5j31醫療策略管理

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醫療策略管理

蕭　文　著

Strategy Management: Application in Health Care Industries


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自序

西元1930年代，美國管理學家契斯特‧巴納德（Chester I.

Barnard）在《經理人員的職能》（The Functions of the Executive）

一書中認為，領導人主要的工作是管理和擬訂戰略計畫，他應特別注意

與公司策略有關的人或組織的行動，並首次將「戰略」一詞帶入管理學

的領域。歷經半個多世紀的發展，策略管理已建立了雄厚的理論基礎，

這些理論來自企業實際的經營情況，最後成為企業經營的指導原則。

本書分為五大部分，第一部分是策略管理的背景與理論，以建立讀

者策略管理的理論基礎；第二部分是策略與情境，說明內、外在環境對

策略的影響；第三部分是策略的形成，說明策略是如何形成的以及策略

的模式；第四部分是策略的執行；第五部分是策略的評估；第六部分是

醫療機構的策略，這部分是對醫療產業所做的說明。

由於策略管理是實務導向的一門學科，故本書廣泛蒐集中外企業的

例子，以作為印證。


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目錄

第一部分　策略管理的背景與理論

第一章策略管理概述 03

「策略」探源 03

策略管理概述 10

參考文獻 22

第二章策略管理大師與學派 25

策略管理大師 25

策略管理學派 36

參考文獻 43

第二部分　策略與情境

第三章外在環境與策略 47

外在環境概述 47

PEST分析 52

PIMS分析 63

顧客　 64


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市場　 70

參考文獻 77

第四章內在環境與策略 81

內在環境概述 81

內部資源的內容 84

領導　 97

產品　 106

知識管理 112

參考文獻 124

第五章內外在環境分析模式 131

前言　 131

SWOT分析 131

五力分析 135

4P補充分析 141

參考文獻 144

第三部分　策略的形成

第六章資訊與策略 149

資料的來源 149


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病歷室與會計室 153

參考文獻 161

第七章策略的形成 163

策略形成的模式 163

定位、願景、使命、標的與目標 170

參考文獻 182

第八章策略的模式 185

策略的模式 185

BCG模式 190

差異化 195

低成本 199

集中優勢 202

參考文獻 205

第九章多角化、垂直與水平整合 209

多角化經營 209

垂直整合 218

水平整合 224

參考文獻 229


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第十章策略聯盟 231

策略聯盟概述 231

策略聯盟模式 238

參考文獻 247

第四部分　策略的執行

第十一章組織與策略 253

組織概述 253

價值鏈 266

核心競爭力 270

平衡計分卡 272

策略金三角 281

參考文獻 285

第十二章策略的執行 289

執行的模式 289

策略的執行 300

參考文獻 305


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第五部分　策略的評估

第十三章控制與評估 309

控制 309

指標與評估 313

品質管理 318

參考文獻 332

第六部分　醫療機構的策略

第十四章醫療體系概述 337

醫療流程 337

醫療體系的架構 341

健康保險 347

參考文獻 351

第十五章社區醫療 353

社區概述 353

社區照護 356

家庭醫師 360

參考文獻 363


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第十六章長期醫療照護 365

長期照護 365

護理之家 369

居家照護 370

參考文獻 374

索　引 377


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�第一章　策略管理概述

「策略」探源

「策略」二字的來源及意義

「策略」（Strategy）源自希臘文 “Strategia”，意味著 “Generalship”，

是「將才」的意思，也就是將軍用兵，或是布署部隊的方法。《大美百科

全書》（Encyclopedia Americana）對策略的定義為：「在平時和戰時，發展

和運用國家的政治、經濟、心理和軍事的力量，對國家政策提供最大限度

支援的藝術和科學。」《藍燈書屋辭典》（The Random House Dictionary of

the English Language, 2nd ed.）對策略的定義：「一項為達成目標或結果的計

畫。」《牛津大辭典》（The Oxford English Dictionary）對策略的定義：「將

軍的藝術；計畫和指揮大規模的軍事行動，從事作戰的藝術。」

上述對「策略」的定義都不出軍事的領域，由此可知，“Strategy” 原本

是軍事用語，在中文被譯為「戰略」。西元 1930 年代，美國管理學家契斯

特‧巴納德在《經理人員的職能》一書中認為，領導人主要的工作是管理

和擬訂戰略計畫，他應特別注意與公司策略有關的人或組織的行動，而首

次將「戰略」一詞帶入管理學的領域。在競爭激烈的環境中，企業為了能

夠生存，乃向其他領域借將，將軍事領域中的某些觀念引用到商業界來，

策略便為其中的一項。「戰略」一詞被引用到商業界後，它指的是統御

性、整體性、具左右勝敗的方案和對策。

在我國春秋時期，孫武的《孫子兵法》應是中國最早關於軍事戰略的

著作。在中文裡，「戰」指戰爭、「略」有謀略的意味，《孫子兵法‧謀

第一章策略管理概述


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� 醫療策略管理

攻篇》的「上兵伐謀」，「謀」就有策略的意味。在西方，義大利人尼可

羅‧馬基維利（Niccolò Marchiavelli）的《君王論》（The Prince）是最早關

於策略的著作，他擷取事實，用歸納法分析說明君王所採取的策略。他寫

道：「我著重於事實所表示出的問題真相，而非空洞的觀念。人們實際生

活是一回事，但應當如何生活是另一回事。」

策略的觀念被轉用於企業界之後，與管理結合，早年稱為「戰略管

理」。但可能由於「戰略管理」含有濃厚的軍事意味，後來便改稱為「策

略管理」：「策」是對策的意思、「略」是方案或是方法的意思。「戰略

管理」逐漸被「策略管理」所取代，而「策略管理」的商業味道較濃厚。

中國大陸仍然使用「戰略」這個名詞，在應用上有「戰略管理」、「企業

戰略」等。

策略管理與社會背景

在十八世紀中葉的英國，工業革命（Industrial Revolution）之前的社會

是農業社會，生產是在家裡用手工進行的，產品是少量的。工業革命用機

器代替人力，而由於機器的體積龐大，無法放置在家裡，所以有了工廠。

加上機器的價格昂貴，往往非一人的財力所及，需要集合多人的資金才能

購置，因此逐漸有了股份的觀念。此外機器的操作需要大量人力，並非個

人所能勝任，故工廠開始招募工人，使得人力由農村流向都市，造成都市

的興起，將人類由農業社會帶進工業社會，改變了人類生活的方式，使人

類可以擺脫數千年來依賴土地的生活型態。產品是大量生產的，為了銷售

產品，而到海外尋找市場，造成殖民帝國主義。接著，如何管理工廠、工

人，以及產品的銷售，便逐漸受到重視。

十九世紀下半葉，人們學會使用電力，讓機器設備依靠電力運轉，於

是電力成為生活中不可或缺的東西，此項變化稱為第二次工業革命（Second


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Industrial Revolution）。此時，工廠需要更龐大的資金與更多的工人，使工廠

的規模更大，這些大型企業便成為了推動經濟發展的引擎。

工業革命產生了資本主義（Capitalism）的社會制度，在這種情況下，

出現三個較顯著的資本主義型態：一為英國的個人資本主義（Personal

Capitalism），注重自由放任；一為美國的競爭資本主義（Competitive

Capitalism），注重自由競爭；另一為德國的合作資本主義（Cooperative

Capitalism），注重團隊精神。

西元 1900 年代，費德利克‧溫斯羅‧泰勒（Frederick Winslow Taylor）

對工人的工作進行實地的研究，他應該是第一位研究管理的人。西元 1911

年，他出版《科學管理》（Scientific Management）這本書，這也應該是第一

本管理學著作。

西元 1930 年代，美國管理學家契斯特‧巴納德在《經理人員的職能》

一書中認為，領導人主要的工作是管理和擬訂戰略計畫，並提出「策略」

這個名詞。

西元 1945 年，彼得‧杜拉克（Peter Drucker）把在通用汽車公司

（General Motors）所做的研究結果出版，書名為《企業的概念》（Concept

of the Corporation），這本書建立起管理學這門學問，彼得‧杜拉克也因而被

稱為發明「管理」的人。他認為，管理不是消極地適應環境的行為，而是

積極採取達到預期結果的行動。他在西元 1954 年的《管理的實踐》（The

Practice of Management）一書中提出「目標管理」（Management by objectives,

MBO）的觀念，以後廣泛地為企業所採用。

第二次世界大戰之後，各類組織如雨後春筍般出現，我們的社會變成

一個由各種組織所組成的社會。人們在組織中工作，依賴組織為生，過著

上下班的生活，是個受僱者，與以往依賴土地為生的農業時代，有很大的

不同；另一方面，在這個社會舞臺上，組織林立，分工愈為精密，組織面


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臨著如何在其中覓得一席之地的生存問題，故在此種環境之下，探討組織

