3. УУ ОИФД 2012 · 2013. 4. 19. · ВЫСШАЯ ШКОЛА ФИНАНСОВ и МЕНЕДЖМЕНТА РАНХиГС cogito г. Москва, 2012

ВЫСШАЯ ШКОЛА ФИНАНСОВ и МЕНЕДЖМЕНТА РАНХиГС

COGITO

г. Москва,

2012

Управленческий учет операционной,

инвестиционной и финансовой деятельностей

КОНТРОЛЛИНГ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ 2 C O G I TO

Основные термины и определения (1)

Существуют следующие виды деятельности предприятия

• Операционная деятельность - это деятельность, для

которой создано предприятие и которая приносит

основной доход, а также прочая деятельность, кроме

инвестиционной и финансовой

• Инвестиционная деятельность - это деятельность,

связанная с приобретением и выбытием долгосрочных

активов и других инвестиций

• Финансовая деятельность - это деятельность, связанная с

изменением объема и состава собственного капитала и

заемных средств предприятия


Главная формула эффективности

1. Наращивание ROI по

сегментам

2. Наращивание EVA по

сегментам

3. Снижение стоимости платного

заемного капитала

4. Снижение стоимости

собственного капитала

5. Наращивание суммы платного

заемного капитала до эффекта

финансового рычага

EVA = IC * ( ROI – WACC)

ROI WACC

-+


Содержание

• Управленческий учет затрат

• Управленческий учет рабочего капитала

• Управленческий учет инвестиционной

деятельности

• Управленческий учет финансовой деятельности


Управленческий учет затратГруппировки затрат

В управленческом учете затрат применяются следующие группировки затрат:

- по видам затрат (экономическим элементам затрат)

- по местам возникновения затрат

- по видам продукции, работ, услуг

- по статьям калькуляции

- по периодам

- по процессам


Управленческий учет затратВиды затрат

По видам (экономическим элементам) затрат группируются затраты,

однородные по их экономическому содержанию. Эта группировка

необходима для выявления стоимости всех видов используемых

ресурсов.

Затраты по видам используются для увязки затрат с платежами.

Виды затрат:

– Материальные затраты (покупные сырье, материалы, тара, полуфабрикаты,

инвентарь и пр.)

– Энергоресурсы со стороны (эл/эн, топливо, газ, тепло/эн, кислород, азот и

пр.)

– Затраты на оплату труда (заработная плата, фонды поощрения, социальные

льготы и пр.)

– Единый социальный налог

– Амортизация

– Налоги и сборы

– Услуги сторонних организаций (ремонт, транспорт, консалтинг и пр.)

– Начисленные расходы и резервы

– Прочие расходы


Управленческий учет затратМеста возникновения затрат (МВЗ)

Группировка затрат по местам возникновения затрат производится с целью:

– правильного формирования себестоимости отдельных видовпродукции

– учета внутризаводского оборота

– формирование контрольных показателей деятельности подразделения

– определения потребности в ресурсах подразделения

Места возникновения затрат:

– подразделения основного производства

– подразделения вспомогательных производств

– подразделения сбыта и логистики

– административные подразделения

Определение МВЗ строится на основе финансовой структуры компании.


Управленческий учет затратВиды продукции, работ, услуг

Группировка затрат по видам продукции производится для:

– определения плановой и фактической себестоимости

отдельных видов продукции

– анализа рентабельности и снижения себестоимости

– ценообразования

Прямые затраты непосредственно относятся на конкретные виды

продукции.

Косвенные (накладные) затраты распределяются на конкретные

виды продукции с помощью специальных методов.


Управленческий учет затратСтатьи калькуляции

По статьям калькуляции группируются затраты, однородные по их функциональной

роли в процессе производства, реализации продукции и управления предприятием.

Группировка затрат по калькуляционным статьям предназначена для определения

плановой и фактической себестоимости отдельных видов продукции и всей

продукции предприятия.

Калькуляционные статьи (российская практика):

1. Сырье и материалы 9. Расходы на освоение производства

2. Возвратные отходы 10. Специальные расходы

3. Покупные полуфабрикаты и комплектующие 11. Общепроизводственные расходы

4. Топливо и энергия на технологические цели 12. Общехозяйственные расходы

5. Полуфабрикаты собственного производства 13. Потери от брака

6. Основная заработная плата 14. Прочие производственные расходы

7. Дополнительная заработная плата 15. Коммерческие расходы

8. Отчисления на социальные нужды


Управленческий учет затратСтатьи калькуляции (окончание)

Калькуляционные статьи (зарубежная практика):

1. Прямые материальные затраты

2. Прямые производственные затраты

3. Переменные производственные затраты

4. Затраты по освоению производства

5. Затраты по простою оборудования и производства

6. Прочие производственные затраты

7. Затраты на складскую и транспортную логистику

8. Затраты на продвижение и рекламу

9. Затраты на НИОКР

10. Затраты на организацию сбыта

11. Общехозяйственные затраты бизнес-единицы

12. Общехозяйственные затраты предприятия

Сложность

непосредственного

отнесения на конечный

продукт возрастает


Управленческий учет затратПериоды

Группировка затрат по календарным периодам производится для

обеспечения равномерного распределения затрат на выпускаемую

продукцию в каждом периоде.

Затраты бывают:

– текущие (периодичность менее 1 месяца)

– единовременные

– периодически производимые (периодичность более 1 месяца)

Единовременные затраты включаются в себестоимость продукции по

частям

Периодически производимые затраты включают в себестоимость

каждого периода в размерах, предусмотренных бюджетами данных

мероприятий.


Управленческий учет затратПроцессы

По процессам группируются затраты, однородные по ихпроцессной роли в производстве, реализации продукции иуправлении предприятием.

Группировка затрат по процессам предназначена дляопределения плановой и фактической себестоимости отдельныхвидов продукции и всей продукции предприятия, принятияуправленческих решений по оптимизации затрат

Процессы (российская практика):

1. Закупки 8. Управление финансами

2. Хранение и перемещение 9. Управление персоналом

3. Производство (осн., всп., опх) 10. Управление ИТ

4. Продажи 11. Управление инфраструктурой

5. Послепродажное обслуживание 12. НИОКР

6. Маркетинг

7. Обеспечение качества

КОНТРОЛЛИНГ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ 13 C O G I TO13

Универсальный Куб Затрат

Ресурсы компанииВиды

затрат

МВЗ

Направления

использования

Виды продукции или услуг

Процессы

КОНТРОЛЛИНГ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ 14 C O G I TOУправление затратами 14

Финансовая структура компании – матричный типГруппа аналитических

центров Наименование аналитического центра

Подразделение ГД, выполняющее

функции АЦ

ЦО

«Генеральная

дирекция»

ЦО «Филиалы»

Доходы

Доходы от профильных видов деятельности, предоставляемые в рамках Гособоронзаказа

Управление по координации и взаимодействию с госструктурами

Х Х

Доходы от услуг связи за исключением Гособоронзаказа Коммерческая дирекция Х Х

Доходы от услуг вспомогательных производств Коммерческая дирекция Х

Доходы от услуг обслуживающих производств Коммерческая дирекция Х Х

Доходы от реализации оборудования связи Техническая дирекция Х

Доходы от реализации прочего имущества Административная дирекция Х Х

Доходы от сдачи имущества в аренду Административная дирекция Х Х

Прочие доходы (91 счет за исключением доходов от реализации имущества и доходов от сдачи имущества в

аренду)

Финансовая дирекция Х Х

Затраты

Процессы

Эксплуатация и техническое обслуживание линий

передачи и оборудования связи

Техническая дирекция

Х

Использование каналов и оборудования связи сторонних

организаций Техническая дирекция

Х

Пропуск трафика через операторов связи Коммерческая дирекция Х Х

Управление и защита сети Техническая дирекция Х Х

Оказание услуг потребителю Коммерческая дирекция Х

Вспомогательные производства Административная дирекция Х

Обслуживающие производства Административная дирекция Х Х

Содержание и эксплуатация зданий и сооружений Административная дирекция Х Х

Эксплуатация оргтехники Дирекция по информационным

технологиям Х Х

Эксплуатация прочего оборудования общехозяйственного назначения

Административная дирекция Х Х

Работа с персоналом Дирекция по организационному развитию и

управлению персоналом Х Х

Маркетинг Коммерческая дирекция Х Х

Общее руководство и финансовое управление Финансовая дирекция Х Х

Элементы

затрат

Затраты на персонал Дирекция по организационному развитию и


Налоги Бухгалтерия Х Х

Топливо Техническая дирекция Х Х

Коммунальные услуги Административная дирекция Х Х

Услуги сторонних организаций по подготовке и

переподготовке кадров

Дирекция по организационному развитию и


Участие в выставках Управление организационного обеспечения

и внешних связей Х Х

Услуги по обеспечению режима безопасности Управление экономической безопасности и

защиты информации Х Х

Прочие

затраты (91

счет)

Мобилизационная подготовка Второй отдел Х

Гражданская оборона Второй отдел Х

Прочие Финансовая дирекция Х Х


Финансовая структура компании – матричный тип (2)

Группа аналитических

центров

Наименование аналитического

центра

Подразделение ГД,

выполняющее функции

АЦ

ЦО

«Генеральная

дирекция»

ЦО «Филиалы»

Строительство новых ВОЛП Техническая дирекция Х

Модернизация и реконструкция ВОЛП Техническая дирекция Х

Модернизация и реконструкция прочих

объектов первичной сети Техническая дирекция

Х

Строительство объектов вторичной

сети Техническая дирекция

Х

Система управления Техническая дирекция Х

Проекты, связанные с предоставлением

услуг связи

Техническая дирекция,

Коммерческая дирекция

Х

Реконструкция и модернизация

объектов вторичной сети Техническая дирекция

Х

Закупка оборудования, не требующего

монтажа Техническая дирекция

Х

Закупка оргтехники и программного

обеспечения

Дирекция по

информационным

технологиям

Х

Приобретение машин и механизмов Административная

дирекция

Х

Производственно-гражданское

строительство

Техническая дирекция,

Административная

дирекция

Х

Непроизводственное строительство Административная

дирекция

Х

Приобретение прочего оборудования –

общехозяйственный инвентарь

Административная

дирекция

Х

Приобретение прочего оборудования –

средства безопасности

Управление

экономической

безопасности и защиты

информации

Х

Приобретение прочего оборудования Техническая дирекция Х

Инвестиции

Участие в других организациях Финансовая дирекция Х

Собственный капитал Финансовая дирекция

Кредиты Финансовая дирекция Финансы

Краткосрочные финансовые вложения Финансовая дирекция


Управленческий учетПлан затратных счетов

План затратных счетов управленческого учета строится в

соответствие с группировкой затрат по видам, местам

возникновения, продуктам, статьям калькуляции и периодам.

Основные факторы, оказывающие влияние на построение

управленческого плана затратных счетов:

1. Взаимосвязь управленческого, финансового и налогового учета на

предприятии

2. Форматы управленческой отчетности

3. Способ ведения оперативного учета на переделах

(бесполуфабрикатный или полуфабрикатный)

4. Специфика производства (массовое, позаказное и пр.)

5. Финансовая структура компании и определение мест

возникновения затрат


Что такое затраты и расходы?

Затраты – стоимость ресурсов, использованных в

процессе хозяйственной деятельности компании.

Расходы – это уменьшение активов или увеличение

обязательств, приводящее к уменьшению капитала,

не связанному с распределением между акционерами.

Расходы признаются в отчете о прибылях и убытках

на основе непосредственного сопоставления с

доходами соответствующего периода.


