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CAPTULO II MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, DISEO, MODELO
ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CRCULOS Y CONTINUIDAD.
1. GENERALIDADES. En este captulo se abordan todos los conceptos
relacionados con el tema de la
investigacin, lo cul viene a reforzar y respaldar el
estudio.
Conceptos de administracin, principios administrativos,
modelos
administrativos, fases, importancia, medicin, caractersticas,
modelo de los
Tres Crculos y la introduccin al comercio electrnico.
2. ADMINISTRACIN La integracin de esfuerzos dirigidos por
personas responsables de planificar,
organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de aos.
Las pirmides
de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles que
se
emprendieron proyectos de gran magnitud.
En 1776 Adam Smith public una doctrina econmica clsica llamada
la
Riqueza de las Naciones, en la que analiza las ventajas
econmicas que las
organizaciones y las sociedades obtendran del trabajo,
incrementando la
productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada
trabajador al ahorrar
el tiempo que se pierde al cambiar de tareas y al utilizar
inventos y maquinarias
que ahorran el trabajo.
Revolucin Industrial inicia en el siglo XVIII, en Gran Bretaa.
El poder de la mquina sustituan rpidamente al poder humano, esto a
su vez
hizo mas econmico la produccin de bienes en fbrica, pero estas
requeran
de habilidades administrativas, se necesitaban gerentes para
pronosticar la
demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente lana para
cardar,
asignar tareas a las personas, dirigir las tareas diarias,
coordinar tareas,
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asegurar buenas condiciones de funcionamiento de las mquinas y
mantener
los estndares de produccin, entre otros.
Surgiendo de esta forma la necesidad de trabajar de manera
eficiente y
mantener ocupados al personal al cual se deba de pagar una
nomina siendo
estos un grupo numeroso, es as que la planificacin, organizacin,
direccin y
control se convirti una necesidad que requeran prcticas
administrativas
formales que guiarn a los gerentes en sus operaciones.
2.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN
Cundo se trata de definir un concepto de administracin, se
encuentra con
una diversificacin amplia de lo que significa, donde muchas
veces no es
completa, para lo cual es necesario tomar criterios de
diferentes autores
permitiendo as una ampliacin de este, por lo tanto se mencionan
algunos:
La administracin: "Es un proceso muy particular consistente en
las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control,
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados
con
la participacin de seres hmanos y el uso de otros recursos.
1
"La administracin hace que los esfuerzos hmanos sean ms
productivos, aporta a la sociedad, mejor equipo, plantas,
oficina,
productos, servicios y relaciones humanas.2
"La administracin que lleva el orden a los esfuerzos combinando
los sucesos aislados y la informacin desarticulada en
relaciones
significativas. Estas relaciones operan despus para
solucionar
problemas y alcanzar los objetivos".3
1 Principios de Administracin George Terry Pag. 22, Grupo Patria
Cultural , ao 2003 2 Administracin de Empresas I John M. Pfiffner.
Pag. 58 2da. Edicin editorial Herrera. Ao 1960 3 Administracin de
Empresas I Woodrow Wilson. Pag 58
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"La administracin es una ciencia social que aplicada a la Unidad
Econmica, Social y Jurdica, busca el logro de los objetivos de
la
organizacin con el esfuerzo coordinado de los recursos hmanos
y
materiales de que se dispone, y poder as tener como resultado
bienes y
servicios que la sociedad demanda. 4
2.2 CARACTERSTICAS DE ADMINISTRACIN La administracin adems de
definirla es necesario establecer caractersticas
que permitan estudiarla y profundizarla, lo que contribuye a
obtener criterios
amplios sobre ella, para lo cual se detallan a continuacin:
Universalidad El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social
por que en el tiene siempre que existir coordinacin sistemtica
de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en instituciones
educativas, en
una sociedad religiosa, entre otras, y los elementos esenciales
en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan
variantes.
Su especificidad Aunque la administracin va siempre acompaada de
otros fenmenos de
ndole distinta el fenmeno administrativo es especfico y distinto
a los que
acompaa. Se puede ser un magnifico ingeniero de produccin y un
psimo
administrador.
Su unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos
del fenmeno administrativo, en
todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de
organizar, entre otros. 4 Organizacin y Metodos para el
mejoramiento administrativo de las empresas Jose M. Melgar Callejas
Pag. 6
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Su unidad jerrquica Todos cuanto tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As,
en una
empresa forman un slo cuerpo administrativo, desde el gerente
general,
hasta el ltimo mayordomo.
Caractersticas clave para entender la administracin: Adems de
tomar en cuenta las caractersticas propias de la administracin
es
importante mencionar aquellas que ayudan a entender su
significado y obtener
resultados tiles para sistematizar el pensamiento de cualquier
individuo
interesado en dicha rama.
La administracin tiene un propsito. La administracin trata con
el logro de algo especfico, expresado como
objetivo o meta. El xito administrativo por lo general se mide
por el grado
hasta el cual se alcanzan los objetivos.
La administracin hace que sucedan cosas. Los gerentes centran su
atencin y sus esfuerzos para producir una accin
exitosa. Saben donde principiar, qu hacer para mantener las
cosas en
movimiento y como seguir. Los gerentes que triunfan sostienen
ansia de
alcanzar logros.
La administracin es una actividad no una persona o grupo de
personas.
La palabra manejar es ms precisa y descriptiva que
administracin, Sin
embargo, el uso popular ha hecho de administrar el trmino
ampliamente
aceptado.
La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de
otros. Para participar en la administracin se necesita renunciar a
la tendencia
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normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las
tareas se
ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del
grupo.
Por lo general la administracin est asociada con los esfuerzos
de un grupo,
es comn asociar la administracin con un grupo, sin embargo,
la
administracin tambin es aplicable a los esfuerzos de un
individuo. Por
ejemplo una persona administra muchos asuntos personales.
La administracin es intangible. Se le ha llamado la fuerza
invisible, su presencia esta evidenciada por el
resultado de sus esfuerzos orden, empleados entusiastas, espritu
boyante y
productividad adecuada.
La administracin se ayuda, no se reemplaza por la computadora.
La computadora es una excelente y poderosa herramienta de
administracin.
Puede ampliar la visin de un gerente y agudizar su percepcin
proporcionando
ms informacin en forma ms rpida para tomar decisiones clave.
La administracin es un medio extraordinario para producir un
verdadero impacto sobre la vida humana.
Un gerente puede hacer mucho para mejorar el entorno de trabajo
para
estimular a la gente, a hacer mejores cosas y para hacer que
sucedan cosas
favorables.
2.3 IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIN5 La administracin destaca la
importancia para alcanzar la eficacia de una empresa, de los
aspectos hmanos de la administracin, en sus valores ms
caractersticos y trascendentales.
5 Administracin una Perspectiva Global, Harol Koontz,, Mc Graw
Hill, 12 edicin, ao 2004
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En una administracin es importante fijar los objetivos; pero
cuando el medio es
dinmico y cambiante, estos pueden ir variando de acuerdo a los
cambios que
ocurran.
En todo tipo de organizacin humana existe alguna forma de
administracin.
Todos resultamos afectados por las buenas o malas prcticas
administrativas
y en consecuencia debemos aprender a reconocer y a influir en la
calidad de la
administracin que afecta nuestras vidas.
Los gerentes influyen en el establecimiento y logro de muchos
objetivos
sociales, econmicos y polticos en cualquier pas. La
administracin hace que
los esfuerzos hmanos sean ms productivos. Aporta a la sociedad
mejor
equipo, plantas, oficina, productos, servicios y relaciones
humanas.
La administracin lleva el orden a los esfuerzos combinando a los
sucesos
aislados y la informacin desarticulada en relaciones
significativas. Estas
relaciones operan despus para solucionar problemas y alcanzar
los objetivos.
2.4 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN6 Se puede definir un principio
como una declaracin o verdad fundamental que
proporciona una gua para el pensamiento o la accin. El uso de
principios de
administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo.
Los principios de administracin son bsicos y sencillos, su
aplicacin est
orientada a la implicacin del trabajo de la empresa, lo cual
incluye que se
resuelva el trabajo en algo ms sencillo para las personas.
A continuacin se detallan algunos de los principios de la
administracin
general:
Realizar las tareas con el menor esfuerzo Todas las actividades
que se sealen deben de obtenerse con efectividad y
eficiencia, entendiendo por efectividad el logro del objetivo
sin valuar y por
6Administracin una Perspectiva Global, Harol Koontz,, Mc Graw
Hill, 12 edicin, ao 2004
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eficiencia se entiende la reaccin de los recursos empleados con
respecto a
los resultados obtenidos.
Principio de la racionalidad Todo tiene que preverse o
planificar para saber que es lo que puede incidir,
sobre lo que prioritariamente queremos y cuanto podemos obtener
en base
a lo que tenemos.
Obtencin al mximo provecho Obtener lo ms con el aprovechamiento
de todos los recursos: tiempo,
dinero, esfuerzos, riesgo y otros.
Obtencin de productividad Es el coeficiente obtenido de dividir
el producto total por uno de los factores
de la produccin o el total de insumos invertidos.
Reduccin de costos. Busca la efectividad para lograr rebajar los
precios, a travs de la reduccin
del valor del costo de la produccin del bien o servicio.
Rentabilidad. Es la relacin entre el valor de la produccin
(ventas totales) menos los
gastos incurridos en ella por una parte el capital empleado por
la otra, se le
conoce como el rendimiento patrimonial.
