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9-507-S05 5 D E A B R I L , 2 0 0 4
________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 507-S05 es la versión en español del caso de HBS número 9-504-048. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
Y O U N G M E M O O N
Burberry*
Era el verano de 2003 y Rose Marie Bravo, presidenta de Burberry, reflexionaba sobre los últimos cinco años. Desde que asumiera el mando de la empresa en 1997, habían cambiado mucho las cosas. Antes de su llegada, Burberry era una marca que dependía principalmente de convenios de licencias y de distribución, con una gama limitada de artículos, pero Bravo y su equipo habían dedicado la mayor parte de su energía en los últimos años a “redireccionar” la situación de la empresa; desde la revisión de la estrategia de distribución a la renovación de la línea de artículos. Los resultados habían sido espectaculares: Burberry era considerada en la actualidad una de las marcas de lujo principales del mundo.
Las ventas de Burberry reflejaban la popularidad renovada de la marca; los ingresos habían pasado de aproximadamente 225 millones de libras esterlinas en el ejercicio del año 2000 a prácticamente 600 millones en el ejercicio 2003. (Consultar en los anexos 1 y 2 los datos financieros de Burberry.) Bravo había logrado incluso dirigir con éxito la empresa a través de una oferta pública del 22,5% de sus acciones en el verano de 2002, en unas condiciones de mercado complicadas.
De todos modos, Bravo y su equipo sabían que los cinco años siguientes iban a ser cruciales. Los objetivos de Bravo eran mantener la vigencia y el caché de la marca en su amplia base de clientes e introducir al mismo tiempo nuevas categorías de artículos, además de extender la distribución.
Antecedentes
Burberry se fundó en 1856, cuando Thomas Burberry, a la edad de 21 años, abrió un comercio de textiles en Basingstoke, Inglaterra. Poco tiempo después, inventó la “gabardina”, un tejido impermeable y transpirable que rápidamente se puso de moda entre las personas que realizaban actividades en condiciones extremas. La gabardina trinchera de Burberry fue elegida como prenda oficial del ejército británico en la primera guerra mundial y, en los años treinta, una campaña de marketing proclamaba, “Para la seguridad en tierra, mar y aire, no hay nada mejor que la trinchera de Burberry.” (Consultar en el anexo 3 la evolución histórica de Burberry.)
El patrón a cuadros de Burberry (el diseño tartán en camel, negro, rojo y blanco) se introdujo en los años veinte como un forro para la gabardina trinchera, convirtiéndose en una marca registrada. En los años siguientes, numerosas celebrities, aventureros conocidos y políticos lucieron a menudo el “tartán” de Burberry. Las gabardinas trinchera las llevaron Humphrey Bogart e Ingrid Bergman en Casablanca, Peter Sellers en La pantera rosa y Audrey Hepburn en Desayuno con diamantes. También las
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llevaron aviadores, aeróstatas y expedicionarios famosos en sus aventuras de conquista del Polo Sur y el Everest. Los diseños originales de Burberry y su indudable calidad hicieron la marca popular incluso entre la realeza británica; se dice que el rey Eduardo VIII, un habitual de Burberry, había llegado a exclamar: “¡Denme mi Burberry!” Como resultado, la marca se fue convirtiendo en un símbolo tanto de lujo como de durabilidad.
En 1955, Great Universal Stores Plc. (GUS), un holding británico que dirigía una red de compra a domicilio y otras empresas, adquirió Burberry. En la década de los setenta, los japoneses habían descubierto el tartán icono de la marca y la dirección de GUS accedió a comercializar bajo licencia la marca en Japón, a través de Mitsui y Sanyo. En la siguiente década, Burberry siguió expandiéndose a escala mundial, principalmente a través de acuerdos de licencia y distribución.
No obstante, a medida que la marca de Burberry se comercializaba bajo licencia en una gama de categorías (desde papel pintado a chocolate), el precio, el diseño y la calidad de los artículos comenzaron a sufrir variaciones en los diferentes mercados locales, en parte porque la empresa ejercía un control limitado de las firmas con licencia. Además, el “comercio paralelo” (los mayoristas vendían a distribuidores no autorizados, que a su vez vendían los artículos a precios, a canales y a lugares sin ningún respeto por la imagen de marca) comenzó a ser una práctica común, particularmente en Asia.
En la década de 1990, la línea de artículos Burberry se vendía en entornos minoristas poco coherentes con su propuesta de calidad. La firma había llegado a depender en exceso de una gama reducida de artículos (ej. prendas de exterior y paraguas) y su base de clientes se componía principalmente de hombres mayores y turistas asiáticos. La marca había perdido gran parte de su exclusividad y en el Extremo Oriente se realizaba un porcentaje desproporcionado de las ventas, que alcanzaba el 75%. Bravo señalaba:
A mediados de la década de 1990, la empresa se enfrentaba a una serie de cuestiones estratégicas y estructurales. Aunque seguía siendo rentable, la calidad de los ingresos era mediocre. La marca era convencional y conservadora y su base de clientes se componía de personas de edad. La empresa no sólo carecía de una visión coherente, sino también de la disciplina necesaria para una firma de artículos de lujo.
