----NASA团队管理之道

4D领导力与卓越团队

讲师：王琛

Karl Wang

培训和教练的区别

m 培训是提供更多的知识，相关的技巧等，也就是你懂的比

他多

m 教练：是对方的决定，我只负责发问，我不一定懂，是绝

对想信对方有自己的答案和选择

m Study 与 learn

教练的专业类和思想类的问题区分

例：销售

m 专业类问题

1.你知道客户为什么选择我们

2.客户在什么样的情况下才选择与我们合作？（你需

要提升的是什么？）

3.顾客选择我们，我们需要提供给顾客的是什么？

思想类问题

1.什么原因你这么喜欢销售？

2.行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你

想成为什么样的销售代表？）

3.当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？

为什么大部分企业会走过一个这样的历程

会有创业—上升期 巅峰期 下降期 消失

企业

上升期

巅峰期

下降期

消失

结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程

讨论

m 你是在实现愿景和理想后去挣钱还是先挣钱后去实现你的愿景和理想呢？

m 欣赏自己：懂得爱和喜悦的人，才懂得生命的意义；

m 不欣赏别人是因为你本身对自己就不欣赏，只有懂得欣赏自己的人才会欣

赏别人

m 欣赏 环境

m 表扬（对人）：更多的用情感，宏观而不具体

他人认可 （对事）：是鼓励，鼓励就是推动

宽容别人叫慈悲，宽恕自己是智慧

身要正、心要定、言要？

教练技术的应用框架

引导者

问题

目标

计划

行动

关于觉醒—唤醒者

你要的什么？

关于创新—启发更多的选择和可能性

如何才能实现？

关于核心价值（挑战法）

确定价值观，强化执行力并确定

可控性—必须行动起来，如果你想达到的话

一切都是可控的吗？

关于成果—分享者脚踏实地

建立可度量成果检测标准

怎么知道你完成了呢？

m 假如框架：正向引导的开始

m 出现什么样的结果，才会使你感到满意

m 你感受到了什么或者看到了什么，才算今天满意呢？

m 当你感到快了和幸福时，那些人会因此而受益

m 在你团队成员的眼中，你希望他们如何看待你呢？他们会怎样评价你

呢？

m 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？

m 假如到了***时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情

时，在过去的这段时间，你都做了什么才达到了你想要的结果？

m ★要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判

m 关于“开关式”“奇迹式”问题的探索m 让他拿走一切干扰的问题

假如 让你去看到一些问题，让你可以到达那种状态，否则你很难进入状态

m 假设是加上就是一种可能（把他的路给封住）

m 假如框架离开自己，把自己抽离出来（否则会有恐惧和害怕）

想去西藏没有时间？

假如时间不是问题，你最需要做的是什么？

假如这次去西藏是你这辈子最重要的事，你会做什么？

如何让员工自发的工作？

假如你邀请 你的团队成员站在你的面前，你就是他们，你会怎么办？假如你

是你还会怎么说？

总是带着批判和指责去看待下属

假如你带着完美的心态不看带你的下属，那会是什么样的呢？