La Economicidad. Se refiere a la reduccin de tiempo, espacio y
recursos, entre otros.
Buen ambiente en el trabajo. Relaciones de prosperidad y
satisfaccin en el desarrollo del trabajo.
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Henry Farol describe la prctica de la administracin como algo
distinto a la
contabilidad, las finanzas, la produccin y otras funciones
caractersticas de los
negocios.
Sostena que la administracin era una actividad comn a todos los
esfuerzos
hmanos en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar;
estableciendo los
siguientes 14 principios basados en su experiencia que pueden
resumirse as: 7
Divisin del Trabajo. El objetivo es lograr una mayor
productividad mediante la especializacin en
una tarea en la cul desarrolla destrezas que en el corto plazo
lograr un
incremento de resultados.
Autoridad y Responsabilidad. Considera que la autoridad y la
responsabilidad estn relacionadas y seala
que sta se desprende de aquella como consecuencia. Concibe la
autoridad
como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la
posicin del
administrador, y la autoridad personal, desprendida de su
inteligencia,
experiencia, dignidad moral, servicios prestados, entre
otros.
Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los
acuerdos que tiene como fin
lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de
respeto,
declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos
superiores
en todos los niveles.
Unidad de Mando. Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de
un superior.
Unidad de Direccin.
7 Principios de Administracin de George Terry. Pag. 25
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Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
director y
un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la
organizacin del
cuerpo directivo, ms que al personal.
Subordinacin del Inters Individual al Inters General. Establece
que en una empresa el inters de un empleado o un grupo de
empleados no debe prevalecer sobre el inters de la empresa.
Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser
justos y propiciar la
mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el
empresario.
Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones
deben ser dirigidas y
coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad
de
centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada
situacin. La
meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor
uso de las
habilidades de los empleados.
Jerarqua de Autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la
cual va desde los ms altos rangos
hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea
necesario.
Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien
escogidos, bien ubicados
y estar perfectamente bien organizados de manera que la
organizacin
opere con suavidad.
Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con
el personal, y
demostrar cortesa y justicia en su trato.
Estabilidad en el Empleo.
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Los cambios en las asignaciones de los empleados sern
necesarios, pero
si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y
la
eficiencia.
Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser
profundamente
satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la
vanidad personal y
deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea
posible.
Espritu de Equipo. Este principio sintetizado como la unin hace
la fuerza, es una extensin del
principio de unidad de mando, y subraya la importancia de
buenas
comunicaciones para obtenerlo.
Principios de Taylor Taylor busc crear una revolucin mental
entre trabajadores y gerentes al
definir guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin,
defini
cuatro principios de gerencia y sostena que seguir estos cuatro
principios
resultara en beneficio para gerentes y trabajadores, los cuales
se detallan
a continuacin:
El desarrollo de la verdadera ciencia de la administracin, de
tal manera se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada
tarea.
La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que
cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera
ms
aptitudes.
La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. La
cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones
3. DEFINICIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Toda organizacin que
pretenda cumplir los objetivos para los que fue creada
necesita contar con las herramientas administrativas; una de
ellas es el
proceso administrativo; el cul consiste en Una serie de pasos o
etapas
fundamentales a travs de las cules el dirigente frmula planes,
selecciona el
curso de accin ms ventajoso, disminuye las actividades
originadas del plan
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adoptado, las que son llevadas por ste a la prctica por medio de
la actuacin
de otros y desarrolla las acciones de acuerdo a las normas
establecidas, para
lograr el objetivo previamente definido. 8
3.1 IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Para alcanzar el buen
funcionamiento pero tambin el desarrollo de una
organizacin, la aplicacin del proceso administrativo es esencial
porque
permite fijar un objetivo, realizar las actividades necesarias
para alcanzarlo y
determinar si se est alcanzando o no, a fin de corregir las
acciones cuando
sea necesario.
El proceso administrativo, por lo tanto proporciona los
conocimientos y las
herramientas administrativas fundamentales para comprender las
necesidades
y la dinmica de toda organizacin, sea esta grande o pequea, en
el camino
hacia lograr los objetivos.
3.2 FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO En los diferentes momentos
del proceso administrativo generalmente se
denominan fases; las cuales estn interrelacionadas y los
elementos de una
fase inciden en las dems. Aunque para efectos de estudio se
analizan en
forma separada es muy importante no perder la visin de
integralidad y de
interaccin entre ellas, lo que hace el proceso administrativo
dinmico y
flexible.
Existen diferentes concepciones sobre las fases del proceso
administrativas,
en este trabajo se parte de las fases que propone George Terry,
las cuales son
Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control. 9
3.2.1 LA PLANEACIN La Planificacin permite dar la direccin y el
propsito a la organizacin; en
esta fase se decide qu hacerse, cundo y cmo ha de hacerse y quin
lo
8 Lpez Manca Martn, Conceptos Bsicos de Teora Administrativa
para la enseanza administrativa 9 Principios de Administracin,
George Terry 1982
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har. Los diferentes niveles de una organizacin tienen
responsabilidad en la
planificacin; se busca un equilibrio entre la planificacin a
corto y largo plazo.
La planificacin consiste en el anlisis de la informacin ms
importante del
presente y pasado y una valoracin de proyecciones de la empresa,
de tal
manera que pueda determinarse un curso de accin, el plan que
posibilite a la
organizacin lograr los objetivos establecidos.
El plan es la proyeccin impresa de la accin.
La planeacin es la ms importante de las funciones
administrativas, ya que
trata de decidir que hacer, como hacerlo, donde hacerlo, quien
lo va hacer,
cuando hacerlo.
Relacionada con las cuatro reas funcionales:
- Produccin
- Mercadeo
- Finanzas
- Personal
Planeacin de produccin: Qu es lo que se va a producir? Cunto
producir?
El tiempo de duracin del proceso.
Planeacin de mercados: Cmo va hacer llegar el producto al
cliente? A que
precio lo va vender? Qu hacer para que el cliente lo
acepte?.
Planeacin de finanzas: Cundo necesita ese dinero? en que
utilizar ese
dinero?.
Planeacin de personal: determina la cantidad de empleados que
necesita la
empresa, as como el pago de sueldos y salarios de quienes
laboran en la
misma. Adems debe conocer que actividades va a realizar cada uno
de los
empleados y comprobar que realmente sepan llevarlas a cabo.
3.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIN La siguiente fase del proceso
administrativo es la Organizacin; en la cual se
define la estructura, las relaciones de autoridad y el lugar
apropiado para cada
unidad. La organizacin se adecua a los objetivos trazados en la
planificacin;
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la estructura es la forma como se distribuye el personal, las
relaciones y la
autoridad necesarios para alcanzar los objetivos.
Grafico No 1
PROCESO DE ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACION)
COORDINACIN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACION
Fuente: Administracin de pequeas empresas, Servulo Anzola 2da.
edicin Mxico ao
2002 pag. 110.
- Divisin del trabajo: el pequeo empresario ya ha planeado para
este
momento lo que se va hacer en su empresa.
- Combinacin de tareas: cuando una empresa crece y contrata
ms
personas para llevar a cabo ms actividades, se hace necesario
agrupar
a los empleados cuyas tareas estn relacionadas entre si
llamado
departamentalizacin.
- Coordinacin del trabajo: cuando todos los empleados conocen lo
que
aportan su trabajo a la pequea empresa y se enlazan todos los
trabajos
para que cada empleado sepa todo lo que los dems hacen, saben
lo
importante que es el trabajo.
- Seguimiento y reorganizacin: es necesario hacer peridicamente
una
evaluacin de los cuatro pasos anteriores.
3.2.3 LA DIRECCIN
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Se puede entender como la capacidad de guiar y motivar a los
trabajadores
para lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se
establecen
relaciones duraderas entre los empleados y la empresa.
Elementos de la direccin
Liderazgo: es la capacidad de persuadir a otro de buscar con
entusiasmo
objetivos definidos.
La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga
que los dems
ejecuten lo que ella diga.
Tipos de lderes
Autocrticos y autoritarios: Lo que el jefe dice se hace.
Lderes democrticos: el jefe considera la opinin de los dems
(empleados)
Motivacin: es el impulso de una persona para entrar en accin,
por que desea
hacerlo para satisfacer la necesidad. Es decir consiste en
encontrar las
necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlos para
que se sienta
con ganas de trabajar.
3.2.4 LA EJECUCIN En ella se procede por parte del personal de
la empresa a llevar a cabo sus
tareas previstas. Como vemos, los resultados de la planificacin
inciden en la
forma de ejecucin de las tareas de una organizacin. Determina
que estilo de
liderazgo usar para la direccin y la ejecucin de las actividades
previstas en
el plan para lograr los objetivos.
3.2.5 EL CONTROL En la fase del control, se requiere estar
recibiendo informacin que permita una
retroalimentacin sobre el propio desempeo para controlar que la
actividad se
mantenga dentro de los lmites de lo planificado. La planificacin
est
ntimamente vinculada al proceso de control ya que le sirve de
base.
La funcin del control consiste en la medicin y correccin del
rendimiento de
los componentes de la empresa, con el fin de asegurar que se
alcancen los
objetivos y los planes ideados para su logro.
Pasos del control:
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- Establecer estndares o patrones
- Comparacin de estndares o patrn y lo real.
- Relacin del control con la planeacin
- Relacin del control con la organizacin
- Relacin del control con la direccin
- Control general
- Control de calidad
- Control de presupuestos
- Control de costos
- Control de inventarios.