La era de Rose Marie Bravo
Cuando entré en Burberry, nuestro objetivo era que creciera desde un punto de vista mundial. Le dije a mi marido que iba a entrar en un túnel donde cavaría y cavaría hasta llegar al final, y del que no saldría en meses.
- Rose Marie Bravo
La reinvención de Burberry comenzó en 1997 cuando Bravo se convirtió en la presidenta de la empresa. Bravo, neoyorquina de origen, ingresó en la empresa con una experiencia considerable, adquirida en su puesto anterior como presidenta de Saks Fifth Avenue. Con 25 años de experiencia en el sector, Bravo era uno de los directivos con mayor prestigio en el sector de la moda al por menor.
El objetivo de Bravo era transformar la empresa, partiendo de un fabricante de prendas de exterior ‘agotado’ para llegar a una marca de estilo de vida ‘lujoso’, que fuera deseable, elegante e innovadora. Comenzó por contratar a un equipo de dirección compuesto por profesionales de prestigio en el sector. “Lo que buscaba eran personas que hubieran trabajado en establecimientos, tiendas y probadores,” comentaba Bravo. “Necesitaba a personas que supieran lo que cuesta tener éxito en un entorno minorista, personas que supieran lo que querían los clientes, a qué precio y cuáles eran las dificultades.”
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Stan Tucker, responsable de la línea de prendas masculinas en Burberry, había trabajado anteriormente en Saks:
Ni en mis sueños más peregrinos se me hubiera ocurrido que acabaría viviendo en Inglaterra o que entraría en una empresa con 150 años de antigüedad para transformarla de arriba abajo. La tarea que teníamos por delante era monumental. Era como empujar un elefante cuesta arriba mientras pensabas, “Por favor, que no se siente,” porque, como se le ocurriera, podías darte por muerto. La contribución de Rose Marie fue decisiva; nos alentaba y nos facilitaba el camino, mientras dejaba a un lado las tareas que no eran prioritarias. Su papel fue destacable.
Algunos de los cambios inmediatos fueron ‘cosméticos’; por ejemplo, el nombre de la empresa cambió de Burberry’s a Burberry y se crearon un nuevo logo y un nuevo packaging. Además, la nueva presidenta y su equipo adoptaron una serie de decisiones estratégicas que terminaron por transformar prácticamente todos los aspectos de la empresa.
Reposicionamiento de la marca
La primera decisión que tomaron Bravo y su equipo fue reposicionar la marca, con el objetivo de atraer a clientes más jóvenes y a la vez conservar la clientela principal de Burberry. “Nuestra meta era convertirnos en una de las grandes firmas de lujo,” explicaba Bravo, “de manera, que empezamos a investigar el mercado e identificar los nichos libres existentes. A continuación, analizamos la manera de posicionarnos en uno de estos nichos, sin perder nuestros valores principales de marca.”
Bravo decidió finalmente que existía un nicho para Burberry entre marcas como Polo Ralph Lauren y Giorgio Armani, en cuanto a prendas de vestir, y entre Coach y Gucci, en cuanto a accesorios. “Nos centramos en un nivel de precios particular y en un segmento especial,” comentaba. “Partíamos de que no queríamos ser moda de vanguardia; era demasiado radical, extraña, voluble y opuesta a Burberry. Tampoco queríamos ser sólo clásicos, porque ya había bastantes marcas de este tipo.”
Pat Doherty, vicepresidente senior de marketing mundial, añadía, “Queríamos que Burberry representara el ‘lujo accesible.’ Lo que nos diferenciaba de otras marcas de lujo era nuestra funcionalidad; una gabardina trinchera tiene un propósito: resguardar del frío y la lluvia. Por lo tanto, nuestra diferencia estribaba en que éramos una marca deseable, pero también funcional.”
Actualización de la línea de artículos
El siguiente paso era actualizar la línea de artículos. Bravo y su equipo comenzaron por recortar el número de unidades de artículos en existencias de 100.000 a 24.000, con el fin de eliminar los diseños anticuados y preparar el terreno para conseguir una uniformidad de estilo. Por otra parte, Bravo contrató a un nuevo equipo de diseñadores para que rediseñara los artículos tradicionales de Burberry y extendiera la imagen a una nueva gama de artículos.
