20141021181003

Facultad de IngenieríaEscuela de Ingeniería Industrial

Herramientas para el mejoramiento de

procesos

Sesión 09

Introducción

• Cada día son más las organizaciones que

deciden mejorar la calidad de sus productos y

servicios, apuntando a la satisfacción de sus

clientes. En la empresa, es necesario el

desarrollo de una cultura orientada a la mejora

continua, la sistematización de los procesos, la

participación del personal, el trabajo en equipo,

la creatividad. Ante la necesidad de

supervivencia y competitividad, el análisis y la

mejora de los procesos no es opcional, es

imprescindible.

2Ingeniería de Procesos

• Explique el significado del ciclo de Deming:

PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

• ¿La planificación es constante en el ciclo? ¿Por

qué?


El ciclo de mejora continua PHVA

(Círculo de Deming)

• A pesar de ser conocido por Deming, su principal

impulsor, en realidad fue definido por Shewhart,

quien lo considera como:

• “un proceso metodológico elemental, aplicable

en cualquier campo de la actividad, con el fin de

asegurar la mejora continua de dichas

actividades”.


PA

V H

Círculo de Deming

• Significa aplicar un proceso que se realiza a

través de una acción cíclica que consta de (4)

fases fundamentales:

– P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

– D = Do = Hacer, efectuar, realizar

– C = Check = Verificar. Comprobar

– A = Act = Actuar


PA

V H

Planear

HacerVerificar

Actuar

Ingeniería

Capacitación y Educación

Realizar

el Trabajo

Verificar los efectos de lo

realizado

Tomar la acción adecuada

El Ciclo PHVA

Ejemplo 1P – (P)LANIFICAR

Debo dirigirme a la UPAO.

Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos

medios de transporte y los tiempos de recorrido.

Decido salir de casa a las 6:00 am para llegar a mi

clase de las 7:00.

D – (H)ACER

Salgo de casa a las 7:00 pero pierdo el combi por

unos segundos.

C - (V)ERIFICAR

Después de haber perdido el combi, ¿a qué hora

llegué?. A las 7:15, es decir, tarde.

A – (A)CTUAR

Decido repetir el ciclo, pero con un nuevo y

mejorado PLAN.


Las fases del PHVA

La fase Plan. Es la más influyente sobre todas las

demás. Secuencia:


Identificar los posibles temas.

Seleccionar el tema.

Definir objetivos.

Observar y documentar

La situación actual

Analizar la situación actual

Determinar las posibles causas

Recogida de datos

Análisis de datos

Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Determinar la medidas correctoras

Acciones de modificación

PA

V H

Las fases del PHVA

• Utilizar todas las fuentes disponibles:– Indicaciones procedentes de clientes.

– Datos y hechos.

– Políticas de dirección.

– Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los propios empleados).

Ingeniería de Procesos



Definir objetivos.Identificar los posibles temas.


Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

• Seleccionar uno concreto en función decriterios de prioridad (ej: reclamaciones declientes, de urgencia, de facilidad de lasolución, etc.)

• El tipo y la entidad del problema debendescribirse de una forma comprensible yclara.




Definir objetivos.



Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

• Definir los objetivos cuantitativos y laplanificación de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a la selección y definición del proyecto de

mejora.




Definir objetivos.Identificar los posibles temas.


Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

• Utilizar datos y hechos.

• Medir la diferencia en que losdatos obtenidos difieren de losesperados.


Observar y documentar la

situación actualIdentificar los posibles temas.


Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

Elaborar y estratificar los datosrecogidos para obtener elmayor número posible deinformaciones.Las fases cuatro y cinco afectan a

todos los posibles análisis adecuados para comprender la

situación que rodea al problema.


Analizar la situación actualIdentificar los posibles temas.


Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

• Encontrar las posibles causas del problema.

• Los instrumentos útiles para tal fin son:

– el Diagrama Causa-Efecto– el Brainstorming (tormenta de

ideas)


Determinar las posibles causasIdentificar los posibles temas.


Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

• Verificar la influencia real de lascausas probables a través delanálisis del mayor número posiblede casos/datos similares.

