12_Upravljanje rastom i razvojem

Upravljanje rastom preduzeća

Blagoje Paunović

2

Modeli slučaja Empirijski podaci ukazuju na veoma asimetričnu distribuciju

veličine preduzeća, sa malim brojem velikih preduzeća i velikim brojem manjih preduzeća.

Ovakav raspored veličine preduzeća može se objasniti stohastičkim procesima u kojima je posmatrana promeljiva, odnosno velična preduzeća, rezultat kumulativnih slučajnih šokova (potresa) tokom vremena.

Stoga se, korišćenjem mehaničkog modela slučaja, uz dovoljan broj ponavljanja, može dobiti distribucija preduzeća prema veličini slična empirijskoj (stvarnoj) distribuciji preduzeća prema veličini.

Drugim rečima, na agregatnom nivou distribucija preduzeća prema veličini rezultat je slučajnih procesa, i to je zajednički zaključak većine ekonometriskih studija veličine kako malih, tako i velikih preduzeća.

3

Modeli slučaja Prva i najpoznatije razrada iznetih stavova data je u “zakonu

proprcionalnih efekata”, koji je formulisao Robert Gibrat. Suština ovog zakona može se svesti na:

prvo, postoje brojni uzročnici promene veličine preduzeća, drugo, ni jedan pojedinačni uzročnih nema veći uticaj na promenu veličine

preduzeća, i treće, svaki uticaj nezavisan je od veličine preduzeća.

Prema ovom poslednjem stavu, po kome je, inače, Zakon dobio ime, verovatnoća date proporcionalne promene veličini preduzeća u odredjenom periodu vremena je ista za sva preduzeća, nezavisno od njihove veličine na početku perioda.

Tako npr., verovatnoća da će se nekom periodu udvostručiti veličina preduzeća ista je za preduzeće koje zapošljava 100 radnika, kao i za preduzeće koje zapošljava 1.000 radnika.

4

Modeli slučaja Hipoteza da je rast preduzeća nezavisan od njegove veličine više puta

je empirijski testirana i većina testova nije potvrdili njenu tačnost. Ukratko, emirijska istraživanja ukazuje na postojanja negativne

korelacije izmedju veličine i rasta preduzeća, sa tendencijom smanjenja varijanse veliličine kako raste veličina preduzeća.

Drugim rečima, mala preduzeća kao celina, imaju veću, ali haotičniju stopu rata.

Za razliku od hipoteze proporcionalnosti, druge dve Gibratove hipoteze su empirijski potvrdjene. Tako je npr. jedno istraživanje pokazalo da od 88 faktora, za koje se pretpostavilo da mogu uticati na rast preduzeća, samo 2 faktora u prizvodnim delatnostima, odnosno samo 3 faktora uslužnim delatnostima imaju statistički značajan uticaj na rast preduzeća, pri čemu i ti faktori objašnjavaju samo mali deo promena.

5

Modeli slučaja Može se zaključiti da brojni faktori mogu uticati na rast

preduzeća, ali da je uticaj pojedinačnih faktora na rast preduzeća retko značajan i postojan.

To, međutim, ne znači da je uspeh svih preduzeća posledica puke sreće.

Pripisivati uspeh svih preduzeće čistoj sreći bilo bi, s jedne strane, preterano.

S druge strane, isključiti uticaj neočekovanih “srećnih obrta” i svesti uspeh samo na “težak rad” predstavljalo bi preveliko pojednostavljenje stvarnosti i zanemarivanje uticaja povoljnih okolnosti na oblikovanje sudbine malih preduzeća.

6

Modeli slučaja Iako se ne može rigorozno naučno dokazati,

teško se može ostopriti činjenica da u uslovima neizvesnosti i ograničene racionalnosti sreća može imati značajan uticaj na to koje će preduzeća ostvariti uspeh.

I dok razlike u veštinama i kompetenciji dovode do diferenciranja takmaca od netakmaca, sreća je glavni faktor koji diferencira uspešne od neuspešnih.

7

Modeli slučaja Kako ekonometrijski stohastički modeli imaju malu

vrednost za predviđanje ili objašnjenje procesa rasta na nivou pojedinačnih preduzeća centralni predmet interesovanja, ne samo akademskih ekonomista i praktičara, već i kreatora ekonomske politike, postaje razumevanje procesa rasta na nivou pojedinačnog preduzeća.

Značajan doprinost boljem razumevanju procesa rasta preduzeća daju modeli životnog ciklusa rasta.

8

Upravljanje rastom i razvojem Uspeh dobro vodjenog malog preduzeća normalno

se mora odraziti na način njegovog rasta. Rast skoro uvek menja prirodu upravljačkih

problema sa kojima se preduzeće susreće, kao i znanja i veštine neophodne da bi se preduzeće izborilo sa nastalim problemima.