Возникновение затрат и признание расходов на

производственном предприятии: универсальная модель

Объем производства = 100 руб

Продажи = 60 Изм ГП=30 Изм НЗП = 5 СП = 5

Прямые

материальные

затраты

Прямые

трудовые

затраты

Общепроизводст

венные затраты

Общехозяйствен

ные затраты

Коммерческие

затраты

1

6

5

4

3

2

Сырье и

материалы

Заработная

плата и ЕСН

Амортизаци

я

Услуги

сторонних о-

й

Налоги и

сборы

Прочие


Возникновение затрат и признание расходов на

производственном предприятии: варианты признания

расходов

Вариант Формула признания расходов Применение

1 Расходы = 1 Советская практика,

Абсорпшн костинг в рамках

УУ

2 Расходы = 1+2+3 IFRS (МСФО), GAAP

3 Расходы = 1+2+3+4.1 (переменные) Директ-костинг

4 Расходы = 1+2+3+4 или 1+2+3+4+5 Супер-директ-костинг


Анализ Затраты-Выпуск-Прибыль (CVP-анализ)

Модель CVP – это инструмент, помогающий графически

изобразить взаимозависимость между выручкой, затратами

и прибылью. Она является центральным элементом подхода

к калькуляции себестоимости по переменным затратам. В ее

основе лежат понятия переменных затрат и маржинальной

прибыли.

ПостоянныеПеременные

Прямые

Косвенны

е

Прибыль = Выручка - (Постоянные затраты + Переменные затраты)

?

Выпуск Выпуск Выпуск

(Затраты на единицу) X

(количество единиц )

(Цена за единицу) X

(количество единиц )

Затраты за

период

Вы

ручка

По

ст.

затр

аты

Пер

ем

. за

тр

аты


Выручка

150

100

50

25 50 75

Пост.

затраты

Перемен. затраты

Выручка

Всего затрат

Прибыль

Убыток

CVP – Диаграмма прибыли

Выпуск


Использование диаграммы прибыли

Существует четыре основных способа повлиять на прибыль

предприятия:

1. Увеличить отпускную цену за единицу продукции

2. Снизить переменные затраты на единицу продукции

3. Снизить постоянные затраты

4. Увеличить объем производства

CVP-анализ можно использовать в качестве инструмента для

моделирования прибыли предприятия.


Анализ многопрофильных предприятий

•Предыдущие примеры представляли ситуацию, когда предприятие

производит один вид продукции. Для многопрофильных

предприятий необходимо модифицировать данную модель.

•Кроме вопросов, обсужденных при анализе узкопрофильной

компании, для многопрофильных предприятий концепция

маржинальной прибыли помогает определить оптимальный

портфель заказов на основе решения следующих задач:

– Определения прибыльных видов продукции

– Проведения сравнительного анализа видов продукции

– Проведения анализа возможного использования ограниченных

ресурсов


Этапы анализа для многопрофильного предприятия

Основные этапы проведения анализа для многопрофильныхпредприятий:

– Классифицировать издержки на переменные и постоянные

– Вычислить переменные издержки на единицу каждого видапродукции и совокупные постоянные издержки

– Вычислить маржинальную прибыль на единицу каждого видапродукции

– Вычислить совокупную маржинальную прибыль по каждомувиду продукции

– Сравнить совокупную маржинальную прибыль от выполненияразных вариантов портфеля заказов с совокупнымипостоянными издержками

– Проанализировать возможности увеличения прибыли покаждому виду продукции за счет снижения издержек, увеличения продаж или увеличения цены

Анализ маржинальной прибыли – мощный инструментуправления портфелем заказов. Он позволяет оценитькомпромиссные решения по производственной программедля увеличения прибыли


Проблемы и ошибки в использовании CVP-

анализа

1. Допущение о равенстве объема продаж и объема

производства приводит к неверным выводам,

2. Допущение об одинаковом поведении всех статей

переменных затрат относительно изменений объема

продаж/ производства приводит к неверным выводам,

3. Допущение об одинаковом поведении переменных и

постоянных затрат за различные периоды времени

приводит к неверным выводам,

4. Сложность и субъективизм выделения переменных и

постоянных затрат на практике,

5. Классификация затрат на переменные и постоянные –

частный случай классификации затрат на релевантные и

нерелевантные.


Распределение затрат

Для более точного распределения накладных расходов по продуктам, группампродуктов, центрам ответственности, проектам и прочим сегментам, используютсяметоды распределения накладных расходов, отличные от упрощенногораспределения, применяемого при расчете неполной себестоимости.

� Метод многоуровневого распределения накладных расходовПрименяется для составления отчетности по сегментам

� Распределение накладных расходов на основе анализа затрат по процессамИспользуется при проведении стратегического анализа и разработке

мероприятий по сокращению затрат

При распределении накладных расходов, необходимо учитывать следующиемоменты:

� Разные методы распределения могут давать разную информацию, выбор метода распределения зависит от стремления получитьинформацию, полезную для принятия решений

� Не всегда требуется распределение всех затрат. Затраты не надоотносить на объект отнесения если: а) это невозможно сделать; б) это сложно сделать практически; в) этого не требуетрассматриваемое решение


Косвенные затраты распределяются в два этапа

ПРЕДПРИЯТИЕ

Производственная

линия A

ПРОДУКЦИЯ

Продукт 1

ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ

Общие и

админ.

Коммер-

ческие

Другие

накладные

ПРЯМЫЕ

ЗАТРАТЫ

ЭТАП 1 ЭТАП 2

ПРЯМЫЕ

ЗАТРАТЫ

ПРЯМЫЕ

ЗАТРАТЫ

ПРЯМЫЕ

ЗАТРАТЫ

Продукт 2

Продукт 3

Продукт 4

Производственная

линия Б


Упражнение: выбор подходящей базы распределения

Рассмотрим следующие затраты, которые представляют собойнакладные расходы и которые нужно распределить попроизводственным и вспомогательным цехам:

ЗАТРАТЫ БАЗЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

•Зарплата администрации

•Отопление

•Электроэнергия

•Водоснабжение

•Сбыт и маркетинг

•Выплата процентов

•Социальные объекты

•Штрафы и пени


Распределение затрат по процессам

•Традиционные методы распределения косвенных затрат опираются на

объемные показатели, отражающие использование ресурсов

(материалов, времени рабочих, машино-часов, энергии) при

изготовлении той или иной продукции.

•Однако существует множество процессов, которые не связаны

напрямую с физическими объемами производства. Например:

формирование заказов на закупку, наладка оборудования,

промежуточный контроль качества, планирование производства,

разработка дизайна продукта.

•Отнесение на продукт затрат, связанных с определенными процессами,

может привести к результату, отличному от традиционных взглядов на

затраты.

•Недостатки традиционных методов распределения затрат привели к

развитию метода учета затрат по процессам (ABC – Activity Based

Costing).


Распределение затрат по процессам (продолжение)

Накладные

затраты

Группы затрат

по процессамПродукты

Ставки носителей

затрат по

процессам


Распределение затрат по процессам (продолжение)

Сбор и группировка информации о затратах по каждому

процессу в единый стоимостной пул

Отнесение затрат по процессам на продукт в соответствии

с “потребностью” продукта в этих процессах (носитель

затрат как мера потребности)

Определение основных процессов, имеющих место в

компании

Определение носителя затрат для каждого процесса

и ставку этого носителя на единицу процесса

Этапы распределения накладных затрат по системе АВС:


Распределение затрат по процессамПример оценки прибыльности клиентов

Компания “Лактис” продает один вид продукции

Цена реализации 75

Производственные затраты 40

Объемы реализации 3-м основным клиентам:

клиент 1 10 000



Накладные затраты

доставка 220 000

проверка качества 200 000

з/плата торговых агентов 80 000

послепрод. обслуживание 100 000

Показатели по процессам, связанные с разными клиентами

клиент 1 клиент 2 клиент 3

доставка (кол-во доставок) 2 500 50 12

проверка качества (кол-во) 10 000 500 0

количество визитов к клиенту 200 24 6

послепрод. обслуживание (кол-во) 200 100 50


Вариант 1. Оценка прибыльности клиентов на основе традиционной

системы распределения накладных затрат


Выручка 750 000 750 000 750 000

Производственные затраты 400 000 400 000 400 000

Накладные затраты 200 000 200 000 200 000

Прибыль 150 000 150 000 150 000

Ставка распределения накладных затрат исчислялась на основе

производственных затрат

ставка = 600 000/1 200 000 = 0.5 на единицу производственных затрат

Распределение затрат по процессамОценка прибыльности клиентов (Продолжение примера)


Расчет ставок для носителей издержек по процессам

Общая сумма затрат Кол-во носителя Ставка

затрат

Доставка 220 000 : 2 500+50+12=2562 = 85.87

Проверка качества 200 000 : 10 000+500 = 10500 = 19.04

Визиты к клиенту 80 000 : 200+24+6 = 230 = 347.83

Послепродажное 100 000 : 200+100+50 = 350 = 285.71

обслуживание

Вариант 2. Оценка прибыльности клиентов на основе системы АВС




Выручка 750 000 750 000 750 000

Производственные затраты 400 000 400 000 400 000

Накладные затраты

Доставка 214 675 4 294 1 031

Проверка качества 190 400 9 600 -

Обслуживание клиентов 69 566 8 347 2 087

Послепродажное обслуживание 57 142 28 572 14 286

Прибыль (181 783) 299 187 332 596



• Метод АВС дает возможность взглянуть на затраты в новой плоскости,

обеспечивая менеджеров дополнительной информацией о рентабельности

продукта или группы продуктов

• Метод АВС привлекателен с точки зрения управления накладными

расходами, так как анализирует причины возникновения расходов в

рамках предприятия

• Метод АВС позволяет более точно оценить рентабельность не только

отдельных видов продукции, но и других сегментов (например, групп

клиентов или каналов сбыта)

• ABC не может заменить полностью традиционные методы группировки

затрат, поскольку он достаточно сложен и не всегда применим.

• Рекомендуется пользоваться этим методом время от времени при

проверке подозрений в неэффективном использовании ресурсов в той или

иной области

Распределение затрат по процессамВыводы


Релевантные затраты

•Менеджерам часто приходится принимать решения, исходя из анализа

различных альтернатив. Ключевым фактором при принятии решений

является информация о затратах.

•Сложность при принятии таких решений заключается в том, что

информация о некоторых затратах не имеет отношение к

рассматриваемому решению, т.е. является нерелевантной.

•Релевантные затраты – могут быть определены как затраты, имеющие

отношение к проблеме и которые различны для каждого

альтернативного варианта при принятии решения. Кроме того,

необходимо учитывать, что затраты, релевантные к принятию решения

в одной ситуации, не обязательно будут иметь отношение к другой

ситуации. Для одной цели будет иметь значение одна группа затрат, для

другой – совершенно другая.


Релевантные затраты (продолжение)

Какие затраты можно назвать релевантными по отношению к принятию

решений? Все затраты, которых можно избежать, являются

релевантными по отношению к принятию решений.

Устранимые затраты (Avoidable Cost) представляют собой такие

затраты, которых можно частично или полностью избежать путём

принятия одного из альтернативных решений.

Существуют категории затрат, устранить которые невозможно, а именно:

Истекшие затраты (Sunk Cost) – исторические, уже понесенные затраты,

не влияющие на принятие решения, и которые невозможно изменить

или избежать каким бы ни было решением менеджера.

Будущие затраты которые не различаются в имеющихся альтернативах,

т.е. эти затраты могут иметь место вне зависимости от принятого

менеджером решения.