• El plan se basa en una correctadefinición de las causas reales delproblema.

• En este punto se encuentra yadesarrollada la fase principal delPDCA.





Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

• Una vez definidas las causas, seránecesario eliminar los efectos negativosdel problema o las acciones preventivas ylas medidas de mejora.

• Lo ideal es adoptar siempre remediosdestinados a eliminar las causas, teniendopresente los posibles efectos derivados delas medidas correctoras.

• En esta primera fase se elabora un diseñode las soluciones del problema, un diseñoaún teórico que tendrá que ser ratificadopor los hechos.



Acciones de modificaciónIdentificar los posibles temas.


Definir objetivos.








PA

V H

Las fases del PHVA

La fase DoDO, significa hacer, aplicar lo que se ha

determinado en el plan.

Para ello, se deben preparar varios “Test” o

pruebas, indicando como deben desarrollarse, y

explicarlo a las personas que hayan de llevarlos

a cabo.


PA

V H

Las fases del PHVA

La fase Do incluye:– Formación del personal que deba aplicar las

soluciones propuestas.

– Verificación de la aplicación de las medidascorrectivas definidas en el plan.

– Introducción de modificaciones si no ha sido positivoel resultado de las medidas correctivas.

– Anotación del trabajo desarrollado y de los resultadosobtenidos.

– La formación del personal es necesaria para unaadecuada comprensión y familiarización con lasmedidas correctivas que se hayan definido.

– El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma señalada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.


PA

V H

Las fases del PHVA

La fase Check:– Check significa verificar.

– Es necesario controlar si lo que se ha

definido se desarrolla correctamente.

– Lo primero que debe hacerse es fijar

• qué vamos a controlar

• cuándo lo haremos

• y dónde se piensa controlar.


PA

V H

Las fases del PHVA

• En la fase Check se puede controlar:

• Las causas. Sobre todo las críticas. Ejemplo:

– Se controla si la calidad de las materias primascorresponden a las especificaciones.

– Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y especificada.

• Los resultados:

– calidad de los productos

– cantidad de productos

– costes de producción

– costes de no calidad, etc..


PA

V H

Las fases del PHVA

La fase Act:• Act (actuar) significa estandarizar.

• La fase Act sirve para normalizar la solución y

establecer las condiciones que permiten

mantenerlo.

• Dos situaciones pueden darse:

– Se ha alcanzado el objetivo

– No se ha alcanzado el objetivo


PA

V H

Las fases del PHVA

Fase Act. Situación positiva

Se ha alcanzado el objetivo

– No modificar la situación y normalizar las medidas

correctivas, modificaciones aplicadas (procesos,

operaciones y procedimientos).

– Ampliar la comprensión y la formación.

– Verificar si las medidas correctivas normalizadas se

aplican correctamente y si resultan eficaces.

– Continuar operando en la forma establecida.


PA

V H

Las fases del PHVA

Fase Act. Situación negativa.

No se ha alcanzado el objetivo.

– Examinar todo el ciclo desarrollado para

identificar errores.

– Empezar un nuevo ciclo PDCA.


PA

V H

Volver

a empezar

PA

V H

Las fases del PHVA

Estandarización

• Objetivo: Garantía del mantenimiento de los procesos empresariales.

• Mantiene bajo control los procesos.

• El proceso de mejora continua es una constante redefinición de las normas para responder de una forma dinámica a las exigencias del cliente.

• Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a numerosos aspectos: reglas administrativas, procedimientos operativos, especificaciones, normas técnicas, etc.

• Los ámbitos de la estandarización son las formas operativas de desarrollo del proceso y el sistema de control.


EA

V H

Proceso de mejora continua

En cada ciclo PHVA se produce mejora

estableciéndose un nuevo estándar

En cada ciclo EHVA se opera

manteniendo el proceso bajo controlObjetivo N° 1

1° ciclo de

mejora y fijación

P

HV

A E

HV

AObjetivo N° 2

2° ciclo de

mejora y fijación

Objetivo N° 3

3° ciclo de

mejora y fijación

P

HV

A E

HV

A

P

HV

A E

HV

A

Ingeniería de Procesos 25

Las fases del PHVA

Consideraciones generales sobre el PDCA

• Analiza los datos y habla con los datos.