Najvažniji izazovi upravljanju koji nastaju sa rastom preduzeć su: potreba da se redefiniše uloga upravljanja, uključujući

naglašenu potrebu prenosa ovlašćenja na zaposlene i prilagođavanje stila vodjenja;

9

Upravljanje rastom i razvojem

strategijski izazovi kojima se mora odgovoriti na tržištu koje raste,

izazovi u operativnom poslovanju koji obično nastaju usled naglog rasta preduzeća i

značaj obezbedjenja i očuvanja kreativnog okruženja u preduzeću.

10

Upravljanje rastom i razvojem Većina novih preduzeća počinju poslovanje kao

poslovni poduhvati skromnih dimenzija u kojima je vlasnik pojedinac istovremeno i jedini menadžer preduzeća, a često i izvršilac pojedinih aktivnosti. Organizaciona struktura takvih preduzeća je

jednostavna, Odnosi sa zaposlenim su neposredni, često lični; Upravljački problemi ovih preduzeća su tekući i

neposredni po svojoj prirodi, Donošenje odluka sasvim je koncentrisano na

osnivače, odnosno preduzetnike - menadžere.

11

Upravljanje rastom i razvojem Sa rastom i razvojem ovih preduzeća menja se:

priroda upravljačkih problema, kao i neophodna znanja i veštine da bi se usprešno rešili ovi

problemi. Rast preduzeća nužno se odražava na sve aspekte njegovog

poslovanja raste prodaja, raste broj zaposlenih, povećavaju se zalihe, povećavaju se proizvodni kapaciteti, organizacina struktura postaje složenija, dolazi do permanentne oskudice kapitala i sl.

12


Time raniji problemi postaju sve složeniji, a nastaju i brojni novi problemi.

Istovremeno što je brži rast preduzeća to su veće mogućnosti nastanka ovih problema usled različitih pritisaka, žurbe, nesnalaženja, gubitka kontrole i sl.

Da bi se rešili ovi problemi neophodno je izvršiti promene u upravljanju preduzećem.

13


Među naznačajnije promene ove vrste spadaju: promene uloge menadžmenta, promene uloge lidera, potrebu proširenja ovlašćenja zaposlenih, kao i niz promena u posebnim područjima upravljanja

preduzećem, kao što su marketing, prozvodnja i sl.

14

Faze rasta i razvoja Propuštanje da se upravlja rastom preduzeća

karakteristično je za mnoga preduzeća, kako u početnim, tako i u kasnijim fazama njegovog životnog ciklusa.

U toku svog životnog ciklusa poslovni poduhvat (preduzeće) prolazi uobičajeno sledeće faze: faza istraživanja i razvoja (pre pojave preduzeća), faza pokretanja (najčešće 1 - 3 godine od početka

rada), faza ranog rasta (4 - 10 g.), faza zrelosti (10 - 15 g.) i faza stabilnosti.

15

Faze rasta i razvoja Najmanje upravljačkih problema preduzeće ima u početnim

fazama - fazi istraživanja i razvoja i fazi pokretanja, iako razvoj preduzeća i u tim fazama nailazi na brojne prepreke.

U fazi pokretanja: preduzeće mora ulagati napore da se probije na

tržištu čak i onda kada uvodi sasvim originalan proizvod,

preduzetnik neposredno kontroliše poslovanje preduzeća i blizak je problemima koji nastaju u poslovanju, tako da može brzo da reaguje na pojavu problema.

16

Faze rasta i razvoja U fazi ranog rasta

rast preduzeća se ubrzava, time se ubrzava i nastanak problema, uz istovremeno

skraćivanje raspoloživog vremena za njihovo rešavanje, nepripremljen preduzetnik često ne može da drži korak

sa ovim problemima, pa ih često ne rešava već ih zaobilazi.

Do problema najčešće dolazi u vezi sa: likvidnošću, kontrolom visine troškova,

17

Faze rasta i razvoja kvalitetom proizvoda, vremenom isporuke proizvoda i sl.

Zaoštrava se konkurencija preduzeću na tržištu, usled toga prihod preduzeća počinje da stagnitra, pa čak i da opada.

Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinudjeni su da zapošljavaju stručnjake za pojedina područja poslovanja.

Time preduzeće ponovo stiču fleksibilnos koju je izgubilo još u fazi ranog rasta, prihod ponovo počinje da raste, a preduzeće ulazi u fazu zrelosti.

18

Krize rasta i njihovo rešavanje

Činjenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspešni u početku svog životnog ciklusa doživljavaju neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja upućuje na zaključak da kvaliteti preduzetnika koji su potrebi za uspeh preduzeća na početku njihovog rasta nisu dovoljni da preuzeću obezbede uspeh u kasnijim fazama rasta.

