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全面预算管理

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佟成生 博士

上海国家会计学院

提纲

预算管理基础

预算的编制与审批

预算的执行与控制

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具体内容1.预算管理基础1.1 企业为什么要做预算？——预算的概念

1.2 预算的作用

1.3 预算实施的组织结构

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1.3 预算实施的组织结构

1.4 预算管理的模式

1.5 预算管理中的问题

1.6 预算管理的原则

2.预算的编制与审批

3.预算的执行与控制

行 业 运用预算的企业所占百分比

商业银行 98

服务机构 100

人寿保险公司 96

1.1.1 预算的概念-对美国400家大型公司的调查结果

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人寿保险公司 96

大型生产制造公司 100

批发商与零售商 97

交通运输企业 94

公共事业公司 96

其他 83

资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》

预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例

利润预算 100 100 100 100 71 93

生产成本预算 100 89 67 57 59

管理费用预算 100 100 100 89 86 96

财务费用预算 82 89 100 74 29 79

销售量预算 55 89 67 74 14 67

1.1.1 对我国大中型企业的调查结果（续）

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销售量预算 55 89 67 74 14 67

资本性支出预算 64 78 33 47 43 59

存货预算 73 67 47 50

应收帐款预算 55 67 67 47 0 48

现金预算 55 39 33 21 29 36

应付帐款预算 45 28 0 32 0 28

资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报

1.1.2 对预算管理的理论评价

HORNGREN---预算管理显示了管理会计的真谛,是会计与管理的结合,融合了管理的主要职能。

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OTLEY---预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

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一种由人来控制成本的会计技术。——Chris Argyris

有两类预算：一种是预测（Forecast），告诉管理人

1.1.3 预算的概念-学术界

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员他在未来将可能处于何种地位；另一是标准（Standard），告诉管理人员预定的效率水准是否已维持或达成。——Harold Bierman Jr

1.1.3 预算的概念（续）——政府

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

——《关于企业实行财务预算管理的指导意见》财政部（财企[2002]102号

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财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

——《中央企业财务预算管理暂行办法》国务院国有资产监督管理委员会令 第18号

二○○七年五月

1.1.3 预算的概念(续）——实务界

A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals help control spending and predict cash

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goals, help control spending, and predict cash flow and profit.

—— Andersen（Global Best Practice）预算是公司为了实现战略目标用来分配人力、物力和财力的系统性方法。公司用预算来监控进展，控制支出和预测现金流量和利润。

1.1.3预算的概念（续）预算，本质上是一种价值控制系统，是在有限资源的

约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出

比的过程控制，保证对企业总目标的逼近。

• 公司远景与战略的数量化和价值化“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如

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• “只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如

果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”

－－威廉•汤普森，1824－1907

“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么几实际上你所知无多；

如果你所知无多，就无法管理企业。” －－GE前CEO 韦尔奇

1.1.4 预算的价值

企业战略计划的第一年

把行动变成数据

预测结果

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通过预算来分析公司的组织

谁做什么？

用什么方法和资源来做？

利用预算来作为公司的内部沟通工具

整体性将企业内部各种计划

结成一个整体

适时性规范性

通过预算统一编制，

1.1.5 预算释义及全面预算管理概述

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适时性预算应适应动态的管理

环境

通过预算统一编制，

规范企业运营

责任性每个员工的职责范围及相互关系都

有明确的规定，并且各个责任中心

是按可控原则划分的

参与性在预算制定过程中，全员参

与，以确立切合实际的目标

特性

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1.1.6 预算产生的背景

预算是股东与管理层的游戏规则• “股东大会行使下列职权……审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案”；

• “董事会行使下列职权……制定公司的年度财务预算方案、决算方案”；

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• “经理对董事会负责行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案”。

出资者与经理人通过预算明确出资人和经理的各自责任和义务，规范权益

企业中的游戏规则• 《公司法》

• 《公司章程》

• 公司预算

1.2 预算的作用

经过对企业运营的规划、分析和数量化

的系统编制，使企业目标得以具体化；规划

控制 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈

提供标准；从人制转变为管理机制；

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沟通

激励

协调

以预算为依据进行考核、奖励、激励员工。

计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并

通过预算的分析调整达到利润最大化；

减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；

董事会

CEO 预算会议

预算批准（决策机构）

签发预算

目标及预算讨论

预算编制及批准

预算委员会

1.3 预算实施的组织结构

预算组

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CFO

利润中心（子公司、业务部门）

预算执行与控

制

财务管理

会计信息

预算控制

成本管理

利润中心（子公司、业务部门）

费用中心（职能部门）

预算组织机构

预算编制（执行机构）) 子

公司

财务部

1.4 预算管理的模式

以销售为核心的预算管理模式

以利润为核心的预算管理模式

以成本为核心的预算管理模式

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以现金流量为核心的预算管理模式

1.5 预算管理中的问题轻视预算的观念

认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体规划、发展目标和年度计划的紧张状况进行细化

认为预算是财务部门的事情 并不能有效地提

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认为预算是财务部门的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率