• Se centra en unas pocas prioridades.

• Investiga causas.

• Aplica la estadística.

• Se orienta a la prevención no al remedio.

• Subraya la preparación y el planteamiento antes de que la acción y el control de los resultados.

• Puede aplicarse a cualquier problema de la empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel (Dirección o colaboradores).


PA

V H


P

C D

A

Mejora Continua

Revisión

Evaluación

Auditorias de Calidad

Acciones

Trabajo de grupo

• Establezca un plan para una oportunidad de

mejora en uno de procesos de su empresa

seleccionada.

Las 7 herramientas clásicas de

control y gestión de la calidad


Introducción

• Las diferentes herramientas que se explicarán en este apartado se caracterizan por ser visuales y utilizar métodos estadísticos sencillos, por lo que resultan de fácil comprensión y aplicación.

• Estas herramientas pueden ser utilizadas para detectar y solucionar frecuentes problemas que surgen en la organización. Según Ishikawa (1994) aplicadas e utilizadas correctamente permiten la resolución del 95 por ciento de los problemas de los puestos de trabajo, quedando sólo un 5 por ciento de casos en el que se necesitan otras herramientas con utilización de métodos estadísticos mucho más complejos y avanzados..


Las diferentes herramientas de

calidad y sus funciones


Funciones Herramientas

FundamentosRecoger los datos Hoja de toma de datos

Interpretar los datos Histograma

Pilares

Estudiar las relaciones causa-

efectoDiagrama de espina

Fijar prioridades Diagrama de Pareto

Instrumentos

auxiliares

Estratificar los datos Estratificación

Determinarlas correlaciones Diagrama de correlación

Determinar si un proceso está

bajo control o si no lo estáGráfico de control

Diferentes herramientas de calidad


Análisis de datos

Hoja de recogida de datos

Rotura

Fallo resistencia

Arañazo

Corrosión

Manchado

Tipo de Fallo

IIII IIII

III

IIII IIII IIII

II

IIII III

Frecuencia

Gráficos de control

Clases

Histograma

Frec

uen

cia

aaa bbb yyy xxx

Recogida de datos

EFECTO

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 4CAUSA 3

Diagrama causa-efecto

3

40

60

80

100

1 5 4 6 2

20

Tipo

de fallo

Suma acumulada

[%]

Diagrama de Pareto

Diagrama de correlación

.

. . ..

.

x

y

..

.

.

.

..

.

...

...

.

.

.

. . .. .

.

..

..

...

..

. .. .

..

..

....

.. .

..

..

..

.

.

. ..

.

....

Estratificación

• La utilización de una herramienta u otra

dependerá del objetivo perseguido. En la

práctica todas ellas se utilizan de manera

conjunta y simultánea.

• La principal finalidad es encontrar soluciones a

los problemas detectados.

• Estas herramientas clásicas son aplicables en

todas las fases del ciclo PDCA.


Típica red de procesos que

interactúan


Proceso sugerido de utilización

Tormenta de ideas

Diagrama de espina

Recogida de datos

Estratificación

Histogramas

Diagrama de Pareto

Diagramas de Dispersión


P

DC

A

Ciclo PDCA

Recomendaciones para el uso de

herramientas

1. COMBINAR EL USO DE CADA UNA DE LAS

HERRAMIENTAS

– Utilizar independientemente cada herramienta no

conduce a buenos resultados, es importante combinar

las herramientas. Las estadísticas entre si; las

administrativas entre si; y las estadísticas con las

administrativas.

– La combinación de las herramientas debe hacerse

inclusive con otros métodos (diseño de experimentos,

métodos de investigación de operaciones, etc.) en las

diferentes etapas en que se utilicen.



herramientas

2. UTILIZACION AMPLIA EN LA EMPRESA

– El uso esporádico de estas herramientas en la

empresa no conduce a buenos resultados.

– Las herramientas deben ser utilizadas como política

de la empresa en todos los aspectos para el control y

mejora de la calidad.

