201406 Juicios y Distinciones

7/23/2019 201406 Juicios y Distinciones

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DISTINCIONES Y JUICIOS CRTICOS


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Objetivos Especficos

del Mdulo

2

Desarrollar las habilidades que permitan

crear espacios de una comunicacin

efectiva, fluida y acertiva en el entorno

laboral.

Mejorar las capacidades ejecutivas de

percepcin y fundamentacin de los

juicos de negocio por medio del poder

generador del lenguaje

Comprender la dinmica comunicacional

de los Equipos de Alto Desempeo como

elemento bsico para la construccin de

la confianza y el logro de resultados de

negocio.


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Contenido temtico

3

Sobre las conversaciones Sobre el observador

Los dominios del observador

Enfoque y modalidades del habla

Los actos lingsticos bsicos

Los juicios

Sobre el feedback La escucha

Coordinacin de acciones

Confianza e impecabilidad


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Maestra en Administracin Estratgica por la Universidad de Belgrano. Diploma de Honor en la Licenciatura enAdministracin en Recursos Humanos Universidad del Salvador. Graduado en Filosofa y Ciencias de la Educacin por elInstituto Terrero, estudios todos realizados en la Repblica Argentina, de donde es oriundo. Opt por la ciudadana mexicanaen el ao 2004.

Ha completado su formacin en temas referentes al Coaching Organizacional, certificando como Coach Ontolgico(Newfield Network, CHILE) y Learning Coach (LIM Ltda., USA). Egresado del ProgramaSAT de Desarrollo Humano, bajo ladireccin del Dr. Claudio Naranjo. Desde 2009, miembro de la Federacin Internacional de Coaching (ICF). Posee unPrograma de Certificacin en Coaching ACSTH, avalado por dicha institucin . Es certificado como Terapeuta CorporalIntegrativo, Core Energtica y Entrenamiento en Gestalt por el Centro Yollocalli- Mxico DF.

Su actuacin como consultor, se ha centrado en las reas de Management, Liderazgo, Change Management, Gestin

Estratgica de Recursos Humanos, Executive Coaching, Calidad Total, Calidad en el Servicio, en organizaciones tantopblicas como privadas.

Desde su radicacin hace 12 aos en Mxico, se ha desempeado para empresas como KELLOGG, BBVA BANCOMER,SABRITAS, NESTLE, PGR, NOVARTIS,SENSIENT COLORS,AVON, NEXTEL PERU, INFONAVIT, LIVERPOOL, BAYER, GENERAL ELECTRIC,COCA COLA FEMSA, WYETH CONSUMER, PIERRE FABRE, EXXONMOBIL, NAFIN, PFIZER, GRUPO ADO, SANTANDER, etc.

Ha ocupado puestos de direccin de creciente responsabilidad en el rea de Recursos Humanos, en empresasmultinacionales como DINNERS CLUB - CITICORP, WESTINGHOUSE ELECTRIC CORP., ESSO-EXXON CORP. y SUEZ-LYONNAISE DESEAUX Group.

Ha tenido a su cargo diversas ctedras en las Universidades del Salvador y Belgrano, tales como Administracinde RecursosHumanos, Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Consultora Organizacional, Conduccin Gerencial yPlaneacinEstratgica.

Ha sido profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano (Argentina), y maestro por honorarios en laUniversidad Anhuac, actualmente del TEC de MONTERREY Campus Santa Fe e Instituto Politcnico Nacional (Mxico).

Ha dictado cursos de entrenamiento directivo y gerencial en pases latinoamericanos tales como: Per, Colombia, Paraguay,Ecuador, Costa Rica, Venezuela, Nicaragua, Panam y Puerto Rico. Es Director General deMetamanagement Consulting S.C.

Mtro. Alfredo Concia Martini


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INTERACCIN

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Nombre.

Ciudad de origen

Puesto/Funcin/Unidad de negocios

Comentarios al Mdulo

Tareas previas?

Presentaciones

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Sobre las conversaciones

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Qu tipo de entidad es una organizacin?

La empresa es una red y un sistema dinmico de conversaciones

en permanente conversacin con su entorno.