认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式

1.5 预算管理中的问题（续）

预算制定各部门的经营目标定得过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标

各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突

预算确定的目标与各负责人员的职责不匹配预算确定的目标与各负责人员的职责不匹配

无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长

预算执行节流忘了开源：只注重成本控制，资源配置缺乏战略性

上行下不效：预算结果没有得到公司上下的一致认同

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1.5预算管理中的问题（续）-问题的症结

预算管理到底是一个技术层面的问题，还是理念方面的问题？

如何建立一种“数字管理”的预算文化？

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案例：83项预算条款堵死职务消费黑洞――上海一位外企中方副总的感悟

职务消费在一些国有企事业单位越来越成为吞噬国家资财的一大黑洞。请吃、送礼、专车、出国“考察”、“候鸟式”疗休……诸多名目均在一些有职位者的“合法”消费之列。其实质是一种隐性腐败，但却没能有效制止。与此鲜 的 管 格的外企将 消费支形成鲜明对比的是，管理严格的外企将一切消费支出置于

“阳光”下，成功地封堵了职务消费的黑洞。

曾在中美上海施贵宝制药有限公司担任中方副总经理5年之久、现任上海市医药集团总裁的钱琎认为，外企成功控制职务消费的核心手段不过两招：刚性预算和授权管理，以此实现内部控制。

案例（续1）：严格预算管理：司机加班费得副总掏钱

只见“预算表”详细列明了我的人头工资、福利（包括培训费）、差旅招待费、服务及办公费、广告费用、产品推广费、分摊费（包括车辆折旧）等8大类83项条款；每一款项下，再分门别类项 项，开出上年预算、上年实际费用和今年预算等8个可比参数。

至于公车私用，施贵宝并不“明文禁止”，但燃油、司机工资的预算是有限的，超支了得自己出钱。有一次，我周末用车接太太，司机的加班费就是由财务从我的预算里直接扣除的。

案例（续2）：刚性预算：不因人废，不以人存

上海施贵宝制药公司每年8月开始编制预算，10月将各部门的预算汇总在一起，进行综合考量平衡。11月以前，分布在世界各地的子公司将下 年的预算报告交给施贵宝全球财务总部将下一年的预算报告交给施贵宝全球财务总部，进行最后审定，确定全球预算。

我是当年7月进入上海施贵宝的，年度预算早已结束，但我依然不能游离于预算控制之外，我得在前任的基础上变更执行原有预算

案例（续3）：授权限制：副总不能多批5000元我到上海施贵宝后，财务总监向我交代的第二件事更让我吃惊。他交给我一张详细列明我的审批权限的授权书。按照授权，我的审批权限在10万元以下。我当时工作的主要任务是管理公司的在建工程，恰巧有一个车间需要翻新，费用预算为10.5万元。因为多了5000元，超出了我的审批权限，我必须给财务部打报告，由财务部审核，请总经理加批 这样 圈下来 才能多拿在国企看来是小事 桩的加批。这样一圈下来，才能多拿在国企看来是小事一桩的5000元。

当时，我的心态有点不平衡。一个预算、一个授权搞得束缚手脚，让人觉得外企对经营者不信任。思索了几个月，终于想通了，外企的用人之道不是“用人不疑，疑人不用”，而是先假设你会越权，先把你控制在有限的风险范围内。正是有了上自总经理下至班组员工的预算和授权这两张网，使得所有人处于受控状态。

案例（续4）：结论

在施贵宝的任职经历给出了答案，关键在企业是否真正实行了以严格的预算管理和授权制为核心的内部控制制度。

国企的很多问题不在 有授权 在 有国企的很多问题不在没有授权，而在没有限制。预算与授权恰似企业内部的两张监控网，预算是事先控制，授权是事中控制。这两张网织牢了，堵死包括职务消费在内的诸多黑洞就有希望。