3. MOSTRAR ALTO ENTUSIASMO EN EL USO

DE LAS HERRAMIENTAS

– En los problemas a resolver o prevenir deberán

mostrar alto entusiasmo y continuidad de esfuerzo



herramientas

4. UTILIZARLAS EN LOS PROBLEMAS VITALES

– Generalmente toma tiempo resolver un problema

utilizando herramientas, razón por la cual, estas solo

deberán utilizarse en la solución de problemas

difíciles, crónicos o vitales, los cuales no se pueden

resolver por otros medios.

“El propósito fundamental de las herramientas

básicas no es usarlas; sino emplearlas para

resolver y prevenir realmente problemas de

calidad”


• Antes de entrar en el desarrollo de cada una de

las herramientas de la calidad, creemos

conveniente explicar brevemente en qué

consiste la técnica "Tormenta de Ideas" o

brainstorming, ya que la aplicación de muchas

herramientas que veremos conlleva utilizar esta

técnica, sobre todo en las fases iniciales.


TORMENTA DE IDEAS

• Es una técnica de grupo

que permite gran número de

ideas sobre un determinado

tema de estudio.

• Características principales

– Participación. Favorecen la intervención múltiple de

los participantes, enfocándola hacia un tema

específico, de forma estructurada y sistemática.

– Creatividad. Las reglas a seguir para su realización

favorecen la obtención de ideas innovadoras. Estas

son en general, variaciones, reordenaciones o

asociaciones de conceptos e ideas ya existentes.


Realización de sesión

1. Introducción a la sesión– Tema escrito a la vista.

Comprendido por todos los participantes

– Reglas conceptuales• Pensamiento creativo

• Todos tienen las mismas posibilidades.

• No criticar, no comentarios, no explicaciones

• Asociación de ideas

– Reglas practicas• Aportaciones por

turno/pasar

• Anotación de ideas

2. Preparación atmósfera– Sólo si ambiente

"tenso“3. Comienzo y desarrollo4. Tratamiento de ideas

– Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior:


Posibles problemas y deficiencias

interpretación

a) Una Tormenta de Ideas proporciona un

conocimiento común de un problema complejo,

con todos sus elementos y relaciones

claramente visibles a cualquier nivel de detalle.

b) Su utilización ayuda a organizar la búsqueda

de causas de un determinado fenómeno pero

no las identifica y no proporciona respuestas a

preguntas.

c) Recordar que la Tormenta de Ideas desarrolla y

representa teorías, no datos reales.


Utilización en las fases de un proceso

de solución de problemas• Durante la definición de proyectos, para obtener

una lista de posibles proyectos de mejora a abordar.

• Durante la fase de diagnóstico del problema, para obtener una lista de teorías sobre las causas de dicho problema.

• Durante la fase de solución, para conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al problema.

• Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantación de las soluciones propuestas.


HOJAS DE TOMA DE DATOS

• Son impresos o formatos utilizados para reunir

datos de forma sencilla y que facilitan el

posterior análisis de los mismos.

• La planificación de una recogida de datos es la

fase fundamental del proceso, de la cual

dependerá la utilidad de la información obtenida

y, en consecuencia, la rentabilidad del esfuerzo

realizado.


Sus propósitos

principales son dos:

1. Facilitar la

observación de la

data

2. Arreglar la data de

forma automática, tal

que pueda ser usada

posteriormente de

manera fácil


Construcción

1. Formulación de preguntas que resuelven nuestras necesidades de información

2. Definir herramientas que responden a dichas preguntas al analizar los datos

3. Definición de las condiciones de recogida de datos– Punto de datos

– Personal

4. Diseño del impreso de toma de datos– Anotación sencilla

– Evitando errores de anotación e interpretación

– Todos los datos

– Autoexplicativo


5. Ensayo de impresos

– Datos

– Instrucciones

6. Informar y formar al

personal implicado

7. Recogida de datos

8. Auditar el proceso de

toma de datos y

validar los resultados


Funciones

Las Hojas de toma de datos tienen

principalmente las siguientes funciones:

1. Control de distribución de procesos de

producción

2. Control de ítems defectuosos

3. Control de localización de defectos

4. Control de causas de defectos

5. Control de confirmación de revisión

6. Otros




HISTOGRAMAS

• Son diagramas de barras que muestran el grado

y la naturaleza de variación dentro del

rendimiento de un proceso.