CUADRO No 1 RESUMEN DE LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
FASES OBJETIVOS PRINCIPALES INSTRUMENTOS
PLANEACIN Formular objetivos y metas - Establecer polticas y
estrategias
- Determinar las acciones y
tareas para alcanzar los
objetivos
- Proveer los recursos
necesarios
- Definir la ubicacin en el
tiempo de las acciones.
- Plan
- Presupuesto
- Diagrama de Gantt
ORGANIZACIN Definir la estructura de acuerdo a los objetivos
Organigramas
- Manual de
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- Establecer las relaciones
de autoridad.
- Establecer las funciones
del personal
- Proporcionar instalaciones
y recursos necesarios al
personal.
- Desarrollo e integracin de
los recursos humanos.
Organizacin
-Manual de funciones
-Anlisis y Descripcin de
puestos
EJECUCIN - Realizar las acciones y tareas previstas
- Motivacin del personal
- Orientar al personal para
que cumplan con las normas
de funcionamiento con
eficacia.
Sistemas de comunicacin
-Tipos de Liderazgo -Tcnicas de motivacin
CONTROL Establecer normas de desempeo
-Medir desempeo actual y
compararlo con lo
establecido
-Tomar las medidas para
corregir las acciones si es
necesario.
Plan y presupuesto
-Reglamento
-Indicadores
-sistema
-Informacin de Auditoria
Resumen de las fases administrativas segn George Terry 4.
DISEO
Diseo como verbo disear se refiere al proceso de creacin y
desarrollo para
producir un nuevo objeto o medio de comunicacin (objeto,
proceso, servicio,
conocimiento o entorno) para uso humano. Como sustantivo, el
diseo se
refiere al plan final o proposicin determinada fruto del proceso
de disear
dibujo, proyecto, maqueta, plano o descripcin tcnica) , o (ms
popular mente)
al resultado de pone ese plan final en practica (la imagen o el
objeto
producido).
5. MODELO
Un modelo es una representacin de una realidad compleja.
Realizar el
modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que
en el
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existen, probar sus premisas y presidir sus efectos en el
cliente. Constituye la
base para que el equipo de proceso aborde el rediseo y mejora y
establezca
indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y
en sus
resultados.
La construccin y el uso de modelos proporcionan un marco de
referencia para
dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades
ms defendidas del
hombre. En general, los modelos suministran un medio de
abstraccin que
ayuda a la comunicacin, su construccin es el punto de partida de
la
conceptualizacin, los que son establecidos para describir,
explicar o predecir
fenmenos pertinentes en el mundo real.
5.1 DEFINICIONES DE MODELO De acuerdo a varios autores existen
diferentes definiciones de las cuales se
detallan a continuacin algunas de ellas:
Los modelos son el punto de partida para la administracin , y
suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y
sistemas
complejos. 10
Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se
imitan en pequea escala11
5.2 CARACTERSTICAS DE MODELO Dentro de las caractersticas con
las que cuentan los modelos se pueden
describir a travs de una evaluacin del mismo:
Permiten desarrollar tcnicas que son vitales para prestar un
servicio eficaz al cliente.
Facilitan disponer de las mejores tcnicas de marketing y
aumentar las ventas.
10 Managment, Martn K. Starr. Pag. 26 11 Diccionario basico
Larousse, Garbia Ramon, Relayo y gross Pag. 26
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47
Los compradores estn aprendiendo como se negocia eficazmente con
los vendedores.
Los directores estn adquiriendo tcnicas de entrenamiento que son
esenciales para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en
da.
5.3 IMPORTANCIA DE MODELO La importancia de un modelo radica en
la forma de ejemplificar lo que se quiere
lograr para la elaboracin de un producto o brindar un servicio,
de acuerdo a
estudios, este tuvo su apogeo durante los aos 1970 llegando a la
conclusin
que "durante esa dcada, el mtodo que ha generado ms excitacin ha
sido
claramente la modelacin de roles del comportamiento."
Muchas sociedades importantes estn enseando con xito a sus
directivos a
traducir o transformar la teora de la motivacin mediante el
proceso conocido
como "confeccin de modelos del comportamiento".
Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de los
1970 lograron
un cambio de comportamiento que los diseos tradicionales de
preparacin
para el desarrollo de la direccin rara vez alcanzaron. Cientos
de empresas
utilizan actualmente modelos para ensear las tcnicas pertinentes
en reas
tales como la supervisin, ventas, direccin de ventas,
negociacin, realizacin
de entrevistas y evaluacin de resultados.12
5.4 PRINCIPIO DE MODELO La Confeccin de Modelos de
Comportamientos se basa en un principio
fundamental del aprendizaje: Una vez que se muestre a una
persona el
ejemplo de un comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de
ponerlo en
prctica en un entorno fortalecedor, dicha persona esta mejor
equipada para
adoptar el comportamiento en s mismo
5.5 TIPOS DE MODELO
12 Enciclopedia del Management, curso de negociacin, pag.
554
-
48
Los modelos de la ciencia administrativa representan una
herramienta
poderosa, ya que proporciona la gua adecuada para un mayor
funcionamiento
para la prctica, las cules ayudan a entender y controlar a las
organizaciones.
Entre algunos tipos de modelos se mencionan los siguientes:
a. Modelo Administrativo Los procesos de desarrollo
organizacionales no han estado exentos a las
evoluciones, con la aparicin de organizaciones cada vez ms
complejas a
travs del paso del tiempo necesitaron emplear distintos mtodos
garantizados
por la poca en cuestin, y que convirtieron a la administracin en
un campo
de accin definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia
existente; las
organizaciones con sus procesos internos y relaciones entre las
personas,
estructura interna y los recursos que esta necesita para su
funcionamiento en
el marco de los procesos de produccin y de prestacin de
servicios.
Sin embargo, es menester reconocer que la administracin no se
basta a s
misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para poder llevar
a cabo su
cometido, as como lograr que las personas interacten entre s de
manera
eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en
la sociedad en
todo nivel de agrupacin de personas y en todas las esferas y
actividades.
Al comienzo de la dcada de los sesenta, se origina un proceso
de
transformacin tecnolgica de alcance mundial que, gradualmente,
lleva a las
empresas a cambiar la base tcnica de produccin y aprendizaje,
en
consecuencia, el modelo de Taylor de organizaciones por otro
sistema, flexible
y capaz de adaptarse a las nuevas condiciones tecnolgicas y de
mercado.
Si la teora administrativa de la primera mitad del siglo
(enfoque clsico, teora
del proceso administrativo y relaciones humanas) concibi a la
organizacin
como un sistema cerrado, el cambio en la base tcnica de la
produccin
condujo al desarrollo del concepto de organizacin abierta, esto
es, un sistema
en continuo intercambio de energa, informacin y recursos con el
ambiente
que le rodea.
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49
Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teora de la
administracin
en las ltimas dcadas del siglo pasado, se encuentra la calidad
total y los
programas de mejoramiento continuo; los sistemas de produccin y
entregas
justo a tiempo, asociados con esquemas de cero inventarios, la
reingeniera
de procesos, las alianzas y estrategias entre empresas de
distintos tamaos y
giros de actividad, el Benchmarking, el Outsourcing y la
organizacin
inteligente.
Los modelos asociados a las escuelas de la era de la
estabilidad, finales del
siglo XIX hasta la dcada de los sesenta del siglo pasado, es
posible reconocer
la orientacin al incremento de la productividad, la organizacin
del trabajo, el
perfeccionamiento de mtodos de trabajo, establecimientos de
jerarqua de
prioridades internas para la consecucin de la eficacia
organizacional, todo
bajo una visin de sistema cerrado. La caracterizacin de todos
estos modelos
es el enfoque interno.
Los modelos de esta etapa se caracteriza por:
Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial,
pero ninguno de ellos llega a abarcar la compleja totalidad de la
misma.
Reglas de funcionamiento interno. Desatencin a la dependencia
entre la organizacin y el entorno. Poca preocupacin por la
adaptacin.
Los modelos de la era de la turbulencia que se empieza a dibujar
a finales de la
dcada de los ochenta del siglo pasado, denotan el cambio
paradigmtico
favoreciendo, en cuanto a atencin se refiere, el impacto del
entorno en la
organizacin, girando hacia la eficacia organizacional,
enfatizando la calidad,
en los anlisis de la competencia, los procesos de mejora, la
determinacin de
estrategias que permitieran ventajas competitivas, surgiendo de
una visin de
cliente, pues pone el acento en la satisfaccin de las
necesidades dada la
creciente importancia de las decisiones de los clientes en los
resultados finales
de las organizaciones, todo esta bajo una visin de sistema
abierto. Las
caractersticas de todos estos modelos es el enfoque externo.
-
50
Las caractersticas principales en esta etapa son:
A pesar de reconocer conceptualmente a la organizacin como
sistema, su actuacin, generalmente tiende a ser parcelada.,
Enfoque global de la organizacin con tendencia a dar respuesta a
todas las problemticas desde sus paradigmas.
Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de
administracin se produjo
por la existencia de una etapa de transicin de proteccin
encargada de
potenciar el enfoque sistemtico de las organizaciones.
Esta etapa se caracterizo por:
Poner de manifiesto que las teoras y enfoques anteriores no son
suficientes para resolver la complejidad de una organizacin.
Viene a unir las parcelas del saber empresarial.