Чтобы идентифицировать устранимые затраты, менеджер должен

выполнить следующие этапы:

1. Выделить все затраты, связанные с каждой рассматриваемой

альтернативой

2. Ликвидировать истекшие затраты

3. Ликвидировать будущие затраты, которые не различаются в

рассматриваемых альтернативах

4. Принять решение, базирующееся на оставшихся затратах. Они и

будут устранимыми и, следовательно, релевантными к

принятию решения

Примеры решений, принимаемых на основе релевантных затрат:

– закрытие старого или открытие нового сегмента

(производственной линии, нового канала сбыта и т.д.)

– собственное производство компонентов или закупка у

сторонних поставщиков

– распределение ограниченных ресурсов компании

Релевантные затраты (окончание)


Компания «Ньюколор» имеет три производственные линии – краски окислительные,

краски оттеночные, шампуни и бальзамы. Данные о доходах и расходах за

предыдущий месяц для каждой линии и для компании в целом представлены в

следующей таблице:

Вся компания

окислители,

краски

оттеночные

средства

шампуни,

бальзами

Выручка 250 000 125 000 75 000 50 000

Переменные затраты -105 000 -50 000 -25 000 -30 000

Маржинальная прибыль 145 000 75 000 50 000 20 000

Постоянные затраты, в т.ч.

з.п. служащих 50 000 29 500 12 500 8 000

реклама 15 000 1 000 7 500 6 500

коммунальные услуги 2 000 500 500 1 000

амортизация оборудования 5 000 1 000 2 000 2 000

аренда 20 000 10 000 6 000 4 000

страхование 3 000 2 000 500 500

административные расходы 30 000 15 000 9 000 6 000

общие постоянные затраты 125 000 59 000 38 000 28 000

Чистая прибыль 20 000 16 000 12 000 -8 000

Продуктовые линии


Решение о закрытии старого или открытии нового сегмента (производственной

линии)


Информация по различным продуктовым линиям позволяет сделать

вывод об убыточности производства шампуней и бальзамов. Однако

при принятии решения о закрытии линии необходимо исходить из

следующего:

• Линию по производству шампуней и бальзамов следует закрыть, если

величина постоянных затрат, которые фирма сократит, закрыв линию,

больше маржинальной прибыли от сбыта шампуней и бальзамов

• Производство шампуней и бальзамов закрывать не следует, если

маржинальная прибыль этой линии всё же больше избегаемых затрат


Решение о закрытии старого или открытии нового сегмента

(производственной линии)


Руководство компании «Ньюколор», анализируя затраты, отнесённые на производство

шампуней и бальзамов, определило следующее:

1. Зарплата служащих может быть распределена между работниками, занятыми на разных

производствах.

2. Затраты на рекламу могут быть отнесены непосредственно на каждую производственную

линию и прекратятся с закрытием линии по производству шампуней и бальзамов.

3. Коммунальные услуги являются общими расходами для всей компании. Данные затраты

распределяются на производственные линии в соответствии с занимаемой ими площадью.

4. Амортизация оборудования – амортизация непосредственно каждой производственной

линии. Хотя оборудование практически новое, оно сделано заказным, т.е. специальное, и

будет перепродано по низкой цене, если линия по производству шампуней и бальзамов будет

закрыта.

5. Аренда – расходы на аренду здания, где размещается компания, распределены по

производственным линиям пропорционально сбыту каждой линии. Компания имеет

долгосрочное соглашение об аренде, в соответствии с которым плата за аренду составляет

20.000 рублей в месяц.

6. Страхование – расходы на страхование можно распределить на инвентарь каждой из трёх

производственных линий.

7. Административные расходы – это затраты на содержание управленческого персонала,

отдела закупок, которые распределены по производственным линиям пропорционально

объемам продаж. Данные затраты не изменятся при закрытии линии по производству

шампуней и бальзамов.





Вывод: в данном случае устранимые затраты при закрытии линии меньше, чем потеримаржинальной прибыли по данному продукту. Следовательно, линия по производствушампуней и бальзамов не должна быть закрыта до тех пор, пока руководство не придумаетболее рентабельного использования занятого этой линией помещения и пространства.

Анализ постоянных затрат, отнесенных на производство шампуней и бальзамов

Всего затраты Релевантные Нерелевантные

Заработная плата 8.000 8.000Реклама 6,500 6,500Коммунальныеуслуги

1,000 1,000

Амортизацияоборудования

2,000 2,000

Арендная плата 4,000 4,000Страхование 500 500Административныерасходы

6.000 6.000

Итого постоянныерасходы

28,000 15,000 13,000

Потеря компанией маржинальной прибыли при закрытии (20.000)линии по производству шампуней и бальзамовИзбегаемые при этом постоянные затраты 15.000Уменьшение общего чистого дохода компании(5.000)






Принятие решения производить или покупать

Компания «Электроинструмент», получила предложение от внешнего поставщика, который готов

обеспечить поставки 8000 электромоторов в год по цене 19 рублей за штуку. Руководство компании

решило рассмотреть вопрос о возможном приобретении электромоторов у внешнего поставщика и

закрытии собственной производственной линии. Экономист компании представил следующий список

затрат при производстве электромоторов собственными силами:

На единицу На 8.000 единиц Классификация затрат

Прямые материальные 6 48.000 Релевантные

Прямой труд 4 32.000 Релевантные

Переменные 1 8.000 Релевантные

производственные накладные

Зарплата менеджера 3 24.000 Релевантные

Амортизация спецоборудования 2 16.000 «Утопленные» затраты

Распределённые накладные затраты 5 40.000 Общие, неразделяемые

Общие затраты 21 20.000

Вывод: компания должна покупать агрегаты лишь в том случае, если цена этих покупок меньше затрат,

которые прекратятся в результате остановки соответствующего внутреннего производства.




Вывод: Так как избегаемые затраты меньше цены покупки на 5 рублей за один

электромотор, компания «Электроинструмент» должна отклонить предложение

поставщика.

Удельные

релевантные

издержки

Дифференциальные

издержки на 8.0000

ед.

Удельные

производ.

издержки

Делать Покупать Делать Покупать

Прямые материальные 6 6 48.000

Покупные комплектующие - 19 - 152.000

Прямой труд 4 4 32.000

Переменные

производственные накладные

1 1 8.000

Жалование управляющего 3 3 24.000

Амортизация спец.

оборудования

2 - -

Распределённые общие

накладные

5 - -

Общие издержки 21 14 19 112.000 152.000

Разница в пользу

продолжения производства

5 40.00


Существует, однако, дополнительный фактор, который можно рассмотреть перед принятиемокончательного решения. Это возможные альтернативные затраты (Opportunity Cost), учитывающие наличие альтернативной возможности использования производственных площадей, которые сейчас используются для производства электромоторов.

Предположим, что производственные площади, используемые сейчас для выпуска моторов, могутбыть использованы для размещения новой производственной линии, которая принесёт частичнуюмаржинальную прибыль 60.000 рублей в год. При таких условиях компании«Электроинструмент» было бы лучше принять предложение поставщика и использоватьсоответствующие производственные площади для установки новой производственной линии.

Вывод: Компании следует покупать детали на стороне и использоватьосвобожденные помещения под производство другого продукта, что дает врезультате большую маржинальную прибыль.

Производить Покупать

Дифференциальные издержки за единицу 14 19

Ежегодная потребность в моторах * 8.000 * 8.000

Возможные издержки – частичная

маржинальная прибыль от

потенциального производства новой

продукции

112.000 152.000

Общие издержки 60.000

172.000 152.000

Разница, дающая предпочтение внешнему

поставщику

20.000




Сегментная отчетность.

Использование отчетов по сегментам при анализе затрат

Для того, чтобы работать эффективно руководители должны

иметь информацию не только о результатах компании в целом,

но и о работе ее отдельных частей – сегментов (линейных

предприятий, регионов продаж, ассортиментных групп и пр.).

С этой целью составляются отчеты по отдельным сегментам.



Пример составления отчета по сегментам

При составлении этих отчетов накладные расходы разделяются на общие и

разделяемые. Общие расходы не распределяются по сегментам, разделяемые

расходы включаются в отчеты соответствующего сегмента.

Управленческий отчет о доходах и расходах

$120.000$150.000$270.000Вклад на покрытие

$80.000$90.000$170.000Минус разделяемые накладные расходы

$75.000Чистый доход

$25.000Минус общие накладные расходы

$40.000$60.000$100.000Вклад на покрытие подразделения

$80.000$150.000$230.000Итого прямые расходы

$20.000$30.000$50.000Прочие прямые расходы

$60.000$120.000$180.000Материальные расходы

Минус прямые расходы

$200.000$300.000$500.000Выручка

Дивизион #2Дивизион #1

СегментыИтог по

компании

1. Сегменты определены как дивизионы.



Продолжение примера

Разделяемые накладные расходы можно соотнести с определенной частьюкомпании (они существуют пока существует эта часть компании и могут исчезнутьпри закрытии сегмента).

Например: расходы на рекламу продукции подразделения, оклад контролераконкретной производственной линии, амортизация здания и оборудования,используемые конкретным подразделением.





$30.000$20.000$50.000Вклад на покрытие продукта





$125.000$75.000$200.000Выручка

Стандартная

модель

Улучшенная

модель

СегментыИтого по

дивизиону №2

2. Сегменты определены как продуктовые

линии дивизиона №2



Окончание примера

Общие накладные расходы нельзя связать с деятельностью отдельного сегмента,

они возникают из-за общей деятельности всех подразделений.

Например: расходы на рекламу общего характера, оклады высших руководителей

компании, амортизация здания, используемого несколькими подразделениями.





$(3.000)$48.000$45.000Вклад на покрытие сегмента





$25.000$100.000$125.000Выручка

Зарубежный

рынок

Местный

рынок

СегментыИтог постандартной

модели

3. Сегменты определены как дветерритории объем продажа стандартногопродукта от дивизиона #2.

Отметим, что $80.000 разделяемые затраты делятся на две части: $70.000 разделяемых и $10.000

неразделяемых, когда дивизион 2 делится на две производственных линии.



Вклад на покрытие (Частичный доход)

Вклад на покрытие (Частичный доход) получается путем вычитания

из дохода относимых на него прямых и разделяемых накладных

расходов. На основе показателя частичного дохода можно судить о

прибыльности сегмента.

Отрицательное значение частичного дохода показывает, что сегмент не в

состоянии покрывать свои расходы, следовательно, он не только не дает

средств на покрытие общих расходов компании, но и отнимает часть

прибыли, заработанной другими сегментами (подразделениями,

продуктами).



Какой продукт более привлекателен для компании?

Отчет о доходах, сегментированный по продуктам. Продукты Всего по

компании. А В С

Продажи $100.000 100% $30.000 100% $50.000 100% $20.000 100%

Минус прямые расходы 46.000 46 9.000 30 25.000 50 12.000 60

ВП 1 54.000 54 21.000 70 25.000 50 8.000 40

Минус относимые накладные

расходы

30.000 30 15.000 50 10.000 20 5.000 25

ВП 2 24.000 24 $6.000 20% $15.000 30% $3.000 15%

Минус общие накладные расходы 15.000 15

ВП 3 (прибыль) $9.000 9%

В зависимости от точки зрения, ответы могут быть разные.

Продукт В является более привлекательным с точки зрения долгосрочного

производства, т.к. он дает наибольшую сумму на покрытие общих расходов

компании.

С точки зрения краткосрочных решений более привлекательным является продукт

А, так как он имеет самый высокий коэффициент ВП1 (70%). И, например,

проведение краткосрочной рекламной компании или кратковременное наращивание

его производства может дать больший эффект по отношению к приросту продаж.