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1.6 预算管理的原则

领导推动是关键

组织规划是保障：项目管理定时：明确的时间进度表

定格式：明确的科目定义

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定格式：明确的科目定义

定人：明确的责任划分

历史数据

检查监控是抓手财务不是掌舵人，却是拉警报的人

软件运作出效率

具体内容

1.预算管理基础

2.预算的编制与审批2.1 预算控制体系的建立

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2.2 预算编制原则

2.3 预算编制的基本流程

2.4 预算的编制方式

2.5 预算的编制：杜邦分析方法

3.预算的执行与控制

目标(1)

绩效的衡量(2)奖罚(3)

第一方面：绩效管理

行动计划(1)

2.1 预算控制体系的建立

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驾驶的仪表板(2)调整行动(3)

第二方面：过程管理

预算(1)

实际情况(2)调整行动(3)

第三方面：量化预算

2.2 预算编制原则

以有限投入资源为硬约束条件

按经济活动的逻辑顺序编制预算

预算项目的计算基础和理由

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积极预算政策

2.3 预算编制的基本流程

公司战略规划

公司年度业务部门及各营业 提交公司

的财务部

总裁办公会讨论调整收入

职能管理部门制定

公司财务部根据各

总裁办公会 总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部 公司财务部

董事会对收入、费用、利润

董事会

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战略行动计划

部制定年度业务计划

部门收入预算

部门费用预算

的财务部汇总

部门利润预算

整收入、费用及利润预算直至通过

部门制定年度业务计划

部门费用预算

部门编制年度资金计划

公司收入预算

公司费用预算

公司利润预算

预算及资金计划进行审核，直至通过

2.4 预算的编制方式自上而下方式

适用于业务单一、业务稳定的企业。

优点：保证总部利益和集团战略发展需要；

缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。

自下而上方式

适用于资本型的控股集团 由集团总部提出责任目标 由子公司

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适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任

优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；

缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。

上下结合方式

优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；

缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。

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2.5 预算的编制：杜邦分析方法

美国杜邦公司财务经理创造。认为净资产报酬率是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。通过进一步分解，可以找出影响该指标变化的具体原因，并作出针对性的决策。它通过杜邦延伸等式和杜邦修正图来进行

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邦延伸等式和杜邦修正图来进行。

杜邦延伸等式

净资产报酬率=总资产报酬率*权益乘数=销售净利率*总资产周转率*权益乘数

具体内容

1.预算管理基础

2.预算的编制与审批

3 预算的执行与控制

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3.预算的执行与控制3.1 预算控制对会计信息系统的守护作用

3.2 预算执行过程的控制原则

3.3 预算跟踪与差异分析

3.4 行动计划的跟踪——仪表板3.5 考核与评价

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章显中《预算控制》

3.2 预算执行过程的控制原则

预算内资源 ≠必须投入资源预算申请必须经批准

预算申请必须附支持文件并经认证

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对重要项目进行背景审核

参与谈判

总差异来源于好几种差异的综合

3.3 预算跟踪与差异分析

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差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响

3.3 差异分析：如果只有一个产品某公司生产发动机，以下是公司预算和实际的生产成本数据：

预算 实际 弹性预算

发动机数量 25 20单位成本

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单位成本：

-每台发动机原料-原材料价格-每台耗用劳动力-劳动力每小时价格

30kg10元/kg10小时40元

24kg11元/kg11小时44元

-直接成本（料+工） 17500 14960

计算并分析：弹性预算；对差异进行因素分析？？？

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差异分析：如果只有一个产品

•计算公式

价格差异：(实际价格 -预算价格)×实际数量

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数量差异：(实际数量 -预算数量)×预算价格

总差异：(实际数量×实际价格)-(预算数量×预算数量)

价格差异+数量差异=总差异

多种产品情况下的差异计算方法

•计算公式数量差异：(实际数量 -预算数量)×预算加权单品毛利以总量来算

价格差异：(实际单品毛利 -预算单品毛利)×实际数量以每个单品来算

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算

分布差异：(实际数量-按预算分布的实际数量)×预算单品毛利

以每个单品来算

总差异：(实际数量×实际价格)-(预算数量×预算价格)

价格差异+数量差异+分布差异=总差异

3.4 行动计划的跟踪——仪表板

预算跟踪 仪表板

信息的类型会计信息费用 收

所有类型

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信息的类型(费用和收入)

所有类型

信息的期限根据

会计周期而定很快

(天、星期、月)

信息的阐述很多，很全

(但不一定有分析)综合的，差异分析关键指数

定义：•仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息•仪表板提供的信息应该是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动