Se entiende por modelos el conjunto de variables relacionadas
que usan los
investigadores para describir la realidad y se acepta que la
informacin es el
fluido fundamental de la administracin, se podra hacer un
anlisis de los
modelos desde esta ptica.
Los modelos del siglo pasado eran modelos simples, con sistemas
de
informacin tambin bastante simples. En la medida en que el
estudio de la
administracin se desarrollo, comenzaron a desarrollarse
combinaciones
variables hasta la actualidad, cuando se requiere de modelos
complejos y
sistemas de informacin complejos.
Es necesario dejar claro que los trminos simple y complejo
dependen de
las variables y partes incluidas por los investigadores, del
nivel de detalle al que
la organizacin est describindose, de los supuestos para explicar
la realidad
-
51
organizacional. La realidad muestra que existe un desligamiento
entre modelo y
sistema de informacin.
b. Modelo de la Dinmica Organizacional
Para analizar la dinmica organizacional se requiere conjuntar
las ideas
concernientes a la definicin de organizacin, sistemas, niveles
de anlisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El
planteamiento
adoptado resalta los componentes fundamentales que integran
una
organizacin en un ambiente dinmico considerando a los individuos
y grupos,
labores y tecnologa, diseo de la organizacin, procesos
organizacionales y
ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que
ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos
incluyen:
Capital, tecnologa, materia prima y recursos humanos, los
productos son los
indicadores de la efectividad de la organizacin.
c. Modelo de los Procesos Motivacionales Bsicos Para comprender
la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas
internas de los individuos y sus entornos que le suministran
retroinformacin y
refuerzan su intensidad y direccin con el trabajo.
La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos acerca de cmo
se
energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a travs del
tiempo. Los
componentes bsicos son: necesidad o expectativas,
comportamiento,
metas u objetivos y retroinformacin.
El modelo enfatiza la naturaleza cclica de motivacin y muestra
que los
individuos se encuentran en un constante estado de desequilibrio
pugnado
continuamente para satisfacer una amplia variedad de
necesidades.
d. Modelo Situacional sobre el Liderazgo Adiciona la dimensin de
la madurez de los seguidores a la situacin del
liderazgo.
-
52
La aceptacin que dan al trmino es que la madurez no tiene nada
que ver con
la edad cronolgica; por el contrario, la madurez de individuos o
grupos se
refiere a su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir
la propia
conducta.
En el liderazgo situacional la madurez se define como la
capacidad y dimensin
de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su
propia conducta.
Estas variables de la madurez deberan considerarse
exclusivamente en
relacin con determinada tarea que debe efectuarse.
e. Modelo para la Toma de Decisiones Este modelo esta basado en
la teora del conflicto y aplicable a todas las
decisiones importantes. El proceso comienza cuestionando la
retroalimentacin
negativa a una oportunidad.
f. Modelo del Proceso de la Comunicacin Es aquel modelo que
muestra que el emisor parte de un significado. Puede
trazarse una distincin til entre dos clases de comunicacin: la
eficaz y la
buena.
La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor
los
resultados deseados. La buena comunicacin se efecta cuando
la
comprensin del receptor coincide con el significado que el
emisor desea
transmitirle.
5.6 ELEMENTOS DE MODELO Para un mejor aprendizaje existen cinco
elementos bsicos que han de darse
para que el participante adquiera las nuevas tcnicas
interpersonales y la
confianza para aplicar en situaciones especficas del puesto de
trabajo.
a) Presentacin Cognoscitiva: consiste en la presentacin de una
serie de
conceptos bsicos sobre las tcnicas claves que se han de aprender
y
los pasos necesarios que han de dar para implementarlas en
una
-
53
situacin problemtica. Este proceso se desarrolla en forma de
conferencia tpica y esta diseado para proporcionar la base
conceptual
necesaria para facilitar un cambio permanente del
comportamiento.
b) Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en
la
preparacin o entrenamiento deben realizar prcticas y ensayos
intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de
hecho, el
mayor porcentaje del tiempo de preparacin o entrenamiento se
dedica
a sesiones de prctica de tcnicas o facultades. El ensayo del
comportamiento, o representacin estructurada en un papel,
permite a
los participantes practicar un nuevo modelo de comportamiento
en
situaciones cada vez ms difciles. Los participantes adquieren de
este
modo confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto
de
trabajo y de que se les pide poner en prctica lo aprendido.
c) Retroalimentacin y Refuerzo: Las alabanzas, aprobacin,
animacin y
atencin, son todas ejemplo de reforzadores sociales que recibe
un
participante en un curso de preparacin, del preparador del resto
de
participantes, a medida que su comportamiento se asemeja cada
vez
ms al del modelo.
d) Cada modelo se representa como una alternativa a ser
considerada. Se
suma al repertorio de comportamientos del participante, ya que
las
investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un
ingrediente
clave de un comportamiento interpersonal eficaz (es decir la
capacidad
para escoger una va para hacerle frente con xito a una
situacin
determinada).
e) Transferencia de la Preparacin o entrenamiento al puesto de
trabajo:
A lo largo de todo el perodo de preparacin se hace hincapi en
los
principios de mejora de la transferencia, como ejemplo se puede
mencionar
lo siguiente: a) los grupos de preparacin suelen mantenerse en
un nmero
relativamente pequeo (no ms de nueve personas por grupo), b)
adems
de los comportamientos especficos, se ponen en prctica los
principios
-
54
generales del tema que se esta enfocando; las tcnicas
interpersonales
que se ensean segn las necesidades de la empresa, c) entre las
clases
se dan tareas a los participantes para realizar en casa,
destinadas
ayudarles a transferir el comportamiento practicado durante las
sesiones de
preparacin para sus puestos de trabajo.
f) Refuerzo de la Direccin: A los directivos de los
participantes tambin
se les forma en tcnicas de refuerzo y ostentan la
responsabilidad del
entrenamiento y asesoramiento de los participantes y de reforzar
la
utilizacin de las tcnicas recin aprendidas por parte de los
mismos.
5.7 MEDICIN DE MODELO Es importante admitir que, aunque a raz de
la observacin de un modelo, se
produce un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es
tan solo una
parte del sistema de aprendizaje. Hay autores que sealan que "la
confeccin
de modelos o modelacin por si sola es insuficiente, ya que si
bien tiene
muchos efectos positivos, con frecuencia ocurre que no son
duraderos.
6. MODELO ADMINISTRATIVO DE LOS TRES CRCULOS
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante
las ltimas
dcadas, buscando determinar esquemas que expliquen su
composicin,
estructuras y comportamientos. Uno de los ms completos es el
Modelo de los Tres Crculos, de Davis y Tagiuri, que explica la
forma en que se sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y
la Propiedad, as como el
lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno
de los
siete sub-conjuntos que se forman en las reas de sus
intersecciones.
Modelo de los Tres Crculos de la Empresa Familiar.
-
55
GRAFICO No 2.
Fuente:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares/capitulo8.htm
12/11/2005
El crculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno
de los miembros de un mismo grupo familiar. El crculo Empresa
comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella y
que perciben un sueldo o
beneficio econmico directo, producto del trabajo que desempean y
que le
agrega valor a la compaa. El crculo Propiedad determina quines
son dueos de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una
serie de
deberes y derechos sobre est.
En est propuesta todas y cada una de las personas que de alguna
forma u otra tienen relacin con una Empresa Familiar, pueden
ubicarse en alguno de estos crculos y subconjuntos. Alguien que
pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se
encuentra ubicado en el
rea marcada con el nmero uno. Por otro lado, un empleado que no
tenga
relacin con la familia ni con la propiedad de la empresa estara
en el crculo
tres.
un socio que no trabaje en ella y no tenga vnculos familiares en
el nmero dos.
Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condicin para un
propietario
familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado
(cinco), familiar
-
56
no propietario empleado (seis) y el familiar propietario
perteneciente a la
empresa en el subconjunto siete.13
A continuacin se analiza el contenido de cada crculo. 1.- LA
FAMILIA: considera factores como los valores, actitudes, relaciones
familiares, pautas de comunicacin, grado de armona existente y su
influencia
en la empresa familiar, grado de compromiso de la familia con la
continuidad de
la empresa, traslape entre los temas familiares y los temas
empresariales,
entre otros. La familia es el elemento diferencial y a la vez el
ms problemtico
de la empresa familiar
2.- LA PROPIEDAD: Estructura accionara, grado de armona entre
los accionistas, gestin jurdica (civil, comercial y fiscal) del
patrimonio, eficacia de
los rganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta
directiva).
3.- LA EMPRESA: considera la visin estratgica y la
competitividad de la empresa familiar.
La estrategia debe tener en cuenta el grado de
internacionalizacin de
mercados y clientes, el grado de diferenciacin de los productos
a travs de la
poltica de investigacin y desarrollo y de promocin y publicidad,
el grado de
incorporacin de tecnologas de proceso y de informtica, y la
calidad, cantidad
y costo de obtencin de los recursos (financieros, hmanos,
tecnolgicos y
materiales).
Este modelo describe el sistema de empresas familiares como
subsistemas
independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia.
Cualquier
individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de
los siete
sectores.
Es una herramienta til para entender la fuente de conflictos y
prioridades en
empresas familiares. Describe cmo una persona se vincula con el
negocio:
como miembro de la familia, como propietario, y como empleado.
13
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/empresasfamiliares/capitulo4.htm
12/11/2005
-
57
EJEMPLOS:
Todos los propietarios (socios o accionistas), son slo dueos, y
estarn en el
crculo de arriba (No. 2).