Lo que hacemos todos todo el tiempo es hablar y escuchar.

Somos agentes conversacionales. Intervenimos en el acontecer de

nuestro entorno a travs de nuestras conversaciones.

El mercado es un espacio donde confluyen conversaciones.

La manera como una organizacin conversa, condiciona:

El umbral de posibilidades dentro del cual se desempea.

El nivel de efectividad que alcanza.

Su xito o fracaso.

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Cmo son mis conversaciones?

Son expansivas? explosivas?

Abren posibilidades o cierran?

Son restrictivas?

Son efectivas? Logro lo que quiero?

Cules son mis incompetencias al conversar?

Mis conversaciones...

Cmo converso con mis colaboradores?

Jefes y/o la familia?

Qu conversaciones hay abiertas?

Qu conversaciones faltan?

Qu hbitos conversacionales son txicos?

Qu hbitos conversacionales son positivos?

Yo

Famil ia/equipode trabajo

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Calidad de la con versacin:Muy mala 1 / Mala 2 /Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5

Red conversacional en mi espacio laboral

Relevancia de la relacinA Muy relevante

B Medianamente relevante

C Poco relevante

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11/108

Red conversacional en mi espacio personal

Calidad de la con versacin:Muy mala 1 / Mala 2 /

Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5

Relevancia de la relacinA Muy relevante

B Medianamente relevante

C Poco relevante

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12/108

La conversacin en las organizaciones

Nuestras conversaciones hoy

GENERAN EL FUTURO QUE QUEREMOS?

Si los resultados no se producen o no son los esperados

sino sabemos cmo mejorarlos y/o superarlos:

quizs..

tengamos que cambiar la manera en la que conversamos

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La conversacin de Cantinflas

O, la teora de la dina-mita

VIDEO

13
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/El_Arte_del_Encuentro_.pps


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Bloqueos en la comunicacin

Creemos falsamente que:

Lo que comunicamos es tan claro para los dems como lo est

siendo para mi mismo.

Que todos les damos el mismo significado a la palabras que

utilizamos.

Que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como

la perciben los dems.

Que estamos en lo correcto y los dems estn equivocados.

Que slo hay una manera correcta de hacer las cosas, por

supuesto lama.

MI MAPA NO ES EL TERRITORIO

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Lenguaje visin tradicional

Lo validono es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

Por lo tanto, la responsabilidad de la comunicacin eficaz es del

emisor.

La nocomunicacines una forma de comunicacin.

En toda comunicacin hay un aspecto de contenidoy otra de tono.

Toda comunicacin es binaria.

La comunicacin tambin es no verbal (gestos, ademanes,

movimientos, no movimiento, etc.).

La comunicacin humana requiere esencialmente de la verificacin oretroalimentacin.

El sentido de una comunicacin es el resultado que logras en el otro.

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Los paradigmas

Son nuestros mapas mentales, la forma en que vemos al mundo.

o Damos por hecho que as son las cosas o que as deben de ser.

o Determinan nuestra manera de conducirnos, de sentir y de

pensar.o Cuando hablamos, lo hacemos desde nuestros paradigmas.

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Generalizan

Distorsionan

Eliminan

Son los filtros de nuestro pensamiento: creencias-valores-juicios

Los paradigmas

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17


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Y entonces hablamos y

juzgamos as!

AC@

1WJ3A

#@%

CD

ACOBA

9XAZZ

*/OC

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No existe la comunicacin humana, slo el lenguaje.

Rafael Echeverra

Mensaje

ReceptorEmisor

Contenido - objetivo

Relacin

RequerimientoAutorevelacin

Retroalimentacin

Rompiendo paradigmas

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En la visin moderna

El que habla asume la responsabilidad de que quien loescuchaentienda exactamente lo que quiso decir.

Y quien escucha, asume la responsabilidad de asegurarseque entendi lo que el otro quiso decirVACA!

As, s hay conversacin plena, ya que no es posible niexiste la comunicacin tradicional.

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21/10821

El fenmeno de comunicacin no depende de lo

que se entrega, sino de lo que pasa con el que la

recibe. Y esto es un asunto muy distinto al de

transmitir informacin .