En 2003, la nueva línea de artículos abarcaba desde pañuelos a minifaldas y botas de tacón de aguja. Además, todos los artículos se clasificaban como de continuidad o de orientación a la moda. Los artículos de continuidad, como por ejemplo la gabardina trinchera clásica, las trencas, algunos bolsos y bufandas, tenían un ciclo de vida que se preveía de varios años. Los artículos orientados a la moda se diseñaban como respuesta a las tendencias de moda; se presentaban basándose en colecciones individuales.
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Burberry disponía en aquellas fechas de tres colecciones principales: ropa femenina, ropa masculina y accesorios. (Consultar en el anexo 4 las gamas de artículos.)
• Ropa femenina. Burberry presentaba cada temporada de 450 a 500 diseños de prendas femeninas, que incluían prendas de exterior, géneros de punto, ropa informal, prendas a medida, trajes de baño y ropa interior. Para mantener el legado de ‘mal tiempo’ de la marca, la línea de ropa femenina se centraba tradicionalmente en la temporada otoño/invierno; sin embargo, en los últimos años, había evolucionado e incluía prendas para climas más templados. La colección de primavera/verano de 2000 llegó a incluir bikinis con el tartán de Burberry, que resultaron ser enormemente populares.
Michele Smith, responsable de la línea de ropa femenina, señalaba, “Burberry significa deporte, funcionalidad y protección; esta es nuestra herencia y a los jóvenes les gustan las cosas verdaderas y auténticas. La gabardina trinchera, por ejemplo, es Burberry cien por cien. Pero estamos también tratando de conseguir una base de clientes más amplia mediante la evolución de nuestro icono.”
• Ropa masculina. Burberry hacía frente a las necesidades de sus clientes masculinos con trajes a medida, impermeables, pantalones y camisas. La empresa ofrecía de 330 a 350 diseños por temporada, habiendo actualizado la colección que incluía un surtido más extenso de prendas con influencia de la moda del momento. De todos modos, en la colección de ropa masculina se utilizaba el tartán icono de Burberry de una manera menos evidente, ya que, tal como Stan Tucker, responsable de la línea de ropa masculina, expresaba, “Llevar un abrigo a cuadros por la calle es algo que no hace la mayoría de los hombres.”
La colección de ropa masculina se dirigía a una gama amplia de clientes. Tucker explicaba, “Nosotros somos intergeneracionales. Queremos atraer al joven de 25 años que acaba de conseguir su primer trabajo y quiere llevar algo que destaque, pero también queremos atraer al banquero de 60 años que desea calidad y un aspecto moderno y clásico, a la vez.”
• Accesorios. La colección de accesorios incluía accesorios “suaves”, como por ejemplo bufandas, chales y corbatas, y también accesorios “duros”, como por ejemplo bolsos, artículos pequeños de cuero (cinturones y carteras), zapatos de mujer, artículos de equipaje, paraguas, gafas y relojes. Tal como Pamela Harper, responsable de la línea de accesorios, explicaba, “Los accesorios son parte del sueño”; su amplia escala de precios los convierte en un punto de entrada accesible para nuevos clientes potenciales. Además, en los accesorios se obtenían márgenes más elevados que en la ropa, en parte porque estaban menos orientados a la moda y eran, por lo tanto, menos arriesgados, pero también porque no requerían ningún surtido de tallas. (Consultar el anexo 5 para obtener más datos.)
Sobre los artículos sin licencia, Burberry ejercía un control completo, desde el diseño a los proveedores, la fabricación y la distribución. Cuando se necesitaban conocimientos específicos, fuera del alcance de las competencias clave de Burberry (ej. fragancias, gafas, relojes y ropa infantil), la empresa trabajaba con empresas con licencia que diseñaban, fabricaban y distribuían los artículos con el nombre de Burberry. Los royalties de licencias, que representaban en torno al 10% de los ingresos de Burberry, se calculaban basándose en el precio recomendado de venta al público; el intervalo normal era de 13% a 12% del precio de venta al público.
Además, Bravo y su equipo habían revisado una gran parte de los antiguos contratos de licencias para frenar las inconsistencias en precio, diseño y calidad en los distintos mercados. La empresa adoptó además medidas para controlar mejor la distribución; adquiriendo empresas distribuidoras, finalizando relaciones o renegociando los contratos existentes.
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En 2002, la empresa disponía de 3.162 puntos de venta en todo el mundo, que incluían 434 centros comerciales y 2.728 tiendas especializadas. Burberry también gestionaba más de 132 establecimientos en propiedad, que incluían las nuevas tiendas de Londres, Barcelona y Nueva York. Estas tiendas se diseñaban para mostrar la gama entera de artículos, exponer la visión de la empresa y actuar como un campo de pruebas de nuevos conceptos y diseños. (Consultar el anexo 6 para obtener datos sobre la red de distribución de Burberry. Ver en el anexo 7 las fotografías de las tiendas de Nueva York y Barcelona.)