Todos los miembros de la familia estarn en el crculo de la
izquierda (No. 1).
Todos los empleados en el crculo de la derecha (No. 3).
Una persona que tenga slo una conexin con la firma estar en uno
de los
crculos externos (1, 2 o 3).
Un accionista que no es miembro de la familia y no es empleado
pertenece al
sector 2--dentro del crculo de propietarios, pero fuera de los
otros.
Un miembro de la familia que no es ni dueo ni empleado estar en
el sector
1.
Un dueo que tambin es miembro de la familia, pero no un
empleado, estar
en el sector 4.
Un dueo que trabaja en la empresa pero no es miembro de la
familia estar
en el sector 5.
Un dueo que tambin es miembro de la familia y empleado estar en
el
sector central, 7.
Adems de que el modelo es elegante tericamente y de aplicacin
inmediata,
es muy til para entender la fuente de los conflictos
interpersonales, los
dilemas de los roles, las prioridades y las fronteras en las
empresas familiares.
Por ejemplo, una persona en el sector 4 (miembro de familia,
dueo, no
empleado) puede desear aumentar dividendos, pues siente que es
un premio
legtimo por la membresa de familia y un retorno sobre la
inversin razonable
como dueo. Pero una persona en el sector 6 (miembro de familia,
empleado,
-
58
no dueo) puede desear suspender los dividendos para reinvertir
en expansin,
lo cual crear mejores oportunidades de avance personal.
7. CARENCIA DE VALORES Y VIRTUDES DE LOS MIEMBROS DE UNA EMPRESA
FAMILIAR.
Retrasar Innecesariamente la Sucesin, la cul es un impedimento
para que la
empresa desarrolle una estrategia de continuidad y crecimiento
en el futuro.
Carencia de Valores y Virtudes de los Miembros de una Empresa
Familiar.
La carencia de valores entre los miembros de una Empresa
Familiar ha sido
objeto de poco estudio a pesar de la gran importancia que
representa en las
acciones diarias de los miembros de una sociedad.
El asumir el poder de la empresa familiar tan slo para
satisfacer las
preferencias personales, se toman ventaja econmica de la misma
cayendo en
comportamientos corruptos con el fin de sostenerse en el poder,
son actos que
demuestran que dentro de la empresa no existe una cultura basada
en valores
ni en las virtudes propias de un buen directivo, por el
contrario, se pone en
manifiesto el liderazgo negativo que ejerce la direccin sobre el
resto de la
organizacin.
La falta de valores y virtudes se ve reflejada en algunas
empresas como fuente
de la ruptura de las relaciones familiares, crendose la divisin
de la unidad
con la formacin de parcelas familiares, con consecuencias
inmediatas en la
direccin y posteriormente en el patrimonio de las empresas al
ser dividido.
Dicha falta de virtudes pasa desde la ausencia de fidelidad en
los matrimonios,
generndose la cultura del amante dentro de la empresa, hasta
comportamientos corruptos dentro de la misma, llegando a ser un
problema de
ambos gneros, practicado tanto por hombres como mujeres.
-
59
Sin embargo, la infidelidad, el machismo, no son las nicas
fallas, problemas
como el alcoholismo, drogadiccin, la deshonestidad son aspectos
que
contribuyen a la mortalidad de estas empresas. La ausencia de
valores,
adems de transmitirse en toda la empresa, afecta el sentido tico
del trabajo y
las relaciones jefe-empleado / empleado-empleado, reflejando una
lgica de
permisividad: Si el presidente de la empresa se involucra con el
personal, Por qu el resto de los directivos no pueden hacer lo
mismo?
Todas estas situaciones, ms comunes de lo que creemos,
demuestran que las
empresas familiares son vctimas de esta trampa, por lo tanto los
empresarios
deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero
liderazgo, tanto en los
empleados como en los sucesores y de esta manera hacer de
continuidad la
empresa familiar una realidad.
Dichas situaciones acaban con las empresas familiares, los
miembros
familiares que no actan bajo unos altsimos valores, usualmente
se separan
de sus esposos/esposas, dividiendo bienes, partiendo la empresa,
llevndola a
la quiebra; los hijos se dividen tomando partido ya sea por el
padre o por la
madre, se forman parcelas y se genera un crculo vicioso que slo
puede
romperse fortaleciendo la transmisin de valores y principios, y
con el ejemplo,
la enseanza de las virtudes.
7.1 LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA Los valores suelen
consolidar econmica y familiarmente una empresa
llenndola de fuerza y poder frente a otras que no los tienen. Se
ha definido
que algunos de los valores encontrados en empresas familiares
exitosas son
los denominados valores ELISA (Excelencia, Laboriosidad,
Iniciativa, Sencillez,
Austeridad), los cules han sido adoptados como parte de su
cultura
empresarial: 14
Excelencia: Los miembros de una empresa familiar deben estar en
una
permanente bsqueda de la excelencia en los productos, los
servicios, la
14
http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=1722004101032.htm
12/11/2005
-
60
marca, la organizacin, la atencin al cliente, en las relaciones
con los actores
externos a la empresa y en el trato cotidiano con cada uno de
los miembros de
la empresa sin distinciones de cargos. La excelencia de una
persona tambin
se ve reflejada en su comportamiento honesto, en su trato justo
y respetuoso
con los dems, en su templanza ante las diversas situaciones que
debe
resolver en su trabajo diario; adems de ser un valor es una
actitud que se
tiene frente a la forma de asumir la vida.
Laboriosidad: Se considerada como una de las fortalezas de la
empresa
familiar, se basa en la dedicacin al trabajo en bsqueda del
xito, con el
compromiso de cada miembro de la empresa.
Iniciativa: Este valor se refleja en la disposicin a cambiar y
crecer, teniendo
en cuenta la posibilidad de asumir riesgos en inversiones
futuras para trabajar
por la continuidad de la empresa.
Sencillez: Practicada en la vida privada de cada uno de los
propietarios de la
empresa y en las polticas tanto internas como externas que
desarrolla la
empresa con sus diferentes actores.
Austeridad: Las empresas familiares deben ser prudentes en el
momento de
contratar gastos, no solamente por ser el patrimonio de la
familia el que se
arriesga, sino para ensear a sus empleados el valor de la
austeridad en las
decisiones diarias que se toman en la empresa.
Generalmente, los valores de una empresa familiar son
trasmitidos por su
fundador, es l quien siembra las bases para que sus futuras
generaciones
lleven a la empresa al xito o fracaso. Un fundador que trasmite
dichos valores
est forjando un ambiente de unidad y compromiso, en donde sus
miembros
actan en una forma honesta, ejercen el poder para desarrollar a
los dems y
trabajan en pro de la continuidad de la empresa para asegurar un
bienestar
social.
De esta forma, los valores en una empresa permiten:
-
61
Posicionar una cultura empresarial.
Marcar patrones para la toma de decisiones.
Sugerir topes mximos de cumplimiento en las metas
establecidas.
Promover un cambio de pensamiento.
Ejecutar estrategias con base en los valores.
Lograr una baja rotacin de empleados.
Ensear el significado del trabajo.
Una cultura basada en valores es el cimiento para que la empresa
contine
siendo un medio para transmitir las enseanzas de los fundadores
a las
siguientes generaciones y a la sociedad en general, tanto en
situaciones de
prosperidad como de dificultad e incertidumbre.
8. PRODUCTOS Desde el punto de vista de los productos, los
muebles se utilizan para
satisfacer necesidades de nivel secundario, como: mayor
comodidad para
actividades de la vida cotidiana, decoracin, proyeccin de
imagen, uso para
dormitorios, comedor, sala, almacenaje y para oficina.
Desde el punto de vista del consumidor, este aprecia muchos
valores y
atributos de los productos como: la variedad de colores,
utilidad proporcionada,
la diferenciacin y exclusividad del diseo y principalmente la
relacin
precio/calidad en funcin de materias primas.
9. MERCADO La pequea industria del mueble distribuye o
comercializa sus productos,
atendiendo los siguientes criterios:
Por convenio: estos son los pequeos fabricantes que trabajan por
encargos
especficos.
Por pedidos especficos: son los pequeos fabricantes que trabajan
con
rdenes de pedidos.
-
62
Para venta al pblico: estableciendo canales de distribucin.
10. INSUMOS, PRODUCCIN Y TECNOLOGA
10.1 MATERIA PRIMA El componente de las materias primas es
constituido principalmente por la
madera, la cual es de origen nacional y extranjero. Los
principales materiales
demandados por la industria del mueble de madera son: algodn,
resortes,
telas, clavos, tornillos, espuma, pegamentos, pinturas, lacas,
solventes, lijas y
una cantidad adicional de aditamentos necesarios para los
acabados de los
muebles.
10.2 MAQUINARIA Y EQUIPO La maquinaria y equipo utilizados estn
relacionados con los materiales
ocupados tales como: lijadoras, cortadoras, cepilladoras,
tornos, sierras
elctricas y/o mecnicas, pulidoras, taladros elctricos, pistolas
de pintura,
remachadoras y dems herramientas complementarias.
La rama industrial del mueble de madera exige de una calificacin
terica y
prctica preferentemente, ya que el nivel de conocimientos
requeridos es
bsico para alcanzar calidad en la produccin, siendo sta ltima la
que
mantiene la demanda de los productos.
Las fases para la fabricacin de muebles de madera, se pueden
describir
desde la consecucin de la materia prima y su transformacin. A
continuacin
se describen las fases por la que atraviesa la fabricacin de
muebles de
madera.