Humberto Maturana


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IMAGO

Ejercicio

22
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/AppData/Local/Microsoft/Windows/Temporary%20Internet%20Files/Configuraci%C3%B3n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/OLKA/Zoom.pps


23/108

Sobre el observador

23


24/10824

DESDE DNDE ESTOY DIRIGIENDO

DNDE ESTOY YO

DESDE DNDE VEO AL MUNDO

?

?

?

en qu etapa de mi vida estoy?

estoy conforme con mi estilo de vida?

cul es mi regla de xitoen lo laboral?cmo intento para que mis colaboradores logren lo que quiero?

qu pienso acerca del calentamiento global, la pobreza,

las guerras, las drogas y el narcotrfico, etc. ?


25/10825

Cada vez que hablamos o escribimos estamos dando a

conocer nuestros modelos mentales, nuestra historia,

nuestros conceptos... No hablamos de lo que vemos,

solo vemos aquello de lo que podemos hablar... La gente

ve lo que quiere ver y lo que puede ver, de acuerdo a su

historia personal, a sus filtros, a sus juicios y prejuicios,

a su religin, su cultura, a sus mitos. Por eso es tan

importante primero tratar de comprender qu y cmo

piensan nuestros interlocutores antes de intentar

convencerlos con nuestras ideas.

Humberto Maturana


26/10826

No sabemos como las cosas son. Slo sabemos como

las observamos o como las interpretamos. Vivimos en

mundos interpretativos

La forma como vemos las cosas es slo la forma como

las vemos nada nos permite decir cmo las cosas son

Rafael Echeverra


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u podemos ganar viajando hasta la Luna si no

somos capaces de cruzar el abismo que nos separa

de nosotros mismos?

Este es el ms importante de todos los viajes de

descubrimiento, y sin l, todos los dems no slo son

intiles, sino desastrosos.

Thomas Merton

AUTOCONOCIMIENTO

27


28/108

Un elefante es

como un

cepillo

Un elefante

es comouna

serpiente

Un elefante es como

un poste

Un elefante es

como una

cuerda

Un elefante es

suave y

pegajoooooso


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ESTILOS LIFO

...EN UNA ORGANIZACIN, TODOS LOS ESTILOS SON NECESARIOS...

...LAS DEBILIDADES NO SON MAS QUE LAS FUERZAS UTILIZADAS EN EXCESO...

USO PRODUCTIVO EXCESO

AYUDA ACEPTA

CONTROLA TOMAANALIZA RETIENE

ADAPTA CEDE

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ESTILOS LIFO

Todo individuo posee una combinacin diferente de loscuatro estilos

Dos son sus preferidos, y los otros dos, los que sueleprescindir, no utilizar o habitualmente rechazar.

30


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EJEMPLO DE RESULTADO

Estilo En condiciones normales En condiciones de stress

AY/AC 22 31 22 22 Secundario 18 34 18 20

CO/TO 21 31 21 22 18 34 18 20

AN/RE 16 31 16 22 20 34 20 20 Secundario

AD/CE 31 31 0 22 Primario 34 34 0 20 Primario

90 90

Ok! Ok!

Agosto 2010 31

31


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EJEMPLO DE RESULTADO

Estilo En condiciones normales En condiciones de stress

AY/AC 22 31 22 22 Secundario 18 34 18 20

CO/TO 21 31 21 22 18 34 18 20

AN/RE 16 31 16 22 20 34 20 20 Secundario

AD/CE 31 31 0 22 Primario 34 34 0 20 Primario

90 90

Ok! Ok!