Некоторые замечания

• При выделении разделяемых и общих расходов, следует иметь ввиду, что:

всегда найдутся расходы, лежащие между категориями разделяемые и

общие, поэтому для их точной классификации может потребоваться

взвешенная оценка; кроме того, не стоит прибегать к произвольному

распределению затрат – это может лишить смысла показатели из отчета по

сегменту.

• При принятии решений относительно того или иного сегмента, кроме

показателей дохода, необходимо учитывать и другие факторы, например:

доступные мощности, степень насыщения рынка, прирост продаж в расчете

на единицу стоимости рекламы.

• Оценку работы сегмента необходимо производить с разных позиций:

например, при оценке долгосрочной работы, в качестве ключевого показателя

выступает вклад на покрытие более низкого уровня; при принятии

краткосрочных решений менеджер в первую очередь должен обращать

внимание на показатель вклада на покрытие более высокого уровня.



Формула анализа эффективности сегмента

Вклад на покрытие

сегмента

Эффективность сегмента = -------------------------

Инвестированные в

сегмент активы

Клиенты/ поставщики/ регионы/ продукты/

брэнды/ …


Формулы эффективности сегментов

• ROI по клиентам = ВП клиента / Средняя дебиторская задолженностьпо клиенту

• EVA по клиентам = ВП клиента – Средняя дебиторская задолженностьпо клиенту * WACC

• ROI товарной категории = ВП товарной категории / (Средние запасытоварной категории – Средняя кредиторская задолженность потоварной категории)

• EVA по товарной категории = ВП товарной категории – (Средниезапасы товарной категории – Средняя кредиторская задолженность потоварной категории) * WACC

• ROI инвестиционного проекта = ВП инвестиционного проекта / Инвестированный капитал инвестиционного проекта

• EVA инвестиционного проекта = ВП инвестиционного проекта –инвестированный капитал инвестиционного проекта * WACC инвестиционного проекта


Формула анализа узких мест в рамках теории ограничений

Вклад на покрытие

сегмента

Эффективность сегмента = -------------------------

Ограничивающий фактор

Стоимость капитала, квадратные метры, время

работы узкого места, …Пример









Виды текущих активов

Вид текущих

активов

Краткая характеристика Обоз-

начение

Денежные

средства

Денежные средства в кассе и на всех расчетных счетах

предприятия

ДС

Товарно-

материальные

запасы

Сырье и материалы, незавершенное производство, а

также готовая продукция, которая ожидает отгрузки

потребителю

ТМЗ

Дебиторская

задолженность

Сумма задолженности в пользу предприятия,

представленная обязательствами юридических и

физических лиц по расчетам за товары, работы и

услуги

ДЗ

Краткосрочные

финансовые

вложения

Депозиты в банках, банковские векселя, облигации и

прочие финансовые вложения, срок погашения

которых наступает раньше, чем через год

КФВ

Авансы

выданные

Оплаченные авансом выставленные счета за товары,

работы и услуги

АвВ


Виды текущих пассивов

Вид текущих

обязательств

Краткая характеристика Обоз-

начение

Кредиторская


Товарные кредиты от поставщиков КЗ

Авансы

полученные

Предоплата, полученная от покупателей АвП

Задолженность

перед бюджетом и

внебюджетными

фондами

Налоги, начисленные в текущем или прошлых

отчетных периодах, но не оплаченные

ЗпБ

Краткосрочные

кредиты

Кредиты, срок погашения которых

приходится на ближайший год

КрК

Прочие текущие

пассивы

Задолженность перед персоналом по оплате

труда, отложенные затраты и т.д.

ПрТП


Система управления ДЗ и КЗ

Информация

Аналитические данные

Историческая + Текущая

Анализ оборачиваемости Реестр

старения Коэффициенты

инкассации Анализ

эффективности

Кредитная политика

/ Политика

привлечения средств

в оборот

Политика

инкассации /

Погашения

Планирование

поступлений / Выплат

Система кредитных условий

Стандарты оценки покупателей

Стратегический выбор партнеров

Методы воздействия

Выделение уровней ответственности

Регламентирование действий

Определение типа Агрессивный

Умеренный

Консервативный

Срок

Размер

Требуемая

доходность

Система скидок и

штрафов

Критерии оценки

Ранжирование

Дифференциация

кредитных

условий

Эффективный документооборот

Основные элементы управления ДЗ и КЗ


Оптимальное соотношение ДЗ и КЗ

• Вопрос: Какое соотношение ДЗ и КЗ является оптимальным?

• Варианты ответов:

• Правильный ответ: Оптимальное соотношение – то, которое в итоге приносит

предприятию наибольшую выгоду и наименьшие потери в рамках реализации

стратегии.

• А. ДЗ в пределах установленного лимита, в том числе просроченная – 0%,

КЗ примерно такая же.

• Б. Главное, чтобы период оборота КЗ был больше периода оборота ДЗ (при

сопоставимых размерах).

• В. Необходимо упорядочить потоки ДЗ и КЗ таким образом, чтобы периоды

их оборота были кратными друг другу, при этом оборачиваемость и

однодневная сумма поступлений от ДЗ должны быть выше, чем

оборачиваемость и однодневная сумма платежей по КЗ.

• Г. Закупать следует на условиях максимальной отсрочки платежа,

продавать же – на условиях предоплаты.


Основная формула управления ДЗ

• EVA по клиентам = ВП клиента –(Средняя дебиторская задолженностьпо клиенту * WACC+)

Где

ВП клиента – вклад на покрытие клиента = Доходы по клиенту – Прямыерасходы, относимые к этим доходам – Релевантные расходы поданному клиенту,

WACC+ - релевантная стоимость капитала по инвестициям в данногоклиента


Анализ ДЗ по данным управленческого учета (1)

Анализ задолженности может производиться в разрезе любой аналитики позадолженности. Для этого при группировке задолженности по требуемыманалитикам следует рассчитывать необходимые показатели и коэффициентыкак средневзвешенные.

По каждой составной части документа на оплату (СФ) следует определить:

Период предоставления кредита (ПК) – период, на который предприятие-кредитор предоставляет коммерческий кредит предприятию-дебитору, втечение которого задолженность планируется к перечислению и не считаетсяпросроченной. В классическом варианте – это период между датой отгрузкитовара и критическим сроком оплаты.

Период отвлечения средств из оборота (ПО) – сумма периодовпредоставления кредита и просрочки оплаты.

Период просрочки оплаты (ПП) – период между критическим срокомоплаты и датой оплаты (датой поступления денежных средств (или ихэквивалентов)) или текущей датой (если оплата еще не поступила).



Дата отгрузки

(дата признания

дохода)

Критический

срок

оплаты

Дата оплаты (дата получения

денежных средств (или их

эквивалента)) или текущая дата

(если оплата еще не поступила)

Период кредита Период просрочки

Период отвлечения средств из

оборота

просрочкиПериодкредитаПериодотвлеченияПериод ___ +=


• Получившиеся суммы текущей задолженности по составным частямдокумента на оплату следует сгруппировать по периодам старениязадолженности


Период старения Трактовка

Период просрочки меньше 0 Срок оплаты не наступил

-//- равен 0 Дата проведения анализа совпадает с критическим

сроком оплаты

-//- от 1 до 15 дней Задолженность является просроченной

-//- от 16 до 30 дней

-//- от 31 до 45 дней

-//- от 46 до 90 дней

-//- от 91 до 180 дней

-//- от 181 до 365 дней

-//- от 1 до 2 лет

-//- от 2 до 3 лет

-//- более 3 лет



∑∑=+= ДЗаяпросроченнДЗнормальнаяДЗтекущаяДЗ ___

∑∑∑=

ДЗ

ПросрочкиПериодсчетачастисоставнойпоДЗПросрочкиПериод

)_*)___((_

Реестр старения задолженности

Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую перечень всех

неоплаченных сумм счетов (или составных частей сумм), с однозначно

определенным критическим сроком оплаты и рассчитанным периодом

просрочки. Далее неоплаченные суммы группируются в соответствии с

принятыми периодами просрочки задолженности.





∑∑=

ДЗ

аяпросроченнДЗпросрДЗК

_.)(_

∑∑=

текущаяДЗ

ябезнадежнаиаясомнительнДЗбезнадисомДЗК

_

___.)__(_

∑∑=

совокупнаяДЗ

ябезнадежнаиаясомнительнДЗбезнадисомДЗК

_

___.)__(_

Коэффициент просроченной задолженности показывает долю просроченной

задолженности в общей сумме.

Коэффициенты просроченной, сомнительной и безнадежной ДЗ

Коэффициент сомнительной и безнадежной задолженности показывает долю

безнадежной задолженности в сумме текущей задолженности (в сумме совокупной

задолженности).



Расчет резервов по сомнительной и безнадежной задолженности.

Период старения ДЗ, руб. Расчетный процент

неуплат, %

Период просрочки меньше 0 ДЗ1

R1

-//- равен 0 … …

-//- от 1 до 15 дней … …

-//- от 16 до 30 дней … …

-//- от 31 до 45 дней … …

-//- от 46 до 90 дней … …

… … …

-//- более 3 лет ДЗn

Rn

Итого сумма резерва по сомнительной и безнадежной

задолженности:

∑=

n

n

RДЗ1

)*(


Расчет средневзвешенных ПК, ПП и ПО.

В целях быстрого и удобного сопоставления информации по дисциплинеоплаты по текущей и исторической задолженностям, следует рассчитыватьсредневзвешенные периоды предоставления кредита, просрочки и отвлечениясредств из оборота раздельно по каждому типу задолженности.


∑∑ ДЗ ПК ПП ПППК +

Критерий группировки Раздельно по каждому типу задолженности

ДЗ, руб. ПК, дни ПП, дни ПО, дни

Критерий1

ДЗ1

ПК1

ПП1

= (ПК1

+ ПП1)

… …

Критерийn

ДЗn

ПКn

ППn

= (ПКn

+ ППn)

Итого:





Расчет коэффициентов инкассации.

Коэффициенты инкассации показывают, какая процентнаячасть оборотных средств (анализируемого предприятия или егопоставщика, в зависимости от типа задолженности), инвестированных в дебиторскую задолженность, поступит вопределенный период времени

Периоды отвлечения,

сгруппированные по месяцам

1 мес. 2 мес. …мес.

Критерий

группировки

Задолженность историческая, руб. ДЗ,

руб.

КИ,

%

ДЗ,

руб.

КИ,

%

ДЗ,

руб.

КИ,

%

Критерий1

ДЗ1

%1

ДЗ1

%1

ДЗ1

%1

… … … … … … … …

Критерийn

ДЗn

%n

ДЗn

%n

ДЗn

%n

Итого: % % %

ДЗ_истор1

= ∑ 1ДЗ

ДЗ_исторn

= ∑ДЗn

∑=

n

n

исторДЗ1

_ = ∑∑=

n

n

ДЗ1

∑=

n

n

ДЗ1

∑=

n

n

ДЗ1

∑=

n

n

ДЗ1




Управленческий учет КЗ

Основан на принципах,

аналогичных принципам

управленческого учета ДЗ !� Расчет критических сроков оплаты

кредиторам� Составление реестра старения кредиторской

задолженности

� Расчет средневзвешенных периодов кредита,

периодов просрочки и периодов привлечения

средств в оборот

� Расчет коэффициентов выплат (для перехода

от Бюджета закупок к Платежному бюджету)


Для эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностямина предприятии должен быть сформирован свод правил, регламентирующихпроцесс

– Предоставления кредита и инкассации денежных средств;

– Привлечения средств в оборот и выплаты денежных средств.