3.4 仪表板（续）：收集信息是为了行动

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•仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动•仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期的目标

预算考核的意义

考核的依据

考核指标的确定

3.5 考核与评价

对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对

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考核指标的确定 绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

3.5 考核与评价（续1）

考核的意义

为了体现预算管理的权威性，必须对预算执

行的结果进行评价，这就是考核。没有预算 考核就会流于形式 失去控制力

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算，考核就会流于形式，失去控制力。

预算差异与绩效差距的关系

实际值与预算目标

实际值与历史水平的差异

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3.5考核与评价（续2）

针对不同的责任中心确定不同的考核指标利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本、费用中心——成本指标、费用指标、生产率指标投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率、非财务指标等

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不同的工作范围考核指标也不相同业务部门——业绩成长性指标职能部门——服务满意度指标

考核指标体系体现公司整体的管理理念和激励政策，并且要在人力资源部门和财务部门之间进行协调。

案例分析一

某民营企业制作及销售冷气机的绝缘材料，已成立七年，老板是投入型实干家，凡事都事必躬亲，非常注意市场的变化，公司在他的领导下一年年成长。当被询问到企业的预算体系、预算怎么编时，这位老板反问会计师：“有哪家公司的预算准过？”会计师回答说没有 这家公司的预算准过？ 会计师回答说没有。这位老板便说：“如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。”所以他的公司不做预算，完全依靠快速反应，他自己观察市场变化，亲自给每一个人下达指令。这位老板也去打高尔夫球，但打高尔夫球的时候带着三只手机，不敢关机，手机响了就得停止挥杆；他也去听培训课，但却经常跑到教室外接电话。

案例分析二

某建设公司在每年的11月底开始做预算，因为时间紧迫，都是由财务人员与老板一起编制下一年预算。两人共同探讨每个部门需要进一步控制的成本，形成部门的费用预算限额，再由老板预估明年度的销售收入增长率，财务人员最后编订，交由各部门执行 在老板看来 数字既然由财务交由各部门执行。在老板看来，数字既然由财务部门掌握，财务部门最清楚哪个成本可以降低，每个职能部门各能下降多少成本，这不是最好的利润规划和成本控制吗？职能部门不需要了解太多，成本、工资、租金、设备折旧、差旅费、水电费、培训费等，都已经全部列出，只要执行到与财务部门提供的数字相符即可。

案例分析三

一个国际知名企业的中国子公司，每年依照总部的规定制作预算，预算的范围基本上只包括成本。当费用超支时，唯一的处理就是冻结，无钱可花，不管什么理由。这家公司在执行预算时几乎没有讨价还价的余地，一定要和预算一致，否则绩效不好，可能还要走人。所以在编制预算时，上至总经理，下至每一个有责任执行预算的人，都会保留一块额度以保护自己，避免年底时绩效指标受影响。于是每到年底，这家公司就有了各种各样的会议和活动，要努力花掉年底剩余的费用。

全面预算管理最佳实践

预算管理与公司战略相联系-美国3M公司在预算制定前清晰地定义战略目标建立、培养最有效的沟通方式对预算制定者就战略目标设定进行培训

降低预算的复杂性并缩短预算制定周期-美Fidelity公司对制定预算的数量进行控制对制定预算的数量进行控制在全公司范围内统一预算制定的方法简化预算细节运用信息系统来改进流程

制定预算需要考虑变化因素-美施乐公司分析不同的假设前提给予经理们更多达到目标所需的权力在预算执行中报告环境的变化情况

全面预算管理最佳实践（续）

将成本控制与预算管理相联系-美运通公司运用更为精确的成本管理系统

将成本管理系统标准化

战略性运用差异分析

将预算管理与绩效考核相联系-3M公司

设立平衡指标来引导各业务部门的行动

为业务单元和部门制定具体合适的绩效考核指标

明确会影响业务单元绩效的不可控因素

制定支持战略目标的激励机制

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结论：国内企业提高预算水平的要点

围绕战略目标、长远规划来确定年度的计划与预算

改进企业预算方法，提高预测能力

加强基础数据的采集与管理，提高预算的可操作性

预算管理中的组织与制度保障

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预算管理中的组织与制度保障

预算的编制与执行应考虑企业不同的发展阶段

根据企业的经营特点与管理方式选择编制预算的形式与程序：零基预算、作业成本预算

设立先进合理的预算目标并根据变化及时调整预算

妥善解决预算编报与实施过程中的行为问题

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