metas y delega adecuadamente

Pueden percibirse como manipuladores. Pueden no superarse en el equipo

Compañero de equipo

Mantiene el espíritu de equipo y permite la contribución de otros miembros. Atraen cooperación y diplomacia

Son indecisos en tiempos de crisis y se resisten a ofender

Investigador de recursos

Explora oportunidades y desarrolla contactos. Son buenos negociadores

Son muy optimistas y pueden perder interés, no generan ideas originales

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Innovadores

Traen creatividad, ideas e imaginación al equipo. Pueden resolver problemas difíciles

Ignoran incidentes y pueden estar demasiado ocupados para comunicarse

Evaluadores monitores

No cambia por argumentos emocionales, son seris y objetivos a juicios y opiniones

Puede parecer seco, aburrido, sobrecrítico. No inspiran a otros

Especialistas

Traen dedicación e iniciativa. Proporcionan conocimientos y habilidades técnicas

Contribuyen solo con un frente estrecho y muy técnico

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III.A.4 Lanzamiento de los equipos

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Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso

Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán:

Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..

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Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son

exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que

tienen buenas ideas para implementación

El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa

El concepto de equipo está soportado por las teorías:

Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del

individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo

mismo

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Pre-requisitos para los equipos

Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo

La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión

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Actividades de desarrollo de equipos

Las características clave del desarrollo de equipos son:

Confianza mutua

Respeto

Soporte

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

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Actividades de desarrollo de equipos

Actividades que los equipos de mejora emprenden:

Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc.

Colección y presentación de datos Paretos y gráficas

Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento

Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los

desperdicios

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Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptación por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo

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Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado

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Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos

involucrados: Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un

mapa de proceso

Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el

producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar

la situación actual, incluyendo encuestas de clientes

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Proceso DMAIC - Pasos Analizar los datos colectados y el mapa del

proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora

Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas

Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y

límites de confianza

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Proceso DMAIC - Pasos Mejorar el proceso seleccionado con soluciones

creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas

Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina

Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras

Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al

sistema

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6 Pasos clásicos de solución de problemas con equipos

Los pasos que siguen los equipo son: Identificar problemas de negocio o clientes;

seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes

e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles

causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles,

seleccionar la más factible y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se

resolvió el problema

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III.B Facilitación de equipos

1. Motivación al equipo

2. Etapas de los equipos

3. Comunicación en los equipos

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III.B.1 Motivación al equipo

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Técnicas de motivación Técnicas de motivación

Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto

Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo

Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

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Técnicas de motivación Frederick Taylor

Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea.

Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible.

Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso

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Técnicas de motivación Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación)

Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad

El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados

El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones

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Técnicas de motivación Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que

hay cinco niveles de necesidades humanas:

Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones)

Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición)

Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento:

La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad

No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación

Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro

En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores

no son consultados para las mejoras

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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento:

El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad

En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el

proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el

liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir

defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

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Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a

MaslowNecesidades humanas Formas de motivaciónNecesidades físicas Incremento de salarios en

base a buen trabajo

Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo

Necesidades sociales Continuidad en trabajo de equipo

Necesidades de reconocimiento

Reconocimiento y premios

Auto realización Capacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas

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Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – La motivación puede

dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:

Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos

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Técnicas de motivación

Factores de higiene Factores de motivación

SupervisiónCondiciones de trabajoRelaciones interpersonales

LogroReconocimientoEl trabajo mismo

Pago y seguridadPolíticas de la empresa

Responsabilidad Avance y progreso

49

Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que

la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:

Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo

parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en

la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una

persona ver los resultados de su trabajo?

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Técnicas de motivación French define el empowerment como darle

poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable

Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.

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Técnicas de motivación Los siguientes métodos incrementan la

participación y el involucramiento:

Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación

52

Técnicas de motivación Barreras al empowerment por los:

Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve

Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,

inseguridad, valores, etc.

Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

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Técnicas de motivación Fases del empowerment

Concientización (compartiendo información)

Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias)

Soporte (equipos de solución de problemas - SS)

Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS)

Propiedad (diseño de planta autogestionada)

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Técnicas de motivación Lo que los empleados quieren:Factor Calif.

empleado

Calif. Gerente

Trabajo interesante 1 5

Apreciación 2 8

Involucramiento 3 10

Seguridad en el empleo 4 2

Buen pago 5 1

Promoción / crecimiento 6 3

Buenas condiciones de trabajo

7 4

Lealtad a empleados 8 7

Apoyo en problemas personales

9 9

Disciplina con tacto 10 6

55

Técnicas de motivación Los conceptos que puede usar un gerente para

mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las

tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación,

compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar

de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas

Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones

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Técnicas de motivación Los gerentes pueden crear un ambiente que permita

que los empleados de motiven por si solos:

Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones

Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.

Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones

Compartir las metas: claras y en línea con individuales

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Técnicas de motivación Monitorear los avances: revisiones periódicas

Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más

responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento

Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo

Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados

58

III.B.2 Etapas de desarrollo de los equipos

59

Formación

Integración

Normas

Desempeño u operación

Etapas de desarrollo del equipo

60


Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el

agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento

aceptable del grupo Buscan al líder como un guía

Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual

y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con

hechos

61


Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,

tienen pocos conflictos

Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los

procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

62

Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e

integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque

a la tarea, no es fácil lograr consenso

Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien

a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

63

Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño):

Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación

EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones

Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el

equipo

64

III.B.3 Comunicación en los equipos

65

Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en

forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como:

Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los

subordinados

Distribución y difusión de información Vocero para personas externas

Tomador de decisiones en base a la información recibida

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Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son:

Influir a los empleados a trabajar para la organización

Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo

Control del avance de la organización hacia los objetivos

Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

67

Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por

los gerentes es la siguiente:

Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los

empleados

El filtraje de la información es el mayor enemigo

68

Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la

siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de

las bases para aprender que está sucediendo

Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba

Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

69

Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba

puede ser desvirtuada por lo siguiente:

Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos

Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo

No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

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Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal:

Información compartida a través de los mismos niveles de la organización

Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,

sobremesa, rumor, etc.

Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers)

Son centros de información de acuerdo a sus puestos

71

Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación:

Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros

Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos

Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

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Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara,

juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail

Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

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Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o

No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?

Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones,

preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.

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Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo):

Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

75

III.C Dinámica de equipos

76

Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del

equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se

presenten Apoyar en:

el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito

77

Facilitación de equipos El facilitador debe evitar:

Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros

Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre

el proceso

La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

78

Avance lento Participantes

dominantes, influyentes, negativos, tímidos.

Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto

Participantes negativos o se defienden

Problemas comunesen los equipos

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Problemas comunes en los equipos

Miembros callados, temerosos de cometer errores

Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)

Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

80


Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente

Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente

Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa

Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

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Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo,

inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a

la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de

equipos El sistema de reconocimientos y premiación es

inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

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Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente

cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros

equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,

disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de

externos

83

III.D Administración del tiempo para equipos

84

Guías de operación de los equipos de trabajo

Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas

Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,

colaboración

Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

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Guías de operación de los equipos de trabajo

Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.

Nivel de confidencialidad Invitados

Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

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Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duración

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

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Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente

agenda o “congelar”

Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo

Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión

periódicamente

88

Cubrir la agenda tema por tema

Establecer un ritmo adecuado

Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones Cerrar discusiones

Manejo de juntas

89

III.E Herramientas de toma de decisiones para los

equipos

90

Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción

entre personas involucradas en la solución de problemas:

Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar

ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean

ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su

soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros

Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

91

Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

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Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante

de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que

considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación

levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos

votos (0-4)

93

Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas:

Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto

Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)

Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)

Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o

Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

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Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir

estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Presión de los padres Tiempo libre

Presión de compañeros

Presión de compañeros

Miedo a la adicción Adicción

Miedo al cáncer Tiempo de examen

Otros efectos de fumar

Hábito

Altos impuestos Fiestas

Riesgo de incendio Estatus social

Publicidad Publicidad

95

III.F Herramientas de planeación y gerenciales

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III.F Herramientas de planeación y gerenciales

Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación

Diagramas de árbol Matrices de prioridades

Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión

(PDCP)

Diagramas de redes de actividades

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Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)

Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son:

Definir el problema bajo consideración

Tener Post its

Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

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Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro)

Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared

Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías

Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad)

Dibujar el diagrama de afinidad

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición Calorías

Cantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

ANIMO

Cuidado

Concentración

Paciencia

Calma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

Observación

Experiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

100

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph

(I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos

e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos

101

Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph

(I.D.) Diagrama de relaciones

Relacionar los conceptos con flechas causa efecto

Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo

El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar

Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

país

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

103

Diagrama de árbol o diagrama sistemático

Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado.

Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto

Mostrar las relaciones de un proceso

Crear ideas para solucionar un problema y

Pasos para implementación de Proyectos

104


Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its):

Identificar el objetivo a lograr

Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o “cómo” se puede lograr el “porqué” de la tarjeta a la izquierda

105


Diagrama de árbol

Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final

Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso

Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.

Meta Medio

Meta

Meta

MedioMedio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

107

Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y

preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)

El método de consenso

La combinación de ambos

Ejemplo

Matriz de Priorización

Evaluación

Efe

cto

F

act

ibili

dad

Pri

ori

dad

D. Técnico5

4

3

Jugadores

Todo el equipo

5

5R

esp

on

sab

le

FEC

HA

Junio 99

Junio 99

Junio 99

Julio 99

Julio 99

Planeación

A. Teoría

B. Reglas

1. Estudio de estrategias

2. Cursos de capacitación

3. Estudiar al oponente

1.- DisciplinaB. Sentido Común

1. Reglas del deporte

2. Reglas del torneo

2. Reglas del equipo

Todo el equipo

Todo el equipo

Todo el equipo

Todo el equipo

Julio 99

Julio 994

3

3 Puntos2 Puntos1 Punto

109

Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre

objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.

Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C

110

Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas:

En L... Elementos en el eje Y y en el eje X

En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X

En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y

En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos

En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

111

Matriz:

Defecto A

Defecto B

Defecto C

Defecto D

Defecto E

Fenomeno

Proceso

Elemento A1

Proceso Elemento A2

1 Elemento A3

Elemento A4

Elemento A5

Elemento B1

Proceso Elemento B2

2 Elemento B3

Elemento B4

Elemento C1

Proceso Elemento C2

3 Elemento C3

Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible

Causa

Ca

us

a

A Ca

us

a

B Ca

us

a

C Ca

us

a

D

Ca

us

a

E Ca

us

a

F Ca

us

a

G Ca

us

a

H Ca

us

a

I Ca

us

a

J Ca

us

a

K

112

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas

Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear

contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

113

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC)

Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos

Construcción Método gráfico mostrando las secuencias

requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx

Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose “What if” y desarrollando planes de contingencia

114

PDCP ejemplo

38

Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

ING. G.U.O.ING. G.U.O.

115

Diagrama de red de actividades – Diagrama de

flecha Sirve para programar las actividades como en

PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en

secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más

tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones

de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y

distribuirlo

116

Diagramas de redes de actividades

Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una

actividad

Tarea, actividad – La actividad misma

Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas

Ruta crítica – La ruta con la duración más larga

Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano

operación A operación B

operación C

operación E

operación D

operación FFigura H. Caja de decisión

0.5

3 2

5

aplicaciónpara mejorapresupuesto

aplicación presupuesto

medir dimensiones

hacerparos

pedirplantilla

15

Construir plantilla mejorada

solicitar verificación del plan

ajustar producción1 3

2

solicitar tubos forrados para test

pequeño lote de tubos forrados

subcomité decontrol de calidad

medir datos de test

pre-pedidosa compañíascooperadoras

prepararmuestras

chequearmuestras

chequearpedido

prepararplantilla

hacer test dematerial de

plantilla1 2

0.5 0.5

administraciónchequea el stock

procedimientode cambio deespecificación

Realizar test

2 1

Procedimiento de cambio de especificación

contactar lasección de

planificación

Procedimiento de cambio de especificación

2 0.5 0.5

23

contacto en lugarde trabajo

recoger datosmedir datos de tubos de acero

Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”

10

1 0.5

2

3 6 9

14 16

10 17

1 7 15 18

4 12 13

5

8 11

118

III.G Evaluación de desempeño del equipo y

reconocimiento

119

Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones

Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la dirección

Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades

reales del cliente

120

Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones

Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones:

Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30

minutos) No presentar sorpresas repentinas

121

Lista de verificación para el proceso del equipo

Claridad de metas y contenidos con agenda

Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios

enriquecedores Sin malos entendidos,

escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos

Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está

mal Comentarios sobre falta

de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

122

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación

Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración

Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones,

crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha

Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables

123

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales

Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros

Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de

responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

124

Reconocimiento amiembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:

Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio

Documents

1 Programa de certificación de Black Belts ASQ III. Gestión de equipos de trabajo P. Reyes /Noviembre 2007