这个问题你确定吗？

愿景的重要性

m 格局

m 愿景

现在 被执行和落地

驱动力从现在达到愿景的过

程就叫战略

组织协同

方向和目标

核心价值观

有一批人按照一统的接凑向前走

m 优术：提高技能

m 明道：战略

m 取势：愿景

m 愿景一定要和世界、社会、团队、家人有关联

企业家的6个问题

1. 你真正想把这个企业带到何方？你心中真正想看到的那副图片是什

么？这幅图画中就有那些人？

2. 是什么样的驱动力让你关注这么大的愿景？你真正想要的是什么？

3. 那如果你这个愿景真的可以实现，你如何让他真正的发生？如果有三

个里程碑，你会怎么样定呢？

4. 要实现这样的愿景，你是如何调动身边的资源的？你如何去获取到他

呢？

5. 假如你用一天的时间，去绘制一张属于你和你团队的战略地图，你如

何绘制？

6. 假如我挑战你一句话，你如何面对，你希望你所带领的这个团队，最

卓越和最让你引以为豪的是什么？

是方向

战略 聚焦

内心的某些想法

社会责任

财务指标（股东权利） 团队

如何衡量的战略 客户、市场、品牌

运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新

做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重

要，但是团队是需要整合的。好的团队衡量：

1.关注的是什么？ 2.思维模式 3.行为/行动 4.做事的结果，期待不一样

内一个人的关注点、行为模式不一样，和别人相处时既有融洽也有对抗

忠诚

能力

4D领导力

m 1990年4月24日，举世瞩目的哈勃太空望远镜升空后，却因为镜片的瑕疵而使投资17亿美元历时12年成千上万人为之付出的辛勤劳动的项目化为乌有。

m 美国事故调查委员会耗资2亿美元的调查结果表明“领导力的失误”是事故的主要原因，技术不是原因。

m 天体物理学博士查理·佩勒林（Charles Pellerin）是当时的天体物理部门的负责人，在此次事件中负有一定责任，事件发生后，他负责修复任务。在此过程中，他通过改善团队背景等的方法，于1993年成功完成了哈勃望远镜的修复任务。为此，他获得了NASA颁发的NASA二等杰出领导奖章。

m 1995年，佩勒林在科罗拉多大学从事领导学的教授和研究工作，结合实际操作的失败教训与成功经验，他提出了提升团队领导力的“4D团队建设系统”，并从2001年开始，正式应用于NASA的团队。

m 在他的实践中，他发现“人会根据环境状态的不同来调节自己的行为。在职场、派对等不同场景下，每个人的表现是随着环境而变化的。”“将专业的技能结合社会背景去改变团队的行为，带动绩效的提升，并能在最高层面得到体现，这就是我们在打造‘高效团队’时最注重的关键点。”

4D是什么？

m 一个神奇的坐标系统，具有科学性、全面性、简单实用的系统性管理工具。

m 源自于NASA ( 美国航空航天局 ) 领导力和团队发展实践的成果。

m 可以衡量与改善团队绩效 ， 衡量与改善成员在团队互动中的行为表现。

m “4D卓越领导力与团队建设”项目是由美国航空航天局（NASA）历经7年，以NASA的项目团队、技术团队、经营管理团队等为对象，通过对500 个团队的培训和长期跟踪，创造的世界顶级的团队成果提升方法。

m NASA 75%的问题均可通过4D系统得到有效解决，其效果和业绩得到业界一致认可，2009年获得美国ICF（国际教练联盟）教练大奖。该项目具有科学性、权威性、有效性、简洁性、有趣性等特点。