• Muestra la distribución de frecuencias de un

conjunto de valores mediante la representación

con barras.

• Se aplica en la elaboración de

informes, análisis, estudios de

las capacidades de proceso, la

maquinaria y el equipo y para el

control.


ejemplo



– Síntesis: Permite resumir grandes cantidades de

datos.

– Análisis: Evidencia esquemas de comportamiento

y pautas de variación que son difíciles de captar

en una tabla numérica.

– Capacidad de comunicación: Comunica

información de forma clara y sencilla sobre

situaciones complejas.


¿Cómo construir el gráfico?

1. Identificar el objetivo uso histograma y reunir datos necesarios.

2. Identificar val. Máx. y mín. Calcular rango (dimensión intervalo entre esos dos valores)

3. Determinar el número de barras a representar.

4. Establecer la anchura de las barras.

5. Calcular los límites inferior y superior de cada barra.

6. Dibujar el histograma.

7. Analizar el histograma y actuar con los resultados.


• El director de producción de una empresa quiere evaluar el numero de piezas con errores de tolerancia que tiene el primer lote de piezas fabricado en cada turno. Para ello, se evalúan 40 lotes de 1800 piezas y se cuenta el número de errores. Los resultados se registran en la siguiente tabla:


31 34 33 33 35 29 37 32

28 31 31 30 29 30 36 33

35 30 32 33 31 32 33 29

32 34 33 36 30 28 37 32

32 29 34 32 32 35 30 31Vmin: 28Vmax: 37

R (Recorrido): Vmax-Vmin = 9Nº Clases: 6

Amplitud Intervalo: 9/6 = 1.5

Númerode datos

Núm. de clases

recomendado20 - 50 6

51 - 100 7101 -200 8201 - 500 9

501 - 1000 10

Más de 1000 11-20


Intervalo№

datos

(28-29.4) 6

(29.5-30.9) 5

(31-32.4) 13

(32.5-33.9) 6

(34-35.4) 6

(35.5-37) 40

2

4

6

8

10

12

14

(28-29.4) (29.5-30.9) (31-32.4) (32.5-33.9) (34-35.4) (35.5-37)

NÚMERO ERRORES EN TOLERANCIA

Pautas de variación típicas que pueden

ayudar a clasificar Histogramas.

1. Distribución en campana.

2. Distribución en doble pico.

3. Distribución plana.

4. Distribución en peine.

5. Distribución con un pico aislado.

6. Distribución con un pico en el extremo.

7. Distribución sesgada.

8. Distribución truncada


DIAGRAMA DE PARETO

• Herramienta que identifica los problemas más importantes, en función de su frecuencia de ocurrencia o coste (dinero, tiempo), y permite establecer las prioridades de intervención.

• Pocas causas (aproximadamente 20%) son responsables de la mayoría de los efectos (aproximadamente 80%).

• Este principio ayuda a separarlos errores críticos, que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no críticos o triviales.



Nro. Causas

Resultado

de la

Ponde-

ración

Porcentaje calculado

en función del N

%%

acumulado

1 Tiempo de colado 143 34 34

2 Pigmento aguado 98 23 34+23=57

3 Error de mezclado 64 15 57+15=72

4 Alta viscosidad 57 13 72+13=85

5 Tiempo de secado 43 10 85+10=95

6 Humedad 20 5 95+5=100

Total 425 100 100


Para la construcción de un Diagrama de Paretoson necesarios:a)Un efecto cuantificado y medible sobre el que se

quiere priorizar (Costos, tiempo, número de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.)

b)Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc.)Las herramientas de calidad más útiles para obtener

esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios datos.


c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total.Estos datos, bien existan o bien haya que recogerlos, deberán ser:– Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.– Consistentes: debe utilizarse la misma medida

para todos los elementos contribuyentes y los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio.

– Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la realidad.

– Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas.


DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

(Espina de Pescado)• Este diagrama se utiliza para

recoger de manera gráfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto).

• Características principales– Impacto visual. Muestra interrelaciones entre un efecto

y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.

– Capacidad de comunicación. Muestra posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.


¿Cómo se construye?

1. Clarificar el problema y escribir su enunciado.

– El problema en cuestión, representa la característica

efecto del diagrama, y se sitúa sobre un recuadro del

lado derecho.


2. Determinar los grandes factores que inciden en

el problema o efecto.

– Aquí se utiliza el listado obtenido en la

tormenta de ideas..


No existe una regla fija en cuanto al número de categorías o "espinas" asignables al diagrama. La cantidad dependerá por completo del tipo de problema

Fabricación Servicios

Mano de obra Personal

Materiales Suministros

Métodos Procedimientos

Máquinas /Equipos

Puestos

Medidas Clientes

• Este proceso continúa hasta que cada rama

alcanza una causa raíz. Causa raíz es aquella

que:

– Es causa del efecto que estamos analizando.

– Es controlable directamente.


Reglas geométricas

• Para cada causa raíz "leer" el diagrama en

dirección al efecto analizado, asegurándose de

que cada cadena causal tiene sentido lógico y

operativo.


• Posibles problemas y deficiencias de

interpretación

a) Confundir esta disposición ordenada de teorías con

los datos reales.

b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de

los síntomas del fenómeno objeto de estudio.

c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las

teorías que se exponen y consideran, pudiendo

pasar por alto las causas reales que contribuyen al

efecto.

d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las

causas principales.





Variabilidad en la dimensión

MANO DE OBRA

Moral

Concentración

Habilidad

Fatiga

Enfermedad

Salud

MAQUINARIA

Abrasión

Herramientas

Deformación

Mantenimiento

MATERIALES

Forma

Diámetro

Calidad

Componente

Almacenamiento

MÉTODO

Puesta apunto

Velocidad

Ajuste

Ángulo

Posición

Diagrama causa-efecto para estudiar las causas de la variabilidad en la dimensión de una pieza.

• Complementar con la técnica de los 5 por qué.

– Esta técnica requiere que el equipo pregunte “Por

Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de

cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el

equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable

habrá sido identificada.“


Ejemplo1. ¿Por qué se paró la máquina? Se quemó un fusible

por una sobrecarga

2. ¿Por qué hubo una sobrecaga? No había suficiente lubricación en los rodamientos

3. ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba no estaba bombeando lo suficiente

4. ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión

5. ¿Por qué había abrasión? No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba

– Solución: Instalar un nuevo filtro.



DIAGRAMA DE CORRELACIÓN O

DISPERSIÓN

• Diagrama que sirve para determinar si existe

relación entre dos variables, normalmente de

causa y efecto.

• Habitualmente, se aplica después de la

utilización del diagrama de espina, (se han

identificado todas las posibles causas del efecto

y conviene verificar la existencia de relación, al

menos, de las causas más probables). Esta

herramienta nos permite conocer cómo al variar

una causa probable varía el efecto.



– Impacto visual. muestra la posibilidad de la existencia

de correlación entre dos variables de un vistazo.

– Comunicación. Simplifica el análisis de situaciones

numéricas complejas.

– Guía en la investigación. Proporciona mayor

información que el simple análisis matemático de

correlación, sugiriendo posibilidades y alternativas de

estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y

procesos en su utilización.


• El Coeficiente de Correlación (r) es una medida

del grado de la relación entre dos (2) variables.

– Varía de -1.00 a +1.00.

– Valores de -1.00 ó +1.00 indican una perfecta y fuerte

correlación.

– Valores cerca de 0.0 indican una débil correlación.

– Valores negativos indican una relación inversa y

valores positivos indican una relación directa.


n

YY

n

XX

n

YXXY

r2

2

2

2

=COEF.DE.CORREL(matriz1;matriz2)

Proceso


• Ejemplo– La empresa "Aceros H" fabrica herramientas de corte

de alta calidad y está estudiando cómo el uso de un nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duración de un determinado tipo de herramienta.