Stoga preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i načinu rada tako što će: angažovati specijaliste za različite aspekte poslovanja, usklade veštine tih stučnjaka na efikasan način, uz korišćenje savremenih principa i metoda

poslovnog upravljanja.

19

Krize rasta i njihovo rešavanje Istrživanja procesa upravljanja malim preduzećima koja

imaju visoku stopu rasta pokazala su da jedan od najvažnijih i, istovremeno najtežih, zahteva, koji se postavlja procesa upravljanja da bi preduzeće bilo uspešno, jeste ostvariti stalno prilagodjavanje procesa upravljanja izmenjenim potrebama preduzeća tokom njegovog rasta.

Iako ova prilagodjavanja zavise od niza faktora, počev od delatnosti preduzeća, pa sve do individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, može se istaći opšti obrazac ovih prilagodjavanja, što ilustruje sledeća slika.

20

21


Kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik naveći deo svog vremena posvećuje neposrednom obavljanju niza funkcija.

Kako se složenost preduzeća povećava: preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima

neophodnim za vodjenje poslova, problemi koji se moraju rešavati postaju sve složeniji, broj odluka koje se moraju doneti sve je veći, broj aktivnosti koje se moraju obaviti se značajno

povećava,

22

Krize rasta i njihovo rešavanje u oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da

se sve aktivnosti obave preduzetnik se mora sve više oslanjati na druge ljude,

preduzetnik sve veći deo svog vremena mora posvetiti izboru, obuci, motivisanju i oceni svojih saradnika, kao i naporima da se njihove aktivnosti usklade i povežu kako bi delovali kao skladan tim,

preduzetnik sve manje izvršava konkretne poslove, a sve više upravlja, odnosno upravlja menadžerima,

istovremeno sa ovim promenama, sa porastom složenosati sve veća pažnja mora se posvetiti strategijskom planiranju, a na značaju dobijaju i ostale aktivnosti.

23


Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da se prenese deo svojih ovlašćenja na podređene, a prvenstveno ovlašćenja za donošenje odluka.

Ukoliko preduzetnik odluči da rast njegovog preduzeća bude veći od tržišne stope rasta, a nije spreman na promene u svom pristupu upravljanju, javlja se potencijalno visok rizik neuspeha.

Tada se preduzeće susreće sa opasnošću neuspeha izazvanom nemogućnošću preduzetnika da donese pravovremene odluke, kao i njegovomo nesposobnošću da reši izmenjene i sve složenije probleme.

24


Osim toga, sa rastom neki ranije neznatni nedostatci preduzeća sve izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje dodatni zadatak preduzetnika.

Kako sa složenošću preduzeća raste potreba za strategijskim planiranjem, sa rastom preduzeća dolazi do izražaja i potreba za uspostavljanjem ravnoteže izmedju aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera.

Delegiranjem autoriteta na zaposlene menadžer oslobadja svoje vreme i energiju za mnogo značajnije poslove, a istovremenio se stvaraju pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova.

25

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Kao što preduzeće ima strategiju na tržištu tako isto

ima i internu strategiju koordiancije svojih napora (“strategija koordinacije”).

Postoje dve osnovne dimenzije strategije koordinacije: Delegiranje odgovornosti. i Korišenje formalnog sistema kontrole

i ove dve dimenzije objašnjavaju širok skup pristupa koordinaciji aktivnosti preduzeća.

26

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Preduzetničko upravljanje, izmedju ostalog,

odlikuje: centralizovano donošenje odluka, i neformalna kontrola

Preduzetnikova sposobnost da prikupi informacije, donosi odluke i nadzire njihovu primenu smanjuje potrebu za formalnim strukturama, politikama i procedurama.

27

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Profesionalno upravljanje, izmedju ostalog, odlikuje:

delegiranje odgovornosti donošenja odluka, i upotreba formalnog sistema kontrole (zato što generalni

direktor lično ne donosi odluke postoji potreba za sistemom koji će usmeravati i ocenjivati performanse onih koji donose odluke).

Ovaj sistem obično podrazumeva mehanizam za odredjivanje ciljeva, nadgledanje performansi i nagradjivanje željenih performansi.

28

Preduzetničko i profesionalno upravljanje

Lese fer upravljanje

Profesionalno upravljanje

Preduzetničko upravljanje

Birokratsko upravljanje

Delegiranje Delegiranje odgovornostiodgovornosti

VelikoVeliko

MaloMalo

Korišćenje formalnog sistema kontroleKorišćenje formalnog sistema kontrole

MaloMalo VelikoVeliko

29

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Preduzetničko upravljanje – oslanja se na

centralizovano donošenje odluka i neformalnu, ličnu kontrolu.