生存的策略管理應運而生。

策略管理的奠基期（1950-1960ʼs）

雖然西元 1930 年代契斯特‧巴納德就已提出「策略」這個名詞，但策

略管理的發展，則是要到了第二次世界大戰結束後的西元 1950 到 1960 年代

才開始，這是因為受到了第二次世界大戰的影響。

第二次世界大戰是個高科技戰爭，對於管理學和策略管理的發展有深

遠的影響。譬如戰爭中使用的作業研究，戰後發展出使用於商業上的計量

方法；戰時的航空工業，發現飛機產量上升、直接人工成本下降的「學習

曲線」觀念等，在管理領域皆被廣泛使用。

西元 1960 年代是策略管理最有意義的時期，這段期間裡大師和名著

輩出，使策略管理理論體系逐漸完備。西元 1961 年，小亞弗雷得‧錢德

勒（Alfred Chandler, Jr.）的《策略與結構：企業歷史的篇章》（Strategy and

Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise）中，提出「組織追隨

策略」（Structure follows strategy）這句名言；西元 1957 年，菲利普‧史利茲

尼克（Philip Selznick）提出結合企業外在資源與內在資源的概念，這個概念

以後經由以肯尼斯‧安德魯斯（Kenneth Andrews）為首的美國哈佛大學商學

院教授們的發展，而提出著名的 SWOT 分析（SWOT Analysis）（Ghemawat,

2002），這個對企業內、外在環境分析的模式，迄今仍常被使用；西

元 1965 年，伊果‧安索夫（Igor Ansoff）出版《企業策略》（Corporate

Strategy）一書，被認為是第一本單獨探討企業策略的著作，是探討現代策

略管理的開始；同一時期，美國哈佛大學商學院的教授肯尼斯‧安德魯斯

在《企業策略的概念》（The Concept of Corporate Strategy）這本書中，對策略

做了冗長的定義。這段期間策略管理的重點在企業的長期計畫，又稱為長

程計畫時期。


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戰後的這段期間，美國經濟繁榮，策略強調的是檢視企業內部資源或

是要素，著重於企業內部各種資源，如人員、設備、技術、產品、服務等

資源的運用情況，有否得到良好的配置，能否達成企業的長期目標。

此時期的代表作有：小亞弗雷得‧錢德勒的《策略與結構：企業歷

史的篇章》、伊果‧安索夫的《企業策略》及美國哈佛大學商學院教科書

《經營方略》（Business Policy）。

策略管理的發展期（1970ʼs）

西元 1970 年代，美國經濟衰退，越戰的失利，造成社會動盪不安。企

業需要了解所處的環境，轉而著重於外在環境的影響因素，譬如產業本身

的競爭情況、潛在進入者、供應商、顧客、替代品等。

這段期間，策略管理著重於規模、成長、投資組合理論等，強化策略

管理與環境的互動，發展出策略形成與策略執行兩大部分。策略管理部分

是有計畫的，部分是無計畫的，將策略的層級區分為公司整體策略與個別

事業策略，策略包括概念性和分析性的構思過程。此時，伊果‧安索夫發

展出水平和垂直整合的策略，使策略管理多樣化，而豐富了策略管理的內

容。此時，策略強調的是對外在環境的了解，是市場導向的，又稱為戰略

計畫時期。

策略管理時期（1980ʼs）

西元 1980 年代，有兩件事情對策略管理的發展有重大的影響，一為市

場上的矛盾現象，另一為日本的震撼。

西元 1980 年代初期，高市場占有率與低市場占有率的公司都可以獲得

利潤，中間的反而沒有，這是一個相當詭譎的情況，而這種矛盾的環境提

供麥克‧波特（Michael E. Porter）不少思維的空間。

麥克‧波特自西元 1980 年起，陸續出版了《競爭策略》（Competitive

Strategy）、《競爭優勢》（Competitive Advantage）、《國家競爭優勢》（The


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Competitive Advantage of Nations）、《競爭論》（On Competition）等書，他