Основные этапы разработки кредитной политики

� Тип кредитной политики

� Система кредитных условий

� Стандарты оценки покупателей и дифференциацияусловий кредитования

� Стратегический выбор партнеров

Разработка кредитной политики

Рассмотрим на примере разработки кредитной политики


Тип кредитной политики

Первое, с чего предприятие начинает разработку

своей кредитной политики –

это определение типа кредитной политики

Сравнительно небольшая доходность

Минимальный риск

Средняя доходность

Средний уровень риска

Максимальная доходность

Высокий уровень риска

Консервативный

Умеренный

Агрессивный


Система кредитных условий

Срок кредита

(кредитный

период)Размер кредита

(кредитный

лимит)

Требуемая

доходность от

инвестирования

средств в

дебиторскую


Система

предоставления

скидокСистема

штрафных

санкций



Формирование системы стандартов оценки покупателей

включает следующие основные элементы

3. дифференциация

кредитных условий в

соответствии с уровнем

кредитоспособности

покупателей.

2. группировка

покупателей

продукции по уровню

кредитоспособности,

присвоение рейтингов

1. определение системы

характеристик,

оценивающих

кредитоспособность

отдельных групп

покупателей

Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен

пересматриваться, например, 1 раз в месяц


Для дифференциации покупателей целесообразно присвоить каждому из них

рейтинг по

суммарному объему продажплатежной дисциплине

Задержка оплаты, дни Рейтинг

>= 90 E

>= 45 D

>= 30 C

>= 10 B

< 10 A

Рейтинг по платежной дисциплине

Итого продано на сумму, руб. Рейтинг

минимум C

> 100 тыс. CC

> 500 тыс. CCC

> 1 млн. B

> 3 млн. BB

> 7 млн. BBB

> 10 млн. A

> 50 млн. AA

> 100 млн. AAA

Рейтинг по суммарному объему продаж

Сначала клиенты ранжируются по

платежной дисциплине, получившие

рейтинг “D” или “E” к ранжированию по

объему продаж не допускаются.

Рейтинг Дальнейшие отношения с клиентом

E

D

C

варианты работы только с залоговым обеспечением,

минимизация объемов продаж до уровня "С".

B система штрафов и скидок, работа с дисциплиной

A

работа на прежних условиях, доведение объемов

продаж до уровня "А"-"ААА"

все действия направлены на возврат средств (вплоть

до суда)Определяющимявляется рейтингпо платежнойдисциплине

Клиенты с

рейтингом «А-

ААА», «А-АА»

и «А-А» -

«золотые»




При выборе вариантов долгосрочного сотрудничества с партнерами, принадлежащими к одному уровню кредитоспособности, возникает

вопрос:

«На какие показатели обращать внимание в первую очередь???»

ответов

множество,

который -

правильный?

E D C B A

E 0% max

D 25%

C 50%

B 75%

A 100%

Объем закупок

Доля

Максимальный

объем закупок и

наша доля в нем

Обороты

Рентабельност

ь

Репутация

Дисциплин

а


Количественные показатели АРАУКАРИЯ ДРОСЕРА

Выручка за период сотрудничества, руб. 105 833 086 103 499 180

Себестоимость проданного товара, руб. 95 249 777 90 044 286

Прибыль, руб. 10 583 309 13 454 893

СПИ, дни 18 20

Инфляция (в среднем за период), % 10% 10%

Плата за кредит (в среднем за период), % 15% 15%

Потери на инфляции, руб. 52 192 73 725

Проценты за кредит, руб. 704 587 740 090

Прибыль после корректировки, руб. 9 878 721 12 714 803

Эффективность сотрудничества, % 9,3% 12,3%

Максимальный возможный объем закупок, руб. (план. = год) 200 000 000 150 000 000

Доля в объеме закупок (факт), % 15% 35%

Прогнозируемый размер прибыли (за год), руб. 2 800 274 6 449 589

Максимальный размер дополнительной прибыли (за год), руб. 15 868 219 11 977 808

Качественные показатели Вес АРАУКАРИЯ ДРОСЕРА

Репутация покупателя 30 A A

Гаранты и обеспечители 20 A B

Состояние конъюктуры товарного рынка 10 A A

Юридическая сторона вопроса (данные сторонних организаций

по надежности сотрудничества, законности деятельности и

перспективах развития ситуации) 30 A B

Отношения между руководителями 10 B C

A 90 40

B 10 50

C 0 10

D 0 0

E 0 0

Попробуем выбрать между двумя лидерами кредитного рейтинга ООО

«ОптАгроСервис» - предприятиями «Араукария» и «Дросера».

С точки зрения

сиюминутной

выгоды клиент

«Дросера»

занимает

лучшие позиции,

НО при

стратегическом

планировании

следует

предпочесть

клиента

«Араукария»,

как более

перспективного



Политика взыскания дебиторской задолженности

• Установление причин неплатежей

• Выделение уровней управления

дебиторской задолженностью на

предприятии

• Регламентирование действий

персонала на каждом уровне

ответственности в зависимости от

развития ситуации

• Организация эффективного

документооборота

• Юридическая проработка документов


Причины неплатежей

Знание причин, по которым покупатель не платит (или задерживаетоплату) позволяет правильно определить дальнейшие действия.

Можно выделить следующие группы причин:

– 1. Причины экономического характера.

– 2. Причины "политического" характера.

– 3. Форс-мажорные обстоятельства.

– 4. Причины недобросовестного характера.


Причины неплатежей

1. Причины экономического характера.

Покупатель является добросовестным, но

временно испытывает дефицит оборотных

средств. Это может быть связано с тем,

что его "подвели" его покупатели или с

тем, что его ценовая политика не оправдала

уровень затрат…

3. Форс-мажорные обстоятельства.

Действие непреодолимых сил. В качестве

таких факторов могут выступать

природные катаклизмы, стихийные

бедствия, аварии и другие техногенные

катастрофы, вмешательство компетентных

органов…

2. Причины "политического"

характера. Должник имеет средства, не

отказывается платить, но не платит

вовремя. Задержка в оплате может быть

"нормальной" для данной компании,

например, в силу монопольного положения

на рынке…

4. Причины недобросовестного

характера. Это может быть связано и с

обнаружением просчетов в договоре, или

наличием законодательных "ловушек", или

с отсутствием достаточного контроля за

расчетами со стороны поставщика ...


Добросовестный

дебитор

Недобросовестный

дебитор

1. Устные напоминания (в зависимости от интенсивности) 10-20 0,1-2

2. Письменные напоминания (в зависимости от

интенсивности) 15-30 0,1-2

3. Подача иска (сам факт) 20-40 5-15

4. Исполнение решения суда 30-50 10-20

5. Штраф, пеня, неустойка (в зависимости от размеров) 40-60 2-10

6. Залог (в зависимости от ликвидности) 80-90 70-80

7. Вероятность имиджевых потерь 30-40 0,1-5

8. Приостановка поставок 10-30 5-20

9. Вмешательство официальных и контролирующих органов

(в зависимости от учреждения) 50-70 20-40

Коэффициент полезного действия в %Методы воздействия

Оценка эффективности методов воздействия


Регламентирование действийДействие (процедура)

Ответственное лицо

(уровень управления)

Разработка кредитной политики Финансовый менеджер

Финансовый менеджер

Юридический отдел

Заключение договора (условия: соблюдение нормы рентабельности + зависимость

поставок от соблюдения условий оплаты + скидка за преждевременную оплату +

штраф за задержку)

Менеджер продаж

Контроль отгрузки Коммерческий директор

Выставление счета Финансовые службы

Уведомления об отгрузке (номера вагонов, даты, вес) Финансовые службы

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности Финансовые службы

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об

окончании нормального срока оплаты, в случае необходимости - произведение

взаимовыверки сумм

Финансовые службы

При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика

платежей Менеджер продаж

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор

Составление предупредительного письма о грядущем начислении штрафа Финансовые службы

Начисление штрафа Финансовые службы

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер продаж

Переговоры с ответственными лицами Менеджер продаж

Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по

досудебному урегулированиюМенеджер продаж

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел

после 60 дней Подача заявления в Арбитражный суд Юридический отдел

от 30 до 60

дней

Разработка шаблонов договоров

Стадия

прохождения

договора

Критический

срок оплаты

не наступил

Просрочка от

0 до 7 дней

от 7 до 30 дней


Эффективный документооборот

Помимо правильного распределения полномочий, построения горизонтальных ивертикальных связей на предприятии, для действительно эффективной работытребуется оптимальное использование рабочего времени сотрудников.

Следует предусмотреть автоматическое формирование всех частоиспользующихся документов (с возможностью выбора оттенка интонации):

– Уведомление об отгрузке

– Уведомление о сумме и сроках задолженности

– Напоминание о приближении сроков

– Предупреждение о начислении штрафа за несоблюдение сроков

– Начисление штрафа (уведомление + расчет)

– Предупреждение об обращении в Арбитражный суд

– Официальная претензия

– Исковое заявление


• Несистематичность управления

• Отсутствует достоверная информация о состоянии задолженности

• Неправильно расставляются приоритеты по работе с должниками

• Не учитывается наличие безнадежной дебиторской задолженности

• При предоставлении кредита не учитываются затраты, связанные с увеличением

дебиторской задолженности

• Отсутствуют методики определения кредитоспособности покупателей и методики

оценки выгодности предоставления кредита отдельным покупателям

• Функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия

решения о предоставлении кредита разнесены между разными подразделениями,

действия которых порой противоречат друг другу

• Отсутствие четкой системы ответственности и мотивации

• Неверные аналитические выводы на основе данных управленческого учета

Основные проблемы в управлении ДЗ


Результаты внедрения системы управления ДЗ и КЗ

�Каждое решение принимается в соответствии с кредитной политикой, которая, в

свою очередь, нацелена на достижение стратегических целей

�Каждый сотрудник четко представляет цели управления задолженностью и

влияние каждого своего действия на конечный результат

�Каждое решение имеет четкую доказательную базу и аргументацию

�За каждый этап управления задолженностью на предприятии выделены

ответственные, действует система мотивации

�Каждое решение об изменении структуры (величины) задолженности принимается,

учитывая возможные изменения в источниках финансирования и цене

привлечения кредита

�Каждый клиент проранжирован, отнесен к соответствующей группе и по нему

определены оптимальные условия кредитования

�Каждый год проводится анализ эффективности проводимой кредитной

политики и политики привлечения средств в оборот и принимается решение об их

уточнении и оптимизации


Разработка политики формирования структуры запасов

ТМЦ

Анализ данных управленческого учета Размер, структура, динамика

Анализ оборачиваемости Анализ

эффективности Оценка потерь

Обеспечение текущей производственной


Обеспечение текущей сбытовой


Накопление сезонных запасов

Операционный

остаток

Агрессивная

Умеренная

Консервативная

Система управления запасами ТМЦ

Определение целей

формирования запасов ТМЦ Страховой

остаток

Спекулятивный

остаток

Определение потребности

Формирование оптимального размера запасов

Построение эффективных систем контроля

MRP - системы

Модель EOQ

ABC - анализ


Анализ запасов ТМЦ в предшествующем периоде

1. Расчет показателей общей суммы запасов ТМЦ – темпы ее

динамики, удельный вес в объеме оборотных активов и т.п.

2. Изучение структуры запасов в разрезе их видов и основных

групп, выявление сезонных колебаний их размеров.

3. Оценка эффективности использования различных видов и

групп запасов и их объема в целом, которая характеризуется

показателями их оборачиваемости.

4. Изучение объема и структуры текущих затрат по

обслуживанию запасов в разрезе отдельных видов этих затрат.