Profesionalno upravljanje – oslanja se delegiranje odgovornosti za donošenje odluka i široko koristi formalnu kontrolu.

Lese fer upravljanje – odgovornost je delegirana, ali je kontrola neformalna.

Birokratsko upravljanje – centralizovano donošenje odluka je podržano formalnom kontrolom.

30

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Odluke koje se odnose na delegiranje i kontrolu u

preduzeću utiču na njegovu: efikasnost i efektivnost.

na suprotan način: delegiranje povećava efektivnost, ali istovremeno

smanjuje efikasnost, fomalna kontrola povećava efikasnost, a smanjuje

efektivnost.

31

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Proces trenzicije od preduzetničkog u

profesionalno upravljanje Prepoznavanje potreba za promenama - često je

teško uočiti potrebu za promenama. Signali: odsustva aktivnost koje slede odluke (follow-up),

preduzetnik je stalno izložen stresu, nesređenost preduzeća i sl.

U uočavanju potreba za promenama mogu pomoći obrazovani ljudi sa strane (iskusni članovi upravnog odbora, konsultanti isl.).

32


Kada se uoči poteba za promenama mora se odlučiti o tome šta treba menjati.

U osnovi mora se preći sa osećaja ličnog zadovoljstva da se neposredno nešto radi na situaciju da se dostignuća ostvaruju kroz rezultate drugih.

33

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Razvoj ljudskoh resursa – preduzetnik mora da

razvije ljudske resurse neophodne za implementaciju izabranog modela. Obično takvi ljudi ne postoje u preduzetničkoj firmi.

Delegiranje odgovornosti – snaga profesionalnog upravljanja je u lociranju odgovornosti blizu izvora informacija neophodnih za donošenje odluka (obično blizu kupaca, dobavljača, konkurencije i sl.).

34


Delegiranje ne znači odustajanje od odgovornosti za ključne odluke, kao ni gubitak mogućnosti da preduzetnik utiče na proces donošenja odluka.

35

Preduzetničko i profesionalno upravljanje Razvoj sistema formalne kontrole –

Težište sistema kontrole je na performansama, a ne na ponašanju.

36

Strategijski izazovi rastućeg tržišta

Uspeh preduzeća teško može ostati neprimećen od strane konkurecije.

Stoga preduzeće može očekivati, sem u retkim slučajevima kada je njegova pozicija na tržištu zaštićena, da će doći do rasta konkurencije - u obliku istih proizvoda ili supstituta.

Zbog toga, preduzeće mora doneti niz strateških odluka kako bi neutralisalo ili smanjilo negativne efekte izazvane pojavom novih konkurenata.

Da bi u tome uspelo preduzeće, u principu, treba da razvije neke konkurentske prednosti, kao npr.: da na osnovu efekata ekonomije obima i učenja smanji

troškove proizvodnje i distribucije,

37


da premesti fokus aktivnosti sa uvodjenja proizvoda i kreiranja vrednosti za kupce na stvarana identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca,

da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznačajnijim distrubuterima na području na kome posluje, kao i

da uspostavljanje dugoročne, po mogućstvu ekskluzivne, odnose sa dobavljačima vitalnih i retkih resursa, kako bi otežeo pristup konkurenciji vitalnim resursima.

38


Sa rastom tržišta dolazi i do pojave velikih kupaca, koji mogu predstavljati poseban izazov za preduzeće koje se ubrzano razvija jer je to istovremeno praćeno šansama za preduzeće (povećana realizacija

proizvoda i povećanje mogućnosti rasta profita), ali i odredjenim opasnostima (naročiti kada se ostvaruje

tako što preduzeće preusmerava svoje proizvode od dotadašnjih malih kupaca ka velikom kupcu).

Ova strategija dugoročno smanjuje fleksibilnost preduzeća i slabi njegovu pregovaračku poziciju u odnosu na velikog kupca.

39


Zanemarivši svoje predjašnje male kupce, preduzeće se lako može naći u situaciji da njegov veliki i moćan kupac počne da uslovljava naredne porudžbine snižavanjem cena.

U oba slučaja preduzeće će se naći u nezavidnoj situaciji - ili da prihvatiti isporuke za velikog kupca uz sasvim mali ili nikakav profit, ili da se odjednom suoči sa viškom kapaciteta i ranije odbijenim kupcima.

40


Zaoštravanje konkurencije na prodajnom tržištu nužno se odražava i na odnose preduzeća na nabavnom tržištu.

U uslovima kada je ponuda resursa ograničena, porast tražnje na nabavnom tržištu nužno dovodi do rasta cena resursa i drugih problema u snabdevanju.