Los precios se habían incrementado para reflejar el nuevo posicionamiento de la marca; los márgenes brutos alcanzaban el 56% en comparación con el 47% del año 2000. Christopher Bailey, que había asumido el puesto de director creativo, comentaba:
Nuestro gran reto en el diseño es crear una imagen de marca coherente. El estilo de vida de un adolescente es muy diferente del estilo de una persona que viva en la campiña inglesa, del mismo modo que el estilo de vida de un banquero es muy diferente del estilo de vida de alguien que se dedique a la moda. Por lo tanto, a no ser que tengamos una visión sólida y un mensaje coherente, nos arriesgamos a perder nuestra credibilidad de marca.
La ampliación de la cartera de marcas: Burberry Prorsum
Burberry London era la marca principal de la empresa. En algunos países, la empresa también ofrecía una marca de precio más bajo, diseñada para atraer a un cliente más joven y seguidor de la moda. Por ejemplo, la línea Thomas Burberry sólo estaba disponible en España y Portugal, y las marcas Burberry Blue y Black, para chicas y chicos, respectivamente, sólo estaban disponibles en Japón.
En la gama alta, Bravo y su equipo habían decidido recientemente ampliar la cartera de marcas con Prorsum, como una manera de reforzar el nuevo posicionamiento de Burberry en el mercado de lujo. Los productos de la colección Prorsum estaban hechos a mano partiendo de tejidos innovadores y reflejaban el tipo de calidad y de detalles que se asocian a la alta costura. Bravo explicaba la presentación de Prorsum de la manera siguiente: “Necesitábamos comunicar a la gente que algo nuevo estaba sucediendo en Burberry. La idea era introducir una marca de gama alta y hacerlo de una manera acorde, colocándola en las mejores tiendas del mundo”.
Doherty añadía “La introducción de Prorsum fue nuestra manera de comunicar la idea de que Burberry era una marca con la clase suficiente para aparecer en las pasarelas junto a los grandes de la moda. Nos proporcionó la manera de mostrar nuestra nueva imagen a los periodistas del sector y conseguir editoriales para nuestras colecciones.”
Burberry organizó su primer desfile para la colección Prorsum en septiembre de 1998 durante la Semana de la moda de Londres; más tarde, sería galardonada como “la colección británica de diseño clásico” del año. A partir de esta presentación, Prorsum aparecería semestralmente en la Semana de la moda de Milán junto a otras principales marcas de lujo. “Prorsum se ha convertido en una visión moderna de nuestra empresa,” comentaba el director creativo Bailey. “Para nosotros, se trata de un laboratorio de ideas sobre las telas, las siluetas y los diseños que podemos después aplicar a otras áreas empresariales. La distribución de Prorsum es muy limitada; no está destinada a ser una marca de millones de personas, sino de personas con un verdadero interés en la moda.” (Consultar en el anexo 8 los artículos Prorsum.)
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Publicidad
Para promocionar la nueva imagen de la marca Burberry, Bravo y su equipo contrataron a un equipo de reconocido prestigio, compuesto por el fotógrafo Mario Testino, cuyo trabajo había aparecido en Vogue, The Face y Vanity Fair, el director creativo Fabien Baron y el agente publicitario David Lipman. Se asignó al trío un presupuesto de 10 millones de libras esterlinas para la creación de una nueva campaña publicitaria; la tarea era abordar la imagen convencional de Burberry, asociando la marca con una imagen más actual y consciente de las tendencias. Al mismo tiempo, “Era importante que siguiéramos fieles a nuestro legado,” comentaba Bravo. “La razón de que Mario fuera el socio perfecto, en nuestro caso, era que entendía la importancia de una marca de legado. También conocía el carácter inglés; después de todo, vivía en Londres.”
La campaña publicitaria de Testino se presentó en dos fases. El lanzamiento del primer anuncio tuvo lugar en 1998; representaba a una aristócrata británica (la modelo Stella Tenant) con prendas de calle de Burberry en un entorno exterior. (Consultar en el anexo 9 los anuncios de ejemplo.) “Me encantó la campaña inicial,” señalaba Bravo. “Todo lo que teníamos eran impermeables y, sin embargo, fuimos capaces de construir una historia que transmitía nuestros valores de marca (clasicismo, moda, diversión e ingenio) en torno a la sencilla idea de Stella posando bajo la lluvia. Había algo cómico: el candelabro colgando del árbol, los pollos y el paisaje británico.” “Stella fue una elección perfecta,” reconocía Doherty. “Era tan aristocrática, tan obvio su pedigrí; daba la impresión de que sus padres hubieran llevado prendas de Burberry.”