Определение целей формирования запасов

I. Обеспечение текущей производственной

деятельности (текущие запасы сырья и

материалов)

II. Обеспечение текущей сбытовой деятельности

(текущие запасы готовой продукции)

III. Накопление сезонных запасов,

обеспечивающих хозяйственный процесс в

предстоящем периоде (сезонные запасы

сырья, материалов и готовой продукции)

Цели создания запасов ТМЦ


Оптимизация размера запасов

Для оптимизации размера текущих запасов

ТМЦ используется ряд моделей, среди которых

наибольшее распространение получила

«Модель экономически обоснованного размера

заказа» [Economic ordering quantity – EOQ

model]


Управление запасами

ТОВАРНО

МАТЕРИАЛЬНЫЕ

ЗАПАСЫ

СырьеМатериалыКомплекту-ющие

Производство

Продажа

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

• Когда мы должны размещать заказ ?

• Какова должна быть величина заказа ?

• Как часто мы должны отслеживать состояние запасов ?

ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯМИНИМИЗИРОВАТЬ

СУММАРНЫЕ

ЗАТРАТЫ

• стоимость хранения запасов• стоимость выполнения заказов

• закупочную стоимость запасов

• затраты на управление запасами• убытки из-за дефицита запасов


Прогноз потребности (D) – Как правило, прогноз потребности по

месяцам с учетом сезонных колебаний. Может быть определенной и

неопределенной

Неопределенная потребность – это такая потребность, при которой

существует вероятность отклонения реальной дневной потребности от

средней дневной

Время выполнения заказа (LT) – Время которое проходит с момента

заказа товаров у поставщика до прихода товара на склад. Время

выполнения заказа также может быть определенным и неопределенным

При неопределенном времени выполнения заказа существует

вероятность того, что товар поступит на склад позже установленного

срока

“Степень неопределенности” прогноза спроса и времени выполнения заказа

определяют через среднее квадратичное отклонение или стандартное

отклонение, которое рассчитывают, исходя из статистических данных работы

компании и оценки изменения данных показателей в будущем



Для эффективного управления запасами необходимо знать

величины трех основных видов затрат, связанных непосредственно с

запасами:

Стоимость хранения запасов (C) – затраты, связанные с хранением

единицы запасов за отчетный период

Стоимость выполнения заказа (А) – затраты, связанные с выполнением

одного заказа на покупку товаров

Убытки из-за недостатка запасов (U) – затраты, которые несет компания

в следствие отсутствия единицы запасов на складе в нужное время. Эти

затраты могут быть связаны как с простоем оборудования, так и с

потерями в следствие снижения объема продаж

Важно понимать, что величины данных затрат являются

экономическими, а не бухгалтерскими характеристиками, и рассчитать

их на основании бухгалтерских отчетов, без дополнительной

управленческой информации невозможно



Суммарные затраты на хранение

Затраты на хранение включают в себя:• стоимость капитала компании, привлеченного на покупку запасов• складские расходы• стоимость страхования товаров, налоги• возможные убытки от устаревания или порчи товаров

время

остаток товара наскладе

Q

Q/2

Q – объем 1 заказа

Q/2 – средний объем запасов на складе

С – стоимость хранения единицы запасов

Суммарные СQ VRQ

затраты = ----- = ------

на хранение 2 2

Q/D

V – переменные затраты на закупкуR – процентная ставка хранения –

(стоимость хранения 1 руб. запасов за отчетный период)

С

С= V*R


Суммарная стоимость выполнения заказа

Стоимость выполнения заказа связана с фиксированными затратами на

выполнение заказа и не зависит от размера заказа; включает в себя следующие

затраты:

• стоимость подготовки документов, включая стоимость рабочего времени

сотрудников, занятых этим

• транспортные расходы (только фиксированная часть)

• командировочные и курьерские расходы

Все затраты на выполнение заказа, зависящие от объема заказа (т.е.

переменные) относят на стоимость самих запасов и не включают в

стоимость выполнения заказа

D – потребность за период

Q – объем заказа

А – стоимость выполнения 1 заказа

D/Q – количество заказов за отчетный

период

Суммарная

стоимость D Авыполнения = ------

заказов Q


Зависимость затрат от размера одного заказа

Увеличение размера заказа

Уменьшение количества заказов

Уменьшение суммарных затрат


Увеличение единиц в 1 заказе

Уменьшение затрат на единицу


Увеличение объёма запасов

Увеличение суммарных затрат


Не оказывает влияния на затраты

за хранение единицы запасов

суммарные затраты затраты на единицу запасов

затраты

на

выполнениезаказов

затраты

на

хранение

DА/

Qа

CQ/2 c

Q

Q Q

Q


Оптимальный размер заказа

ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ ДЛЯ МОДЕЛИ

• Потребность в запасах постоянна (т.е. потребность не носит дискретногохарактера)

• Потребность в запасах определенна (т.е. дневная потребность равнасредней дневной потребности)

• Цены на запасы не изменяются

• Время поставки равно нулю

• Отсутствие запасов на складе недопустимо

• Весь объем заказа поставляется одновременно

• Заказы на разные виды запасов осуществляются независимо друг от друга

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Определить размер заказа, при котором суммарные затраты, связанные с

закупкой и оборотом запасов сырья и материалов, будут минимальны.

Построение модели


Наименьшие

суммарные

затраты

Размер заказа

Суммарные затраты

Z1 + Z2

Затраты на хранение

Z1 = CQ/2=VRQ/2

Суммарная стоимость

выполнения заказа

Z2

= DА/Q

Оптимальный размер

заказа Q*

Затраты


Минимизация суммарных затрат


Оптимальный размер заказа (ОРЗ) – это такой объем покупки, при котором

суммарные затраты на хранение и выполнение заказов минимальны.

Из предыдущего слайда видно, что суммарные затраты минимальны тогда, когда

затраты на хранение равны затратам на выполнение заказов.

� При уменьшении стоимости выполнения заказа (A) ОРЗ (Q*) уменьшается, а

частота выполнения заказов увеличивается – (частые, небольшие поставки –

“только вовремя” - “JIT”)

� При увеличении стоимости хранения (С), например, рост стоимости капитала,

ОРЗ (Q*) уменьшается, следовательно, необходимо снизить средний объем

запасов на складе

� Увеличение потребности в запасах (D) приводит к увеличению ОРЗ (Q*)

оптQ

2DA

C

2DA

VR= =

CQ

2

DA

Q=


Расчет формулы


Годовая потребность (D) – 10 000 шт.

Стоимость выполнения 1 заказа (А) – 50 000 руб.

Стоимость покупки единицы запасов (V) – 50 000руб

Стоимость хранения 1 руб. запасов за год (R) – 0.5 (50%)

Количество заказов в год = 10000/200 = 50

100 200 300 400 500

75 %

50 %

25 %

• Небольшие отклонения от

ОРЗ дают небольшие потери

• При завышенном размере

заказа получаются меньшие

потери, чем при заниженном

размере заказа

увеличениесуммарныхзатрат

размер заказа


Пример расчета и анализ чувствительности

2005,050000

5000010000222=

∗

∗∗===

VR

DA

C

DAQ

опт


Постоянноевремя поставки

время

При ненулевом времени поставки возникает проблема – когда размещать

заказ для того, чтобы избежать отсутствия запасов на складе.

ТОЧКА ПЕРЕЗАКАЗА (уровень запасов на складе, при котором

заказывается новая партия товара) равна потребности за время поставки

Точкаперезаказа

остатокзапасов наскладе

Qопт постояннаяпотребность

потребностьза времяпоставки


Время поставки не равно нулю


Проблема неопределенности

среднее время

поставки

Неопределенность потребности – отклонение реальной потребности за

определенный промежуток времени от средней потребности за этот

промежуток. На графике приведен пример вероятности распределения

спроса за время поставки товара.

Неопределенность времени поставки выражается вероятностью

отклонения реального времени поставки от среднего. На графике приведен

пример, когда время поставки равно среднему времени поставки и когда

поставка просрочена.

Точкаперезаказа

время


просроченноевремя поставки

вероятностьдефицитазапасов

криваяраспределенияпотребности


Убытки из-за дефицита запасов

Убытки из-за дефицита

запасов возникают, когда не

удовлетворяется зависимая

или независимая потребность

в этих запасах

причины

• Неопределенность

потребности

• Неопределенность

времени поставки

Потери от несовершенных

продаж

При отсутствии запасов

объем продаж равен нулю

Потери из-за простоя

оборудования, людей и

удлинения

технологического цикла

Потери из-за задержек

отгрузки товаров

При отсутствии запасов

объем продаж сохраняется

Оценка потерь из-за отсутствия запасов достаточно сложная задача и требуетанализа всех возможных сценариев развития событий. Для предотвращения данныхубытков на складе создают резервный запас. Размер резервного запаса зависитот степени неопределенности потребности и времени поставки, от соотношениявеличин затрат на хранение запасов и возможных убытков из-за их отсутствия, отнеобходимого уровня обслуживания покупателей.


Страховой запас

время поставки

Уровеньвозобновлени

я заказа


вероятностьдефицитазапасов

резервныйзапас

Резервный (страховой) запас - это дополнительное количество запасов

на складе для снижения вероятности дефицита запасов вследствие

непредвиденной задержки времени поставки или превышения ожидаемой

потребности в запасах за время поставки

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

� Каков должен быть

оптимальный уровень

резервного запаса для защиты

от дефицита, или как часто мы

можем допускать дефицит

� Каков должен быть уровень

возобновления заказа для

достижения оптимальной

защиты от дефицита


Оптимизация общей суммы запасов ТМЦ

Расчет оптимальной суммы запасов каждого вида

(в целом и по основным группам учитываемой их

номенклатуры) осуществляется по формуле:

Оптимальна

я сумма

запасов на

конец

рассматрива

емого

периода

Норматив

запасов

текущего

хранения в

днях

оборота

Однодневный объем

производства (для

запасов сырья и

материалов) или

реализации (для

запасов готовой

продукции) в

предстоящем

периоде)

Планируема

я сумма

запасов

сезонного

хранения

Планируема

я сумма

запасов

целевого

назначения

других

видов

= х + +


Построение эффективным систем контроля

Основная задача построения эффективных систем контроля за

движением запасов на предприятии - своевременное размещение

заказов на пополнение запасов и вовлечение в хозяйственный

оборот излишне сформированных их видов.

«Система ABC». Предусматривает

разделение всей совокупности запасов ТМЦ

на три категории исходя из их стоимости,

объема и частоты расходования,

отрицательных последствий их нехватки для

хода операционной деятельности и

финансовых результатов.


Классификации запасов по методу А-В-С

ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА

ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ОПТИМАЛЬНОЕ

СООТНОШЕНИЕ

Управленческие

затраты

Выгоды от

эффективного

управления

МЕТОД А-В-С

В управлении запасами

классификация проводится на основе

денежной ценности (стоимость

единицы запасов умножают на

потребность в шт.) При ранжировании

используют правило любителей пива –

“20% людей выпивают 80% пива”

или “на небольшое количество

позиций запасов приходится

значительная денежная ценность.”

КАТЕГОРИЯ АНебольшое количество по-

зиций, имеющих наиболь-

шую денежную ценность

КАТЕГОРИЯ ВСреднее количество по-

зиций, имеющих среднюю

денежную ценность

КАТЕГОРИЯ СБольшое количество по-

зиций, имеющих неболь-

шую денежную ценность

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАПАСОВ ПО МЕТОДУ А-В-С


Особенности при использовании метода А-В-С

100%

Категория А – для управления запасами изданной категории применяются наиболеесложные методики, тщательноотслеживается оборот и наличие данныхзапасов на складе; особое вниманиеуделяется работе с поставщиками данныхзапасов, небольшие ошибки в управлениизапасами данной категории приводят кбольшим потерям.