Stoga su preduzeća koja se brzo razvijaju veoma osetljiva na promene do kojih dolazi na nabavnom tržištu i moraju preduzeti mere strategijskog karaktera kako bi mogla u što većoj meri da kontrolišu količinu, kvalitet i cene kritičnih, retkih resursa.

41


U tom cilju preduzeće treba na vreme, pre ispoljavanja problema u snabdevanju resursima, da stupi u strategijske alijanse sa dobavljačima ovih resursa tako što će: sklopiti dugorčne ugovore o snabdevanju, izvršiti zajednička ulaganja sa dobavljačima, ili na drugi način sprečiti negativne efekte porasta tražnje za

resursima. Značaj ovih aranžmana je veći što je preduzeće više

zavisno od resursa, odnosno što su resursi ređi, vredniji i nepravilnije distribuirani.

42

Operativni izazovi Iako sa rastom i razvojem preduzeća preduzetnik postaje sve više

odgovoran za rešavanje opštih, strategijskih pitanja, a sve manje za rešavanje neposrednih operativnih problema preduzeća, neophodno je obezbediti povezanost izmedju odluka i njihovog sprovodjenja.

U protivnom odluke koje donosti preduzetnik biće nekonzistentne, a realizacija operativnih planova aktivnosti izazivaće zabunu i imaće za rezultat kontradiktorne postupke i procedure.

Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donošenja odluka mora da ima u vidu prirodu problema koji se rešava kao i uslove realizacije odluke u praksi.

43

Operativni izazovi

Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti preduzetnik treba da formuliše sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti poslovanja preduzeća na osnovu kojih će periodično moći da utvrdjuje uspešnost u realizaciji strategijskih opredeljenja.

44

Potreba za preduzetništvom Paradoksalno je da mnoga mala preduzeća, koja svoj

uspeh zasnivaju na preduzetničkom ponašanju, sa rastom i razvojem sve više gube te karaktristike kojima, upravo, duguju svoj uspeh.

Stoga je za ova preduzeća od izuzretnog značaja da povrate preduzetnički stil rada, stvarajući atmosferu koja će ohrabrivati, podsticati i nagradjivati nesputanu kreativnost.

Korporativno preduzetništvo.

45

Specifičnosti strategijskog upravljanja MSP

Rezulatati brojnih empirijskih istraživanja pokazuju da je strategijsko upravljanje ključna pretpostavka uspeha malih preduzeća i da je u uspešnim malim preduzećima veoma zastupljeno planiranje, zbog čega ova preduzeća pokazuju visoku sposobnost vrednovanja alternativnit pravaca delovanja.

U vreme kada se uslovi konkurentske borbe dramatično menjaju preduzetniku (vlasniku MSP) je potrebno efikasno sredstvo da bi mogao da se izbori sa naglim i nesistematskim promenama koje se ubrzano zbivaju u okruženju.

46


Strategijsko upravljanje je način da se preduzetnik izbori sa promenama omogućavajući preduzetniku da razvije plan koji će voditi njegovo preduzeće ka realizaciji postavljenih ciljeva na željeni način.

Strategijskim upravljanjem malim preduzećem preduzetnik uskladjuje prednosti i nedostatke preduzeća sa šansama i opasnostima u okruženju.

47


Kako se jedno od najznačajnijih područja upravljanja malim preduzećem odnosi na osnivanje i otpočinjanje rada preduzeća, to je značajno područje strategijskog upravljanja malim preduzećem vezano za strategije započinjanja poslovanja.

Niz strategijskih pitanja na koja preduzetnik mora da odgovori prilikom osnivanja preduzeća i započinjanja poslovanja u osnovi se grupišu oko šest mogućih strategija započinjanja poslovanja preduzeća: razvoj novog proizvoda ili usluge, razvoj sličnog prizvoda ili usluge, kupovina franšize, iskorišćavanje delimičnog impulsa od postojećih proizvoda ili usluga, sponzorisanje preduzeća koje nastaje i preuzimanje (kupovina) postojećeg preduzeća.

48


Mala preduzeća imaju niz prirodnih potencijalnih prednosti u odnosu na svoje velike konkurente manji broju proizvodnih linija, jasnije identifikovanje potrošača i kupca, preciznije odredjeno georgafsko područje

delovanja, neposredniji kontakt sa tržištem i sl.

U realizaciji tih potencijalnih prednosti malih preduzeća strategijsko upravljanje ima presudnu ulogu.