的鑽石理論或稱五力（Five Forces）、價值鏈（Value Chain）、市場定位

（Market Positioning）、競爭策略（Competitive Strategies）等理論，將策略管

理帶入另一個新領域。這四本書的出版造成了空前的轟動，競爭論一時成

為管理界的顯學，使麥克‧波特紅透半邊天。

西元 1970 年代末期，日本在各工業領域，包括鋼鐵、造船、相機、汽

車與電子等，都超越歐美國家，打入了美國市場，引起西方學者的注意。

李查‧巴斯卡爾（Richard Pascale）和安索尼‧安索斯（Anthony Athos）的

《日本的管理藝術》（The Art of Japanese Management）認為，日本的成就歸

功於卓越的管理技能，它由七個面向構成，分別為：策略、結構、系統、

技術、幕僚、風格以及下屬的目標或稱為共享的價值觀。前三者稱為硬體

因素，是美國公司拿手的，其餘四者則稱為軟體因素，是美國公司難以理

解的。而書中認為，美國公司的決策型態是由上到下的階層式，日本公司

則為取得共識。一年之後，在麥肯錫公司（McKinsey & Co.）東京辦事處任

職的日本人大前研一（Kenichi Ohmae）出版了《策略家的理念》（The Mind

of the Strategist）一書，他認為美國的策略訴諸於分析性技術、機械性的公式

以及一步一步的程序，過於強調分析性；日本的策略則訴諸於需要直覺和

智慧的心智活動，具有創意性。美國和日本的管理型態完全不同。

湯瑪斯‧畢德士（Thomas Peters）和小羅勃特‧華特曼（Robert

Waterman）提出「如何塑造一個卓越的公司？」，在探討六十二家相當成

功的公司後，於西元 1982 年發表其研究成果，認為卓越的公司具備六項因

素，而在《追求卓越》（In Search of Excellence）這本書中，整理為八項要

點：

1. 重視行動：強調「做」，不要花時間在各種報告和會議上。

2. 客戶導向：要接近客戶、了解客戶。


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3. 企業家精神：給予下屬採取主動的權力，一般稱之為授權。