Категория В – применяются те же методикиуправления, но в них используют болеепростые, приближенные расчеты, большиеошибки при управлении недопустимы, таккак они приводят к большим потерям.

Категория С – применяются упрощенные методы управления запасами, какправило используют большой объем 1 заказа, создают избыточные страховыезапасы (в разумных пределах), реже отслеживается состояние запасов на складе; затраты на скрупулезное управление данным видом запасов не компенсируютсяэкономией от эффективного управления, основная задача управления даннойкатегорией запасов – постоянное наличие их на складе

денежнаяценность

количество позиций

А

В

С

50%

90%

5%

100%20%


Проведение классификации по методу А-В-С

1. Подсчитаем потребность в сырье и, зная стоимость единицы сырья, вычислим денежную

ценность = потребность в шт. * стоимость 1 шт.

2. Сгруппируем все 153 вида сырья в порядке убывания денежной ценности

ПРОВЕДЕМ КЛАССИФИКАЦИЮ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ А-В-С• Категория А – 3 позиции, денежная ценность которых составляет почти 60%• Категория В – 6 позиций, денежная ценность которых составляет около 30%• Категория С – 144 позиции, денежная ценность которых меньше 10%

№ Наименование вида Денежная ценность Удельн. вес Совокупный Категория

сырья тыс. руб. % процент

Всего 34 227 167 100

1 Флаконы 10 мл 10 249 193 29,9 29,9 A

2 Пробки АБ.ИР-119 5 610 707 16,4 46,3 A

3 Сахар молочный (лактоза) 92% 4 484 310 13,1 59,4 A

4 Фенилацетамид 3 347 347 9,8 69,2 B

5 Бутилацетат 2 160 457 6,3 75,5 B

6 Колпачки для цеха 3,14 1 780 979 5,2 80,7 B

7 Коробка 50-ти местная 1 298 776 3,8 84,5 B

8 Масло подсолнечное 1 215 257 3,6 88,1 B

9 Короб в/ч 787 741 2,3 90,4 B

10 Бутанол 664 182 1,9 92,3 C

11 Мука соевая 406 674 1,2 93,5 C

И другие 142 вида сырья 2 221 544 6,5 100 С

Пример








C O G I TO115

Увязка долгосрочного планирования и

инвестиционной программы компании


Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий,

предназначенных для достижения поставленных целей в

течение четко обозначенного временного интервала и при

четко ограниченных финансовых и иных ресурсах

Объектом инвестиционного планирования является

инвестиционный проект.

Инвестиционный проект - это наименьший объем

вложений и связанные с ними расходы и доходы,

поступления и выплаты, активы, обязательства и капитал,

по которым можно принять независимое решение о

целесообразности реализации этих вложений.

Определение проекта


• По направлениям использования

(текущие/стратегические)

• По величине (до 1 млн.руб./от 1 до 5 млн.руб./свыше

10 млн.руб.)

• По составу участников (собственные/совместные)

• По используемым ресурсам (финансовые/имеющиеся

производственные)

Классификация инвестиционных проектов


• Текущая деятельность

– Реконструкция

– Расширение

• Стратегическое развитие

– Производство нового продукта

– Приобретение существующего предприятия (горизонтальная

и вертикальная интеграция)

Классификация инвестиционных проектов (2)


• Проекты :

– Взаимоисключающие - из двух возможных проектов

может быть выполнен только один

– Зависимые - проекты могут быть реализованы только

вместе

– Независимые - проекты могут быть реализованы как по

отдельности, так и вместе

Классификация инвестиционных проектов (3)


– Техническое развитие

• обновление модельного ряда

• новые продукты и технологии

• разработка и модернизация узлов, агрегатов

– Модернизация

• увеличение производственных мощностей

• замена изношенных основных средств

• повышение качества продукции

• иные инвестиции в производство

– Развитие функциональных технологий

• система управления

• система сбыта

• система логистики

– Инвестиции в социальную сферу

• создание новых объектов социальной сферы

• модернизация и реконструкция существующих объектов

• иные инвестиции в социальную сферу

– Долгосрочные финансовые вложения в другие компании

Классификация инвестиционных проектов (Пример 1)


Проекты, направленные на расширение бизнесаВключают все проекты, целевым назначением которых являетсясоздание дополнительной прибыли, а также денежных потоков. Кданной категории относятся все проекты, направленные наосвоение и расширение новых услуг, рынков, мощностей, покоторым возможно эффективно рассчитать полный объемвозникающих (вследствие реализации проекта) доходов ирасходов, поступлений и выплат, изменений активов, обязательстви собственного капитала будущих периодов. Все проекты, направленные на расширение бизнеса делятся на две основныегруппы: проекты, осуществляемые по профилю деятельностикомпании и непрофильные проекты.

Проекты, направленные на создание инфраструктурыВключают все проекты, целевым назначением которых являетсясоздание стратегически важных элементов инфраструктуры прямоили косвенно обуславливающих сохранение и расширениетехнологических возможностей Общества по предоставлениюуслуг.



Социально обусловленные инвестицииВключают все проекты, направленные на поддержку и развитиесоциально значимых услуг:

– капитальные затраты Аппарата управления Общества, непредполагающие получение Обществом дополнительной прибыли;

– проекты, заведомо убыточные, однако обусловленные:• социальными обязательствами Общества перед его сотрудниками и

прочими лицами, согласно законодательству РФ и уставу Общества,

• требованиями создания для сотрудников Общества адекватныхусловий для продуктивного труда,

• требованиями федеральной и региональной властей, способныхматериально повлиять на технологические (и финансовые) условиядеятельности Общества в будущем.

Проекты с объемом финансирования менее 1 млн. руб.

В данную категорию входят проекты на финансированиеследующих капитальных затрат:

– закупка офисного оборудования, компьютерной техники;

– закупка инвентаря и т.п.



Инвестиции с финансовой отдачей- инвестиции, для которых возможно однозначно определитьзатратную и доходную составляющие, используемые для расчетафинансового эффекта.

Решение на основе сравнения финансовой отдачи.

Инвестиции с качественной отдачей

- инвестиции, для которых сложно рассчитать финансовый эффект.

Решение на основе анализа их качественных показателей.Инвестиции, обусловленные выполнением социальных

обязательств

- инвестиции, которые не соответствуют требованиямэкономической эффективности, но должны быть выполнены всоответствии с обязательствами, взятыми на себя Обществом.

Решение исходя из минимизации стоимости выполнения взятыхобязательств для Общества.



• Рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла;

• Принцип положительности и максимума эффекта;

• Сопоставимость условий сравнения различных проектов или

вариантов проектов;

• Учет фактора времени при оценке эффективности проекта

(дисконтирование);

• Сравнение «с проектом» и «без проекта»;

• Учет всех наиболее существенных последствий проекта;

• Учет влияния на эффективность потребности в оборотных

средствах;

• Учет влияния инфляции, задержек платежей и других факторов,

влияющих на ценность используемых денежных средств;

• Учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением

проекта;

Основные принципы оценки инвестиционногопроекта


• Методы оценки инвестиционных проектов (PBP, IRR,

NPV)

• Влияние инфляции на принятие инвестиционного

решения

• Дополнительный денежный поток и методы его оценки

• Принятие решения при приобретении оборудования с

различным сроком службы

• Принятие решения при ограниченных финансовых

ресурсах

Оценка инвестиционного проекта и основныепоказатели его эффективности


средняя чистая прибыльARR =

средний объем инвестиций

Средняя чистая прибыль - прогнозируемая прибыль от проекта после уплаты налогов, т.е. прибыль, оставшаяся в распоряжении компании, которая может идти на выплату дивидендовили реинвестироваться.

Средний объем инвестиций - средняя балансовая стоимость активов проекта, в которыйбыли произведены инвестиции.

Основная формула

Если ARR > минимальной требуемой норме рентабельности, проект принимается

Если ARR < минимальной требуемой норме рентабельности, проект не принимается

Eсли ARR 1 проекта > ARR 2 проекта , то 1 проект более предпочтителен

Расчет среднего объема инвестиций при линейной амортизации

0 год 1 год 2 год 3 год

Полная стоимость инвестиций 12000 12000 12000 12000

Накопленная амортизация 0 4000 8000 12000

Чистая стоимость инвестиций 12000 8000 4000 0

Средний объем инвестиций = (12000+8000+4000+0) / 4 = 6000 = 12000 / 2

Учетная норма рентабельности ARR - accounting rate of return


Преимущества

• Метод легок для расчета и понимания

Недостатки

• Основан на данных о доходах и затратах и не учитывает информацию о потоке денег.

• Требует определения минимально необходимой нормы рентабельности

• Игнорирует временную стоимость денег и время возникновения денежного потока

ПРИМЕР

Есть возможность инвестировать 12000 руб. в два проекта

1 год 2 год 3 год

Проект 1 5000 5000 2000

Проект 2 0 0 12000

Предполагается, что чистая

прибыль будет получена по

этим проектам по

приведенной схеме

ARR1 = ((5000+5000+2000)/3) / (12000/2) = 4000/6000 = 0.33 = 33%

ARR2 = ((0+0+12000)/3) / (12000/2) = 4000/6000 = 0.33 = 33%

ARR1=ARR2 - проекты равноценны, но на самом деле инвестору предпочтительней проект 1, из-

за временной стоимости денег; данный метод это не учитывает.

Учетная норма рентабельности характеристика

метода


период времени, за который

свободный денежный поток

достигнет величины

первоначальных инвестиций.

минимальное количество лет,

необходимых для возврата

первоначальных инвестицийили

Если PB > максимально допустимого периода окупаемости, проект не принимается

Если PB < максимально допустимого периода окупаемости, проект принимается

Eсли PB1 проекта > PB2 проекта , то более предпочтителен проект 2

ПРИМЕР

Рассчитайте период окупаемости, если вы инвестировали в проект 21000 руб. и

свободный денежный поток составляет каждый год 6000 руб.

Период окупаемости = 21000 / 6000 = 3,5 года.

Если максимально допустимый срок окупаемости 2 года, тогда данный проект не

принимается, т.к. 3,5 > 2

Период окупаемости PB - payback period

ПЕРИОД ОКУПАЕМОСТИ



• Основан на информации о денежных потоках

• Легок для расчета и понимания

• Может быть использован как первоначальный инструмент для «отсеивания» проектов


• Игнорируется временная стоимость денег

• Игнорируются денежные потоки, возникающие после периода окупаемости

• Необходимо задать допустимый период окупаемости

ПРИМЕР

Сумма инвестиций в проект 1 и 2 равна по 20000 руб. Планируемые потоки денежных средствза жизненные циклы проектов приведены в таблице.