Aserrado: En esta fase se adquiere el rbol en bruto, a esta
operacin se le llama madera en rollo, y luego se transforma en
piezas, cepillado, aserrado o pulido, entre otros. Logrando
as
adquirir diferentes piezas para su utilizacin especifica.
-
63
As como tambin se puede mencionar las diferentes maquinarias que
se
utilizan para transformar la madera:
Sierra para descostillar: Estas sirven para cortar en piezas el
rbol. Sellador: Qumico que protege a la madera y da brillo. Sierra
Radial: Es un instrumento que se utiliza para hacer los cortes
en las piezas.
Rouster: caladora (decoracin) Pliego de hule: son las esponjas
que llevan los muebles, para que
conforte al cliente.
Tornos: Mquina de diversas formas que sirve para labrar cosas
con movimiento circular (labrar madera)
10.3 PROCESOS El proceso de produccin comprende las siguientes
actividades:
Diseo del producto Corte Pulido Armado Enresortado Ensamble
Tapizado Pintura y acabados Torneado: Proceso mediante el cual se
le da forma circular a la
costanera (pieza pequea de madera), dndole el diseo que el
fabricante quiere.
Corte Radial: cortes circulares para la elaboracin de bancos,
mesas para telfonos de 12 a 14 pulgadas.
Lijado: Es la funcin de raspar la madera, para tener listo el
mueble a la hora del ensamble de piezas.
Armado: consiste en la perforacin de piezas, ensamble de piezas
dando la forma definitiva al mueble.
-
64
Terminado: en esta etapa lo que se da es la aplicacin de
sellador, thiner, lacas, lijas de diferentes medidas como son de
(100, 200,400.),
barniz, tintes, masilla (sirve para rellenar algn agujero que
tiene la
madera).
Bodega: almacn o deposito para guardar los productos. Masillado:
sustancias qumicas, que se utilizan para eliminar las
aberturas posibles en los muebles.
11. PRODUCCIN
11.1 CONCEPTOS DE PRODUCCIN. Se define el concepto de produccin
como Aquella armazn o esqueleto de las
actividades dentro del cual pueden ocurrir la creacin del
valor15 es decir
implica la conversin de recursos a un producto tangible. Se
realizar un
esquema funcional para agrupar los diferentes conceptos tales
como: Proceso,
Capacidad, Inventarios, Calidad.
Se entender como proceso El escoger un curso de accin entre
varias
alternativas, para la consecucin de un fin determinado16 . Este
se relacionar
con el diseo fsico de produccin incluyendo la seleccin de
tecnologa y
distribucin de la planta.
11.2 TIPOS DE DISEO DEL PRODUCTO. En la fabricacin de muebles de
madera se utilizarn dos tipos de diseo para
la elaboracin del producto.
15 Richard J. Hopeman. Administracin de la produccin y
operaciones. P. 16 16 Roger G. Schroeder, Administracin de
Operaciones (Editorial Hill Interamericana de Mxico 1992, P.13)
3ra.edicin.
-
65
Standard: consiste en producir los muebles en forma comercial en
el cual el
diseo de este producto no varia en sus caractersticas y
estructura, no
importando el volumen de produccin.
De acuerdo a especificaciones del cliente: consiste en realizar
la produccin,
atendiendo los requerimientos y necesidades del consumidor.
11.3 MTODOS DE FABRICACIN. Se analizarn los diferentes mtodos de
fabricacin con el propsito de
determinar que tan significativa y compleja es la elaboracin de
los productos.
Dentro de estos se encuentran: fabricacin por lotes o
intermitente, fabricacin
continua y fabricacin producto nico.
FABRICACIN POR LOTES O INTERMITENTE. Este mtodo realiza sus
operaciones normalmente en forma mecanizada por
naturaleza, incluyendo la fabricacin de piezas, componentes o de
ensamblajes
de productos finales o ambos. La cantidad de produccin
generalmente es
pequea, y los artculos son elaborados segn especificaciones del
cliente en
la cantidad exacta deseada.
Este mtodo se trabaja en base a pedidos, cuando se acepta la
orden de un
cliente, debe examinarse el producto deseado con el propsito de
establecer
las secuencias de operaciones que deben ser realizadas.17
FABRICACIN CONTINUA. Es un sistema que produce a un menor costo
y tiempo, la mayora de ellos
utiliza un equipo de trayectoria fija para el manejo de
materiales y se
caracteriza por tener flujos lineales, son ms automatizados y
fabrican
productos mas estandarizados para el comercio.18
FABRICACIN POR PRODUCTO NICO.
17 Ana Mirna Campos, Anlisis Factorial de la rama Industrial
Muebles de El Salvador. Pp.251 y 252 18 Richard J. Hoperman,
Administracin de Produccin y Operacin (Mc Graw-Hill Interamericana
de Mxico 1992) pp.18 y 19
-
66
En este tipo de proceso cada unidad se elabora en un solo
articulo,
estrictamente hablando no existe un flujo de producto para un
proyecto, sin
embargo existe una secuencia de operaciones.
11.4 DISTRIBUCIN DE LA PLANTA. Consiste en La ubicacin o
configuracin de los departamentos, instalaciones
de trabajo y del equipo, que constituyen el proceso de
conversin,
ordenamiento o parte de los recursos fsicos que se emplean para
fabricar el
producto19. El tipo de distribucin que utilizarn las empresas
depender de la
eleccin del proceso, es decir que se relacionar con el arreglo
de las
instalaciones fsicas de procesamiento dentro de un tipo de
proceso, sean
estos por lotes, continuo y producto nico.
Proceso por lote intermitente: en este tipo de proceso el flujo
es desordenado debido que existen distintos productos o clientes
que
fluyen a travs de las instalaciones a lo largo de trayectorias
distintas.
La distribucin en este tipo de proceso agrupa por departamento o
centro de
trabajo, los equipos o las habilidades similares de los
trabajadores.
En este tipo de proceso es necesario que se satisfagan algunos
criterios:
Cuantitativo: Exigen decisiones que puedan expresarse en
trminos
mensurables tales como: Costo de manejo de materiales y tiempo
de
transporte de los clientes o distancia.20
Cualitativo: En este quizs no sea posible identificar un flujo
de materiales,
clientes o de empleados medibles o especficos.21
En el proceso continuo o lineal se observa que el arreglo fsico
de las instalaciones queda dictado por la tecnologa del producto,
teniendo
19 Richard J. Hoperman, Administracin de Produccin y Operacin
(Continental, S.A. DE C.V. Mxico). P.19 20 Roger G. Schroeder,
Administracin de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de Mxico
1992) p.255 21 Roger G. Schroeder, Administracin de operaciones,
(Mc Graw-Hill Interamericana de Mxico 1992) p.261
-
67
como principal problema el aburrimiento, ausentismo e
insatisfaccin
entre los trabajadores debido a que sus actividades son
repetitivas y
montonas.
Las decisiones de distribucin aun representan un desafo
sustancial para la
administracin ya que algunas de estas sern afectadas a largo
plazo, las
cuales no se pueden revertir con facilidad. Estas determinan la
eficacia de las
operaciones as como el diseo de los productos terminados.
11.5 CAPACIDAD. Es la habilidad productiva de una instalacin, la
que normalmente se expresa
como volumen de produccin en unidad de tiempo22, con el fin de
proporcionar
a las empresas suficiente capacidad de produccin, las decisiones
sobre
capacidad incluyen el desarrollo de planes de capacidad a corto,
mediano y
largo plazo.
Las decisiones sobre instalacin se relacionan con la capacidad
necesaria,
entendindose esta como aquella cantidad mnima necesaria para
la
realizacin de las actividades de las empresas o la diferencia
entre la
capacidad requerida y la capacidad disponible proyectada.
Capacidad Requerida: es la solicitada para la produccin.
Capacidad Proyectada: es la pronosticada para un tiempo
determinado.
11.6 INVENTARIO. Se entiende como inventarios La cantidad
almacenada de materiales que se
utilizan para facilitar la produccin o para satisfacer la
demanda del
consumidor.23
Los inventarios son activos importantes que deben administrarse
de acuerdo a
las operaciones de las empresas, los cuales nos facilitarn la
toma de
decisiones en la fecha de compra y en el volumen de los pedidos
entre otros.
22 Roger J. Hoperman, Administracin de Produccin y Operacin,
(continental, S.A. DE CV. Mxico) p.20 23 Roger G. Schroeder,
Administracin de operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de Mxico
1992) p.454
-
68
El proceso de inventario ayudar a la etapa de compra y
almacenaje de
materia prima.
Se entender como materia prima Aquellas sustancias que entran en
la
composicin de los productos manufacturados que se someten a
transformacin o elaboracin antes de entregarse al
consumidor.24
La materia prima en nuestro estudio ser la madera y sus diversas
formas de
presentacin. (Madera aserrada, madera en trozos, madera en
tabla, tablones
de madera.)
Uno de los propsitos de los inventarios es separar las diversas
etapas de las
operaciones de la siguiente manera:
El inventario de materia prima separa al productor de sus
proveedores.
El inventario de productos en proceso separa entre si las
diversas etapas de la
manufactura, y el inventario de productos terminados separa el
productor de
sus compradores.