4. 生產力來自員工：對員工的尊重，有助於提高生產力。

5. 價值觀來自高階管理階層：高階管理階層需要在公司裡宣揚公司的

價值觀。

6. 勤於工作：照著所知道的去做。

7. 簡化工作：複雜會浪費時間並造成混雜，所以要將工作簡化。

8. 集權與分權並重：在緊密的中央掌控之下，允許個人有最大的自主

權。

千禧年之後

西元 2000 年之後，由於通訊科技與資訊科技的進步，克服了距離的

障礙，人們幾乎可以同步接觸到遠方的訊息，而擴大企業經營的領域，於

是企業紛紛到海外開拓市場、尋找原料、尋找低廉的人力資源等，而掀起

全球化（Globalization）的浪潮，帶動跨國企業或多國籍公司（Multi-National

Corporation）的興起，與公司的購併風行。在資訊科技的蓬勃發展之下，環

境的變化較以往快速，使得策略趨於簡單化，尤其是環境變動劇烈的資訊

產業更是如此，為能即時掌握在迅速變化的環境中所崛起的機會，認為策

略就是簡單的規則（Eisenhardt, 2001）。

結論

幾個世紀前，英國政治經濟學家亞當斯密（Adam Smith）提出「看不見

的手」來描述市場，認為市場的力量是無法掌控的；「專業經理」被小亞

弗雷得‧錢德勒形容為「看得見的手」，認為在專業經理的擘畫下，可以

影響到市場。二十世紀下半葉，管理學成為顯學，風行世界各地，各種管

理理論與技術不斷被發展出來，專業經理對市場的影響力也愈來愈強。從

這點看來，小亞弗雷得‧錢德勒的論點的確可以得到印證。


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10 醫療策略管理

策略管理概述

策略管理的舞臺

策略管理的舞臺由三種角色構成，分別為人、組織與方法。

人指策略者，這類人與制訂策略有直接的關係，或是具有影響力。

這種人的職位有可能是董事長、總經理、經理、執行長、醫院的院長、行

政副院長等，或是一群從事規劃的幕僚人員，或是高階主管以上人員等。

這些人處在一個機構的高階地位，對於這個機構有某種程度的影響力，其

中董事長、總經理、經理、執行長、醫院的院長、行政副院長等，他們對

這個機構負有營運成敗的責任，他們掌握這個機構的營運大權，決定這個

機構未來的走向，或是決定這個機構的經營型態。波士頓顧問公司（The

Boston Consulting Group, BCG）的布魯斯‧韓德生（Bruce Henderson）在《公

司策略》（Corporate Strategy）書中指出，策略計畫一定由高階主管制訂，而

無法向下授權，但是執行責任可以授權。策略計畫視所有的決定為例外，

執行則經由事先建立的程序和控制來進行。

組織有時使用機構、企業、公司等名稱，它是一群有著共同目標的人

的集合體，對於所擁有的資源具有分配的權力。策略者一定是某個組織的

高階成員，他是為這個組織制訂策略，而非單為個人，所以組織是制訂與

執行策略的對象。

方法有時候使用「工具」這個名詞，但在策略管理上指的是策略。它

是一種思維、思想，或作為或做法，它有如一座橋梁，連接著人與組織。

所以，策略管理是為企業尋找生存空間的一套方案，企業要了解在這

個舞臺上，要有如何的作為才能夠生存下去。


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11第一章　策略管理概述

策略的性質

策略是計畫的一種，它是向前做好幾步的思考，而不是照著計畫去

做，這是策略與計畫的差別，這些差別說明了策略的性質（或特色）。策

略的性質有：

1. 策略是一個動腦的思維活動：思維是透過對工作的仔細觀察，增廣

見聞的閱讀、學習以及思考等這一連串過程而產生的。它是經過縝

密的思考，或是苦思的結果。

2. 策略具前瞻性：它的著眼點是未來，而非現在或是過去，策略探

討的是未來企業要如何經營。鴻海的郭台銘認為，鴻海必須能同

時在全球各據點開戰，並且要能運用「全球資源」，經營「全球

成本」。他高瞻遠矚的眼光，造就出今日的鴻海。日本新力公司

（Sony）的盛田昭夫在創業初期就認為，若顧客買了錄音機，就會

買錄音帶，若新力只賣錄音機不賣錄音帶，等於把大好的市場拱手

讓人，所以新力的策略是，同時生產和銷售錄音機與錄音帶（突破

叢書編譯，1988：66）。

3. 策略是觀點：策略不但是觀點，也是策略者對企業經營的看法。由

於每個人的生活背景不同、經驗不同，最終會影響到觀點，而產生

不同的派別。

4. 策略具宏觀性：策略的對象是整個企業，而非個別的部門，所以它

是以高廣的角度，全面檢視企業經營的情況，而非侷限於某一部

門。

5. 策略具行動性：策略需要實際表現出來，所以執行是很重要的一

環，因為坐而言，不如起而行。策略的行動就是執行，唯有經過

執行，策略才能落實於現實生活中，一個無法執行的策略與空談無

異。百事可樂（Pepsi）總經理安得羅爾‧皮爾遜（Andrall Pearson）曾


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指出，最好的新產品構想和競爭策略，如果不能有效執行和完成，