4–D 系统流程

你的 (专业) 内容

天生个性诊断、应用

8项行为

背景转换工作表

心态

AMBR

4D系统模型

为什么选择4D？m 高品质的团队行为带来高绩效的成果。

一个高绩效团队必须具有 8 个行为特质，简称 8B 。

1. 及时表达真诚的欣赏与感激；

2. 着眼共同利益；

3. 适度的包括包容他人；

4. 信守所有协定；

5. 表达直面现实的乐观；

6. 100% 投入；

7. 避免指责与抱怨；

8. 明确角色、职责、职权。

• 团队在认同共同价值的基础上，形成积极正向的高效能

互动工作模式，进入持续高绩效、持续发展，创造企业

永恒价值的螺旋上升通道。

《How NASA Builds Teams: Mission Critical Soft Skills For

Scientists, Engineers, And Project Teams》（美国宇航局NASA如何构建团队：科学家、工程师与项目团队

的关键任务软性技巧）

《4D卓越团队》

为什么选择4D？

m 人岗高度匹配创造高效率工作氛围。

组织中最常见、最重要的两个行为是资讯收集和做

决策。在这两个行为中，不同的人有不同的资讯收集倾

向和做决策的倾向，这是一种天性的呈现。根据这个原

理，人可以被分成四种类型，即四个面向4Dimensions

（简称 4D ）。分别为绿色培养型、黄色包容型、蓝色

展望型和橙色指导型。

为什么选择4D？

m 4D 可以有效地识人用人 。

通过识己、识人、识群、识事，团队领导人可

以轻松有效地用人、驭人，在组织中，个体与个体

之间、部门与部门之间、个体与组织之间营造理解、

信任、协作、互赖的氛围。

培训目标

m 如果您是希望打造高绩效团队的企业家和团队领导者，我们可以支持您：

① 准确识别自己天生的卓越领导才能，超越自我，突破短

板的局限

② 轻松解读团队成员潜藏的天生才能、有效规划团队

③ 掌握有效工具通过管理团队工作环境来管理工作绩效

④ 打造您的梦幻团队，使企业在不新增投入的情况下，充

分激活管理者的领导力与团队的潜能，提升业绩、改善

效益、增加利润。

课程纲要

m 第一部分：识别自己与工具应用

• 1）什么是 4D 系统？起源？

• 2） 4D 的原理？发展及应用？

• 3）识别自己天生的决策倾向；

• 4）识别自己天生的信息收集倾向；

• 5）区分四种类型，找到自己的天生类型；

• 6）四种类型 AMBR 的差异（焦点、观念、行为、结果）；

• 7）找到自我成长的短板，制定个人 “ 领导才能发展工作

表 ” ；

天性 胜过 理性

天性对我们的行为方式预先编程，这种方式能或者不能很好地支持我们。

天生偏好情感决策过程

天生偏好感觉数据

在20世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息获取偏好形成个性。

天生的行事偏好 个性

天生偏好逻辑决策流程

天生偏好直觉数据

天性决策过程

情感决策过程 (50%):主观地看事件；人际关系价值；以情感为标准

逻辑决策过程 (50%):客观地看事件；

理性价值；以思想为标准

我不理解， 但感觉是对的。

感觉型 (70%): 敏锐； 组织； 系统； 细节导向

直觉型 (30%): 富有洞察力；

分散； 创新； 大图画导向

天性信息获取偏好

选择你的领导徽章“颜色”

直觉数据

情感决策

逻辑决策

感觉数据

“绿色”标记卡

“黄色”标记卡

“蓝色”标记卡

“橙色”标记卡

将每项总分填入相应区域，再将相邻得分两两相加。找出最高分，即是你的天性倾向。

情感决策得分： 逻辑决策得分：

培养型

督导型包融型

展望型

直觉型信息得分：

感知型信息得分：

天性

“展望维度” – 我们都需要有充满希望的未来

“培养维度” – 我们都需要有一种被欣赏的感觉

“指导维度” – 我们都需要有获得成功的能力

“包融维度” – 我们都需要有一种归属感

直觉

情感 逻辑

感知

基于人类的基本需要，在全世界都有效的原因。

四种天性

30

天性讨论

请同色小组的同学聚集在一起，讨论20分钟，并将答案写在大白纸上：

1. 什么样的沟通方式我最能接受？2. 当我特别烦躁时，我会表现出什么样的行为？3. 在选择日常用品时，我怎样做决定？4. 在选择工作时，什么最能吸引我？5. 面对冲突时，我惯用的处理方式？ 6. 当我不得不离开时，我最不舍的是什么？7. 我最关注的方面是：人、关系、创造力、流程和控制？（只选一项）为什

么？ 8. 我的口头禅是……？

友好的、良好的倾听者、喜欢稳定的、

可预测的、关注他人感受、重视亲情与

友情、动作缓慢、喜欢维持现状、愿意

遵守既定的工作模式、讨厌强势

独立的、严谨的、精确的、善于分析的、

负责的、认真的、实事求是、讲究逻辑、

不喜欢肢体接触、善于计划、遵守时间、

遵守制度、高标准的、有系统的

培养型

督导型包融型

展望型

看

培养型

督导型包融型

展望型

大家好才是真

的好

培养型

督导型包融型

展望型

培养型

督导型包融型

展望型

培养型

督导型包融型

展望型

培养型

督导型包融型

展望型

培养型

督导型包融型

展望型

4-D系统简化需要

4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简化并分为四个维度。

“培养”—我们都需要被欣赏

（成长—“绿色”）

“指导”—我们需要满足别人的期望

（太阳—“橙色”）

“展望”—我们需要充满希望的未来

（蓝天可以代表未来—“蓝色”）

“包容”-我们都要需被包容

（吸引—“黄色”）

基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们分别测量和管理了两个小组的行为模式。

发挥你天生优势的工作

“蓝色” 创意者，喜欢创意，要求卓越（研究和项目早期阶段 *)

“橙色” 系统建设者，守纪律，聚焦于控制和流程（管理， 特别是在项目

后期*)

“绿色” 培养者，深切地关注人,创造高忠诚度。 (人力资源、教练和领

导大型复杂团队*)

“黄色” 团队建设者，建设和谐团队，与难以相处者工作 (市场营销和领导

大型复杂团队*)

(* = 当具备四维度时)