– Para ello se realizan una serie de ensayos, obteniéndose los siguientes resultados.


Nº Ensayo % H99 Nº Horas Nº Ensayo % H99 Nº Horas Nº Ensayo % H99 Nº Horas

1 0.053 210 11 0.074 239 21 0.072 241

2 0.081 263 12 0.097 291 22 0.053 220

3 0.075 245 13 0.100 298 23 0.083 245

4 0.095 281 14 0.090 281 24 0.088 269

5 0.055 219 15 0.065 233 25 0.073 260

6 0.060 215 16 0.050 201 26 0.098 297

7 0.070 229 17 0.099 285 27 0.064 225

8 0.085 285 18 0.087 263 28 0.063 215

9 0.057 217 19 0.093 255 29 0.092 295

10 0.083 266 20 0.062 231 30 0.062 220

• Se observa que existe

una relación fuerte y

positiva entre las dos

variables: cuanto mayor

es el porcentaje de H-

99 en la composición

del acero, mayor es la

duración de la

herramienta.


200

220

240

260

280

300

320

0.040 0.050 0.060 0.070 0.080 0.090 0.100 0.110

Du

raci

ón

: Nº

Ho

ras

Composición (%H99)

Duración en horas según composición

Coefif. Correlación (r) = 0.946924836

PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN

Posibles problemas y deficiencias en la interpretacióna) Los diagramas de

dispersión muestran relaciones, pero no son pruebas.

b) La interpretación no debe extrapolarse más alta del recorrido de los datos.

c) Deben elegirse las escalas de los ejes adecuadamente para no enmascarar los resultados.


ESTRATIFICACIÓN

• Método de clasificación de datos en subgrupos homogéneos (estrato) por alguna característica común, que permite extraer conclusiones sobre el efecto que se produce de acuerdo a dicha característica.

• Esta técnica permite investigar los aspectos más significativos o las áreas más importantes donde es necesario centrar la atención.

• La estratificación se utiliza en la hoja de recogida de datos, en los histogramas, en el análisis de Pareto y en los gráficos de control.


• CONSTRUCCIÓN

1. Estudiar las conclusiones del empleo de una

herramienta de resolución de problemas

sobre un conjunto de datos agrupados

2. Observar los datos y determinar si se

pueden hacer subgrupos de los mismos

3. Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo

la misma herramienta aplicada en el paso 1



Al estratificar los datos por materia prima se obtiene:

PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA CALIDADCASO DE APLICACIÓN

La empresa “USB EIRL Ltda. Electro Servicios Domésticos” es una pequeña empresa dedicada a dar servicios de mantenimiento de artículos eléctricos de y/o electrodomésticos, a nivel local.

Su objetivo siguiente es convertirse en servicio autorizado de una marca de electrodomésticos internacional. Uno de los requisitos de la empresa es la calidad del servicio y por ello es que a revisado los reclamos que ha tenido en los últimos seis meses.

Durante ese periodo atendió 360 órdenes de trabajo y recibió 60 reclamos, los resultados se muestran en la siguiente tabla:



Orden Defecto Cant.CostoTotal

1 Tiempo breve entre fallas 2 1802 Reproceso de servicio 20 14803 Falta de repuesto 9 2764 Demora de entrega 6 3805 Diagnóstico equivocado 15 16806 Mala adaptación refacciones 3 5007 Otros 5 372

Total 60 4868

Factor Causa Efecto Acción Correctiva

Mano de obra

Equipos

Métodos

Materiales


Secuencia de la innovación de

Juran


Introducción

Según Juran, todas las innovaciones siguen una

secuencia de sentido común de descubrimiento,

organización, diagnóstico, acción correctiva y

control, lo que formalmente se conoce como la

secuencia de la innovación" y que se resume

como sigue:


1.- Prueba de la necesidad

• Los directivos, necesitan estar convencidos de

que las mejoras a la calidad representan

simplemente una buena economía.