也是枉然（天下編譯，1993：229）。彼得‧杜拉克（1999）也認

為，除非決策能夠落實，否則不能稱為決策。

6. 策略具創意性：策略要能夠整合企業現有的資源，配合環境提出新

的見解，而與別人不同，這就需要創意。換句話說，每個企業所擁

有的資源不同，所以策略無法照本抄襲，而是要量身訂作，才能提

供一個讓想像力悠遊的空間。表現傑出的企業，最常見的就是創新

的理念（天下編譯，1993：229）。克里斯多夫‧傅利曼（Christopher

Freeman）認為，成功的公司會去了解使用者的需求，而對產品加以

改良，開發新產品（天下編譯，1993：142），創新才能使企業跑

在前面，才能使業務蒸蒸日上。台積電的張忠謀認為，企業的經營

策略就是要出奇制勝，像台積電就是以服務、技術為定位來開拓市

場。台積電董事長張忠謀及惠普（HP）總裁李維斯‧普烈特（Lewis

E. Platt）於西元 1998 年 3 月 27 日在臺大管理學院「跨世紀科技領袖

高峰論壇」中，皆認為「創新能力」是世界級高科技公司持續成長

的首要條件。麥當勞（McDonald）並非漢堡的發明者，但是其經營

模式賦予漢堡新的形象；聯邦快遞（FedEx）並非郵局，但它的快遞

服務，賦予快遞新的形象；台積電並非第一家擁有晶圓廠的公司，

但卻在晶圓製造服務上創造其特有的形象，這些都需要創新理念來

做整合，才能設計出更好的服務。《孫子兵法‧虛實篇》：「故善

戰者，致人而不致于人。」說明善於作戰的將領，在戰場上是主動

的而非被動的，在策略上指的是策略具創意性，才能居於主動地

位，若是照本抄襲、模仿他人，就是被動了。

7. 策略具連續性：策略制訂之後，透過執行而落實，之後要進行評

估，對策略做修正，這一個過程是不斷在進行的、周而復始的，沒


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1�第一章　策略管理概述

有終點可言。

策略制訂者需具備的要件

策略舞臺的主角是策略者，他需要擬訂策略，以及執行策略。策略的

優劣取決於策略制訂者，由上述策略的性質，可以說明策略制訂者需要具

備的條件如下：

1. 要有遠見，眼光要放得遠：因為策略具前瞻性，要向前看，是未來

導向的，所以它的注意力是企業的未來，而非現在或過去，因此策

略者需要有眼界。

2. 敏銳的洞察力：洞察力是具有見微而知末，或是明察秋毫、洞燭機

先的能力，能夠透過事物的表層，而了解事情內幕的能力。張忠謀

認為，洞察力根源於累積多方面的知識，經過苦思之後的結果（張

忠謀，2001）。

3. 敏感度要高：對於周遭環境的變化要感覺敏銳。

4. 廣博的常識：從事策略規劃的人需要有強而有力的吸收、歸納、分

析、創新知識的能力，此項能力是建立在廣博的常識上。

5. 深厚的專業知識：具有深厚的專業知識才能深入地了解本行業，也

才能抓住本行業的脈動。

6. 豐富的工作經驗：書本上的知識有其限制，許多知識取自於工作經

驗和生活體驗。豐富的工作經驗，尤其是相關工作領域的工作經驗

是相當寶貴的，可以彌補書本上知識的不足。

7. 概念能力：概念能力是指能將繁雜瑣碎的事物整合與層次化的能

力。大前研一認為，策略者首要的責任是清楚整個經營的模式（黃

宏義譯，1964）。

8. 有豐富的想像力，以激發創意：策略是量身訂作、是出新點子，而


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1� 醫療策略管理

非跟著他人的路走，所以要有豐富的想像力來分析市場，確定市場

的關鍵區隔，以及擺脫不再有活力和陳舊的事物。

9. 有願景以及良好的表達能力：策略者要能為企業塑造一個願景，賦

予企業努力的方向，並能正確地傳達給員工。

10. 知道如何授權：授權可以減輕自己的工作負擔，同時也是培養員工

的機會。策略者應該知道哪些事務可以授權，哪些關鍵性事務需要

掌握在自己手中。

11. 擅於運作權力：策略者需要知道如何有技巧地運用權力，使自己的

意見獲得多數的支持、如何對員工說明策略計畫，以及說明到何種

程度，以保持彈性，以及如何降低阻力以推動計畫，而能有效執行

其計畫。

12. 有冒險犯難的精神與勇氣（黃宏義譯，1964）：策略往往是一條他

人未曾走過的新路，有高風險性，策略者必須勇於承擔風險、敢冒

險，才能將策略確實落實。

13. 不要忽略直覺感：直覺感是基於經驗和知識發展出的特別感應能