En el otoño/invierno de 1999, Stella Tenant tuvo por compañera a Kate Moss. Tenant había seguido apareciendo en las campañas de Burberry, en fotografías en blanco y negro, sobre motocicletas y en playas azotadas por el viento, llevando gabardinas y trajes de Burberry. Sin embargo, Moss aportó un aire diferente a las campañas de Burberry; tal como Bravo señalara acerca de una fotografía suya en la primavera de 2000, llevando un bikini con el tartán de Burberry, “la imagen ha conseguido rebajar en varios años la edad media de nuestros clientes.” (Consultar anexos 10 y 11.) Doherty añadía:
Cuando decidimos incluir a Kate en nuestros anuncios, ya éramos capaces de comunicar nuestra cara más actual, orientada a la moda. Los mejores anuncios fueron aquellos en los que las dos posaban juntas; era algo similar a la imagen de “chica buena, chica mala”. Había algo que resultaba tremendamente atractivo. No es que Kate fuera “mala”, tan sólo un poco traviesa. Stella era aristocrática, pero atractiva al mismo tiempo.
Los siguientes cinco años
En 2003, era evidente que Bravo y su equipo habían tenido éxito en darle la vuelta a la marca. Burberry no sólo se había hecho popular entre los jóvenes, sino que se había convertido en una marca de moda. Madonna y su hija habían sido recientemente fotografiadas con prendas Burberry y no era extraño ver a celebrities del hip-hop llevando pantalones, camisas, bufandas y fundas de teléfono móvil de Burberry. En 2003, el cofundador de un sello discográfico había llegado a tapizar los asientos de su Corvette rojo con el clásico tartán de Burberry.
La empresa también había recibido el Premio a la Colección de diseño contemporáneo del año, otorgado por el Consejo británico de la moda. Burberry ya había obtenido con anterioridad el premio a la Colección británica de diseño clásico del año, lo que indujo a Bravo a destacar, “No hay muchas marcas internacionales de lujo que puedan considerarse clásicas y al mismo tiempo contemporáneas. Burberry, gracias a su larga historia y al legado británico, es una de ellas.”
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A nivel personal, Bravo había consolidado aún más su prestigio como uno de los principales directivos del sector; en 2002, fue nombrada Presidente de la Moda del año por la revista Time, y durante dos años consecutivos alcanzó el primer puesto de la lista de los Premios a mujeres empresarias del Wall Street Journal Europe, otorgados a las directivas que triunfaban en entornos adversos. En 2003, el Consejo de los diseñadores de moda de América reconoció la contribución excepcional de Bravo a la moda.
Mirando al futuro, Bravo comentaba: “Hemos llegado evidentemente a un campo de juego donde se nos menciona junto a los grandes. Sin embargo, no creo que la marca haya alcanzado todo su potencial; tenemos por delante una gran labor de ‘refinamiento’. En los próximos cinco años, nos centraremos en que Burberry suba de nivel.” A este respecto, Bravo y su equipo se enfrentaban a una serie de decisiones clave.
Categorías de producto
La primera cuestión tenía que ver con las nuevas categorías de productos en las que Burberry se introduciría. Las extensiones de productos se consideraban una parte clave del plan de crecimiento de la empresa. En otoño de 2003, por ejemplo, Burberry planificó el lanzamiento de Burberry Brit, una nueva línea de perfume en un frasco con el diseño del tartán. (Ver Figura A, debajo.) Según la empresa, Burberry Brit personificaba a una mujer en la treintena, inglesa y carismática. Los gerentes de Burberry esperaban que la extensión de la fragancia tuviera la misma repercusión duradera que Chanel N.º 5.
Figura A El perfume Burberry Brit
Fuente: Burberry
La empresa estaba además en el proceso de desarrollo de su línea de ropa infantil. Otras categorías de producto en proceso de extensión eran el calzado y Thomas Burberry.
Popularidad de la marca entre los clientes que no pertenecían al público objetivo
Una segunda cuestión tenía que ver con la apropiación de la marca por parte de clientes “no objetivo”. En 2003, los artículos Burberry, tanto originales como falsificados, habían adquirido gran popularidad entre la juventud urbana y los músicos de hip-hop. Un concursante de la casa de Gran Hermano había llevado Burberry constantemente. Aunque esta afiliación de marca era considerada
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como un signo positivo de que Burberry había alcanzado el estatus de “deseable” entre la juventud, existía cierta preocupación de que esta afiliación pudiera eventualmente alienar a los clientes principales de Burberry. En esa fecha, Burberry no había hecho ninguna declaración oficial sobre cómo se planteaba manejar estas bases de clientes emergentes.