课程提纲

m 第二部分：识别他人与工具应用

• 1）为什么要识人？

• 2）寻找每种类型的名人代表；

• 3）画出自己工作岗位的四邻图；

• 4）识别团队成员的类型；

• 5）识别内外部客户的类型；

• 6）让赞赏充满能量 ------ 运用高效沟通密码；

注意驱动感觉

我们有选择地关注我们聚焦的事物

我们没有看到“社会大猩猩”导致了哈勃镜片的瑕疵。

我们的目标就是让你更简单地就能看到社会环境，就像一下就能看到黑猩猩一样。

注意力聚焦在准确数出传球数上，改变了你的感觉，从而隐藏了大猩猩。

绿色培养型个性的本质 - AMBR

关注（Attention）: 人的需要， 普遍价值

心态（Mindset）: 我们在这里是服务员 – 为他人、家庭，为了我们的信仰和精神价值

行为（Behavior）: 支持他人幸福和成功

结果（Results）: 对他人没有伤害的成功

对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织

黄色包容型个性的本质- AMBR

关注（Attention）: 团队精神、关系

心态（Mindset）: “我们在此一起工作。”

行为（Behavior）: 促进团队合作

对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾冲突

结果（Results）: 通过和谐而成功

蓝色展望型个性的本质- AMBR

对角线的挑战: 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要

关注（Attention）: 大胆的想法、概念以及成为“最好的”

心态（Mindset）: 大的、新颖的想法才是想法

行为（Behavior）: 产生想法 (通常比别人的反应还快)

结果（Results）: 通过卓越和创新取得成功

橙色指导型个性的本质- AMBR

对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感需求。

关注（Attention）: 任务、流程、确定性.

心态（Mindset）: 计划工作,并执行计划.

行为（Behavior）: 严格按纪律执行.

结果（Results）: 通过流程和坚持取得成功.

“团队的成就就是很多人按我说的做。” —迈克尔·温纳

(对航天公司是50%.)计划,组织, 指导,控制.

现实和成果承诺

感激和

着重分享利益

包容和

信守约定

指导负责任

称职还是不称职的管理者?

70%

我的管理没有展望展望。

我不包容也不信任管理。

我不能从我的管理中感到价值。

锁上门

多少百分比的管理者被认为不称职?

这里什么是可以带走的?

鉴别绿色的正向、负向

绿色 查验 绿色

理想主义 牺牲

有同情心、爱心 过度敏感

以同理心感觉他人的感受 不理性，过度情绪化

有崇高的价值观 不客观地批判

有崇高的目标 不切实际

善于激发他人 有受害者心态

鉴别黄色的正向、负向

正向 查验 负向

关心他人 拯救他人

赞赏他人 自贬

团队融合、建设者 害怕、逃避、回避冲突

忠诚、友善 过于顺从、迁就

友好合作 过于征求他人意见

包容、信任他人及团队 过于袒护他人及团队

鉴别蓝色的正向、负向

正向 查验 负向

有远见卓识 爱争论、辩解

擅长创新，追求卓越 变化无常，有头无尾

好奇好问，善倾听 以自我为中心

善于分析 爱批评

大胆展望，并勇于担当 为自己找借口、合理化

鉴别橙色的正向、负向

正向 查验 负向

负责任 指责他人

井然有序 缺乏弹性

周密、细致、严谨、可靠、逻辑性强

爱控制、思维封闭、过于苛刻

聚焦于工作 感觉迟钝

擅长指导、组织、计划 过分指责、教条主义

4D式欣赏

1、向对角线类型的同事用自己习惯的方式去真实地表达你想欣赏和感激的同事。2、向对角线类型的同事用他们的AMBR充分表达欣赏和感激。3、向对角线同事进行4D欣赏，四个维度都要表达。4、相互比较其中的不同。

个人发展平衡轮

课程提纲

m 第三部分：8B 的评量与应用

• 1）什么是 8B ？对于组织发展的重要性？

• 2）四种类型正能量时的外在行为表现？

• 3）信念、情绪、行为 ------ 修习 8B 的三大关键要素；

• 4）红色台词 VS 绿色台词 -- 约束性信念 VS 支持性信念；

• 5）如何转换信念？

• 6）情绪的意义与力量？我们最常有的五种情绪？

• 7）如何转换及运用情绪的能量？

塑造背景的八项行为

“神奇”的解决方案

适度反应的行为

相互尊重开放沟通

真诚高效

没有愤怒

积极地合作

值得信任

创造性

清晰、可实现的预期

欣赏感激 共同利益 务实乐观

适度包融 信守承诺 避免戏剧状态

100%投入

明确职责权

教练问题

1、你在8个向项的评分是多少？最低分1分，最高分10。2、当你看着平衡轮，发现了什么？3、如果一年后你达到理想的分数会是什么？4、当你看着平衡轮，发现自己的优势是什么？最需要提升的一项是什么？5、假如，你完全提升到想要的状态，对你有什么好处？6、你会如何去提升？多长时间内提升？

欠缺、目标投入

成果

精准目标并投入

成果

第 页

8种行为模式和环境

相互尊重和 愉快的工作

愿意并充满能量的合作

可靠均衡 高效的行动

高度的信任和效率

支持、 有效的创造

看到 “神奇的”解决方案

聚焦成果没有责备和受害

清晰可实现的期待

想要这样的环境?

