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Indicadores de Performance na Cadeia de Suprimentos
Dora Machado
Mini Currículo Profa Dora Machado
Ø Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e Comércio Exterior pela Aduaneiras. Graduada em Tradução Intérprete/Letras (alemão e português) pela Ibero Americana.
Ø Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em Coaching pelo Instituto Chiorlin.
Ø Certificada como Master em Programação Neurolinguística . Ø Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana de Coaching.
Ø Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean. Ø Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão Empresarial.
Ø Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação em Supply Chain e Lean Manufaturing.
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Agenda
Entenda como:
Ø Identificar quais os indicadores necessários para sua área
Ø Calcular, medir e acompanhar
Ø Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão da empresa, para que ele não se torne obsoleto
Ø “Vender” a ideia é necessário ou não
Ø Identificar quando um indicador de performance não é mais útil
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KPIs Key Performance Indicators Indicadores de performance
Indicadores: Medir para ter sucesso
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Eles servem para avaliar e medir o nível de desempenho de processos-‐chave para a empresa. Mas muita gente pensa que sabe usar !
Mas usa errado ! Ou usa “sozinho” – o que é pior ainda L
KPIs
Pra que servem?
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Processos críLcos para a qualidade do serviço
relacionado com o grau de importância para o Cliente
e os níveis de saLsfação do mesmo
O que são processos-chave?
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Sua área tem envolvimento com um Cliente?
Identificar quais os KPIs que servem para sua área
SIM ?
NÃO ?
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Identificar quais os KPIs que servem para sua área
CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO
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Definir em conjunto com o cliente interno ou externo os processos-‐chave que devem ser acompanhados e
sua periodicidade
Levar em conta a definição, dimensões e vínculo dos processos-‐chave com os KPIs
Ou seja, 1º passo:
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Definir em conjunto com o cliente interno ou externo
os indicadores de performance que estarão
diretamente ligados aos
processos-‐chave pré-‐definidos
E è
CRIÁ-‐LOS !
2º passo:
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• Únicos para cada empresa è DEVEM refleLr a estratégia da empresa • Para alguns, o tempo (Lming) pode ser o mais relevante • Para outros, a qualidade, ou o custo, ou a ociosidade etc. • Usados para avaliar processos internos e externos • Avaliar todos os parceiros da Cadeia de Suprimentos • Alguns são universais (ex.: OTIF)
è On Time, In Full è Pedido atendido no tempo combinado è completo
• Devem prover análises/resultados para trabalhar com: è Melhoria conlnua dos processos è Correção de falhas nos processos avaliados/medidos
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR E o que levar em conta? Como eles devem ser?
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como definir as regras?
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Deve-se, como em um plano de ação, ter: • Prazo ou periodicidade de medições e acompanhamento
• Responsáveis por acompanhar e divulgar cada dado
• Frequências das apresentações ao cliente interno/externo
• Definir o que fazer com o que (por exemplo, se um KPI tiver como meta 95% e se o resultado for 93,5%, o que deve ser feito? (planos de ação, projetos kaizen, pesquisa
de satisfação de Cliente etc.) • Definir prazos e metas para voltar ao nível exigido
• Definir a maneira de cálculo por escrito, dando exemplos, além da lógica estar absolutamente clara (além de descritivos, contratos e textos. Fluxogramas podem auxiliar muito.
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
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Calcular de maneira simples, com fórmulas claras e acordadas entre as partes Exemplo: OTD (On Time Delivery) Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente Fórmula: Entregas no Prazo / Total de Entregas * 100 è 100 / 200 * 100 = 50%
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OTIF (On Time, In Full) Mede % de entregas realizadas no prazo e atendendo as quantidades do pedido Fórmula: Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas * 100 100 / 200 * 100 = 50%
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Pedido Perfeito (ou Perfect Order Measurement) Calcula a taxa de pedidos SEM ERROS durante toda a “vida” de um pedido, do início ao fim. Fórmula: % Acuracidade no registro do pedido X % Acuracidade na separação X % entregas no prazo X % entregas sem danos X % pedidos faturados corretamente Média de mercado: 70%
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FC Error (Forecast Error) Mede % erros do Forecast em relação às Vendas realizadas è Por que é importante para a Cadeia de Suprimentos? è Porque afeta o estoque, afeta o planejamento de materiais, planejamento de produção, fretes etc. Fórmula: Qtde Realizada / Qtde Prevista em FC – 1: 100 / 110 -1 = 10% 90 / 99 -1 = 10%
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Stock Policy (Política de estoques) Depende do que a empresa define como standard para : - Itens com estoque ideal - Itens com estoque acima da média - Itens como slow mover - Itens como obsoletos
Estes critérios são extremamente importantes e devem ser validados junto ao Staff da empresa. Planejamento de Materiais, de Matéria-prima, controle de produção, estoques etc dependem desta política.