El papel del tartán
Una cuestión relacionada tenía que ver con la omnipresencia del tartán de Burberry. En los últimos años, el tartán había aparecido por doquier: en calcetines, bufandas, zapatos, sombreros, abrigos, pantalones, chaquetas, bikinis, paraguas, estuches de gafas e incluso en ropa interior. (Ver ejemplos en el anexo 12.) Aproximadamente el 10% de todas las ventas de ropa llevaban el tartán de manera destacada; el 10% lo llevaba con una variación de temporada; el 40% lo hacía de manera sutil (ej. en el forro o en el dobladillo); el 40 % restante no lo llevaba. En cuanto a los accesorios, un 60-70% de todas las ventas llevaba el tartán. Se estimaba que el 25% de los ingresos totales de la empresa procedían directamente de productos que llevaban el tartán de forma destacada. Como Bravo comentaba, “Si le muestro a alguien nuestro tartán, reconocerá que es de Burberry. La clave está en aportarle algo de espíritu.” Esto significaba gestionar la omnipresencia del tartán de una manera estratégica.
Por su parte, Bravo creía que era importante que la empresa se decantara por un uso más restringido del tartán en los años siguientes. Defendía una filosofía del “tartán oculto”, que significaba que los clientes tendrían que “buscar el tartán bajo el cuello o en el interior del abrigo.” También creía que la empresa debería vender un mayor número de artículos que no llevaran ninguna clase de tartán.
Al mismo tiempo, reconocía que había clientes que compraban Burberry expresamente por el tartán. “Tenemos muchos clientes que poseen sólo un artículo,” admitía. “También tenemos clientes que no creen que compran un artículo de Burberry a no ser que el tartán sea prominente.” Tucker añadía, “La gestión del tartán es una disciplina diaria. Todas las personas que tratan con la empresa se enamoran del tartán y quieren ponerlo en todos los artículos.”
Sostenibilidad del posicionamiento de marca
Una cuestión final tenía que ver con la sostenibilidad del posicionamiento de la marca Burberry. Como Bravo lo describía, “Hemos tenido éxito en posicionarnos justo en el medio. Estamos flanqueados por el estilo de vida, representado por Ralph Lauren, y la moda, representada por Gucci.” De todos modos, se preguntaba si iba a ser fácil continuar entre estos dos extremos del continuo a largo plazo. (Consultar en los anexos 13 a 17 las comparaciones con la competencia.)
Para complicar la situación, se daba la circunstancia de que el posicionamiento de la marca Burberry no sólo la situaba en competencia con marcas de estilo de vida y marcas de moda, sino que, como Eugenia Ulasewicz, presidenta de las operaciones estadounidenses, destacaba, “Cualquiera es ahora un competidor. Incluso el público objetivo es un competidor. La gente compra actualmente en todas partes; hay personas de altos ingresos que compran en almacenes de descuento y personas de ingresos medios que compran en establecimientos de lujo.”
En este contexto, Bravo sabía que, si bien los cinco años anteriores habían sido muy difíciles, los próximos cinco podrían serlo aún más. A este respecto, comentaba:
Nuestros problemas son actualmente muy diferentes. Hace cinco años, nuestra tarea era arreglar una marca que se había roto. Lo conseguimos y actualmente la marca Burberry está más sana que
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nunca. La tarea que ahora tenemos por delante es gestionar la popularidad de la marca, de forma que se establezcan las bases para lograr el crecimiento a largo plazo. Lo último que deseamos es convertirnos en víctimas de nuestro propio éxito. La pregunta es: ¿cómo seguimos haciendo crecer la marca sin arriesgarnos a que los clientes “se quemen”?
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Anexo 1 Datos financieros de Burberry (ejercicio finalizado en marzo)
2000 2001a 2002 2003
₤mil % ₤mil % ₤mil % ₤mil %
Ingresos Minoristas Mayoristas Licencias Total
Coste de ventas Beneficio bruto Gastos de explotación Distribución, administración y otros
Beneficios de explotación
99,1 95,8 30,8
225,7
(120,1)
105,6
(87,1)
18,5
43,9% 42,4% 13,7%
(53,2%)
46,8%
(38,6%)
9,2%
143,2 238,8 45,8
427,8
(223,1)
204,7
(139,6)
65,1
33,5% 55,8% 10,7%
(52,2%)
47,8%
(32,6%)
15,2%
156,9 288,8 53,5
499,2
(248,1)
251,1
(165,7)
85,4
31,4% 57,9% 10,7%
(49,7%)
50,3%
(33,2%)
17,1%
228,4 306,9 58,3
593,6
(261,3)
332,3
(222,0)
110,3
38,5% 51,7% 9,8%
(44,0%)
56,0%
(37,4%)
18,6%
Fuente: Datos de la empresa
aRefleja la adquisición de una empresa con licencia española.