49

Specifičnosti strategijskog upravljanja MSP Mala preduzeća imaju i odredjene nedostatke koji predstavljaju

organičenje u primeni koncepta strategijskog upravljanja. Ovi nedosatatci se prvenstveno ispoljavaju kod sasvim malih

preduzeća i ogledaju se u: ograničenosti upravljačkih sposobnosti (poslovanjem sasvim

malih preduzeća najčešće upravlja preduzetnik, čije su pojedinačne upravljačke sposobnosti manje od sposobnosti dobro sastavljenog menadžerskog tima)

ograničenosti ostalih resursa neophodnih za implementaciju usvojene strategije, kao i

činjenici da su sasvim mala preduzeća često preokupirana problemima opstanka, tako da nemaju vremena da se sistematski pozabave pitanjima budućnosti.

50


Prilikom razvoja strategije malog preduzeća moraju se uvažavati specifičnosti ove vrste preduzeća, zbog čega se tehnike razvoja strategijskih planova nastale u velikim preduzećima ne mogu neposredno koristiti u malim preduzećima.

Specifičnosti malog preduzeća od značaja za strategijsko upravljane su: ograničenost resursa, fleksibilni stil upravljanja, neformalna organizaciona struktura i izražena adaptivnost.

Stoga strategijsko upravljanje malim preduzećem zahteva drugačiji pristup od pristupa strategijskog upravljanja velikim preduzećem.

51


U osnovi, strategijsko upravljanje malim preduzećem treba da uvažava: Relativno kratak vremenski horizont, obično dve godine

ili kraće; Neformalan i ne naročito struktuiran proces

strategijskog upravljanja, Potrebu podsticanje zaposlenih i drugih zainteresovanih

da učestvuju u procesu strategijskog upravljanja i tako daju svoj doprinos realnosti i kreativnosti strategijskih planova,

52


Nastojanje da se izbegne odredjivanje ciljeva na početku procesa strategijskog planiranja zbog mogućih negativnih uticaja ekstenzivno odredjenih ciljeva na kreativnost u ostalim fazama strategijskog upravljanja, i

Usmerenost na strategijsko razmišljanje, a ne samo na planiranje, povezivanjem dugoročnih ciljeva sa svakodnevnim poslovima.

53


Ograničenost upravljačkih i materijalnih resursa kod sasvim malih preduzeća znači da ova preduzeća često nemaju elementarne pretpostavke za uspešno formulisanje i primenu strategije.

Sve su to razlozi zbog kojih sasvim mala preduzeća često ni u najosnovnijim crtama nemaju razvijen postupak strategijskog upravljanja.

54


Iznete prednosti i nedostaci malih preduzeća bile su osnov su za tvrdnju da koncept strategijskog upravljanja nije najpogodniji za mala, već za preduzeća srednje veličine.

Preduzeća srednje veličine ispoljavaju prednosti, kako u odnosu na velika, tako i u odnosu na mala preduzeća jer: raspolažu sa dovoljno resursa da bi aktivno delovala na

tržište i dovoljno upravljačkih sposobnosti da kreiraju strategijski plani i da ga primene u praksi, a sa druge strane

nisu toliko velika, niti imaju toliko formalizovanu strukturu da oni koji odlučuju o ciljevima preduzeća ne bi mogli neposredno da učestvuju u njihovoj realizaciji.

55


Preciznije, prednosti preduzeća srednje veličine u odnosu na mala preduzeća su u veličini

tržišnog učešća, raspolozivim resursima i neposrednim upravljačkim sposobnostima, a

u odnosu na velika preduzeća u mogućnosti neposrednog korišćenja upravljačkih sposobnosti.

56

Proces strategijskog upravljanja U literaturi postoje različita shvatanja procesa

strategijskog upravljanja koja se razlikuju po: broju faza formalnog procesa strategijskog

upravljanja, njihovom sadržaju, pa čak i redosled ovih faza.

Ove razlike uslovljene su shvatanjem samog strategijskog upravljanja, ciljem analize, ali u velikoj meri i karakteristikama preduzeća kojim se upravlja.

57

Proces strategijskog upravljanja

Bez obzira na ove razlike postoji odredjen broj bitinih pitanja na koje svaki proces strategijskog upravljanja treba da pruži odgovor. To su: Granice preduzeća - Odgovorima na pitanja: Šta

preduzeće treba da bude, koliko veliko treba da bude, i čime treba da se bavi? definiše se

šta je preduzeće, kao i kako (pravac rasta) i dokle se mogu širiti njegove granice

(veličina preduzeća).

58


Tržište i analiza konkurencije – Odgovorom na pitanja: Kakvo je tržište na kome preduzeće posluje i kakva je priroda konkurentskih odnosa preduzeća na tom tržištu? odredjuje se

struktra grane u kojoj deluju preduzeća, priroda tržišta, oblici konkurencije i sl.