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1. Estilo segn el cuestionario3. Estilo original o infantil

2. Estilo segn como el

individuo quisiera verse

(YO IDEAL)

4. Estilo como cree que

los dems lo perciben


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AYUDA - ACEPTA

TENDENCIA Leales y cordiales

Saben escuchar y son pacientes

Lentos para decidir

Centrados en valores

Cooperadores

TEMORES Prdida de integridad y de valores

La informalidad y el apresuramiento

Ausencia o bajo nivel de reconocimiento

APORTES Calidad y excelencia

Orientacin a objetivos

Desarrollo de personas Orientacin al equipo y al cliente

Integridad

Aceptacin de errores

RIESGOS Escasa iniciativa

No poner lmites

Sobre involucracin

Principismo - fundamentalista Hiper crtica

Sacrificio de la accin

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CONTROLA - TOMA

TENDENCIA Arriesgados

Competitivos y exigentes

Confiados en s mismos

Rpidos para actuar Directos y controladores

TEMORES Prdida autoridad y de tiempo

No obtener beneficios

No poder controlar

Falta de oportunidades

Lentitud de las decisiones

APORTES Alta iniciativa y rapidez

Asumir riesgos y sentido de urgencia

Optimismo y confianza

Direccionamiento y energa

Orientacin a la accin

RIESGOS Dispersin y frenes

Impulsividad y falta de anlisis

Autoritarismo Hiper direccionamiento

Desecho de lo viejo

Falta de principios

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ANALIZA - RETIENE

TENDENCIA Ligado a normas

Detallistas y conservadores

Aparentemente fros

Basados en hechos, buscan informacin

Tenaces, metdicos

Tiempo para la toma de decisiones

TEMORES Desorganizacin

Los riesgos y cambios imprevistos

La expresividad afectiva

Decisiones apresuradas

Falta de claridad

APORTES Continuidad y constancia

Atencin a detalles

Ordenamiento y normas Anlisis lgico

Tenacidad y perseverancia

Objetividad y calma

Generacin de alternativas

RIESGOS Desecho de lo nuevo

Hiper detallismo

Esclavitud a normas y procedimientos

Accin insuficiente

Falta de sentimientos

Poca flexibilidad

Ausencia de idealismo

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ADAPTA - CEDE

TENDENCIA Creativos y entusiastas

Imaginativos

Conversadores

Divertidos y amistosos

Carisma personal

TEMORES No ser el centro y no ser queridos

Ser presionados para tomar una definicin

Analizar y sistematizar en profundidad

Rigidez y crticas

APORTES Flexibilidad y nuevos enfoques

Entusiasmo y optimismo

Sentimientos y emocin

Comunicacin emptica

Innovacin e imaginacin

Gran poder de negociacin

RIESGOS Poca solidez o consistencia

Juicio indiscriminado

No ver peligros, poco realista

Olvido de los objetivos

Prdida de criterios organizacionales

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K -19: THE WIDOWMAKER

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Ayuda/Acepta Gandhi Ben Kingsley

K19 The widowmaker Liam Neeson

Controla/Toma K19 The widowmaker Harrison FordEl Padrino Al Pacino

Analiza/Retiene Una mente brillante Russel CroweManhattan Woody Allen

Adapta/Cede Padrecito CantinflasLa ley de Herodes Damin Alcazar

LIFO EN EL CINE

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AYUDA / ACEPTA

?

Qu tan bien hecho est?.

Para qu?.

Calidad.

Beneficios.

Relevancia.

CONTROLA / TOMA

?

Cul es nuestraventaja?.

Quin se hace cargo?.

Obstculos.

Oportunidades.

ADAPTA / CEDE

? Cmo podemos armonizar?.

Cmo podemos quedarbien?.

Aceptacin.

Cunto les gusta a losdems?.

ANALIZA / RETIENE

? Cmo fu hecho esto

antes?.

Cmo funcion?.

Alternativas.

Pasos y procedimientos.

CONSEGUIRResultados.

Aceptacin.

Accin.

NECESIDADES DE INFORMACIN Y

PREGUNTAS PRINCIPALES

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CAMINO DEL DESARROLLO PROFESIONAL

Uso Productivo

Excesos

Capitalizar

Aumentar

Extender

Combinar

Controlar

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Cmocomunicarse conuna persona de

acuerdo al estilo?

AYUDA /ACEPTA CONTROLA/TOMA ANALIZA/RETIENE ADAPTA / CEDE

Enfatice causas valederas.

Apele al idealismo.

Pida su ayuda.

Apele a la excelencia.

Muestre inters y preocupacin.

Enfatice el desarrollo personal.

De oportunidades.

De ms responsabilidades.

De recursos que faciliten el

logro.