• Información sobre la mala calidad, baja

productividad y mal servicio se pueden traducir

al idioma del dinero, para justificar una petición

de recursos a fin de implementar un programa

de mejora de la calidad


2.- Identificación de proyectos:

• Todas las innovaciones se logran proyecto por

proyecto.

• Al adoptar un enfoque de proyectos, los

directivos proporcionan un foro para convertir un

ambiente de defensa o culpa en uno de acción

constructiva.

• La participación en un proyecto aumenta la

certeza de que el participante actúe según los

resultados


3.- Organización para la innovación

• La responsabilidad del proyecto puede ser tan amplia como toda una división con estructuras formales de comités, o tan estrecha como un pequeño grupo de trabajadores en una operación de producción.

• El cambio del problema a la solución tiene dos etapas: una del síntoma a la causa (la etapa de diagnóstico) y la otra de la causa al remedio (la etapa de remedio) que deben realizar distintas personas con las habilidades apropiadas


4.- Etapa de diagnóstico

• En esta etapa, se necesitan diagnosticadores

con habilidades para la recopilación de datos, la

estadística y otras herramientas para solucionar

problemas.

• Algunos proyectos requieren de expertos

especializados de tiempo completo (como cintas

negras Six Sigma), mientras que el personal

lleva a cabo otros provectos.


5.- Etapa de remedio

Fases:

– elección de una alternativa que optimice el costo total

(similar a uno de los puntos de Deming),

– implementación de una acción de remedio y

– manejo de la resistencia al cambio.


6.- Conservar los beneficios

• Este último paso comprende el establecimiento

de nuevos estándares y procedimientos,

capacitación de la fuerza laboral e institución de

controles para garantizar que la innovación no

va a desaparecer con el tiempo


Método de los 7 pasos



1.- Definición del Problema

2.- Colecta de Datos

3.- Identificación de las posibles causas

4.- Estudio de las posibles

soluciones

5.- Aplicación de las mejoras:

6.- Evaluación de resultados

7.- Estandarización

Método de solución de problemas

• La metodología es estructurada y sistemática(mejora continua), consiste en la aplicación de 7 diferentes pasos para la solución de los problemas, estos pasos los detallamos a continuación:


1.- Definición del Problema

• La idea principal de este paso es identificar primero todas las oportunidades de mejora y los problemas que afectan la calidad de los productos, servicios o procesos, seguridad industrial, medio ambiente, costo de producción, productividad de la mano de obra y prevención de errores y/o no conformidades, que a su vez se ven reflejadas en la satisfacción de nuestros clientes ya sean externos o internos. Una vez identificado el problema es necesario comprender los efectos que trae este para así poner los objetivos que se desea lograr.


2.- Colecta de Datos

• Es la búsqueda de la información requerida para los análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema está dada por la profundidad de información que se recolecte. La información que se recolecte nos va a servir para poder evidenciar el impacto económico y las mejoras generadas por la implementación del proyecto al poder comparar el escenario inicial contra un escenario en el cual se han alcanzado las metas propuestas.


3.- Identificación de las posibles causas

• Es el análisis propiamente dicho del problema, es identificar las causas potenciales, las cuales van a poder determinar cuales causas son las que inciden con mayor grado en el problema.


4.- Estudio de las posibles soluciones:

• En esta etapa de la metodología es necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada uno de los inconvenientes encontrados, posteriormente estas alternativas se evaluarán a través de los criterios establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores alternativas.


5.- Aplicación de las mejoras:

• Para poner en práctica la(s) solución(es) primero es necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las diversas actividades que se deben efectuar en la solución del problema, este plan de acción debe contener como mínimo en cada actividad un responsable y la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo posible se deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarán las actividades según lo programado.


6.- Evaluación de resultados

• En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las mejoras implementadas, para así poder comparar el antes y después del proyecto, estas comparaciones se realizarán tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos.


7.- Estandarización

• En esta etapa se definen las actividades que se deben realizar para que las mejoras ejecutadas en el proyecto sean difundidas según correspondan dentro de la organización, en muchos casos implica la modificación de documentación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001.


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Ing. Pedro Suárez Mosqueira

Fin de sesión


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20141021181003