力，因此亞伯特‧愛因斯坦（Albert Einstein）認為直覺是最有價值

的因素。雷展企業（Raycham Corporation）負責人保羅‧庫克（Paul

Cook）認為，他所做的正確的決策幾乎全來自於直覺，令他感到後

悔的決策，都是在忽略直覺感之下所做出來的。創立麥當勞的瑞

依‧克羅克（Ray Kroc）以兩百七十萬美金購下這家漢堡店，就是依

據直覺，而不顧他的律師的反對（張定綺譯，1989：156-157；突破

叢書編譯，1987：226）。制訂決策比分析更需要依賴直覺，在決策

過程中，過於重視資料而忽略直覺是很危險的（任中原譯，1997：

306）。


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策略管理的要素

策略管理是對企業做一連續的評估與思考的行為，它由三大要項構

成，分別為策略形成、策略執行與策略評估。

策略形成

策略形成是指策略是如何孕育出來的，或是說策略是如何制訂出來

的，著重於策略的內容。它包括幾項因素：(1)對企業內部資源與外在環境

進行分析與評估。對企業內部資源的分析是「知己」，在於了解自己有多

少籌碼、自己有多少能力；外在環境有如軍事上所說的地形、地物，對企

業外在環境進行分析，在於能了解企業所處的環境，有哪些有利之處，需

設法善加利用、有哪些不利之處，需留意迴避。(2)建立企業經營的目標，

包括企業未來所欲達到的地步的願景、企業在社會上的定位的使命、企業

的整體策略與各部門策略，以及執行策略的戰術行動。(3)策略是以計畫表

示出來的，它包括對情境的分析，以及如何執行的行動步驟。

策略執行

策略執行指如何將策略的計畫實現於現實環境中的執行力，著重於策

略的程序，它包括幾項因素：(1)對財務、人力、技術等資源的分配。(2)建

立溝通系統，以便於策略的執行和評估。(3)對執行的支持力，包括獲得足

夠的資源、人員的教育訓練、文檔的建立、流程的測試等。

策略評估

經營者一定會想要知道策略執行的情形與結果，因此策略評估包括幾

項因素：(1)檢視與目前策略有關的內、外在環境因素。(2)評估是一種資

訊回饋，所以要建立資訊蒐集系統，以蒐集有關的資訊。(3)建立衡量的指

標。(4)採取修正的行動。


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策略管理的定義

何謂策略？策略是概念性的名詞，它的涵蓋面相當廣泛，每位學者對

策略的定義都不同，本書則臚列出較顯著的幾個定義：

1. 小亞弗雷得‧錢德勒：策略為企業的長期目標，是企業為達成長期

目標所採取的行動方案和對資源配置所做的決策。

2. 肯尼斯‧安德魯斯：策略為決定和揭示企業的目標、目的的方式，

擬訂達成目的的主要政策和計畫，並且定義出企業營運的範圍，以

及企業應當有的組織型態。

3. 麥克‧波特：他於西元 1996 年在《哈佛管理評論》（Harvard Business

Review）發表了〈何謂策略？〉（What is Strategy ?）一文。在該文

中，他問了三次「何謂策略？」，他所提出的答案是：(1)策略是創

造出一種獨特的、與競爭者不同的價值地位，它包括一組差異性的

活動；(2)策略是一種取捨，是選擇不要做什麼；(3)策略是在企業的

各種活動中，創造出調適性。成功的策略是將許多事做好，而不僅

是其中少部分或是只對這些事做整合。

4. 亨利‧敏茲博格（Henry Mintzberg）：他提出 5P 說明策略的涵義。他

認為策略是確定企業未來發展方向的計畫，是擊敗對手的謀略，是

過去一致行動的類型，是尋找比競爭對手更佳的定位，是企業能與

員工共享的願景。

5. 許士軍認為，策略是企業為達成某一特定目的所採取的手段，表現

在對重要資源配置的方式上。

6. 本書認為，策略是企業尋找生存空間的一套方案。差異化經營策

略、低成本策略、集中策略等，都是企業尋找生存空間的方法。

BCG 模式、史諾模式等，是企業尋找生存空間的型態。


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策略的層級

在一個企業裡，策略有其層級性（圖 1-1），這個層級性可以用企業的

組織來區分，分為高階層次的公司策略、中階層次的功能策略、基層的作

業策略等三個層次。高階層次的策略決定下一層次策略的目標，下一層次