De autoridad.

Presente ideas no riesgosa.

De oportunidad para analizar.

Use lgica, use hechos.

Use familiaridad, rutina yestructura.

Relacione cosas nuevas y cosasviejas.

De oportunidad para hacercosas con otros.

Use humor.

Hgale saber que Ud. estcomplacido.

De oportunidad paralucimiento personal.

El ambientems efectivopara cada

estilo.

Respeto.

Apoyo.

Reafirmacin.

Idealismo.

Competencia.

Directo.

Con riesgos.

Oportunidades.

Neutralidad emocional.

Basado en hechos.

Cientfico.

Prctico.

Social.

Cambiante.

Jovial.

Optimista.

El ambientemenos

efectivo paracada estilo.

Traicin.

Crtica personal.

Ridculo.

Fracaso.

Falta de apoyo.

Sin recurso.

Autoridad bloqueada.

Responsabilidad disminuida.

Sin desafos.

Imposible controlar factoresque influyen en los resultados.

Reglas y procedimientos en

constante cambio.

Altamente emocional.

Decisiones prematuras.

No se lo toma en serio.

Autoridad crtica.

Compaeros no amistosos.

Rutinas y detalles.

Horarios firmes y supervisin.

Cmo ser elJefe ms

efectivo paracada estilo?

De reconocimiento, confianzay gratitud.

Defina las metasconjuntamente.

Sea accesible.

Trate de compartir.

Sea confiable.

Tngase confianza.

Provea autonoma.

Recompense los resultados.

Fije lmites firmes peroreconozca iniciativa.

Escuche, pero sea decidido.

Luche e igualdad decondiciones.

Sea organizado.

Muestre que tiene un propsito.

Preste atencin a detalles.

Sea sistemtico.

Sea objetivo.

Sea justo.

Sea consistente.

Sea amistoso.

De informacin. Mantngaloal tanto de resultados.

Sea comprensivo.

Sea alentador.

Sea flexible.

Use su sentido del humor.

Cmo ser elcolaborador msefectivo para eljefe de cada

estilo?

Demuestre que vale.

Muestre lealtad.

Sea sincero.

Orientado al equipo detrabajo.

Responda, no se muestreindiferente.

Sea capaz.

Sea independiente.

Sea directo.

Sea respetuoso.

Adaptado.

Lgico.

Preste atencin.

Sea sociable.

Sofisticado, no simple.

Use tacto.

Tenga influencia.

Comunicacin e influencia personal de acuerdo al estilo

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.

.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS

DE ACUERDO AL ESTILO

LIDERAZGO ES

AYUDA/ACEPTA

Cooperativo u de

participacin.

Solicita excelencia.

Enfatiza lealtad.

CONTROLA/TOMA

Directivo.Usa autoridad.Organiza a los

dems para queellos logren losresultados

deseados.Entusiasmo.

ANALIZA/RETIENE

Reservado.

A travs deestrategias,procedimientos ymtodos.

Apela a la lgica,los hechos, el

sistema

ADAPTA/CEDE

Usa el enfoquede consenso.

Tacto yflexibilidad.

Ejerceliderazgo

social

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CONSECUENCIAS DE NO CONOCERSE A MI MISMO

Me repito en los mismos errores.

No capto la retroalimentacin de otras personas.

Obtengo resultados deficientes de forma automtica, reaccionando por

instinto.

No puedo explicar mi propia lgica, porque me es evidente.

No puedo responder si se me pregunta por tres fortalezas y/o por datos

evidentes o muy obvios de m mismo.

Especialmente cuando existen discrepancias entre la opinin que tengo de

m mismo y las que tienen los dems, no puedo explicarlas salvo

argumentando que me han interpretado mal. Cuando digo que hay alguien que me irrita por algo y otros saben que

tengo el mismo defecto.

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TODO SER HUMANO TEJE

LA SOGA CON LA CUAL SE

AHORCA

Claro que existe la mala suerte,

pero Dios slo la reparte entre

los TONTOS

lvaro Obreg

n

Ni son todos los que estn

Ni estn todos los que son

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46

LENGUAJE:Saber escuchar, hacerme cargo de lasinquietudes de los dems, utilizar lasdistinciones del lenguaje: afirmaciones,declaraciones, juicios, peticiones, ofertas,

promesas.