59

Proces strategijskog upravljanja Pozicija i dinamika - Na osnovu pitanja: Kako

treba da se pozicionira preduzeće radi uspešne konkurentske borbe, šta je osnova njegove konkurentske prednosti, kako se faktori konkurentske prednosti moraju prilagodjavati tokom vremena? i sl. utvrdjuje se

kako i na kojoj osnovi preduzeće treba da konkuriše drugim preduzećima na tržištu,

određuju se resursi i sposobnosti koji stvaraju diferentne prednosti preduzeća, načini akumuliranja tih resursa i sposobnosti, kao i

način prilagođavanja preduzeća izmenjenim okolnostima.

60


Interna organizacija - Odgovorom na pitanja: Kako preduzeće treba da organizuje svoju strukturu i sistem funkcionisanja? dolazi se do saznanja

kako treba organizovati internu strukturu za potrebe sprovodjenja izabrane strategije preduzeća.

61

Proces strategijskog upravljanja Do odgovora na pokrenuta pitanja može se

doći u različitim, manje ili više struktuiranim postupcima, pa čak i na načine koji se samo uslovno mogu nazvati postupcima.

Startegija se može formulisati postupkom “odozdo na gore” ("Buttom - up") ili “odzgo na dole” (“Top – down”) - počinje

formulisanjem ideje, sa čijom se realizacijom na tržištu odmah počinje, a zatim se tokom njene realizacije identifikuje strategija malog preduzeća.

62

Proces strategijskog upravljanja Jedan od mogućih, ne naročito struktuiranih, modela

strategijskog upravljanja, pogodan za mala preduzeća, ima sledeće četiri faze. U prvoj fazi utvrđuje se kako je preduzeće došlo u postojeću

situaciju, koje je prednosti ispoljilo u dosadašnjem poslovanju, a šta iz dosadašnjeg iskustva preduzeća zahteva veću pažnju.

U drugoj fazi preduzeće odlučuje gde želi da bude u budućnosti, tako što kreira svoju viziju, ocenjuje svoje interne prednosti i nedostatke i odredjuje svoje ciljeve.

U trećoj fazi određuje način na koji će postići ono što želi u budućnosti, tako što procenjujući eksterne šanse i opasnosti, identifikuje svoju strategiju.

U četvrtoj fazi odlučuje kako će ralizovati plan, preispitujući svoju strukturu, primenjujući izabranu strategiju i usredjujući se na akcioni program.

63

Proces strategijskog upravljanja Sumarno u formi pitanja koje preduzeće može sebi da

postavi ovaj model se može prikazati na sledeći način 1. Kako smo došli u postojeću situaciju?

- Faktori uspeha.2. Gde želimo da odemo?

2.1. Vizija2.2. Ciljevi

- Interna ocena: Jake i slabe strane

64


3. Kako da tamo stignemo?3.1. Strategije

- Eksterna ocena: Šanse i opasnosti

4. Kako obezbediti da se to ostvari? 4.1. Struktura4.2. Implementacija

- Acioni programi 4.3. Revizija

65


Proces strategijskog upravljanja malim preduzećem može imati i razvijeniju formu, a da pritom ne bude previše formalizovan niti preterano struktuiran.

Takav jedan proces strategijskog upravljanja malim preduzećem ima sledeće faze ( sa sumarno izloženim najvažnijim karakteristikama svake od faza):

66

Proces strategijskog upravljanja1) RAZVOJ JASNE VIZIJE I NJENO PREVODJENJE U MISIJU Vizija izražava osnovne vrednosti za koje se u poslu zalaže vlasnik

preduzeća i njegova očekivanja. Značaj vizije je u tome što mobiliše pažnju i napore svih koji su u vezi

sa preduzećem - zaposlenih, investriora, potrošača, društvene zajednice i sl. na realizaciju određenih ciljeva.

Najbolji način da se javnosti saopšti vizija jeste da se u pisanoj formi sačini izjava o misiji preduzeća.

Misijom se se izražavaju osnovna verovanja i vrednosti preduzeća, ciljni potrošači, potrebe i želje koje preduzeće zadovoljava, način na koji preduzeće zadovoljava te želje i potrebe, osnovni proizvodi i usluge preduzeća i sl.

U najkraćem, izjavom o misiji izražava se karakter, indentitet i cilj postojanja preduzeća.

67

Proces strategijskog upravljanja2) DEFINISANJE PODRUČJA POSLOVANJA, TRŽIŠNIH

SEGMENATA, KAO I POZICIONIRANJE PREDUZEĆA ZA EFEKTIVNU KONKURENCIJU.

U ovoj fazi rešavaju se ključna strategijska pitanja preduzeća, kao što su pitanja o proizvodima ili uslugama, grani delatnosti i ciljnim tržištima.