Anexo 2 Desglose de ventas de Burberry (ejercicio finalizado en marzo)
2000 2001 2002 2003
₤mil % ₤mil % ₤mil % ₤mil %
Ventas totales Por canal de distribución Minoristas Mayoristas Licencias Por categoría de artículos Ropa femenina Ropa masculina Accesorios Otrosa Licencias Por geografía: destino Europa Norteamérica Asia Pacífico Otros
225,7
99,1 95,8 30,8
63,4 73,8 50,2 7,5
30,8
115,5 62,3 40,8 7,1
43,9% 42,4% 13,7%
28,1% 32,7% 22,2% 3,3%
13,7%
51,2% 27,6% 18,1% 3,1%
427,8
143,2 238,8 45,8
134,7 142,4 98,0 6,9
45,8
259,0 90,9 74,6 3,3
33,5% 55,8% 10,7%
31,5% 33,3% 22,9% 1,6%
10,7%
60,6% 21,2% 17,4% 0,8%
499,2
156,9 288,8 53,5
165,2 149,4 125,8
5,3 53,5
286,7 110,5 100,1
1,9
31,4% 57,9% 10,7%
33,1% 29,9% 25,2% 1,1%
10,7%
57,4% 22,1% 20,1% 0,4%
593,6
228,4 306,9 58,3
197,9 162,8 169,5
5,1 58,3
302,7 140,5 147,0
3,4
38,5% 51,7% 9,8%
33,3% 27,4% 28,6% 0,9% 9,8%
51,0% 23,6% 24,8% 0,6%
Fuente: Datos de la empresa
aOtros incluyen principalmente las operaciones de fabricación de los tejidos de Burberry y artículos varios
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Anexo 3 Evolución histórica de Burberry
La gabardina, el material impermeable y transpirable inventado por Burberry, fue el tejido de moda en las prendas de deporte de la clase alta, en el siglo XIX
Durante la primera guerra mundial, Burberry recibió el encargo de diseñar los uniformes de los oficiales del ejército británico. Sus trincheras se convirtieron en prendas reglamentarias
1924: El tartán de firma de Burberry (el patrón de cuadros “clásico” negro, blanco y camel) aparece en el forro de las gabardinas trinchera.
La consigna de la empresa en la década de los treinta: “Para la seguridad en tierra, mar y aire, no hay nada mejor que la trinchera de Burberry.”
Década de los cuarenta: Burberry entra en Hollywood: el impermeable de Burberry mantuvo a los iconos de las películas de los cuarenta, Hepburn y Bogart, a salvo del frío y la lluvia.
Década de los sesenta: Twiggy ayuda a actualizar la gabardina trinchera.
Aunque Burberry no desfiló en las pasarelas en los setenta y los ochenta, sus gabardinas trinchera resultaron ser un atuendo idóneo para el trabajo como investigador del inspector Clouseau y de Dick Tracy.
Desde Kate Moss a Jay-Z o Barbie, el tartán de Burberry es el preferido de la gente adinerada y amante de la moda.
Fuente: Investigación de Casewriter; Burberry.
1860
1900
1940
1980
2000
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Anexo 4 Gamas de artículos (únicamente de la marca Burberry London)
Ropa femenina
Ropa masculina Accesorios Artículos con licencia
Prendas de exterior Prendas de exterior Bolsos Fragancias Géneros de punto Prendas informales Sombreros Gafas Prendas informales Prendas a medida Zapatos Relojes Prendas a medida Ropa deportiva Cinturones y carteras Ropa infantil Trajes de baño Equipaje Ropa masculina a medida Ropa interior Artículos ‘grandes’ de cuero Paraguas Paraguas Pañuelos de seda Pañuelos de seda Zapatos Zapatos Corbatas Corbatas
Fuente: Informes de la empresa
Anexo 5 Accesorios principales de Burberry (Ventas, como porcentaje de las ventas totales de accesorios; ejercicio finalizado en marzo. Incluye únicamente la marca Burberry London.)
Fuente: Adaptado de Colonna et al., “Burberry. Bursting with Potential,” Merrill Lynch, 16 de septiembre de 2002, p. 17.
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Anexo 6 Red de distribución de Burberry (ejercicio finalizado en marzo)
2000 2001 2002 2003 Red de mayoristas (N. º de puntos) EEUU 186 352 414 Europa 2.455 2.145 1.779 Asia 184 175 168 Total 2.825 2.672 2.361 N/D Red de minoristas Establecimientos principales -- 1 1 4 Establ. gestionados directamente 45 33 40 43 Concesiones 6 6 10 62a Tiendas de diseñadores/fábricas 14 17 18 23 Total 65 57 69 132
Fuente: Adaptado de Colonna et al., “Burberry. Bursting with Potential,” Merrill Lynch, 16 de septiembre de 2002, p. 29.
aIndica los puntos añadidos gracias a la adquisición de distribuidores.
Anexo 7 Establecimientos emblemáticos de Burberry
Fuente: Burberry.