CORPORALIDAD:Conocimiento de mi mismo, de lo quecomunico a travs de mi forma personalde estar en el mundo.

EMOCIONALIDAD:Conocimiento de mi propio repertorioemocional, capacidad de fluir y manejarmis emociones e influir en positivamenteen las de los dems.

Los dominios primarios del observador


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48/108

Desde dnde estoy actuando?

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Ejercicio

Se encuentran reunidos en una junta Lorena, Jorge y tres colegas ms. El propsito de la reunin es

coordinar esfuerzos en el lanzamiento de un nuevo producto. Jorge es el Gerente de Producto y trata depersuadir a Lorena que es la Gerente de Publicidad para que asigne los recursos necesarios para la

campaa de promocin. Jorge en un espacio de la reunin plantea su preocupacin entorno a la forma en

cmo se llev a cabo la ltima campaa.

Jorge:- Lorena, en la ltima campaa perdimos muchas oportunidades de promocin. En el transcursode un ao solamente se nos mencion en cuatro artculos. Otros productos han tenido tres veces esta

cobertura.

Lorena: -Jorge, yo pienso que hicimos un buen trabajo tomando en cuenta las condiciones. T sabes que

los recursos estn limitados y adems nos pareci que el producto no estaba listo para una campaapromocional a gran escala.

Jorge: - Pero no eres tu quien debe emitir ese juicio. Esa es nuestra responsabilidad. Adems esto esalgo que corresponde evaluar a los clientes y ellos se mostraron muy satisfechos con el producto.

Lorena: - Bueno, buenoeso no es lo que yo le escuch decir a Carlos (el Director General). El no estabasatisfecho con la versin final.

Jorge: - Eso es diferente a que el producto no estuviera listo. El lo ve desde una perspectiva diferentepensando en las caractersticas que debera tener el nuevo producto. De cualquier forma, lo que me

interesa es resolver cmo vamos a encarar la campaa de promocin de esta nueva versin. Es

importante que veamos que pas, para que aprendamos y lo hagamos mejor. Estoy listo para ayudarte en

todo lo que pueda.

Lorena:- Bien, pero no puedo hacer nada si no tengo el plan de marketing.Jorge: -Pero si te lo envi hace dos semanas!Lorena: -No lo tengoests seguro de que me lo enviaste?....Bueno si lo encuentro lo revisar y ahoritalo conversamos.

Jorge: - Claro que si(silencio).

50


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Desde dnde estoy actuando? (u observo)

ENFOQUE NICO

TAREA: Que los dems acepten mi punto devista, ideas, enfoques.

ACCIONES: orientadas a convencer, neutralizar,subordinar, ordenar.

EXPRESIONES: eso no es as, djameexplicarte, en mi experiencia, mi punto de vista

es que.

ACTITUD: tolerancia.

EXPRESA LA OPININ Y PERCEPCIN PROPIA

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Las modalidades del habla

PROPONERHablo para ser escuchado.

Hablar desde nuestras inquietudes,

dando a conocer la forma como

observamos la situacin y loscursos de accin que consideramos

ms adecuados INDAGARHablo para escucharte

Hablar para que el otro revele sus

inquietudes y d a conocer su forma

de observar la situacin y los cursos deaccin que considera ms adecuados

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Lo que quiero es

Ejercicio

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Enfoque mltipleEnfoque nico

Proponer

Indagar

Hablo para

imponer mi punto

de vista

Hablo para mostrar

mi punto de vista,

como uno ms de

los posibles

Pregunto para

llevar al otro a mipropia forma de

ver las cosas

Pregunto para

comprender mejor

y acercarme alpunto de vista del

otro

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Red conversacional en mi espacio laboral y personal.Qu enfoque y modalidad utilizo?

Cul debo mantener? cul debo cambiar?

Ejercicio

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El lenguaje no esslo pasivo y

descriptivo, el

lenguaje es activo y

generativo.