表达真诚的欣赏

着眼于共同利益

表达有事实根据的乐观

100% 投入

适度包容他人

信守所有协议

避免指责与抱怨

明确角色、责任和授权

习惯这些行为!

高绩效团队

“蓝色” “橙色”

1）我们团队主要将力量赋予：

高智商“怪才” 根据组织结构中的职位

2）我们的合作流程是：

不顾及感情的辩论 由流程和管理系统组织

3）团队的主要价值观：

创新和“成为最好”重于流程 流程重于创新和“成为最好”

4）我们的管理和行政流程是：

随意的、临时的 成文的，并严格执行

5）我们的个人行为：

混乱有时使人沮丧 纪律性和严密组织

团队文化诊断工具

价值: 控制； 可预期性；

纪律

展望: 成功通过战略； 执行

包容: 层级倾向

同理心 同情心

指导型文化 管理的需要

个人层面: 纪律；有组织； 守时；按时完成工作；避免危机状态；在非正式“协议”中每周按小时数工作；保持清楚的工作家庭界线

自下而上建设橙色

行政管理层面: 清晰成文的角色定义、职责和职权 (“RAAs”)； 指定“负责人”的成文行政管理

流程

创造客户价值层面: 明确负责人的成文流程， 例如：项目管理流程、客户接口管理流程、 以及

研发流程

领导力的发展：从单维到4D全色

69

先润滑(感激和宽容)，然后不要让任何维度空白

“当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和最病态的台词去填补。”

- 博斯特

4) 指导/组织

3) 展望/创造

2) 包容/关系

1) 培养/价值

培养 展望

包融 指导

1

2

3

4

天性应用：高效沟通

诱人的前景

请求/指导 包融／合作

欣赏/感激

71

课程提纲

m 第四部分：CSW 工具（重大问题解决与运用）

• 1）什么是 CSW ？

• 2）如何应用 CSW 带出高绩效团队？

• 3）真实案例演练 + 分享 + 点评；

m 团队的形成

形成期

风暴起

磨合期

合力期

高效期

会包容和欣赏

坦露缺点、考验团队

产生接纳和理解

1+1 ﹥2大团队

发现个人天赋

扬长避短挑战、发展和完善自己，激发

个人潜能，达到职业生涯和生

活的优化匹配，以发挥人的最

大的效能。

打造优配团队

取长补短认识每个成员对团队的独特价值，

有效地管理和调配团队成员，熔炼

和整合团队，从而产生最大绩效。

协作

5: 指导维度R在团队中，有什么冲突你需要处理？

R 是否存在任何不清晰的角色、责任、或者职权及流程？

1: 定义问题/状况:•你想解决的团队状况 :________________________________________________________•你承诺实现的团队价值 : _______________________________________________•你的“红色”限制台词:_______________________________________________________•你的“绿色”赋能台词: __________________________________________________•你的情感经验和表达: ______________________________________________

团队背景转移工作表 (“CSW”)

3: 包容维度R列出为了成功你需要包容团队的是什么？

R 在团队中，你必须遵守的原则是什么？必须做到的诚信是什么？

2: 培养维度R关于团队有什么是你可以真实地欣赏的？

R什么是他们希望的，同时也是你希望他们拥有的

4: 展望维度R要创造理想的团队，有哪些令人不舒服的现

实是你必须要面对的？

R 你在多大程度上投入 (用 %表示) 才能实现上述结果？

你将要采取/提出特别的行动/要求 : ___________________________________________________________________________________________________________________

m 成功要素

m 运气

m 人脉 不可控

m 环境

m 团队 （ 可控）：团队源于卓越的领袖，而领袖是有特制的

m 1至10分，请给自己打分

m 认可、共同利益、包容、守约、乐观、专注、理性、落地

m 共同愿景：让一批人与你同行

m 使众人行：共同实现我们约定的愿景

m 挑战现状：方可由大的突破，有更大的格局、胸怀，方可建立天下

m 激励的计划：聚合新人，当你需要站起来时，你要以身作则

m呈者风范 ◆ 现者行为

m呈为言 现为行m 每时每刻去呈现你的王者风范，你就是领袖