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Anexo 8 Marca Prorsum de Burberry
Fuente: Burberry.
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Anexo 9 Publicidad de Burberry con Stella Tenant (Primavera de 1998)
Fuente: Burberry.
507-S05 Burberry*
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Anexo 10 Publicidad de Burberry con Kate Moss (Otoño/Invierno de 2000)
Fuente: Burberry.
Burberry* 507-S05
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Anexo 11 Publicidad de Burberry (Tenant y Moss, debajo), Primavera/Verano de 2003
Fuente: Burberry.
507-S05 Burberry*
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Anexo 12 El tartán de Burberry en una selección de artículos
Fuente: Burberry.
Burberry* 507-S05
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Anexo 13 10 primeras firmas mundiales de artículos de lujo ( cuota de mercado en ventas, 2001)
Firmas 2001 LVMH 14,4% Polo Ralph Lauren 9,1% Richemont 6,4% Burberry 5,2% Gucci Group 4,4% Swatch Group 4,3% Chanel 3,7% Giorgio Armani 3,5% Rolex 3,2% Tiffany 3,1%
Fuente: Adaptado de las estimaciones de Merrill Lynch, basadas en los ingresos agregados y consolidados de las 100 primeras firmas de artículos de lujo.
Anexo 14 Venta de accesorios y prendas de las primeras marcas de lujo (2001; Ventas de marcas de Burberry, Hugo Boss; Ventas mayoristas de Polo Ralph Lauren; ventas consolidadas en el resto de firmas; en EURmn.)
EUR(mn) Cuota de mercado estimada Accesorios
Louis Vuitton 2.640 23% Gucci Division 1.394 12% Hermes 945 8% Coach 705 6% Prada 513 4% Ferragamo 507 4% Polo Ralph Lauren 484 4% Burberry 445 4% Chanel 356 3% TOD’s 319 3%
Prendas
Polo Ralph Lauren 3.621 9% Hugo Boss 1.072 3% Burberry 988 3% Max Mara 950 3% Giorgio Armani 661 2% Ermenegildo Zegna 474 1% Chanel 356 1% Versace 283 1% Gucci Division 255 1% Escada Brand 245 1%
Fuente: Adaptado de Euromonitor, Merrill Lynch.
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Anexo 15 Estudio de precios de prendas de vestir (en US$; los datos de Burberry reflejan únicamente los precios de la marca Burberry London.)
Burberry Banana Republic
Brooks Brothers
Emporio Armani
Hugo Boss
Ralp Laurent
Ropa femenina Pantalones de lana negra 340 98 128 218 335 198 Pantalones informales algodón 170 68 78 188 125 75 Falda de moda 220 98 98 228 270 125 Blusa de algodón 195 68 60 -- 165 190 Traje pantalón 845 266 326 806 695 525 Vestido negro 650 148 168 498 495 -- Gabardina trinchera 950 -- 168 -- -- 245 Abrigo de lana 950 228 428 598 930 425
Ropa masculina
Camisa Polo 70 45 45 108 59 53 Camisa de vestir 150 68 50 148 75 98 Traje 895 416 798 895 795 913 Gabardina trinchera 825 -- -- 228 595 -- Abrigo de lana 895 198 598 895 695 895 Suéter de lana 250 60 80 348 185 145
Fuente: Adaptado de Bear, Stearns & Co. (2002), basado en visitas al azar en establecimientos de Londres y Nueva York.
Anexo 16 Estudio de precios de accesorios (en US$; los datos de Burberry reflejan únicamente los precios de la marca Burberry London.)
Burberry Coach Gucci Hermes Ralph Lauren
Prada
Accesorios Bolso de cuero 495 298 790 4.000 -- 895 Bolsón icono/logo 395 258 625 4.000 -- 550 Pañuelo de seda (femenino) 210 38 250 250 40 -- Pañuelo de lana 100 58 225 -- 75 225 Corbata de seda (masculina) 110 -- 125 108 -- 118 Reloj de mujer 325-650 150-395 495-995 -- --
Fuente: Adaptado de Bear, Stearns & Co. (2002), basado en visitas al azar en establecimientos de Londres y Nueva York.
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Anexo 17 Gasto en publicidad (2002E); selección de firmas de moda
EUR(mn) % de facturación
Anne Klein 13 4% Burberry 98 3% Giorgio Armani 72 6% Gucci Division 111 6% Hermes 83 6% Hugo Boss 79 7% Louis Vuitton 169 6% Polo Ralph Lauren 100 4% Prada Group 122 7% Yves Saint Laurent Couture 32 25% Promedio 70 8%
Fuente: Adaptado de Colonna et al., “Burberry. Bursting with Potential,” Merrill Lynch, 16 de septiembre de 2002, p. 38.