Al hablar no slo damos cuenta de lo que observamos,tambin hacemos que ciertas cosas sucedan.

Cuando

hablamos

actuamos.

Sobre el hablar

Somos nuestras conversaciones y nos referimos a un hablar

generador y transformador.

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Afirmaciones y declaraciones

Hablar es actuar y nuestras palabras tienen un poder transformador.Si al hablar estamos actuando es importante analizar las diferentes

acciones que realizamos al hablar.

AFIRMACIONES

DECLARACIONES

Bsicas o fundamentales

Juicios

Peticiones Ofertas y Promesas

Reclamos y disculpas

Los actos lingsticos

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Hecho versus Interpretacin

HECHO lo que se observadada nuestra estructura psico -

biolgica humana.

INTERPRETACIN

es la opinin o explicacinsobre ese hecho.

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Las declaraciones nos acercan a lo que comnmente asociamos con

el poder de los dioses

Las declaraciones generan una nueva realidad.

Una vez que una declaracin fue hecha, las cosas dejan de ser

como eran antes.

Solo generamos una realidad diferente si tenemos el poder de

actuar en forma consistente.

Son vlidas o invlidas, segn elpoder de la persona que las hace

Declaraciones

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Nos damos un momento para declarar

Ejercicio

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Los juicios

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Los juicios son un tipo especial de declaraciones

CircunstancialesSon ms superficiales y

dependientes de factores

externos

Maestros

Me acompaan

independientemente de

las circunstancias

Al cambiar

Cambio de juicioo de opinin

Cambio de laPersona

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http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://perso.wanadoo.es/s915415926/ojosazuless.jpg&imgrefurl=http://perso.wanadoo.es/s915415926/CONCIENCIA.html&h=427&w=640&sz=34&hl=es&start=18&um=1&tbnid=452pgjjFO25KtM:&tbnh=91&tbnw=137&prev=/images?q=conciencia&svnum=10&um=1&hl=es&lr=lang_es&sa=N


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Sentencias!

AFIRMACIN O JUICIO?AF V F JU FUN INF

7. Mi colaborador me ha demostrado un desempeo

excelente y eso, se ha reflejado en su ventas.

8. Las ventas han sufrido un descenso muy considerable

estos ltimos tres meses a causa de la influenza.

9. Mi empresa es un muy buen mbito profesional para

jvenes ambiciosos y competitivos, no para flojos!.

10. La inflacin latinoamericana para este ao, oscilar

en el 4% anual.

11. Promete, promete, que no empobrece.

12. Roger Federer ha ganado 16 Grand Slam de tenis.

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Sobre el feedback

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En mi vida.

En mis relaciones con los dems.

En mis posibilidades futuras.

En mi identidad.

Declaraciones: peticiones y ofertas

Hacer peticiones nos lleva a examinar nuestra capacidadde coordinar acciones con otros y generar relacionessociales.

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1. Quien habla (orador)

2. Quien escucha (oyente)

3. Algo que falta

4. Accin futura

5. Condiciones de satisfaccin

6. Trasfondo compartido deobviedad

7. Tiempo

8. Emocionalidad

9. Confianza

10. Contexto

Elementos de una peticin o de una oferta

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Coordinacin de Acciones yla confianza en los Equipos de Alto Desempeo

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AFIRMACIONES Presentar evidencia

DECLARACIONES

JUICIOS

PEDIDOS

OFERTAS

PROMESAS

Autoridad y consistencia

Fundar mis Juicios

Sinceridad y consistencia

Sinceridad y consistencia

Cumplimiento

Compromiso y lenguaje

RECLAMOS Y DISCULPAS Sinceridad y consistencia


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Objetivos Especficos


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del Mdulo

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Desarrollar las habilidades que permitan

crear espacios de una comunicacin

efectiva, fluida y acertiva en el entorno

laboral.

Mejorar las capacidades ejecutivas depercepcin y fundamentacin de los

juicos de negocio por medio del poder

generador del lenguaje

Comprender la dinmica comunicacional

de los Equipos de Alto Desempeo comoelemento bsico para la construccin de

la confianza y el logro de resultados de

negocio.


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Documents

201406 Juicios y Distinciones