的策略決定再下一層次的目標，下一層次的策略是以上一層次的目標發展

出來的，所以企業策略是層層相連而發展的，是「目標－手段的體系」。

圖1-1　策略的層級

公司策略

又稱整體策略，這是最高層次的策略，是公司整體的營運計畫，由公

司高階管理階層制訂，著重於計畫，屬於長程計畫。它對公司具統御性的

作用，具最高指導性，換句話說，公司各部門的策略都以此為依歸，都不

能與這個策略有所牴觸。以軍事術語來說，公司策略就是戰略，是公司行

動的最高指導原則。

公司策略說明公司的價值、文化、目標和使命，指引出公司未來的走

向。它需要回答「如何強化本公司的競爭優勢？」或是「本公司的生存空

高階主管，負責擬訂政策和整合整個組織

計畫。

中層主管，負責該部門的部門計畫。

基層人員，負責操作或是執行。


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間在哪？」等問題。

功能策略

是各一級單位或是事業部所制訂的策略，這個策略表現出各單位的功

能或性質，以及所肩負的責任，譬如人力資源部制訂的是人力資源策略、

財務部門制訂的是財務策略等，功能策略屬於中短程策略。功能策略必須

與公司策略配合，它是公司策略的支持力量。

作業策略

或稱為作業計畫，是基層單位制訂的策略，著重於執行。以軍事術語

來說，作業策略是戰術，因此可說它是一種戰術行動。作業策略受限於預

算，需在一定預算下運作，它的彈性較差。

全球化策略

全球化的緣由

全球化與兩項因素有關：一為交通科技的進步，可以朝發夕至，以往

從中國到歐洲坐船要將近一個月的時間，現在坐飛機只需十幾個小時，而

縮短了空間的距離；另一為通訊科技的進步，我們幾乎可以同步知道遠方

發生的事件，尤其是網路出現之後，更加速了訊息的流通，使資訊的取得

更為方便。在此種背景下，造成資金與人員跨國界的流動，掀起全球化的

風潮。

全球化的動機

企業跨越到其他地區投資發展，有其不同的考量，歸納起來，原因列

示如下：

1. 資源導向：為獲取資源，以爭取優勢。譬如近年來歐美大企業紛紛

進軍中國大陸與東南亞，為的是該地區廉價的勞力，使這些廠商可

以在產品成本上取得優勢。

2. 市場導向：海外市場提供廣大的發展空間。


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3. 環境導向：國外環境提供企業更好的發展條件，譬如施行各種優惠

措施等，以吸引企業前往投資發展。大陸為吸引外資，北京政府便

推出各種獎勵投資的優惠措施即為一例。

以醫療產業為例

醫療產業屬於內需型的產業，它的工作人員需要專業證照才能執業，

所以很少看到國際型的醫療機構，但這並不表示醫療產業無法以跨國方式

經營，我們只能說，醫療產業向國際市場進軍，並沒有其他產業那麼普

遍。依據以往的經驗，醫療產業跨越國界、進軍國際市場有幾種原因：

1. 商業動機：商業動機包括前述三種原因，譬如：新加坡國際醫療

產業管理集團有限公司與上海華衡投資（集團）有限公司共同投

資，在浙江嘉興設立的新安國際醫院；美國俄亥俄州的克利夫蘭醫

學中心（Cleveland Clinic），在阿拉伯聯合大公國的阿布達比（Abu

Dhabi）設立分院，預計西元 2010 年開始營運，該醫學中心在加拿

大多倫多亦設有健康顧問中心；西元 2004 年，臺灣旺旺集團在湖南

長沙設立旺旺醫院，該院擁有六百個床位；西元 2008 年 5 月 6 日，

長庚醫院與廈門海滄公司合資，在廈門市新陽工業區設立廈門長庚

醫院並開幕，該院擁有五百個床位，並計畫在寧波設立醫院；西元

2008 年 5 月 12 日，明碁集團在大陸的南京設立明碁醫院並開幕，該

集團在大陸另有蘇州明碁醫院，並接手南京港口醫院，但該集團是

直接到大陸設立醫院的，在臺灣並未設立醫院。

2. 傳教動機：宗教團體為了傳教，會在國外設立醫院，因為醫療是與

對方接觸及建立關係的良好媒介。例如我國的基督教與天主教醫

院，大部分為早年外國傳教士所建立的。近年來，我國的基督教醫

院亦有到國外設立醫院，譬如屏東基督教醫院在泰緬邊境山區的佤

邦興建醫院，提供醫療服務。


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3. 政治動機：在國外設立醫院是良好的政治與外交媒介。西元 1970 到