Analiza i segmentacija tržišta vrši se na uobičajen način. Najčešći metod pozicioniranja zasnovan na nižim cenama može

biti opasan za mala preduzeća zbog nemogućnosti korišćenja efekata ekonomije veličine.

Stoga je za mala preduzeća obično mnogo bolje da grade svoju tržišnu poziciju na prirodnim prednostima, kao što su npr. fleksibilost ili poznavanje specifičnih proizvoda i usluga.

68


3) PROCENA PREDNOSTI I NEDOSTATAKA PREDUZEĆA.

Kreiranje uspešne strategije pretpostavlja isticanje prednosti preduzeća, s jedne strane, i prevazilaženje ili kompenziranje nedostataka, s druge strane.

Identifikovanje prednosti i nedostataka omogućava preduzetniku da realno shvati mogućnosti preduzeća i njima prilagodi strategiju.

69


4) ISTRAŽIVANJE OKRUŽENJA KAKO BI SE UOČILE ZNAČAJNE ŠANSE I OPASNOSTI.

Nakon procene svojih internih prednosti i nedostataka preduzetnik se mora okrenuti ekstrnom okruženju kako bi identifikovao pozitivne opcije koje mogu doprineti realizaciji postavljenih ciljeva njegovog preduzeća, kao i faktore koji ga u tome mogu sprečavati.

70


5) IDENTIFIKOVANJE KLJUČNIH FAKTORA USPEHA.

Identifikovanje ključnih konrtrolabilnih varijabli koji opredeljuju relativni uspeh i upravljanje tim varijablama omogućava sticanje konkurentskih prednosti preduzeća.

Efektivno strategijsko upravljanje podrazumeva koncentraciju napora kako bi se maksimizirale performanse ključnih faktora uspeha.

71

Proces strategijskog upravljanja6) ANALIZA KONKURENCIJE. Primarni cilj ove faze strategijskog upravljanja jeste da se

izbegnu eventualna iznenadjenja od strane postojećih konkurenata, identifikuju potencijalni konkurenti i omogući blagovremeno reagovanje na akcije konkurencije.

Zbog predrasude da se radi o aktivnostima koji zahtevaju značajnije izdatke mnoga mala preduzeća propuštraju istraživanje konkurencije iako postoje brojni besplatni ili jeftini izvori informacija o konkurentima, kao što su npr.: oglasi konkurencije, zajednički potrošači i dobavljači, brošure, katalozi i sl. konkurencije; publikovani izveštaji različitih istraživanja i sl.

72


7) ODREĐIVANJE CILJEVA PREDUZEĆA. Na osnovu analize u prethodnim fazama

preduzeće određuje skup širih, dugoročnih atributa koje nastoji da realizuje, kao i svoje konkretne ciljeve.

Dobro formulisani ciljevi preduzeća moraju biti dovoljno određeni, merljivi, ostvarivi, realistični, izazovni i sl.

73

Proces strategijskog upravljanja8) IDENTIFIKOVANJE STRATEGIJSKIH ALTERNATIVA I IZBOR

ODGOVARAJU]E STRATEGIJE. U principu, mala preduzeća mogu birati izmedju neograničenog

broj mogućih strategija, tako da se u tom pogledu ova preduzeća ne razlikuju od velikih preduzeća.

Iako su za malo preduzeće sve tri generičke strategije pogodne, smatra se da strategija fokusiranja najviše odgovara malim preduzećima zbog toga što nedostatak sredstava navodi ova preduzeća na koncentraciju napora na određeni ili manji broj određenih segmenata, specifičnih potreba, želja i interesa.

Pored toga, određene prirodne prednosti malih nad velikim preduzećima ističu značaj strategije diferenciranja za ova preduzeća.

74

Proces strategijskog upravljanja9) PREVOĐENJE STRATEGIJSKOG PLANA U PLAN

AKTIVNOSTI. Izabrana strategija ne može biti sprovedena sve dok se

strategijski plan ne prevede u plan konkretnih aktivnosti. To se postiže prevođenjem strategijskog plana u operatvni plan

svakodnevnog poslovanja, odnosno podelom izabrane strategije na niz konkretnih projekata sa precizno odredjenim ciljem, nosiocima aktivnosti, predviđenim doprinosom realizaciji sveukupne strategije, neophdnim resursima i preciziranom vremenskom dimenzijom.

75


10) USTANOVLJAVANJE TAČNE KONTROLE.

Na kraju, da bi se realizovali određeni strategijski ciljevi neophodno je utvrditi standarde kontrole, meriti ostvarenje ciljeva i preduzimati korektivne akcije kada stvarni rezultati odstupaju od standarda kontrole.

Documents

12_Upravljanje rastom i razvojem