Razones para mantener inventarios en las empresas:
a) Proteccin contra incertidumbre: en los sistemas de inventario
existen
desconfianza en el abastecimiento, en la demanda y en el tiempo
de
entrega, para los cuales se mantienen ciertos niveles de
seguridad para
protegerse contra estas incertidumbres.
b) Permitir que la produccin y la compra sean ventajosas:
comnmente
resulta econmico producir los productos por lotes, en este caso
puede
producirse un lote durante un periodo corto, y despus no
producir hasta
que el lote se encuentre casi agotado; esto hace posible
distribuir el
costo fijo de las maquinas de produccin entre un alto numero
de
artculos.
c) Cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta: se da
cuando se
espera que el precio o la disponibilidad de la materia prima
cambie. A
menudo las empresas acumulan fuertes cantidades de materia
prima
cuando se espera que se agote otra fuente de suministro, es
una
24 Salvador Osvaldo Brand, Diccionario de las Ciencias Econmicas
y Administrativas. P.194 editorial impresora salvadorea, 1978
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69
promocin planeada de mercado, donde pueden almacenarse una
gran
cantidad de artculos terminados ante una oferta.
d) Finalmente las empresas anticipan su demanda con el objeto
de
uniformizar el nivel de empleados.
Para controlar los inventarios se utiliza kardex y el sistema
mecanizado.
Por Kardex manual se entender como aquel registro, libro,
tarjeta,
cuaderno o archivo en donde se apuntan a mano los materiales,
bienes,
accesorios que entran o salen de la empresa a medida que los
artculos se
compran o se venden.
Sistema Mecanizado se entender como aquellos registros de
los
movimientos de cada artculo que se llevan en la memoria de
una
computadora, las transacciones se cargan en este registro a
medida que los
artculos entran o salen del almacn. Este sistema reduce el
esfuerzo de los
empleados y tambin proporcionan una mejor administracin del
control de
sus inventarios.
11.7 CALIDAD. La calidad de los productos es una caracterstica
indispensable, para que
las empresas tengan xito y puedan subsistir en el medio.
La funcin de operaciones es la responsable de producir calidad
para los
clientes, la cual se pude cumplir nicamente con una
apropiada
administracin y control de calidad en todas las etapas de
operaciones.
CONCEPTO DE CALIDAD Desde el punto de vista del comprador
calidad es El valor, utilidad o incluso
el precio, que posee el producto.
Para el productor calidad se asocia con el diseo y la produccin
de un
producto para satisfacer la necesidad del cliente.25
Calidad generalmente se ha definido como: adecuacin al uso.26
Esto
significa que el producto o servicio satisface las necesidades
del cliente, es 25 Roger G. Schroeder, Administracin de
operaciones, (Mc Graw-Hill Interamericana de Mxico 1992) P.624
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70
decir el producto se adapta al uso del cliente. La adecuacin al
uso esta
relacionado con el valor que recibe el cliente y con su
satisfaccin.
nicamente el consumidor puede determinarlo y no as el
productor.
Los productores deben esforzarse continuamente para mejorar la
calidad y
satisfacerlas necesidades del cliente.
La calidad para un producto manufacturado se puede definir por
las
caractersticas. Tecnolgicas, Contractuales y orientadas en el
tiempo.
Todo esto dar una ventaja competitiva en lo referente a calidad,
para las
empresas manufactureras, entre ellas las empresas productoras
de
muebles de madera.
Las tareas de control de calidad giran alrededor de la produccin
y se
enmarca dentro de cuatro clasificaciones.
Control de nuevos diseos: comprende todo los esfuerzos de un
producto nuevo, cuyos procesos de fabricacin se han estudiado
en
su estructura. Tanto los diseos del producto y de proceso
son
revisados para eliminar posibles fallas en la calidad, antes de
que se
proceda a la fabricacin.
El control de la materia prima: comprende los procedimientos de
aceptabilidad de los materiales, aplicando ciertas tcnicas de
control
de calidad, con el fin de lograr la aceptacin de costos.
Control del Producto: se lleva acabo en el lugar de la
produccin, para que las correcciones se apliquen en su oportunidad
y evitar
productos defectuosos.
Estudios Especiales de los Procesos: Este consiste en nuevos
procesos que ayuden a localizar productos defectuosos, reproceso
y
desperdicios, para mejorar o perfeccionar la calidad y reduccin
de
costos.
26 Roger G. Schroeder, Administracin de operaciones, (Mc
Graw-Hill Interamericana de Mxico 1992) P.624
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71
12. LA SITUACIN DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA27 Muchas empresas de
familia, especialmente las que todava se encuentran
bajo el control de la primera generacin, no han llegado a
formalizar su
organizacin como herramienta estratgica. Vale la pena
especificar lo que
quiere decir una herramienta estratgica. Estrategia tiene que
ver con tomar
decisiones con respecto a qu hacer, y cmo hacerlo. El lder de
una empresa
debe dominar el diseo estructuras organizacionales, sistemas de
monitoreo
del desempeo, mecanismos para guiar y motivar las actividades
y
determinaciones de sus empleados. Es decir, la organizacin es la
herramienta
con la que cuenta un lder de empresa familiar para llevar a cabo
sus objetivos.
Por eso la organizacin se ajusta a los objetivos de la compaa y
de la familia
y no al contrario como suele suceder.
Muchos empresarios, lderes y miembros de junta de empresas
familiares se
preguntan a menudo cules son los roles, funciones o cargos si se
quiere, que
deben crear en su empresa, y por lo general se cuestionan el
costo de
implantar algn cambio que implique un incremento de la fuerza
laboral.
En realidad, la organizacin no es un costo sino una inversin, y
como
cualquier inversin debe ser analizada con base en un beneficio
potencial y
segn las posibilidades que tiene la empresa de capturar dicho
beneficio.
Una gran cantidad de empresas familiares, sobre todo de primera
generacin,
flaquean en su organizacin por varias razones: La reactividad
priva sobre la
pro actividad a la hora de hacer planeacin organizacional, la
despriorizacin
de la funcin organizacional, y tal vez la ms importante, la
carencia de
mecanismos para ajustar las personas a los cargos que deben
desempear.
La reactividad en muchas reas no es del todo una buena prctica,
pero en
organizacin es todava ms peligrosa porque no parte de una base
planteada
con anterioridad sino que involucra un recurso permanente a una
necesidad
muchas veces puntual, lo que genera estructuras pesadas,
costosas, y lo ms
27 Administracin de Pequeas Empresas, Servulo Anzola, Mc Graw
Hill, 2da, Edicion
-
72
grave, poblada por elementos no aptos para solventar los
problemas de la
organizacin.
La labor del gerente de la empresa familiar una vez haya hecho
su proceso de
planeacin estratgica y los objetivos se hayan definido y
cuantificado, es
analizar la situacin organizacional de la compaa, ajustar los
perfiles de la
alta gerencia y de los empleados clave a los objetivos producto
de la
planeacin del negocio y de la familia. Por ejemplo, si una
empresa de
distribucin est teniendo problemas de rentabilidad
principalmente por
deficiencia en los manejos de los fondos y del capital de
trabajo el nfasis
organizacional debe recaer sobre el rea financiera. Se deben
definir objetivos
muy particulares como por ejemplo la rotacin de la cartera, y si
por alguna
razn hay problemas en la recuperacin de esta es posible que se
requiera un
apoyo adicional para recuperar los fondos. La idea no es que se
obvien los
requerimientos de las reas sino que estos deben ir acorde con
objetivos
particulares, como en el ejemplo la optimizacin de la
recuperacin de las
cuentas por cobrar. El empresario debe tener un control
permanente de la
evolucin de su estructura con base en objetivos, y debe mantener
de cerca el
control del cumplimiento de los objetivos.
12.1 AJUSTANDO LAS PERSONAS A LOS CARGOS En lo que respecta a
las grandes empresas y la adjudicacin de
responsabilidades y funciones, la combinacin de posibilidades en
cuanto a
actividades por parte de toda la plana mayor se vuelve
matemticamente
compleja, y en desestimulante, por lo que en esos casos los
gerentes optan por
utilizar el sentido comn y asignar a las personas a dedo. Hay
casos donde la
asignacin se da por otras razones, menos inherentes al negocio
todava. El
caso tpico es el encargado de las funciones administrativas que
adems
resulta siendo el gestor de los temas personales de los socios y
sus familias.
Este cargo muchas veces se cre al tiempo con la compaa, o muy
cerca de
su fundacin, y la mayora de las veces el ndice de desempeo es la
confianza
y no la efectividad. La razn es muy simple. Es claro que los
familiares
-
73
necesitan un apoyo por parte de la empresa para el manejo de
algunos de sus
asuntos personales, pero tambin es cierto que el gestor
administrativo no
debe ser medido por la confianza que se le tenga para manejar
asuntos
personales.
Los temas de la familia pueden ser manejados en una Oficina de
Familia, y el
gestor administrativo debe encargarse del funcionamiento interno
de la
compaa, por eso deja de ser crtica la confianza personal, y
puede pasar a
primer plano la funcin
administrativa.
Un error de la funcin organizacional en las empresas de familia
es la carencia
de indicadores de desempeo para los cargos clave que permitan
exigir,
castigar si es el caso y compensar a los funcionarios segn su
verdadero
apoyo al cumplimiento de los planes de la compaa. Los cambios a
nivel
organizacional son tal vez lo ms complicados de llevar a cabo y
los menos
satisfactorios una vez se desarrollan, por las decisiones
drsticas que hay que
tomar en la gran mayora de los casos.
El mensaje para los empresarios, ms que iniciar un proceso de
cambio en su
estructura organizacional, sera hacer su planeacin estratgica, y
que estudie
la posibilidad de ajustar su estructura organizacional a ese
plan.