Необходимо оценить на основании метода «период окупаемости» предложенные проекты ипроанализировать достоинства и недостатки метода

Год 1 Год 2 Год 3 Год 4 Год 5

Проект 1 19000 0 1000 1000 1000

Проект 2 0 0 20000 100000 100000

PB1 = PB2 = 3 года - с точки зрения метода “период окупаемости”

проекты равноценны

Период окупаемости: характеристика метода


Внутренняя норма доходности (IRR)

• процентная ставка, при которой настоящая стоимость инвестиций будет равна настоящей

стоимости будущих денежных потоков

• процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость (NPV), будет равна нулю

Если IRR > чем требуемая норма доходности, проект принимается

Если IRR < чем требуемая норма доходности, проект не принимается

Eсли IRR1 проекта > IRR2 проекта , то более предпочтителен проект 1

За требуемую норму доходности может приниматься

•стоимость кредитов, привлекаемых для проекта

•принятая норма рентабельности в данной отрасли (с учетом средних рисков)

•альтернативная стоимость инвестиций с тем же уровнем риска

( ) ( )

CIF

1 IRR

COF

1 IRR0

t t

tt 1

n

tt 1

n

+∑ −

+∑ =

= =

CIFt - поток денег от деятельности в период t

COFt - объем инвестиций за период t

IRR - внутренняя норма доходности

n - жизненный цикл проекта в годах

ОСНОВНАЯ ФОРМУЛА

Внутренняя норма рентабельности IRR - Internal Rate

of Return


Внутренняя норма доходности


• Используется информация о потоках денежных средств

• Учитывается временная стоимость денег и время возникновения денежных потоков


• Сложность при вычислении

• Предполагается, что полученный денежный поток в проекте реинвестируется по

процентной ставке, равной IRR

• Многозначность IRR для одного инвестиционного проекта

• Игнорируется размер инвестиций

ПРИМЕР

Рассчитайте IRR для проекта с первоначальными инвестициями 10000 руб., если свободный

денежный поток предполагается в течении 3 лет равным 5000 руб.

( ) ( )

5000

1

5000

1

5000

1

100002 3

+

+

+

+

+

− =

X X

Y

X

Y=0 когда Х = IRR

X1 = 23% - Y1 = 57

X2 = 24% - Y2 = -93

Y1-Y2 = 57 + 93 = 150

Y1/(Y1-Y2) = 57/150 = 0.38

IRR = X1+0.38 = 23.38 %


Внутренняя норма рентабельности. Недостатки.

IRR игнорирует размер инвестиций

Год 0 Год 1 IRR

Проект 1 -1000 2000 100%

Проект 2 -100000 190000 90%

Прогнозируемые потоки

денежных средств по двум

возможным проектам.

Так как IRR1> IRR2 - предпочтение должно быть отдано проекту 1, но второй проект дает нам

дополнительный денежный поток в размере 90000 руб., а первый только 1000 руб.

Возможна многозначность при расчете IRR

Время Год 0 Год 1 Год 2

Поток денег -4000 25000 -25000

Рассчитаем IRR для данного

инвестиционного проекта

( )− +

+

−

+

=4 0 0025 0 0 0

1 IR R

25 0 0 0

1 IR R0

2

Решив данное уравнение получаем

следующие ответы:

IRR1=25% & IRR2=400%

25% 400%

-4000

r

NP

V

0


Чистая настоящая стоимость равна приведенной стоимости будущих денежных потоков

за вычетом приведенной стоимости всех будущих инвестиций

( ) ( )NPV

CIF

1 r

COF

1 r

t t

tt 1

n

tt 1

n

=+

∑ −+

∑= =

( )NPV

CIF

1 rI

t

tt 1

n

=+

∑ −=

I - первоначальные инвестиции

формула применяется, когда все инвестиции сделаны

одномоментно в начале проекта

привлечение стороннего капитала r = стоимость капитала

инвестирование собственных средств r = лучшая альтернативная

возможность инвестиций

ОСНОВНАЯ ФОРМУЛА

Если NPV > 0 проект принимается

Если NPV < 0 проект не принимается

Eсли NPV 1 проекта > NPV 2 проекта , то предпочтителен проект 1

CIFt -поток денег от деятельности в период t

COFt - объем инвестиций за период t

r - дисконтная ставка

n - жизненный цикл проекта в годах

Чистая настоящая (приведенная) стоимостьNPV- Net Present Value



• Используется информация о потоках денежных средств

• Учитывается временная стоимость денег и время возникновения денежных потоков

• Учитывается размер инвестиций


• НЕТ !!!

ПРИМЕР

Определите NPV следующего

инвестиционного проекта:

Первоначальные инвестиции 10000 руб.

Стоимость инвестиций 10%.

Предполагаемый денежный поток в

течении 3 лет (жизненный цикл проекта)

равен 5000 руб. в год

PV5000

(1 0.1)

5000

1.1

5000

1.21

5000

1.3314545 4132 3757 12434 .

t

t 1

3

=

+

= + + = + + =

=

∑

NPV

5000

r

2434

10%

IRR= 23.38%

0

NPV PV I 12434 10000 2434 = − = − =

Чистая приведенная стоимость


NPV

• Предположим что мы имеем

возможность проинвестировать

только один проект 1 или 2.

• Требуется определить, какой из

проектов более выгоден.

• На графике приведены

зависимости NPV от дисконтной

ставки для обоих проектов

IRR1 IRR2A

проект 1

проект 2r

Используя метод IRR

Так как IRR2>IRR1 то проект 2 более выгоден.

Используя метод NPVПри стоимости капитала (r) > A NPV1 < NPV2 более выгоден проект 2

При стоимости капитала (r) = A NPV1 = NPV2 проекты равноценны

При стоимости капитала (r) < A NPV1 > NPV2 более выгоден проект 1

NPV2

NPV1

Оценка двух взаимоисключающих проектов методами

IRR и NPV


Дополнительный

денежный поток

Денежный поток для

фирмы с

инвестиционным

проектом

Денежный поток для

фирмы без

инвестиционного

проекта= -

Для успешного прогноза дополнительного денежного

потока необходимо учесть взаимосвязь проекта с

другими проектами и с работой всей компании.

Ценность проекта для компании

определяется на основе анализа

дополнительного денежного потока

Дополнительный денежный поток


• С целью осуществления мониторинга капитальных затрат по

внедрению инвестиционных проектов, необходимо осуществлять

аналитический учет на 07, 08, 19, 60 и 97 счетах в детализации по

каждому внедряемому инвестиционному объекту.

• После утверждения инвестиционного плана Общества формируется

перечень утвержденных проектов. Затем каждому проекту

присваивается код в учетной системе. В соответствии с данным

кодом ведется бухгалтерский учет и отчетность внутри Общества.

• В ходе реализации проекта может быть принято решение о делении

проекта на несколько объектов. В этом случае каждому новому

объекту присваивается новый или дополнительный код.

• Бухгалтерия ведет учет в детализации по каждому объекту, а ФЭС

осуществляет процедуры авторизации капитальных затрат.

Организация попроектного учета


• Исполнитель проекта при подаче в бухгалтерию и в ФЭС первичной

документации, отражающей расходы по внедрению инвестиционных

проектов и служащей основанием для осуществления платежей и/или

отражения капитальных затрат (счет, счет-фактура, товарно-

транспортная накладная, акт о выполненных работах и т.д.) сообщает

в письменном виде наименование инвестиционного объекта.

• В соответствии с предоставленными сведениями, Бухгалтерия ведет

учет на 07, 08, 19, 60 и 97 счетах в разрезе инвестиционных объектов,

Бухгалтерия и ФЭС требуют от исполнителей проставления кода

объекта на всех первичных документах, имеющих отношение к

капитальным вложениям.

Организация попроектного учета (2)


• Необходимо учитывать следующие особенности:

– В случае если в одном документе отражены затраты (выплаты и т.д.),

относящиеся более чем к одному объекту, на первичных документах по

таким затратам (выплатам и т.д.) должны указываться все объекты, в

отношении которых они осуществляются, с указанием пропорций, в

которых должны распределяться затраты (выплаты и т.д.) по указанным

объектам.

– В случае если материалы и оборудование закупаются на склад и при

приобретении учитываются на 10 счете, попроектный учет ведется в

момент передачи материалов / оборудования для использования в

конкретном проекте и отражения этой передачи в бухгалтерском учете

проводкой с 10 на 08 счет. При этом коды проекта должны указываться в

документе, подтверждающем факт передачи материалов / оборудования

и служащем для бухгалтерии основанием для осуществления проводки с

10 на 08 счет.



• Ежемесячно ФЭС проверяет соответствие суммы фактическихкапитальных затрат по каждому проекту затратам, предусмотренныминвестиционным проектом с учетом предусмотренного графикаосвоения выделенных средств по данному проекту. С этой цельюФЭС анализирует данные пообъектного учета на 07, 08, 19 и 97 счетах, а также реально осуществленные платежи по данным счетовучета денежных средств (счета 50, 51, 52) в разбивке поинвестиционным проектам. При этом в случае выявленияошибочного отнесения затрат на отдельный инвестиционный проект, ФЭС извещает об этом Бухгалтерию.

• В случае выявления существенных отклонений и если, по мнениюФЭС, данные отклонения могут вызвать существенные отклоненияобщей суммы расходов по проекту, ФЭС пересчитывает показателифинансовой привлекательности проекта (Чистую текущуюстоимость, внутреннюю норму рентабельности, срок окупаемости идругие).










Главная формула эффективности

1. Наращивание ROI по

сегментам

2. Наращивание EVA по

сегментам

3. Снижение стоимости платного

заемного капитала

4. Снижение стоимости

собственного капитала

5. Наращивание суммы платного

заемного капитала до эффекта

финансового рычага

EVA = IC * ( ROI – WACC)

ROI WACC

-+


Сравнение характеристик собственного и заемного

капитала

Характеристики Заемный капитал Собственный капитал

Доход Гарантированный

периодический доход

Зависит от результатов


Обеспечение залогом Часто обеспечен Нет

Участие в управлении Нет Есть (степень участия

зависит от доли

собственника)

Повышение стоимости Отсутствует потенциал

увеличения прибыли

сверх фиксированного

процента

Потенциал ограничен

только эффективностью

деятельности компании


Модель оценки капитальных активов (САРМ)

Стоимость капитала можно определить на основе модели оценки

капитальных активов (САРМ).

SCRP+SCP+)ERP(B+R=Rfe

где,

Re – стоимость собственного капитала

Rf – безрисковая ставка

B – бета (beta) – мера волатильности акций компании по сравнению с

рынком в целом (систематический риск)

ERP – премия за риск собственного капитала (долгосрочная средняя

норма доходности обыкновенных акций сверх долгосрочной средней

безрисковой ставки)

SCP – премия за риск малой компании

SCRP – премия за риск конкретной компании (несистематический риск)


Ключевые показатели финансовой деятельности

Наименование показателя эффективности

финансовой деятельностиЕдиница измерения

Периодичность

контроля

Изменение задолженности по внешнему заемному

финансированию:

- долгосрочные кредиты и займы,

- краткосрочные кредиты и займы,

- облигационные займы,

- налоговые кредиты,

- прочие инструменты внешнего заемного

финансирования.

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Год, квартал

Квартал

Квартал

Квартал

Квартал

Квартал

Изменение собственного капитала Руб. Год

Средневзвешенная стоимость внешнего заемного

финансирования:

- долгосрочные кредиты и займы,

- краткосрочные кредиты и займы,

- облигационные займы,

- налоговые кредиты,

- прочие инструменты внешнего заемного

финансирования.

%

%

%

%

%

%


Квартал

Квартал

Квартал

Квартал

Квартал

Средневзвешенная стоимость собственного капитала % Год

Средневзвешенная стоимость капитала (WACC) % Год


Ключевые показатели финансовой деятельности

(продолжение)

Средневзвешенная доходность размещения временно

свободных денежных средств:

- депозиты,

- вложения в ценные бумаги,

- прочие вложения

%

%

%

%


Квартал

Квартал

Квартал

Изменение сальдо прочих доходов и расходов по

финансовой деятельности

Руб. Год

Финансовый рычаг % Год

Documents

3. УУ ОИФД 2012 · 2013. 4. 19. · ВЫСШАЯ ШКОЛА ФИНАНСОВ и МЕНЕДЖМЕНТА РАНХиГС cogito г. Москва, 2012