1980 年代的中沙醫療團，為我國派醫療團隊到沙烏地阿拉伯協助興

建醫院，並提供醫療服務的，這個團隊主要由臺大醫院和臺北榮民

總醫院的醫護人員組成；西元 1990 年代的馬拉威醫療團，以屏東基

督教醫院為主，到馬拉威協助興建醫院，提供醫療服務。

4. 慈善動機：醫療本身帶有慈善的色彩，但是它往往與傳教動機或是

政治動機相結合，所以要嚴格區分是慈善動機、傳教動機或是政治

動機，並非容易的事。

旅遊醫療

旅遊醫療（Medical Tourism）又稱醫療旅行。這個名詞相當特殊，在醫

療產業中，它也不常見。許多國家的醫療保險與費用節節高升，看病、開

刀的等候時間也相當長，每家醫院都列有一大串的等候名單，譬如換個膝

關節，動輒需等上一年半載；開發中國家，譬如東南亞國家在醫療科技到

達一定水準後，與歐美國家不相上下，再加上費用低廉，沒有等候時間的

問題，而吸引不少歐美國家民眾，藉觀光旅遊之便，做疾病治療，這是一

舉數得的事。因此，旅遊醫療成立的要件有：(1)醫療必須達到一定的水

準。(2)醫療費用應該小於原本國家的醫療費用加上往返飛機票的價格，才

具吸引力。(3)有能力到國外就醫者，經濟能力應屬中上階層以上的人士，

所以對旅遊醫療的設計應以高品質的服務為主，這是市場區隔的問題。

恆春是旅遊景點，行政院衛生署利用地理位置的優勢，將屏東醫院恆

春分院改為恆春旅遊醫院，以吸引旅遊醫療的客源。馬來西亞的 Gleneagles

Intan 醫療中心，大門口就像五星級飯店，有穿著制服的先生幫忙停車；

進入大廳，有接待人員上前詢問有何需要幫忙；大廳的裝潢跟飯店一模一

樣，有花崗石磚、氣氛良好的黃色燈光與畫飾，還有古典音樂；病人坐在

櫃檯前辦事，沒有人站著大排長龍。在吉隆坡，光是 Gleneagles Intan 所在的


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21第一章　策略管理概述

街上，就有三家這樣的私人醫療診所，設法賺外國人的錢。馬來西亞旅遊

局在國外的電視猛打廣告，要做醫療度假中心。過去三年，Gleneagles Intan

的外籍病人，每年成長兩成以上。在去年，共有四萬八千位外國人來看

診，兩千多位外國人做住院治療，占了醫院病人的 15%。他們主要來自印

尼、日、韓、阿拉伯國家（尤其是中東旅遊旺季時）與美國、加拿大（天

下雜誌，2007.6.7）。

臺灣的醫療水準在亞洲數一數二，醫療收費也不高。臺灣健保目前每

一次洗腎給付新臺幣四千元左右，新加坡的洗腎費用每一次約六千元，日

本約一萬二千元，所以臺灣目前的洗腎價格具有競爭力。新加坡的 ARC

血液透析連鎖集團與臺北市仁濟醫院策略聯盟，在仁濟醫院十樓成立血液

透析中心，並自新加坡招攬洗腎病患來臺觀光、洗腎。洗腎一次需要四小

時，仁濟醫院鄰近華西街觀光夜市，家屬在親友洗腎時，可在鄰近地區觀

光，仁濟醫院可說是占了地利之便（中央社，2007）。


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作　者／蕭　文(390.4)

發行人／楊榮川

總編輯／龐君豪

主編／王俐文

責任編輯／許杏釧　張懿祥

出版者／五南圖書出版股份有限公司

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法律顧問／元貞聯合法律事務所　張澤平律師

出版日期／ 2 0 0 8年 1 1月初版一刷

定　　價／新臺幣4 8 0元

醫療策略管理／蕭文著.　— 初版. —臺北市：五南, 2008.11　　面；　　公分　ISBN 978-957-11-5318-6（平裝）

1.醫政管理 2.策略管理

419 97013644

5J31

醫療策略管理

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