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Inventory Accuracy (acuracidade de estoque) É a diferença entre o estoque psico e o estoque no sistema (informação oficial contábil) Fórmula: Estoque psico atual por item (SKU) / estoque contábil * 100 Média de mercado: 95%. Nos EUA a média é 99,7 e no Japão 99,9.
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E outros tantos ! • Taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate) • Tempo de Ciclo do pedido (Order Cycle Time) • Stock outs (vendas não concluídas por falta de stk) • ULlização da capacidade de estocagem • Acuracidade de FIFO • Pedidos separados por hora • Custo do pedido • Tempo médio de picking • Tempo médio de descarga etc • ULlização dos equipamentos de moLventação • Custos de transportes • Custo com ociosidade de equipamento • Custo da não Qualidade • Custo com avarias etc etc etc
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BSC
Perspec>va Financeira
Aprendizagem e Crescimento
Processos Internos
Perspec>va do Cliente
Balanced Scorecard
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• A perspecLva que o KPI se relaciona (Financeira, Clientes, Processos internos ou Aprendizagem/Crescimento)
• Nome do KPI • Descrição da fórmula uLlizada • Responsável pelo cálculo e acompanhamento • Periodicidade • Meta (desejado) • Status (realizado X desejado) = • Plano de ação • Responsável e data para a execução
BSC Normalmente é utilizada uma planilha mãe, onde
apresenta-se as seguintes informações:
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COMO ??????
Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne obsoleto
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Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da empresa para que ele não se torne obsoleto
Perspec>va Financeira
Aprendizagem e Crescimento
Processos Internos
Perspec>va do
Cliente
Balanced Scorecard
Se o Indicador está fazendo sentido e se ele atende à necessidade do Mapa Estratégico e do Cliente, ok.
Caso contrário, adaptar urgente.
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Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da empresa para que ele não se torne obsoleto
Exemplos: Se há um indicador medindo Performance de
Atendimento de um Cliente importante a 90% e o Cliente exige 99%
Se um Indicador mede as metas de Produção de um tipo de produto e não mede as metas de estoque (ou
não alinham ambas)
è Isto não serve e precisa ser ajustado !
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“Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário
• Quando ele faz parte de um dos quadrantes do BSC já fica fácil, pois todos os Indicadores importantes devem se encaixar aí
• Quanto ele, se medido, pode mostrar melhoria conlnua para a Cadeia de Suprimentos
• Quando ele pode representar uma grande maneira de melhorar a performance da Cadeia de Suprimentos e do Cliente
• Quando ele pode gerar um plano de ação • Quando ele representa algo que está fora do controle
neste momento
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“Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário
• Normalmente um Indicador da Cadeia de Suprimentos está ligado a um destes tópicos:
• Operacional (volumes, produção, vendas, custos)
• Qualidade (atendimento, PPMs, performance)
• ProduLvidade (entrega de serviço ou produto)
• SaLsfação (do Cliente interno ou externo)
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Identificar quando o Indicador não é mais útil
• Quando o Auxiliar ou Analista o coloca num quadro de Gestão à Vista toda semana e NINGUÉM olha pra ele no quadro (exemplo PDP)
• Quando está fora da realidade do Cliente ou da empresa (exemplo medir performance de linhas de produção obsoletas, que não se fabricam mais)
• Quando é usado apenas para uma pessoa ou para uma pequena área (ou a área está medindo algo que não faz senLdo medir ou a área está deixando de fazer um markeLng de um Indicador que pode ser relevante)
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Estudo de Caso Volkswagen
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Estudo de Caso Volkswagen
O que Christopher disse:
• Os KPIs foram um FCS (Fator CríLco de Sucesso) • Para avaliar uma meta precisa-‐se ter metas confiáveis • O KPI é um direcionador importante para avaliar o comportamento e o desempenho da empres • Quando temos metas claras, começamos a direcionar a organização para aqueles objeLvo • Por exemplo, se a meta é ser a montadora que mais vende no Brasil, é preciso conhecer o volume de vendas da concorrênci • E para medir a saLsfação do Cliente, é preciso consultar os níveis de qualidade do produto.
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Os KPIs na Veja (fev/2011)
h|p://www.logisLcanaveia.com.br/tag/kpis/
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Bibliografia
• Texto VW: hEp://www.amcham.com.br/regionais/amcham-‐ sao-‐paulo/no>cias/2011/indicadores-‐formais-‐de-‐desempenho-‐ ajudam-‐volkswagen-‐a-‐voltar-‐aos-‐lucros . Aulas Profa Dora Machado – Cadeia de Suprimentos na FAAP