Si sus objetivos le piden un apoyo adicional, estudie los
talentos internos para
una posible reubicacin. Muchas veces el talento est ah, solo que
no ha sido
identificado. Recuerde algunos de los pasos del cambio de
Kotter: Defina
pasos fcilmente alcanzables como medidas del gran cambio, y
tmelo paso a
paso. Lo cierto es que cada vez los lderes de las empresas de
familia sentirn
ms la necesidad de especializar su funcin organizacional para
mantenerse a
la par de sus competidores multinacionales, y entendern que es
la manera de
lograr objetivos ambiciosos.
La construccin de la inteligencia emocional es un factor
decisivo para la salud
y la sostenibilidad generales de la familia y del negocio.
Cuando la comunicacin entre los miembros de la familia es slida
y saludable,
las relaciones de trabajo son fluidas, al tiempo que se utiliza
su capital creativo
y empresarial; pero cuando es discordante o, peor an, cuando se
torna en
-
74
creencias y posturas rgidas entre los miembros de la familia,
entonces no solo
estn en problemas la familia y el negocio, sino que tambin la
autoestima y la
visin personal del mundo pueden convertirse en un rgido sistema
de
creencias que bloquea la curacin y el crecimiento del individuo,
de la familia y
del negocio. Los desacuerdos y los conflictos son saludables.
Los puntos de
vista opuestos deben servir para promover un debate saludable,
un dilogo
animado y el desarrollo de un slido plan estratgico.
12.2 OBSTCULO PARA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR El
objetivo es definir las ventajas competitivas que tienen las
empresas
familiares frente a las que no lo son, explicando como los
problemas familiares
pueden llegar a disminuir e incluso desaparecer dichas ventajas
en detrimento
de la continuidad de la empresa familiar.
Las Empresas Familiares (EF) difieren en una serie de aspectos
de las
organizaciones no familiares y funcionan de una manera muy
distinta; ya que
este tipo de empresas, adems de tomar las decisiones apropiadas
con
respecto a los problemas que afectan a todas las compaas, deben
ser
capaces de evaluar las dinmicas que rigen las conductas de su
fundador, la
familia y la empresa.
Cuando se habla de ventajas competitivas nos referimos a
aquellas ventajas
que realmente llevan a una empresa de este tipo a tener una
mejor eficiencia y
un mejor beneficio, relacionndose directamente con la
rentabilidad de la
empresa.
Existen varias caractersticas, que pueden ser entendidas como
ventajas, las
cuales diferencian a las empresas familiares de las que no lo
son y hacen que
estas sean exitosas, dentro de ellas, la ms sobresaliente es el
clima singular
que genera el sentido de pertenencia.
Los fundadores que construyen una EF pueden llegar a sentir
pasin por la
misma, la empresa es su creacin, la alimentan, impulsan su
desarrollo y para
muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta
profunda aficin se
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75
traduce en dedicacin y compromiso, lo cual se extiende a todos
los miembros
de la familia que han llegado a hacer un aporte para el xito de
la empresa.
Tienen una responsabilidad familiar en comn por la cual estn
dispuestos a
consagrar ms tiempo y energa en el trabajo. Este compromiso
existente
dentro de la EF no es slo una fuerza oculta sino que se
manifiesta
permanentemente a los clientes bajo la forma de una atencin ms
cordial y
esmerada y un nivel de servicio mucho ms alto.
Podra decirse entonces que esas ventajas competitivas que tienen
las EF
frente a las que no lo son, se traducen en la unidad y el
compromiso familiar
con la empresa, porque hay intereses comunes, entrega a un
ideal; existe una
autoridad reconocida, un sacrificio personal, una confianza
mutua, una
exigencia de lo mejor y un pensamiento a largo plazo.
Cuando estas ventajas se pierden, la EF corre el riesgo de pasar
rpidamente
de lo ptimo a lo psimo, de transformar la unin en desunin, el
compromiso
en abstencin, los intereses comunes en intereses en conflicto,
la autoridad
reconocida en facciones divididas, la confianza mutua en recelo,
la
comunicacin en murmuracin, la compenetracin en odio personal y
la
flexibilidad en rigidez al cambio.
Las razones de la prdida o disminucin de las ventajas
competitivas de una
EF pueden ser atribuidas a una erosin en la familia propietaria
o a los riesgos
propios de la empresa familiar debido al traslapo institucional
entre la familia y
la empresa, los cuales ocasionan errores frecuentes en su
gestin, explicando
su elevado ndice de mortalidad.
Existe una gran diferencia entre ser el dueo y ser el directivo
de una empresa.
Todos sabemos que la propiedad de las acciones se adquiere por
compra,
herencia u otros mecanismos y tambin sabemos que la capacidad de
dirigir se
desarrolla mediante la experiencia y la formacin.
La coincidencia entre propiedad y capacidad de direccin, se
presenta en los
primeros aos de desarrollo de la empresa familiar y conforme a
su evolucin y
-
76
al cambio de sus entornos competitivos, son necesarias nuevas
capacidades
estratgicas y directivas.
El ser propietario no garantiza ser un buen lder ni el tener las
capacidades de
direccin adecuadas a las nuevas situaciones de la empresa. Por
lo tanto, se
ha de formar a los hijos para que sean buenos propietarios,
directivos y/o
ejecutivos segn el caso, buscando mecanismos para que
desarrollen
habilidades directivas sin poner en peligro la empresa. Los
hijos,
independientemente de la profesin que hayan elegido, necesitan
adquirir los
conocimientos bsicos para formar parte de una Asamblea General
de
Accionistas. La formacin que debe recibir un hijo para llegar a
ser propietario
debe concentrarse en entender las herramientas bsicas que le
permitan tomar
decisiones acertadas sobre inversiones, reparto de dividendos y
balances.
En el caso en que el propietario familiar elegido para ser
miembro de la
Asamblea General de Accionistas no sienta que se est
desarrollando
profesional y personalmente, debido a motivos personales, deber
estar en
condiciones de elegir a la persona apropiada para que lo
represente en dicha
Asamblea.
La formacin que los hijos deben obtener para ser miembro de
Junta Directiva
es mucho ms exigente. Se requiere un conocimiento en estrategia,
estructura,
sistemas de direccin (promocin, remuneracin, evaluacin),
endeudamiento
y sucesin. Los candidatos a ser miembros de Junta Directiva
deben contar
con mayor preparacin acadmica.
En cuanto a la formacin ejecutiva, los hijos deben combinar su
preparacin
con un poco de trabajo en espiral y la experiencia externa que
les puede
otorgar trabajar en otras empresas, ya sea en el pas o en el
extranjero,
sumado a una formacin acadmica relacionada con el mbito
empresarial.
Actualmente, es necesario que los hijos tengan una cultura mucho
ms amplia.
Por lo tanto, la formacin debe ser en direccin de empresas.
-
77
Este cambio de ambiente y de cultura les da a los hijos la
capacidad de
relacionarse internacionalmente sin depender de los contactos de
sus padres.
En trminos generales se busca una mezcla de trabajo externo e
interno, al
igual que una capacitacin en direccin en instituciones
reconocidas y bajo la
supervisin de los miembros externos de la Junta Directiva.
13. EVENTOS QUE AFRONTAN LAS EMPRESAS FAMILIARES
13.1 LOS PROBLEMAS DE IR A PARTES IGUALES EN LA EMPRESA
FAMILIAR. Es frecuente en empresas familiares que dos grupos
familiares o socios
controlen partes iguales del capital. Por lo general, esto se
debe a que los
socios fundadores se complementan y aprecian, de tal manera que
quieren
mostrar que ninguno tiene ms poder o importancia que el otro.
Sin embargo,
es esto vlido en sucesivas generaciones cuando las
circunstancias
econmicas cambian?
La situacin en la que dos socios, o dos grupos familiares,
poseen el 50% del
capital social y ejercitan los derechos de su propiedad
interviniendo en la
direccin de la compaa, es frecuente entre las empresas
familiares.
Esta es una situacin que se da en una empresa en la primera
generacin,
cuando dos personas que emprendieron juntas, como socios a
partes iguales, y
se mantuvieron unidas durante aos, creando una autentica empresa
familiar,
estn inmersas en el proceso de transmitir el gobierno y la
propiedad a sus
sucesores.
Es tambin la situacin que aparece en la segunda generacin cuando
hay dos
herederos y cada uno recibe en herencia la mitad de la compaa. Y
en la
tercera y sucesivas generaciones, cuando el capital posedo por
dos ramas
familiares que, an estando compuestas por varios accionistas
miembros de la
familia actan siempre a la hora de decidir como si estuvieran
formadas por un
nico propietario, bien porque cualquier disidencia, por
razonable que resulte
en el terreno econmico, es vista como una falta de lealtad a la
propia familia,
bien porque se han establecido pactos de sindicacin de voto con
importantes
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sanciones econmicas para los accionistas que en una junta
general voten de
manera distinta a la establecida.
Cuando se contemplan las cosas con la perspectiva del medio y
largo plazo, en
la mayora de las situaciones de ir a partes iguales las empresas
familiares
encuentran ms inconvenientes que ventajas.
13.2 CONOCIMIENTO, EMPRESA, FAMILIA DE LA MANO El tema de gestin
del conocimiento es uno de los ms de moda en los
crculos gerenciales de hoy en da, porque ha demostrado ser una
fuente de
